03 - As Organizações Do Futuro - RevFinal

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As organizações do Futuro Página 1
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Cinco paradigmas de evolução das empresas segundo o livro

“Reinventando as organizações” ............................................................................. 12
Figura 2 - Frederic Laloux ....................................................................................... 13
Figura 3 – Capa do livro Reinventing organizations. .............................................. 14
Figura 4 - Logotipo da Buurtzorg ............................................................................. 15
Figura 5 - Quadro resumo da Buurtzorg. ................................................................. 16
Figura 6 - Logotipo da Morning Star ........................................................................ 16

As organizações do futuro Página 2
SUMÁRIO
1 ORGANIZAÇÕES DO FUTURO ....................................................................... 3

1.1 O antigo e o novo na gestão empresarial ....................................................... 3
1.2 Reinventando as organizações ...................................................................... 4
1.3 Empresas Verde-azuladas (Teal) ................................................................... 15
1.4 Estudo de caso: AES (Applied Energy Services) ........................................... 18
1.5 Práticas empresariais ..................................................................................... 19
1.5.1 Como mudar uma empresa? ....................................................................... 22
1.5.2 Medidas para introduzir empresas verde-azuladas (Teal)........................... 23
1.6 Organizações do futuro .................................................................................. 23
1.7 O futuro dos negócios ESG não é opcional, a Danone que o diga ................ 27
REFERÊNCIAS.................................................................................................... 28

1 ORGANIZAÇÕES DO FUTURO
O futuro vai pertencer às empresas que conseguirem explorar o potencial da

descentralização nos seus processos, da autonomia das pessoas e focar nos
resultados para os clientes.
A reengenharia e outras iniciativas destinadas a dar forma aos negócios e às

organizações já transformaram o processo de trabalho. Agora é necessário
transformar as pessoas que trabalham nelas para conseguirem um conjunto capaz de
desempenho superior (CAMPOS, 2019).
1.1 O antigo e o novo na gestão empresarial
A evolução do ser humano nos proporcionou inúmeras descobertas durante a

mudança dos paradigmas comportamentais. Como consequência, desenvolvemos a
habilidade de nos mutarmos entre diferentes estruturas organizacionais, resultando
em uma melhoria contínua.
Mas se podemos perceber que a nossa consciência evoluiu constantemente,

por que hoje em dia relutamos em aceitar que podemos melhorar continuamente?
Atualmente, temos desenvolvido certa comodidade, como se já tivéssemos

explorado toda a nossa capacidade evolutiva e agora nos encontrássemos no último
estágio da evolução.
É importante ficarmos atentos para não cairmos na tentação do nosso próprio

ego. Uma razão para isso é que, quando estagnamos, também perdemos o anseio de
inovar (BARROS et al., 2019).
Esses comportamentos têm feito o mundo corporativo refletir sobre sua forma
expressiva, na qual os empregadores monopolizam todo o poder para si (e apenas
para si), enquanto os empregados se veem cada vez menos engajados (e mais
distantes de sua própria identidade).
Isso gera um problema enorme em questões de produtividade e inovação. E

pior: de confiança em nós mesmos.

Entretanto, podemos perceber certa esperança. Diferentes organizações têm

experimentado mudar seus hábitos e isso tem se expandido ao redor do mundo.
Antigas e novas corporações apostam na descentralização de poder, estimulando
todos os colaboradores a participarem mais ativamente na tomada de decisões
(COSTA et al., 2010).
Essa tendência tem impactado uma mudança de paradigmas, resultando num

sistema menos hierárquico e mais humanitário. E saiba mais: esse novo modelo
organizacional tem apresentado alta melhoria de processos, além de desenvolver uma
relação mais profunda e genuína entre os colegas de trabalho.
1.2 Reinventando as organizações
"Reinventando as organizações" é um livro escrito pelo autor Frederic Laloux e

foi originalmente publicado em 2014, sob o título "Reinventing Organizations". No
Brasil, essa obra foi publicada em 2017 e conta com 342 páginas.
Laloux discute sobre o surgimento de um novo modelo organizacional que

tende a ser adotado nas corporações, baseado na mudança dos paradigmas
comportamentais devido à evolução da consciência humana. Um livro que faz
repensar as organizações, uma forma inovadora de conduzir empresas mais humanas
e conscientes do seu papel perante a sociedade pós-moderna.
Para explicar tal fenômeno, o autor divide a obra em três partes: a história das
organizações, como elas estão presentes nos dias atuais (os avanços e
características desse modelo evolutivo) e as condições necessárias para que esse
novo tipo de organização funcione.
Laloux descreve as organizações sob a perspectiva de cinco estágios – na

verdade, maneiras de colaborar em ambientes organizacionais – com base em óticas
distintas do mundo. São elas: Impulso-Vermelho, Conformista-Âmbar, Realizador-
Laranja, Pluralista-Verde e Teal (Integrais) (LALOUX, 2014).

1º) O paradigma Reativo-Infravermelho
Este é o primeiro estágio de desenvolvimento da humanidade, que abrange

aproximadamente o período de 100.000 a.C. a 50.000 a.C., quando vivíamos em
pequenos bandos familiares. Era constante o esforço de poder pelo chefe da tropa. O
medo é o que regia a organização, altamente reativa, com foco no curto prazo. Visão
extremamente tática que prospera em ambientes caóticos.
Neste estágio de desenvolvimento organizacional, ainda não existem

hierarquias formais ou títulos. Por isso, essas organizações não escalam muito bem
e não conseguem garantir prosperidade no longo prazo. Resumindo, elas se adaptam
melhor a ambientes caóticos e são péssimas para lidar com problemas complexos.
Podemos fazer uma metáfora com alcateias (bandos). Como exemplo teríamos as
máfias, gangues de rua e milícias tribais.
Este líder exerce o poder por meio do medo e da força, mantendo as pessoas
à sua volta sob controle. Para manter a estabilidade neste tipo de organização, o líder
se cerca de familiares, que tendem a ser mais leais. Se em algum momento o seu
poder estiver em dúvida, alguém vai tentar tomá-lo (CARVALHO, 2019).
2º) Conformista-Âmbar
Toda mudança de paradigma abre espaço para novas possibilidades, certo?

Quando a consciência Conformista-Âmbar surgiu, o mundo evoluiu de um mundo
tribal para a era da agricultura, das civilizações, instituições, burocracias e da religião.
As sociedades Âmbar possuem morais estabelecidas que devem ser seguidas.

As leis são imutáveis e feitas para criar um mundo justo, onde as coisas são certas ou
erradas. A autoridade de definir a moral agora reside em um papel, como um
sacerdote ou padre, ao invés de em uma personalidade.
As organizações Âmbar trouxeram duas grandes inovações: planejamentos de

longo prazo e estruturas organizacionais estáveis. Essas duas tecnologias permitiram
que este modelo alcançasse resultados nunca antes vistos: os sistemas de irrigação,
as pirâmides e a grande muralha da China. Os planejamentos em médio e longo prazo
foram possíveis graças à invenção dos processos, que permitem a replicação, no
futuro, de experiências passadas. Ao contrário das organizações vermelhas, as

estruturas de poder não estão mais em constante mudança, mas são fixadas em
títulos, hierarquias e organogramas.
Uma metáfora deste tipo de organização seria as forças armadas. Como

exemplos podemos citar: igreja católica, agências governamentais, exército e
sistemas de escolas públicas. Aqui, o futuro é a repetição do passado.
3º) Realizador-Laranja
O estágio laranja apresenta uma nova característica. Não é mais um universo

fixo governado por leis imutáveis, mas o complexo mecanismo de um relógio, no qual
o funcionamento interno e as leis naturais podem ser investigados e compreendidos.
O objetivo aqui é vencer e superar a qualquer custo a concorrência. Visa apenas ao
lucro e ao crescimento. Gestão centrada em objetivos financeiros.
O mundo agora não é mais visto como um conjunto de regras imutáveis – o

certo e o errado – mas, sim, como uma máquina complexa, governada por leis naturais
que podem ser investigadas e compreendidas. O paradigma das organizações
conquistadas foi consolidado durante a revolução industrial, sendo que a maioria das
grandes corporações atuais o pratica com intensidade. Escolha uma: Coca-Cola, Nike
ou IBM.
O estágio de desenvolvimento organizacional laranja trouxe três grandes

tecnologias organizacionais: a inovação, a responsabilidade e a meritocracia. Embora
ainda utilizem a pirâmide hierárquica, as organizações laranja favorecem equipes
multidisciplinares, times de força-tarefa interdepartamentais e consultores externos:
tudo com o objetivo de aumentar a comunicação e a inovação. A gestão passa por
uma mudança severa, pois a organização começa a utilizar a inteligência de várias
pessoas para aumentar a sua competitividade. O planejamento e a estratégia não são
mais um privilégio do topo, e o controle passa a ser exercido por meio da “gestão por
objetivos”. Os líderes da camada superior exigem um determinado resultado e “não
importa como, apenas chegue a esse número”. Incentivos financeiros e comissões
são acrescentadas para estimular a competição entre os funcionários e a lucratividade
da organização. A meritocracia dita que, em princípio, todos podem escalar a
hierarquia corporativa e chegar até determinada posição.

4º) Pluralista-verde
Este nível de consciência das organizações é altamente sensível às emoções

das pessoas. Ele insiste que todas as perspectivas merecem o mesmo respeito e
cuidado. Busca a justiça, igualdade, harmonia, comunidade, cooperação e consenso.
Dentro da estrutura da pirâmide clássica, foca na cultura direcionada por valores e no
empoderamento para alcançar motivação dos seus colaboradores. Possui propósito
claro.
O estágio de desenvolvimento organizacional pluralista vem em forte oposição

ao modelo laranja e âmbar. Se a hierarquia e o abuso do poder são nocivos, o
paradigma verde tenta aboli-los completamente. Os sentimentos dos membros da
organização são valorizados, assim como a cooperação, a harmonia e o consenso. A
igualdade é vista como o objetivo final: todos merecem respeito e devem ser tratados
da mesma forma.
As três grandes inovações do modelo verde foram o empoderamento, a cultura

orientada a valores e a perspectiva de múltiplas partes interessadas. O
empoderamento retém a meritocracia, mas os líderes são estimulados a empurrar as
decisões para a ponta. A liderança servidora e igualitária é valorizada e está
fortemente presente na cultura, que é o mecanismo que impede que as organizações
verdes voltem ao paradigma anterior. Os acionistas não são mais vistos como a única
parte a ser satisfeita. Gestores, funcionários, clientes, fornecedores, comunidades
locais, a sociedade e o meio ambiente devem também ser contemplados nas
decisões. Os líderes buscam fazer escolhas em que todos possam prosperar (ATENA,
2018).
Nessas organizações, as decisões por consenso são favorecidas.
A metáfora das organizações verdes seria a família. Podemos citar como

exemplos: Starbucks, Patagônia e Mercur.
Agora que você já conheceu os quatro estágios das organizações, consegue

identificar em qual deles sua empresa se encaixa? Será que está preparada para o
próximo nível de organizações integrais e evolutivas? Precisamos refletir sobre o
papel das empresas na sociedade. O futuro é agora!

5º) Verde-azulada (Teal)
Evolucionário, tem forte preocupação com a sobrevivência do planeta e da

espécie humana, além de um pensamento relativista e sistêmico. Na Dinâmica
Espiral, a mudança do sexto para o sétimo nível representa um grande salto, e este
novo nível é o primeiro que percebe e enxerga valor em todos os demais níveis (ao
contrário dos anteriores, que acreditam que sua visão de mundo é a verdade).
Teal é um paradigma que se refere ao próximo estágio da consciência humana.

Quando aplicado a uma empresa, ela age como um organismo, com seus próprios
objetivos, e não como um mero veículo para que os gestores alcancem suas metas.
As organizações mais evoluídas são construídas sob três princípios:
Possuem um propósito claro e vivo;
São autogeridas por todos os colaboradores;
Têm um ambiente integral, ou seja, um lugar onde o indivíduo pode ser ele
mesmo.
O modelo de pirâmides hierárquicas, com funcionários na base e

administradores no topo, é substituído por estruturas descentralizadas de pequenos
times que assumem responsabilidades e governanças próprias. Com essa forma de
gestão de pessoas, as ações dos indivíduos não serão guiadas por uma cadeia de
comando proveniente de uma ordem superior, mas, sim, buscando a concretização
dos propósitos da companhia.
O surgimento de um novo modelo organizacional, sob a visão de Frederic

Laloux, e seus três principais avanços dentro das corporações:
• Autogestão
Já pensou em trabalhar em um local onde todos os empregados participassem

das decisões da empresa? Para Frederic Laloux, isso não é difícil de imaginar. Muito
menos quando é feita uma pesquisa sobre empresas que já adotaram esse novo
sistema organizacional.
O autor diz que o sistema hierárquico desenvolve um grande problema que as

organizações têm enfrentado: as pessoas que se encontram na base do sistema estão

cada vez menos estimuladas. Mas por que seria? Esses funcionários não participam
ativamente das decisões da empresa, o que transmite a ideia de que o trabalho não
tem significado, nem propósito. Dessa forma, evoca-se um sentimento de impotência,
desconfiança e medo sobre elas.
Laloux explica que o novo modelo estimula a produção eficaz por meio da
autogestão. Em equipes autogeridas, as decisões são feitas coletivamente. O autor
apresenta dados que afirmam melhores resultados para a empresa. E ainda mais, os
funcionários se sentem menos controlados, além de despertar um sentimento de
confiança e responsabilidade neles.
Os relacionamentos são baseados na confiança que leva à responsabilidade.

Como consequência, os sistemas de controle de tempo desaparecem, os relatórios
são reduzidos, os carros ou suprimentos da empresa estão disponíveis para todos os
que precisam deles, nenhum tempo é perdido para controlar. Cada funcionário é
autônomo e deve tomar decisões de acordo com a perspectiva da organização. As
informações estão disponíveis para todos, para permitir decisões apropriadas (VIANA,
2019).
O processo de tomada de decisão é descentralizado, baseado no princípio da

inteligência coletiva. As decisões são tomadas por meio de um processo inclusivo:
todas as pessoas que podem ser afetadas pelas decisões são consultadas antes da
validação de uma decisão. Esse processo também pode ser aplicado para aumento
salarial.
O gerenciamento intermediário e parte das funções de suporte centralizado são

removidos. Se houver gestão regional, ela atuará como coach/consultor, mas não
decidirá/ditará. A ausência de hierarquia não impede a existência de uma estrutura,
mas depende apenas de papéis cumpridos e liderança natural.
Cada funcionário desempenha funções técnicas, operacionais, mas também de

gestão e suporte (recrutamento, treinamento, monitoramento de orçamento,
qualidade, segurança etc.), divididas entre os diferentes membros da equipe.
Não há mais reuniões do comitê executivo; as reuniões são organizadas em

uma base ad hoc, quando necessário. O sistema é baseado em relações de pares
(para avaliações individuais, aumento de salários etc.).

A atividade é monitorizada de acordo com as necessidades, diretamente pelos

stakeholders envolvidos. Não há mais necessidade de planejar / produzir roteiros ou
orçamentos de longo prazo. As pessoas compartilham informações e ajustam a
organização de acordo com as necessidades, como fará um organismo vivo
(gerenciamento de projetos é simplificado). (FERRAZ; DIAS, 2008).
Quando as equipes não estão no mesmo local geográfico ou dentro de grandes

empresas, as redes sociais e os sistemas colaborativos podem ser muito úteis. Seu
uso não é imposto ou controlado, mas é espontâneo.
• Integralidade
E quando sentimos como se não fôssemos nós mesmos quando entramos no

trabalho? As pessoas se sentem como se só pudessem demonstrar o seu "eu"
estritamente profissional dentro de uma empresa. E, para o autor, isso é uma prisão
que criamos em nós mesmos.
Laloux revela que a confiança é o "tempero secreto" de uma gestão bem-

sucedida. Mas como desabrochá-la, quando nós estamos nos escondendo dentro de
um perfil que julgamos necessário para ser aceitável?
Ao explicar o conceito de integralidade, Frederic relata vários métodos e

reflexões para nos incentivarmos a sermos nós mesmos e desencadearmos uma
relação profunda entre nossos colegas de trabalho.
Como consequência, tem-se um ambiente de trabalho mais agradável,

estimulando resultados mais positivos e relações menos hostis.
Somos todos iguais, mas o valor de um grupo é baseado na diversidade de

seus membros. O local de trabalho é mais rico se todos os membros puderem
contribuir de forma distinta, de acordo com suas diferenças de educação, origens,
interesses, habilidades. Na organização Teal, todos são encorajados a desenvolver
sua parte autêntica, a se expressar sem máscara, com todas as suas características
(racionais / cognitivas / físicas / intuitivas / emocionais), permitindo mais criatividade,
energia e melhor aproveitamento do talento
Isso requer esclarecer coletivamente a visão das pessoas no trabalho para criar
um ambiente protetor, seguro e atencioso. Exemplos:

Ausência de cargos e descrições para permitir a individualidade para moldar as

funções.
Valores corporativos traduzidos em regras básicas explícitas, foco na

construção de cultura.
Espaços reflexivos individuais e coletivos (ex.: um minuto de silêncio no início

de um encontro, dia de silêncio, meditação, metodologias de inteligência
coletiva) para acessar a humanidade de cada um de nós e implementar uma
linguagem comum e empatias.
Adaptação de certas práticas, como conduta em reuniões e gestão de conflitos.

Todos os funcionários precisam implementar técnicas de escuta para
entender as razões das tensões e, como consequência, descobrir como
resolvê-las.
Integração de práticas de contar histórias para convidar as pessoas a revelarem

o que é importante para elas.
Os problemas são um convite para aprender e crescer, os fracassos são

discutidos abertamente e todos podem aprender com eles, graças aos feedbacks e
ao confronto respeitoso. Isso facilita bastante o relacionamento, pois a pessoa não
precisa agradar, dominar ou provar algo aos outros. A energia liberada é utilizada para
perseguir o objetivo fundamental da empresa.
• Propósito evolutivo
As organizações Teal são vistas pelos seus membros como um organismo com
uma direção e vida própria. Ao invés de tentar prever e controlar o futuro por meio de
planos detalhados, orçamentos e estratégias, essas organizações envolvem todos no
processo de ouvir com atenção o presente, o que a organização quer se tornar, e a
qual propósito ela quer servir. Acima de tudo, devemos estar de braços abertos para
novas ideias. Caminhar junto com a vida significa fazer parceria com o sucesso.
Ainda mais, Laloux evidencia que sucesso deve partir de nós para nós mesmos.
Enquanto há muitas empresas obcecadas com a concorrência, o autor diz que as
novas organizações vivem para seu próprio propósito.

O livro relata que devemos procurar por melhorias por meio da sensibilidade e
cooperação. Isso faz com que a maximização de lucros deixe de ser uma prioridade
para uma corporação, mas se torne uma consequência de um trabalho bem feito.
O objetivo é mudar da lógica de "prever e controlar" para "sentir e responder",

considerando a organização como um organismo vivo. Como o futuro é incerto, tentar
prever e controlar é inútil. A estratégia emerge organicamente da inteligência coletiva
de funcionários autogeridos. O objetivo deve ser claro, mas os planos não são
projetados para o sucesso em longo prazo.
Em muitas organizações, o medo está conduzindo as escolhas e decisões. Na

Teal, as decisões são conduzidas pelo propósito fundamental da organização.
Quando ela segue o propósito fundamental, a vida traz oportunidades. Os lucros
tornam-se uma consequência e não uma força motriz. A estratégia não é mais definida
pela alta administração, mas está sendo definida de forma contínua por meio de todas
as decisões tomadas pelas equipes e das experimentações realizadas. O tomador de
decisão final é a realidade.
Assim, em vez de definir orçamentos e roteiros de longo prazo, o papel dos

líderes é observar para onde a organização está caminhando e ajustar-se
progressivamente.
Como a evolução é parte integrante do funcionamento diário de cada entidade

da organização, a gestão da mudança não é mais necessária.
Figura 1 - Cinco paradigmas de evolução das empresas segundo o livro “Reinventando as

organizações”
Fonte: Indeed.headlink (2021)

Autor do livro Reinventing Organizations e cofundador The Week.

Acesse para saber mais: <https://www.linkedin.com/in/frederic-laloux-108174/>.
Figura 2 - Frederic Laloux

Fonte: site Reinventing organizations (2021)
"A richly researched book. A stimulating and inspiring read!"

Robert Kegan; Harvard University
Saiba mais em: <Reinventing Organisations – Human Bells>.
"Frederic Laloux is one of the few management leaders exploring

what comes next. It's deeply different."
Bill Drayton; Founder, Ashoka: Innovators for the Public
Saiba mais em: <Reinventing Organizations - Éditions Diateino>.

Figura 3 – Capa do livro Reinventing organizations.

Fonte: site Amazon (2021)
Reinventing Organizations, de Frederic Laloux, é considerado por muitos o livro

de administração mais influente da última década. Ele inspirou milhares de
organizações em todo o mundo a dar um salto radical e adotar um conjunto totalmente
diferente de princípios e práticas de gestão. Publicado por conta própria, sem relações
públicas, já vendeu 800.000 cópias e foi traduzido em vários idiomas.
Essa mentalidade teve início quando Frederic Laloux publicou o livro

“Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next
Stage of Human Consciouness”, no ano de 2014. Esse modelo de desenvolvimento,
apesar de citar diversos pesquisadores de psicologia evolucionária e estudos de
desenvolvimento da consciência como fontes (como Piaget, Kegan e outros), é
fortemente baseado na Teoria Integral de Ken Wilber e na Dinâmica Espiral de Don
Beck e Cris Cowan. Esses, por sua vez, remontam ao trabalho do psicólogo americano
Clare Graves. Os níveis descritos por Laloux são os mesmos que Graves mapeou nos
seus estudos de psicologia sobre a essência da identidade humana (porém, ele usa
cores diferentes da Dinâmica Espiral para designar cada nível). Segundo essa teoria,
tanto as culturas humanas quanto um indivíduo ao longo de sua vida passam por
estágios determinados de consciência. A contribuição de Laloux foi descrever em mais
detalhes as características das organizações em cada nível.

No ano de 2017, um crowdfunding de 80 interessados arrecadou R$ 70 mil para

imprimir 3 mil cópias do livro no Brasil. Ele foi traduzido para o português e publicado
sob o título de “Reinventando as Organizações”.
1.3 Empresas Verde-azuladas (Teal)
Figura 4 - Logotipo da Buurtzorg

Fonte: site buurtzorg (2021)
O sistema de saúde holandês é conhecido por sua excelência e exímia atenção

ao cuidado primário como forma de controlar as doenças crônicas e evitar a
hospitalização dos pacientes. O modelo Buurtzorg é uma peça importante desses
resultados. Ao tratar o atendimento ao idoso com base na humanização, ele ajudou a
revolucionar o mercado de saúde no país. Em holandês, a palavra Buurtzorg significa
“cuidados dos vizinhos”, “cuidado de bairro” e resume exatamente o funcionamento
desse modelo e filosofia.
Fundado em 2006 por Jos de Blok e uma pequena equipe de enfermeiros

frustrados com a grande burocracia da saúde, a ideia era simplificar e trabalhar em
um formato no qual seus valores e habilidades fossem melhor empregados. Assim
nasceu o modelo Buurtzorg: centrado no paciente e oferecendo cuidados em casa.
A Buurtzorg está organizada em equipes de 10 a 12 enfermeiras que trabalham

sem gerente. O técnico regional apoia de 40 a 50 equipes, mas não tem poder
hierárquico. A reunião com a diretoria é trimestral. A função de suporte representa
apenas 30 pessoas para 7.000 enfermeiras.

Figura 5 - Quadro resumo da Buurtzorg.

Fonte: Buurtzorg (2021)
Buurtzorg coloca muita ênfase na autonomia dos seus pacientes. O objetivo é

que eles recuperem a habilidade de cuidar de si mesmos quando isso for possível.
O que os pacientes podem aprender a fazer sozinhos? Eles podem estruturar

suas redes de apoio? Há membros da família, amigos ou vizinhos que podem visitá-
los? Enfermeiros frequentemente batem à porta de vizinhos para perguntar se estão
abertos à possibilidade de ajudar no apoio da senhora que vive na casa ao lado, por
exemplo. Buurtzorg faz um esforço efetivo para ser redundante sempre que possível.
Figura 6 - Logotipo da Morning Star

Fonte: site Morningstarco (2021)

Em 1970, Chris Rufer começou a Morning Star como uma empresa operadora-
proprietária de um caminhão no Vale Central da Califórnia, transportando tomates dos
campos para as fábricas de conservas. Hoje, a Morning Star opera três fábricas com
a maior escala de produção do mundo, com recursos exclusivamente dedicados ao
tomate. Fornecem pasta de tomate e tomate picado a mais de 40% dos mercados
nacionais.
Na Morning Star (primeira empresa de processamento de tomates do mundo),

os funcionários decidem por si mesmos sobre o aumento de salário de acordo com o
que acham que merecem com base nos feedbacks dos colegas.
Indústria Metalúrgica – França – 500 funcionários – Com fins lucrativos. FAVI,

uma fundição de bronze, é uma empresa familiar criada em 1957, no norte da França.
Em 1983, Jean-François Zobrist foi nomeado CEO e empreendeu uma transformação
radical da organização. Produz garfos para a indústria automotiva, entre outras peças.
Na FAVI, todos os 500 colaboradores estão estruturados em 21 equipes autônomas
denominadas “minifábricas”, sem qualquer intermediário entre eles e o diretor.
Representantes de cada equipe se reúnem regularmente para analisar a carga de
trabalho e alguns voluntários podem trocar temporariamente de equipe e apoiar outra.
Essa coordenação é muito eficiente e permite um ajuste muito rápido.
BSO/Origin Consultoria de TI – Global – 10 mil funcionários (1996) – Com fins

lucrativos. BSO/Origin foi fundada em 1973 por Eckart Wintzen na Holanda. Em 1996,
quando Wintzen deixou a empresa, depois de vendê-la para a Philips, tinha 10 mil
funcionários em 20 países.
Patagonia – Vestuário – Estados Unidos – 1.350 funcionários – Com fins

lucrativos. Yvon Chouinard, talvez o empresário mais improvável da história, fundou o
que mais tarde se chamaria Patagonia, em 1957, produzindo pitões de escalada para
alpinistas. O Pitão é empregado na escalada ou alpinismo e consiste numa lâmina
metálica com uma argola na outra extremidade, que se afunda nas fissuras do terreno
com um martelo e serve de ponto de ancoragem para impedir o escalador de cair ou
assegurar a sua progressão. Com sede na Califórnia, a empresa tornou-se uma das
líderes na fabricação de roupas e equipamentos para atividades ao ar livre,
comprometida em ser uma influência positiva para o meio ambiente.

RHD - Serviços Humanitários – Estados Unidos – 4 mil funcionários – Sem fins

lucrativos. Fundada em 1970 por Robert Fishman e com sede na Filadélfia, a
Resources for Human Development (RHD) é uma organização sem fins lucrativos que
opera em 14 estados norte-americanos, atendendo pessoas necessitadas por meio
de uma variedade de casas, abrigos e programas para deficientes, dependentes
químicos e desabrigados.
Sounds True - Mídia – Estados Unidos – 90 funcionários e 20 cachorros – Com

fins lucrativos. Sounds True está no ramo da disseminação de sabedoria espiritual por
meio da gravação de mensagens de mestres espirituais, livros, cursos on-line e
músicas. Fundada em 1985 por Tami Simon, dona e líder da empresa até hoje.
Sun Hydraulics - Componentes Hidráulicos – Global – 900 funcionários – Com

fins lucrativos. Sun Hydraulics, empresa fundada em 1970 por dois engenheiros,
projeta e fabrica válvulas de cartuchos hidráulicos e coletores. Hoje é uma empresa
de capital aberto com fábricas na Flórida (onde está sediada), Kansas, Inglaterra,
Alemanha e Coréia.
1.4 Estudo de caso: AES (Applied Energy Services)
Setor de Energia – Global – 40 mil funcionários – Com fins lucrativos
AES foi fundada por Roger Sant e Dennis Bakke nos Estados Unidos, em 1982,
e rapidamente se tornou uma das maiores empresas de produção e distribuição de
eletricidade do mundo, com 40 mil funcionários e plantas espalhadas em dezenas de
países. Na AES, apenas 100 pessoas de 40.000 funcionários são responsáveis pela
função de suporte.
Fonte: <https://reinventingorganizationswiki.com/en/cases/aes-applied-energy-
services/>.
“A AES Corporation é uma empresa que gera e distribui energia elétrica.

AES está sediada in Arlington, Virginia”.
Saiba mais em: <https://en.wikipedia.org/wiki/AES_Corporation>.

1.5 Práticas empresariais
• Cultura e Valores
A AES utilizou a prática de pesquisa para estimular discussões sobre valores e

regras básicas.
Pesquisa anual: muitas organizações cultivam a discussão sobre valores e

regras básicas por meio de uma pesquisa anual. Na AES, por exemplo, uma força-
tarefa de voluntários elaborava um novo conjunto de perguntas a cada ano e as
enviava para toda a organização. Cada unidade tinha a obrigação – era uma das
regras básicas – de discutir o resultado da pesquisa, em qualquer formato que
achasse útil.
• Recrutamento
Na AES, os candidatos são convidados para discussões sobre os valores e

práticas da organização durante o processo de recrutamento.
Um funcionário da AES explicou: "má contratação" é alguém que reclama

cronicamente, que não está feliz, que culpa os outros, que não assume
responsabilidades, que não é honesto, que não confia nas outras pessoas. Uma má
contratação seria alguém que precisa de orientação específica e espera que lhe digam
o que fazer. Uma contratação ruim seria alguém inflexível e que dissesse: "Não é meu
trabalho".
• Gestão Ambiental e Social
Por meio do processo de consultoria, os colaboradores da AES iniciam

iniciativas ambientais e sociais.
Para a AES, as iniciativas ambientais e sociais começam com a retidão interior.

Aqui está como a AES expressou isso em um arquivamento público com a Comissão
de Valores Mobiliários dos Estados Unidos, quando ofereceu ações ao público: "Um
elemento importante da AES é seu compromisso com os quatro principais valores
'compartilhados'. Se a empresa perceber um conflito entre esses valores e lucros, ela
tentará aderir a seus valores – mesmo que isso possa resultar em lucros reduzidos ou
oportunidades perdidas. Além disso, a Empresa busca aderir a esses valores não

como um meio de alcançar o sucesso econômico, mas porque a adesão é um objetivo

que vale a pena por si só.”
A AES plantou milhões de árvores para compensar as emissões de carbono. A

ideia veio de um funcionário de Los Angeles, não da equipe sênior. Inicialmente não
havia orçamento para isso. Usando o processo de aconselhamento, ela construiu
suporte para o dinheiro que a AES deveria investir no plantio de árvores.
• Estratégia
As decisões estratégicas podem ser tomadas por qualquer pessoa, geralmente

por meio de um processo de aconselhamento.
Um analista financeiro recém-contratado na AES informou ao CEO, Dennis

Bakke, que ele pretendia deixar seu cargo e voltar para seu Paquistão natal e
pesquisar a oportunidade de capacidade de geração de eletricidade em nome da AES.
Bakke expressou ceticismo, dizendo a ele que, apesar do incentivo do Departamento
de Estado dos EUA para expandir para o Paquistão vários anos antes, eles recusaram
devido à preocupação com os altos níveis de corrupção.
Apesar da recomendação do CEO, o analista decidiu ir para o Paquistão,

criando efetivamente uma posição para si mesmo como desenvolvedor de negócios,
mantendo seu salário anterior. Seis meses depois, ele convidou Bakke ao Paquistão
para se encontrar com o primeiro-ministro. Dois anos e meio depois, uma usina de
energia de $ 700 milhões estava funcionando.
• Compras e investimentos
A AES oferece a seus trabalhadores um alto nível de autonomia em sua área

de atuação, o que lhes permite negociar investimentos multimilionários em fábricas.
Forças-tarefa voluntárias interdisciplinares apoiadas por algumas pessoas da sede
com experiência relevante fazem, coletivamente, planejamento e auditoria
orçamentária.
Como seus colegas da FAVI e da Sun Hydraulics, as equipes da AES eram

responsáveis por decisões relacionadas a todos os aspectos das operações do dia a
dia, incluindo orçamento de investimento, contratação, treinamento, avaliações,
compensação, despesas de capital e compras, bem como por estratégia de prazo e

doações de caridade. A AES é uma fornecedora de energia, operando usinas

termelétricas e hidrelétricas, bem como redes elétricas. Esse equipamento é
absolutamente essencial para a vida de muitas pessoas e empresas.
A AES descobriu que usar forças-tarefa voluntárias em vez de funções fixas de

equipe traz vários benefícios. Os funcionários encontram meios de expressar talentos
e dons que sua função principal talvez não exija. Eles desenvolvem um verdadeiro
senso de propriedade e responsabilidade quando veem que têm um poder real para
moldar sua empresa. O fundador Dennis Bakke insiste em outro ponto: essas forças-
tarefa são instituições de ensino formidáveis. A qualquer momento, milhares de
pessoas estariam envolvidas em forças-tarefa, adquirindo habilidades técnicas e de
liderança de colegas mais experientes. É uma forma moderna de aprendizagem,
ampliada enormemente. Nenhum treinamento em sala de aula poderia fornecer a
quantidade de aprendizado que estava ocorrendo dia após dia nas forças-tarefa
voluntárias.
• Gerenciamento de crise
AES suspende o processo de aconselhamento da maneira mais elegante

possível.
No outono de 2001, após os ataques terroristas e o colapso da Enron, o preço

das ações da AES despencou. A empresa precisava de acesso aos mercados de
capitais para atender aos seus altos níveis de endividamento, mas descobriu que eles
foram fechados repentinamente. Era necessária uma ação rápida e drástica para
evitar a falência. Uma questão crítica era: quantas e quais usinas de energia
precisariam ser vendidas para levantar o dinheiro necessário? Com 40.000 pessoas
espalhadas pelo mundo, Dennis Bakke, o CEO, dificilmente poderia reunir todos e se
apresentar em um palanque. E o problema era tão complexo que ele não podia
simplesmente enviar uma postagem de blog.
Bakke, então, escolheu um curso de ação que suspendeu temporariamente o

processo de aconselhamento de uma forma que, no entanto, minimizou o risco de
minar a confiança na autogestão. Ele não elaborou um plano a portas fechadas com
sua equipe de gestão; em vez disso, ele anunciou publicamente que a tomada de
decisões de cima para baixo seria feita durante um tempo limitado para um número
limitado de decisões, embora críticas. O processo de aconselhamento permaneceria

em vigor para todas as outras decisões. Para investigar o melhor curso de ação e
tomar decisões difíceis, Bakke nomeou Bill Luraschi, um jovem e brilhante conselheiro
geral. Luraschi não era considerado um dos líderes mais antigos, nem alguém que
buscaria um papel de liderança no futuro. O sinal era claro: os líderes seniores da
organização não queriam exercer mais poder. A tomada de decisão de cima para
baixo seria feita por alguém sem sede de poder e seria realmente temporária.
Se o processo de aconselhamento precisa ser suspenso em tempos de crise,

essas duas diretrizes podem servir para manter a confiança na autogestão: dar total
transparência sobre o escopo e o cronograma da tomada de decisão de cima para
baixo e nomear alguém para tomar essas decisões que não seja suspeito de ter a
intenção de continuar a exercer tais poderes quando a crise passar.
1.5.1 Como mudar uma empresa?
As mudanças nas empresas são preocupantes e é necessário ter cuidado. É

tentador adotar um “novo modelo incrível”, que revolucionará a forma como
trabalhamos e trazer resultados surpreendentes. Mas é essencial percebermos que,
por trás de uma transformação como essa, existe uma profunda mudança de valores,
modelos mentais e formas de ver o mundo, o que não acontece do dia para a noite.
Abrir mão do tão familiar comando e controle, entregando a organização a um fluxo
emergente e imprevisível pode ser muito difícil. A tentativa de dar um salto repentino
para algo novo pode causar mais mal do que bem.
Algumas abordagens, como a Holacracia e a Sociocracia 3.0, buscam

sistematizar padrões e práticas na linha das “organizações verde-azuladas”. Podem
ser grandes inspirações, mas se forem adotadas como uma solução pronta, sem o
cuidado de entender os processos mais profundos por trás da transição, têm grande
chance de levar apenas à frustração.
Um caso interessante, que pode ir por esse caminho, é a Zappos, uma empresa
de venda de calçados on-line, ligada à Amazon (que não é apresentada no livro de
Laloux). Em 2013, por decisão do seu CEO Tony Hsieh, a Zappos começou a
implementar a Holacracia (e é hoje a maior empresa a usar o sistema). Porém, no
começo de 2015, insatisfeito com a lentidão da transição, Tony Hsieh enviou um longo

e-mail a todos os funcionários, dizendo basicamente: “vamos nos tornar uma

organização Teal (verde-azulada), você tem uma escolha – participe ou saia da
empresa”. Ler esse e-mail é um pouco assustador. Muito críticos já estão apontando
os custos que essa abordagem radical está trazendo, e até prevendo o apocalipse na
Zappos. Ainda é cedo para tirar conclusões, mas para quem tem interesse no assunto,
vale a pena ficar atento ao caso (RIBBE, 2018).
1.5.2 Medidas para introduzir empresas verde-azuladas (Teal)
Frederic Laloux faz duas observações para introduzir com sucesso o azul-
petróleo em uma organização maior existente:
1. Organizar "anticorpos" suficientes, por exemplo, na forma de pressão dos

pares, para evitar que as pessoas lucrem de forma injusta ou manipulativa com a
liberdade em uma organização sem gerenciamento. Isso significa que transparência
radical e conversas corajosas são necessárias para conseguir isso.
2. Organize um bom processo de resolução de conflitos, treinando as

pessoas para dar feedback. A comunicação não violenta e emocionalmente inteligente
ajuda a evitar que as pessoas caiam no "silêncio" ou na "violência" durante o estresse
e problemas carregados de emoção. Simplificando, significa ter as conversas
inteligentes e emocionais certas no momento certo.
1.6 Organizações do futuro
Trabalhar com o futuro como foco é essencial às Organizações para garantir a

sobrevivência e sustentabilidade nos próximos tempos – que se manterão
desafiantes. O que é disruptivo para a sociedade atual? Inteligência Artificial (AI), 5G,
Veículos Autônomos etc. A era tecnológica certamente mudou muito as formas de
gestão. Entretanto, se equivoca quem pensa que as tendências para o futuro estão
limitadas apenas às questões tecnológicas. Mais do que ferramentas e habilidades
técnicas, o futuro das relações de trabalho está nas pessoas. Mas quais seriam os
desafios do futuro?

Gestão das condições de trabalho, segurança e bem-estar das equipes de

trabalho. Isso inclui apostar em melhores programas de benefícios, incentivo ao
esporte e zelo pela cultura organizacional. Adaptar-se às contingências e
necessidades sociais e legais das organizações, mantendo o foco nos resultados. A
flexibilização na jornada de trabalho é a tendência para o futuro, permitindo que os
colaboradores estabeleçam seus horários de trabalho, desde que cumpram o mínimo
exigido pela empresa. Ou mesmo possam cumprir seus deveres em home office. Isso
significa que será possível trabalhar de qualquer lugar, com profissionais alocados em
diferentes países.
Existência de liderança mais autêntica e visível, que guie comportamentos,

alinhe objetivos e direções ao mesmo tempo que estabeleça confiança e
determinação. Sem se esquecer do foco nos pilares fundamentais de gestão
(operações, processos, tecnologia e pessoas) e das alterações que possam ocorrer
nos principais stakeholders (clientes, colaboradores, fornecedores ou parceiros) no
sentido de agregar valor visando uma comunidade global.
Desde a invenção da hierarquia e dos processos, as pessoas deixam de lado

os questionamentos, as incertezas, o lado emocional e espiritual ao irem trabalhar.
Cada vez mais somos levados a nos fragmentar para caber nos diversos
“papéis” que nos são apresentados dia após dia. Mas como fazer a diferença
sendo igual? Por que a integralidade é tão importante para o profissional do futuro?
Existe uma separação clara entre o “eu pessoal” e o “eu profissional”. Fomos
ensinados a demonstrar determinação e força no trabalho, deixando as dúvidas e
incertezas em casa. Nas organizações evolutivas, todos são convidados a participar
de forma íntegra. Não há separação entre as personas profissional e pessoal. O
propósito permite a união do que eu quero, do que eu faço e do que eu acredito: eu
não vivo para ganhar dinheiro e depois torrar na Disney.
Integralidade nos negócios quer dizer ter liberdade de levar para o ambiente de
trabalho sua personalidade completa. Na maioria das organizações, somos
direcionados a mostrar uma parte muito pequena de quem somos e nos sentimos
obrigados a usar uma máscara “profissional”, criando uma barreira entre nossa
essência e o que mostramos ao mundo. Todos temos nossa parte racional, intuitiva,
emocional e espiritual, porém, somente o nosso racional é estimulado e valorizado
nessas organizações. Intuição, emoção e espiritualidade acabam por ficar sem

credibilidade e são alvos dos mais diversos tipos de julgamento. Por isso é muito
melhor suprimir e fingir que essas partes não existem. Somente pessoas autênticas
criam conexões reais e inspiram confiança. Quando você tem certeza de quem é e do
que esperar da pessoa com quem está trabalhando, você se sente seguro para expor
suas próprias ideias, apoiar e ajudar essa pessoa. Seja com colegas de trabalho,
superiores, fornecedores ou clientes, estabelecer relações de trabalho de confiança é
indispensável para se ter sucesso.
Nas pequenas coisas é que está a grande revolução: na postura de cada

um ao sentar-se em uma reunião e tomar uma decisão coletiva, na sabedoria de dar
um passo atrás ou ficar em silêncio quando necessário, no respeito às visões
divergentes de colegas, no esforço de assumir uma responsabilidade difícil que
ninguém quer para si. As práticas colaborativas vêm de uma profunda mudança de
valores, e de singelas mudanças de atitude – acima de tudo, requerem
autoconhecimento e maturidade. Aqueles que tiverem a energia, a perseverança e a
sabedoria para criar e sustentar uma organização desse tipo, independentemente da
cor que ela tenha, encontrarão um trabalho e uma vida mais plena e significativa.
Cultura de aprendizagem caminha para além da tecnologia, mas também

envolve ações focadas na mentalidade aberta, uma busca independente por
conhecimento e aprendizagem compartilhada voltada para a missão e os objetivos da
organização. O ambiente empresarial deve permitir a exploração de alternativas
estimuladas pela curiosidade. Microlearning (microaprendizado) para gestão do
conhecimento permite que treinamentos presenciais e virtuais traga conteúdos mais
compactos e fragmentados que podem ser consumidos em forma modular, mais
rápida e em multiformatos – por meio de textos, vídeos, podcasts, blogs, tutoriais,
jogos etc. Essa técnica possibilita maior retenção por meio da repetição programada
e aplicabilidade dos conteúdos.
O investimento em tecnologia ajuda a tornar os processos mais ágeis,

escaláveis e eficientes, além de mais colaborativos, ajudando na redução de custos
(por exemplo, adoção da computação em nuvem). As estratégias de negócios digitais
se concentram na digitalização e nas tecnologias para aumentar a eficiência e o
desempenho dos negócios, e o resultado geralmente é um novo conjunto de produtos
criado ou reinventado a partir de produtos existentes ou processos de digitalização.

A estratégia de negócios digitais define a direção da organização para

impulsionar a diferenciação da tecnologia de mercado e a vantagem competitiva.
Negócios inovadores são ajudados pela digitalização e pelas mudanças resultantes
nos modelos de negócios para fornecer novos serviços ou produtos que não eram
possíveis antes. A estratégia de negócios digitais inclui a combinação certa de
estratégias e tecnologias de suporte para criar novas experiências de usuário. Os
líderes digitais devem descobrir e impulsionar novas vantagens competitivas e
diferenciação dos produtos ou serviços oferecidos, impulsionando a mudança na
estratégia de negócios digital. O conceito de transformação digital é uma situação
altamente complexa de liderança e tarefa de líderes empresariais com poderes para
conduzir a uma nova digitalização no futuro (GAVIOUS; MILO, 2021).
Nos últimos anos, presenciamos uma onda de preocupações com meio

ambiente, ética e sustentabilidade em todo o mundo. Tudo isso ganhou ainda mais
força após três letras fazerem sucesso no mercado: ESG. De forma simples, ESG é a
sigla em inglês para Environmental, Social and Governance. O termo é usado para se
referir às práticas ambientais, sociais e de governança.
Por que o futuro está no ESG? Isso acontece devido às métricas ESG estarem
atreladas ao investimento e gestão responsáveis. Mas a aceleração veio quando
essas métricas passaram a ter cada vez mais relevância no mercado. Isso é tão
realidade hoje em dia, que elas se tornaram pilares que sustentam algumas das
principais atividades dentro das organizações. ESG é prioridade de gestão, de
posicionamento, de visão de futuro e do legado que se quer deixar, uma vez que ter
métricas desses impactos é a grande virada. O ESG é baseado em uma série de
critérios e exigências. Por isso, precisamos considerar que a sustentabilidade e a ética
têm sido temas de relevância não somente entre investidores, mas entre as próprias
empresas em um mercado competitivo (ALBUQUERQUE et al., 2020).
Com o aumento da discussão sobre as atividades econômicas das empresas e

os impactos ambientais e sociais por elas causados, as organizações estão buscando
encontrar um equilíbrio entre economia e meio ambiente. Inclusão e diversidade na
agenda do planejamento estratégico estruturado. Comprovadamente, quanto mais
diversa é uma equipe, mais inovadora e criativa na resolução de problemas elas são.
Se cada ser é único, então, para obter essa diversidade basta que cada um
simplesmente se permita ser.

1.7 O futuro dos negócios ESG não é opcional, a Danone que o diga
Fonte: <https://forbes.com.br/forbes-collab/2021/03/haroldo-rodrigues-o-futuro-dos-
negocios-esg-nao-e-opcional-a-danone-que-o-diga/>.
Há uma questão que deve ser considerada: ora, se a geração dos millennials
se apresenta como consciente sobre as questões de meio ambiente e bastante
sensível a causas sociais, imagine o próximo bilhão de pessoas. Nada melhor que a
máxima de Peter Diamandis, da Universidade da Singularidade, quando lhe
perguntam como ser bilionário atualmente: “O melhor jeito de ser bilionário é investir
em negócios que beneficiem um bilhão de pessoas!”.
A forma de consumir tem mudado aceleradamente (prefere-se compartilhar do

que ter!). É lúcido, então, entender que empresas que ignoram questões
socioambientais estão ignorando uma legião de consumidores e colaboradores. O
conceito ESG representa, além de tudo, um tema geracional. Portanto, inserir tais
conceitos é, no mínimo, uma boa prática de gestão.
Isso explica por que a tão falada nova economia é caracterizada pela
diversidade, próspera em diferentes condições e exigente em produtos e serviços que
impactam positivamente a vida das pessoas. Mais uma vez: premissa global dos
investimentos em negócios ESG.
A gigante Danone obteve a sua certificação de Empresa B no Brasil. E foi logo

anunciando: “A Danone é Empresa B, pelo planeta e por você”. A conquista da
certificação B traduz o comprometimento da Danone numa nova forma de fazer
negócios, tornando-a a primeira grande empresa B de alimentos e bebidas no Brasil.
Trata-se de um belo exemplo, no qual uma grande indústria tem usado sua escala e
dimensão para mudar o modelo tradicional e criar modelos mais saudáveis e
sustentáveis para as pessoas e para o planeta. Como expressado em seu comunicado
de certificação, a Danone não quer ser somente uma das melhores empresas do
mundo, mas também uma das melhores empresas para o mundo, e acredita que pode
fazer isso por meio da sua governança, com o portfólio de produtos focados em saúde
e nutrição, e conectando o sucesso dos negócios com o progresso social, por meio
de programas e iniciativas socioambientais.

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CAMPOS, S. Os novos desafios da empresa do futuro. 2019. Disponível em:

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GAVIOUS, I., MILO, O. Technology entrepreneurship, ethnicity, and success. Finance

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LALOUX, F., KEN W. Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations

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Disponível em: <http://www.achegas.net/numero/37/nildo_37.pdf>. Acesso em: 07
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03 - As Organizações Do Futuro - RevFinal

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Figura 1 - Cinco paradigmas de evolução das empresas segundo o livro

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1 ORGANIZAÇÕES DO FUTURO ....................................................................... 3

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O futuro vai pertencer às empresas que conseguirem explorar o potencial da

A reengenharia e outras iniciativas destinadas a dar forma aos negócios e às

1.1 O antigo e o novo na gestão empresarial

A evolução do ser humano nos proporcionou inúmeras descobertas durante a

Mas se podemos perceber que a nossa consciência evoluiu constantemente,

Atualmente, temos desenvolvido certa comodidade, como se já tivéssemos

É importante ficarmos atentos para não cairmos na tentação do nosso próprio

Isso gera um problema enorme em questões de produtividade e inovação. E

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Entretanto, podemos perceber certa esperança. Diferentes organizações têm

Essa tendência tem impactado uma mudança de paradigmas, resultando num

1.2 Reinventando as organizações

"Reinventando as organizações" é um livro escrito pelo autor Frederic Laloux e

Laloux discute sobre o surgimento de um novo modelo organizacional que

Laloux descreve as organizações sob a perspectiva de cinco estágios – na

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1º) O paradigma Reativo-Infravermelho

Este é o primeiro estágio de desenvolvimento da humanidade, que abrange

Neste estágio de desenvolvimento organizacional, ainda não existem

Toda mudança de paradigma abre espaço para novas possibilidades, certo?

As sociedades Âmbar possuem morais estabelecidas que devem ser seguidas.

As organizações Âmbar trouxeram duas grandes inovações: planejamentos de

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Uma metáfora deste tipo de organização seria as forças armadas. Como

O estágio laranja apresenta uma nova característica. Não é mais um universo

O mundo agora não é mais visto como um conjunto de regras imutáveis – o

O estágio de desenvolvimento organizacional laranja trouxe três grandes

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Este nível de consciência das organizações é altamente sensível às emoções

O estágio de desenvolvimento organizacional pluralista vem em forte oposição

As três grandes inovações do modelo verde foram o empoderamento, a cultura

Nessas organizações, as decisões por consenso são favorecidas.

A metáfora das organizações verdes seria a família. Podemos citar como

Agora que você já conheceu os quatro estágios das organizações, consegue

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5º) Verde-azulada (Teal)

Evolucionário, tem forte preocupação com a sobrevivência do planeta e da

Teal é um paradigma que se refere ao próximo estágio da consciência humana.

As organizações mais evoluídas são construídas sob três princípios:

Possuem um propósito claro e vivo;

São autogeridas por todos os colaboradores;

O modelo de pirâmides hierárquicas, com funcionários na base e

O surgimento de um novo modelo organizacional, sob a visão de Frederic

Já pensou em trabalhar em um local onde todos os empregados participassem

O autor diz que o sistema hierárquico desenvolve um grande problema que as

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Os relacionamentos são baseados na confiança que leva à responsabilidade.

O processo de tomada de decisão é descentralizado, baseado no princípio da

O gerenciamento intermediário e parte das funções de suporte centralizado são

Cada funcionário desempenha funções técnicas, operacionais, mas também de

Não há mais reuniões do comitê executivo; as reuniões são organizadas em

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A atividade é monitorizada de acordo com as necessidades, diretamente pelos

Quando as equipes não estão no mesmo local geográfico ou dentro de grandes

E quando sentimos como se não fôssemos nós mesmos quando entramos no

Laloux revela que a confiança é o "tempero secreto" de uma gestão bem-

Ao explicar o conceito de integralidade, Frederic relata vários métodos e

Como consequência, tem-se um ambiente de trabalho mais agradável,