1

SOBREVIVÊNCIA
E
PRODUTIVIDADE

A produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade.

Este fato é bem conhecido por uma seleta minoria.
W. E. Deming.
 PRODUTIVIDADE COMO TAXA DE VALOR AGREGADO

VALOR OU
VALOR QUALIDADE

HARDWARE
MATERIAIS
EQUIPAMENTOS
INPUT E MATERIAIS OUTPUT

HUMANWARE
ENERGIA ELEMENTO HUMANO CLIENTE

SOFTWARE
PROCEDIMENTOS BENS / SERVIÇOS
INFORMAÇÃO

CUSTOS FATURAMENTO
 INTERLIGAÇÃO ENTRE OS CONCEITOS

SOBREVIVÊNCIA

COMPETITIVIDADE

PRODUTIVIDADE

QUALIDADE (PREFERÊNCIA DO CLIENTE)

PROJETO FABRICAÇÃO SEGURANÇA ASSISTÊNCIA ENTREGA NO CUSTO

PERFEITO PERFEITA DO CLIENTE PERFEITA PRAZO CERTO BAIXO
 CONCEITO DE SOBREVIVÊNCIA SEGUNDO MIYAUCHI

.
PESQUISA DE MERCADO .

IDENTIFICAÇÃO DAS MELHOR, MAIS BARATO E

NECESSIDADES COM ENTREGA MAIS RÁPIDA
DO CONSUMIDOR QUE O CONCORRENTE .

PRODUTO
• MELHOR
PROJETO DE
• MAIS BARATO NOVO PRODUTO
• MAIS SEGURO
• ENTREGA MAIS RÁPIDA
SOBREVIVÊNCIA
PROJETO DE
• MANUTENÇÃO MAIS FÁCIL NOVOS PROCESSOS

DEFINIÇÃO .

PROCESSO
CONSUMIDOR
• MAIS FÁCIL
SATISFEITO
• MELHOR
PRODUÇÃO
• MENOR DISPERSÃO
• MAIS BARATO . .

• MAIS RÁPIDO
• MAIS SEGURO
ASSISTÊNCIA
TÉCNICA
 2

CONTROLE DA QUALIDADE
TOTAL (TQC)
“...ciência, em lugar de empirismo;
harmonia, em vez de discórdia;
cooperação, não individualismo;
rendimento máximo, em lugar de
produção reduzida; desenvolvimento
de cada homem, no sentido de alcançar
maior eficiência e prosperidade.”
 COMPONENTES DA QUALIDADE TOTAL

DIMENSÕES DA QUALIDADE TOTAL PESSOAS ATINGIDAS

PRODUTO / SERVIÇO
QUALIDADE CLIENTE / VIZINHO
ROTINA

CUSTO CLIENTE / ACIONISTA

CUSTO EMPREGADO E VIZINHO
PREÇO

QUALIDADE
TOTAL PRAZO CERTO

ENTREGA LOCAL CERTO CLIENTE

QUANTIDADE CERTA

MORAL EMPREGADOS EMPREGADOS

EMPREGADOS CLIENTE, EMPREGADO

SEGURANÇA E VIZINHO
USUÁRIOS
 OBJETIVO DAS EMPRESAS

OBJETIVO PRINCIPAL PESSOAS MEIOS

CONSUMIDORES Qualidade

Crescimento do ser
EMPREGADOS
humano
Satisfação das
necessidades das
pessoas
ACIONIOSTAS Produtividade

VIZINHOS Contribuição social

 3

CONCEITO DE CONTROLE
DE PROCESSO
“A importância das ações para manter e
melhorar é tão grande que os gerentes
deveriam entendê-las profundamente; a
sua conceituação; os meios para conduzi-
las; e os resultados que se podem
alcançar.”
 DIAGRAMA DE ISHIKAWA
(UMA DAS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA CORRELAÇÃO DO EFEITO E SUAS CAUSAS)

MATÉRIAS
PRIMAS MÁQUINA MEDIDAS

Fornecedores Deterioração Instrumento

Condições
Fornecimento Locais
Manutenção
próprio
Inspeção

EFEITO

Oficina Físico Informação Característica da qualidade

Item de controle
Instrução
Clima Mental Procedimento

MEIO MÃO-DE-OBRA MÉTODO

AMBIENTE

Fatores de Qualidade
CAUSAS Itens de Verificação

PROCESSO

FATORES DE MANUFATURA = 6M
 BASES DO CONTROLE SEGUNDO MIYAUCHI

Controle Para eliminar as

BASES DO
da causas fundamentais CONTROLE
Qualidade
. dos problemas (* )

Para identificar as causas

Análise de Processo
fundamentais dos problemas

Para prender as causas

Padronização
fundamentais numa jaula

Para vigiar as causas

Itens de Controle fundamentais e confirmar
que estão presas na jaula
(* )
Resultados
PROBLEMAS indesejados de PARA MANTER SOB
um trabalho CONTROLE
 4

MÉTODO DE CONTROLE
DE PROCESSO
“Se você não item de controle, você não
gerencia.”
KAORU IHIKAWA
CICLO PDCA DO CONTROLE DE PROCESSOS

DEFINIR AS
METAS

ATUAR
CORRETIVAMENTE DEFINIR OS
MÉTODOS
QUE PERMITIRÃO
ATINGIR AS
METAS PROPOSTAS

EDUCAR E
TREINAR
VERIFICAR OS
RESULTADOS DA
TAREFA EXECUTADA
EXECUTAR
A TAREFA
(COLETAR
DADOS)
 UTILIZAÇÃO DO CICLO PDCA PARA MANUTENÇÃO E MELHORIA
DA DIRETRIZ DE CONTROLE DO PROCESSO

META: Faixa de Valores

A PLANO
MANUTENÇÃO
Manutenção do “nível de MÉTODO: Procedimentos -
controle” estabelecido pela padrão de operação
C D
“Diretriz de Controle”

META: Valor definido

MELHORIA A PLANO
Estabelecimento de uma nova MÉTODO: Procedimentos próprio
“Diretriz de Controle” da qual
decorre um novo “nível de
C D
Controle”
ALOCAÇÃO DOS TRABALHOS DE MANUTENÇÃO, MELHORIA E DESENVOLVIMENTO
NA ESTRUTURA HIERARQUÍCA DA TOYOTA SEGUNDO ITOH

PAPEL E RESPONSABILIDADE
NÍVEL HIERARQUÍCO

0% 25% 50% 75% 100%

ALTA
ADMINISTRAÇÃO

GERÊNCIA

SUPERVISOR

OPERADOR

MANUTENÇÃO: Cumprimento das operações padronizadas e eliminação da causa fundamental de

A problemas (desvios). Manutenção do “nível de controle”.

MELHORIA: Eliminação das causas fundamentais que causam resultados indesejáveis. Estabele –
B cimento de novos “níveis de controle”. Novas idéias.

C DESENVOLVIMENTO: Desenvolvimento de novos produtos, processos, mercados etc...

 CONCEITO DE MELHORAMENTO CONTÍNUO
NA CONJUGAÇÃO DOS CICLOS PDCA DE MANUTENÇÃO E MEHORIA

A PADRÃO

C D

A PLANO
MELHOR
(Item de C D
Controle)

A PADRÃO

C D

TEMPO
DETALHAMENTO DO CICLO PDCA NOS CICLOS DE MEHORIA E MANUTENÇÃO

MANUTENÇÃO

SIM
PLAN DO CHECK ACTION
MANTÉM
NÃO

ACOMPANHA
RESULTADO
ACTION
REMOÇÃO DO
SINTOMA
IDÉIAS

MELHORA
ACTION
BLOQUEIO CAUSA

MELHORIAS
 CICLO PDCA PARA MELHORIAS
“QC STORY”

IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

CONCLUSÃO OBSERVAÇÃO

8 1
2 ANÁLISE DO PROCESSO

PADRONIZAÇÃO 3

7
A P 4
PLANO DE AÇÃO

C D
6 5
VERIFICAÇÃO AÇÃO
NO PLANEJAMENTO DEVEM
FICAR DEFINIDAS AS METAS
E AS AÇÕES NECESSÁRIAS
PARA ATINGIR AS METAS
(NOVA “DIRETRIZ DE
CONTROLE”)
 5

PRÁTICA DO CONTROLE
DE QUALIDADE
“Não existe controle sem padronização”
J. M. JURAN
 FATORES BÁSICOS PARA O CICLO DE MANUTENÇÃO
DO CONTROLE DE QUALIDADE
PDCA ETAPAS FASE OBJETIVO

ESTABELECIMENTO DO Estude e determine as necessidade de seu cliente (interno ou externo).

1 Verifique a possibilidade de seu processo atender ou não a estas
PADRÃO DE QUALIDADE necessidades.
P ESTABELECIMENTO DOS Estabeleça o seu processo de acordo com as necessidades do cliente e
2 PROCEDIMENTOS- defina os fatores importantes do seu processo (causas) que devem ser
PADRÃO padronizadas.

TRABALHO DE ACORDO As pessoas devem estar treinadas em manter os valores-padrão dos

D 3
COM OS PADRÕES
fatores importantes como determinados no item anterior. Conduza
auditorias.

Defina as medidas a serem feitas: temperatura, pressão , composição

4 MEDIDAS
química e dimensões de tempo etc.

PADRÕES DE Defina os padrões de verificação (inspeção). Estes padrões são

C 5 VERIFICAÇÀO geralmente de nível superior aos padrões de qualidade.

Verifique se existem não conformidades em relação aos padrões de

6 VERIFICAÇÃO
verificação.

As causas das não conformidades devem ser eliminadas de imediato.

ELIMINAÇÃO DAS NÃO Se não conformidade for crônica, os procedimentos operacional-padrão
A 7
COLNFORMIDADES
devem ser alterados, se for ocasional deve ser concluída uma análise
de falhas para localizar a causa, devendo o evento ser registrado para
análise futura.
 PRINCIPAIS PAPÉIS NO GERENCIAMENTO PELAS DAS DIRETRIZES

PRESIDENTE Liderança da Empresa

(Diretores: aqueles que dão a
direção).
ÊNFASE NA DIRETOR • A ênfase aqui é olhar para fora da
GERÊNCIA
empresa (mercado e concorrentes)
INTER-
FUNCIONAL e para o seu futuro.
GERENTE
SENIOR • Estas pessoas devem dedicar
quase todo o seu tempo a buscar
meios de garantir a sobrevivência
DIRETRIZES GERENTE DIRETRIZES de sua empresa à guerra
SENIOR comercial.

Unidade Gerencial Básica

(Executores: aqueles que “operam”
a empresa.)
CHEFE DE CHEFE DE
• Aqui trabalham em torno de 97%
SEÇÃO SEÇÃO das pessoas da empresa.
ÊNFASE NA
GERÊNCIA STAFF STAFF • O objetivo é dar a esta
FUNCIONAL “microempresa” toda a autonomia
OU possível para conduzir o “seu
GERÊNCIA negócio” no dia-a-dia.
DA ROTINA
•Cada microempresa deve garantir
DO
a qualidade para a próxima.
TRABALHO SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR SUPERVISOR
DO DIA-A-DIA • O chefe de seção deve ser
educado e treinado para ser o
“Presidente” desta microempresa,
estabelecendo sua própria filosofia,
visão e estratégia.
 PROCEDIMENTOS GERAIS SIMPLIFICADOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DO
GERENCIAMENTO DA ROTINA DO DIA-A-DIA

DEFINIÇÃO DA FUNÇÃO

MACROFLUXOGRAMAS

FLUXOGRAMAS

SATISFAÇÃO DOS
DEFINIÇÃO DAS CLIENTES DEFINIÇÃO DOS
• PADRÃO TAREFAS AVALIAÇÃO DE ITENS DE
PRIORITÁRIAS PRODUTO/SERVIÇO CONTROLE
PROCESSO

PROCEDIMENTO
• AUTO-INSPEÇÃO
OPERACIONAL
MÉTODO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
(MELHORIA DOS PADRÕES)

• AUTO-CONTROLE TREINAMENTO
NO TRABALHO

DELEGAÇÃO
 FUNÇÃO DE CADA NÍVEL HIERARQUÍCO NA CONDUÇÃO DA ROTINA
(COM BASE EM KAMIKUBO E NEMOTO)

CONDIÇÃO
OPERACIONAL CONDIÇÕES NORMAIS CONDIÇÕES ANORMAIS
(CONHECIDO) (DESCONHECIDO)
FUNÇÃO

- Relata todas as anomalias (tanto as boas

OPERADOR - Cumpre os procedimentos operacionais
quanto as ruins)

-Verifica se o padrão foi cumprido

- Verifica regularmente o cumprimento dos
procedimentos padrão (audita)
SUPERVISOR
- Conduz o treinamento no trabalho
- Inovação
ADMINISTRAÇÃO - Agrega fundamento científico e tecnológico
E - Conduz melhorias
STAFF - Reduz dispersão dos itens de controle
- Educa e treina o Supervisor
- Atua na causa das anomalias através da
análise de falhas e métodos de solução de
problemas
- Relata para as chefias (registro de
anomalias).
-Cria situação favorável ao relato de
anomalias.
- Atua na causa fundamental das anomalias
(“método de solução de problemas”).

* A função do supervisor não é a de vigiar os operadores para ver se estão trabalhando, mas a de observar a conformidade
de seu trabalho com os procedimentos-padrão de operação e dar o treinamento no trabalho em caso de desvio.
 MÉTODO PARA DETERMINAÇÃO DE ITENS DE CONTROLE DA ROTINA
DE TODOS OS NÍVEIS HIERARQUÍCOS

1 Reúna seu staff e seus subordinados imediatos.

Pergunte: “Quais são os nossos produtos / serviços?” (“O que fazemoa aqui?”).
2 Tudo aquilo que for feito para atender às necessidades de alguém (ou como decorrência disto) é um produto ou
serviço.

Quem são os clientes (internos ou externos) de cada produto?

3
Quais as necessidades de nossos clientes?

Itens de controle de qualidade: Como poderemos medir a qualidade (atendimento às necessidades de nossos
4 clientes) de cada um de nossos produtos? Nossos clientes estão satisfeitos?
Qual o número de reclamações? Qual o índice de refugo?

Itens de controle de custo: Qual a planilha de custo de cada produto? (faça você mesmo, ainda que em
5 números aproximados. Não espere pelo departamento de custos nem tenha medo de errar).
Qual o custo unitário do produto?

Itens de controle de entrega: Qual a percentagem de entrega fora do prazo para cada produto / serviço?
6
Qual a percentagem de entrega em lugar errado? Qual a percentagem de entrega em quantidade errada?

Itens de controle de moral: Qual o turn-over de nossa equipe? Qual o ínidce de absenteísmo? Qual o número de
7
causas trabalhistas? Qual o número de atendimentos no postoi médico? Qual o número de sugestões?

Itens de controle de segurança: Qual o número de acidentess em nossa equipe? Qual o ínidice de gravidade?
8
Qual o número de acidentes como nossos clientes pelo uso de nossos produtos?

9 Monte a “Tabela de Índice de Controle”.

 TABELA DE ITENS DE CONTROLE

MÉTODO DE CONTROLE
PRODUTO UNIDADE PRIORIDADE
ITEM DE
FÓRMULA DE FREQÜÊNCIA
(OU FUNÇÃO) CONTROLE (A, B, C) QUANDO COMO
MEDIDA
ATUAR ATUAR

VENDAS MARKET SHARE QUANTIDADE DE % A MENSAL SEMPRE QUE CONVOCAR

DO PRODUTO “X” VENDAS DO PRO- FOR INFERIOR REUNIÃO DOS
DUTO “X” / QUAN- A 50 % GERENTES E
TIDADE TOTAL DE VENDEDORES
DA ÁREA E
VENDAS DE PRO-
ASSISTÊNCIA
DUTO SIMILAR TÉCNICA PARA
DETERMINAR
CAUSAS E DE-
FINIR AÇÕES
 REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DOS RESULTADOS
DE UM ITEM DE CONTROLE
500

480 475
MELHOR

460 455
CONSUMO DE ENERGIA

440
(kWh/t)

425 META PARA O ANO

LINHA META
420

400

390
“Bench mark”
380 Melhor concorrente
VALOR TEORICAMENTE ALCANÇÁVEL
NESTE CASO É ZERO.do mundo

360
2003 2004 J F M A M J J A S O N META
D

2005
 INCLUSÃO DE DIRETRIZES E METAS EM CADA NÍVEL
(segundo Miyauchi)

DIRETRIZES E METAS DA
ALTA ADMINISTRAÇÃO

DIRETRIZES E METAS DO SITUAÇÃO E

SUA PRÓPRIA CHEFE TENDÊNCIA DOS
VISÃO E CONCORRENTES E
SEU DESENVOLVIMENTO
ESTRATÉGIA
TECONOLÓGICO

DIRETRIZES E METAS
DO GERENTE

COMPATIBILIZAÇÃO RESÍDUO DO
COM OUTROS TRABALHO DO
PLANO ANO ANTERIOR

METAS OBRIGATÓRIAS METAS DESEJÁVEIS

(da alta administração) (do próprio gerente)

DEVE SE CUMPRIR DEVE SE APROXIMAR

30% DE REDUÇÃO 50% DE REDUÇÃO INSTALAÇÃO DE UTILIZAÇÃO DE 100%

100% DE EQUIPAMENTO DE MÉTODOS
NOS DEFEITOS DOS ACIDENTES COM CONTROLE ESTATÍTICOS
DA PRODUÇÃO NO TRABALHO NUMÉRICO EM 3 ANOS EM 5 ANOS
 MÉTODO SIMPLIFICADO DE IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS

Reúna com seu staff e seus subordinados imediatos e faça uma pequena palestra sobre o tema: “O que é um
1 problema?”. Esta reunião pode ser feita fora dos limites da empresa, para caracterizar uma reflexão, nova
atitude e união.

2 Distribua papel aos participantes e solicite que eles listem os prinicpais problemas da seção ou departamento.

Colete as opiniões e faça uma triagem dos problemas, um por um, na presença de todos, selecionando aqueles
3 que são “resultados indesejáveis”. (As outras sugestões não selecionadas devem ser guardadas para ação
futura.

4 Caso o grupo ache conveniente , distribua novo papel e deixe o pessoal listar problemas adicionais.

Classifique os problemas (“resultados indesejáveis”) em controláveis (aqueles nos quais é possível exercer o
5 controle” dentro da própria seção) e não controláveis.

Entre os controláveis selecione os problemas mais simples de serem resolvidos no curto prazo (mais ou menos 3
6 meses) e use o “método de solução de problemas” para resolvê-los. Isto equivale ao treinamento no trabalho no
método de solução de problemas.

7 Os problemas que dependem de outras seções devem ser tratados num relacionamento interfuncional.

Caso sejam levantados problemas vitais para a empresa e cuja soluçõ adependa da organização. a diretoria deve
8
compor um comitê e grupo de trabalho para analisá-lo pelo método de Análise de Pareto.
 MÉTODO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – “QC STORY”
FLUXO-
PDCA FASE OBJETIVO
GRAMA

IDENTIFICAÇÃO DO
1 Definir claramente o problema e reconhecer sua importância
PROBLEMA

2 Identificar as características especificas do problema com uma visão

OBSERVAÇÃO
ampla e sob vários pontos de vista.
P
3 ANÁLISE Descobrir as causas fundamentais

4 PLANO DE AÇÃO Conceber um plano de açào para bloquear as causas fundamentais

D 5 EXECUÇÃO Bloquear as causas fundamentais

6 VERIFICAÇÃO Verificar se o bloqueio foi efetivo

C N
? (BLOQUEIO EFETIVO)
S

7
A PADRONIZAÇÃO Prevenir contra o reaparecimento do problema

8 Recapitular todo o processo de soluçào do problema para trabalho

CONCLUSÃO
futuro.
Página 62
 RELATÓRIO DE TRÊS GERAÇÕES
ITEM DE CONTROLE: Produção em t/dia EMPRESA “MELHOR NÃO HÁ”
META: Elevar o volume de produção em xx %. SETOR: Produção de material refinado
PROBLEMA: Baixo volume de produção DATA: ___/ ___/___
PONTOS
PLANEJADO EXECUTADO RESULTADOS PROPOSIÇÃO
PROBLEMÁTICOS
1- Realizar experiência Concluída com VOLUME DE ÍNDICE DE
Motivos do não
para produzir em tanque sucesso. PRODUÇÃO CARGA atingimento da produção
t %
aberto a vácuo de 6 t. de 6t/dia:
6000 100

2- Racionalizar o Reduzido o tempo 4500 98 1- Não foi possível a - Realizar experiências com
transporte do líquido de transporte. produção até junho com o novas emulsões para obter
3000 96

branco. misturador de 6t devido à o aumento da viscosidade.

1500 94 queda da viscosidade da Responsável: Fulano
3- Manter constante o Mantido no final do massa (volume máximo
Prazo: 16/10/2005.
volume de carga. período.
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JAN FEV MAR ABR MAI JUN
alcançado 4,5 t).
OBJETIVO: 5.936 t/ano OBJETIVO: 100 %t/ano

Análise feita.
RESULTADO: 5.870 t/ano RESULTADO: 98,2 %/ano 2- Produto que deveria ter Aumentar a disponibilidade
4- Determinar gargalos REALIZADO: 98,9% REALIZADO: 98,2%
do misturador de 6t.
do fluxograma. sido produzido com
misturador de 6t, foi Responsável: Sicrano
produzido parcialmente, Prazo: 31/09/2005
5- Atuar nos gargalos Reduzido o tempo PRODUÇÃO DO
PRODUÇÃO DO com misturador de 2t.
TANQUE ABERTO
com Organização e de cronograma do A VÁCUO DE 6t
TANQUE DE 2t
Métodos. “lead time”. t t
3- As vendas de shampoo Reformular a pesquisa de
4000 2000
rinse foram menor do que mercado para projeção de
6- Analisar a eficiência Reduzido o tempo a previsão anual. (80% do vendas.
3000 1500

do tanque aberto a vácuo de corrida. planejado). Prospectar novos pontos de

de 6t. 2000 1000
venda.
1000 500
Responsável: Belatrnao
Prazo: 01/11/2005.
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JAN FEV MAR ABR MAI JUN

OBJETIVO: 4.000 t/ano OBJETIVO: 2.000 t/ano

RESULTADO: 2.970 t/ano RESULTADO: 2.240 t/ano
REALIZADO: 74,3% REALIZADO: 112%
 ETAPAS PARA MONTAGEM DO “RELATÓRIO DE TRÊS GERAÇÕES”

RELATÓRIO DAS TRÊS GERAÇÕES CHEFIA DE ÁREA

REPARO
META AUMENTAR A PRODUTIVIDADE DA MÃO DE OBRA ATRAVÉS DA REDUÇÃO DO TEMPO
TOTAL DE DESLOCAMENTO DE 100 MINUTOS PARA PARA 30 MINUTOS ATÉ AGOSTO DATA : 31 / 08/
DO PROJETO 2005
DE 2005
PLANEJADO EXECUTADO RESULTADOS PONTOS AÇÕES RESPONSÁVE PRAZ
PROBLEMÁTICOS L O

O QUE SE O QUE FOI MOSTRAR DE FORMA FAZER NOVA O QUE

PRETENDIA REALIZADO GRÁFICA, ANÁLISE PARA DEVE SER
REALIZAR QUANTITATIVAMENTE, OS DESCOBRIR O FEITO EM
RESULTADOS BONS E RUINS QUE DEU REALAÇÃO
(MÉRITOS E DEMÉRITOS) ERRADO E AO QUE
PORQUE. FOI MAL

RELATÓRIO DAS TRÊS GERAÇÕES CHEFIA DE ÁREA

REPARO
1 IDENTIFIQUE O PROBLEMA
META
DO PROJETO
AUMENTAR A PRODUTIVIDADE DA MÃO DE OBRA ATRAVÉS DA REDUÇÃO DO TEMPO TOTAL
DE DESLOCAMENTO DE 100 MINUTOS PATA PARA 30 MINUTOS ATÉ AGOSTO DE 2005 DATA : 31 / 08/
2005
PLANEJADO EXECUTADO RESULTADOS PONTOS AÇÕES RESPONSÁVEL PRAZO
2 OBSERVE PROBLEMÁTICOS

P MATÉRIA MEIO
O QUE SE
PRETENDIA
O QUE FOI
REALIZADO
MOSTRAR DE FORMA GRÁFICA,
QUANTITATIVAMENTE, OS
FAZER NOVA
ANÁLISE PARA
O QUE
DEVE SER
3
PRIMA AMBIENTE MÉTODO

ANÁLISE POR QUE O TEMPO REALIZAR RESULTADOS BONS E RUINS DESCOBRIR O QUE FEITO EM
(MÉRITOS E DEMÉRITOS) DEU ERRADO E REALAÇÃO
É ALTO ? MEDIDA MÁQUINA PESSOAS
PORQUE. AO QUE FOI
MAL
4 PLANO DE AÇÃO

D 5 EXECUTE

NOVO PLANO
C 6 VERIFIQUE
4 DE AÇÃO
BOM RESULTADO 7 PADRONIZE 8 CONCLUA
MAU RESULTADO
(“BAD NEWS”) 3 NOVA ANÁLISE MATÉRIA
PRIMA
MEIO
AMBIENTE MÉTODO

PORQUE NÃO FOI POSSÍVEL

A REDUZIR O TEMPO
DE DESLOCAMENTO ?
MEDIDA MÁQUINA PESSOAS
 6

GERENCIAMENTO PELAS
DIRETRIZES
“Nas organizações humanas não haverá
mudança, a não ser que haja primeiro
quem advogue esta mudança”
J. M. JURAN
ESTABELECIMENTO DE DIRETRIZES E METAS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
(segundo Miyauchi)

VALORES E CRENÇAS DA
ALTA ADMINISTRAÇÃO

VISÃO DA EMPRESA

ANÁLISE DO ESTRATÉGIA DA EMPRESA

SISTEMA
EMPRESA / AMBIENTE
DIRETRIZES E METAS
MUDANÇAS DO DE LONGO E MÉDIO PRAZOS
AMBIENTE
(mercado)
DIRETRIZES E METAS
DE CURTO PRAZO
TECNOLOGIA E
ECONOMIA DOS
CONCORRENTES DIRETRIZES E METAS
ANUAIS

RESULTADOS E AVALIAÇÕES
RESPONSABILIDADES DA ALTA ADMINISTRAÇÃO NA IMPLANTAÇÃO DO
GERENCIAMENTO PELAS DIRETIRZES
(segundo Miyauchi)

CRENÇAS E VALORES DA
ALTA ADMINISTRAÇÃO

VISÃO PARA A ADMINISTRAÇÃO

DO NEGÓCIO

ESTRATÉGIA PARA A PLANEJAMENTO

ADMINISTRAÇÃO DO NEGÓCIO DE LONGO PRAZO

TÁTICA PARA A PLANEJAMENTO

ADMINISTRAÇÃO DO NEGÓCIO DE MÉDIO PRAZO
E METAS

PLANEJAMENTO
ANUAL E METAS
OPERAÇÃO DO NEGÓCIO
EXECUÇÃO ANUAL
DO NEGÓCIO

AVALIAÇÃO
 CONSTITUIÇÃO DE UMA DIRETRIZ
(segundo Miyauchi)

DIRETRIZ PRINCIPAL DE ALTA PRIORIDADE

DIRETRIZ META A SER ALCANÇADA

PROCEDIMENTO A SER SEGUIDO PARA O

CUMPRIMENTO DAS METAS ANUAIS DA
ALTA ADMINISTRAÇÃO.
(PROCEDIMENTOS PRINCIPAIS DE
ALTA PRIORIDADE)
 IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

Estabelecimento de
Padrões

GERENCIAMENTO
FUNCIONAL Manutenção de
(Controle da Rotina do Padrões
trabalho do dia-a-dia)
J F M A M J J A S O N D

Melhoria de Metas estabelecidas

Padrões
GERENCIAMENTO pelas próprias chefias

PELAS
DIRETRIZES
REDUÇÃO DE 50% DO
Estabelecimento das
ÍNDICE DE DEFEITOS
Diretrizes da alta direção
(a partir da VISÃO)
GERENCIAMENTO
INTERFUNCIONAL Desdobramento das
(Controle do Diretrizes para cada
comprometimento nível gerencial
da alta direção)
Controle das Diretrizes J F M A M J J A S O N D

desdobradas Metas estabelecidas

por cada gerente pela Alta Direção
Página 77
 CONTEÚDO DO “COMPROMETIMENTO DA ALTA DIREÇÃO”
(segundo Miyauchi)

1 Direção para a qual a empresa de dirige

2 Como e quando atingir esta meta

3 Como garantir a satisfação do cliente

4 Definição do nível de qualidade a ser garantido para o cliente

5 Especificação das diretrizes e metas de médio e longo prazos

6 Especificação das diretrizes e metas anuais derivadas das diretrizes e metas de médio e longo prazos

7 Disseminação e desdobramento de suas diretrizes e metas para todos os níveis gerenciais mais baixos

8 Declaraçào da implementaçào do conceito de Qualidade Total

9 Organização do Escritório de Garantia da Qulaidade

10 Nomeação do Escritório de Garantia da Qulaidade

11 Declaração do conceito de “Crescimento do Ser Humano”

 PROCESSO DE CRESCIMENTO DA EMPRESA NO
GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
(segundo Mitsufuji)

PONTOS .
. . . .
. . . .. .. .. . .. .. . . Desenvolver a habilidade de resolver problemas
. . . . .
.. .. . . ........ . .. .... . .. ... ... . .. . • Habilidade de LOCALIZAR problemas
. .. . .
1 . .. . ..... .... ....... ...... ... ..... .. . • Habilidade de ANALISAR problemas
.
. . ...... ... .. ....... ... .... . . .
.
. . . . . . . . .. . . . • Habilidade de RESOLVER problemas

LINHAS Desenvolver a habilidade de ligar os pontos

. Habilidade de perceber problemas funcionais
- nível pessoal CADA VEZ MAIS
2
- nível da seção PROBLEMAS
- nível da gerência FUNCIONAIS

PLANOS Desenvolver a habilidade de fazer planos

• Habilidade de perceber problemas interfuncionais
3 - problemas de qualidade (Q) - problemas de pessoal (M)
- problemas de custo (C) - problemas de segurança (S)
- problemas de entrega (E)

CASAS
Desenvolver a habilidade de construir casas
4 • Habilidade de gerenciar diretrizes oriundas de necessidades da
empresa.
Construir uma diretriz, torná-la clara e executá-la.
 ESTÁGIOS DE MELHORIA DE UMA EMPRESA

PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO 1

NOVA SITUAÇÃO COM

ROTINA SOB CONTROLE
(montagem e aperfeiçoamento do
Gerenciamento Inter funcional)

MELHORIA DA ROTINA
SITUAÇÃO COM
ROTINA SOB CONTROLE

ELIMINAÇÃO DOS
PROBLEMAS ATUAIS
(montagem e aperfeiçoamento do
Sistema de Gerenciamento da Rotina
MELHOR ou Gerenciamento Funcional)

“SHAKE DOWN”
1 (LEVANTAMENTO DE
SITUAÇÃO ATUAL
PROBLEMAS)

TEMPO
 ESQUEMA SUMÁRIO DO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL

Planos de longo e médio prazo Análise dos resultados do ano

anterior

Estabelecimento das diretrizes

do ano. Houve problemas?
SLOGAN ANUAL

Desdobramento das diretrizes

do ano.
Houve problemas?
SLOGAN ANUAL DE CADA
NÍVEL Reflexão
Anual
Gerenciamento das Diretrizes
do ano

Estabelecimento dos
Houve problemas?
Itens de Controle

CONTROLE Houve problemas?

REVISÃO ANUAL
Refletir para melhorar o
Sistema de Gerenciamento
pelas Diretrizes
 MECANISMO DO DESDOBRAMENTO DE DIRETRIZES
META

AUMENTAR O
MARKET SHARE
EM 2%

MÉTODO META

1. Concentrar esforços AUMENTAR O

no produto “X” MARKET SHARE
2. .... DO PRODUTO “X”
3. ... EM 5%

MÉTODO META

1. Penetrar no mercado INICIAR NOVO

do território “A” NEGÓCIO COM
2. .... 5 REPRESENTANTES
3. ... NO TERRITÓRIO A

MÉTODO

1. Aumentar o número
de visitas
2. ....
3. ...

GERENTE CHEFE DA SEÇÃO VENDENDOR

PROCEDIMENTO DE DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES
ENTRE DOIS NÍVEIS HIERÁRQUICOS

ESBOÇO DAS DIRETRIZES

PRELIMINARES DO
SUPERIOR

DEFINIÇÃO DAS
DIRETRIZES DOS
SUBORDINADOS

FORAM SEGUIDOS
NÃO OS AJUSTES
HORIZONTAL E
VERTICAL ?

SIM

CONFIRMAÇÃO DAS PLANOS

DIRETRIZES DE AMBAS DE
AS PARTES AÇÃO
Página 88
Página 89
Página 90
Página 92
 7

GARANTIA DA QUALIDADE
 ADMNISTRAÇÃO DA QUALIDADE
(segundo Miyauchi)

SISTEMA DA
QUALIDADE

ORGANIZAÇÃO DA
QUALIDADE

POLÍTICA DA OBJETIVOS DA PLANEJAMENTO

QUALIDADE QUALIDADE DA
QUALIDADE

GARANTIA DA CONTROLE DA
Responsabilidade QUALIDADE QUALIDADE
da Alta Direção

Responsabilidade AUDITORIA DA
das chefias de setor. QUALIDADE
Página 102
Página 105
 CONSTITUIÇÃO DO DESDOBRAMENTO DA QUALIDADE

ETAPA OBJETIVO OBSERVAÇÕES

Necessidades do
Cliente
(QUALIDADE) Inicia pela qualidade que
representa as necessidades
DESDOBRAMENTO dos clientes.

DA
Desdobre estas qualidades
QUALIDADE até se ter as funções
qualidade que são as
Especificação do especificações do produto.
DESDOBRAMENTO
Produto
DA QUALIDADE (FUNÇÃO QUALIDADE)

Especificação do
Produto
(FUNÇÃO QUALIDADE)
DESDOBRAMENTO Inicia pelas funções
qualidade, até se ter as
DA FUNÇÃO especificações de processo.
QUALIDADE

Especificação de
Processo
 VISÃO GERAL DO DESDOBRAMENTO DA QUALIDADE

DESEJOS

ESPECIFICAÇÕES

CARACTERÍSTICAS
DE QUALIDADE
ITENS DE
CONTROLE

Necessidades características características Controle dos

do consumidor do produto do processo processos
de fabricação

PADRÃO TÉCNICO DO PROCESSO

PROCEDIEMNTOS OPERACIONAIS
ESPECIFICAÇÃO DO PRODUTO
IDENTIFICAÇÃO
DO CONSUMIDOR

MARKETING

ENGENHARIA DO PRODUTO

ENGENHARIA DO PROCESSO

PRODUÇÃO
GARANTIA DA QUALIDADE NO CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO

QUALIDADE CLIENTE
INFORMAÇÕES QUALIDADE NO
DE MERCADO PLANEJAMENTO
NO USO

ASSISTÊNCIA
TÉCNICA
PESQUISA E
PLANEJAMENTO
DESENVOLVIMENTO
VENDAS

PROJETO

INSPEÇÃO PLANEJAMENTO

PRODUÇÃO AVALIAÇÃO

QUALIDADE NA QUALIDADE NO
PRODUÇÃO FORNECEDORES PROJETO DO
PRODUTO E DO
PROCESSO
 GARANTIA DA QUALIDADE DO PROCESSO
NÃO PRODUZIR NÃO TRANSFERIR
DEFEITOS DEFEITOS

VERIFICAR
DIMINUIR A
PREVENIR QUALIDADE
DISPERSÃO
DEFEITOS EM CADA
OU VARIAÇÕES
PROCESSO

ANÁLISE DE FALHAS DO PROCESSO

PROJETO REVISÃO DO E SEU S EFEITOS
DO PROCESSO PROJETO
(PROCESSO FMEA-FTA)

VERIFICAR
DIMINUIR A
MELHORIA DO PREVENIR QUALIDADE
DISPERSÃO CONTROLE
DESEMPENHO DEFEITOS EM CADA
OU VARIAÇÕES DOS CUSTOS
PROCESSO

GARANTIA DE
• OBEDECER PADRÕES
ATENDIMENTO
MANUTENÇÃO DO GRÁFICOS DE • MELHORAR A HABILIDADE DE LOCALIZAR
(QUALIDADE,
DESEMPENHO CONTROLE ANOMALIAS E LIDAR COM ELAS
LOCAL E HORA)
(ANÁLISE DE PROCESSO)
 TIPOS DE AUDITORIA

AGENTES ORAGANIZAÇÃO DA
ALTA ADMINITRAÇÃO E ESCRITÓRIO DA
GARANTIA DA
GERENTES SENIORS QUALIDADE
QUALIDADE
TIPOS

AUDITORIA DE
SISTEMA
(somente para fornecedores)

AUDITORIA ED
PROCESSO X X
AUDITORIA DE
PRODUTO X X
SIM X NÃO
 FORMAS DE AUDITORIA DE SISTEMA

1. do fornecedor pelo comprador *

2. para certificação o
3. por consultor ou empresa consultora * Conduzida pela organização de
EXTERNA
4. para obtenção de Prêmios Nacionais garantia de qualidade do comprador

1. Pelo Presidente **
2. Por gerente sênior ** preparada pelo Escritório da
INTERNA
3. Pelo Escritório da Qualidade Qualidade
4. Mútuo
 FUNÇÕES DA QUALIDADE EXERCIDAS AO LONGO
DO SISTEMA

FUNÇÃO QUALIDADE ATRIBUIÇÕES

DESDOBRAMENTO DA GARANTIA DA
1 POLÍTICA DA QUALIDADE QUALIDADE

2 PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
ÁREA TÉCNICA
3 PROJETO DA QUALIDADE

SATISFAÇÃO DAS
NECESSIDADES 4 IMPLEMENTAÇÃO DA QUALIDADE
DOS CLIENTES ÁREA OPERACIONAL

5 AVALIAÇÃO DA QUALIDADE

AUDITORIA DA QUALIDADE
6 (Ênfase da organização de Garantia de Qualidade)
GARANTIA DA
QUALIDADE
TRATAMENTO DAS RECLAMAÇÕES E
7 REIVINDICAÇÕES
 8

QUALIDADE NA INTERFACE
COMPRAS / VENDAS
“O marketing é a entrada e a saída
da qualidade”
KAORU ISHIKAWA
 CICLO DE DEMING E PAPEL DE VENDAS

PESQUISA DE
NÃO USUÁRIOS PLANEJAMENTO
ATIVIDADES
DE VENDAS

PESQUISA DE
USUÁRIOS A P PROJETO

PRODUÇÃO
ASSISTÊNCIA
TÉCNICA C D
CONTROLE
DA FONTE VENDAS INSPEÇÃO
 PERSPECTIVA TÉCNICA NA FUNÇÃO MARKETING
NO CONTEXTO CQTE (Exemplos)

NECESSIDADES TÉCNICAS DO MARKETING

• CONHECIMENTO TÉCNICO DO PROCESSO

• CONHECIMENTO DO PROCESSO DO CLIENTE
• CONHECIMENTO DO PROJETO DOS PRODUTOS
(ATUAIS E FUTUROS DO CLIENTE)
• CONHECIMENTO DOS PROBLEMAS RELATIVOS OBJETIVO
À QUALIDADE DOS PRODUTOS DO CLIENTE

• LEVANTAR FATOS E DADOS NAS ÁREAS ACIMA

• PREPARAR CATÁLOGOS E MANUAIS DO PRODUTO
• GIRAR O CICLO PDCA SOBRE OS PRODUTOS DA EMPRESA
SATISFAÇÃO
• PROPOR A AGREGAÇÃO DE “CARACTERÍSTICAS
TOTAL DO
POSITIVAS DA QUALIDADE” AOS PRODUTOS
CLIENTE

• PRATICAR A “ANÁLISE DA QUALIDADE”

• DEDICAR-SE À CONCEPÇÃO E AO DESENVOLVIMENTO DE
NOVOS PRODUTOS, ATRAVÉS DA CAPTAÇÃO DAS TEN –
DÊNCIAS E NECESSIDADES DO CLIENTE OU CONSUMIDOR
PODE NÃO SABER O QUE QER – ANTECIPE-SE
 FLUXOGRAMA DA IMPLANTAÇÃO E MANUTENÇÃO
DE ESPECIFICAÇÕES DE MATÉRIAS-PRIMAS, PEÇAS, INSUMOS Etc

INÍCIO

FAÇA AS NÃO EXISTEM

ESPECIFICAÇÕES ESPECIFICAÇÕES ?

SIM

ANALISE AS
ESPECIFICAÇÕES

NÃO

PRATIQUE SIM AS ESPECIFICAÇÕES

COMPRAS SÃO APROPRIADAS
?

PRATIQUE ANÁLISE DE
QUALIDADE E ANÁLISE
DE PROCESSO. ESTUDE
PRODUTOS DEFEITUOSOS,
RETRABALHADOS E
RECLAMAÇÕES

REVEJA AS
ESPECIFICAÇÕES
CONTINUAMENTE E
AS DETERMINE
ESTATISTICAMENTE
 ALTERNATIVAS PARA O ESQUEMA DE FORNECIMENTO DE
MATÉRIAS PRIMAS, PEÇAS, COMPONENTES, SUB-MONTAGENS Etc.

INÍCIO
A EMPRESA TEM
TECNOLOGIA E SIM
CAPACIDADE DE
PROCESSO ?
A MATÉRIA-PRIMA SIM
É MUITO IMPORTANTE
? NÃO

NÃO É NECESSÁRIO
NÃO DESENVOLVER
ESTA TECNOLOGIA
?

SIM
EXISTEM NÃO
FORNECEDORES
ESPECIALIZADOS?
É POSSÍVEL
NÃO
DESENVOLVER
ESTA TECNOLOGIA
SIM ?

SIM
OS FORNECEDORES NÃO
TEM CAPACIDADE
GERENCIAL E DE
PROCESSO NÃO INTERESSA
? INVESTIR
?
SIM
DESENVOLVER
FORNECEDORES SIM

COMPRAR FABRICAR
 PROCEDIMENTO GERAL PARA O DESENVOLVIMENTO CONTÍNUO DE FORNCEDORES

CONDUZA AUDITORIA
DE TODOS OS
POSSÍVEIS
NÃO A QUALIDADE
FORNECEDORES
É BOA ?

SIM
SELECIONE DOIS
FORNECEDORES

NÃO
MÉTODO E PRAZO
MANTENHA DE ENTREGA SÃO
NEGOCIAÇÕES BONS ?
FAÇA ENCOMENDAS
PRELIMINARES COM
EXPERIMENTAIS
AMBOS POR CERTO SIM
TEMPO

NÃO PRATICA O
MANTENHA CONTROLE DE
NEGOCIAÇÕES OFICIAIS CUSTOS ?
Conselho
POR UM LONGO TEMPO
Assistência
O PRODUTO OU SIM
SERVIÇO É DE OBJETIVOS DO Auditagem
BOA QUALIDADE FORNECEDOR
?
Análise de Dados
Prêmios
QUALIDADE, PREÇO E NÃO TEM BOM
EFICIÊNCIA DE ENTREGA GERENCIAMENTO SIM
?

SUSPENDA AS MANTENHA
NEGOCIAÇÕES NEGOCIAÇÕES OFICIAIS
POR UM LONGO TEMPO
 RELACIONAMENTO FORNECEDOR / COMPRADOR
NA GARANTIA DA QUALIDADE
(segundo Ishikawua)

FORNECEDOR COMPRADOR
ESTÁGIOS
PRODUÇÃO INSPEÇÃO INSPEÇÃO PRODUÇÃO

1 --- --- 100% inspeção

2 --- --- 100% inspeção ---

3 --- 100% inspeção 100% inspeção ---

Inspeção por
4 --- 100% inspeção amostragem ou ---
verificação
Inspeção por
Inspeção por
5 100% inspeção
amostragem
amostragem ou ---
verificação
Controle de Inspeção por Verificação ou
6 Processo amostragem
---
não-inspeção
Controle de Inspeção por Verificação ou
7 Processo verfificação
---
não-inspeção
Controle de
8 Processo
Sem inspeção Sem inspeção ---
 CONCEITO DE “CADEIA COMPETITIVA”

Empresa

Empresa Empresa

Empresa CONSUMIDOR
Empresa

Empresa

Empresa
 9

GERENCIAMENTO DO
CRESCIMENTO DO SER HUMANO
...“quando falamos sobre as necessidades
dos seres humanos, estamos falando sobre
a essência de nossas vidas”...
A. H. MASLOW
 A insatisfação é um estado natural do
ser humano. O ser humano fica satisfeito
em situações momentâneas, retornando
sempre ao seu estado natural que é a
insatisfação.
Se um ser humano convive com um
grupo de pessoas que têm suas NECESSI-
DADES BÁSICAS atendidas ele desfruta -
rá do estado de satisfação mais freqüente-
mente e o grupo de pessoas estará num
“estado de saúde mental” ou “elevado
MORAL”.
 NECESSIDADES BASICAS DO SER HUMANO PARA A MOTIVAÇÃO

AUTO-REALIZAÇÃO
REALIZAÇÃO DO SEU PRÓPRIO POTENCIAL AUTO-
AUTO-DESENVOLVIMENTO, CRIATIVIDADE, REALIZAÇÃO
AUTO-EXPRESSÃO

EGO OU AUTO-ESTIMA EGO OU

CRESCIMENTO DO SER HUMANO

AUTO-CONFIANÇA, INDEPENDÊNCIA,
AUTO-ESTIMA
REPUTAÇÃO ETC...

SOCIAIS
SENTIMENTOS DE ACEITAÇÃO, AMIZADE,
ASSOCIAÇÃO.
SOCIAIS
SENTIMENTO DE PERTENCER AO GRUPO

SEGURANÇA
PROTEÇÃO SUA E DE SUA FAMÍLIA SEGURANÇA
ESTABILIDADE NO LAR E NO EMPREGO

FISIOLÓGICAS
SOBREVIVÊNCIA, ALIMENTAÇÃO, FISIOLÓGICAS
ROUPA E TETO
 GERENCIAMENTO DO CRESCIMENTO DO SER HUMANO
RESPONSABILIDADES DA EMPRESA
SATISFAÇÃO DO CONSUMIDOR
EMPATIA DOUTRINA
(Próximo processo e é seu cliente)

CRENÇAS
EMOCIONAL
VALORES
VISÃO
SIMPATIA GARANTIA DA QUALIDADE

GERENCIAMENTO DO
CRESCIMENTO DO SER MENTAL
HUMANO NA EMPRESA
TREINAMENTO NO TRABALHO
TREINAMENTO
(O.J.T.)
PADRONIZAÇÃO

RACIONAL TREINAMENTO

DELEGAÇÃO
TRIEINAMENTO FORMAL
EDUCAÇÃO
(Mais conhecimento)

NECESSIDADES DO HOMEM

SEGURANÇA
LIMPEZA DA FÁBRICA
LAZER
SERVIÇOS DE SAÚDE CONDIÇÕES
PROMOÇÃO DA ASSISTÊNCIA SOCIAL
MELHORIA FÍSICO BÁSICAS
DO INDÍVIDUO SEGURANÇA
CONFORTO (HIGIÊNICAS)
ESTABILIDADE
Etc
SAÚDE
DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES
(segundo Yamada)

DESENVOLVIMENTO
DE HABILIDADES

TREINAMENTO
NO TRABALHO

MOTIVAÇÃO
 MODELO DE TREINAMENTO NO TRABALHO
DECORRENTE DA PADRONIZAÇÃO

PADRÕES TÉCNICOS DE PROCESSO

E / OU DESCRIÇÃO DA FUNÇÃO

REDAÇÃO PARTICIPATIVA DOS

PROCEDIMENTOS
PADRÕES OPERACIONAIS

MONTAGEM DOS MANUAIS DE TREINAMENTO DE

FICHA DE TREINAMENTO

TREINAMENTO A PARTIR DOS ENCARREGADOS,

PROCEDIMENTOS PADRÕES SUPERVISORES OU
OPERACIONAIS CHEFESDE TURNO
(DESENHOS, FOTOS, VÍDEO) PARA TREINAR

TREINAMENTO NO TRABALHO

CERTIFICAÇÃO DE AUTO-CONTROLE
E AUTO-INSPEÇÃO

DELEGAÇÃO

ROTAÇÃO
(POLIVALÊNCIA)
 PDCA BÁSICO PARA O
GERENCIAMENTO DA EDUCAÇÃO E TREINAMENTO

Buscar as causas dos Quais as Metas?

desvios das metas e do
plano. Atuar nas causas
para evitar reincidência.
Atuar na execução ou no
plano.
(Plano de Metas)
O que se espera atingir com
a educação e treinamento?

Quais o Plano?
(Plano de Meios)
Qual o conteúdo, forma e

A P Cronograma de educação
e treinamento?

• Currículo completo?

C D • material didático perfeito?

• Sala adequada?
• Instrutores preparados?

Avaliar:
1. Metas
2. Execução do plano

Execução da educação e treinamen

Coleta de dados para controle

 PROCESSO DE COMUNICAÇÃO DO CONHECIMENTO

INSTRUTOR
QUALIFICADO

CONHECIMENTO CONHECIMENTO
FONTE DE
SELECIONADO ABOSRVIDO E
CONHECIMENTO (CURRÍCULO) APLICADO

AMBIENTE DE
EDUCAÇÃO E
TREINAMENTO

PROCESSO DE COMUNICAÇÃO DO CONHECIMENTO

(EDUCAÇÃO E TREINAMENTO)
 FUNDAMENTOS DO CCQ
(segundo Ishikawa)

O QUE É O CCQ?

O CCQ É:
Um grupo pequeno
para conduzir de forma voluntária atividades de controle de qualidade
dentro da mesma área de trabalho
Este pequeno grupo conduz
continuamente
como parte das atividades de qualidade total
auto-desenvolvimento e mútuo-desenvolvimento
manutenção e melhorias
dentro da mesma área de trabalho
utilizando técnicas de controle da qualidade
com a participação de todos os membros

A IDÉIA BÁSICA POR TRÁS DAS ATIVIDADES DE CCQ.

É que sejam conduzidas como parte das atividades da Qualidade Total para:
I – Contribuir para a melhoria e desenvolvimento da empresa.
II – Respeitando a natureza humana, construir um local de trabalho alegre e brilhante no qual
vale a pena viver.
III – Desenvolver as possibilidades infinitas da capacidade mental humana e permitir a sua aplicação.
 10
IMPLANTAÇÃO DO
CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL
Tem que haver uma compreensão clara
da razão e se introduzir o controle da
qualidade total numa organização.
S. MIZUNO
 ORGANIZAÇÃO PARA IMPLANTAÇÃO
PRESIDENTE EMPRESA MENOR
DA QUALIDADE TOTAL
Escritório de
Implantação
da Qualidade
Escritório
dos CCQ

DIRETOR A DIRETOR B

Facilitador Facilitador
Setorial Setorial

PRESIDENTE
EMPRESA MAIOR
Comitê de Implantação
da Qualidade (nível 1)

Escritório do TQC
Escritório dos CCQ

Empresa A Empresa A
ou Negócio A ou Negócio A
Comitê de Implantação
Comitê de Implantação
da Qualidade (nível 1)
da Qualidade (nível 1)
Escritório do TQC
Escritório do TQC
Escritório dos CCQ
Escritório dos CCQ

SUPERINTENDENTE A SUPERINTENDENTE A

Facilitador Facilitador
Setorial Setorial
 GERENCIAMENTO DA IMPLANTAÇÃO DA
QUALIDADE TOTAL
Definir as “metas de sobrevivência” que a
O presidente atua cobre as
empresa espera atingir.
CAUSAS dos desvios ao plano
(Comprometimento do Presidente)
recomendado pelo comitê.

Tomar Definir
Ações Corretivas metas
Definir um “Plano de Implantação da
Qualidade Total
Definir os
métodos que

A P permitirão atingir
as metas
propostas

C D Educar e
Treinar
Definir um “Plano de Educação”
e treinamento para a
Qualidade Total

Reunião do Comitê de Verificar

Implantação da Qualidade
Total, onde são analisados: Executar e
1. As “metas de sobrevivência” Coletar dados A execução é conduzida pela linha
hierárquica da empresa que assume
2. O “Relatório de Progresso”
esta responsabilidade.
da implantação da Qualidade
Total nas várias áreas.
O Escritório da Qualidade Total tem a responsabilidade de
coletar dados sobre as “metas de sobrevivência” e sobre o
andamento da implantação do plano em cada área.
Esses dados são levados à reunião do Comitê de Implan -
tação da Qualidade Total atráves do/ Relatório de Progresso.
 EXEMPLO DE UMA ‘META DE SOBREVIVÊNCIA’ A SER ALCANÇADA
PELA IMPLANTAÇÃO DA QUALIDADE TOTAL

Nº DE PONTOS ÍNDICE DE QUALIDADE GERAL DO PRODUTO “X”

DE DEFEITOS
Valores médios dos
25 anos anteriores
MELHOR
21,5

20 19,3

15

10
“Meta de Sobrevivência”
(imediata)

5
“Meta de Sobrevivência”
(futura)

0
2003 2004 JAN ABR JUL OUT DEZ
2005
 PLANO DE IMPLANTAÇÃO DA QUALIDADE TOTAL
(resumido)

ANOS
EVENTOS
1 2 3 4 5 6

1 PROMOÇÃO

EDUCAÇÃO E TREINAMENTO
2 PARA A QUALIDADE TOTAL

GERENCIAMENTO DA
3 ROTINA
1ª fase **
GERENCIAMENTO PELAS
4 DIRETRIZES
2ª fase *

5 GARANTIA DA QUALIDADE

CRESCIMENTO DO SER
6
HUMANO

* PRÊMIO
7 CERTIFICAÇÃO E PRÊMIOS
ISO 9001
NACIONAL DE
QUALIDADE
* 1 ª fase = auditoria; 2 ª fase = desenvolvimento de novos produtos (depende da boa rotina).
** 1 ª fase = Crenças, Valores, Mercado, Concorrentes, Visão, Estratégia, Planos de longo e médio prazos,
diretrizes anuais e desdobramentos.
2ª fase = “Controle” das diretrizes.
 DISSEMINAÇÃO DO PROGRAMA DE EDUCAÇÃO E TREINAMENTO
EM CONTROLE DE QUALIDADE
PLANEJAMENTO ANUAL DO PROGRAMA
P EDUCAÇÃO EM CONTROLE DE QUALIDADE

SEMINÁRIOS INTERNOS
E EXTERNOS

Implementação da Qualidade dentro

Total setorial. RELATÓRIO DE PARTICIPAÇÃO de 10 dias
Apoio e conselho pela chefia EM SEMINÁRIOS
e consultores.

ORIENTAÇÃO DA CHEFIA

DISSEMINAÇÃO DO UTILIZAÇÃO PRÁTICA

D PROGRAMA NO SETOR
dentro de 3
6 meses
RELATÓRIO SOBRE UTILIZAÇÀO
após o curso
PRÁTICADO CONHECIMENTO
ADQUIRIDO

• Curso de CQ para pessoal da Área Administrativa

• Curso de CQ para pessoal de vendas
• Curso de confiabilidade
• Curso de CQ para supervisores e chefias
• Curso básico de CQ (engenheiros e técnicos
• Seminário sobre pesquisa de mercado
• Curso em planejamento de experiências
• Curso de análise multivariada

Grupos de estudos Seminário de CQ Seminário de CQ

C Concurso Auditoria de
sobre aplicações
Auditoria do
para gerentes e para chefes e
de CCQ Diretores práticas Presidente chefes supervisores

• Padronização
A • Assuntos Pendentes
 APÊNDICE 1
CONCEITO DO TCQ
Os seguintes tópicos formam o conceito do TQC:

1. Orientação pelo cliente

2. Qualidade em primeiro lugar
3. Ação orientada por prioridades
4. Ação orientada por Fatos e Dados
5. Controle de Processos
6. Controle da dispersão
7. Próximo processo É o seu Cliente
8. Controle a Montante
9. Ação de bloqueio
10. Respeito pelo empregado como ser humano
11. Comprometimento da Alta Direção
 1 ORIENTAÇÃO PELO CLIENTE

Produzir e fornecer serviços e produtos que sejam definitivamente

requisitados pelo consumidor.

Como fazer?

1. Instalar um sistema de coleta de informações do mercado

2. Identificar o uso do produto / O ambiente do serviço.
3. Modernizar novos produtos / Desenvolver serviços
4. Fortalecer a implantação de novas tecnologia (bons engenheiros).
5. Prevenir e evitar defeitos em cada estágio.
6. Estabelecer um completo sistema de garantia da qualidade
7. Passar suavemente de protótipo para produção em massa
8. Resolver qualquer problema de forma precisa e efetiva através de análise estatística
9. Melhorar continuamente para o conceito de “sempre satisfatório”
no estágio de produção e serviço.
10. Instalar uma rede de serviços para total satisfação.
 2 QUALIDADEM EM PRIMEIRO LUGAR

Conseguir a sobrevivência através do lucro contínuo

pelo Domínio da Qualidade.

Como fazer?

1. Identificar a qualidade no mercado, que está localizada como requisitos escondidos,

possíveis, potenciais ou revelados.

2. Definir a qualidade no planejamento, que é prever os requisitos exigidos pelo consumidor

para os próximos 5 a 10 anos de maneira melhor que o concorrente.

3. Definir a qualidade do projeto, que é interpretar ou traduzir os requisitos exigidos pelo

consumidor para os próximos 5 a 10 anos de maneira melhor que o concorrente.

4. Garantir qualidade na produção, que é conformar-se exatamente com os requisitos do

projeto e da especificação.
 3 AÇÃO ORIENTADA POR PRIORIDADES

Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela

mais alta prioridade.

Como fazer?

1. Identificar a situação atual através de um shake-down

2. Priorizar os problemas críticos no produto na função desempenho, confiabilidade,

preço, desenvolvimento, etc., comparando com os produtos concorrentes.

3. Com base nas diretrizes da Alta Adiministração, determinar os poucos projetos

vitais (temas).

4. Estabelecer metas a serem alcançadas e cronograma.

 4 AÇÃO ORIENTADA POR FATOS E DADOS

Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos.

Como fazer?

1. Visitar o local do problema e observar o produto ou serviço com falhas.

2. Determinar qual característica da qualidade está com problema.

3. Especificar quais dados coletar em quais características da qualidade.

4. Coletar dados como especificado.

5. Analisar os dados coletados com técnicas estatísticas

6. fazer um resumo e preparar as informações certas através de considerações

completas.
 5 CONTROLE DE PROCESSOS
Uma empresa não pode ser controlada por resultados,
mas durante o processo. (O resultado final é tardio
para se tomar ações corretivas)
A qualidade é integrada no produto durante o processamento.
Para planejar, projetar , produzir, vender e prestar serviços para satisfação consumido ores
durante todo o ciclo de vida do produto / serviço é necessário que todos os empregados
garantam o resultado do seu próprio trabalho – no planejamento de mercado, engenharia,
produção, garantia da qualidade, etc., que são chamados processos.
SIM
CONCEITO DE INSPEÇÃO CONVENCIONAL ACEITA

REQUISITOS DO ESPECIFICAÇÃO PROCEDIMENTO OBEDECE

CONSUMIDOR DO PROJETO DE INSPEÇÃO CRITÉRIOS?

CONCEITO DE CONTROLE DO PROCESSO REJEITA

NÃO

MATÉRIA
MÁQUINA MEDIDA
PRIMA

CARACTERÍSTICA DENTRO DOS SIM CONDIÇÕES

DA QUALIDADE LIMITES ? ESTÁVEIS

MÃO-DE-OBRA MÉTODO MEIO AMBIENTE

NÃO
ACEITA

ESTABELECIMENTO IDENTIFICAÇÃO
AÇÃO ANOMALIA INSPEÇÃO
OU REVISÃO DA CAUSA
CORRETIVA OBSERVADA 100%
DE PADRÕES FUNDAMENTAL
 6 CONTROLE DA DISPERSÃO

Observar cuidadosamente a dispersão dos dados e isolar

a causa fundamental da dispersão.

Como fazer?

1. Identificar
a) a forma de distribuição
b) o valor médio da distribuição (x)
c) a variação da distribuição (σ)
(porque os dados são naturalmente dispersos em torno de um certo valor)

2. Identificar se a dispersão é causada por:

a) causa(s) geral (crônica)
b) causa(s) assinalável (única)

3. Conduzir análise para identificar a causa assinalável (para reduzir a dispersão)

e estabelecer ação corretiva.
 7 PRÓXIMO PROCESSO É SEU CLIENTE

O cliente é um rei ou uma rainha com quem não se deve

discutir, mas satisfazer os desejos, desde que razoáveis.
Não deixe passar produto / serviço defeituoso.

Como fazer?

1. Identificar os seus clientes

2. Identificar as características da qualidade que são críticas para o seu cliente

3. Estudar o próximo processo a jusante que é afetado pelo seu produto

4. Melhorar e/ou eliminar qualquer operação prejudicial ao seu cliente

5. estabelecer critérios precisos para própria decisão sob consciência de auto-controle

 8 CONTROLE A MONTANTE

A satisfação do cliente se baseia exclusivamente em funções

a montante. As contribuições a jusante são pequenas.

Como fazer?

1. Estabelecer um sistema de desenvolvimento de novos produtos e seu sistema de

garantia da qualidade que cubra todas as organizações de montante a jusante

2. Identificar as verdadeiras necessidades do cliente utilizando o desdobramento da

qualidade

3. Assegurar a qualidade em cada estágio por cada organização responsável, e se não

assegurável, não enviar ao próximo processo.

4. Antecipar, prever ou simular qualquer falha possível ou potencial acontecida em

processos posteriores e tomar ações preventivas no planejamento, engenharia,
teste do protótipo ou estágio de pré-produção

5. Quando problema(s) ocorrer(em), pesquisar por que não foi possível prever a mon-
tante. Identificar a causa fudamental e reforçar a atividade ed garantia da qualidade

6. Preparar padrões técnicos, padrões de sistema, fluxograma e listas de verificação

para os procedimentos de controle a montante
 9 AÇÃO DE BLOQUEIO
Não permita o mesmo engano ou erro. Não tropece na mesma
pedra. Tome ação preventiva de bloqueio para que o mesmo
problema não ocorra outra vez pela mesma causa.
Como fazer?
1. Prever os problemas prováveis, potenciais ou escondidos nos estágios de pré-produção
e produção em massa através de:
a) Desdobramento da qualidade
b) Análise do Efeito e Modo de Falhas (FMEA – Failure mode and effects analysis)
c) Análise de risco
d) Revisão do Projeto (DR – Design Project)
e) Análise de Árvore de Falhas (FTA – Fault Tree Analysis)

2. Prever problemas prováveis, potenciais ou escondidos no estágio de produçào em massa,

pela engenharia de pré-produção através de:
a) Desdobramento da função qualidade (QFD – Quality Function Deployment)
b) Análise do esfeito e modeo de falhas
c) Fluxograma do sistema ed garantia da qualidade
d) Padrão técnico de processo (QC process chart)
3. Prever o mesmo tipo de análise no estágio de uso (operação) pelas organizações de engenharia
(como no item parágrafo 1, itens A e E)
4. Avaliar o método de garantia da qualidade no projeto:
a) Estudando a situação dos concorrentes
b) estudando casos de responsabilidade civil pelo produto (Product liability)
c) Estudando problemas e reclamações do passado

5. Avaliar as práticas de garantia de qualidade na produção, como mencionado no párágrafo 4, itens A e C

 10 RESPEITO PELO EMPREGADO COMO SER HUMANO

Respeitar os empregados como seres humanos

Independentes.

Como fazer?

1. Padronizar toda tarefa individual específica

2. Educar, treinar e familiarizar os empregados

3. Dependendo da capacidade do empregado, delegar cada tarefa após certificação

4. Solicitar sua criatividade para manter e melhorar sua rotina diária

5. Organizar um programa de crescimento da capacidade para o desenvolvimento

pessoal dos empregados
 11 COMPROMETIMENTO DA ALTA DIREÇÃO

Entender a definição da missão da empresa e a visão e

estratégia da alta direção e executar as diretrizes e metas
através de todas as chefias.

Como fazer?

1. publicar a definição da missão da empresa

2. Estabelecer a visão e estratégia da alta direção

3. Estabelecer as diretrizes de longo e médio prazos

4. Disseminar as diretrizes e metas anuais

5. Estabelecer o procedimento de gerenciamento pelas diretrizes (management by policy)

6. Desdobrar as diretrizes e metas anuais para todos os níveis da chefia

7. Executar as diretrizes e metas desdobradas

8. Melhorar continuamente o gerenciamento da rotina