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CURSOS FIC NOVOS CAMINHOS

Inspetor de Qualidade

QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

Prof.ª Jéssica Franciane Faria

Maio/2022
Machado - MG
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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO...........................................................................................................................4
1. PRINCIPAIS ENFOQUES DA QUALIDADE.................................................................5
1.1. Enfoque transcendental .........................................................................................5
1.2. Enfoque baseado no produto ...............................................................................5
1.3. Enfoque baseado no usuário................................................................................6
1.4. Enfoque baseado na fabricação ..........................................................................6
1.5. Enfoque baseado no valor ....................................................................................7
2. DIMENSÕES DA QUALIDADE.......................................................................................9
2.1. Desempenho (Performance) .................................................................................9
2.2. Características / Atrativo (Features) ...................................................................9
2.3. Confiabilidade (Reliability) ..................................................................................10
2.4. Conformidade (Conformance) ............................................................................10
2.5. Durabilidade (Durability) ......................................................................................10
2.6. Manutenção / Atendimento (Serviceability) ....................................................11
2.7. Estética (Aesthetics) .............................................................................................11
2.8. Qualidade Percebida (Perceived Quality) ........................................................12
3. FERRAMENTAS DA QUALIDADE ..............................................................................13
3.1. Fluxograma .............................................................................................................14
3.2. Diagrama Ishikawa (Espinha-de-Peixe)............................................................14
3.3. Folhas de Verificação ...........................................................................................14
3.4. Diagrama de Pareto...............................................................................................14
3.5. Histograma ..............................................................................................................15
3.6. Diagrama de Dispersão ........................................................................................15
3.7. Cartas de Controle ................................................................................................15
4. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO................................................................................16
5. LEIAUTE...........................................................................................................................18
5.1. Leiaute ou Arranjo Físico Posicional................................................................18
5.2. Leiaute ou Arranjo Físico Funcional .................................................................19
5.3. Leiaute ou Arranjo Físico Celular ......................................................................20
5.4. Leiaute ou Arranjo Físico por Produtos...........................................................20
5.5. Vantagens e Desvantagens de cada tipo de Leiaute ....................................21
6. PCP ...................................................................................................................................22
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6.1. Etapas do PCP........................................................................................................26

6.1.1. Previsão de demanda .......................................................................................26
6.1.2. Planejamento e capacidade de produção....................................................26
6.1.3. Planejamento agregado de produção (PAP) ...............................................27
6.1.4. Plano mestre de produção (PMP) ..................................................................27
6.1.5. Programação detalhada de produção (PDP)...............................................27
6.1.6. Controle de produção .......................................................................................28
6.2. Quais são as vantagens do Plano de Controle de Produção? ...................28
6.2.1. Obter suporte para tomada de decisão ........................................................28
6.2.2. Conseguir resultados finais mais atraentes ...............................................29
6.2.3. Ter maior compatibilidade entre os setores de produção e vendas .....29
6.2.4. Sistematizar o processo de produção ..........................................................29
6.2.5. Reduzir de custos ..............................................................................................29
7. SISTEMA DE GESTÃO DE PRODUÇÃO ...................................................................30
7.1. Tipos de sistema de produção ...........................................................................32
7.1.1. Sistema de produção contínua ......................................................................32
7.1.2. Sistema de produção intermitente ................................................................32
7.1.3. Produção para grandes projetos ...................................................................33
7.2. Como implementar um sistema de produção.................................................33
7.3. Como aplicar a melhoria contínua no sistema de produção ......................34
8. JUST IN TIME ..................................................................................................................35
8.1. As Vantagens e Desvantagens ..........................................................................37
8.2. Condições para implantação do JIT .................................................................37
8.3. Just in time e Kanban ...........................................................................................38
9. KANBAN ..........................................................................................................................39
9.1. O que é Kanban? ...................................................................................................39
9.2. Quais são os tipos de Kanban? .........................................................................40
9.2.1. Kanban de produção ........................................................................................40
9.2.2. Kanban de movimentação ...............................................................................40
9.3. Por que usar o Kanban? ......................................................................................41
9.3.1. Fluidez no trabalho............................................................................................42
9.3.2. Aumento de produtividade ..............................................................................42
9.3.3. Foco nas prioridades ........................................................................................42
9.3.4. Eliminação de gargalos ....................................................................................43
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9.3.5. Acompanhamento de desempenho ..............................................................43

9.3.6. Aliado dos métodos ágeis ...............................................................................43
9.4. Como colocá-lo em prática? ...............................................................................44
9.4.1. Mapeie os processos ........................................................................................44
9.4.2. Defina o esquema visual e de priorização ...................................................45
9.4.3. Prepare a equipe ................................................................................................45
9.4.4. Estabeleça limites de uso ................................................................................46
9.4.5. Meça os resultados para melhorar ................................................................46
9.4.6. Adapte às necessidades que surgirem ........................................................46
9.5. Como gerenciar vários Kanbans ao mesmo tempo? ...................................47
10. KAIZEN .........................................................................................................................48
10.1. Kaizen e os 5s's .................................................................................................49
11. AÇÕES PREVENTIVAS E CORRETIVAS ..............................................................50
11.1. Entradas típicas .................................................................................................50
11.2. Processo ..............................................................................................................50
11.3. Procedimentos ...................................................................................................50
11.4. Ação corretiva ....................................................................................................51
11.5. Ação preventiva .................................................................................................52
11.6. Acompanhamento .............................................................................................52
11.7. Análise de não-conformidades, acidentes e incidentes ..........................52
11.8. Monitoramento e comunicação de resultados ...........................................53
11.9. Resultados típicos.............................................................................................54
12. TPM – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL ........................................................55
12.1. Eliminação de Problemas Significativos .....................................................56
12.2. Manutenção Planejada .....................................................................................56
12.3. Manutenção Autônoma ....................................................................................56
12.4. Qualificação e Treinamento ............................................................................57
12.5. Manutenção Preventiva ....................................................................................57
REFERÊNCIAS .......................................................................................................................58
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INTRODUÇÃO

Se de um lado a qualidade é hoje uma das palavras-chave mais difundidas

junto à sociedade (ao lado de palavras como ecologia, cidadania etc.) e nas
empresas (ao lado de palavras como produtividade, competitividade, integração
etc.), por outro, existe pouco entendimento sobre o que é qualidade e, mesmo,
uma certa confusão no uso desta palavra. A confusão existe devido ao
subjetivismo associado à qualidade e ao uso genérico com que se emprega esta
palavra para representar coisas bastante distintas
O fato de a qualidade ser vista por meio de características introduz uma
dimensão subjetiva, uma vez que a definição de quais características podem
representar a qualidade é subjetiva, a intensidade da associação das
características com a qualidade é subjetiva, a forma de mensuração e
interpretação das características pode ser subjetiva e, a própria característica
pode ser subjetiva.
De modo geral, os autores que tratam do tema Gestão da Qualidade
reconhecem a dificuldade de definir, precisamente, o que seja o atributo
qualidade. Ou seja, a qualidade de produto pode assumir diferentes significados
para diferentes pessoas e situações: seja um consumidor, um produtor ou um
órgão governamental normativo ou regulador. A qualidade também assume
diferentes significados para cada área de uma empresa, seja Marketing, Projeto,
Fabricação ou Assistência Técnica. E, muitas vezes, busca-se uma definição
única que dê conta de todos esses pontos de vista, o que acaba tornando o
conceito da qualidade excessivamente abrangente e analiticamente muito
heterogêneo e, portanto, um conceito de pouca aplicação operacional.
Uma vez que a Gestão da Qualidade surge com o objetivo de auxiliar a
alta gerência na busca pela diferenciação e superioridade em detrimento da
concorrência, um dos principais objetivos da Qualidade é o de criar e consolidar
um diferencial competitivo no ambiente em que a organização está inserida.
Todavia, os objetivos da Qualidade precisam estar alinhados com os objetivos
globais da empresa. Pois, se os mesmos divergirem, conflitos de ordem
estratégica poderão perturbar o meio organizacional
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1. PRINCIPAIS ENFOQUES DA QUALIDADE

Como já mencionado, na literatura e entre os profissionais da área,

coexistem diversos conceitos sobre qualidade. Além disso, tradicionalmente, a
qualidade tem sido estudada nas áreas de Economia, Marketing, Engenharia de
Produção e Administração. Cada uma dessas áreas se volta para um aspecto
específico da qualidade, o que também acaba implicando diferentes visões sobre
o assunto, conforme será visto adiante.
GARVIN (1984) elaborou uma importante contribuição sistematizando os
enfoques existentes para a qualidade, os quais são, de modo geral, originários
das áreas de conhecimento acima. O autor identifica cinco enfoques principais
para se definir qualidade:
• enfoque transcendental
• enfoque baseado no produto
• enfoque baseado no usuário
• enfoque baseado na fabricação
• enfoque baseado no valor
A seguir apresentamos um resumo de cada um desses enfoques,
baseado em GARVIN (1984) e GARVIN (1988).

1.1. Enfoque transcendental

Segundo este enfoque, a qualidade é sinônimo de "excelência nata". Ela

é absoluta e universalmente reconhecível. Entretanto, a qualidade não poderia
ser precisamente definida, pois ela é uma propriedade simples e não analisável,
que aprendemos a reconhecer somente através da experiência e observação.

1.2. Enfoque baseado no produto

Por este enfoque, a qualidade é definida como uma variável precisa e

mensurável, e as diferenças na qualidade refletem-se nas características
possuídas por um produto. Este enfoque leva a uma dimensão vertical ou
hierarquizada da qualidade, para que os produtos possam ser classificados
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segundo as características que possuem. Esta visão leva a dois pontos

fundamentais: primeiro, a qualidade é uma característica inerente aos produtos
e pode ser avaliada objetivamente: segundo, uma qualidade melhor só pode ser
obtida a custos maiores, uma vez que a qualidade reflete as características que
um produto contém e, como as características são elementos valoráveis na
produção, os produtos com qualidade superior serão mais caros.

1.3. Enfoque baseado no usuário

Este enfoque parte da premissa oposta de que "a qualidade está nos
olhos do observador/consumidor" ou no seu organismo, em se tratando de um
produto farmacêutico. A qualidade estaria associada a uma visão subjetiva,
baseada em preferências pessoais. Supõe-se que os bens que melhor
satisfazem as preferências do consumidor são aqueles por ele considerados
como tendo alta qualidade. Este enfoque levou ao conceito de "pontos ideais"
(precisas combinações de atributos do produto que dão a maior satisfação a um
consumidor específico) e à visão econômica de que as diferenças de qualidade
são percebidas através de alterações na curva de demanda do produto. Levou
ainda ao conceito de "adequação ao uso", predominante na literatura da área de
qualidade.
A definição de qualidade, baseada neste enfoque, e mais difundida, é a
definição de Juran, já apresentada aqui: qualidade é adequação ao uso. Este
enfoque não significa, necessariamente, que as características objetivas do
produto não sejam avaliadas.

1.4. Enfoque baseado na fabricação

As definições baseadas na fabricação identificam a qualidade como

"conformidade com as especificações". Uma vez que uma especificação de
projeto tenha sido estabelecida, qualquer desvio significa redução na qualidade;
portanto, identifica-se excelência com o atendimento de especificações. Assim,
um produto fabricado em conformidade com as especificações seria considerado
de boa qualidade, independente da qualidade intrínseca da especificação.
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No caso de medicamentos e cosméticos o processo de fabricação deve

levar em conta o controle de qualidade da matéria prima e da eficiência das
sínteses químicas durante a fabricação.
Uma definição de qualidade bastante difundida, dentro deste enfoque, é
a definição, apresentada anteriormente, de Crosby, "qualidade é conformidade
com especificações".

1.5. Enfoque baseado no valor

Aqui se define a qualidade em termos de custos e preços. De acordo com

esse enfoque, um produto de qualidade é aquele que apresenta ação,
terapêutica, por exemplo, a um preço aceitável. Assim, um produto
extremamente caro, em relação ao poder de compra do mercado, não
importando o quão bem-feito ele o é, não poderia ser considerado um produto
de qualidade, pois teria poucos consumidores.
A dificuldade de se empregar esta abordagem estaria na união de dois
conceitos correlatos, mas distintos, a qualidade e o valor. O resultado é um
elemento híbrido - "excelência adquirível "- que não possui limites bem definidos
e que é difícil de ser aplicado na prática.

Essas abordagens são distintas e, algumas, conflitantes, porém identificar

a Qualidade como sendo representada como somente uma dessas abordagens
ao longo do tempo em uma empresa pode ser arriscado, pois satisfazer uma
abordagem pode mascarar outros aspectos fundamentais para a sobrevivência
e sucesso da corporação. Uma maneira de evitar essa situação é adotar
orientações múltiplas, na qual a abordagem deve ser coerente com a fase que o
produto está, entretanto para um melhor funcionamento, a comunicação é uma
ferramenta essencial (GARVIN, 2002).
A coexistência desses diferentes enfoques explica os conflitos sobre
qualidade entre, por exemplo, a área de Marketing, em Cosméticos, por exemplo,
onde predominam os enfoques baseados nos produtos e/ou no usuário, e a área
de Produção, com predomínio do enfoque baseado na fabricação. Segundo
Garvin, a par do potencial de conflito, é útil cultivar tais perspectivas diferentes
pois são essenciais para a introdução bem-sucedida de produtos de alta
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qualidade. As características que definem a qualidade de um produto devem ser

inicialmente identificadas através de uma pesquisa de mercado (abordagem
baseada no usuário). As características devem, então, ser traduzidas em
atributos identificáveis de produto (qualidade baseada no produto), e o processo
produtivo pode então ser organizado, assegurando que os produtos estão
seguindo essas especificações (abordagem baseada na fabricação). Todos
estes três aspectos são necessários e devem ser conscientemente atacados.
Há dimensões que envolvem atributos mensuráveis do produto. Algumas
são objetivas e não são influenciadas pelo elemento tempo, ao passo que outras
são modificadas pelas várias tendências (no caso dos cosméticos). Há ainda as
que são características inerentes aos produtos, enquanto outras são associadas.
A confiabilidade e a conformidade envolvem atributos mensuráveis do produto e
são objetivas. O desempenho e as características podem refletir preferências
pessoais, enquanto a estética e a qualidade observada são as mais subjetivas.
A diversidade desses conceitos (dimensões) ajuda a explicar as
diferenças entre as cinco abordagens tradicionais da qualidade. Cada uma das
abordagens está implicitamente voltada para uma ou mais dimensões da
qualidade: a abordagem baseada no produto preocupa-se com desempenho,
características e durabilidade; a abordagem baseada no usuário está voltada
para a estética e a qualidade observada; e o enfoque baseado na produção
busca a conformidade e a confiabilidade. São inevitáveis os conflitos entre os
cinco enfoques, pois cada um define qualidade a partir de um ponto de vista
diferente. Uma vez que o conceito seja bem entendido e cada dimensão seja
considerada separadamente, ficará claro o porquê dos conflitos.
Cada dimensão da qualidade impõe suas próprias exigências à empresa.
Alto desempenho requer priorização do projeto, além de boa capacidade das
áreas de produção e de projetos de desenvolvimento; a conformidade superior
requer rigoroso cumprimento das especificações na produção, bem como
controle de qualidade da matéria prima. Em cada caso, uma função diferente
assume o papel principal, sendo necessárias diferentes prioridades para se
alcançar a meta pretendida.
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2. DIMENSÕES DA QUALIDADE

Yamada (2015) elucida que Garvin (1984, 1987, 2002) analisou a

Qualidade de acordo com seus elementos básicos e dessa forma, oito
dimensões podem ser ponderadas, são elas desempenho, característica,
confiabilidade, conformidade, durabilidade, atendimento, estética e qualidade
percebida.
Além de ajudar a caracterizar as abordagens da Qualidade as oito
dimensões também são utilizadas para fins estratégicos. As dimensões múltiplas
possibilitam diferentes combinações que geram inúmeros produtos distintos e
cabe a cada empresa a percepção de quais dimensões merecem mais
investimentos. Uma vez que, competir através da Qualidade pelas oito
dimensões, na maioria dos casos, não é possível, pois existem restrições e
trade-offs. Contudo, atuar em apenas algumas dimensões proporciona que
nichos de mercados de qualidade seletivos sejam preenchidos de maneira mais
satisfatório e eficiente (GARVIN, 2002).

2.1. Desempenho (Performance)

Esta dimensão envolve atributos físicos ou técnicos, que podem ser

medidos, como a característica básica operacional de um produto. Ou seja, as
características funcionais primárias de um produto, seus requisitos técnicos
concretos. É o mínimo essencial que o Cliente espera do produto: adequação e
eficácia em atender o propósito pretendido. No ramo de serviços o desempenho
é o quanto este serviço é imediato, sua performance. Alguns atributos medidos
são baseados em preferências subjetivas, mas há outros que são universais e
tornam-se padrão.

2.2. Características / Atrativo (Features)

É o aspecto secundário da performance, que é mais apelativo e

suplementa o funcionamento básico. É uma oferta de algo mais, que seja uma
necessidade para o cliente, agregam valor ao produto, mas não são exigências
explícitas do cliente, entretanto não atendê-los é motivo para não escolha ou
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reclamação. Abre-se aqui espaço para expectativas e atributos especiais que

diferenciam o produto e dão competitividade.

2.3. Confiabilidade (Reliability)

É o quanto um produto ou sistema desempenha bem sua função

especificada em um determinado tempo, também especificado. Reflete a
probabilidade ou nível de interrupções inesperadas, mau funcionamento ou falha
do produto, durante determinado período de tempo. Seria a capacidade de um
bem durável para manter suas funcionalidades por certo período de tempo, de
continuar a funcionar ou de realizar-se de modo regular e consistente durante
sua vida útil prevista.
Entre as formas mais comuns de medição de confiabilidade estão o tempo
médio até a ocorrência da primeira falha, o tempo médio entre falhas e a taxa de
falha por unidade de tempo.

2.4. Conformidade (Conformance)

É o grau em que o design de um produto e suas características

operacionais satisfazem aos padrões estabelecidos. Padrões abrangem
especificações, procedimentos, regras, normas, leis e regulamentos, externos
ou próprios ao fornecedor, aplicáveis ao produto. Isto inclui códigos morais,
éticos, ambientais, de segurança, de saúde e quaisquer outros reconhecidos
pelo Cliente, sejam formais ou não.
Existem também requisitos técnicos resultantes do próprio produto ou seu
processo de produção, como a validade, perecibilidade, fragilidade, proteção
contra a luz etc. Essa avaliação pode ser medida desde a realização do processo
produtivo até após sua entrega com base nas reclamações de campo aceitas.

2.5. Durabilidade (Durability)

É uma medida da duração da vida ou da quantidade de uso possível de

um produto, ou seja, o ciclo de vida do produto, medido pela sua durabilidade, é,
ao mesmo tempo, uma dimensão econômica e uma dimensão técnica. Pode ser
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definida como a quantidade de uso que alguém pode obter de um produto antes
que o mesmo se deteriore.
A vida do produto pode incluir possíveis reparos, desde que sejam
econômicos e tecnicamente viáveis, além de satisfatoriamente aceitáveis
somente caso não ocorram múltiplas falhas ou perda de funções essenciais
mesmo que por breve período.

2.6. Manutenção / Atendimento (Serviceability)

É uma avaliação da interface do cliente com o produto, em todos as fases

do processo e momentos de contato. Desde as etapas de cotação ou busca de
informações, estendendo-se durante o uso e alcançando atividades de pós-
venda como assistência técnica e garantia do produto. Tem relação ainda com
velocidade, cortesia, competência e desembaraço quanto ao serviço de reparo.
São aspectos de atendimento tais como a disponibilidade, presteza,
escuta, disposição, cortesia, afabilidade, empatia, reatividade, competência,
responsabilização, comunicação adequada, esforço de compreensão,
habilidade para inspirar crença e confiança, rapidez no suporte em caso de
dificuldades ou da realização de reparos, e outras que acontecem nos momentos
de contato entre o Cliente e o fornecedor. Além das falhas do produto, o tempo
de demora para que o seu funcionamento seja normalizado, cumprimento de
serviços, a natureza do trato com o pessoal de serviço são uma dimensão que
agrega valor.

2.7. Estética (Aesthetics)

Abrange os aspectos estéticos, sensoriais e emocionais ligados ao

produto e estrutura de entrega. São dimensões da qualidade subjetiva. É o
aspecto visual, sonoro, degustativo ou olfativo de um produto, claramente uma
questão de julgamento pessoal e um reflexo da preferência individual.
Apesar de serem expectativas subjetivas e desafiadoras na medida em
que se baseiam em percepções absolutamente pessoais e individuais podem
tornar-se decisivas para o processo de aquisição do produto.
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2.8. Qualidade Percebida (Perceived Quality)

Uma dimensão final da qualidade também subjetiva. É como uma herança

da marca. A reputação é a matéria-prima da qualidade percebida. Trata-se da
expectativa do Cliente em relação a um produto, construída a partir de sua
percepção, estado de espírito e a imagem da marca, do fornecedor, como
resultado da propaganda ou de sua experiência pessoal com outro produto da
mesma companhia.
Certas marcas constroem uma imagem tão forte e positiva que seu
impacto alcança todo e qualquer tipo de produto que ele ofereça. Também é
normal que o Cliente transfira sua experiência com os produtos de uma marca
para outros produtos da mesma marca. Isso acontece por falta de informação ou
simplesmente pela força da impressão existente. Deve-se ficar atento para o fato
de que esta impressão se transforma em forte expectativa e seu não-
atendimento pode gerar uma elevada frustração.

Assim, em síntese, a primeira dimensão é o desempenho, essa faz

menção às características operacionais básicas do produto, porém esses
atributos muitas vezes refletem preferências pessoais, assim torna-se difícil a
análise. Característica é a segunda dimensão, essa se refere aos adereços ou
características secundárias, essa dimensão também sofre influencia pessoais
dos consumidores. Com frequência, as duas primeiras dimensões se
confundem. A confiabilidade aparece como a terceira dimensão, em termos
conceituais tem-se que confiabilidade está relacionada com a probabilidade do
mau funcionamento de um produto ou de sua falha. Já a conformidade é
entendida como o grau que um produto atende a padrões preestabelecidos. A
durabilidade abrange o conceito de vida útil do produto. Outra dimensão é o
atendimento, pois o consumidor também é sensível à rapidez e facilidade de
reparo. As duas últimas dimensões – estética e qualidade percebida – estão
intimamente correlacionadas com a percepção individuas de cada consumidor,
desse modo é necessário lidar com a subjetividade (GARVIN 1984, 1987 apud
YAMADA et al, 2015).
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3. FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Ferramentas da Qualidade são técnicas que se podem utilizar com a

finalidade de definir, mensurar, analisar e propor soluções para problemas que
eventualmente são encontrados e interferem no bom desempenho dos
processos de trabalho.
As ferramentas da qualidade foram estruturadas, principalmente, a partir
da década de 50, com base em conceitos e práticas existentes. Desde então, o
uso das ferramentas tem sido de grande valia para os sistemas de gestão, sendo
um conjunto de ferramentas estatísticas de uso consagrado para melhoria de
produtos, serviços e processos.
As 7 Ferramentas do Controle de Qualidade são: Fluxograma, Diagrama
Ishikawa (Espinha-de-Peixe), Folha de Verificação, Diagrama de Pareto,
Histograma, Diagrama de Dispersão e Cartas de Controle. Estas sete
ferramentas fazem parte de um grupo de métodos estatísticos elementares, que
devem ser de conhecimento de todas as pessoas envolvidas com a empresa, do
presidente aos colaboradores, e, por isso, devem fazer parte dos programas
básicos de treinamentos das organizações.

Figura 1 - Esquema das 7 Ferramentas da Qualidade

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3.1. Fluxograma

O Fluxograma tem como finalidade identificar o caminho real e ideal para

um produto ou serviço com o objetivo de identificar os desvios. É uma ilustração
seqüencial de todas as etapas de um processo, mostrando como cada etapa é
relacionada. Utiliza símbolos facilmente reconhecidos para denotar os diferentes
tipos de operações em um processo.

3.2. Diagrama Ishikawa (Espinha-de-Peixe)

O Diagrama Espinha-de-Peixe tem como finalidade explorar e indicar

todas as causas possíveis de uma condição ou um problema específico. O
Diagrama de Causa e Efeito foi desenvolvido para representar a relação entre o
efeito e todas as possibilidades de causa que podem contribuir para esse efeito.
Também conhecido como Diagrama de Ishikawa, foi desenvolvido por Kaoru
Ishikawa, da Universidade de Tóquio, em 1943, onde foi utilizado para explicar
para o grupo de engenheiros da Kawasaki Steel Works como vários fatores
podem ser ordenados e relacionados.

3.3. Folhas de Verificação

As folhas de verificação são tabelas ou planilhas simples usadas para

facilitar a coleta e análise de dados. O uso das folhas de verificação economiza
tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números
repetitivos. São formulários planejados, nos quais os dados coletados são
preenchidos de forma fácil e concisa. Registram os dados dos itens a serem
verificados, permitindo uma rápida percepção da realidade e uma imediata
interpretação da situação, ajudando a diminuir erros e confusões.

3.4. Diagrama de Pareto

O Diagrama de Pareto tem como finalidade mostrar a importância de

todas as condições, a fim de: escolher o ponto de partida para solução do
problema; identificar a causa básica do problema e monitorar o sucesso. Velfredo
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Pareto foi um economista italiano que descobriu que a riqueza não era distribuída
de maneira uniforme. Ele formulou que aproximadamente 20% do povo detinha
80% da riqueza criando uma condição de distribuição desigual. Os Diagramas
de Pareto podem ser usados para identificar o problema mais importante através
do uso de diferentes critérios de medição, como freqüência ou custo.

3.5. Histograma

O histograma tem como finalidade mostrar a distribuição dos dados

através de um gráfico de barras indicando o número de unidades em cada
categoria. Um histograma é um gráfico de representação de uma série de dados.

3.6. Diagrama de Dispersão

O Diagrama de Dispersão mostra o que acontece com uma variável

quando a outra muda, para testar possíveis relações de causa e efeito.

3.7. Cartas de Controle

As Cartas de Controle são usadas para mostrar as tendências dos pontos

de observação em um período de tempo. Os limites de controle são calculados
aplicando-se fórmulas simples aos dados do processo. As cartas de controle
podem trabalhar tanto com dados por variável (mensuráveis) como com dados
por atributo (discretos).

Quando devidamente aplicadas, as sete ferramentas poderão levar a

organização a: Elevar os níveis de qualidade por meio da solução eficaz de
problemas; Diminuir os custos, com produtos e processos mais uniformes;
Executar projetos melhores; Melhorar a cooperação em todos os níveis da
organização; Identificar problemas existentes nos processos, fornecedores e
produtos; Identificar causas raízes dos problemas e solucioná-los de forma
eficaz etc. É necessário saber para que serve cada ferramenta e como aplicá-la,
pois somente assim será possível obter bons resultados.
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4. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

A organização do trabalho retrata a concepção da empresa e determina

os procedimentos necessários para o seu desenvolvimento. Ou seja, o modelo
de gerenciamento do trabalho é aqui considerado como recurso fundamental
para a consecução do processo produtivo.
O conceito de organização do trabalho expressa o “como” levar adiante
determinado trabalho e não pode ser analisado sem considerar a orientação,
sentido, conteúdos, relações, dinâmicas, estruturas, tecnologias, processos e
produtos que o atravessam. Entender o “como” requer levar em consideração o
“para quê”, o “porquê”, o “quê”, o “quando, onde e como”, o “quem”.
Assim, organização é a palavra chave para que muitas esferas de nossas
vidas sejam bem-sucedidas. Para não ter surpresas financeiras, por exemplo, o
caminho é planejar os seus gastos durante um determinado período. O mesmo
deve ocorrer para quem deseja alcançar bons resultados profissionalmente. Por
isso, a organização no trabalho é um assunto tão importante.
Entretanto, manter um dia a dia organizado não é tarefa simples e vai
muito além de planejar o que você precisa fazer naquelas 6, 8 ou 10 horas
dedicadas à empresa. É necessário contar com imprevistos, pensar na limpeza
do ambiente de trabalho e apostar em ferramentas que podem otimizar o dia a
dia. Vale ressaltar que a organização no trabalho não é um papel apenas do
colaborador, mas também da empresa, que deve prezar por manter o espaço
físico sempre limpo e oferecer as ferramentas necessárias para que o
profissional consiga organizar sua rotina de trabalho.
A organização no trabalho é muito importante para que o ambiente seja
positivo para todos: líderes e demais colaboradores. Quando todo o processo
está bem definido, o espaço físico é limpo e há uma noção maior de quais são
as prioridades, a tendência é que o dia a dia seja mais tranquilo.
Se a maioria dos funcionários for bem-organizada, os prazos serão
cumpridos, os projetos chegarão ao cliente finalizados e bem estruturados e,
principalmente, haverá menos atritos entre os membros de uma equipe. Ao criar
uma rotina que venha ao encontro dos objetivos, o profissional tem um aumento
de produtividade, além de melhorar o seu bem-estar e qualidade, diminuindo
picos de estresse ao não conseguir realizar seu trabalho da forma adequada.
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Se um trabalho é organizado, possivelmente todos os objetivos propostos

obterão aquilo o que se propuseram o objetivo final que é nada mais nada menos
que cumprir todas as metas propostas por uma empresa, associação,
organização, etc.
Ter organização do trabalho leva à borda da perfeição gerando confiança
a todas as pessoas que fazem parte de uma organização. Organização do
trabalho é simplesmente o fator preciso pelo qual uma empresa consegue todos
os seus objetivos, no caso contrário, sem organização do trabalho, os objetivos
longe de serem cumpridos, vagariam num limbo desorganizado e causariam
todos os tipos de problemas que, na realidade, são o terror de uma organização.
Dessa forma, a organização do trabalho é uma engrenagem perfeita para
realizar todos os tipos de tarefas as quais nos propomos com uma realização
final mais satisfatória. A organização no trabalho é uma janela aberta para o
sucesso daquilo que se dispõe a fazer. A verdadeira via, sem a qual não se
realiza plenamente bem um trabalho. Quem organiza, rentabiliza; quem
organiza, tem resultados satisfatórios.
Algumas dicas para se manter uma organização no trabalho;
1 – Estipule metas alcançáveis
2 – Tire pausas para arrumar sua postura e mesa de trabalho
3 – Distribua grandes projetos em pequenas etapas
4 – Estipule prazos para entregas de trabalhos e projetos
5 – Evite distrações
Ao criar uma rotina que venha ao encontro dos objetivos, o profissional
tem um aumento de produtividade, além de melhorar o seu bem-estar e
qualidade, diminuindo picos de estresse ao não conseguir realizar seu trabalho
da forma adequada.
Por isso, invista na organização no trabalho. Entenda qual o melhor
modelo de gerenciamento de projetos para você, limpe seu posto de trabalho e
utilize ferramentas de gestão que facilite seu dia a dia.
 18

5. LEIAUTE

O cenário atual de alta competitividade faz com que as empresas

busquem processos cada vez mais otimizados, com o mínimo possível de perdas
e o máximo de qualidade e produtividade. O leiaute industrial desempenha papel
importante nesse contexto, tendo em vista que a disposição física de máquinas,
equipamentos, áreas de circulação, áreas de estoque e pessoas influencia
diretamente a eficiência de uma operação.
O leiaute pode ser definido como a disposição física de máquinas, postos
de trabalho, equipamentos, pessoas, áreas de circulação, entre outros fatores
que ocupam espaço na fábrica, distribuindo-os de forma a maximizar a
funcionalidade do processo produtivo e otimizar o ambiente de trabalho
(ROCHA, 1995). Na concepção de Slack et al. (2009), o leiaute de uma operação
produtiva leva em conta a localização física dos recursos de transformação.
Definir o leiaute é decidir o local onde colocar instalações, máquinas,
equipamentos e pessoas. O leiaute é uma das características mais evidentes de
uma operação produtiva, porque determina a sua forma e aparência, além de
definir a maneira segundo a qual os recursos transformados – materiais,
informação e clientes – fluem por meio da operação.
Um leiaute correto proporciona um fluxo de comunicação entre as
atividades de maneira mais eficiente e eficaz, melhorando a utilização das áreas
produtivas, obtendo maior facilidade na administração das tarefas, diminuindo,
assim, os problemas ergonômicos e flexibilizando os processos em casos de
mudanças e ou adequações (SILVA, 2016).
Slack et al. (2009) comenta que o tipo de leiaute é a forma geral do arranjo
de recursos produtivos na operação. Na prática, a maioria dos leiautes deriva de
apenas quatro tipos básicos de leiautes, sendo eles: leiaute posicional; leiaute
por processo; leiaute celular; e leiaute por produto.

5.1. Leiaute ou Arranjo Físico Posicional

O Arranjo Físico Posicional trata-se da movimentação de equipamento,

maquinário, instalações e pessoas, movendo-se na medida do necessário,
enquanto o produto fabricado fica parado.
 19

Figura 2 - Arranjo Físico Posicional

Fonte: adaptada de Toledo Jr. (1991, s.p.)

5.2. Leiaute ou Arranjo Físico Funcional

No Arranjo Físico Funcional, recursos ou processos similares são

agrupados para que a utilização dos recursos transformadores seja utilizada,
melhorando o desempenho da produtividade. Nesse caso, produtos,
informações ou clientes que passarem pelo processo produtivo farão o mesmo
roteiro, de atividade em atividade, estabelecidos pelas suas necessidades. Sua
característica fundamental é o agrupamento de operações de um mesmo tipo.
Devido a sua alta flexibilidade, esse arranjo físico trabalha na produção de uma
grande variedade de produtos em pequenos lotes, normalmente atendendo a
pedidos específicos de clientes (produção sob encomenda).

Figura 3 - Arranjo Físico Funcional

Fonte: adaptada de Toledo Jr. (1991, s.p.)

 20

5.3. Leiaute ou Arranjo Físico Celular

Já o Arranjo Físico Celular é aquele em que acontece uma pré-seleção

dos recursos transformados ao entrarem no processo de produção; assim, são
movimentados para uma parte específica da operação, na qual estão os recursos
transformadores necessários para suas necessidades de processamento e
transformação. Está ligado à filosofia denominada “Tecnologia de Grupo” (TG).
Nessa filosofia as peças com similaridades são identificadas e agrupadas com o
objetivo de buscar vantagens no projeto e na manufatura.

Figura 4 - Arranjo Físico Celular

Fonte: adaptada de Toledo Jr. (1991, s.p.)

5.4. Leiaute ou Arranjo Físico por Produtos

E o Arranjo Físico por Produtos trata os recursos a serem transformados

segundo o melhor caminho dos recursos transformadores; todo produto, cliente
ou informação segue um caminho predefinido, em que a transformação
requerida vai ao encontro da sequência na qual os processos foram arranjados
fisicamente. Os produtos em transformação são direcionados por um “fluxo” ao
longo da “linha” de processos. Também é denominado arranjo físico linear,
product flow leiaute, product leiaute e flow shop. A disposição dos locais de
trabalho obedece à sequência de processamento do produto, buscando otimizar
a movimentação de material.
 21

Figura 5 - Arranjo Físico por Produtos

Fonte: adaptada de Toledo Jr. (1991, s.p.)

5.5. Vantagens e Desvantagens de cada tipo de Leiaute

Slack et al. (2009, p. 194) apresentam as vantagens e desvantagens dos

tipos básicos de arranjo físico:

Figura 6 - Vantagens e Desvantagens dos tipos básicos de Arranjo Físico

Fonte: Slack et al (2009, p. 194)

 22

6. PCP

PCP é a sigla para Plano de Controle de Produção. Em outras palavras,

é um sistema que gerencia os recursos operacionais de uma organização. Se
trata de um sistema de gestão operacional de uma empresa, envolvendo todas
as operações e a consolidação de informações.
O planejamento e controle da produção controla a atividade de planejar o
que realmente será necessário para produzir algo, decidir sobre o melhor
emprego dos recursos de produção, incluindo custos, perdas, faturamento e
satisfação do cliente, assegura o que foi previsto no tempo e quantidade certa e
com os recursos corretos, também é muito importante na hora de definir um
controle onde se faz todas as anotações durante a produção de um produto,
fornece dados de diversas áreas transformando-as em informações de
realimentação. O conhecimento da produção serve para observar o quanto as
estratégias definidas para a manufatura estão sendo atingidas, permitindo assim
às empresas acompanhar o desempenho da produção. Este artigo objetiva
apresentar uma pesquisa dos conceitos e das informações necessárias ao
controle e planejamento da produção.
Para Cervo (2002), "o objetivo do PCP é proporcionar uma utilização
adequada dos recursos, de forma que produtos específicos sejam produzidos
por métodos específicos, para atender um plano de vendas aprovado”.
Na visão de Favaretto (2001), "o objetivo principal do PCP é comandar o
processo produtivo, transformando informações de vários setores em ordens de
produção e ordens de compra - para tanto exercendo funções de planejamento
e controle - de forma a satisfazer os consumidores com produtos e serviços e os
acionistas com lucros".
 23

Figura 7 - PCP: Linha do Tempo

Fonte: https://www.nomus.com.br/blog-industrial/wp-content/uploads/2017/01/PCP-LINHA-DO-
TEMPO.png

Alguns dos seus princípios foram adotados em meados da Revolução

Industrial, mais especificamente quando foi inventado, em 1785, o primeiro tear.
 24

Isso foi um grande passo para os primórdios do PCP, pois

os trabalhadores deixaram de trabalhar em casa e precisaram executar seus
trabalhos em engenhos. É o que podemos classificar de o primeiro planejamento
e controle da produção.
Por volta de 1850, outros caminhos relevantes seriam percorridos para o
PCP tornar-se o que é hoje. A Segunda Revolução Industrial acontecia e com
ela a maquinação das oficinas.
E em 1924 algumas estratégias de PCP ganhariam mais corpo por meio
dos esforços de Henry Ford, com a montagem de uma linha de produção em
massa. Pois, foi a primeira vez que alguém colocou ordem na produção,
separando as etapas, estipulando funções específicas.
Era o início acanhado das estratégias de PCP, que logo ganharia
contornos mais robustos com o toyotismo, a partir de 1948, cujos princípios
buscavam um padrão de qualidade mais rigoroso, maior segmentação e estoque
mais enxutos, uma das características dos princípios do Lean
Manufacturing (que só passaria a ser chamada assim na década de 90).
Mas isso só seria o começo da transformação tal qual como conhecemos
atualmente. Nas décadas de 70 e 80, com a chegada dos computadores às
empresas, algumas ferramentas para o auxílio do Planejamento e Controle da
Produção ficaram mais práticas e acessíveis.
E de lá para cá, os avanços são inacreditáveis! A inteligência artificial,
automação e internet das coisas são realidades praticamente sem limites, que
auxiliam os processos industriais de forma fantástica.
Devido às suas principais características, o PCP influencia todo o negócio.
As funções desse tipo de planejamento são baseadas em três pilares:
1. Planejamento — determina quais produtos serão produzidos e
quando;
2. Programação — define os recursos que serão utilizados do início
ao fim do fluxo de produção;
3. Controle — realiza o monitoramento para corrigir possíveis desvios
e/ou erros identificados.
Além desses pilares, outros pontos são verificados, como:
• a quantidade de produtos que serão produzidos;
 25

• o layout da fábrica, com o objetivo de aproveitar melhor o fluxo de

insumos;
• as etapas que compõem o processo de fabricação;
• a definição de trabalho, mecânico e humano.
Com essas delimitações, a empresa pode planejar, programar e controlar
melhor o processo de produção, revisando sempre os objetivos estabelecidos e
evitando que ocorram desvios.
Caso seja necessário fazer alterações devido a erros ou falhas, ter esses
fatores internalizados permitirá tomar melhores decisões. É por isso que essa
ferramenta de planejamento também oferece suporte técnico à gestão,
mostrando os principais problemas do setor de produção.

Figura 8 - Objetivos do Sistema de PCP

Fonte: https://www.nomus.com.br/blog-industrial/wp-content/uploads/2022/04/Infografico-
Sistema-PCP.jpg
 26

6.1. Etapas do PCP

Figura 9 - Etapas do PCP

Fonte: https://www.sydle.com/br/blog/planejamento-e-controle-da-producao-
618d56762c9828380c0f398f/

6.1.1. Previsão de demanda

Fazer uma previsão de demanda é uma ação importante para que a

empresa saiba quando precisa de cada produto — para o setor de vendas ou
para os departamentos de estoque, produção e logística.
Essa técnica é subjetiva, mas é baseada em dados históricos e
estatísticos para identificar os produtos mais vendidos, a matéria-prima mais
utilizada, o estoque mínimo de cada produto e as vendas sazonais.
Com esses dados, os gerentes conseguem dimensionar a produção e
verificar os recursos materiais e humanos necessários para o processo.
6.1.2. Planejamento e capacidade de produção
 27

Essa etapa utiliza os dados de previsão de demanda definidos a médio e

longo prazo. Com base nisso, é necessário analisar a capacidade de produção
da empresa para verificar se deverá ser feito algum tipo de adaptação no setor.
Dessa forma, a capacidade de produção pode ser aumentada ou reduzida
de acordo com a demanda.

6.1.3. Planejamento agregado de produção (PAP)

No PAP, o objetivo é definir a melhor estratégia de produção para a

empresa. Assim, são consideradas as decisões relativas ao volume de
produção, estoque, demissão e contratação de pessoas, subcontratação,
necessidade de horas extras e contratos de serviços de logística e fornecimento.
O PAP é geralmente considerado anualmente, mas há uma revisão
mensal, que leva em consideração a demanda do consumidor e a capacidade
de produção. O objetivo é tomar decisões adequadas às necessidades da
empresa.

6.1.4. Plano mestre de produção (PMP)

Essa etapa considera a execução de curto prazo dos planos de produção.

O PMP permite analisar e direcionar recursos para que a produção de um
determinado período seja executada e atenda à demanda.
Essa programação, portanto, é mais detalhada, cobrindo não apenas a
previsão de demanda, mas também as ordens de compra e produção em aberto
e as encomendas feitas.

6.1.5. Programação detalhada de produção (PDP)

O principal objetivo do PDP é mostrar como a empresa realizará suas

operações diariamente — ou seja, abarca o próprio lado operacional. As
atividades envolvidas nesse processo são:
• sequência de ordens de produção — define a sequência
operacional das máquinas para reduzir a ociosidade, atrasos e
estoques;
 28

• gerenciamento de materiais — visa controlar o estoque, definir o

tamanho dos lotes, o estoque de segurança e como reabastecer a
matéria-prima.
• emissão de ordens de produção — é a implementação do
programa de produção, emitindo os documentos necessários para
que as operações sejam iniciadas; a liberação da produção
também é feita deixando os recursos necessários disponíveis.
Nas empresas que trabalham com produção repetitiva (ou seja, têm um
grande volume de produção e pouca variedade de produtos), o PDP deve ser
orientado por sistemas de produção. Alguns exemplos são Kanban, Seis Sigma,
Poka-yoke e Kaizen.
Por outro lado, as empresas que têm produção intermitente (ou seja,
baixo volume de produção e uma grande variedade de produtos) têm mais
dificuldade em realizar o PDP. Nesse caso, o uso de um software específico é o
mais indicado.

6.1.6. Controle de produção

O processo de produção deve ser acompanhado para garantir que esteja

andando conforme o esperado. Esse estágio também fornece anotações sobre
o tempo e o desempenho do processo, armazenando os dados atualizados para
uso em decisões posteriores.

6.2. Quais são as vantagens do Plano de Controle de Produção?

6.2.1. Obter suporte para tomada de decisão

Como mencionamos, essa ferramenta permite controlar todo o fluxo do

processo de produção da empresa. Isso significa que os dados estarão sempre
à mão e poderão ser consultados sempre que necessário. Além disso, facilita a
identificação de problemas e falhas.
 29

A partir dessa constatação, a gerência e direção podem tomar decisões

com base em dados reais, definindo o que deve ser feito para resolver o
problema.

6.2.2. Conseguir resultados finais mais atraentes

A empresa que adota o Plano de Controle de Produção apresenta

resultados finais mais atraentes. Isso porque, basicamente, consegue identificar
melhor os pontos fortes e fracos da produção e logística, atacando os problemas
de acordo com a ordem de prioridade.

6.2.3. Ter maior compatibilidade entre os setores de produção e

vendas

O setor de produção precisa estar interconectado com toda a empresa,

especialmente com o setor de vendas. Afinal, de nada adianta um vendedor
realizar a venda de um produto se tal produto não está disponível.
Ao adotar o processo de planejamento e controle, a empresa sabe
exatamente quantos produtos estão no estoque, quais terá que produzir e quais
estão faltando (possivelmente exigindo atenção e produção urgentes).

6.2.4. Sistematizar o processo de produção

O objetivo ao usar um planejamento operacional é ter controle sobre o

processo de produção, o que resulta em uma produção sistematizada. Isso
traz mais organização, agilidade, facilidade, segurança, qualidade, correção,
velocidade e menos custo.

6.2.5. Reduzir de custos

Essa conta é bem simples: mais controle equivale a menos perdas, menos
trabalho, menos desperdício e, consequentemente, mais redução de custos.
 30

7. SISTEMA DE GESTÃO DE PRODUÇÃO

É um conjunto de atividades e operações no processo produtivo de bens

ou serviços que interagem entre si, cada qual com sua responsabilidade e peso.
Essa integração determinará o resultado do sistema como um todo.
O sistema de gestão de produção caminha junto com a automatização
dos trabalhos da fábrica e tem o intuito de administrar os processos a partir de
indicadores de gerenciamento. Além de aperfeiçoar as tarefas, a estratégia
proporciona dados muito mais consistentes, fator primordial para tomadas de
decisão bastante assertivas.
Um sistema nada mais é que um processo de transformação onde se tem
as "entradas" e as "saídas". As "entradas" no processo são as informações, os
materiais, os consumidores, os funcionários, as instalações, que serão utilizados
e transformados em produtos ou serviços, ou seja, as "saídas"
O Sistema de Gerenciamento de Produção não é algo único, há uma
interação com as outras funções da organização e sofre influências internas e
externas. Internamente ele é influenciado por outras áreas funcionais da
Empresa como vendas, marketing, recursos humanos e financeiro, que
interagem entre si e refletem no resultado. Externamente a organização sofre
influências de fatores relacionados à economia, políticas e regulamentações
governamentais, competição, tecnologia, etc. A relação do Sistema de
Gerenciamento de Produção com os fatores internos e externos são primordiais
para seu funcionamento.
Com base nesta relação e como não temos o controle sobre as influências
externas, há a necessidade do controle interno através de Metodologias de
Gestão, de Melhoria Contínua e Ferramentas da Qualidade visando
performance, redução de custos, redução de desperdícios, e assim agregando
valor. Não podemos esquecer de assegurar a comunicação eficiente entre os
colaboradores e a integração assertiva entre os departamentos.
O sistema de gestão de produção faz toda a diferença para qualquer
indústria, pois, por meio dele é possível implantar melhorias operacionais e
financeiras, garantindo o diferencial competitivo da empresa e uma tomada de
decisão muito mais estratégica.
 31

Figura 10 - Sistema de Gerenciamento de Produção

Fonte: https://www.dorv.com.br/images/uploads/FILE-20180602-1223F9A5N53RBGKW.png

Ciclo de Controle ou Ciclo PDCA, trata-se de uma Ferramenta de Gestão

que visa controlar e melhorar os processos e produtos de forma contínua. Ele
está presente em todos os Módulos do Sistema de Gerenciamento da Produção
e sua finalidade é a agilizar e aperfeiçoar os processos na Empresa identificando
as causas de seus problemas e implementando soluções para os mesmos.

Figura 11 - Ciclo PDCA

Fonte: https://www.take.net/blog/wp-content/uploads/2019/03/VENKI-Ciclo-PDCA-
1024x738.png
 32

7.1. Tipos de sistema de produção

Antes de começar a implantar ou melhorar o sistema de produção da sua

fábrica, é preciso definir qual tipo de sistema de produção é mais adequado
para sua empresa.
Os tipos de sistema de produção são:
• Sistema de produção contínua
• Sistema de produção intermitente
• Produção para grandes projetos
Esse passo é fundamental para que a sua empresa defina estratégias de
melhoria e também possa estruturar melhor os processos.

7.1.1. Sistema de produção contínua

Esse é o sistema de produção mais clássico da indústria. Sua principal

característica é a linha produção em um fluxo contínuo, que busca produzir o
maior número de produtos no menor tempo possível, sem interrupções ou
pausas.
Nesse tipo de sistema a padronização dos processos de forma detalhada
é fundamental para o seu bom desempenho.
Seu uso é indicado para empresas que possuem um fluxo de produtos
padronizado e constante, como por exemplo, indústrias automotivas ou
de embalagens.

7.1.2. Sistema de produção intermitente

No sistema intermitente a fábrica produz por lotes, seguindo a demanda

da previsão de vendas ou por encomendas realizadas por seus clientes.
Esse modelo pode ser usado para produtos únicos, feitos sob encomenda
para produtos únicos ou repetitiva em lotes, para produtos diferenciados.
 33

7.1.3. Produção para grandes projetos

O terceiro sistema de produção comum no mercado é a produção para

grandes projetos.
Nesse modelo a fábrica deve atender as necessidades específicas dos
seus clientes, considerando um início e fim bem-marcados.
Normalmente esse modelo de produção possui preços mais altos, já que
quase nada é padronizado e o trabalho é feito de forma totalmente
personalizada.
Alguns exemplos de setores são a construção civil e a produção de
grandes veículos, como aviões e outras máquinas específicas.

7.2. Como implementar um sistema de produção

O primeiro passo para implantar o sistema produtivo é mapear as etapas

da sua produção para assim entender bem como ela funciona.
A partir desse ponto é necessário dar alguns passos, sendo eles:
Preparar a produção de acordo com o sistema escolhido a ser
implementado
• Montar seus processos para atender os prazos determinados;
• Definir metas e acompanhar o resultado de cada ciclo de produção;
• Definir indicadores de desempenho para equipe e máquinas;
• Treinar a equipe para se adequar ao novo sistema;
• Integrar as diferentes áreas da empresa em um sistema de gestão
integrada;
• Automatizar o que for possível para gerar dados rápidos e
confiáveis da produção;
Para garantir que o sistema produtivo esteja rodando bem, é preciso
possuir um sistema para o planejamento e controle da produção da fábrica
Nele a fábrica pode registrar e controlar tudo relacionado a produção.
Como por exemplo, desde a previsão de vendas, compras, requisição de
materiais, até a ordem de produção, apontamento e expedição.
 34

7.3. Como aplicar a melhoria contínua no sistema de produção

Todo sistema produtivo pode ser melhorado através do Lean

Manufacturing, ou manufatura enxuta, que já falamos sobre aqui no Blog
algumas vezes.
O objetivo desse modelo de pensamento é eliminar qualquer custo
desnecessário e prejuízos que a fabrica pode estar sofrendo.
Os problemas mais comuns, são:
• superprodução;
• desperdícios no estoque;
• subutilização de máquinas e mão de obra.
Para colocar em prática, o ideal é a contratação de um especialista em
Lean, que pode auxiliar a sua equipe a colocar em prática ferramentas como:
• Just in Time
• Kanban
• Seis Sigma
• 5S
• Entre outras
 35

8. JUST IN TIME

Just-in-time (JIT) é uma das ferramentas que foram desenvolvidas

no Sistema Toyota de Produção. Ela tem como objetivo a diminuição dos custos
de manutenção do estoque de peças. Foi concebida a partir da ideia de que, ao
invés de ficarem aguardando as peças chegarem até eles, como ocorria nos
sistemas Taylorista e Fordista, os trabalhadores deveriam buscá-las.
Quando esse método foi criado, após o final da Segunda Guerra Mundial,
o Japão estava se reerguendo economicamente e industrialmente. Após
visitarem os Estados Unidos e verem de perto os sistemas Taylorista e Fordista
de produção, Sakichi Toyoda, fundador da Toyota Motors Company, e Taiichi
Ohno, engenheiro mecânico e então diretor da empresa, notaram o grande
desperdício da produção em massa completamente focada no produto.
Desperdício esse que a Toyota, em grave crise financeira, não tinha como
sustentar. Foi nesse contexto que surgiu o Sistema Toyota de Produção e, dentro
desse sistema, o método Just-in-time, dentre outros.
Os materiais deveriam chegar na quantidade certa e no momento exato
da produção. Assim, só haveria o estoque referente à produção em andamento.
O método em geral não trabalha com estoques de segurança (estoque além do
demandado que visa cobrir ou evitar a falta de itens importantes) ou, quando
existem, são muito reduzidos.
A coordenação entre todos os colaboradores (trabalhadores,
fornecedores e empresas de transporte) deve ser ampla e é essencial para que
os materiais cheguem no tempo certo. Caso não cheguem, ocorrerá a
interrupção da produção.
Com estoque reduzido ou inexistente, é imprescindível que os materiais
fornecidos sejam de ótima qualidade, uma vez que uma peça defeituosa pode
parar uma operação até que o problema seja solucionado.
Assim, tanto fornecedores como empresas transportadoras são avaliadas
em relação à qualidade das peças e da entrega do serviço. Todo o processo
precisa estar em ótima sincronia.
O objetivo do método Just-in-time pode parecer ser a redução de custo,
mas não fica só nisso. Uma produção eficiente também. Ao usar estoques
altamente restritos e exigir a qualidade de materiais, bem como a entrega no
 36

tempo exato, o que se nota é uma eficiência na produção. A sintonia fina entre
as partes envolvidas acaba por desestimular, se não evitar pontos de ineficiência
na produção. Mesmo que eles ocorressem, seriam prontamente corrigidos.
Dessa forma, Just in time é um sistema de administração da produção
que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes
da hora certa. Just in time é um termo inglês, que significa literalmente “na hora
certa” ou "momento certo".
Uma empresa que lança mão do método Just-in-time pode se beneficiar
muito com a economia e eficiência da produção. Mas é interessante que outras
ferramentas sejam usadas em conjunto para que os resultados sejam
potencializados. A própria Toyota Motors Company utilizava o Just-in-time com
o Kanban (cartões de controle de fluxo de operações).

Figura 12 - Demonstração de um processo de manufatura antes e depois do Just in Time

Fonte: https://www.citisystems.com.br/wp-content/uploads/2012/08/Just-in-Time-
Manufatura.png
 37

8.1. As Vantagens e Desvantagens

A vantagem de utilizar este conceito está na agilidade e na redução de

custos que ocorrem em toda cadeia produtiva. Algumas plantas já são
estruturadas com células onde são alocados os fornecedores para que eles
possam fornecer em pequenas quantidades e em fluxo contínuo. Toda a lógica
do sistema contribui para aperfeiçoar o espaço utilizado na planta. Podemos
relacionar ainda as seguintes vantagens:
• Rápida conversão dos materiais;
• Redução do trabalho em processo;
• Redução de espaço e manuseio;
• Rápida resposta aos problemas;
• Redução de agendamentos e rastreamentos;
• Maior responsabilidade;
• Melhor qualidade;
• Menos desperdícios e retrabalhos;
• Melhor resposta ao mercado;
• Melhoria de atitude.
A desvantagem é que este conceito não pode ser aplicado em produtos
com demanda pouco previsível e com grandes oscilações. Outro ponto é que ele
funciona com maior eficiência com pequenos números de fornecedores sendo
necessário que os mesmos tenham estabilidade no fornecimento de materiais.
Na prática o que ocorre são os dois conceitos operando em complemento,
ou seja, o kanban funcionando de forma conjunta com o just in time.

8.2. Condições para implantação do JIT

Para a implantação do Just in time é necessário que a empresa tome

algumas atitudes. Veja abaixo algumas delas:
• Comprometimento da alta administração;
• Verificar onde é possível a implementação do Kanban;
• Realizar o treinamento de funcionários;
• Investir capital para melhoria de processos;
 38

• Melhorar a capacidade de medir o desempenho em diversos

setores;
• Facilitar a comunicação entre as áreas;
• Dominar os processos pertinentes;
• Garantir eficiência no controle de qualidade
Estas ações são necessárias pela seguinte razão: Os estoques altos em
uma linha de produção escondem determinados problemas como: má
concepção de produto, setup longo, layout deficiente, baixa qualidade, máquinas
avariadas e fornecedores não confiáveis.
Quando a empresa decide implantar o JIT, estes problemas, que antes
não eram visíveis, irão aflorar. Por este motivo, o JIT só pode acontecer após:
• O tempo de setup ser reduzido ou eliminado;
• A taxa de defeitos referentes à qualidade ser minimizada;
• Existir prevenção das avarias dos equipamentos;
• Os prazos de entrega serem mínimos;
• Existir otimização da dimensão dos lotes;
• A movimentação e os transportes serem minimizados

8.3. Just in time e Kanban

Para os iniciantes, uma dúvida é comum: “O just in time e o kanban não

são as mesmas coisas?”. A resposta é: “Não”, Explicando a resposta:
O kanban é uma ferramenta de trabalho utilizada para o controle de produção
(muito importante no conceito do just in time).
No kanban, são utilizados cartões que controlam o estoque e a produção
de forma visual. O just in time é mais do que uma técnica de gestão de produção.
No Just in time estão incluídos conceitos de administração de produtividade,
gestão de materiais, projeto do produto, gestão de qualidade, recursos humanos
e a administração do trabalho.
 39

9. KANBAN

Kanban é um sistema de controle e gestão do fluxo de produção em

empresas e projetos que usa de cartões coloridos (post-its) e também recebe o
nome de gestão visual, em razão do uso de cores como sinalizadores.
Desenvolvido pela Toyota na década de 40 (e colocada em prática em
1953), a simplicidade e os benefícios que proporciona fez desse método um dos
mais utilizados em empresas de todos os segmentos.

9.1. O que é Kanban?

O Kanban funciona como uma linha de produção, na qual as pessoas não

podem comprometer seus afazeres consultando manuais, planilhas, controles
ou conversando com as outras a todo o momento, caso precisem saber qual será
o próximo passo.
Trata-se de um sistema visual de gestão capaz de ajudar a organizar as
tarefas de um processo para que elas sejam realizadas e entregues ordenada e
sistematicamente, mantendo o fluxo de trabalho.
O sistema japonês utiliza um quadro grande e estrategicamente
posicionado que possa ser visualizado por todos de forma clara e rápida. O
template é dividido em colunas, representando as etapas do processo.
No modelo mais tradicional, são utilizados cartões ou post-its coloridos
nos quais cada uma das atividades que devem ser realizadas são anotadas.
Conforme elas vão sendo desenvolvidas, os cards são movimentados entre as
colunas, atualizando todos os envolvidos sobre o status das tarefas e abrindo
vagas para novas entregas.
Como o tempo das equipes e o espaço no quadro são sempre limitados,
prioridades precisam ser estabelecidas. De tal forma, garante-se um fluxo
contínuo de trabalho para todos os colaboradores, sem sobrecarregá-los.
 40

9.2. Quais são os tipos de Kanban?

Entendendo o conceito da palavra, fica mais fácil nos aprofundarmos no

assunto. O sistema japonês pode ser utilizado de formas distintas, conforme sua
finalidade e a estratégia do gerente de projetos.

9.2.1. Kanban de produção

O número de colunas — bem como o limite de atividades a serem

executadas ao mesmo tempo — depende da complexidade de cada projeto
conduzido. Uma iniciativa simples pode ter apenas três colunas no quadro: a
fazer, fazendo e feito.
Já um projeto mais complexo, como a elaboração de um software,
geralmente requer um maior número de etapas para refletir o processo pelo qual
cada funcionalidade passa.
É o caso de adotar um modelo que contenha as categorias: a fazer, em
análise, em desenvolvimento, em teste e entregue.
Na sequência, você divide seu quadro em colunas, inserindo na primeira
a leva inicial de atividades. Cada cartão precisa conter um mínimo de
informações sobre a tarefa, como: o que deve ser feito, o prazo para conclusão
e a pessoa responsável.
Dispostos os papéis e todos devidamente cientes de suas
responsabilidades, chega a hora de trabalhar. A partir daí, quando uma etapa do
Kanban é superada, o card pode ser deslocado para a coluna seguinte, até que
a diligência seja finalizada.
Nesse momento, a coluna cuja vaga está em aberto pode receber uma
nova atividade, puxando a linha de produção, evitando a ociosidade do
colaborador e permitindo uma melhor gestão do tempo.

9.2.2. Kanban de movimentação

É comum que os produtos sejam feitos em lote, como acontece nas

fabricantes de móveis e veículos. Que tal um exemplo prático? Considere 3
 41

etapas produtivas e sequenciais na fabricação de um carro: montagem, pintura

e acabamento.
Um adesivo instalado no 10º veículo permitirá que outros 10 iniciem a
montagem quando ele seguir para a pintura e assim por diante, até o fim da
produção. Esse Kanban também é adotado nos supermercados para controle de
estoque: quando comprado pelo cliente, o leite sofre baixa no sistema, indicando
a necessidade de reposição.
De tal forma, é feito um controle racional dos recursos financeiros, físicos
e humanos, pois se evita a armazenagem das unidades em quantidade
desnecessária, a ocupação ineficiente do espaço e o colaborador é dispensado
da contagem, tarefa mecânica desempenhada mais rapidamente e com maior
precisão pelo software.

9.3. Por que usar o Kanban?

Esse método de gestão de tarefas é simples, mas muitos profissionais o

acham simplista demais, incapaz de atender à estruturação complexa do projeto
e defasado quando consideradas outras ferramentas de acompanhamento
disponíveis.
No entanto, a vantagem do Kanban está justamente na simplicidade.
Entendendo o conceito e o funcionamento desse controle visual, você pode
perceber que qualquer pessoa é capaz de interpretá-lo, independentemente de
seu nível de escolaridade ou profissão, do pedreiro da obra com Ensino
Fundamental incompleto ao engenheiro com doutorado.
Portanto, ele estabelece uma linguagem universal com a equipe, tópico
especialmente importante se considerarmos que 76% das empresas no mundo
creditam o insucesso de seus projetos às falhas comunicativas,
segundo pesquisa do Project Management Institute (PMI).
Além da contribuição no gerenciamento de comunicações, o Kanban traz
benefícios a todas as outras áreas de conhecimento do PMBOK, colaborando
significativamente para sua empreitada. Aproveitando, confira quais são outros
de seus benefícios.
 42

9.3.1. Fluidez no trabalho

A consulta a controles, tarefas e cronogramas de projetos consome tempo

e pode se tornar um gatilho para que as pessoas desviem a atenção de seus
afazeres ou do escopo, comprometendo o sequenciamento.
Já com o quadro Kanban em local visível e de fácil acesso, basta o
profissional fazer uma consulta breve por alguns segundos se quiser saber qual
é o próximo passo. Com isso, as distrações são eliminadas e o trabalho flui sem
interrupções, otimizando o desempenho da equipe e mantendo o colaborador
focado.

9.3.2. Aumento de produtividade

Tempo utilizado com o máximo de eficiência significa produtividade. Com

o modelo japonês de sistematização das atividades, nenhum membro do seu
time fica parado, simplesmente esperando pela próxima tarefa — afinal, os
processos estão ali, completamente expostos e acessíveis a todos.
Da mesma forma, ninguém fica sobrecarregado sem que você saiba e
sem que possa agir rapidamente para amparar o colaborador. A percepção
imediata do gerente possibilitada pelo Kanban contribui para a delegação de
responsabilidades e aumenta o nível de satisfação do profissional, outro fator
positivo para sua capacidade produtiva.

9.3.3. Foco nas prioridades

Quando o cronograma do projeto é a sua principal fonte de consulta, você

automaticamente tem em mãos todas as tarefas a serem realizadas ao longo do
tempo, mas isso pode preocupar sua equipe antes da hora.
O Kanban permite priorizar as atividades e manter o time focado naquilo
que deve ser entregue primeiro, eliminando preocupações excessivas com
diligências futuras. Assim, o colaborador foca no momento, desenvolvendo por
completo sua potencialidade agora. O bê-á-bá é fundamental para a realização
de afazeres mais complexos e desafiadores, então isso também evita erros.
 43

9.3.4. Eliminação de gargalos

Por vezes, as tarefas começam a se acumular sem você perceber,

gerando um impacto negativo no prazo e na qualidade do projeto. O fato
evidencia a necessidade de melhorar processos, de investir na capacitação da
equipe e de redistribuir incumbências, por exemplo.
Utilizando o Kanban, esses gargalos são facilmente identificados, pois há
a visualização no quadro o fluxo das atividades. De tal forma, é possível ver se
muitas placas estão sendo acumuladas em determinada etapa e adotar novas
estratégias capazes de sanar as falhas ressaltadas.

9.3.5. Acompanhamento de desempenho

O modelo japonês também é uma ótima maneira de acompanhar a

entrega e o comprometimento da equipe, pois os prazos para a conclusão de
cada tarefa ficam registrados nos cartões, admitindo a verificação periódica de
seu cumprimento.
Além disso, a própria fluidez dos post-its pelas etapas se transforma em
um sistema de controle bastante eficiente, possibilitando que todos saibam como
anda a produtividade individual e coletiva ao longo do tempo.

9.3.6. Aliado dos métodos ágeis

O Kanban reflete os pontos cruciais com eficácia porque cada um tem seu
prazo de conclusão. Ele pode ser dividido para mostrar as etapas a serem
superadas em cada entrega, tornando-se o perfeito instrumento de
monitoramento e de controle.
Vale lembrar: além do tradicional quadro com cartões ou post-its, o
método também pode ser utilizado de outras formas, integrado ao seu software
de gerenciamento de projetos, por exemplo.
Ainda, é possível aproveitar templates prontos a fim de facilitar o
entendimento e o manuseio do quadro, permitindo que sua equipe trabalhe em
conjunto independentemente de onde esteja cada membro.
 44

9.4. Como colocá-lo em prática?

O fato de ser simples não elimina a necessidade de utilizar o Kanban de
modo estratégico e bem estruturado. Para tirar o máximo que esse método tem
a oferecer, é indispensável entender quais são os passos essenciais para que
ele entregue boa performance.
Para ajudá-lo nessa tarefa, separamos algumas etapas de
direcionamento para alcançar os objetivos com a técnica. Confira!

Figura 13 - Quadro Kanban

Fonte: https://i2.wp.com/gestaodesegurancaprivada.com.br/wp-content/uploads/Quadro-
Kanban.jpg?w=720&ssl=1

9.4.1. Mapeie os processos

A capacidade de se adaptar a diferentes necessidades é um dos

destaques dessa metodologia. Para explorar esse aspecto da melhor maneira,
o recomendado é realizar um mapeamento de todos os processos.
A intenção é entender quais são as etapas de execução e em quais
colunas é possível dividir o quadro visual. Como visto, uma abordagem simples
inclui “a fazer”, “fazendo” e “feito”. No entanto, nem sempre isso reflete a
realidade dos passos e dos times.
Então, identifique de maneira completa todas as exigências quanto aos
processos e como isso se encaixa nas responsabilidades delegadas. Desse
 45

modo, há como entender quantas (e quais) colunas o seu quadro deve

apresentar.

9.4.2. Defina o esquema visual e de priorização

Depois de levantar quais serão as características essenciais, é o

momento de pensar na parte da visualização. A ideia é garantir que a informação
seja comunicada em questão de segundos, então tudo deve ser claro, direto e
de fácil compreensão.
Uma das dicas consiste em definir um padrão de cores, que seja simples
de lembrar e de identificar. É o caso de estabelecer post-its de cores diferentes
para cada time ou responsável. Também é possível determinar cores distintas
de acordo com o grau de priorização. Assim, cada um saberá o que deve fazer
apenas pelos estímulos visuais.
Por falar em priorização, é importante estabelecer algumas regras. Vale
definir, por exemplo, que certo time deve concluir todas as tarefas de uma coluna
antes de partir para outra. Ainda pode ser o caso de determinar regras sobre o
fluxo de atuação e que certas atividades devem passar à frente das outras.
A ideia não é limitar a flexibilidade e a autonomia, mas dar um bom
direcionamento sobre a maneira de agir. Assim, fica mais fácil garantir que todos
utilizem o recurso da melhor forma.

9.4.3. Prepare a equipe

A partir dessa definição estratégica, é o momento de “abrir o plano” de

uso do Kanban para o time. Todos devem estar prontos para usar o melhor da
ferramenta, então é essencial apresentar todas as regras e tirar as dúvidas que
forem necessárias.
Nesse preparo, também é relevante demonstrar como é crucial que a
atualização dos processos aconteça em tempo real. Com o uso de um software,
isso se torna mais fácil, mas ainda assim depende do “gatilho” dos
colaboradores. Como outros profissionais e times se baseiam nas colunas para
definir as próprias ações, é importante que todos criem bons hábitos de uso.
 46

Para colocar tudo em prática, há a oportunidade de executar um

treinamento, como ao criar um projeto de teste. Se for viável, pode-se realizar
uma implementação dirigida ou supervisionada. Desse modo, é possível
identificar erros conforme acontecem, o que melhora o aprendizado e o preparo
de todos para o uso da ferramenta.

9.4.4. Estabeleça limites de uso

Apesar de oferecer grande flexibilidade, o Kanban deve incluir alguns

limites específicos. A intenção é garantir que não haja uma realização simultânea
de tarefas que seja muito grande. O que exigir atenção maior, por exemplo, deve
ser definido como prioridade, mas, para ser executado individualmente.
Também é importante determinar regras quanto ao limite de entrega e até
a possíveis ordens de realização. Especialmente quando há várias colunas, não
é interessante contar com um acúmulo em um só ponto. Por isso, é o caso de
pensar em meios para garantir um workflow melhor.

9.4.5. Meça os resultados para melhorar

Só pode ser otimizado aquilo que é mensurado — e, com essa

metodologia, não é diferente. Portanto, é recomendado determinar algumas
métricas ainda no planejamento, antes da aplicação dessa solução.
A partir disso, vale a pena medir resultados como a taxa de possíveis
atrasos, a qualidade das entregas e o nível de comprometimento do time.
Comparar esses dados com informações prévias permite entender se a
metodologia tem gerado os impactos esperados.
Além de tudo, é uma forma de identificar onde estão os principais gargalos
e o que falta para que o método entregue o melhor desempenho.

9.4.6. Adapte às necessidades que surgirem

E, por falar em melhorar o Kanban, é preciso ter uma atenção especial

quanto às demandas do time e da empresa, em geral. Para obter o máximo que
 47

ele tem a oferecer, é importante torná-lo flexível o bastante para se adaptar às

demandas que surgirem.
Às vezes, um esquema de colunas funciona bem para um projeto. Em
outro, no entanto, é preciso adicionar ou retirar etapas ou mudar a organização
visual. Para que ele realmente entregue bom desempenho, essas mudanças
devem ser viáveis.
Também é válido considerar o feedback dos colaboradores e entender o
que poderia torná-lo mais útil. Ao somar essas adaptações às mudanças
motivadas pela medição de resultados, é possível alcançar uma performance
melhor.

9.5. Como gerenciar vários Kanbans ao mesmo tempo?

Por vezes, e dependendo do tamanho da empresa onde você trabalha, os

profissionais não estão envolvidos em um único projeto. Nesse cenário, é preciso
administrar mais de um quadro de tarefas, suscitando capacidades como
organização e disciplina.
Utilizar o Kanban no ambiente virtual pode contribuir (e muito) para o
gerenciamento das tarefas sob sua responsabilidade, pois ali, na tela, é possível
criar os templates rapidamente e de forma personalizada.
Em companhias com instalações muito grandes, você pode estar
envolvido em um projeto com um quadro físico no 1º andar do prédio e outro no
5º, enquanto você trabalha no 3º. Nesse caso, o recurso visual pouco ajuda por
causa da distância.
A disponibilização do Kanban em meio eletrônico possibilita a visualização
das atividades e a integração com a equipe onde quer que o colaborador esteja.
As tarefas podem percorrer as colunas em tempo real conforme são cumpridas,
sem comprometer a comunicação entre os envolvidos.
A capacidade de gerar, armazenar e propagar informações no ambiente
virtual favorece o desenvolvimento do projeto, dispensa deslocamentos e otimiza
as horas de trabalho do profissional, especialmente quando várias entregas
precisam ser feitas em empreitadas distintas acontecendo simultaneamente.
 48

10. KAIZEN

Kaizen é uma palavra de origem japonesa que significa mudança para

melhor, usada para transmitir a noção de melhoria contínua na vida em geral,
seja ela pessoal, familiar, social e no trabalho.
No contexto empresarial, o kaizen é uma metodologia que permite baixar
os custos e melhorar a produtividade. Considerado como o pai do kaizen, o
professor japonês Masaaki revela a importância do gemba (termo japonês que
significa "local real"), o local de trabalho onde o verdadeiro valor é criado. Além
disso, o envolvimento de todos os colaboradores da empresa é essencial
no kaizen, porque esta é uma metodologia que não se concentra nas elites.
Nos anos 50, os japoneses retomaram as ideias da administração clássica
de Taylor para renovar sua indústria e criaram o conceito de kaizen, que
significa aprimoramento contínuo. Essa prática visa o bem não somente da
empresa como do homem que trabalha nela, partindo do princípio de que o
tempo é o melhor indicador de competitividade. Além disso, este método tem o
objetivo de reconhecer e eliminar os desperdícios existentes na empresa, sejam
em processos produtivos, produtos novos, manutenção de máquinas ou, ainda,
processos administrativos.
Segundo o kaizen, é sempre possível fazer melhor, nenhum dia deve
passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da
empresa ou no indivíduo. As mudanças feitas devem ser graduais e nunca
bruscas, para não perturbar o equilíbrio da estrutura. O Sistema de produção da
Toyota é conhecido pela sua aplicação do princípio do kaizen.
Para o kaizen, trabalha-se e vive-se de forma mais equilibrada e
satisfatória possível, se pelo menos três quesitos forem atendidos: estabilidade
financeira e emocional ao empregado, clima organizacional agradável e
ambiente simples e funcional.
 49

10.1. Kaizen e os 5s's

Os 5s's são conceitos que funcionam como base do kaizen:

• Seiton: sentido de organização do material necessário para a
produção de alguma coisa. Desta forma, os funcionários não
perdem tempo procurando esses materiais.
• Seiri: conceito que implica a distinção entre coisas essenciais e
não essenciais, separando as duas categorias, para que as coisas
menos importantes fiquem guardadas onde não perturbam a
atividade normal.
• Seiso:está relacionado com a limpeza, e indica que as áreas onde
é feito o trabalho deve estar asseado, para que a produtividade não
seja afetada.
• Seiketsu:conceito relacionado com a higiene e a manutenção de
um ambiente satisfatório e sadio para os trabalhadores.
• Shitsuke:remete para a disciplina, determinação, honra e retidão
de caráter. Princípios que garantem o cumprimento dos anteriores
elementos e que facilitam o alcance do sucesso.
 50

11. AÇÕES PREVENTIVAS E CORRETIVAS

É recomendado que as organizações tenham procedimentos para

registrar e avaliar/investigar acidentes, incidentes e não-conformidades. O
principal propósito do(s) procedimento(s) é prevenir a repetição da situação,
identificando e lidando com a(s) causa(s)-raiz. Além disso, é recomendado que
os procedimentos possibilitem detectar, analisar e eliminar as causas potenciais
de não-conformidades.

11.1. Entradas típicas

As entradas típicas incluem os seguintes itens:

• procedimentos (em geral);
• plano de emergência; - relatórios de identificação de perigos e de
avaliação e controle de riscos;
• relatórios de auditorias do Sistema de Gestão da SST, incluindo
relatórios de não-conformidades;
• relatórios de acidentes, incidentes e/ou perigos;
• relatórios de manutenção e de serviços.

11.2. Processo

É necessário que a organização prepare procedimentos documentados,

a fim de assegurar que acidentes, incidentes e não-conformidades estão sendo
investigados e que as ações corretivas e/ou preventivas foram iniciadas. É
recomendado que seja monitorado o progresso da implementação das ações
corretivas e preventivas, e analisada criticamente a eficácia de tais ações.

11.3. Procedimentos

É recomendado que o procedimento:

 51

• defina as responsabilidades e autoridades das pessoas envolvidas

na implementação, notificação, investigação, acompanhamento e
monitoramento das ações corretivas e preventivas;
• requeira que sejam notificadas todas as não-conformidades,
acidentes, incidentes e perigos;
• aplique-se a todo o pessoal (ou seja, funcionários, trabalhadores
temporários, contratados, visitantes e qualquer outra pessoa no
local de trabalho);
• leve em consideração danos à propriedade;
• garanta que nenhum funcionário sofrerá qualquer tipo de repressão
por notificar uma não-conformidade, um acidente ou um incidente;
• defina claramente o rumo da ação a ser tomada, a partir das não-
conformidades identificadas no Sistema de Gestão da SST.

11.4. Ação corretiva

Ações corretivas são medidas tomadas para eliminar a(s) causa(s)-raiz de

não-conformidades, acidentes ou incidentes identificados, a fim de prevenir sua
repetição. Exemplos de elementos a serem considerados ao se estabelecer e
manter procedimentos para ação corretiva incluem:
• identificação e implementação de medidas corretivas e preventivas
tanto a curto como a longo prazo (isso pode incluir também o uso
de fontes de informação apropriadas, tais como recomendações de
funcionários especializados em SST);
• avaliação de qualquer impacto nos resultados da identificação de
perigos e da avaliação de riscos (e de quaisquer necessidades de
atualização do(s) relatório(s) de identificação de perigos e de
avaliação e controle de riscos);
• registro de qualquer alteração requerida nos procedimentos,
resultante da ação corretiva ou da identificação de perigos e da
avaliação e controle de riscos;
 52

• aplicação de controles de riscos ou modificação dos controles de

riscos existentes, a fim de assegurar que as ações corretivas são
tomadas e que são eficientes.

11.5. Ação preventiva

Exemplos de elementos a serem considerados ao se estabelecer e

manter procedimentos para ação preventiva incluem:
• uso de fontes de informação apropriadas (tendências dos
"incidentes sem perdas", relatórios de auditorias do Sistema de
Gestão da SST, registros, atualização das análises de riscos,
novas informações sobre materiais perigosos, "rondas" de
segurança, recomendações de funcionários especializados em
SST etc);
• identificação de quaisquer problemas que requeiram ação
preventiva;
• iniciação e implementação da ação preventiva e aplicação de
controles para assegurar a eficiência da ação preventiva;
• registros de quaisquer alterações nos procedimentos resultantes
da ação preventiva, e submissão para aprovação.

11.6. Acompanhamento

É recomendado que as ações corretivas e preventivas tomadas sejam as

mais permanentes e eficientes possíveis. É recomendado que se façam
verificações da eficácia das medidas corretivas/preventivas tomadas. É
recomendado que as ações pendentes/atrasadas sejam relatadas à alta
Administração na primeira oportunidade.

11.7. Análise de não-conformidades, acidentes e incidentes

É recomendado que as causas de não-conformidades, acidentes e

incidentes sejam classificadas e analisadas regularmente. É recomendado que
 53

as taxas de frequência e de gravidade de acidentes sejam calculadas de acordo

com a prática aceita para fins de comparação.
É recomendado que seja realizada a classificação e a análise dos
seguintes itens:
• taxas de frequência ou gravidade de doenças/lesões com perda de
tempo;
• localização e tipo da lesão, parte do corpo atingida, atividade
envolvida, unidade envolvida, dia, hora (todos os itens
apropriados);
• tipo e gravidade dos danos à propriedade;
• causas diretas e causas-raiz.

11.8. Monitoramento e comunicação de resultados

É recomendado que a eficácia das investigações e notificações seja

avaliada. É recomendado que a avaliação seja objetiva e produza um resultado
quantitativo, se possível.
Após ser informada sobre a investigação, é recomendado que a
organização:
• identifique as causas-raiz das deficiências e na administração geral
da organização, onde aplicável;
• comunique as constatações e recomendações à Administração e
às partes interessadas pertinentes;
• inclua as constatações e recomendações pertinentes das
investigações no contínuo processo de análise crítica;
• monitore a implementação oportuna dos controles corretivos e de
sua subsequente eficácia ao longo do tempo;
• aplique as lições aprendidas da investigação das não-
conformidades em toda a organização, concentrando-se nos
amplos princípios envolvidos, ao invés de se restringir a ações
específicas projetadas para evitar a repetição de um evento
exatamente similar, na mesma área da organização.
 54

11.9. Resultados típicos

Os resultados típicos incluem os seguintes itens:

• procedimento para acidentes e não-conformidades;
• relatórios de não-conformidades;
• cadastro de não-conformidades;
• relatórios de investigações;
• relatórios atualizados de identificação de perigos e de avaliação e
controle de riscos;
• entradas da análise crítica pela Administração;
• evidência das avaliações da eficácia das ações corretivas e
preventivas tomadas.
 55

12. TPM – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL

TPM significa Manutenção Produtiva Total e é um programa de melhoria

contínua, onde o objetivo é alcançar a máxima disponibilidade das máquinas,
concentrando-se na manutenção produtiva com a participação de todos os
colaboradores.
Trata-se novamente de um trabalho onde a participação e o envolvimento
de todos é imprescindível, ou seja, o Supervisor da Área cria o ambiente
necessário, o Operador implementa as atividades de TPM com base em sua
experiência e criatividade com suporte da Equipe, tudo isto visando prevenir as
paradas e quebras das máquinas.
A utilização do conhecimento e experiência do Operador melhora
consistentemente suas habilidades e capacidades. O Operador no local evita os
tempos de inatividade ao realizar regularmente trabalhos de manutenção,
inspeção e limpeza, assumindo assim a responsabilidade pelo seu equipamento.
Sequências de produção harmoniosas são alcançadas através da
implementação da manutenção preventiva e prospectiva. Um fluxo de trabalho
seguro, padronizado e organizado pode ser observado, assim como o aumento
da cooperação entre Produção e Manutenção.

Figura 14 - Os 5 Pilares da TPM

Fonte: https://www.dorv.com.br/images/uploads/FILE-20180602-121384ZEW1PDYX6X.png
 56

12.1. Eliminação de Problemas Significativos

O TPM tem como objetivo alcançar a máxima eficiência de produção

através da eliminação dos seis principais fatores de perda nas operações da
Equipe. Os seis fatores de perda descritos como, Falha de equipamento, Material
faltante ou defeituoso, "Setup" e troca de ferramenta, Extensão do tempo de ciclo
ou pequenos distúrbios, Interrupções organizacionais/tempo ocioso e Retrabalho
ou Sucata, podem ser levantados, analisados, priorizados e erradicados
utilizando-se Ferramentas da Qualidade, tendo como resultado um processo
mais eficiente

12.2. Manutenção Planejada

A ideia deste pilar da TPM é evitar imprevistos que gerem paradas por
períodos mais longos do que o realmente necessário, colocando em risco o
aumento da produtividade.
Para isso são empregadas técnicas de manutenção preventiva – realizada
através da gestão de seus sobressalentes – e a manutenção preditiva, que
investiga e busca indícios de eventuais falhas, corrigindo-as antes que se tornem
um problema de grande escala.
Visa aumentar a participação da Manutenção Preventiva e Prognóstica,
cria padrões para as atividades de manutenção (por exemplo: Planos de
Manutenção, Listas de Verificação, etc.), atribui responsabilidades e introduz
pré-requisitos para a manutenção, inspeção e limpeza dos Equipamentos.

12.3. Manutenção Autônoma

Consiste em compartilhar a responsabilidade de atividades básicas de

manutenção a operadores, deixando para a equipe de manutenção preventiva
as tarefas mais complexas. Inclui: limpeza, verificação de condições básicas do
equipamento ou aperto de parafusos, por exemplo.
Nesta etapa o envolvimento de todos é o fator crucial para atingir os
resultados, uma vez que há a necessidade de treinamento e qualificação do
 57

pessoal envolvido. Uma melhor utilização da experiência da Equipe para uma

manutenção aprimorada e prognóstica faz-se necessário.

12.4. Qualificação e Treinamento

Tratamos aqui de um investimento necessário para a obtenção do

sucesso, e também para que seja um sucesso duradouro.
Há a necessidade de treinamento da Equipe de produção e manutenção na
sistemática TPM, pessoal de produção em técnicas de inspeção e manutenção,
pessoal de produção em Qualidade e pessoal de manutenção em novas
tecnologias. Pode parecer muito, mas a dedicação de algumas horas diárias
serão revertidas em aumento significativo de produtividade.

12.5. Manutenção Preventiva

O ápice pode ser atingido na medida que os Operadores das máquinas e

dos equipamentos realizem os trabalhos de manutenção, inspeção e reparo.
Quando se inicia uma linha de produção o responsável pelo projeto leva em
consideração estas circunstâncias na fase de engenharia e aquisição das
máquinas bem como os critérios TPM nas especificações. São consideradas
entre a Área de Projetos, membros da Equipe que irão operar os equipamentos
e Área de Manutenção, a capacitação e a transferência de informações pelo
fabricante da máquina na fase de implantação. E caso a planta já estiver em
operação e se nem todos os pontos acima foram considerados? Solucionamos
isto através do levantamento do Nível de Maturidade da Manutenção. Assim
pode-se avaliar e propor um Plano de Ação visando adequar as necessidades,
da Empresa, obtendo-se com isto uma melhora na performance.
 58

REFERÊNCIAS

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Prentice Hall, 2002.

FAVARETTO, F. Uma contribuição ao processo de gestão da produção

pelo uso da coleta automática de dados de chão de fábrica. Tese de
doutorado. Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo,
2001.

GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva.

Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2002.

ROCHA, D. Fundamentos técnicos da produção. São Paulo: Makron Books,

1995.

SILVA, M. L. V. A importância do leiaute dentro das indústrias para o

aumento da produtividade. Disponível em:
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1661 . Acesso
em: 20 mai. 2022.

SLACK, N. et al. Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

TOLEDO JÚNIOR, B. Leiaute: arranjo físico. Mogi das Cruzes: Itys-Fides,

1991.

TOLEDO, J.C. Conceitos básicos de qualidade de produto. GEPEQ –

Grupo de Estudo e Pesquisa em Qualidade. DEP – UFSCar. São Carlos: 2006.
Disponível em http://www.gepeq.dep.ufscar.br/wp-
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%20Conceitos%20basicos%20qualidade%20de%20produto2006.pdf. Acesso
em 15 mai. 2022.

YAMADA, T. T. et al. Posicionamento estratégico da qualidade: estudos de

casos em empresas brasileiras de saúde. In: Enegep (Encontro Nacional de
Engenharia de Produção), 2015, Fortaleza. Posicionamento estratégico da
qualidade: estudos de casos em empresas brasileiras de saúde, 2015.
Disponível em
http://www.abepro.org.br/biblioteca/TN_STO_212_257_26747.pdf. Acesso em
15 mai. 2022.