QUALIDADE DE VIDA E GESTÃO

DE CONFLITOS
AUTOR: MARCELO CAMACHO
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Introdução

A moderna gestão de pessoas deve se preocupar com o indivíduo, mas não apenas
em sua dimensão produtiva. As pessoas necessitam ser vistas de maneira holística,
ou seja, em todos os seus aspectos.

O ser humano não é um ser divisível, ele carrega suas emoções, angústias e alegrias
aonde quer que vá. A gestão de pessoas deve se preocupar em proporcionar
ambientes de trabalho capazes de promover satisfação, conforto e autorrealização a
todos, o que exige promover o conceito de qualidade de vida no trabalho (QVT) e
gerenciar adequadamente os conflitos, como medidas para que o ambiente laboral
seja sempre agradável.
Qualidade de vida no trabalho

Revolução Industrial transformou o modo como os homens trabalhavam e

produziam, e tais transformações impuseram aos trabalhadores condições
desumanas.

Nos séculos XVIII e XIX, as jornadas de trabalho, em alguns casos,

chegavam a 18 horas diárias. Não havia direitos previdenciários,
tampouco férias.

Os principais teóricos liberais da economia e do trabalho, como David

Ricardo, Jeremy Bentham e Thomas Malthus, argumentavam que as
classes trabalhadoras estavam voltadas ao ócio e que somente salários de
subsistência poderiam estimulá-las para o trabalho (RODRIGUES, 2011).
Qualidade de vida no trabalho

No fim do século XIX, Frederick Taylor, contando com a

adesão de Henry Ford, preocupou-se com a produtividade na
indústria e introduziu métodos racionais de trabalho.

Esses novos métodos vieram acompanhados de jornadas de

trabalho reduzidas e salários mais altos.

Nas indústrias de Ford, por exemplo, a jornada diária passou a

ser de oito horas. O ambiente físico também mudou:
enfatizaram-se a limpeza e a organização do ambiente como
elemento facilitador da produção.
Qualidade de vida no trabalho

Essas ações representaram uma significativa melhoria na

qualidade de vida no trabalho, mas não ficaram livres de
críticas.

A rotinização e a divisão do trabalho impuseram um enorme

desgaste físico e psíquico.

As premissas de Taylor, em sua teoria da administração

científica, consideravam que o homem é motivado apenas por
incentivos monetários (homo economicus), desconsiderando
sua dimensão subjetiva.
Qualidade de vida no trabalho

As escolas da administração posteriores foram cruciais para

superar essa visão economicista sobre o homem e a motivação
para o trabalho. Os estudos de Elton Mayo sobre fadiga e
ambiente físico, a teoria das necessidades de Maslow, as teorias
X e Y de McGregor e o conceito de enriquecimento do cargo
idealizado por Herzberg introduziram a noção de aspectos
subjetivos relacionados ao trabalho, como satisfação com a
atividade realizada, e descortinaram o que estava por detrás de
um maior engajamento no trabalho.
Qualidade de vida no trabalho

A origem da expressão qualidade de vida no trabalho é atribuída

a Eric Trist e a seus colaboradores do Tavistock Institute, em
Londres, que durante a década de 1950 desenvolveram pesquisas
cujo objetivo era tornar a vida dos trabalhadores menos penosa.

Somente na década seguinte é que as pesquisas relacionadas ao

conceito de qualidade de vida no trabalho tomaram maior
impulso, mas elas acabaram sendo interrompidas em 1974.
Qualidade de vida no trabalho

Segundo Chiavenato (2010, p. 487), a QVT “representa o grau

em que os membros da organização são capazes de satisfazer as
suas necessidades pessoais através de suas experiências na
organização”.

O mesmo autor ressalta, ainda, que as organizações são

inventadas pelo homem para se adaptar às circunstâncias
ambientais, a fim de alcançar objetivos. Se essa adaptação é
conseguida e os objetivos são alcançados, então, a organização
será considerada eficaz (CHIAVENATO, 2010).
Qualidade de vida no trabalho

Para Eda Fernandes, a qualidade de vida no trabalho é definida

como “a gestão dinâmica e contingencial de fatores físicos,
tecnológicos e sociopsicológicos que afetam a cultura e renovam
o clima organizacional, refletindo-se no bem-estar do
trabalhador e na produtividade das empresas” (FERNANDES,
1996, p. 45-46).
Qualidade de vida no trabalho
Qualidade de vida no trabalho
A QVT abrange diversos aspectos da vida de um indivíduo. Bom
Sucesso (1997) argumenta que a QVT inclui os seguintes
fatores:

• Renda capaz de satisfazer às expectativas pessoais e sociais.

• Orgulho pelo trabalho realizado.
• Vida emocional satisfatória.
• Autoestima.
• Imagem da empresa/instituição junto à opinião pública.
• Equilíbrio entre trabalho e lazer.
• Horários e condições de trabalho sensatos.
• Oportunidades e perspectivas de carreira.
• Possibilidade de uso do potencial.
• Respeito aos direitos.
Qualidade de vida no trabalho

Segundo Dejours et al. (1994), um ambiente de trabalho

desajustado pode produzir um sofrimento que se desdobra além
do espaço laboral, pois a dimensão social do trabalhador não
pode ser dividida entre trabalho e vida fora do trabalho.

O indivíduo é uno e não é capaz de se desligar de seus

problemas quando adentra o trabalho. Isso implica dizer que o
ambiente organizacional exerce uma poderosa influência sobre o
bem-estar do trabalhador.
Qualidade de vida no trabalho

Nesse sentido, podemos afirmar que alguns benefícios

da QVT são:

• melhoria da produtividade;
• aumento da satisfação no trabalho e da motivação;
• melhoria da imagem corporativa;
• redução do absenteísmo;
• estabelecimento de boas relações interpessoais;
• redução das taxas de adoecimento em função de
questões laborais;
• redução da rotatividade.
Escolas de pensamento em QVT
Escolas de pensamento em QVT
Escolas de pensamento em QVT
Modelos de QVT e indicadores

Os modelos de QVT desenvolvidos a partir da década

de 1970 demonstram, em boa medida, as preocupações
com as diversas dimensões do trabalho nas
organizações. Veremos, a seguir, três dos principais
modelos de QVT.
Modelo de Walton (1973)
Modelo de Walton (1973)
Modelo de Walton (1973)
Modelo de Walton (1973)
Modelo de Walton (1973)
Modelo de Hackman e Oldham (1974)

Nesse modelo houve preocupação em investigar os

aspectos que pudessem enriquecer o trabalho. Os
autores elaboraram um modelo de questionário em que
investigam as dimensões do cargo que podem produzir
estados psicológicos críticos, o que compromete
diretamente a QVT (CHIAVENATO, 2010).
Modelo de Hackman e Oldham (1974)

As dimensões do cargo que devem ser pesquisas por

esse instrumento são as seguintes:

Variedade de habilidades: a função exercida exige

diversas habilidades e conhecimentos para sua
realização.
Identidade da tarefa: o trabalho deve ser totalmente
realizado, do início ao fim, com um resultado visível.
Significado da tarefa: a percepção de que seu trabalho
tem influência sobre o trabalho dos demais.
Modelo de Hackman e Oldham (1974)

• Autonomia: responsabilidade para planejar e executar as

tarefas e independência para desempenhá-las.
• Feedback do próprio trabalho (intrínseco): informações a
respeito do desempenho do profissional na tarefa realizada,
para que ele mesmo possa avaliar esse desempenho.
• Feedback extrínseco: trata-se da avaliação dos superiores,
dos colegas ou dos clientes sobre o desempenho do indivíduo
ao realizar uma tarefa.
• Inter-relacionamento: o trabalho deve possibilitar o contato
interpessoal do trabalhador com outras pessoas ou clientes
para a execução das atividades.
Modelo de Westley (1979)

Esse modelo preocupa-se em analisar a QVT

tendo como foco os esforços das organizações
em humanizar o trabalho. Para isso, são levados
em consideração aspectos internos e externos à
organização, sendo, portanto, mais abrangente.
Aqui, a análise deve considerar quatro
indicadores fundamentais:
Modelo de Westley (1979)
Modelo de Westley (1979)
Gerenciamento de Conflitos
Gerenciamento de Conflitos

O conflito é inerente à condição humana. Quase

sempre as pessoas estabelecem conflitos em
suas interações. No contexto organizacional,
isso assume especial relevo, pois os conflitos
podem prejudicar o funcionamento adequado da
empresa e, por conseguinte, o alcance de seus
objetivos.
Gerenciamento de Conflitos

Eis algumas outras breves definições para conflito:

• discussão acompanhada de injúrias e ameaças;

• descrença;
• guerra;
• luta;
• combate;
• colisão;
• choque.
Gerenciamento de Conflitos
A própria palavra conflito remete a discordância,
discórdia e controvérsia. O conflito envolve uso de
poder, é um processo que se desenvolve em um espaço
de tempo consideravelmente longo, e não um fenômeno
instantâneo que desaparece logo em seguida
(CHIAVENATO, 2005).

Robbins (2002) estabelece uma classificação para

diferentes abordagens sobre a natureza do conflito. De
acordo com esse autor, o conflito pode ser visto a partir
de três perspectivas:
Gerenciamento de Conflitos
Níveis de gravidade do conflito

De acordo com Chiavenato (2005), há dois tipos

de conflitos: o interno e o externo. O interno
(intrapessoal) envolve dilemas de ordem
pessoal, isto é, apenas do indivíduo em si. O
externo, por sua vez, envolve cinco níveis:
interpessoal, intragrupal, intergrupal,
intraorganizacional e interorganizacional.
Níveis de gravidade do conflito
Condições antecedentes dos conflitos

As técnicas de gestão de conflitos baseiam-se na

desarticulação das condições que propiciam a
geração dos conflitos. O conflito pode provocar
consequências positivas ou negativas e
influenciar as percepções que o desencadeiam.
São três as condições que antecedem os
conflitos:
Condições antecedentes dos conflitos
Condições antecedentes dos conflitos
Condições antecedentes dos conflitos

Outro fator gerador de conflitos são os chamados

conflitos de papéis. Papéis dizem respeito ao conjunto
de tarefas que o indivíduo desempenha.

O conflito ocorre quando há eventos estressantes no

trabalho – sobrecarga de papéis, isto é, mais atividades
que a capacidade de o indivíduo realizá-las – ou
ambiguidades na estrutura dos papéis – informações
insuficientes sobre a função a ser realizada.
O processo do conflito
Resolução dos conflitos
Resolução dos conflitos
Resolução dos conflitos
Efeitos do conflito
De acordo com Chiavenato (2005), o conflito pode gerar
consequências positivas e negativas. Vejamos as positivas:

• Aumento da coesão grupal: estimula sentimentos de

identidade no grupo.
• Inovação: a energia despertada pelo conflito resulta na busca
por meios novos e eficazes de realizar tarefas e por soluções
criativas e inovadoras.
• Mudança: o conflito chama atenção para os problemas
existentes e serve para evitar outros mais sérios.
• Mudança nas relações entre os grupos conflitantes: o
conflito leva os grupos a encontrar soluções para suas
divergências.
Efeitos do conflito
Estilos de gestão de conflitos

A literatura – tanto a metodologia de Harvard de

negociação, elaborada por Fisher, Ury e Patton
(1994), quanto Chiavenato (2005) – aponta
cinco estilos de gestão de conflitos, fruto da
combinação de dois vetores: em um deles temos
a dimensão assertividade, e em outro, a
dimensão cooperação (Figura 4.1).
Estilos de gestão de conflitos
Estilos de gestão de conflitos
Estilos de gestão de conflitos
Estilos de gestão de conflitos
Técnicas de gestão de conflitos
Técnicas de gestão de conflitos
Técnicas de gestão de conflitos
Resolução de conflitos como processo de negociação

Negociação é o processo em que duas ou

mais partes trocam bens ou serviços e
buscam um acordo sobre as vantagens
dessa troca para cada um.
Resolução de conflitos como processo de negociação
Resolução de conflitos como processo de negociação

Na primeira etapa, temos preparação e planejamento,

que envolvem responder às seguintes questões:
• Qual é o valor mais baixo aceitável?
• Qual é a natureza do conflito?
• Qual é o histórico da negociação?
• Quem está envolvido?
• Quais são as metas da outra parte?
• Quais são as possíveis posições do oponente?
• Quais são os possíveis acordos aceitáveis por ela?
Resolução de conflitos como processo de negociação

A segunda etapa, definição das regras, requer que

sejam respondidas as seguintes questões:
• Quem são os negociadores?
• Onde será realizada?
• Limitações de tempo?
• Questões que limitam-na?
• Qual procedimento deve ser seguido no caso de um
impasse?
Resolução de conflitos como processo de negociação

Na terceira etapa, esclarecimentos e justificativas, estão

previstas as seguintes ações:
• Ambas as partes devem explicar, esclarecer, reforçar
e justificar suas demandas originais.
• Fornecer algum material informativo que ajude a
fortalecer sua posição.
• A etapa de barganha e solução de problemas implica
geração de soluções:
• Essência do processo é “toma lá, dá cá” para chegar a
um acordo.
• Ambas as partes terão de fazer concessões.
Resolução de conflitos como processo de negociação
Resolução de conflitos como processo de negociação
Resolução de conflitos como processo de negociação
Resolução de conflitos como processo de negociação
Resolução de conflitos como processo de negociação
Resolução de conflitos como processo de negociação
Resolução de conflitos como processo de negociação
Resolução de conflitos como processo de negociação