Ponto de vista

dos executivos:
Preenchendo a lacuna executiva

View from the C-Suite: Bridging the executive gap 1

Resumo executivo
No cenário em rápida mudança do mundo dos negócios, os executivos seniores de vários setores
enfrentam enormes desafios, sendo os avanços tecnológicos o maior deles.
A transformação digital e a força disruptiva da IA pairam como possíveis ameaças, exigindo uma
abordagem proativa e estratégica para navegar pelo complexo ambiente de negócios moderno.

Nossa pesquisa global revelou uma preocupação generalizada entre os executivos seniores — mais da
metade dos participantes expressou essa apreensão — em relação ao burnout dentro das equipes de
liderança. Especialmente, diferenças regionais destacam as diversas repercussões desse problema. Lidar
com o burnout torna-se crucial para manter uma liderança eficaz e a resiliência organizacional.

Os executivos reconhecem, unanimemente, a falta ou a insuficiência de algumas habilidades em suas

equipes de liderança. Tais deficiências, que abrangem um espectro de competências, preocupam, já que
podem impactar na capacidade de tomada de decisões. Executivos estão lutando para tomar decisões
rápidas em momentos cruciais que nunca tinham vivido — seja por se encontrarem em um novo cargo,
gerindo em meio a grandes fusões e aquisições, seja operando em um novo ambiente. Em suma, a tomada
de decisões surge como um ponto focal de preocupação, mostrando quão fundamental é o seu papel na
condução das organizações em períodos de instabilidade.

Diante desses desafios, executivos expressam o desejo veemente por um conjunto mais abrangente de
alternativas de suporte para o desenvolvimento e o avanço na carreira profissional. Abordagens que
contam com suporte individualizado, especialmente aqueles focados no aprimoramento da capacidade
de tomada de decisões, como mentoria e coaching entre pares, são as formas de assistência mais
procuradas.

A prevalência de transições executivas acrescenta outra camada de complexidade, sendo os custos

uma fonte significativa de preocupação. Há de se considerar, no entanto, que o investimento
estratégico em carreira e planejamento de sucessão pode ser uma excelente forma de diminuir a
rotatividade de executivos, proporcionando estabilidade organizacional em longo prazo.

O cenário empresarial contemporâneo exige uma abordagem holística e visão de futuro por parte dos
executivos seniores. O enfrentamento de desafios tecnológicos, o combate ao burnout, o fortalecimento da
capacidade de tomada de decisões e o investimento em mecanismos abrangentes de suporte para
desenvolvimento de carreira e planejamento de sucessão serão fundamentais para navegar em meio à
intrincada dinâmica de liderança de 2024 em diante.

Juan-Luis Goujon Irene Azevedo

Senior Vice President Managing Director ICEO
Global Head ICEO Latin America

2
Ponto de vista dos executivos: preenchendo a lacuna
executiva
Introdução
Os executivos de hoje enfrentam desafios de negócios
maiores e mais complexos do que nunca. O mundo do
trabalho mudou para sempre, e os executivos se veem
lidando com o retorno ao trabalho presencial e acordos
de trabalho híbridos, com a escassez de talentos e a
necessidade de adaptação aos critérios ESG, ao mesmo
tempo que têm de equilibrar o impacto da agitação
geopolítica, das pressões inflacionárias e a perturbação
criada pelos avanços na tecnologia e na inteligência
artificial (IA)

Está mais difícil do que nunca liderar organizações com

sucesso. Perante mudanças contínuas e
transformações no cenário empresarial, os executivos
devem encarar esses desafios. No entanto, muitos
deles se sentem inseguros e despreparados para isso.
Vários estão atravessando momentos críticos em sua
própria carreira e podem ter dificuldade para causar
impacto em uma nova organização ou função.

Diante desses desafios, como os executivos podem se

preparar para antecipar situações, ganhar perspectiva e
aumentar a eficiência na tomada de decisões? Como
obter o apoio de que necessitam para aproveitar as
oportunidades que os aguardam em 2024?

A LHH conduziu uma pesquisa com 2.282 executivos C-

level de organizações na Austrália, no Brasil, no Canadá,
na França, na Alemanha, em Cingapura, na Suíça, no
Reino Unido e nos Estados Unidos para descobrir suas
respostas a essas perguntas e seus insights sobre a
situação da liderança executiva no início de 2024.

Ponto de vista dos executivos: preenchendo a lacuna executiva 3

A tecnologia continua provocando disrupção
Surpreendentemente, desafios relacionados à tecnologia destacaram-se em nossa pesquisa. Entre os executivos
entrevistados, a “disrupção tecnológica, incluindo IA” apareceu como o principal desafio externo, citado por 29% dos
entrevistados, ao passo que a “transformação digital” (26%) figurou como o maior desafio interno. Enquanto isso, os
chefes de RH colocaram as “dificuldades na cadeia de suprimentos” (28%) no topo dos desafios externos enfrentados
por suas equipes de liderança — mas corroboraram os executivos, identificando a “transformação digital” (24%) como
o desafio interno mais premente. Os principais desafios apontados por líderes empresariais e de RH aparecem na
Figura 1 abaixo.

Figura 1: Os 5 principais desafios internos e externos relatados por líderes executivos e de RH

Q: Quais são os principais desafios internos/externos atualmente enfrentados pelos líderes seniores em sua organização?

Executivos

Desafios internos

Transformação digital 26%

Distribuição de recursos e gestão orçamentária 23%
Retenção dos maiores talentos 21%
Encontrar talentos imprescindíveis 21%
Gestão das expectativas das partes interessadas 21%

Desafios externos
Disrupções tecnológicas incl. IA 29%
Incerteza econômica e volatilidade do mercado 28%
Preocupações com o meio ambiente e a 28%
sustentabilidade 27%
Desafios na cadeia de suprimentos
26%
Globalização e crescimento da
concorrência

Líderes de RH

Desafios internos
Transformação digital 24%
Distribuição de recursos e gestão orçamentária 22%
Desenvolvimento de conjunto de
22%
habilidades cruciais
Reestruturação e realinhamento organizacional 20%
Promoção de DEI 20%

Desafios externos

Desafios na cadeia de suprimentos 28%

Incerteza econômica e volatilidade do mercado 26%
Globalização e aumento da concorrência 26%
Pressão inflacionária e aumento de custos 26%
Complexidade regulatória e de conformidade 25%

Nota: N=1.221 (líderes de RH) e N=1.061 (líderes empresariais); respostas múltiplas permitidas.

Ponto de vista dos executivos: preenchendo a lacuna executiva 4

Isso significa que, ao olhar para os principais desafios
externos e internos apontados tanto pelos executivos
como pelos líderes de RH, três dos quatro principais
estão relacionados a inovações tecnológicas. Esse
apontamento enfático para desafios relacionados a
tecnologia sugere que a deficiência de habilidades
ligadas a essa área de conhecimento que tem
assolado as empresas nos últimos anos
provavelmente seguirá forte, dados os avanços
tecnológicos relacionados a IA em curso. Ou seja, uma
organização que está em busca de preencher essa
lacuna por meio do recrutamento e da retenção dos
melhores talentos continuará a enfrentar uma forte
concorrência.
Considerando esse contexto, não é de surpreender que
“desenvolvimento de conjuntos de habilidades crucias”
também figurasse entre os principais desafios internos
enfrentados pelos executivos de RH, embora, para outros
executivos, este fator tenha ocupado uma posição abaixo
Ponto de vista dos executivos: preenchendo a lacuna executiva
do esperado — apenas 19% o citaram, o que significa que
ele mal chegou ao top 10 (compartilhando a 9ª posição
com “promoção da diversidade, igualdade e inclusão”).
Curiosamente, os executivos classificaram “retenção dos
maiores talentos” e “encontrar talentos imprescindíveis”
como desafios mais prementes, sendo cada um dos
fatores citado por 21% dos entrevistados.
Também vale ressaltar que esses resultados sugerem
que os executivos esperam turbulências econômicas no
futuro. As fortes indicações na direção de “incerteza
econômica e volatilidade do mercado” e “pressão
inflacionária e aumento de custos”, somadas a
preocupações relacionadas a distribuição de
recursos/gestão orçamentária, apontam para um futuro
incerto tanto para organizações quanto para indivíduos.
5
 Os principais desafios enfrentados por
executivos variam de país para país
Embora o panorama global seja esclarecedor, também queríamos analisar as diferenças entre países. Nossa
pesquisa revelou algumas diferenças curiosas nas opiniões dos executivos em nível nacional, conforme
mostrado na Figura 2 abaixo.

Figura 2: Principais desafios internos e externos por país

Q: Quais são os principais desafios internos/externos atualmente enfrentados pelos líderes seniores em sua organização?

Reino Unido Suíça Alemanha

Canadá Desafio interno Desafio interno Desafio interno

Desafio interno 26% Gestão das 26% Encontrar 26% Encontrar talentos

34% Gerenciamento expectativas talentos imprescindíveis

do trabalho flexível das partes imprescindíveis Desafio externo

(remoto, híbrido) interessadas 29% Disrupções
Desafio externo Desafio tecnológicas incluindo IA
Desafio externo
30% Incerteza externo 29% Incerteza econômica e
40% Preocupações
econômica e 26% Disrupções volatilidade do mercado
com o meio ambiente e
volatilidade do tecnológicas
a sustentabilidade Cingapura
mercado incluindo IA
40% Desafios na
cadeia de suprimentos Desafio interno

42%
Transformação
digital
Desafio externo
38% Desafios na
Estados cadeia de
Unidos suprimentos
Desafio interno
30% Estado de
espírito e bem-estar
dos funcionários
França
Desafio externo Brasil Austrália
Desafio interno
35% Preocupações Desafio interno Desafio interno
com o meio 24%
34% Transformação 34% Gestão das
ambiente e a
Transformação digital expectativas das partes
sustentabilidade Desafio externo
digital externo interessadas
Desafio
24% Pressão
34% Disrupções inflacionária e
Desafio externo
tecnológicas incluindo 40% desafios na
aumento de custos
IA cadeia de
suprimentos
Nota: N=1.061; respostas múltiplas permitidas.

Ponto de vista dos executivos: preenchendo a lacuna 6

executiva
 Muitas das diferenças entre os países podem ser explicadas por suas condições culturais, políticas,
econômicas e ambientais únicas. Há, no entanto, dois pontos que vale a pena apontar aqui. Primeiro: nossa
constatação anterior de que preocupações relacionadas a tecnologia e habilidades têm pesado sobre os
executivos também pode ser observada na análise por países. Segundo: há muito menos consenso
internacional sobre desafios que não estão relacionados a tecnologia e a transformação digital.

Uma abordagem única para enfrentar esses desafios provavelmente levará a um beco sem saída,
especialmente em se tratando de empresas multinacionais. As habilidades necessárias para recrutar e reter
e para lidar com “desafios na cadeia de suprimentos”, na Austrália, provavelmente serão diferentes
daquelas úteis para encarar “preocupações com o meio ambiente e a sustentabilidade” nos EUA e no
Canadá, ainda que a tecnologia e a transformação digital façam parte da solução.

Burnout no meio executivo –

uma epidemia silenciosa
Em meio a esses desafios internos e externos, os
executivos estão lutando para enfrentar os obstáculos,
com 52% deles afirmando que os líderes seniores
estão sobrecarregados e esgotados.

Mais uma vez, porém, observamos algumas diferenças

geográficas marcantes. A proporção de executivos que
relataram burnout variou de 40% na França e no Brasil
a 65% nos Estados Unidos (Suíça e Alemanha
apresentaram a segunda maior proporção de
executivos relatando burnout, com 62% e 61%,

52 %
respectivamente). Dito isso, mesmo os resultados
mais baixos (dois em cada cinco executivos no Brasil
e na França relatando burnout) são preocupantes e
dos executivos
apontam para um consenso generalizado entre os
afirmaram que os
executivos de que mais suporte se faz necessário.
líderes seniores
estão
Não surpreende, portanto, que a pesquisa também
sobrecarregados e
tenha revelado que 60% dos executivos gostariam de
esgotados.
ter mais opções de suporte disponíveis. Embora a

60 %
forma de apoio mais desejada tenha sido o suporte
individual personalizado, como mentoria e coaching,
todos os tipos de auxílio sobre os quais perguntamos dos executivos
obtiveram pontuação semelhante. Os empregadores gostariam de
devem atender a essa demanda por meio da ter mais opções
disponibilização de uma ampla variedade de tipos de de suporte
suporte para os executivos, uma vez que a forma ideal disponíveis.
de auxílio para um executivo pode não ser adequada
para outro.

Ponto de vista dos executivos: preenchendo a lacuna 7

executiva
Preenchendo a lacuna no meio executivo
As organizações estão plenamente conscientes dos desafios que vêm sendo enfrentados por executivos, com
menos de 1% dos líderes de RH afirmando que sua equipe de liderança executiva não apresenta lacunas de
habilidades ou áreas a serem melhoradas. Embora não possamos estabelecer uma relação causal direta entre
burnout e competência, observamos que a pesquisa realizada pela Deloitte no ano passado1 concluiu que 74%
dos executivos relataram que os obstáculos que os impediam de atingir seus objetivos relacionados ao bem-estar
estavam, em grande parte, ligados ao trabalho. Assim, em termos gerais, podemos concluir que encarar os
desafios e as lacunas de habilidades nas equipes executivas ajudará os executivos seniores.

1. Capacite os executivos para tomada de decisões

As duas principais lacunas de desempenho nas equipes Figura 3: As cinco principais lacunas de
executivas, e possivelmente as cinco principais, estão habilidades e áreas de melhoria para líderes de
relacionadas, de alguma forma, com a capacidade de tomar negócios dentro de equipes de liderança seniores

decisões. Os entrevistados não apenas destacaram

“pensamento estratégico e capacidade de tomada de Q: Quais você acredita serem as maiores lacunas de habilidades
ou áreas de melhoria para os executivos dentro da sua
decisão” e “tomada de decisões de forma ética e organização?

integridade” como também se concentraram em outros

Pensamento
aspectos intimamente relacionados, como “inovação e
estratégico e 24%
resolução criativa de problemas” e “adaptabilidade e gestão capacidade de
de mudanças”, que têm um componente significativo de tomada de decisão
tomada de decisão.
Embora os dados da nossa pesquisa não nos possam Tomada de decisão
de forma ética e 23%
apontar, com precisão, o que está por trás dessa aparente integridade
falta de confiança, uma nota de pesquisa2 emitida por
McKinsey afirmou que quase um terço dos CEOs recém- Conhecimento em
listados no S&P 500 em 2022 tinham menos de 50 anos — tecnologia digital e 22%
mais que o dobro da proporção de 2018. Seriam necessárias emergente

pesquisas mais aprofundadas para verificar se existe uma

ligação causal direta entre esses dois fatos, mas a hipótese Adaptabilidade
22%
em vigor, de que equipes de liderança sênior cada vez mais e gestão de mudanças
jovens carecem de confiança em suas habilidades de tomada
de decisões, parece fazer sentido.
Inovação e
A capacidade de tomada de decisões não pode ser resolução criativa 22%
desenvolvida da noite para o dia; ela deve ser de problemas
cuidadosamente cultivada ao longo do tempo, o que não
pode acontecer isoladamente. A importância, a magnitude e Nota: N=1.061; respostas múltiplas permitidas.
o impacto das decisões de executivos C-level faz com que
uma abordagem do tipo "ou vai ou racha" como forma de
desenvolver a habilidade de tomada de decisão seja muito
arriscada. As organizações devem, em vez disso, oferecer
oportunidades de mentoria e coaching em longo prazo
aos executivos seniores, para que possam desenvolver
essa capacidade em um ambiente seguro, de confiança e
com suporte.

1
https://www2.deloitte.com/us/en/insights/topics/leadership/employee-wellness-in-the-corporate-workplace.html
2
https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/email/genz/2023/06/2023-06-20b.html

Ponto de vista dos executivos: preenchendo a lacuna 8

executiva
2. Engaje por meio de planejamento
de carreira e sucessão adequado

O ano 2023 registrou um dos maiores números de
reestruturações e demissões em massa em muitos
anos, à medida que as organizações se
reconfiguravam em preparação para um ambiente
econômico incerto no futuro. Executivos não estão
imunes a essas mudanças — 77% dos líderes de RH
declararam ter realizado demissões de executivos
em 2023.
Quando é necessário demitir executivos, o valor de um
sólido planejamento de sucessão torna-se evidente —
um planejamento inadequado traz o risco de criar um
vácuo de liderança que pode ter um impacto negativo
no desempenho dos negócios.
A pesquisa mostra, no entanto, que muitas
organizações ainda não se engajaram em diálogos
significativos sobre sucessão. O planejamento
sucessório apareceu como a segunda forma mais
desejada de suporte à carreira entre os executivos, e a
falta desse planejamento figurou entre os primeiros
itens na lista de desafios que afetam as equipes de
liderança (ver Figura 4). Somando-se a esse cenário o
terceiro desafio — encontrar e contratar talentos
executivos —, torna-se ainda mais evidente a
importância de uma estratégia de sucessão que
identifique e capacite sucessores prontos para assumir
a função.

Figura 4: Os 5 principais desafios dentro das equipes executivas seniores

Q: Quais desafios você identifica nos cargos executivos seniores da sua organização?

Incapacidade de lidar com os atuais desafios da força de

27%
trabalho (trabalho híbrido, transformação
digital)
Falta de suporte abrangente para desenvolvimento de
25%
carreira e planejamento de sucessão

Dificuldade para encontrar e contratar talentos

executivos 24%

Gestão de desempenho de executivos com baixo

rendimento 24%

Treinamento executivo inadequado em conjuntos de

habilidades cruciais 22%

Nota: N=1.061; múltiplas respostas

permitidas.

Ponto de vista dos executivos: preenchendo a lacuna executiva 9

 3. Cada caso é um caso
Considerando que os diferentes desafios enfrentados
pelos executivos variam significativamente de país
para país, e observando a consistente prevalência de
lacunas de desempenho identificadas entre as equipes
executivas, torna-se evidente que os executivos
enfrentam desafios únicos determinados por seu país,
indústria e função. É muito provável que um programa
abrangente visando abordar todas essas lacunas de
desempenho simultaneamente levará a um desperdício
de tempo tratando de questões irrelevantes para
determinado executivo ou equipe de liderança, ao
mesmo tempo em que deixa de abordar seus reais
desafios de maneira mais aprofundada.
Como é possível observar na Figura 5, executivos desejam
uma ampla variedade de opções de suporte, com pouca
diferença entre o item apontado como necessidade principal
— “Coaching executivo e mentoria” —, com 20%, e aquele
que ocupou a última posição na lista — “Treinamento em
relacionamento com a mídia” —, com 14%.
Além disso, muitas das principais opções de suporte
são de natureza individual, o que significa que uma
abordagem única será ineficaz.
Um plano de suporte individualizado é especialmente
útil quando um líder se encontra em meio a uma
mudança sísmica nos negócios — como um modelo
de negócios em desenvolvimento, uma transação
iminente, uma integração pós-fusão ou um novo
comando —, podendo beneficiar-se de
aconselhamento externo para acelerar a tomada de
decisões. Por isso, recomendamos que as
organizações identifiquem, primeiro, as lacunas de
desempenho em suas equipes de liderança e, em
seguida, definam um grupo de especialistas para
atuar como consultores, a fim de preencher essas
lacunas específicas. Reforçando: a composição de tal
grupo e o processo para compô-lo variarão de acordo
com o tamanho e o escopo da organização.

Figura 5: Opções de suporte executivo desejadas

Tipo de suporte à % que afirma desejar Tipo de suporte à % que afirma desejar
carreira executiva esse tipo de suporte carreira executiva esse tipo de suporte

Coaching executivo e Estratégia ou gestão de

20% 17%
mentoria carreira

Planejamento de sucessão 19% Treinamento em

17%
tecnologias emergentes
Suporte para transição de
carreira/ recolocação/ 18%
Desenvolvimento de
17%
desligamento habilidades de liderança

Treinamento em habilidades
Suporte para planejamento
de apresentação e 18% 17%
de aposentadoria
comunicação

Avaliação de desempenho Treinamento em 17%

18%
360 graus presença executiva

Oportunidades de mobilidade Suporte à integração e

18% 16%
interna de carreira adaptação a novo cargo

Avaliações de liderança ou Treinamento em

17% 14%
de personalidade relacionamento com a mídia

Ponto de vista dos executivos: preenchendo a lacuna executiva 10

 Conclusão

No cenário dinâmico e em constante evolução do A prevalência de transições executivas em 2023

mundo dos negócios, os executivos seniores
enfrentam imensos desafios, tendo os avanços
tecnológicos no centro de suas preocupações. Os
desafios iminentes da transformação digital e a
força disruptiva da IA reiteram a necessidade de
uma abordagem proativa e estratégica para
enfrentar as complexidades do ambiente
empresarial moderno.
acrescenta uma camada de complexidade, com
muitos executivos assumindo novas funções ou
cargos mais elevados. Há de se considerar, no
entanto, que o investimento estratégico em carreira
e planejamento de sucessão pode ser uma
excelente forma de diminuir a rotatividade de
executivos, proporcionando estabilidade
organizacional em longo prazo.

Nossa pesquisa global revelou uma preocupação O cenário empresarial contemporâneo exige uma

predominante entre executivos seniores relacionada ao abordagem holística e visão de futuro por parte dos

burnout em equipes de liderança, com mais de metade executivos seniores. O enfrentamento de desafios

expressando apreensão. As disparidades regionais tecnológicos, o combate ao burnout, o fortalecimento

acentuam, significativamente, as diversas repercussões da capacidade de tomada de decisões e o

desse problema, enfatizando a profunda necessidade de investimento em mecanismos abrangentes de

lidar com o burnout, a fim manter uma liderança eficaz e suporte para desenvolvimento de carreira e

garantir a resiliência organizacional. planejamento de sucessão serão fundamentais para

navegar em meio à intrincada dinâmica de liderança
de 2024 em diante. Adotando essas estratégias, os
Os executivos reconhecem, universalmente, a existência
executivos seniores criam condições para garantir
de lacunas de habilidades em suas equipes de
sucesso a si mesmos e às suas organizações, diante
liderança, abrangendo um espectro de competências
das demandas crescentes do ambiente de negócios
que desperta inquietação, no que diz respeito à
atual.
adequação das habilidades de tomada de decisões. O
desafio de tomar decisões rápidas em cenários sem
precedentes, como ao assumir uma nova função, gerir
grandes transações de fusão e aquisição ou navegar por
ambientes desconhecidos, reafirma o papel
fundamental da tomada de decisões na condução das
organizações em tempos turbulentos.

Em meio a esses desafios, os executivos expressam,

veementemente, o desejo por um conjunto mais
abrangente de alternativas de suporte para o
desenvolvimento de carreira. Abordagens que contam
com suporte individualizado, especialmente aqueles
focados no aprimoramento da capacidade de tomada
de decisões, como mentoria e coaching entre pares,
são as formas de assistência mais procuradas.

Ponto de vista dos executivos: preenchendo a lacuna executiva 11

 Sobre a LHH & o ICEO
Nós da LHH somos apaixonados por orientar nossos clientes, candidatos e colegas
para que se adaptem e prosperem em um ambiente de trabalho em constante
evolução.

Nossos 8.000 colegas servem a 15.000 clientes em 66 países, impactando

milhões de vidas todos os anos por meio do recrutamento, da recolocação e
mobilidade e do desenvolvimento de lideranças. A LHH faz parte do Grupo
Adecco — empresa líder mundial em consultoria e soluções em talentos.

O Centro Internacional de Opções Executivas (ICEO) da LHH é um parceiro global

estratégico para organizações e líderes, oferecendo serviços de consultoria em
carreira executiva. Entregamos uma experiência diferente e transformacional,
baseada na parceria entre pares proporcionada por nossos consultores e
especialistas.

Para mais informações, visite www.lhh.com/iceo.

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