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Os 4 Absolutos de Crosby
* Qualidade significa conformidade com as exigncias do cliente. * Desempenho padro o do "zero defeito". * Qualidade vem da preveno. * Qualidade medida pelo custo da no conformidade. O norte-americano Philip Crosby ficou conhecido pelos seus conceitos de zero defeito e de fazer certo na primeira vez. Em sua opinio, a qualidade significa cumprir com os requisitos (conformidade com especificaes), que variam consoantes as empresas e de acordo com as necessidades dos seus clientes. O objetivo ter o zero defeito e no produzir suficientemente bem. Essa meta ambiciosa iria encorajar s pessoas a melhorarem continuamente. Ele acreditava que o zero defeito no era s um slogan e sim um padro de desempenho de gesto. Justificava esta idia com a interrogao: "Se os erros no so tolerados na gesto financeira, por que no se faz o mesmo nas demais reas?" Philip Crosby trabalhou como engenheiro na Crosley Corporation e, em 1957, passou a gestor da qualidade da MartinMarietta. Foi nesta empresa que desenvolveu o conceito de zero defeito. Em 1979 fundou a Philip Crosby Associates e lanou a obra Quality is Free, um clssico do movimento da qualidade que vendeu mais de 2,5 milhes de cpias e foi traduzido para 15 lnguas. Crosby defende que os responsveis pela falta de qualidade so os gestores, e no os trabalhadores. As iniciativas de qualidade devem vir de cima para baixo, lideradas atravs do exemplo. Isso exige o empenhamento da gesto de topo e a formao tcnica dos empregados em instrumentos de melhoria da qualidade. Crosby defende a criao de um grupo estratgico de especialistas da qualidade nas empresas. Crosby considera a preveno como a principal causadora de qualidade. Logo, as tcnicas no preventivas como a inspeo, o teste e o controle so pouco eficazes. Em alternativa, prescreve uma vacina preventiva que contm trs ingredientes: determinao; formao; e liderana. As 5 Iluses da Qualidade segundo Crosby "A qualidade tem sido encarada como um assunto tcnico limitado aos profissionais. Estes seguem o princpio da inevitabilidade do erro. Eu discordo desta viso. Se concentrarmos os esforos na preveno dos problemas, em vez da sua posterior resoluo, podemos atingir zero defeitos. O segredo est na atitude de preveno. Mas na prtica, ela resume-se s aes de policiamento dos gestores. Tal como nos filmes do 007, eles tm licena para matar (leia-se despedir) todos os que ousam desobedecer s suas regras. A maior parte das empresas continua a dispender elevados recursos nesta luta, embora sem grandes resultados. Em alternativa, eu prefiro pensar que as pessoas sabem o que fazem e encaram a melhoria da qualidade como uma atividade nobre e necessria H quem considere este princpio uma iluso. Julgo, no entanto, que as iluses sobre a qualidade so de outro tipo. A principal est na crena de que as comisses de qualidade ou as campanhas de sensibilizao para a melhoria contnua so suficientes. Tambm os governos e as organizaes institucionais vivem na iluso de que a certificao, segundo as normas ISO 9000, contm todas as informaes e aes necessrias qualidade total. Esta atitude revela uma grande ingenuidade. Nenhuma outra rea das empresas, como o marketing ou as finanas, aceitaria uma normalizao semelhante. A certificao ou os processos de candidatura aos prmios de qualidade s beneficiam os consultores. . As tentativas para criar uma cultura de preveno falham devido s seguintes cinco iluses fundamentais sobre qualidade: 1- A qualidade significa luxo ou notoriedade. Est na moda dizer-se que a qualidade um esforo para satisfazer as necessidades dos clientes, ou para ultrapassar as suas expectativas. Encantar o cliente um objetivo aceitvel na fase de concepo de um produto. Depois preciso assegurar que o cliente vai receber aquilo que esperava. Em minha opinio, a qualidade significa conformidade com as exigncias do cliente (e no com especificaes tcnicas). Numa conjuntura de negcios cada vez mais turbulenta fundamental cumprir as promessas. 2- A qualidade algo intangvel e no mensurvel. A maior parte dos programas de qualidade falha devido falta de empenhamento da gesto de topo. Este alheamento deve-se ausncia de estimativas sobre os custos da no conformidade. Os gestores lidam com dinheiro e tendem a avaliar todos os problemas segundo uma abordagem financeira. A determinao dos custos da no conformidade tm outra vantagem: revelam onde concentrar os esforos de preveno. 3- A convico de que impossvel fazer bem primeira. A sabedoria convencional diz que caro fazer tudo bem
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primeira. Em 1961 criou o conceito de zero defeitos para combater esta idia. Eis um bom exemplo do que quero demonstrar. Um hotel criou um linha direta de apoio ao cliente. A assistente responsvel pelo servio de quartos era de uma eficincia notvel Apesar disso, o nvel de satisfao decaiu e os custos do departamento subiram em flecha. A empresa s resolveu o problema quando instituiu cursos de formao na preparao dos quartos. Fazer bem primeira sempre a melhor soluo. 4- Os problemas da qualidade partem dos trabalhadores. Um gestor de topo disse-me que se tivesse trabalhadores japoneses no teria 8% de defeitos nos automveis que produzia. Eu respondi-lhe que s teria uma percentagem menor se o lder da empresa fosse japons. Ele reagiu mal ao comentrio. Os trabalhadores no so a causa de todos os males. Por exemplo, os bancos, seguradoras, restaurantes e hotis tm um ndice de rotao de pessoal de 40%, um valor que s justificvel devido ausncia de treino para um bom desempenho das tarefas. 5 A qualidade criada pelos departamentos de qualidade. Nada mais errado. A qualidade uma responsabilidade de todos os empregados e nasce da tomada de aes concretas. No criada por departamentos, comisses ou normas impostas e controladas por terceiros." Fonte: Quality is Still Free, de Philip Crosby (McGraw-Hill, 1996).

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