environment

analysis industry

-
Industry
A indústria é de empresas que produzem produtosiservicos que
grupo
um

E a
sãw essencialmente
iguais segunda camada do ambiente empresanial sendo

.
,
que temos como exemplo a industria automorele a indistria das companhias ae

-
reas
.
setores sãw de indústrias imercadosprincipalmente
grupo amplo
os um

,
,
em serrigos públics como por exemplo o setor da saide co setor da educação

.
,
um mercado é um de consumidores de um certo produtolservigo
grupo
essencialmente igual como por exemplo um mercado
geográfico específico

-omer
,
cado dos carros de exo na Alemanha

Industry analysis
Defining industry
L Problemas a
definir uma indústria
,
indústria não
definida nem demasiado ampla nem demasiado
pode ser
estreitamente demasiado ampla
significa incluir demasiados atores na analise
:
,
cerando que esta fique sem sentido demasiado estreita significa que se vai ex
a

-
importantes
;
cluir concorrentes
.
cadeia de valor ampla de uma indistria deve ser considerada
:
diferentes
indústrias openam em partes da cadeia de valores Isistema de valores
diferentes

,
separadamente estados
logo devem ser analisadas isto e os
diferentes numa cadei

-
,
,
de valores devem tratados industrias
a ser como
diferentes
.
das indústrias dere seravaliada sa
diferentes niveis tais como di
Maioria -
,
ferentes geognafias dos produtos Iprodutos Assim
mercados ou mesmo
segmentos as
.
,
,
forcas competitivas diferentes pana são estes tipos de
segmentos imercados jaque
,
tem
diferentes compradores fornecedorese barreinas logo e importante perceber ate
,
,
mercados sãw nacionais
que ponto èque os e
globais e que os
segmentos ciferem
The competitive forces
o
esquema das 5
forças de Porter ajuda na analise industrial e
ajuda a

identificar a atratividade de uma industria no

que toca a 5
forcas competitivas
.
Pana Porter onde estas 5
forgas forem fortes nãw è atrativo competir la visto
,
,
que os lucros diminuem
.
L
forcas competitivas de Porter
.5
competitive rivalry
threat
of entry
threat
.

of substitutes
powuer of buyers
powuer of suppliers

A rivalidade entre os competidores existen

tes é o centro da analise cas 5 forcas numa in

-
distria Esses competidores saw os incombents mais

,
propriamente são
onganizações com os mesmos
gru

-
Dos de consumidores e com produtos iservicos seme

-
Chantes Assim quanto mais ha rivalidade entre com
.
,
petidores pior è pana as empresas
.
,
L Fatores que rivalidade dos competidores
definem a

balance quando os competidores tem praticamente o mesmo ta

:
competitor

manho pode haver um aumento da rivalidade ponque rão estar sempre a tentar su

-
,
penar os outros eogo em industrias menos competidores ha apenas uma ou was
,
,
empresas a competir
.
taxa de creicimento da industriaem situagões em que ha grandes
crecimen
tos onganizaco
pode crescer com o mercado mas que ha em situacues .
em
,
uma
,
um deolinio do crecimento qualquer crescimento que possa haver devese arivali
,
cade à resistência
e
feroz
.
high

fixed costs indústrias em que

ha custos fixos elerados a rivalidade é
:
,
maiorAssim as empresas ro tentar espachar os sees custos aumentando os sevs
.
,
volumes preaos incentivando os ses competidores a o mesmo e des
fazer
-cortam
-
,
dentro ca industria
poletando guernas de precos
cogo toda a
gente rai
sofrer com
,
isto
.
exit barriers existem estas altas barreinas de saida que aumentam
high a
:
rivalidade nas indistrias Vai haver um excesso de capacidade a persistir
eogo as
,
empresas rãw estar constante a cutar pana manter a market share
.
pouca

nos commodity markets onde os produtos iserrigos sãw

diferenciaçã
pouco diferenciados rivalidade aumenta ponque nãw ha muito que lere consumi
,
a o
,
mudar entre competidores ha para competir é
dor a eaúnica forma
que no prego
.
Perceber o
quao facil é entrar numa indistria
influencia o
graw
de com
petigar seja quanto ameaca de
,
ou maior
for a empresas entrar pior èpana as

,
,
quejá encontram nessa
se industria Uma industria atrativa tem muitas barrei

-
-
ras pana a entrada denovas empresas pana assim diminuirem a ameaca de

,
novos competidores As barreinas pana entrar saw os obstaculos que devem ser ve

.
trapassados pelas novas entradas se querem competir nessa indistria

L Importantes barreinas de entrada

escala e experiência partir do momento em que as empresas ja

:
a que
estaram na indistria
atinger a producão de grande escala é dificil pana as
outnas que entram
conseguirem alcanga logo ate
atingirem este ponto inão

-cas,
ter altos custos por unidade
.
acesso

a distribuici muitas indústrias de manu

fornecedores
ou canais de
:
fatura tém controlo sobre os
fornecedores elou sobre os canais de distribuição o

,
que pode acontecer devrido a serem donos ou mesmo ca cealdade dos consumido
rese
fornecedores
.
retaliação espenada necessidade de estar preparado pana retaliar
:so
a se

com as empresas ja existentes è jo o suficiente pana desencorajar a entrar no

mercado Essas retaliaqoes podem acontecer atraves de de
~

de pregos
guernas ou mar

.
,
de um produto lserrigo
keting blitz pequeno mas intensivo

.
-marketing
ovaçoo do governo as restricoes legais na entrada varia desde
:
legislação

proteques das patentes ate às regulacoes dos mercados atraves da intervençior

-

as
,
do
governo
No entanto seo
governo remover esta proteça as onganizações rão
ficar
.
,
,
vulnenáreis às
novas entradas
.
diferenciaça promovermos um produto lservigo com um maior valor de
:se
perceçov que o do competidon conseguimos reduzir a ameaca de entrada ponque
,
,
aumentamos a lealdade do consumidor
.
Os subtitutos sãw que oferecem um beneficio
aqueles produtos servigos simi
car pana os ses donos eos que temtambem fungoes similares mas que tem nato
-
,
,
,
rezas diferentes Conseguem produtos à diminuir a procura de um tipo particular de
.
medica queo consumidor troca de alternativassendo que sõo risco da substituiçao
,
consegue fazer com que haja uma mudança nos precos dessa indistria ou seja
,
,
nav é preciso haver mesmo substituiao pana que se mude os pregos Assim quanto
.
,
de substituião menos atrativae a indistria
maior
for a ameaca
,
L Importante ter em consideracar

efeitos fora da indústria os substitutos podem vir da parte de

fona da in
-
:
 certa empresa e now devem
distria de uma ser
confundids com ameaças de
competidores de centro da industria Assim gestores
derem ter em consideragow

-
,0s
as restrigões e podera de da indistria
as ameaças que vir
fora

.
indices

de pregos Idesempenho se um substituto tem um preco superior con

-
tinua a ser na mesma uma ameaça uma rez que vaiter vantagens de desem

-
,
penho que os consumidores poderão valorizar seja now interessa simplesmen

,ou
,
te sõ o preço
.
benefícios da inovacio
:
se o substituto
for mais inovador a satisfaçao do

,
consumidor iná ser maior
.
os compradores sãw os consumidores imeciatos de uma
onganização

,
mas now necessaramente últimos consumidores Se estes compradores tiverem
os

.
poder podem procunar os pregos baixos ou melhoramentos no produtolservico

,0
que pode diminuir os euoros
.
LFatores que aumentam o poder do comprador

compradores concentrados onde muitos consumidores de dimensor

grande
:
são a maioria das vendas de empresa , seja sev poder aumenta
ou
uma
,o
.
low
switching costs quando os consumidores
conseguem trocar
facilmente
:
de um
fornecedor pana outro significa que tém uma boa posição para a negoci

-
ação e
conseguem pressionar os
fornecedores que estao desespenados pelo sev negócio

.
Ameaça de competiga por parte do compradorseo compracortiver ca
pacidade de se fornecer a si próprio ou se tiver possibilidade de o fazer normal

.
,é
mente poderoso
.
,
poucos evoros por parte do compracor quando esta sob pressor pana aU

mentar os evoros
.
pouco

impacto na qualidade bode reduziros custos sem ciminuir a qualidade

-
os
fornecedores são aqueles que fornecem à
organizaçoo aquilo que cla
Se estes
precisa pana produzir um produtol servico forem poderosos podem reduzir
.
os euoros de uma
onganizaçoo
.
L Fatores que aumentam o poder dos
fornecedores
,
concentrados quando
fo r n e c e d o r e s
são apenas uns produtores que cominam
os
fornecedores cogo os fornecedores tem mais poder do que os compradores
.
,
 high switching dispendioso mover ce um fornecedor
costs se
for pana outro

,
:
entã o comprador torna dependente e fraco lock

-in.
-strategic
-se
competition threat os fornecedores conseguem aumentar o sev po
supplier

:
der quando puderem cortar os compradores que estao a ser usados como interme

-
diáros
.
complementors and network effects
uma
organizaçoo complementar é considerada como tal se realgar a

atratividade de
sua
negócio pane os consumidores e fornecedores

.
No lado da procuna da procura um consumidor valo

-complementares
-se
uma certa empresa e tiver outro produtolservigo de
rizar um produtolservia de
outna empresa que se
consiga complementar com esse ento o consumidor tem
uma relaca de complementandade com essas empresas Por exemplo a Apple

,
.
,
tem de ter
fornecedores de apps a criar a sua estratégia umavez
em atença os

,
que os consumidores valonizam Apple por terem aguele tipo de aplicações a

.
Por outro Cado da
oferta da oferta onganização e
,o
-complementares
-uma
atrativa
complementar em relaçao um
fornecedor é mais para fornecedor a o
,se
outna Por
fazer lá a
entrega se
fizer numa empresa especifica exemplo a
Boeing
.
,
investir em melhoraments para
prefere se for logo das mesmo quese empr sa

,
jam competidores
.
Existem network
effects numa indústria quando um consumidor de um oer

.
to produtolservigo tem um efeito
positivo na valorização do produto por parte de
outro consumidor seja
quanto mais consumidores usarem o produto meehor e
,
,
,
ou

para toda a gente no network dos consumidores Estes

conseguem fozer com que
.
indistria atrativae estruturada barreinasa entrade
uma com
consigater baixa
rivalidade poder sobre e os compradores de modo a que os
que entram eos rivais
,
now
consigam competir com outnas empresas com
grandes networks
.
Implicações das 5 forgas
os saw mais do que
objetivos fazer uma lista das forcas e
das 5
forgas
cos
fatores que doo a clas etambem determinarse a indústria è boa para com
,
petir ou now da indústria se ha possibilidade de estratégias gerir
-e
-atratividade
em relaçor a essas
forças pana obter rantagem competitiva
.
L Implicações

industrias entrar Isair identificar qual a atratividade das ciferen

?:
Quais
-
tes indistrias uma
rez que estas são atrativas quando as forças são fracas
-basta
,
vermos uma
força pana perceber sea indistria éatrativa ou nãw
.
 como as
forcas podem ser
geridas identificar estrategias que infeuenciem

:
oimpacto das 5 forças numa
que ajudem indistria e a empresa a
defender

-se
contra fortes forgas competiconas podendo explonar as mais
fracas Por exemplo

.
,
,
construir barreiras de entrada que
façam comque a
integnação seja mais verti

-
cal
.
afetar diferentemente os competidores nem todos os com
como se pode

-
:
petidores são afetados igualmente pelas mudancas na estrutura da indistria quer

,
deliberadas Assim podemos
sejam espontâneas dizer que os maiores competido
ou

-
.
,
lidar melhor estas mudancas do que os outros
res
conseguem com

.
G Problemas da analise cas 5 forgas
modelo nivel
definir a indústria certa aplicar o ao mais apropriado nãw
:
,
necessaramente a toda
indistriaPor exemplo a indistria europeia de com
a
.
,
panhias aéreas low ao inves de indistrias
globais de companhias aéreas
-cost
.
indistrias
convergentes indistrias na área da alta
tecnologiaonde clas

,
:
se sobrepoem umas outrasPor
às exemplo indistrias digitais camere
.
,,
-telemóneis,
,
mP
3j..
onganizagoes complementares realçam a atratividade de
negócio paraos
:
consumidores considerado sexta
e
fornecedores Isto boce ser uma
forga

.
.
Passos na analise industrial

LsPassos analise industrial antes depois da analise das

na ou 5
forças .
:
definir claramente a indústria perceber seos atores de uma indistria
enfren
:
compradores barreinas de entrada esubstitutos
tam os mesmos
fornecedores
.
,
,
atores de cada das
identificar os uma
forças e
qualquer outro
grupo dentro
deles depois de
definir
a indistria este passo deve ser direto
.
:
,
determinar

bana cada força os principais fatores e as forças totais hem to

:
dos os
fatores de todas as
forças são importantes para uma certa empresa
.
acederaatratividade eestruuapesardealgumas
forças serem
fortes eterem poder apenas algumas são importantes pana a Cucrati
-
,
ridade da empresa
.
a mudanças recentes e a mudancas futuras esperadas para cada fon
aceder

te
 deter minar
como esta a posição do nosso
negócio em relaciar a cada uma

conceito que atraid um certo

das
forcas identificar :
um
grupo de consumidores

,
mesmo que os compradores tenham varias alternativas nessa ärea

.
Tipos de indústria

L de industria
,tipos
indistrias monopolistas uma indistria com apenas uma
firma e por isso
:
,
,
now ha rivalidade competitiva Uma empresa tem um poder monopolistase tiver
.
uma posiçao dominante mercado como por exemplo num a
Google no mercado
americano de pesquisa de motores
.
indústrias
oligopolistas uma industria cominada por poucas empresas com

rivalidade cimitada conde empresas tem poder sobre compradores e

as
fornecedores

.
Airbus dominam o mercado dos arioes civis
Por exemplo a
Boeinge
.
,
indistrias
perfeitamente competitivas barreinas de entrada são poucas
as
:
,
há muitos rivais
igualados com produtos semelhantesea sobre os
informação
competidores esta disponivel ee gratis Alguns mercados
são per f itos
mastem
.
,
canactersticas que os
fazem parecer mercados muito competitivos como por exem
-
,
plo os taxis em condres
.
indistrias supercompetitivas onde a
frequência a ousadia ca agressão das
:
,
interaçoes dos consumidores aceleram a criacar de condicões de constante mo

cangae desiquilibria como por exemplo os telemóveis

.
,
Dinâmica da indistria

As estrutunas de uma indistria so normalmente estareis no entanto

,
estas tambem mudam ao
Congo do tempo Logo eimportante ter em atenção
.
,
a dinámica de uma indistria a examinar as 5
forgas competitivas
.
analise da estrutuna ce uma indistria temos deter
to
fazer a em aten
ao de essa estrutuna
ofacto implicar estabilidade jo que indistrias noi
,
as
,
sai totalmente estareis cerido de barreiras de entrada estarem
ao
facto as

,
constantemente a mudar a
longo do tempo em atençao quando definimos

-ter
uma indistria

L
Abordagens ca estrutura de uma indistria

conceito do ciclo de rida de uma indistria

análise das 5
forcas companativas

ciclo de vida de uma industria

conceito do ciclo ce vida de uma indistria diz que as empresas

o -nos
comegam pequenas no sev desenvolvimento ou estado de introdução de seguida
,
passam por um peñodo de rapido crescimentoculminado por um periodo de
,
"'Por
fim os últimos 2 passos temos a periodo de
maturity
shake-out".
-um
,
,
crescimento cento ou mesmo nulo passo de declinio Assim podemos
-eoúltimo
.
,
concluir que o poder das 5
forgas vania com os passos do ciclo de vida de uma

indústria
Por outro cado e importante cvitar Do
demasiada féna inevitabilidade
,
dos passos do ciclo de vida de uma industria ja que um passo now
s

segue ne
-
,
cessaramente o outro passo Isto deve ao de as indistrias varia
seguinte facto
.
-se
rem muito durante passos de creicimento do facto de
algumas indes
,
os seus c
-
radiaal
"

de atraves da inovacao
trias
conseguirem rapidamente
-mature"
.
bestados de uma industria

de desenvolvimento estado experimental com poucas partes envol

,
estado
-
:
vidas pouca rivalidade cireta e muitos produtos diferenciados As 5 forgas sãw
.
,
normalmente muito euoros raros ja
que ha requesitos de grande
fracas cos -
in
,
,
restimento
.
estado de creicimento como temos pouca rivalidade Lå muitas oportunida
:
,
 ha poucos compradores interessados
des de mercado pana toda a
gente cogo

,
,
( now ser certo As barreiras de entrada podem
o que favorece o nosso euoro

).
pode
na mesma ser baixas ,
visto que os competidores ainda now construinam esalas

,
experiências e lealdade com os consumidores Por outro cado os fornecedores tam

.
,
bem podem ser poderosos se escassez houver uma cas componentes Imateriais
de nápido crescimento necessitam
que os
negócios

.
estado "' out mercado começa
ficar cada
vez mais

"
quandoo a
shake
saturado entulhado de competidores Os Cuoros aumento da ri
e raniam que ja o

.
.
,
validade forçou competidores
a que os mais
fracos saissem do
negócio

.
estado de
maturity
as barreinas de entradatendem a aumentar a medida

,
queo controlo da distribuiçã é estabelecido Os produtos eos servicos tendem a

.
relativo c a chare Por outro cado os compra
ficar padronizados em que o preco

.
,
,
dores podem tornar poderosos à medida que menos dedicados aos produ
ficam
-se
tos da industria e mais
confiantes em trocar entre
fornecedores E a lucrativida

.
,
de altas market shares que
de depende fornecem forcas contra os comprado

-
,
res e
rantagem competitiva no que tooa aos custos
.
de declinio poce ser um peñodo de extrema rivalidade , especial
estado

.
-
mente ponque ha muitas barreinas ce saida jo que ha uma diminuição das
for
,
as das vendas Neste caso os sobreviventes
que lera a uma
grande competican po
.
dem ser cuonativos se o ultimo competidor que sair o ceixar numa situacar
,
de

monopólio

Análise companativa da estrutuna da indistria

Na analise anterior problema perceber

cra como èque as 5
forgas com
,0
-
petitivas mudaran longo do tempo cnow so entender como sow as forçias
ao

correntes dessas
forcas com que a analise da estrutura da indústria fosse
-fazer
cinámica
do tempo
companar as 5
forcas ao
congo
gráfico "' gjuda car aspeto dina
nadar"
num a um
.
mico esta análise da estrutuna da indústria
a

As Cinhas estoo aproximadas ponque elas conse

,
o máximo de elementos individuais
guem agregar
que compreendem cada uma das forças tornando
-
,
numa simples medida gráfico
pode ser o
Este

-
-
.
se
til pana uma anolise inicial ou mesmo pana uma
análise
final eficaz Por outro Cado o poder diminui à
.
,
medida que os cixos se
afastam do centro e consequentemente a area que fecha
,
,
com as linhas émaior poder for maior entar áreae
cogo seo a menor
.
,
,
L Análise do
gráfico
no time o muito pouca rivalidade ( competidores n
cenfrincústria

poucs
)
ta poucas ameacas de substituior As ameacas de entrada so moderadas

.
mas
,
o poder do comprador edo
fornecedoré elerado
Logo
consideradauma indes a

,e
.
tria moderadamente atrativa pana investir

indústria no time 5:0

gestores preveem que ira haver um aumento na

s
ameaça de substitutos ( novas tecnologias irao ser desenvolvidas e que ira

)
haver uma diminuiça das ameaças de entrada enquanto poder dos
talvez
o compra

,
dores aliviando cogo
e
fornecedores vai a rivalidade rai
reduzindo Assim parece

.
,
,
ser um clássico de uma indústria em que apenas algumas partes è que comi

-
nam eogo segundo a área
fechada pelas einhas verdes é uma indostria atrati

-
,
,
,
ra Concluise que se uma empresa acho que pode ser uma parte dominante dere
.
,
considenar investir nesta indistria
.
competidores emercados

uma indústria ou um sefor podemn ser um elemento muito elerado pa

ra nos
fornecer uma compreensão detalhada de competição uma vez que as 5

,
forcaspodem ter impacto diferente nas
diferentes partes cogo ,
è necessária uma

compreensãr mais detalhada

.
Muitas indistrias contem
diferentes
empresas em que cada uma tem dife

-
,
rentes habilidades competem de
e
formas diferentes Assim utiliza grupos estra

-
.
-se
,
tégicos pana capturar o conceito dos diferentes competidores , usa segmentos
e
-se
do mercado pana captunare distinguir os consumidores também
.
abordagens estratégicos e segmentos
Estas das de mercado

-for
-grupos
necem à
onganizacoo oportunidades pana desenvolverem boas posicoes e distin

-
tas entre as indistrias
fronteirigas ajudam a perceber como e èque o valor dos
diferentes competidores è criado
.
Grupos estratégicos
saw
Grupos estratógicos conjuntos de onganizacões centro da mesma in
-
dústria Isetor que tem canacteristicas estratégicas parecidas e que seguem estrate
-
gias parecidas sendo que estas caracteristicas såw diferentes das cos outros
grupos
,
dentro cessa mesma indistria
.
As canactersticas destes
grupos podem ser relerantes ou nãw dependendo
,
dotipo de indistria em que estao inseridos no entanto as caracteristicas mais
,
,
importantes sao aquelas que nos gjudam a distinguir Isepanar os high perfor
.
mers
performers Normalmente as canadteristicas dos high performers
cos low
.
,
são relerantes pana
guiar os grupos estratégicos Por outro cado os cow perfor
.
,
mers deriam reduzir os ses produtos e impulsionar o sev
marketing
.
L Canactersticas pana distinguir grupos estratégicos
âmbito das atiridades
onganizacionais va

-
:
riedade dos produtos abrangimento geográfico e

,
variedade dos canais de distribuicar usados

.
compromisso dos recursos marcas despesas

:
,
como
marketing ate e
que ponto poderà existir
integração vertical
.
podem desenha
os
grupos estratégicos ser

cos de 2 dimensões leixos que po

em
gráficos
,
determinadas ao
dem ser os top
identificar perfor
mersno que toca ao sev creicimento e cucnativi
,
Cade numa indistria e compaña com os cow
performers

.
-los
,
Estes
grupos podem ser canacterizados pela mobilidade das barreinas ou

,
seja pelos obstáculos que se enfrenta pana nos movermos de um grupo paraou
,
tro Estas barreinas sow equiralentes as barreiras de entrada das 5
forgas compe
.
titivas mas em
diferentes grupos estratégicos dentro da mesma industria

.
,
Le Uso da analise dos
grupos estratégicos
perceber a competiçã os gestores podem focar nos competidores diretos
:
-se
centro de um
especifico grupo estratégico co que na indústria completa ja
,
,
que a rivalidade è maior
.
análise das oportunidades estrategicas os
guias cestes
grupos conseguem
:
identificar os espacos estratógicos mais atrativos dentro de uma indostria
-
análise das barreinas de mobilidade

segmentos de mercado

anterioro
conceito
ajudou aperceber as parecencase as diferencias
em termos de canactersticas de competica No entanto as indústrias tambem
.
,
se podem desagregar em pequenas secqoes no
mercado focados nas
-segmentos
necessidades consumidor
ciferendos
.
de mercado è de consumidores que tem
Assim um
segmento um
grupo
,
necessidades parecidas que soo diferentes mas das dos outros consumidores de ov
,
tras partes do mercado Os niches saw pequenos
grupos de consumidores num
.
mercado Sabemos que as necessidades dos consumidores raniam
cogo se conse
,
guirmos servir um certo que as outras acham
segmento onganizagoes dificil de
outro
deo
fazer conseguimos criar uma
estrategia ce Congo segura Por
-prazo
.
,
Cado estas necessidades raniam por uma variedade de nazoes , que nos podemn
,
encontrar
ajudar a
diferentes segmentos num mercado

.
--

deve entoo refletir a estrategia de uma onganização

A
segmentação

,
,
,
sendo que estas estrategias derem ter sempre em mente as necessidades de um

consumidor

4 Problemas da analise de
segmentos
variaca has necessidades de
consumidor se nos
um
focarmos nas
:
necessidades dos consumidores que são
bastante
diferentes das tipicas num mer

cado
talvez iremos conseguir construir
uma boa
estratégia de Congo
-prazo.
mercado pode ser
especialização num
segmento ce um uma maneina

:
de niche se uma
de termos
estrategia
uma boa
onganizacia tiver

.
-estrategia
experiência e relaçoes num certo segmento
poucsde mercado noo so tera um

,
custos como também terå as tais relagoes
dificeis de cerrubar pelos outros No

.
entanto ,
necessidades dos
como as rão consumidores raniam muito os gestores

,
ter
dificuldade em competir numa
forma mais
abrangente
.
cnitical Success Factors (
CSF)
os
fatores criticos de sucesso sa aqueles que sao valorizados pelos
consumidores ou que fornecem
vantagens no que toca aos custos Estes fatores sõ
.
bastante importantes ponque sao fonte de competitiva para a
uma
vantagem
empresa que os tiver ou
desvantagem pana que a now ostiver Assim
diferentes
.
,
indústrias emercados rãwter
diferentes fatores
.
oportunidades e ameaças

esta analise ambiental e as implica

principal problema
o ao
fazer
ões que proveem desta compreensão ao guiar decisoes e escolhas estratégicas
.
,
Assim se identificarmos
estas oportunidades e ameaças é bom pana as
,
nossas escolhas
estratégicas
Estas representam metace da analise
SwoT
.
-forgas,
fraquezas oportunidades e ameacas
.
,
Lstécnicas e conceitos Ajudam a
identificar estas oportunidades e ameagas
.
:
analise PESTEL revelo as provenientes das mudancas techológicas ....
:
identificar os
key for change identificação de
drivers possiveis cenários
.
:
análise das 5 forças identifica mudanças nas 5 forcas
.
: