Informática de Gestão

Marketing Digital

2º Semestre 2015/2016

Plano de Marketing Digital

(30 de Maio de 2015)

Equipa de projeto:

50029456 – Daniel Tito

50029571 – Gonçalo Mesquita

50029263 – Miguel Gomes

50029236 – João Martins

50029213 – Renato Simões

Professora:

Irina Saur-Amaral
Conteúdo
Sumário Executivo............................................................................................................................................................. 4

1-Análise Interna ............................................................................................................................................................... 5

1.1-Missão, Visão e Valores .............................................................................................................................................. 5

1.2-Estrutura hierárquica da empresa .............................................................................................................................. 5

1.3-Como é que a Nike gera valor? ................................................................................................................................... 6

1.4-Processo de compra online ......................................................................................................................................... 7

1.5-Proposta de valor da marca ........................................................................................................................................ 7

2-Auditoria Externa ......................................................................................................................................................... 10

2.1-Mercados .................................................................................................................................................................. 10

2.2-Concorrência ............................................................................................................................................................. 12

3-Análise SWOT ............................................................................................................................................................... 13

4-Posicionamento ........................................................................................................................................................... 13

5-Objetivos de Marketing Digital .................................................................................................................................... 13

6-Vantagens Competitivas .............................................................................................................................................. 14

7-Mix de marketing digital (e estratégias subjacentes) .................................................................................................. 14

7.1-Product (o que vou vender, qual a proposta de valor)............................................................................................. 14

7.2-Place (canais de venda digitais) ................................................................................................................................ 16

7.3-Promotion (como e quando irei comunicar a proposta de valor via digital) ............................................................ 16

7.4-Price (qual o preço a atribuir à proposta de valor) ................................................................................................... 17

7.5-People & Partners ..................................................................................................................................................... 17

7.6-Process (Processo de compra online) ....................................................................................................................... 17

7.7-Physical evidence & content ..................................................................................................................................... 17

Calendarização das Ações ............................................................................................................................................... 18

Fatores críticos de sucesso ............................................................................................................................................. 19

Riscos e planos de contingência ..................................................................................................................................... 20

Lista de fontes ................................................................................................................................................................. 21

2
Conteúdo
Tabela 1-Tabela de custos por segmento ....................................................................................................................... 11
Tabela 2-Calendarização das Ações ................................................................................................................................ 19
Tabela 3 - Probabilidade e impacto do risco ................................................................................................................... 20
Tabela 4 - Riscos e planos de contingência ..................................................................................................................... 21

3
Sumário Executivo
Tendo em conta a análise feita face à análise interna e externa à empresa, a marca precisa de aumentar as
vendas no segmento de golfe, não só para aumentar os seus lucros totais, mas também para aumentar a sua quota de
mercado neste segmento. Aproveitando o facto de a marca fazer fortes investimentos em I&D e ser uma referência
no mercado de tecnologia no desporto, o grupo encontrou aqui uma oportunidade para incrementar as vendas no
segmento do golfe e cimentar a imagem de líder em inovação no desporto. O projeto surge da procura dos golfistas
quererem aumentar a sua performance sem ter que recorrer a treinadores. O nosso modelo de negócio assenta no
desenvolvimento de uma aplicação integrada com o Apple Watch para a plataforma iOS para o aumento da
performance no golfe através de várias funcionalidades.
Para o desenho da solução foram identificados requisitos e funcionalidades para que seja alcançado o principal
objetivo que é a adesão em massa à nossa solução para que as vendas sejam incrementadas para o segmento do golfe.

Figura 1-Representação do produto

4
1-Análise Interna

1.1-Missão, Visão e Valores

If ou ha e a od , ou a e an athlete.

A missão da marca é vender atitude. Experimentando a emoção da competição, vencendo e destruindo todos
os seus concorrentes. A marca não se limita apenas a vender apenas artigos desportivos. Esta procura a inovação e
tecnologia de forma a explora-las para proporcionar o melhor conforto aos seus clientes.
Relativamente à visão, a Nike pretende ser uma referência a nível mundial e assim aumentar a qualidade de
vida dos seus consumidores. Sempre atenta às necessidades do seu público, a marca pretende satisfazer os desejos
dos seus clientes, através do avanço tecnológico.
Os seus valores assentam nos princípios de uma empresa inovadora que proporciona modernidade,
atendendo assim às necessidades do seu público-alvo.

1.2-Estrutura hierárquica da empresa

Figura 2-Estrutura hierárquica da Nike

A figura 1 representa graficamente a estrutura da empresa. O curioso da estrutura será analisar em detalhe a
o po e te Digital “po ts Di isio assi alada a e elho i teg ada o g upo Glo al Catego ies . Este
departamento é responsável por construir capacidades digitais para todas as unidades de negócio que a marca possui,
resultando em aumento de vendas e de notoriedade da marca no meio digital. Este departamento é uma novidade

5
em relação às marcas e consequentemente uma vantagem competitiva no meio digital. Neste momento as marcas
concorrentes estão a adaptar-se ao meio digital, seguindo esta abordagem digital construída pela Nike, resultando em
modelos semelhantes de estratégia e organização digital.

1.3-Como é que a Nike gera valor?

Figura 3-Processo de criação de valor

O diagrama acima representa o processo de criação de receitas e os elementos chave do modelo de negócio
da Nike, representados por custos e receitas e quais os stakeholders envolvidos neste processo. As suas receitas
provêm da venda direta a clientes ou através de distribuidores. A marca vende diretamente aos clientes através de:

 Vendas online através do seu site

 Lojas físicas
 A Nike alcança também os seus clientes através de personalidades do desporto mundial que espalham a marca
por todo o mundo

Os segmentos mais comprados pelos clientes são o calçado, roupa e equipamento desportivo. As
personalidades mundiais do desporto (Exemplo: Cristiano Ronaldo) têm impacto nas receitas da empresa uma vez que

6
vão gerar goodwill (elementos não matérias que valorizam a reputação da marca).Quanto aos contratos de
manufatura vão haver, como está representado, despesas com as unidades fabris que vão produzir os vários produtos
pra a marca. Os revendedores da marca vão gerar valor uma vez que vão vender os produtos da marca, mas também
têm despesa, uma vez que tem que haver despesas logísticas.

1.4-Processo de compra online

Para fazer uma compra no site há que cumprir certos requisitos iniciais tais como: ter pelo menos 16 anos de
idade e ser um consumidor, e não um revendedor. Depois de cumpridos estes requisitos, é preciso ter um e-mail para
fazer a compra e configurar o browser para aceitar cookies (funcionais) e pop-ups, a fim de ser capaz de usar todas as
funcionalidades do site, que inclui projetar itens personalizados (NikeID), adicionar itens ao carrinho de compras e
submeter a encomenda. O processo resume-se em:

1. Adicionar os produtos ao carrinho de compras

2. Fazer o check-out
3. Selecionar as opções de entrega e faturamento
4. Rever o pedido
5. Enviar o pedido de encomenda
6. Receber uma confirmação de encomenda via e-mail

Quando se envia um pedido de encomenda, o site automaticamente envia um e-mail de confirmação de

encomenda, mas isso não significa que a Nike aceitou o pedido. A aceitação da encomenda acontece quando os
produtos são enviados ao cliente, e aí é enviado um outro e-mail com a confirmação da aceitação da encomenda, isto
é, os produtos já estão a caminho do cliente. A partir desse momento, automaticamente passa a existir um contrato
vinculativo onde contém as condições gerais e a confirmação do pedido para referências futuras.

1.5-Proposta de valor da marca

A a a o he ida po se a ai ha da seg e tação u a ez ue dispõe de di e sas ga as de p odutos
para responder aos mais diversos segmentos relacionados com artigos desportivos. As imagens seguintes representam
os segmentos da marca e os respetivos produtos que estão disponíveis para venda nos canais de distribuição online.
Todos os elementos representados partem da premissa de que todos os produtos são fruto dos pilares representativos
da marca, isto é, vender atitude que é o principal pilar da marca.

7
 Figura 4-Segmento masculino

Figura 5-Segmento feminino

8
 Figura 6-Segmento criança (masculino)

Figura 7-Segmento criança (feminino)

Figura 8-Segmento de customização

9
2-Auditoria Externa
2.1-Mercados
NIKE, Inc.

SUPPLEMENTAL NIKE BRAND REVENUE DETAILS1

% Change
Excluding
YEAR ENDED % Currency
(Dollars in millions) 5/31/2015 5/31/2014 Change Changes2
NIKE Brand Revenues by:
Sales to Wholesale Customers $ 21,952 $ 20,683 6% 10%
Sales Direct to Consumer 6,634 5,304 25% 29%
Global Brand Divisions 3 115 125 -8% -2%
Total NIKE Brand Revenues $ 28,701 $ 26,112 10% 14%

NIKE Brand Revenues on a Wholesale Equivalent Basis:4

Sales to Wholesale Customers $ 21,952 $ 20,683 6% 10%
Sales from our Wholesale Operations to Direct to Consumer Operations 3,881 3,107 25% 29%
Total NIKE Brand Wholesale Equivalent Revenues $ 25,833 $ 23,790 9% 13%

NIKE Brand Wholesale Equivalent Revenues by:4

Men's $ 14,694 $ 14,001 5% 9%
Women's 5,724 4,971 15% 20%
Young Athletes' 4,301 3,737 15% 19%
Others5 1,114 1,081 3% 7%
Total NIKE Brand Wholesale Equivalent Revenues $ 25,833 $ 23,790 9% 13%

NIKE Brand Wholesale Equivalent Revenues by:4

Running $ 4,853 $ 4,623 5% 9%
Basketball 3,715 3,119 19% 21%
Football (Soccer) 2,246 2,413 -7% -2%
Men’s Training 2,537 2,483 2% 4%
Women’s Training 1,279 1,145 12% 16%
Action Sports 736 738 0% 4%
Sportswear 6,596 5,742 15% 20%
Golf 771 789 -2% 0%
Others6 3,100 2,738 13% 17%
Total NIKE Brand Wholesale Equivalent Revenues $ 25,833 $ 23,790 9% 13%

10
 Tabela 1-Tabela de custos por segmento

A tabela acima representa o volume de vendas da Nike no último ano fiscal, com a particularidade de ter os
resultados do último ano, para assim haver uma análise comparativa entre os dois anos fiscais. Rapidamente se
percebe que o volume de vendas baixou em todos os segmentos. Este declínio já tinha vindo a ser antecipado pela
Nike, uma vez que foram feitas sérias medidas para aumentar as vendas online, nomeadamente no início de 2016 que
foi eleito para o cargo de Chief Digital Officer o Adam Sussman, tendo como objetivo aumentar as suas vendas online
de 4% para um terço do seu volume de negócios total, que chegou a US $ 30,6 bilhões em 2015.
Rapidamente percebemos pela tabela acima que há uma modalidade que se destaca pela negativa no volume
de negócios da Nike, nomeadamente o segmento do golf. Este é o único segmento que perde para a concorrência,
apesar de ter como o seu embaixador o conhecido golfista Tiger Woods.

Figura 9-Taxa de e-commerce na Nike

A figura 8 representa o volume de vendas online da marca desde 2011 até ao último ano fiscal. Reparamos
rapidamente que as vendas subiram a pique desde 2012 até 2015, isto porque a Nike percebeu a importância do
mundo digital, e como tal apostou fortemente nas vendas online. O grosso das vendas da Nike provém dos jovens
concentrados entre os 15-25 anos que gasta mais 20% do que com outra marca. Este segmento de clientes, chamados

11
a geração Y presta muita atenção aos canais de distribuição online e estão efetivamente à procura de marcas que
estejam presentes nestes canais. Então a Nike decidiu que o marketing digital é a solução para atender às expectativas
dos seus clientes que mais consomem. Partindo do pressuposto que o marketing digital não é um monólogo mas sim
uma conversação, a Nike gastou cerca de 40% da sua publicidade em meios de comunicação digital a partir de 2012,
daí este crescimento exponencial das suas vendas online.

2.2-Concorrência

Análise Competitiva nas Facebook Instagram Twitter Youtube

redes sociais

24,3m Likes 47,6m Followers 23,3m tweets 376,3m Followers

23,7m Likes 8,4m Followers 3,8m tweets 365,5m Followers

Figura 10-Análise competitiva

A análise de concorrência foi feita como base a principal marca concorrente da Nike, a Adidas. Comparando
os resultados para os principais meios de comunicação digital, a Nike está na liderança em todos os campos. Uma
curiosidade acerca dos hashtags é o facto de a Nike ter o maior número de hashtags usados por todas as redes sociais,
mostrando abaixo alguns dos mais
utilizados.

Figura 11-Hashtags utilizados

12
 3-Análise SWOT
Forças Fraquezas Oportunidades Ameaças
Campanhas mundiais online Alguns artigos são mais caros Mercado de roupa que usa Comércio internacional
com personalidades mundiais nos canais de venda online do tecnologia significa que a Nike é
do desporto que nas lojas físicas oficiais vulnerável a alterações de
moeda
Possui uma parceria com Cobertura de segmentação Eventos desportivos importantes Nem sempre as
marcas de referência digitais demográfica (rendimento) campanhas online se
como a Apple limitada traduzem em vendas (Ex:
Adblock, que bloqueia
anúncios)
Personalização de artigos Segmentos mais jovens têm Personalidades importantes Marcas concorrentes que
desportivos nos canais de uma perceção diferente da ligadas ao desporto copiem a estratégia de
venda online marca face aos segmentos marketing digital adotada
mais velhos pela marca
Forte investimento em I&D Avanço tecnológico

4-Posicionamento
O posicionamento da marca é reconhecido por uma marca de prestígio, com qualidade elevada, durabilidade,
conforto e simplicidade. Hoje em dia, o consumidor associa rapidamente a marca ao produto. Com a vantagem de
grandes nomes do desporto internacional estarem associadas à marca, é por aí que a marca é reconhecida também.
É também reconhecida pelos grandes anúncios que faz, com estrelas do desporto mundial, visualizado por milhões de
pessoas pelo mundo. O facto de estarem na vanguarda da tecnologia, faz com que sejam reconhecidos por serem os
pioneiros da utilização de novas tecnologias a favor dos seus artigos desportivos. A personalização de artigos
desportivos vai ser sempre associada à Nike, isto é, a marca quer sempre que o cliente reconheça a marca como forte
investidora em novas maneiras de abordar o mercado, com forte investimento em investigação e desenvolvimento,
atendendo sempre às necessidades de todos os segmentos de clientes, devido à forte segmentação ode mercado que
a marca possui.

5-Objetivos de Marketing Digital

Tendo em conta a análise feita nos mercados, e tendo em conta a análise SWOT há claramente objetivos que
se podem extrair, nomeadamente no segmento do golf, uma vez que é o único segmento que perde para a
13
concorrência e tem os lucros mais baixos. Tendo em conta esse facto, há objetivos que podemos definir a partir deste
pressuposto.

1. Aumentar as vendas digitais em 20% para o segmento do golfe até 31 de Dezembro de 2020

Reparamos que, de acordo com a tabela 1, o índice de crescimento diminuiu 2% comparativamente com 2014
face ao último ano fiscal (2015), então consideramos que em 4 anos, o índice de crescimento terá que subir 20% para
sair da zona de prejuízo, e passar a ser líder no seu segmento e também deixar de ser o segmento com menos vendas
na marca, aproveitando o crescimento das vendas online, como descrito na figura 3.

6-Vantagens Competitivas
Dentro do seu segmento, a marca foi considerada a mais valiosa dentro das redes sociais. É também a marca
com mais seguidores no Instagram. A sua proposta de valor gira em torno da imagem de grandes nomes do desporto
mundial associados à marca, agregando valores emocionais aos produtos que usam. Parte-se de um princípio que é:
se os produtos são bons o suficiente para serem utilizados pela elite do desporto, então serão também bons para o
consumidor geral. Assim, cria-se um vínculo emocional do consumidor para com a marca, trazendo consigo quase
sempre uma abordagem cognitiva, na qual o consumidor liga o sucesso dos atletas aos produtos da marca. Esta forma
de explorar o mercado rende cerca de 19 bilhões de dólares anuais e também a liderança no mercado desportivo,
demonstrando que até ao momento o modo de gestão de mídia da Nike é o mais eficaz do mercado.
Por 3 anos consecutivos (desde 2012 até 2015), a Nike ficou em 1º no ranking de marcas desportivas presentes
online ha ado o a ki g “po ts ea B a ds Digital IQ “ o e , ue u estudo ue esta elece uma métrica que
quantifica a competência digital no ramo de marcas desportivas (estudo disponível em:
http://www.rankingthebrands.com/PDF/Digital%20IQ%20Index%20Sportswear%202015,%20L2%20ThinkTank.pdf)

7-Mix de marketing digital (e estratégias subjacentes)

7.1-Product (o que vou vender, qual a proposta de valor)

Partindo do nosso objetivo de marketing digital, temos que aumentar as nossas vendas online no segmento
do golfe. Partindo do pressuposto de que a Nike posiciona-se como uma marca que aposta fortemente em I&D e vende
atitude aos seus clientes, nada melhor do que criar um produto que coloque o segmento do golfe acima dos seus
concorrentes e consequentemente aumente as vendas digitais, conseguindo assim cumprir com o objetivo que o
nosso plano de marketing digital se propõe a cumprir.
O modelo de negócio consiste em criar uma aplicação para plataformas iOS e Apple Watch que ajudem os
golfistas a treinar os seus movimentos em tempo real, de forma a aumentar a sua performance no golfe.

14
 Os golfistas cada vez mais procuram ferramentas de auto treino acessíveis para melhorar os seus movimentos
no golfe. Com a chegada do Apple Watch e o seu desenvolvimento baseado em sensores de movimento, a nossa
equipa de projeto viu uma oportunidade para desenvolver uma aplicação que poderia virar o relógio desenvolvido
pela Apple em um autêntico treinador digital para monitorizar e enviar feedbacks aos golfistas em tempo real para
melhorar os seus movimentos. Visto que a Nike é líder no desporto do consumidor e da tecnologia wearable,
consideramos que este será o produto para alcançar o objetivo de marketing digital proposto.

Figura 12-Representação do produto

Algumas funcionalidades:

 Medir métricas do balanço do corpo utilizando os sensores do Apple Watch

 Capacidade de utilizar o Apple Watch como um controlo remoto para gravar os movimentos
 Capacidade de acompanhar o progresso realizado pelo atleta ao longo do tempo
 Vídeos de treino, realizados por golfistas profissionais

15
 Figura 13-Mockup de algumas funcionalidades

7.2-Place (canais de venda digitais)

 Apple Store – Único canal possível para comprar aplicações para plataformas iOS
 Redes sociais com direcionamento para a Apple Store
 Site da Nike

7.3-Promotion (como e quando irei comunicar a proposta de valor via digital)

Há que aproveitar o facto de a marca ser distinguida por 3 anos consecutivos como a marca em 1º lugar no
a ki g “po ts ea B a ds Digital IQ “ o e . À pa te disso, há ue ap o eita a pa e ia o o fa oso golfista
mundial Tiger Woods para fazer alguns vídeos que servirão de tutoriais para os novos utilizadores da aplicação. Por
último, a Nike investe muito em eventos que são visualizados por todo o mundo através de canais online, o patrocínio
dessas transmissões poderá fazer parte da solução também. Tendo em conta estas premissas, a forma de promover a
proposta de valor será:

 Todas as redes sociais e o site oficial onde a Nike está presente servirá para comunicar o lançamento do
produto. O uso específico do Twitter será uma ferramenta muito importante para disponibilizar diariamente
updates sobre a fase de desenvolvimento da app
 Utilizar Google Adwords para filtrar a nossa audiência sobre o produto e arranjar novos utilizadores
 Parcerias co promocionais com outras aplicações que a marca possui e com outras aplicações que se baseiem
no golfe
 Destacar o produto na Apple Store co o App of the Da , e la a do assi o desta ue pa a ue isite o
canal de distribuição
16
  Colocar QR codes em todos os produtos da gama Nike golfe para que os utilizadores tenham curiosidade em
chegar ao nosso produto através de outro produto da marca

7.4-Price (qual o preço a atribuir à proposta de valor)

Tendo em conta que não existem concorrentes para o nosso produto, uma vez que é um produto inovador no
mercado, não temos um preço de referência. Como tal, vamos guiar-nos pelos preços médios de aplicações para
plataformas iOS que ronda os $1.99, que consideramos um valor justo, uma vez que o cliente para o nosso produto é
um cliente de um segmento médio-alto (referência de pessoas que praticam este desporto)

7.5-People & Partners

Uma vez que a empresa já dispõe de um departamento dedicado ao segmento de desportos no contexto
digital, o p o esso de o p a digital se á ge ido pelo depa ta e to Digital “po ts Di isio e e plifi ado a figu a
1. Já a parte de promoção do nosso produto será gerido pelo depa ta e to de o i ado po “po ts Ma keti g ,
também exemplificado na figura 1. Apenas será necessário fazer outsourcing para o desenvolvimento do produto uma
vez que não existe uma divisão de desenvolvimento de software, o que é compreensível uma vez que a marca é de
desenvolvimento de artigos desportivos.

7.6-Process (Processo de compra online)

Todo o tipo de promoção feita ao nosso produto, quer seja por anúncio em redes sociais, blogs, site da
empresa ou até mesmo na situação do QR code, todos os caminhos vão convergir para o processo de compra normal
efetuado pela Apple na App Store que se processa da seguinte forma:

1. Abertura da App Store

2. Fornecer credencias/ID da Apple
3. Definir zona de localização, visto que os processos de pagamento diferem dependendo da zona geográfica
onde o cliente se encontra
4. Finalizar a compra
5. Aguardar a descarga para o dispositivo móvel e estará pronto a utilizar o produto

7.7-Physical evidence & content

 Redes sociais onde a empresa está inserida
 Site da empresa
 App Store
 Plataforma de leitu a de Q ode’s
17
Calendarização das Ações
A calendarização das ações foram divididas em pacotes de trabalho, assinalados a negrito, onde a cada pacote
de trabalho está associado o departamento que vai estar responsável por esse pacote de trabalho. Para os casos em
que não há um departamento interno associado ao pacote de trabalho, foi assi alado o o Outsou i g . Os ustos
foram calculados tendo como base orçamentos pedidos a algumas empresas para que a orçamentação fosse a mais
real possível. Para calcular o custo da aplicação com integração no Apple Watch foi pedido orçamento à empresa
Otreva (https://www.otreva.com/). Para saber o custo de uma produção de filmagens foi pedido orçamento à
empresa clickandplay (http://www.clickandplay.pt/) . Para saber o custo de lançamento de uma app na App Store foi
utilizado o manual de developer disponibilizado pela Apple (https://developer.apple.com/)

1ºAno
Análise (Outsourcing)
Revisão do Estado da arte
Equipamento + software a adquirir
Levantamento de Requisitos
Aprovação dos Requisitos
Desenho (Outsourcing)
Desenho da Arquitetura da Solução
Desenho dos Mockups
Aprovação da arquitetura do sistema e dos mockups
Desenvolvimento (Outsourcing)
Implementação dos módulos da arquitetura
Integração e testes (protótipo)
Documentação
Aprovação do protótipo
Produção Cinematográfica (Outsourcing + Sports Marketing)
Identificação do grupo de atletas
Identificação dos locais a gravar
Fase de gravações
Integração e testes com o protótipo
Custo . , €
2ºAno
Piloto (Outsourcing + Digital Sports Division)
Identificar grupo de teste
Integração e testes (cliente)
Formação ao end-user
Testar piloto
Aprovação do piloto
Plano de Disseminação (Digital Sports Division + Sports Marketing)

18
 Definir objetivos de vendas
Identificar potenciais parceiros de negócio
Identificar potenciais eventos para disseminar o produto
Revisão das oportunidades online
Aprovação do plano de Disseminação
Custo . €
3ºAno
Pré-Lançamento (IT)
App Store
Qr codes
Recolha de feedback
Corrigir bugs
Lançamento Oficial (IT + Sports Marketing)
App Store
Qr codes
Site oficial
Redes sociais
Avaliação de Resultados(Sports Marketing)
Avaliação das vendas
Conclusões finais
Custo 2. 3€
Custo total do Projeto .3 3, €
Tabela 2-Calendarização das Ações

Fatores críticos de sucesso

1. Contactos – O ideal é termos uma extensa rede de contactos com os quais nos relacionamos regularmente.
Quanto mais próximos estivermos dos nossos clientes e quando mais extensa for a nossa rede social, maior
será o poder de influenciar as pessoas, o nosso capital social será maior e consequentemente será muito mais
fácil ativar qualquer campanha relacionada com um novo produto no mercado.
2. Otimização nas buscas- Utilizar tecnologias que otimizem as buscas (SEO) pelo produto tal como o Google
Adwords
3. Métricas – Métricas que consigam medir o estado das nossas vendas online
4. Comunicação visual – Todas as a pa has e edidas isuais a e a do p oduto faça o ue d o tade
de o p a
5. Engagement-Atrair clientes para o nosso produto e para aumentar o tráfego no website
6. Conteúdos relevantes – No processo de criação de conteúdos é fundamental planear a produção ode
conteúdos bastante relevantes, que deverá ter como objetivo atingir o público-alvo. O conteúdo que iremos
gerar deve ir ao encontro do que o consumidor está à procura. Assim, no planeamento de conteúdos,
19
 pensaremos sempre em estratégias de relacionamento. Ao promovermos o relacionamento, as pessoas irão
mais cedo ou mais tarde experimentar o nosso produto, e quando precisarem, vão procurar os nossos
produtos e serviços. O uso de conteúdo em volume e qualidade suficientes permite que o nosso público-alvo
encontre e goste e se relacione com a nossa marca, empresa ou produto, pelo que, a partilha do nosso
conteúdo relevante poderá ser utilizada como ferramenta para agregar valor para a marca.

Riscos e planos de contingência

A identificação de riscos será realizada tendo em conta uma base regular durante todo o projeto e atualizado
de acordo com os resultados desta análise. As tabelas a seguir ajudam a medir o risco.

Probabilidade de Ocorrência Valor Quantitativo Impacto

Quase Certo 5 Catastrófico
Provável 4 Alto
Ocasional 3 Moderado
Remota 2 Baixo
Raro 1 Insignificante

Tabela 3 - Probabilidade e impacto do risco

Risco Descrição Probabilidade Impacto Plano de Contingência

R1.1 Falta de comunicação entre 3 3 Uso de outros meios de comunicação iterativa (uso
a equipa de projeto do de telefone quando o e-mail não é suficiente) e /ou
cliente (Nike) e do fazer a ligação com pessoais adicionais na
fornecedor (Outsourcing) instituição. Diminuir o fluxo de informações
desnecessárias.
R1.2 Prazos não foram 4 3 Os milestones do projeto/ indicadores irão
cumpridos pela equipa de monitorizar e detetar problemas mais cedo e
projeto tomar ações corretivas.
R1.3 Estratégia de Disseminação 1 3 Discutir com a equipa de projeto do cliente e
não é apropriada redesenhar a estratégia de disseminação, a fim de
alcançar o potencial mercado final.
R1.4 A solução não responde a 3 3 Envolver os stakeholders e recolher requisitos a
algumas necessidades do partir deles desde o início da análise de requisitos.
end-user

20
 Comunicação contínua com o end-user a fim de
adquirir comentários e propostas de melhoria.

Tabela 4 - Riscos e planos de contingência

Lista de fontes
 http://revenuesandprofits.com/how-nike-makes-money-understanding-nike-business-model/
 http://investors.nike.com/
 https://vimeo.com/135480452
 http://agreementservice.svs.nike.com/
 http://www.statista.com/statistics/253710/leading-brands-ranked-by-number-of-instagram-followers/
 http://www.statista.com/statistics/273923/golf-equipment-companies-by-revenue/

 Brito, M. (2013). Your Brand, The Next Media Company: How a Social Business Strategy Enables Better Content,
Smarter Marketing, and Deeper Customer Relationships. Que Publishing.

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