UNIVERSIDADE FEDERAL DE

VIÇOSA
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E
MECÂNICA
EPR 312 – Gestão Estratégica e Organizacional
EPR312 - TER:16-18 / SEX 10-12

Estrutura Organizacional
Existem vários diferentes tipos de estruturas organizacionais, que podem ser encontradas na
maioria das organizações, geralmente são combinadas a fim de adaptar-se melhor as necessidades
de cada organização.
Em Cury (2005), há a indicação de que as estruturas organizacionais mostrarão como a
organização será comandada – se funcionalmente (por funções), se linearmente (por unidade de
comando) ou se será a mistura dos dois, com o conceito de linha-staff (por funções e por
hierarquias). As estruturas organizacionais definem estas linhas de comando para a organização
como um todo, e não para departamentos específicos.
ESTRUTURA LINEAR
Segundo Cury (2005), esta estrutura pode ser representada por uma figura similar a uma
pirâmide mostrando, de forma bem clara, a unidade de comando e o princípio de escalonamento
hierárquico. Entende-se por unidade de comando que a chefia é a fonte exclusiva de autoridade e a
hierarquia como uma ordenada distribuição dos poderes com subordinação sucessiva de uns aos
outros, ou seja, é uma série contínua de graus ou escalões na qual cada indivíduo recebe ordens de
seu chefe.

Figura 3. Estrutura linear ou militar

Fonte: Cury (2005)
Ainda em Cury (2005) se faz possível estabelecer as vantagens e desvantagens da estrutura
linear:
Vantagens Desvantagens
Aplicação simples Desfavorece a especialização
Fácil transmissão de ordens e recebimento de Rigidez de organização
informações
Definição clara dos deveres e respondabilidades A direção fica sobrecarregada
Decisões rápidas Demanda pessoas excepcionais na chefia
Fácil manutenção da disciplina Desfavorece o espírito de trabalho em
equipe
Baixo custo de administração Centralização excessiva
Quadro 1. Vantagens e desvantagens de uma estrutura linear.
 Fonte: Elaborado a partir de Cury (2005)
Segundo Chiavenato (2003) trata-se de uma forma estrutural bastante simples e antiga com
origem na organização eclesiástica dos tempos medievais nos antigos exércitos (com linhas diretas
e únicas de autoridade e responsabilidade entre superiores e subordinados. “A estrutura linear é de
larga aplicação nas organizações burocráticas e com alto grau de formalismo.” (CURY, 2005)

Figura 4. Estrutura linear ou militar

Fonte: Chiavenato (2003).
ESTRUTURA LINHA-STAFF
De modo geral, a organização linha-staff é um estilo organizacional criado para acolher as
necessidades das empresas. Segundo Cury (2005), esta estrutura é similar à linear, simples e de alta
gerência forte e decisória, porém com um órgão diferente que serve de assessoria para facilitar os
desfechos das decisões e ajudar a concluir os trabalhos com qualidade e eficiência.

Figura 5. Modelo genérico de estrutura linha-staff.

De forma geral as atividades de linha e assessoria não tem funções de comando e são atividades
de aconselhamento, análise, estudo e outras que possibilitem liberar suas chefias imediatas, para
que estas possam melhor desempenhar suas tarefas. De acordo com Cury (2005), este tipo de
estrutura distingue-se da estrutura linear pela existência de órgãos de staff junto aos gerentes de
linha. O mesmo autor afirma que esta estrutura possui órgãos com o intuito de assessorar e
aconselhar o executivo ao qual estão ligados. Com esse recurso, a organização não precisa mais
contratar chefes excepcionais, o que é cada vez mais raro nas complexas sociedades atuais, de
grandes e complexas organizações, sempre em mudança.
A estrutura staff-line (ou linha-staff) apresenta como características o poder dos dirigentes em
dispor, em todos os níveis e conforme a necessidade da organização, de um órgão de estudos,
pesquisa, informações, etc., intitulado staff com a finalidade de prestação de serviço, o staff exerce
somente autoridade de ideias, com exceção quanto ao pessoal de sua estrutura interna, que é
integral, ainda que hajam duas fontes de autoridade, somente uma a dos chefes de unidades de linha
se projeta diretamente sobre cada empregado, cada empregado recebe ordens de um único chefe
imediato e o staff pode ser unipessoal, multipessoal, com estrutura em linha ou colegiado. (CURY,
2005).

Figura 6. Modelo genérico de estrutura linha-staff.

Este modelo de estrutura apresenta, como todos os outros, vantagens e desvantagens:
Vantagens Desvantagens
Facilita a participação de especialistas em Demanda maior habilidade de coordenação
qualquer hierarquia para as orientações que emanam do staff
Possibilita melhor controle As sugestões podem ser confundidas com
ordens
Permite à organização a capacidade de se Os ocupantes de postos staff podem usurpar a
adaptar mais facilmente às suas necessidades autoridade do chefe que auxiliam
Utiliza um maior grau de divisão do trabalho Aqueles que executam as tarefas podem se
insurgir contrariamente às sugestões do staff.
Promove uma maior eficiência
Quadro 2. Vantagens e desvantagens de uma estrutura staff-line.
Fonte: Cury (2005)

Figura 7. Modelo de estrutura linha-staff.

Fonte: Cury (2005)
ESTRUTURA FUNCIONAL
É um tipo de estrutura que privilegia a separação dos departamentos por funções permitindo o
trabalho de especialistas. Empresas de pequeno e médio porte, por suas definições de tarefas
simples e nas quais a hierarquia é bem centralizada, tendem a utilizar tal estrutura, ou seja, cada
departamento, pela natureza de suas funções, deve resolver os seus problemas específicos e
gerenciar as suas atividades diárias. Para Cury (2005,) a estrutura funcional objetiva desenhar um
sistema para maximizar a eficiência numa organização.
Qualquer organização pode ser dividida numa sequência de funções ou operações principais.
Esta estrutura permite aos funcionários que desempenham funções ou processos de trabalho
semelhantes ou ainda que aplicam conhecimento e habilidades similares.
Para Maximiano (2004), nessa estrutura, pode-se inserir os funcionários que desempenham
funções ou processos de trabalho semelhantes ou ainda que aplicam conhecimento e habilidades
similares, sob uma mesma direção (aqueles que atuam em vendas, no departamento de vendas; os
que trabalham com finanças em um departamento de finanças e aqueles que atuam na produção em
um departamento de produção, e assim por diante).

Figura 8. Transformação de funções em departamentos de uma estrutura funcional em uma empresa genérica.
Fonte: Maximiano (1986).
Para Cury (2005), é uma estrutura normalmente utilizada por unidades de negócios de pequeno
porte com uma linha de produtos limitada (para aumentar a eficiência de seus processos, porém
pode ser utilizada por unidades de negócio maiores pois apresenta como vantagem a facilidade de
supervisão (cada profissional especialista atua apenas na área que supervisiona).
Trata-se de uma estrutura muito utilizada e, geralmente, faz com que funções como marketing,
finanças, materiais, RH, atendam a um supervisor que cuida diretamente de cada área específica.
Para Cury (2005), uma estrutura funcional é uma forma de departamentalização que privilegia as
pessoas engajadas em uma atividade funcional (sejam pessoas ligadas ao marketing eem uma
função ou outras quaisquer) estejam alocadas numa mesma unidade. Tal abordagem pode se revelar
muito eficiente em pequenas empresas (ou empresas com uma linha de produtos limitada) pois
torna a utilização dos recursos mais eficiente. O mesmo autor afirma que há uma grande vantagem
na estrutura funcional, a facilidade de supervisão, pois cada profissional, ligado à área funcional de
atuação, necessita ser especializado apenas onde atua. Mas, para Rocha (1995), as vantagens da
estrutura funcional concentram-se no aperfeiçoamento e especialização promovendo a cooperação
e o trabalho em equipe, o que favorece uma maior economia de recursos para a empresa. Porém,
Cury (2005) afirma existirem desvantagens: a difícil aplicação do modelo (requer maior habilidade
gerencial), e uma coordenação mais complexa (de difícil manutenção da disciplina,
compartilhamento do controle e dificuldade para formar chefes administrativos) que acaba
elevando os custos.
Para Chiavenato (2003) o cenário adequado para uma estrutura funcional apresentar um
desempenho superior se dá face às circunstâncias estáveis e de pouca mudança e que se sobressaiam
as tarefas rotineiras.
O modelo funcional, para Maximiano (2004), não é exclusivo das organizações incipientes
ou de pequeno porte. Grandes empresas também o adotam (Figura 4), quando apresentam os
seguintes fatores:
• Pequena diversificação tecnológica ou de produtos (há poucos
produtos ou todos são fabricados usando pequenas variações tecnológicas).
• Distribuição e venda dos produtos pêlos mesmos tipos de canais.
• Execução das operações numa única área..
• Ambiente externo estável (consumo, fornecimento e concorrência
relativamente constantes).
 PRESIDÊNCIA

DIRETOR DIRETOR DIRETOR DIRETOR

INDUSTRIAL COMERCIAL FINANCEIRO ADMINISTRATIVO

PRODUÇÃO VENDAS CONTABILIDADE PESSOAL

MANUTENÇÃO ASSISTÊNCIA CUSTOS COMPRAS

ENGENHARIA DISTRIBUIÇÃO CONTAS SERVIÇOS

Figura 9. Organização funcional de uma grande empresa.

Fonte: Maximiano (2004)
Algumas das principais características do modelo funcional nas grandes organizações são
as seguintes:
 A diretoria tem pleno controle dos destinos da empresa e a segurança de a açao
ser coordenada em direçao aos objetivos gerais.
 A distribuição de responsabilidade é clara, bem como são nítidas as linhas de
subordinação.
 Há pequena probabilidade de confusão. Há economia no número de gerentes.
 O clima favorece a concentração de especialistas e o desenvolvimento de
conhecimentos.
 Há grande probabilidade de que as áreas funcionais venham a ser eficazmente
administradas; novas técnicas podem ser absorvidas e aproveitadas.
 Alguns problemas surgem se a empresa alcança tamanho considerável. O
tamanho pode conduzir à criação de mais camadas funcionais e mais cargos
especializados. Pode haver também o risco de distanciamento dos objetivos gerais da
empresa (MAXIMIANO, 2004).
Pode-se também usar o critério funcional sucessivamente, organizando cada uma das
funções, seguindo o mesmo princípio, que é o de dividir o trabalho de acordo com as operações
principais. Num departamento de compras, por exemplo, é preciso efe-tuar as aquisições,
receber e conferir as mercadorias, estocá-las e entregá-las para serem usadas. Organizando o
departamento de acordo com essas funções, o resultado é uma estrutura similar à que está na
Figura 10.

GERÊNCIA DE
SUPRIMENTOS

IMPORTAÇÃO MATÉRIAS GESTÃO DE

PRIMAS ESTOQUES

.
Figura 10. Organização de uma área de compras segundo o critério funcional
Fonte: Maximiano, 2004
 Cury (2005), portanto, avalia as desvantagens que advém do uso da estrutura funcional (e que
pode elevar seus custos):
1. Ser de difícil aplicação;
2. Requer enorme grau de coordenação;
3. De difícil manutenção da disciplina e da divisão de controle;
4. Dificuldade na formação de chefes administrativos.
SOBRE A DEPARTAMENTALIZAÇÃO
A departamentalização, dentro de uma empresa, pode ser esboçada por meio de um
organograma e, segundo Stoner & Freeman (1999), é possível definir a empresa com “diagrama da
estrutura de uma organização, mostrando as funções, os departamentos ou as posições na
organização, e como esses elementos se relacionam”. Um organograma, para Lacombe & Heilborn
(2007), é uma representação gráfica simplificada da estrutura organizacional de uma instituição,
especificando os seus órgãos, seus níveis hierárquicos e as principais relações formais entre eles.
Segundo Rocha (1995) a departamentalização é resultado do crescimento de uma empresa
devido à sua finalidade em proporcionarmeios que sustente seu crescimento de maneira
racionalbuscando diminuir a tendência de aumentar a complexidade das relações entre suas
funções. Já, Oliveira (2006) busca abordar a departamentalização sob a ótica dos critérios de
homogeneidade, das atividades seus correspondentes recursos (humanos, materiais, financeiros e
equipamentos) dentro da unidade organizacional. Cury (2005) procura abordar o mesmo tema
observando diferentes perspectivas (duas): de que o processo se configura à divisão do trabalho (em
função das especializações existentes), bem como ao agrupamento de funções homogêneas.
Para Araújo (2008), a departamentalização é uma maneira sistemática na qual são agrupadas
atividades em parcelas organizadas por meio de um critério específico de forma que haja
adequação da estrutura organizacional à dinâmica da atividade a ser realizada pela empresa. O
autor lista um conjunto de critérios que devem ser seguidos:
1. Aproveitar a qualificação dos profissionais permitindo que haja maior eficiência no
trabalho;
2. Maximizar a utilização dos recursos disponíveis agrupando-os, segundo às necessidades,
em cada atividade disponível;
3. Aperfeiçoar os controles na estrutura organizacional;
4. Estimular os esforções de coordenação entre as funções;
5. Focalizar a descentralização por meio do estímulo à delegação de autoridade e
responsabilidade;
6. Formular e reformular a estrutura organizacional de maneira a permitir uma melhor
adequação ao ambiente no qual a organização está inserida;
7. Minimizar conflitos. A estrutura organizacional deve buscar o aumento de eficácia e
eficiência da organização de forma a beneficiar toda a organização
Variações do tema
O modelo funcional básico aparece, de uma forma ou de outra, na maioria das anizações,
como maneira de dividir o trabalho entre os departamentos que ficam o abaixo do
administrador principal. Dentro de cada um desses departamentos pode-se usar o mesmo
critério funcional (como foi o caso do departamento de suprimentos) ou outros critérios:
produto, fases, clientes, territórios, disciplina e período. (MAXIMIANO, 2004)
1. Organização por produto
Este nome para a estrutura é, geralmente utilizada, por muitos autores com a denominação de
estruturas de produto ou unidades empresariais estratégicas. “As divisões podem ser
organizadas de acordo com cada produto, serviço, grupo de produtos, projetos ou programas
principais, divisões, negócios ou centros de lucro” (DAFT, 2006)
 Segundo Oliveira (2006), os produtos e/ou serviços da unidade de negócios são agrupados
por características semelhantes podendo ter como vantagens a facilidade de coordenação de
resultados, a alocação de capital especializado, a utilização máxima da capacitação dos
recursos (principalmente humanos por meio de seu conhecimento especializado) além de
limitar as responsabilidades a um produto ou serviço. As desvantagens, abordadas pelo mesmo
autor se apresenta na forma de dificuldade de coordenação (no momento de serem
estabelecidas políticas gerenciais) e a duplicidade de atividades (o que pode elevar os custos).

Figura 11. Departamentalização por produtos

Fonte: Oliveira (2006).

Já Maximiano (1986), afirma que quando uma empresa trabalha com vários produtos, que
exigem tratamentos diferentes no que diz respeito aos processos de fabricação ou
comercialização, uma alternativa frequentemente usada consiste em criar departamentos
específicos para cada um deles, ou então agrupá-los em linhas de produtos similares. Esta
alternativa pode ser usada tanto em empresas industriais quanto comerciais.
B. Organização por fases ou processos
Dentro da função de produção das empresas industriais, outra alternativa é a criação de
departamentos que têm responsabilidade sobre cada um dos estágios pelos quais passam os
materiais até se transformarem no produto final.

Figura 12. Departamentalização por fases ou processos em uma empresa genérica

Neste caso, os indivíduos e equipamentos que eles utilizam são agrupados em função de
sua posição na sequência dos estágios que foram definidos pela administração.
C. Organização por cliente
Assim como a organização por produto era a opção a ser feita quando houvesse distinções
marcantes entre os produtos, a diversificação dos clientes é o fator que determina a escolha da
organização por cliente.
 Figura 13. Departamentalização por clientes em uma empresa genérica.
Fonte: Oliveira (2006).
O volume de compras, a intensidade e frequência do atendimento exigido, e outros
fatores, diferenciam os clientes uns dos outros. O ponto extremo da organização por cliente é
a criação de um departamento para cada cliente, ou, pelo menos, para cada um dos clientes
mais importantes, que respondem por uma parcela significativa do volume total de trabalho
ou do faturamento da organização. Agências de publicidade e empresas que comercializam
computadores costumam empregar esta opção, onde cada cliente é uma conta.

Figura 14. Divisão por clientes em uma agência de marketing e publicação genérica.
D. Organização territorial
A alternativa da organização territorial, como um desdobramento do critério funcional de
departamental izaçâo, deve ser considerada quando os clientes cobremáreas geográficas muito
extensas e é possível fazer algum tipo de agregação por proximidade física.

Figura 15. Departamentalização territorial de uma empresa genérica

Fonte: Oliveira (2006)
Neste caso, cada unidade de agregação corresponde a um território e constitui um
departamento operacional que está sob a responsabilidade de um gerente.
E. Organização por projetos
Para Oliveira (2006), esse tipo de estrutura organizacional demanda um esforço por se
adequar às exigências de mercado através da elaboração de diversos projetos temporários, ou
seja, a empresa a partir de determinado projeto, investe em inovação e customização para reter
clientes. Com um alto grau de flexibilidade, esta estrutura é bem adaptável às mudanças, além
de promover a iniciativa e difundir o conhecimento em cada grupo que geralmente sabe do
que realmente se trata todo o projeto.

Figura 16. Departamentalização por projetos de uma empresa genérica

Fonte: Oliveira (2006)
Este modelo de estrutura apresenta, como todos os outros, vantagens e desvantagens:
Vantagens Desvantagens
Permite alto grau de responsabilidade do grupo com Uma gestão inadequada do projeto pode
o projeto; gerar a situação de recursos ociosos ou
mal empregados.;
Possibilita alto grau de conhecimento, por parte dos A ausência de um sistema adequado de
envolvidos, nos trabalhos do projeto; comunicação e tomada de decisão na
Maior versatilidade e adaptabilidade frente ao medida em que cada grupo dedica-se ao
desenvolvimento dos trabalhos. seu projeto
Permite melhor atendimento ao cliente do projeto e o
cumprimento de prazos e orçamentos.
Quadro 3. Vantagens e desvantagens de uma estrutura por projetos.
Fonte: Oliveira (2006)

F. Organização matricial
A departamentalização matricial tem aspectos semelhantes à de projeto, com uma exceção
principal: o gerente de projeto não tem autoridade de linha sobre os membros da equipe. A
autoridade do gerente de projeto é sobreposta aos vários departamentos funcionais, dando a
impressão de uma matriz, constituindo assim uma dupla linha de autoridade e comunicação.
Ou seja, segundo Oliveira (2006), este é um caso no qual existe uma sobreposição de dois ou
mais tipos de departamentalização sobre uma mesma pessoa, dada pela fusão da estrutura
funcional com projetos.
 Figura 17. Departamentalização matricial em uma empresa genérica.
Fonte: Oliveira (2006)
A abordagem matricial permite a existência de uma hierarquia que responde rapidamente
às mudanças em tecnologia. Esta é a principal razão pela qual pode ser encontrada em
organização de orientação técnica ou em organizações com projetos de construção complexos.
O desenho desta estrutura visa encontrar um equilíbrio razoável entre o objetivo a longo prazo
da divisão funcional (especialização técnica) e o objetivo a curto prazo (o projeto) (Na prática,
indivíduos de diferentes funções podem estar simultaneamente ligados a sua função
especializada e contribuindo em um ou mais projetos).
Este modelo de estrutura apresenta, como todos os outros, vantagens e desvantagens:
Vantagens Desvantagens
Maior aprimoramento técnico da equipe de trabalho O risco da dupla subordinação gerando
um clima de ambiguidade de papéis e
relações
Maior coerência e adequação na coordenação da A probabilidade de conflitos de interesses
equipe de trabalho. entre chefes funcionais e de projetos.
Maior desenvolvimento das pessoas bem como das
especializações
Utilização mais adequada dos recursos disponíveis
bem como o cumprimento de prazos e orçamentos.
Quadro 4. Vantagens e desvantagens de uma estrutura matricial.
Fonte: Oliveira (2006)
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