UNIVERSIDADE FEDERAL DE SERGIPE BACHARELADO EM SISTEMAS DE INFORMAO

SILVIO RODRIGO LIMA PASSOS LUIZ MARIEL LEITE MARQUES SAMILA RUANE

MODELOS ORGANIZACIONAIS

SO CRISTOVO SETEMBRO/2013

SUMRIO

DEFINIO...........................................................................................................Pg. 03 MODELO MECANICISTA................................................................................... Pg. 03 MODELO ORGNICO..........................................................................................Pg. 03 CARACTERSTICAS ESTRUTURAS DOS MODELOS MECANICISTA E ORGNICO........................................................................................................... Pg. 03 A ESTRUTURA SEGUE A ESTRATGIA ........................................................ Pg. 06 A ESTRUTURA SE ADAPTA AO AMBIENTE..................................................Pg. 07 A ESTRUTURA DEPENDE DA TECNOLOGIA.................................................Pg. 07 A ESTRUTURA SE AJUSTA AO TAMANHO....................................................Pg. 08 ESTUDO DE CASO............................................................................................... Pg.08 REFERNCIAS..................................................................................................... Pg. 09

Modelos Organizacionais
Definio
O modelo organizacional uma forma genrica estrutural que pode ser assumida por uma organizao. Esse modelo depende das caractersticas internas da organizao e do contexto na qual opera. Consequentemente, os modelos so diversos e dependem de um conjunto de fatores internos e externos. No entanto possvel distinguir dois tipos ideais de modelos organizacionais: o modelo mecanicista e o orgnico. Ambos representam um continuum entre os quais existem vrios estgios intermedirios.

Modelo mecanicista
O modelo mecanicista o mais prximo do tipo ideal burocrtico de Weber e caracteriza o tipo de organizao em que predominam tarefas de natureza rotineira. Essa rotina e previsibilidade fazem com que as organizaes procurem imitar o funcionamento padronizado de uma mquina. O foco est na hierarquia e no uso da cadeia de comando, em detrimento de comunicaes laterais e mais espontneas. Nesse contexto as pessoas tm pouca autonomia, e as relaes interpessoais tendem a ser formais. A informao circula na vertical, e a autoridade baseada na posio hierrquica detida. As organizaes mecanicistas tendem a ser impessoais, rgidas e regulamentadas, dando muita importncia obedincia e lealdade. A filosofia de administrao enfatiza critrios de desempenho, tais como a eficincia e a averso ao risco. Por ltimo, priorizam-se formas de departamentalizao funcionais e o desempenho de cada funo.

Modelo orgnico
O modelo orgnico e caracterstico de organizaes geis e leves, capazes de responder de forma rpida e criativa aos desafios ambientais. Em vez de uma mquina, essas organizaes procuram imitar o funcionamento de um organismo vivo, mais flexvel e dinmico em sua capacidade de resposta e adaptao. Esse tipo de organizao prioriza e incentiva o conhecimento e as competncias de seus funcionrios, dando espao para a manifestao de iniciativas e para a criatividade individual. A comunicao e os processos de administrao de pessoas so informais. So organizaes flexveis com te redefinio continua de tarefas e ajustes s necessidades do momento. A fonte de autoridade a competncia, no a posio hierrquica. A filosofia de administrao enfatiza critrios de desempenho, como a eficcia, a adaptabilidade e a sensibilidade para a necessidade de mudanas. Os objetivos so definidos com ampla participao, e a deciso partilhada entre administradores e subordinados. Por ltimo, os sistemas de planejamento e controle so mais frouxos e menos formalizados.

Caractersticas estruturais dos modelos mecanicista e orgnico

Ambos os modelos so ideais, visto que dificilmente uma organizao apresenta todas as caractersticas de um desses modelos. Na prtica as organizaes combinam algumas caractersticas de cada um desses modelos, apresentando estruturas mais mecanicistas ou mais orgnicas. A tabela a seguir resume as principais caractersticas estruturais de cada um dos dois modelos. MODELO MECANICISTA MODELO ORGNICO Tarefas bem definidas e elevada Reduzida especializao do especializao do trabalho. trabalho, com redefinio contnua de tarefas baseadas no conhecimento. Hierarquia clara de controle e Sistema estratificado de acordo coordenao burocracia. com o nvel de conhecimento especializado tecnocracia. Prevalece a hierarquia nas Os laos internos so fludos e relaes internas. esto em permanente mudana. Estruturas verticais, com muitos Estruturas horizontais e nveis hierrquicos. achatadas. Departamentalizao funcional Equipes de trabalho multifuncionais. A comunicao vertical e A comunicao informal e formal, fazendo uso da cadeia de procura o ajustamento s comando. necessidades. Decises centralizadas na cpula Decises descentralizadas para da organizao. os nveis hierrquicos mais baixos. Elevada formalizao, com Reduzida formalizao, com poucas regras. muitas regras e procedimentos. Os membros devem lealdade Os membros identificam-se e organizao e obedincia aos esto comprometidos com a superiores. organizao. Prioriza-se o desempenho de Priorizam-se os objetivos globais cada funo. da organizao.
Tabela 1 Modelo mecanicista x Modelo orgnico

Uma sutil demonstrao dos modelos organizacionais mecanicista e orgnico est presente no conhecido filme de animao Vida de Inseto (Pixar Animations Studios/Walt Disney Productions). O filme mostra a rdua e organizada vida dos insetos e seus conflitos. Desenrola-se como pano de fundo a histria de Flick, uma formiguinha cheia de idias e ideais, cujo campo de atuao reduzido no incio, pois o formigueiro muito centralizado nas ordens da rainha. Os trabalhos so muito especializados, podemos notar essa caracterstica nas cenas das colheitas em que todas as formigas andam em fila e sem interrupes, pois tudo devidamente calculado pelo conselheiro da rainha. Existe uma padronizao das tarefas, cada formiga tem seu papel especfico dentro da organizao; os smbolos de status so bem definidos tambm com a figura

central da rainha e da princesa Atta, e os controles burocrticos aparecem com muita fora e causam nos habitantes do formigueiro certa tenso e represso. Inquieto, Flick, tenta construir uma mquina para ajudar na colheita, mas tudo d errado e agora as formigas tm que encontrar uma maneira de pagar o tributo aos gafanhotos. Os gafanhotos liderados por Hopper e seu fiel escudeiro Molt, que todo ano exige uma parte da colheita das formigas para o sustento do bando, aps o desastre da colheita ameaa todo o formigueiro caso eles no consigam reaver tudo o que perderam em um prazo recorde estabelecido. Comeam a surgir as caractersticas de uma organizao orgnica marcada pela chegada de outros insetos quando Flick vai para a cidade a procurar de ajuda para livrar o formigueiro dos seus algozes e encontra um bando de artistas circenses que chamam sua ateno pela fora, desempenho e inteligncia. Toda essa trupe no tem um poder centralizado j que desempenham aes multifuncionais, so autnomos quanto as suas criaes e atitudes, trabalham em pares e no h um controle forte e presente. Todos, levados pelo inteligente e determinado Flick vo para o formigueiro e chegando l todas as formigas acham que Flick encontrou a salvao, quando os artistas de circo percebendo que existem outras intenes quanto s suas verdadeiras utilidades resolvem abandonar a situao. Todos ficam desesperados e a princesa tem que deixar seu poder de lado e apoiar a idia de Flick. No final tudo se resolve, quando uma idia meio desastrosa afasta os gafanhotos e sua ameaa naquele momento. Um exemplo real de como mudanas ocorrem pode ser percebido com a IBM: A cultura da IBM foi fundamentada em trs crenas bsicas criadas por Thomas Watson, fundador da organizao: Respeito ao Indivduo, Prestar o Melhor Servio ao Cliente e a Busca da Excelncia. Durante anos ela foi uma empresa que tinha quase o monoplio de sua rea de atuao, pois era lder do mercado em que ela participava. Mas uma grande queda de suas vendas e um grande prejuzo de mais de quatro bilhes de dlares no ano de 1992, fizeram com que a empresa adotasse diferentes modificaes, at mesmo nos seus valores organizacionais. A empresa criou uma Nova IBM, e implantou a poltica Market Driven Quality, que significa ser uma companhia dirigida para o mercado, atravs de uma cultura obcecada pela qualidade. Segundo Burns e Stalker a Nova IBM uma evoluo de um modelo organizao mecanicista para um orgnico. Contudo no o acaso que move as mudanas organizacionais sejam elas na fico (como universo de Vida de Inseto) ou no mundo real (como no caso do ocorrido com a IBM). Alguns fatores influenciam decisivamente qual o modelo organizacional que vai ser adotado pela organizao e consequentemente todo o funcionamento da mesma, so eles: ambiente, estratgia, tecnologia e tamanho. Isso pode ser visualizado na figura I.

Figura 1 Condicionantes da Estrutura Organizacional

A estrutura segue a estratgia

O pesquisador Alfred Chandler com base em ampla pesquisa da histria de aproximadamente cem grandes corporaes norte-americanas, concluiu que as mudanas na estratgia precedem e so a causa de mudanas na estrutura das organizaes. Quando as empresas modificavam suas estratgias corporativas para se adaptar as novas mudanas econmicas, tecnolgicas e administrativas, criavam problemas e geravam ineficincia. Era necessrio que as empresas implementassem mudanas nas estruturas para maximizar o desempenho organizacional. De fato, a estrutura apenas o modelo de organizao pela qual se administra a empresa. Assim, lgico e natural que a estratgia e a estrutura estejam intimamente relacionadas. Ainda de acordo com Chandler, as organizaes passam por vrios estgios de desenvolvimento, comeando com uma estrutura funcional baseada em um nico produto, que busca responder os desafios de crescimento da organizao e culminam em uma estrutura divisional, que procura responder a maior necessidade de diversificao de produtos, clientes ou territrios organizacionais. possvel situar as estruturas organizacionais em um continuum de estratgias que variam de liderana de custo, eficincia e estabilidade, para diferenciao, flexibilidade e inovao. No estremo esquerdo esto as estruturas funcionais e os modelos mecanicistas so mais congruentes com os objetivos estratgicos de liderana de custos, nos quais a organizao busca aumentar a eficincia interna e manter a estabilidade. No estremo direito do continuum as estruturas em rede e os modelos

orgnicos so mais adequados para as estratgias voltadas para a inovao e a flexibilidade organizacional.

A estrutura se adapta ao ambiente

As organizaes tm que lidar com incerteza ambiental em maior ou menor grau, que se refere existncia de informaes insuficientes sobre os fatores ambientais. O ambiente pode ser simples ou dinmico. Ambientes simples so caracterizados por apresentarem poucos fatores ambientais, enquanto os ambientes complexos possuem muitos deles. Ambientes dinmicos so caracterizados por elevado grau de mudana, ao passo que os estveis mudam lenta e progressivamente. Uma maneira que os administradores tm para reduzir a incerteza ambiental adequando a estrutura organizacional. Uma pesquisa realizada por Lawrence e Lorsh foi uma das primeiras a reconhecer a relao estreita entre o ambiente externo e a estrutura organizacional. A pesquisa concluiu a forma especfica assumida pela organizao depende das condies ambientais que enfrenta, dessa forma existe uma forte tendncia para que as organizaes se tornem mais orgnicas medida que suas prprias atividades e o ambiente que as cerca se torne mais complexo. A pesquisa concluiu ainda que as organizaes so mais eficazes quando atendem as presses ambientais mesmo com um maior grau de diferenciao entre os departamentos. Segundo os autores no existe um melhor modelo para estruturar uma organizao, a escolha depende de sua adequao s caractersticas do ambiente externo, quanto mais estvel o ambiente, mais apropriado o modelo mecanicista e uma estrutura vertical hierrquica, em contrapartida, o modelo orgnico e as estruturas descentralizadas e horizontais so mais adequados para ambientes complexos e dinmicos.

A estrutura depende da tecnologia

Todas as organizaes fazem uso de alguma tecnologia para transformar os insumos em produtos ou servios. Essa tecnologia pode influenciar o tipo de estrutura que uma organizao pode assumir. Uma das pesquisas mais importantes sobre o assunto foi conduzida por Joan Woodward. Ela estudou cem empresas britnicas e diferenciou trs tipos de tecnologia: - Produo por unidade: produo de bens customizados ou lotes pequenos, como turbinas para centrais hidroeltricas. - Produo em massa: produo de bens padronizados em grande quantidade, como automveis ou eletrodomsticos. - Produo por processo: produo em processo contnuo, como refinarias qumicas e Petrolferas. Nas organizaes que fazem uso da produo em massa, o modelo mecanicista mais apropriado. As empresas podem utilizar planos e controles detalhados, alto grau de formalizao de regras, procedimentos e regulamentos, definio mais precisa da autoridade e da responsabilidade dos administradores. Em empresas que usam a

tecnologia de produo por unidade ou de processo, o modelo orgnico mais adequado. No primeiro caso, a empresa deve se adaptar a cada produto ou projeto novo, ao passo que, na produo por processo, a automao do processo de trabalho serve como meio automtico de controle e reduz a necessidade de superviso na linha de produo. Essa adequao entre estrutura e tipo de tecnologia a chave para um bom desempenho organizacional.

A estrutura se ajusta ao tamanho

De forma geral, possvel afirmar que, com o aumento de seu tamanho, aumentam tambm os graus de diferenciao vertical (crescem as divises e departamentos) e horizontal (mais nveis hierrquicos), a padronizao das tarefas (maior especializao do trabalho) e formalizao das regras e comunicaes, a tomada de decises tende a ser descentralizada por meio de maior delegao. Na realidade o tamanho no influencia de forma isolada as estruturas organizacionais, mas conjuga sua influncia a outros fatores como a estratgia, a tecnologia e o ambiente.

Estudo de caso
O Estudo de caso analisou a crise e reestruturao das Organizaes Globo, um grupo integrado de diversas empresas que atuam em diferentes setores, mas, principalmente no ramo da mdia e comunicao. Depois de uma aposta equivocada no crescimento e na estabilidade nacional na segunda metade da dcada de 1990, quando o grupo se endividou em moeda estrangeira para investir maciamente em modernas tecnologias para produo e veiculao, o grupo comeou a amargar prejuzos milionrios, graas principalmente a difuso da internet nas casas brasileiras. Para comandar a reestruturao o grupo contratou Henri Philippe Reichstul (expresidente da Petrobras e ex-banqueiro). O executivo procurou alongar os vencimentos das dvidas da organizao oferecendo participao no capital da empresa. Reichstul comandou uma poltica de reduo de gastos com o objetivo de enxugar a organizao e torn-la mais preparada para enfrentar os desafios do mercado em que atua. Alm disso, ele procurou aumentar a rentabilidade da editora Globo, que at ento no tinha fechado um ano com lucro. Entretanto o alto escalo do grupo foi resistente a mudanas na Rede Globo de Televiso, maior empresa do grupo, o que desgastou as relaes com Reichstul, mas no impediu o xito da readequao estrutural do grupo, que passou a lucrar novamente j em 2003 (ano seguinte ao incio da reestruturao).

REFERNCIAS
http://adm-manager.blogspot.com.br/2009/09/mecanicista-x-organica.html http://marianaplorenzo.com/2011/06/12/modelos-de-organizacoes/ http://globotv.globo.com/fundacao-roberto-marinho/telecurso-tec/v/modulobasico-a-estrutura-da-organizacao-e-o-organograma-programa-20/1246708/ Felipe Sobral e Alketa Peci Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro Editora Pearson