UNIVERSIDADE SANTO AMARO

CURSO DE TECNOLOGIA EM GESTÃO FINANCEIRA

WANESSA FRANCISCA SILVA MUNIZ FREITAS

PROJETO INTEGRADOR EM FINANÇAS |

RESTAURANTE TULIPA

IGUAPE

2023
WANESSA FRANCISCA SILVA MUNIZ FREITAS — 3303144

PROJETO INTEGRADOR EM FINANÇAS |

RESTAURANTE TULIPA

Trabalho do curso de Tecnologia em

Gestão Financeira da Universidade Santo
Amaro — UNISA, como requisito parcial
para aprovação da disciplina de Projeto
Integrador em Finanças |, sob a orientação
do Prof. Marcelo Cerqueira Silva

CAMPUS REGISTRO/SP

2023
Dedico este trabalho a Bruna, minha
parceira de vida, aos meus dois filhos
Leandro e Julia, pois sem o apoio deles
nada disso seria possível.
AGRADECIMENTO

Agradeço a toda equipe da Tulipa Restaurante que me ajudou na compilação

dos dados para composição deste trabalho. A proprietária Bruna que me
permitiu analisar a sua empresa.
RESUMO

FREITAS, Wanessa Francisca Silva Muniz. Projeto Integrador em Finanças |:

Tulipa Restaurante. 2023. Trabalho do curso de Tecnologia em Gestão
Financeira da Universidade Santo Amaro — UNISA, como requisito parcial
para aprovação da disciplina de Projeto Integrador | em Finanças.

O projeto integrador baseado na empresa Tulipa Restaurante, aborda as

dificuldades das novas empresas de sobreviver num mercado voraz em meio a
nova dinâmica atual causada pela pandemia. Durante o levantamento foram
identificados pontos de melhorias, oportunidades e crescimento do
faturamento. Com isso foi possível planejar um novo cenário para aumento da
receita, considerando a demanda não atendida de clientes e treinamentos para
colaboradores sobre os processos básicos da empresa.

Palavras-chave: Melhorias. Oportunidades. Faturamento.

SUMÁRIO

TVINTRODUGC A O Paço Se eres ereta 6

2 HISTORICO/DA EMPRESÃO 2 eee ra aero Se ec ccea ts 7
2.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA.......cciôósieiesssssees 7
2.2 HISTÓRICO DA EMPRESA.......c00ccii nn: T
2.3 PÚBLICO-ALVO......ccissssicessse ee 8
2.4 COMPOSIÇÃO DO QUADRO DE FUNCIONÁRIOS...........v%isciccoos 8
2.5 DIVISÃO SOCIETÁRIA E FATURAMENTO.......viisicss 8
2.6 CARDÁPIO......tisicene eee 9
2.7 PRINCIPAIS FORNECEDORES........ci0icicei 9
28 LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA à es e Eee seie re Ate SrotSnAas 10
2.9 MISSÃO, VISÃO E VALORES .....iccicniseees 10
210 ORGANOGRAMA 2 ea sra e terre Dar Ega eaTe ope aa Pe dogaaSoo oder rare dem: 1
3 ANÁLISE DA PROBLEMÁTICA.......eisci ss 12
4 PIANO DE MARKETING PR o o an ado 14
5 PROPOSTA DE SOLUÇÃO........visóscsiiismsssases 14
6:PROGRAMA Te er ce cresce err rage De deadava re 2deRa20s Des Bndes Pu earea
dEdras 15
7 BENEFÍCIOS, VANTAGENS E LUCRATIVIDADE........viscciieieis 15
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS. :1110otcastncaros daseeso cdnsrenende ve cevo dan dn ta dns
br cassa cesarA 16

9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......ti0iicisses 16
1 INTRODUÇÃO

A pandemia trouxe muitos desafios para as empresas continuarem com

suas atividades e neste contexto o planejamento estratégico tornou-se
indispensável especialmente para empresas em estado embrionário.

As empresas têm buscado alternativas para manter suas vendas e alcançar

novos clientes por meio de redes sociais e aplicativos de delivery.

Com isso, este Projeto Integrador buscará visões simples para auxiliar o Tulipa
Restaurante a permanecer no mercado levando ao seu público as “receitas de
mães” e trabalhando com recordações e sensações afetivas.
2 HISTÓRICO DA EMPRESA

A Empresa está localizada à Alameda Cinco, nº 275, Jardim Nova Iguape.

A ideia que deu origem a Tulipa começou nas cozinhas da esposa da sócia,
atendendo demandas de festas de aniversários, casamentos, Páscoa, Natal
etc. Sempre levando receitas com memória afetiva para seus clientes.

A proprietária deu entrada as tratativas de abertura da empresa Tulipa

Restaurante no final de 2022, começando as reformas para inauguração em
abril de 2023 e abrindo ao público em maio de 2023.

Com uma proposta diferente de outros restaurantes, o Tulipa utiliza produtos

de pequenos produtores e empreendedores individuais, receitas tradicionais de
família, sem a “gourmetização” da experiência de comer. Refeições com afeto
sem ultraprocessados. Busca fortalecer o vínculo entre o indivíduo e o alimento
natural, fresco.

2.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA

Restaurante de Comfort Food (Movimento que busca despertar emoções

através do paladar, com pratos que trazem memórias especiais ao primeiro
plano de nossos pensamentos, utilizando ingredientes que também despertam
isso nos cozinheiros) que têm suas bases no upcycling food (utilização
completa do alimento, sem desperdício, incluindo, por exemplo, as cascas
que seriam descartadas), com uma meta de só utilizar produtos orgânicos
em sua cozinha. Respeita o comércio das redondezas, buscando comprar
o máximo de seus insumos em lojas de parceiros

locais.

2.2 HISTÓRICO DA EMPRESA

20/12/22 Início das tratativas com antigo dono do ponto comercial;

14/01/23 — Retorno com aprovação;

06/03/23 — Assinatura de contrato com o antigo dono do ponto comercial;
26/04/23 — Início das reformas para a inauguração;

01/05/23 — Início das operações;

2.3 PÚBLICO-ALVO

O restaurante está inserido no Jardim Nova Iguape, então primordialmente seu

público-alvo são moradores do bairro, mas não exclusivamente.

O Tulipa está numa posição estratégica no bairro e além de atender o público

do bairro, busca trabalhar as demandas existentes de empresas na região visto
que é um mercado favorável à expansão por delivery ou consumo in loco.

O delivery ainda está operando em fase de testes, pois em seu planejamento

inicial este perfil consumidor seria trabalhado somente a partir do ano de 2024.
Outro fator que colaborou para que o Tulipa não conseguisse consolidar suas
atividades no delivery, tem relação com a dificuldade em conseguir realizar
cadastros nos aplicativos devido à alta demanda pela situação de crise
em que o país se encontrava. Os aplicativos fecharam novos cadastros em
Março/23 e retomaram contato somente em Agosto/23.

2.4 COMPOSIÇÃO DO QUADRO DE FUNCIONÁRIOS

2 ATENDENTES
3 COZINHEIROS
1 ADMINISTRATIVO

2.5 DIVISÃO SOCIETÁRIA E FATURAMENTO

A empresa é constituída do tipo MEI, representada oficialmente apenas por

Bruna Muniz da Silva Freitas, mas informalmente é dividida entre 3 sócios:
- Bruna Muniz da Silva Freitas — 50%;

- Wanessa Francisca Silva Muniz Freitas — 35%;

- Leandro Raphael Silva da Cunha — 15%;

O planejamento inicial de faturamento mensal era de 40.000,00 BRL e o

faturamento realizado no mês de Maio/23 foi de 21.900,00 BRL.
Considerando o faturamento médio diário e transferindo a projeção até o
final do mesmo mês (estabelecimentos fechados por decreto estadual) o
valor seria de 43.800 BRL, com um ticket médio de 15,00 BRL.
2.6 CARDÁPIO

Bebidas:

- Tubaínas

- Café (Nespresso)
- Capuccino

- Energético

- Água de Coco

- Água

- Sucos de frutas

- Chocolate quente
- Chocolate frio

Salgados / Doces:
- Coxinha

- Bolos

- Croissants

- Pães de batata

- Pão de queijo

Pratos:

- Iscas de frango com molho de abacaxi

- Feijoada vegetariana

- Torta com salada orgânica

- Salada pequena

- Lasanha de berinjela

- Fricassê de frango

- Estrogonofe frango ou vegetariano

2.7 PRINCIPAIS FORNECEDORES

- Fazenda Maria — Folhas orgânicas, brotos higienizados, flores comestíveis;

- Soma Foods — Pão de queijo;

- Tubaína Bar — Refrigerantes tipo tubaína;

- Roldão Atacadista — Mercearia, laticínios, legumes, mupy, água de coco;

- Assaí Atacadista — Mercearia, laticínios, legumes, mupy, água de coco;

- PraBar — néctar de frutas, água de coco, energético, água mineral;

- Maestrini — salgados diversos (pão de batata, croissant, baguete de
provolone.
10

2.8 LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA

Situada à Alameda Cinco, nº 275, Jardim Nova Iguape, Iguape/SP, CEP:

11.920-000.

2.9 MISSÃO, VISÃO E VALORES

MISSÃO

Segundo OLIVEIRA (2013, p.128) a missão é a razão de ser da

empresa, a determinação de qual o negócio e de que atividade deverá se
concentrar no futuro.

MISSÃO TULIPA:

Resgatar memórias afetivas através do alimento, a cultura e a história familiar e

aproveitar o melhor de cada um. Transformar para melhorar o acesso e a
interlocução entre produtores e pessoas que querem ser parte de uma
comunidade que promova o diálogo e a união. Conectar pessoas às suas
memórias de infância e encontros de família através das experiências que a
Tulipa promove.

VISÃO

Segundo OLIVEIRA (2013, p.88) a visão é conceituada dentro de um período

mais longo e uma abordagem mais ampla e representa o que a empresa quer
ser.

VISÃO TULIPA:

Construir uma comunidade onde seja possível transmitir o amor pela

alimentação consciente, entender nossos ingredientes e suas histórias.
Emocionar através do sabor relembrando receitas e histórias de família e
contribuir para que elas sejam preservadas e divulgadas.

VALORES

Segundo ARANTES (2007, p.38) valores são características, virtudes e

qualidades da organização que pode ser objeto de avaliação.

VALORES TULIPA:

- Simplicidade;

- Respeito ao meio e ao social;

- Amor através da comida;

- Aproximar raízes, origens;

- Espaço para compartilhar.”

2.10 ORGANOGRAMA

O organograma desenhei conforme observação das atividades realizadas e

funções desempenhadas em alinhamento com as descrições passadas pela

empresa.

WANESSA
ATENDENTE

BRUNA
ADMINISTRATIVO

LEANDRO
ATENDENTE

ANA MARIA
COZINHEIRA

MIRIAM

AJUDANTE DE
COZINHA

JULIA

AJUDANDE DE
COZINHA

11
12

3 ANÁLISE DA PROBLEMÁTICA

Devido a empresa ter iniciado as suas operações recentemente, alguns

processos estão suprimidos de acordo com a necessidade imediata e não com
visão de longo prazo e isso impacta diretamente no cumprimento de suas
metas de faturamento.

Observei que durante o dia (aberto ao público das 9h às 22h, com

entrada de funcionário às 8h), os funcionários ficam deslocados de função, do
atendimento para a cozinha e da cozinha para o atendimento, de acordo com
as demandas, inclusive com o deslocamento da estagiária de administração
para o atendimento.

A melhoria no processo da Gestão de pessoas é um ponto necessário e fica

evidente, em minha observação, sobre o conflito de demandas que os
superiores diretos tinham durante a operação.

Identifiquei a falta de treinamento dos processos da própria empresa,

como a temperatura correta para esquentar um salgado, dependendo do
colaborador no atendimento, isso mudava.

Os colaboradores não têm a cultura da MISSÃO / VISÃO / VALORES da

empresa.

Pode ser observado durante um atendimento onde não houve incentivo em

oferecer refrigerantes de marcas pouco conhecidas, muitas vezes perdendo a
venda para o vizinho concorrente, sem explicar os valores da empresa
que motivam a oferecer produtos alternativos aos produtos convencionais.
Sem o treinamento correto, o cliente não experimenta um novo produto e o
restaurante deixa de realizar uma venda.

Em observação direta de 1 dia de funcionamento, a todos os clientes que

pediram o refrigerante conhecido e eram informados que existiam motivos para
que não fosse vendido ali e que poderia encontrar opções tão ou mais
saborosas, a venda foi concretizada em 80 % das vezes. A dinâmica da
conversa e da exposição da MISSÃO / VISÃO / VALORES faz toda a diferença
no atendimento ao público.

Neste caso, a sugestão de melhoria é o treinamento da cultura da empresa

As demandas diárias estão distribuídas nos intervalos de horário, ao longo do

dia, conforme quadro abaixo:

ÍNICIO TÉRMINO
CAFÉ DA MANHÃ 09:30 09:40
ALMOÇO 11:45 13:30
CAFÉ DA TARDE 15:30 16:00
SAIDA/ENTRADA 17:30 19:00
CAFÉ DA NOITE 20:30 21:30

Alguns pontos importantes sobre cada período de maior demanda:

Café da manhã:

- Intervalo da turma da manhã

- Ticket Médio do período 12,42 BRL

- Composição do pedido: Salgado + Café / Capuccino

- Média de receita diária no café da manhã, para 15 vendas, é 186,30 BRL

13

Almoço:

- Passagem de clientes da manhã

- Passagem de clienres da tarde

- Ticket Médio do período 25,14 BRL

- Composição do pedido: Prato do dia + Bebida

- Média de receita diária no almoço, para 18 vendas, é 452,52 BRL

Café da tarde:

- Passagem de clientes da tarde

- Ticket Médio do período 10,98 BRL

- Composição do pedido: Alunos Salgado + Bebidas / Professores e

Funcionários Café / Capuccino

- Média de receita diária no café da tarde, para 20 vendas, é 219,90 BRL

Saída / Entrada:

- Passagem de clientes que saem do trabalho a tarde

- Passagem de clientes que entram no trabalho a noite

- Ticket Médio do período 17,47 BRL

- Composição do pedido: Salgado + Café / Capuccino

- Média de receita diária no café da manhã, para 15 vendas, é 262,05 BRL

Café da noite:

- Passagem de clientes da noite

- Ticket Médio do período 12,31 BRL

- Composição do pedido: Salgado + Café / Capuccino

- Média de receita diária no café da manhã, para 60 vendas, é 738,60 BRL

Identificando todos os tickets médios por período de demanda, consegui

separar alguns pontos de melhoria nas vendas.

Existe uma demanda, que não está sendo atendida, que é a passagem dos
clientes da manhã, caso o Tulipa estivesse aberto as 7:00 teria uma estimativa
de aumento das vendas diárias de 10%, isso representa 186,30 BRL por dia e
4.843,80 BRL por mês.
4 PLANO DE MARKETING

14

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

* QUALIDADE DO PRODUTO

* COMFORT FOOD ("COMIDA DE

MÃE")

* OFERTA DIFERENTE DOS

CONCORRENTES

* PROCURA POR SER NOVO

* ATENDIMENTO

* VISIBILIDADE

* CONCORRENTES
CONSOLIDADOS

* PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
INEXISTENTE

(VENDAS POR OPORTUNIDADE)

* DELIVERY

* CAPTAÇÃO DE NOVOS
CLIENTES

* MOVIMENTAÇÃO DAS REDES

SOCIAIS

PARA CONVERSÃO DE VENDA

* MARKETING DIGITAL FOCA

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

* CONCORRÊNCIA DESLEAL
* EXPANSÃO PARA ALÉM DA * PROLONGAMENTO DA
FACULDADE PANDEMIA
* TREINAMENTO NO * CRISE DEFLAGRADA PELO
ATENDIMENTO GOVERNO

* FALTA DE AJUDA A EMPRESAS

NOVAS

5 PROPOSTA DE SOLUÇÃO

A empresa tem um grande desafio em minimizar os problemas causados

pela pandemia no Brasil, além de acertar pontos importantes internamente

descritos acima.
Sendo assim, são propostos:
Realinhamento entre os sócios para estabelecer um planejamento estratégico
para conter os avanços das consequências da crise sem apoio do governo;

Expansão para a região;

Treinamento e reciclagem da cultura da empresa pata identificar melhor os

desejos dos clientes e vendas por oportunidade;
15

6 PROGRAMA

Devido os problemas trazidos pela pandemia, o planejamento estratégico inicial

foi suplantado, sendo necessária uma revisão minuciosa das estratégias.

A proposta é que aconteçam reuniões semanais entre os sócios para

alinhamento e tomada de decisões, verificando o atendimento dos índices
implantados ou modificações necessárias.

O planejamento estratégico deve verificar e tabular todas as dívidas ativas

atrasadas, controlando rigorosamente a saúde da empresa.

Após definido um novo planejamento estratégico de curto, médio e longo prazo,

onde deverão ser projetados a expansão de vendas, a extensão de
horário de funcionamento e os treinamentos e reciclagens da cultura da
empresa, será necessário criar um índice ou métrica para aferir o
desenvolvimento destes.

Para a expansão de vendas na região inserida, o restaurante deverá

explorar melhor as redes sociais com campanhas direcionadas aos

clientes que querem conquistar como, por exemplo, aplicar descontos

para retiradas de compras no balcão (take away), oferecer entregas

programadas para empresas próximas, cartões-fidelidade (após comprar 10
refeições o cliente ganha uma refeição de igual valor comprando uma bebida),
desenvolvimento de pesquisa de satisfação pessoal (por meio de contato direto
com o cliente, redes sociais, pessoalmente, etc).

A extensão dos horários de funcionamento para atender todos os clientes,

deverá ser gradativa, conforme aumentem o faturamento, pois será
necessária a contratação de novos funcionários.

Conforme haja um aumento no quadro de funcionários, serão necessários

treinamentos e reciclagens da cultura da empresa, com o objetivo de
formar multiplicadores ou esclarecer eventuais dúvidas de funcionários,
ajudando-os a identificar melhor os desejos dos clientes e conquistar mais
vendas por oportunidade.

7 BENEFÍCIOS, VANTAGENS E LUCRATIVIDADE

Caso a empresa siga o modelo proposto neste projeto, será possível, em

médio e longo prazo, identificar se houve melhora no controle de processos do
restaurante.
16

8 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este projeto tem o objetivo de compreender e auxiliar na melhoria do dia a dia da

empresa Tulipa Restaurante, com informações claras da situação atual e
proposições concisas e de fácil aplicação.

O Tulipa Restaurante está bem localizado na região, logo a expansão para

atendimento do público fora do Campus é uma consequência necessária, sendo o
marketing digital essencial para esse objetivo.

Além dos portões da faculdade, existe o nicho dos aplicativos de comida,

pouco explorado pelo restaurante. Uma campanha agressiva se faz necessário
para melhorar os algoritmos destes.

A observância dos pontos de maior e menor demanda são essenciais para um

planejamento estratégico (ainda não implantado) de deslocamento de força e receita
diária.

Se todos os pontos relatados e sugeridos neste projeto forem observados, a melhoria

será gradativa e certa.

09 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, |. Gestão da produção: uma abordagem introdutória. 3.

ed.
Barueri: Manole, 2014.

CHIAVENATO, |. Administração de materiais: uma abordagem introdutória.

3.
reimp. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

MARTINS, P. G.; LAUGEN!I, F. P. Administração da produção. 2. ed. rev. aum.

e
atual. São Paulo: Saraiva, 2005.

SLACK, N. et al. Administração da produção. 1. ed. 2. reimp. São Paulo: Atlas,

2006.

TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. São

Paulo:
Atlas, 2007.

VIANA, J. J. Administração de materiais: um enfoque prático. 1. ed. 6. reimp.

São
Paulo: Atlas, 2006.