Agrasso & Abreu 2000 - Manual de Sobrevivência Da Nova Empresa

AGRASSO & ABREU
TECNOLOGIA DA INFORMAO
Manual de sobrevivncia da nova empresa
COLEO ESTUDOS ACADMICOS
SO PAULO
2 0 0 0
2000, by Editora Arte & Cincia

Direo Geral Henrique Villibor Flory Editor e Projeto Grfico Karel Henricus Langermans Arte-Final e Diagramao Alain F. Nascimento Capa K. Langer Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Catalogao na fonte: Accio J. Santa Rosa, CRB-8/157) Agrasso Neto & Abreu Tecnologia da Informao: manual de sobrevivncia da nova Empresa / Agrasso & Abreu So Paulo: Arte & Cincia- Villipress, 2000. p. : il. ; 21cm. (Coleo Estudos Acadmicos )
A277t
Bibliografia ISBN: 85-7473-026-2 1. Comportamento organizacional - 2. Mudana organizacionall - 3. Tecnologia da informao. - 4. Planejamento empresarial 5. Administrao de empresas I Abreu, Aline Frana de II. 2 ttulo: Manual da Sobrevivncia CDD: 658.4038 Bibliotecria: simone Conceio e Silva - CRB 14 /526 ----3
ndice para catlogo sistemtico: 1. Tecnologia da informao: Administrao de

Empresas 658.4038 2. Mudana organizacional: 658.4038
Editora Arte & Cincia - Villipress Rua Treze de Maio, 71 Bela Vista So Paulo SP - CEP 01327-000 Tel/fax: (011) 257-5871 Na internet: http://www.arteciencia.com.br
Prefcio
A proposta deste livro, segundo seus autores, doutorando Manoel Agrasso Neto e professora Aline Frana de Abreu, avaliar, atravs da simulao de aplicao a um caso real, o papel da tecnologia da informao (TI) no processo de mudana organizacional. Todavia, como o leitor poder constatar, os autores foram muito mais alm. Aproveitando muito bem um trabalho de pesquisa, desenvolvido na dissertao de mestrado de Manoel, no Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina, eles conseguiram elaborar um texto de fcil leitura, mesmo por parte das pessoas que no so especialistas da rea. A partir de uma profunda reviso de literatura, eles conseguiram identificar os fatores limitadores e/ou facilitadores da mudana organizacional. Da mesma forma, identificaram as caractersticas da TI que levam a determinados impactos capazes de influenciar na mudana organizacional e estabeleceram a relao entre uma e a outra. Por outro lado, definiram um modelo que gerencia a introduo da TI e permite levar a mudana desejada. Finalmente, conceberam uma metodologia para planejamento do uso de TI buscando competitividade e suporte mudana organizacional. Com o desenvolvimento da TI que, cada vez mais, est fazendo parte na vida das pessoas e das organizaes, este livro constitui-se em uma referncia obrigatria para todos aqueles que pretendam desenvolver pesquisas sobre este tema ou implantar um processo de mudana organizacional. Vri-
as questes levantadas pelos autores ficam sem respostas precisas, mas abrem, sem dvida, um amplo campo de estudo para profissionais e pesquisadores desta rea de conhecimento. Neri dos Santos
Agradecimento
Para todos que de alguma forma contrbuiram para a realizao deste trabalho. Nossa gratido e amizade !
Dedicatria
Dedicamos este trabalho todos os nossos familiares.
"Ser de pensamento e palavra, enraizado no espao e no tempo, ser de desejo e de pulso que se constri nas suas relaes com o outro, ser simblico para quem a realidade deve ter um sentido, ser envolvido com o sofrimento e o prazer que oferece a existncia, ser humano, no pode se reduzir a ser apenas um objeto ou uma varivel a ser controlada nas organizaes". Jean-Franois Chanlat
Introduo
As transformaes econmicas, polticas e tecnolgicas que se tm processado na sociedade moderna, causam mudanas radicais nos cenrios nacional e internacional. A dcada de 90 iniciou com a consolidao de vrias tendncias como a globalizao da economia e da conscincia ecolgica; a formao de blocos econmicos e os novos padres tecnolgicos. Todos esses fatores implicam em mudanas na organizao visando obter competncia na obteno eficaz dos objetivos para os quais existe. Torna-se importante que a organizao consiga produzir efetivamente os bens ou servios para os quais foi criada. Obter competncia e competitividade, considerando os desafios existentes, exige que a organizao conhea claramente seus objetivos para que assim possa definir as estratgias mais adequadas consecuo destes, considerando o cenrio no qual est inserida. Alguns avanos tecnolgicos produzem um grande impacto nas organizaes empresariais, inclusive na sociedade como um todo, exigindo uma completa alterao na forma de agir diante desta nova realidade. Atualmente, devido revoluo da informao, uma extraordinria mudana est fazendo com que passemos da sociedade industrial para a sociedade da informao. Os pilares desta nova sociedade, que fortalecida a cada dia, esto baseados na TI e nos valores intangveis. A TI vem sendo cada vez mais utilizada nas organizaes. A cada ano que passa a dependncia se torna maior e a sua no utilizao se tornou praticamente impossvel. Tendo em vista o 12
MANUAL DE SOBREVIVNCIA DA NOVA EMPRESA
crescente desenvolvimento da TI como tambm seu papel cada vez mais relevante na obteno da competncia/competitividade da organizao, o planejamento de seu uso deve fazer parte das estratgias organizacionais. Na definio das estratgias da organizao, deve-se considerar o potencial da tecnologia de informao (TI) como um meio de se obter nveis maiores de competncia e competitividade. Assiste-se, hoje, a aplicao da TI em toda a cadeia de negcios, desde a concepo de um produto ou servio at a sua comercializao e distribuio. As opes de desenho da organizao formal e da TI moldam novos padres de comportamento organizacional, representando ainda a TI, um papel importante em todo o processo de mudana organizacional. Verifica-se que todas as companhias bem-sucedidas, e que competem globalmente, baseiam suas estratgias no uso da TI. Constitui-se num grupo de empresas que esto continuamente acompanhando a evoluo tecnolgica, procurando fazer alianas e investindo em recursos humanos. A medida que a tecnologia se confunde com os produtos e servios gerados por uma empresa, permitindo inovao, melhoria na qualidade e novas abordagens de relacionamentos com seu pblico-alvo, administr-la deve tornar-se o foco central de toda a sua estratgia. Diante deste quadro surgiu a seguinte questo: como a TI poderia viabilizar e/ou acelerar, e/ou consolidar um processo de mudana organizacional? Entendendo-se que a TI tem caractersticas prprias, peculiares e por isso com impactos especficos na estruturao das organizaes, nos seus sistemas poltico e social, na organizao do trabalho, na diviso e distribuio de poder, nos canais de comunicao, enfim, numa srie de reas que se bem gerenciadas permitiro a mudana organizacional. E se mal gerenciadas, implicaro em barreiras mudana organizacional. Em busca da resposta a essa interrogao foi desenvolvida uma dissertao de mestrado em Engenharia de Produo na Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), onde procuramos consolidar a partir da literatura existente, as caractersticas desta tecnologia que afetam positiva e/ou negativamente um 13
processo de mudana organizacional e quais so os impactos relacionados. Procuramos ainda avaliar metodologias apropriadas para planejar e gerenciar a introduo de novas tecnologias na organizao. Para verificarmos as propostas definidas a partir da reviso da literatura, realizamos um estudo de caso na Fundao Nacional de Sade em Santa Catarina (FNS/SC). Na rea de sade o atual cenrio de implantao do Sistema nico de Sade exige do Ministrio da Sade uma imediata readequao em todos os seus mtodos gerenciais e operacionais, no sentido de que, assumindo plenamente a condio de gestor nacional do Sistema, possa dar conseqncia prtica s aes que efetivaro as diretrizes correspondentes sua Misso Institucional. Assim sendo, as aes de responsabilidade tipicamente estaduais ou municipais da Fundao Nacional de Sade - FNS, em Santa Catarina, sero transferidas respectivamente para o Estado e Municpios. Os programas hoje executados pela FNS/SC mostram baixa efetividade em funo de um esgotamento decorrente, entre outras coisas, da falta de flexibilidade para lidar com novas realidades, bem como da incapacidade de interao intra e extrasetorial. A Fundao Nacional de Sade em Santa Catarina possui caractersticas tpicas de organizaes da sociedade industrial, o que a torna vulnervel frente aos requisitos numa sociedade da informao / conhecimento. A organizao, hoje, possui como caractersticas a centralizao, falta de flexibilidade e falta de integrao, dentre outras. O modelo organizacional, por ela pretendido, requer caractersticas totalmente opostas, como por exemplo descentralizao, flexibilidade e integrao. A transformao das caractersticas da organizao pode ser facilitada atravs do uso da TI. A busca da transformao de uma organizao tpica da sociedade industrial em uma organizao compatvel com a sociedade da informao / conhecimento, torna a FNS/SC interessante como estudo de caso. O presente livro uma adequao dos estudos acima citados, que foram orientados na tentativa de demonstrar o efetivo papel da TI no processo de mudana organizacional, assim como levantar questes quanto ao gerenciamento de sua 14
implementao em uma organizao. Com este livro busca-se no somente acrescentar referencial bibliogrfico ao tema, mas tambm produzir uma contribuio efetiva as organizaes, tornando disponvel um modelo de fato aplicvel como ferramenta preventiva de apoio implementao de TI. O corpo deste livro est dividido em quatro partes: a primeira diz respeito ao estado da arte dos temas envolvidos; a segunda apresenta o modelo proposto para verificao do papel da TI no processo de mudana organizacional; a terceira mostra a simulao de aplicao em um caso real do modelo proposto para verificao do papel da TI no processo de mudana organizacional e a quarta consiste na apresentao das consideraes finais.
Os Autores
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sumrio
Introduo................................................................12 Parte I Captulo 1 Administrao Cientfica..............................................23 A Escola das Relaes Humanas..............................24 A Organizao Sistmica..........................................25 A Escola do Desenvolvimento Organizacional..........27 A Organizao Inserida Num Contexto.....................28 Administrao por Objetivos.....................................29 A Administrao Estratgica.....................................31 A Administrao Participativa...................................32 O Estilo Japons de Administrao...........................34 As Organizaes de Aprendizagem...........................37 A Viso Holstica ......................................................38 A Organizao Empreendedora.................................41 A Corporao Virtual................................................42 Concluso do Captulo 1 ..........................................47 Captulo 2 Ambiente Organizacional..........................................49 Ambiente Real e Ambiente Percebido.......................52 Dinmica Ambiental..................................................53 Concluso do Captulo 2 ..........................................56 Captulo 3 Tecnologia da Organizao ......................................57 Relao entre a Tcnologia e Estrutura.....................58 Inovao Organizacional..........................................60 Concluso do Captulo 3............................................61
Captulo 4 Mudana Organizacional..........................................63 Tipos de Mudana Organizacional............................66 Abordagem da Adaptao ........................................67 Mudana Estratgica..................................................73 Modelos de Mudana Organizacional.......................75 Concluso do Captulo 4...........................................79 Captulo 5 Fatores Limitadores e/ou Estimuladores da Mudana Organizacional.................................................................81 Os Domnios de uma Organizao e de uma Mudana........................................................81 Domnio Ambiental...................................................82 Domnio Ambiental e a Mudana..............................82 Domnio Comportamental.........................................84 Domnio Comportamental e a Mudana....................85 Domnio dos Sistemas Administrativos......................89 Domnio Estrutural....................................................89 Domnio Estrutural e a Mudana...............................89 Domnio de Processos...............................................93 Domnio Tcnico......................................................94 Domnio Tcnico e a Administrao da Mudana.....95 Domnio Tcnico Auditoria Administrativa para Mudana...................................................................97 Concluso do Captulo 5...........................................98 Captulo 6 Tecnologia da Informao ( TI )................................99 Relao entre TI e Mudana Organizacional...........101 Caractersticas da TI................................................102 Impactos Decorrentes das Caractersticas da TI nas Organizaes..........................................................107 Concluso do Captulo 6.........................................118
Captulo 7 Gerenciamento de Mudana Tecnolgica...............121 Baixa Taxa de Absoro Tecnolgica.....................123 Pouco Comprometimento da Fora de Trabalho.....125 Aceitao da Mudana Organizacional pelo Indivduo........................................................127 Mudana no Comportamento do Indivduo............129 Comprometimento do Indivduo com a Mudana Organizacional...............................................................133 TI e o Comprometimento com a Mudana Organizacional...............................................................135 Alta Incidncia de Falhas de Implementao............137 Modelo para Implementao de Mudana Tecnolgica.............................................138 Concluso do Captulo 7..........................................156 Parte II Captulo 8 Modelo Proposto para Verificao do Papel da TI no Processo de Mudana Organizacional......................164 Verificao de Vlidade do Levantado na Literatura............................................................165 Modelo para Gerenciamento de Mudana Tcnologica............................................................166 Modelo para Reconfigurao das Organizaes com nfase no Papel da TI.............................................166 Modelos para Mudana da Cultura Organizacional........................................................167 Simulao de Aplicao da TI a um Caso Real........167 Possibilidades de Aplicao do Modelo..................167 Concluso do Captulo 8.........................................168
Parte III Captulo 9 Verificao do Papel da TI no Processo de Mudana Organizacional...............................................................169 Caractersticas da Inovao.....................................170 Funes e Objetivos da Inovao...........................170 Dimenses e Caractersticas da Inovao Tcnologica.............................................................171 Alvos de Mudana para a Inovao........................171 Trajetria da Mudana Associada com a Inovao.......................................................172 reas de Congruncia entre a Caractersticas da Inovao e das Unidades Adotantes.......................173 Estratgica Motivacional para Facilitar a Adoo da Inovao...............................................176 Planejamento das Funes do Administrador nos Vrios Estgios do Processo de Mudana................176 Estgio de Diagnstico do Processo de Mudana....177 Origem da FNS.......................................................177 Misso e Finalidade da FNS/SC...............................179 Modelo Organizacional Desejado...........................181 Identificao de Problemas.....................................182 Deciso de Inovao................................................201 Estgio de Iniciao do Processo de Mudana........202 Estratgia Gerencial do Estgio de Iniciao...........202 Deciso de Adotar uma Particular Inovao............208 Estgio de Implementao do Processo de Mudana.................................................................209 Deciso de Projetar a Infra-Estrtura para a Inovao.......................................................217 Estgio de Rotinizao............................................217
Parte IV Captulo 10 Concideraes Finais...............................................221
Captulo 1
Administrao Cientfica
As organizaes so to antigas quanto a histria do homem (Gibson, 1981), como tambm o so as idias sobre como administr-las (Hampton, 1992). Ao longo do tempo as pessoas se reuniram para alcanar determinadas metas, primeiro em famlias, depois em tribos e, posteriormente em unidades polticas mais sofisticadas. Como meio principal de realizar o trabalho produtivo e a criao de valor econmico, as organizaes esto entre as instituies mais importantes da sociedade. As organizaes so tambm um meio importante pelo qual as pessoas satisfazem suas necessidades de realizao individual e de filiao social. atravs delas que os valores culturais so perpetuados de gerao a gerao (Nadler et al., 1994). Durante quase todo o sculo passado, as pessoas tinham uma viso relativamente limitada do papel que poderiam desempenhar nas organizaes, basicamente, devido natureza esttica da sociedade, no havendo nenhuma necessidade real de enfatizar as prticas de administrao e to pouco se despendia tempo para avaliar o ambiente que cercava as organizaes. Este quadro mudou com a administrao clssica das organizaes, que teve inicio ao final do sculo XIX e durou at o inicio do sculo XX. Houve uma forte influncia de foras sociais, econmicas e tecnolgicas mais amplas, que precipitaram a transio de uma sociedade agrria para uma 23
sociedade industrial (Bowditch e Buono, 1992), ocorrendo uma concentrao de grandes quantidades de matria-prima e operrios nas fbricas (Stoner, 1985). O tema central da teoria Clssica passou a ser a maneira precisa de executar as tarefas e, o papel principal da gerncia era o controle do comportamento dos empregados, essencialmente vistos como extenses da estrutura e do maquinrio da organizao. At a dcada de 30 as atenes centralizavam-se no desenvolvimento e na consolidao da estrutura industrial criada durante a Revoluo Industrial. Este perodo, foi chamado de era da produo em massa. Como o prprio nome sugere, a preocupao da atividade industrial residia no refinamento e no aperfeioamento do mecanismo de produo em massa, que reduzia progressivamente o custo unitrio dos produtos (Ansoff, 1993). Ainda na dcada de 30, a General Motors deslocou a nfase que dava produo, para o marketing. A introduo da mudana anual de modelo de automvel simbolizou a substituio da nfase em produtos padronizados pela nfase em produtos diferenciados (Ansoff, 1993). Neste perodo, surgem os primeiros indcios com relao s dificuldades de se manter uma conduta padronizada das pessoas na consecuo das tarefas, os indivduos nem sempre seguiam padres de comportamento previstos e racionais, o que afetava a eficincia produtiva e a harmonia no trabalho (Stoner, 1985). A teoria Neoclssica surge como uma crtica doutrina clssica, tentando compensar sua negligncia com o fator humano. A teoria Neoclssica introduziu as cincias comportamentais na administrao. Neste perodo, surgiram a Escola das Relaes Humanas, baseada principalmente nos estudos de Elton Mayo na fbrica da Western Eletric entre 1927-1932, e tambm, surgiu a Escola Comportamental baseada principalmente nos estudos de Abraham Maslow, Douglas MacGregor, Rensis Likert e Chris Argyris.
A Escola das Relaes Humanas

A passagem da Administrao Cientfica para a Escola 24
das Relaes Humanas corresponde a um deslocamento da ateno da organizao formal para a informal, evidenciando-se aspectos ligados psicologia das relaes de trabalho (Motta, 1986). O principal legado desta escola foi a preocupao com o comportamento do indivduo dentro da organizao, o que auxiliou na compreenso sobre a complexidade das organizaes. Ela passou a ser melhor compreendida na medida em que esta escola incorporou o modelo psicossocial das organizaes (Motta, 1986). Neste perodo, que coincide com o final da chamada sociedade industrial, grande parte das mudanas no ambiente originaram-se de empresas pioneiras e agressivas, que determinaram a natureza e o ritmo do progresso (Ansoff,1993). Os estudos nas organizaes passaram a enfatizar a conceituao, embasando-se principalmente em pesquisas empricas e, procuraram com grande nfase integrar os diversos elementos que contribuem para a organizao como um todo (Scott apud Bowditch e Buono, 1992). O tema subjacente que as organizaes so sistemas compostos de variveis mutuamente relacionadas e interdependentes.
A Organizao Sistmica
O desenvolvimento da teoria moderna foi influenciada por vrias mudanas sociais, polticas, econmicas e tecnolgicas na sociedade como um todo. Muitos observadores sociais, por exemplo, defendem que comeamos uma nova transio de uma sociedade industrial para a sociedade ps-industrial (Bell apud Bowditch e Buono, 1992). Durante o perodo entre 1950 at 1970 houve uma escalada significativa da turbulncia ambiental. Para a maioria das organizaes, isso representou uma transio de um mundo familiar em termos de produo e comercializao, para outro, desconhecido, de novas tecnologias, novos concorrentes, novas atitudes do consumidor, novas dimenses de controle social e, acima de tudo, de um questionamento sem precedentes do papel da empresa na sociedade (Ansoff, 1993). 25
Embora haja alguma discusso sobre se a nossa sociedade est realmente desenvolvendo a estrutura ps-industrial, ficou claro que o meio ambiente exerce uma influncia considervel no sucesso organizacional. A Cincia Administrativa, surge baseada principalmente na associao de mtodos quantitativos na resoluo de problemas administrativos, de planejamento, previso e atingimento de metas. Embora o arcabouo estrutural montado comeasse a mostrar um quadro mais amplo da organizao, se comparada s teorias anteriores, foi criticada como tendo uma viso exageradamente simplificada da realidade. Parte desta simplificao da realidade foi superada quando os pesquisadores comearam a perceber a interao entre as dimenses estruturais (mecansticas) e humanas (comportamentais) das organizaes e a influncia das foras ambientais externas. A considerao de uma firma comercial como um sistema comeou a dominar a teoria organizacional. A Teoria dos Sistemas surgiu de uma percepo dos cientistas, de que certos princpios e concluses eram vlidos e aplicveis a diferentes ramos da cincia. Imbudo dessa filosofia, o bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy lanou em 1937 as bases da Teoria Geral dos Sistemas. A teoria foi amplamente reconhecida na administrao, durante os anos 60. Sua difuso foi decorrente de uma necessidade de sntese e integrao das teorias precedentes. De forma concomitante, o desenvolvimento de novas reas cientficas, como a da informtica, possibilitou a operacionalizao e a aplicao de conceitos da Teoria Geral dos Sistemas administrao. A conceituao inicial mais influente dos sistemas foi provavelmente expressa no livro The Social Psychology of Organizations, de Katz e Kahn de 1966. Essa obra define as organizaes como sistemas abertos, em constante interao com seus ambientes. Essas idias influenciaram acentuadamente outros tericos, especialmente Trist e seus colaboradores e Rice do Tavistock Institute, de Londres (Schein, 1982). As organizaes passam a ser vistas como desenvolvendo um conjunto de transaes com elementos externos 26
(Gibson, 1981), bem como, composta por subunidades ou subsistemas que interagem continuamente e so mutuamente dependentes (Katz e Kahn, 1987). Uma mudana em uma das partes infalivelmente afetara as outras. O ambiente passa a constituir a nfase da pesquisa e da construo conceitual na teoria organizacional contempornea. Essa nfase constitui, em alguns aspectos, uma reao a dcadas de pesquisa concentrada nos atributos estruturais internos das organizaes e a controvrsia aparentemente sem fundamento sobre quais fatores determinam a estrutura. Grande parte destas pesquisas foram desenvolvidas como se as organizaes operassem como sistemas fechados, recebendo pouco ou nenhum input do ambiente organizacional. O perodo de transformaes sociais que caracterizou a dcada de 60 e provocou mudanas significativas no comportamento das pessoas, principalmente nos segmentos mais jovens da sociedade, tambm foi sentido no ambiente empresarial e na administrao das organizaes (Beckhard, 1972). A crescente valorizao e especializao de profissionais no ramo de administrao de negcios e o reconhecimento, de que o homem organizacional no buscava tosomente a remunerao para a satisfao das suas necessidades, estimulou pesquisadores de diferentes reas de conhecimento a desenvolver estudos e a propor um novo modelo de gesto que permitisse aos indivduos a consecuo dos seus objetivos pessoais e ao mesmo tempo contribusse significativamente para que os objetivos organizacionais fossem alcanados.
A Escola do Desenvolvimento Organizacional

Surgiu ento uma nova abordagem gesto dos negcios de uma empresa e que seus iniciadores denominaram Desenvolvimento Organizacional - DO. Voltado para o reconhecimento e anlise das foras de mudana que pressionam as atividades e os negcios de uma empresa no ambiente em que atua, o movimento de DO tomou corpo e as suas propostas se integraram efetivamente teoria e prtica da 27
administrao de empresas. Desde o surgimento e a aplicao dos primeiros conceitos, princpios e tcnicas de DO por seus idealizadores, no final da dcada de 50 e inicio dos anos 60, a teoria e a prtica dessa rea de conhecimento tm passado por uma srie de fases, cada uma delas condicionada pela atuao das foras econmicas, tecnolgicas, sociais e culturais do ambiente organizacional em estudo. As crticas surgidas depois que as propostas de desenvolvimento organizacional se consolidaram numa rea de conhecimento no propiciaram argumentos suficientes para evitar que os princpios, a metodologia e as tcnicas de diagnstico e interveno de DO fossem definitivamente incorporados teoria e a prtica da administrao de empresas. Todavia, ainda persistem algumas crticas ao trabalho de DO, as quais se sustentam basicamente na atribuio de uma excessiva nfase comportamental na anlise dos problemas organizacionais, o que pode conduzir a diferentes interpretaes dos fatos, em funo do vis perceptual do analista, ou ento, numa situao extrema, podem ser manipulados de acordo com o interesse do dirigente. Essas crticas so normalmente consideradas superadas, na medida em que pesquisadores acadmicos, consultores e dirigentes de empresas continuaram e continuam desenvolvendo estudos e projetos nessa rea, reconhecendo a efetiva contribuio das propostas de DO ao processo de mudana organizacional (Ferreira, 1997).
A Organizao Inserida Num Contesto

O interesse pelo ambiente levou ao desenvolvimento da Teoria Contingencial. Essa teoria emergiu do trabalho original de Lawrence e Lorsch; Becker e Neuhauser; e Neghandi e Reimann que desenvolveram as idias bsicas mais extensamente (Hall, 1984). De acordo com Scott apud Hall (1984), a teoria da contingncia pode ser resumida e idealizada como: a melhor maneira de organizar-se depende da natureza do ambiente com o qual a organizao deve relacionar-se. Desse modo, como demonstraram os estudos de Lawrence e 28
Lorsch, no setor de plstico as empresas bem sucedidas, foram as que se diferenciaram para lidar com um ambiente incerto e mutvel. Embora a Teoria Contingencial tenha sido criticada por ser mais um esquema de classificao que uma verdadeira formulao terica, ela contribuiu para a base atual de conhecimento (Bowditch e Buono, 1992), principalmente, por enfatizar a importncia do ambiente para as organizaes, vindo este foco ambiental a dominar a teoria organizacional contempornea (Hall, 1984). Child e Smith (1987) colocam que os modelos contingnciais so estticos, ao descreverem estados desejveis, ou entre a organizao e o ambiente. Na dcada de 50 os valores scio-econmicos passavam por grandes reformulaes. Aps as privaes e dificuldades de consumo impostas pela Segunda Guerra Mundial (1939-1945), as pessoas passaram a ver no consumo sua possibilidade de auto-realizao. A filosofia materialista da poca estimulava a produo em massa e o desenvolvimento de novas formas de comunicao. A difuso da televiso acirrava a competio entre os produtos e incentivava a cultura do consumismo. No mundo empresarial as organizaes buscavam se adaptar aos novos tempos.
A Administrao por Objetivo

Em meio turbulncia do ambiente, Peter Drucker lanou em 1954 um livro denominado A Prtica da Administrao de Empresas. Essa obra delineava os princpios do que viria a constituir o enfoque da Administrao por Objetivos - APO, tambm conhecida como gesto por objetivos. Rapidamente adotado e desenvolvido por outros autores, o modelo defende, basicamente, que a empresa deve se preocupar menos com os fins e mais com as atividades que so desenvolvidas para atingi-los. Ela no surgiu como um mtodo revolucionrio de gesto, contestador das prticas da poca. Propunha a adoo de alguns princpios que aprimoravam as prticas correntes. Incorpora a maioria dos princ29
pios de gesto geralmente aceitos. Entre as suas mltiplas vantagens figuram melhores mtodos de avaliao de resultados (Odiorne, 1970). Quando foi apresentada passou a ser vista como um modelo de gesto muito interessante enquanto teoria mas sem embasamento experimental. O fato de os gerentes ficarem motivados e assumirem voluntariamente os compromissos da organizao, simplesmente por estarem participando da elaborao de alguns dos objetivos da empresa, gerava uma certa incredulidade. Com a difuso de alguns casos prticos de empresas que adotaram a gesto por objetivos e obtiveram resultados satisfatrios, a comunidade empresarial passou a encarar o modelo com menos ceticismo. Entretanto, a questo do conflito dos objetivos dos gerentes (enquanto seres humanos dotados de aspiraes pessoais e motivaes diversas) com os objetivos organizacionais, baseados nos resultados financeiros da organizao, no considerada com a devida relevncia pelos defensores do modelo (Ferreira, 1997). A situao dos trabalhadores dos nveis no gerenciais ainda menos digna de considerao para os criadores da gesto por objetivos. A proposta a reformulao dos princpios gerenciais seguidos pela alta administrao, no atribuindo a devida importncia ao comprometimento dos demais trabalhadores para o atingimento dos objetivos organizacionais. Como um sistema, a gesto por objetivos especialmente aplicvel a empregados de natureza profissional e gestores. Pode descer at os supervisores de primeira linha e tambm cobrir muitas posies tcnicas e de estadomaior. O mesmo sistema fundamental (medir resultados comparando-os com padres) seja usado quer com trabalhadores pagos por hora ou com empregados de escritrio, os mtodos de fixao dos padres e medio de resultados so significativamente diferentes (Odiorne, 1970). A gesto por objetivos no desconsidera a questo do envolvimento dos trabalhadores por negligncia ou por julgla irrelevante. Considera-se neutra frente ao problema. Seus defensores afirmam que o modelo produz bons resultados, seja com a atuao participativa dos funcionrios, seja quando imposta de forma autocrtica. A escolha do mtodo a usar ou de quando se deve misturar mtodos mais determinada pelas exigncias da situao, especialmente das expectati30
vas dos subordinados, do que pela natureza fundamental do prprio sistema. O sistema realmente neutro a tais juzos de valor (Odiorne, 1970). Aps a aplicao de pesquisas baseadas na administrao por objetivos, alguns estudiosos passaram a questionar a eficcia do modelo. Segundo eles, a APO pode ser encarada como um sistema parcial, insuficiente para explicar o quadro global das relaes entre empresas e ambiente. A maior razo para isso seria a no considerao de que a prpria organizao passa por transformaes e no apenas o ambiente (Davous, 1981).
A Administrao Estratgica
Em meados dos anos 60, em resposta obsolescncia dos tradicionais planejamentos a mdio e longo prazos, e dificuldades de esses instrumentos se adaptarem a um ambiente turbulento, em constante mutao, a estratgia passou a ocupar espao no mundo empresarial. A partir da dcada de 80 o enfoque do planejamento estratgico ganhou amplitude, profundidade e complexidade, dando origem administrao estratgica. Os administradores passaram a perceber que com a definio clara da misso e da estratgia empresariais seus objetivos podiam ser mais facilmente atingidos. A crtica mais comum administrao estratgica refere-se dificuldade de prever a melhor estratgia de longo prazo em um ambiente com alto nvel de turbulncia ambiental. As empresas situadas em pases que enfrentam grande instabilidade econmica, com predomnio de inflao constante, costumam negligenciar o planejamento estratgico, enfatizando as decises de curto e mdio prazos. Ocorre que um plano de longo prazo para a gesto empresarial requer um grau razovel de previsibilidade do comportamento das variveis que se inserem no contexto da atividade e do setor em que a empresa atua. A experincia tem mostrado que uma situao de economia instvel e processo inflacionrio como o do Brasil em anos recentes, traz como conseqncia instabilidade na rea poltica (com medidas governamentais surpreendentes e de impacto imediato na sociedade) e principalmente no comportamento da demanda, o que torna mais difcil, a projeo de cenrios futuros e ela31
borao de planos estratgicos. Os principais autores e pesquisadores nessa rea, so unnimes em afirmar que o planejamento estratgico surgiu como uma ferramenta para se enfrentar os desafios de um ambiente em turbulncia tanto poltica quanto social ou econmica e que a administrao estratgica no to-somente um novo mtodo para pensar sobre o problema, mas requer tambm novas competncias e culturas gerenciais capazes de traduzir o pensamento em ao estratgica (Ansoff, 1990).
A Administrao Participativa
A participao dos funcionrios nas decises da empresa, em maior ou menor escala, vem sendo uma constante em uma srie de modelos de gesto ps-tayloristas. Nas duas ltimas dcadas, porm, um conjunto de tendncias paralelas tem fortalecido a adoo do modelo de administrao participativa. A democratizao das relaes sociais, o desenvolvimento de uma conscincia de classe trabalhista, a elevao do nvel educacional, a complexidade das empresas modernas, a velocidade vertiginosa de mudanas e a intensificao das comunicaes so algumas das razes que justificam a adoo de um maior grau de envolvimento dos funcionrios na gesto das empresas (Motta, 1981). Destaque deve ser conferido turbulncia ambiental, onde sobressai o acirramento da concorrncia. Para garantir sua expanso ou ao menos sua sobrevivncia, as empresas atentas procuram se dinamizar a partir de suas relaes internas, descobrindo, incentivando e utilizando as potencialidades de seu corpo de funcionrios. A administrao participativa despontou e se consolidou como um dos fatores diferenciadores de produtividade e contribuiu para o extraordinrio avano tecnolgico dos produtos fabricados em pases orientais (Moggi, 1991). No sem motivo que a administrao participativa tem sido uma das grandes armas utilizadas pelas empresas norte-americanas, na tentativa de fazer frente administrao japonesa. No Brasil a Medida Provisria n 1.439 de 11.05.96 um instrumento legal federal que dispe sobre a participao dos trabalhadores nos lucros e resultados da empresa. 32
Segundo esta medida, devem ser negociadas entre empresa e funcionrios regras claras e objetivas quanto fixao da forma de participao, critrios, cumprimento do acordado, periodicidade da distribuio, enfim, quanto e quando e como participar. A Medida Provisria apenas obriga distribuio e define o que podemos interpretar como incentivos para a sua implementao, tais como: sobre a participao no lucro no incidem quaisquer encargos trabalhistas ou previdencirios; a participao nos lucros pode ser deduzida como despesa operacional pela pessoa jurdica; a participao nos lucros no deve ser paga com periodicidade inferior a um semestre; tributada na fonte, em separado dos demais rendimentos do funcionrio. A obrigatoriedade da participao nos lucros vem oficializar uma tendncia que se fortaleceu com a ascenso da administrao participativa, estendendo-a a todos os funcionrios de qualquer empresa. Por outro lado, h que se admitir que para empresas no muito adeptas desta filosofia de gesto, a Medida Provisria tende a favorecer ainda mais a terceirizao de atividades consideradas no fundamentais para o bom andamento do negcio. A administrao participativa, desenvolveu-se em vrios pases sob diversas formas. Podemos citar especificamente a co-gesto alem, o participacionismo francs, os crculos de controle de qualidade da gesto japonesa, alm da experincia norte-americana, mais voltada para a linha das relaes humanas (Mendona, 1987). A administrao participativa pressupe um amadurecimento cultural que no obtido sem dificuldades. A prpria questo da repartio dos lucros entre todos os funcionrios enfrenta resistncias no mundo empresarial, sendo vista muitas vezes como estorvo e no como um incentivo aos funcionrios, gerando retornos superiores aos de qualquer aplicao financeira. A busca de diferenciais frente concorrncia tem lavado mesmo as empresas mais reticentes a reconsiderar seus velhos padres e formas de relacionamento com os trabalhadores. Nenhuma das formas de participao que foram aplicadas at agora resolveu completamente os problemas. muito possvel que esses problemas, como tantos outros de relaes humanas, nunca sejam resolvidos de forma definitiva. Mais importante que buscar solues totais reconhecer que se trata de um processo prolongado de aprendizagem, 33
cuja primeira etapa aprender a aprender (Mendona apud Walker, 1987).
Estilo Japons de Administrao

Vinte e cinco anos aps a derrota na Segunda Guerra Mundial, que deixou o Japo completamente destrudo, este pas comea a invadir o mercado internacional com seus produtos mais baratos, confiveis, sem defeitos. As empresas ocidentais se viram despojadas, primeiramente, dos mercados internacionais e gradativamente dos seus mercados internos (Corra & Gianesi, 1993). Pela primeira vez uma nao oriental ameaava e efetivamente rompia a hegemonia americana em alguns setores da indstria, particularmente nos setores de eletroeletrnicos e automobilstico, este ltimo considerado a espinha dorsal do desenvolvimento de manufatura nos EUA, desde o lanamento do Modelo T da Ford. A administrao japonesa poderia ser classificada como um modelo de gesto fortemente embasado na participao direta dos funcionrios. Em especial participao na produtividade e eficincia voltada para a tarefa, do que na linha gerencial das relaes e desenvolvimento humanos desenvolvida e implementada principalmente pelos americanos. Porm, as peculiaridades da administrao japonesa merecem uma discusso parte e um tanto mais profunda. No somente porque os ndices de produtividade japoneses superaram os da maioria dos pases ocidentais, a partir da dcada de 70, mas tambm porque as peculiaridades da cultura oriental infiltradas no comportamento organizacional, sempre provocam polmica e discusses sobre a importncia do aspecto cultural, refletido no carter obediente e disciplinado do trabalhador japons, como o fator condicionante do sucesso da administrao e da aplicao das tcnicas industriais japonesas. A histria do processo de industrializao do Japo, mostra que o pas buscou a transferncia de tecnologias das naes ocidentais mais avanadas, particularmente dos EUA e Alemanha, tanto antes da Primeira Guerra Mundial no perodo da Revoluo Meiji, quanto aps a Segunda Guerra Mundial, durante o perodo de reconstruo promovido pe34
los EUA (Yoshino, 1968). Seria simplista considerar que o poder econmico alcanado pelo Japo se deve simples aplicao dos mtodos ocidentais. Se fosse assim, poderamos esperar um melhor equilbrio de foras entre americanos e japoneses. Mas essa hiptese facilmente refutada quando se observa a avidez com que os americanos e estrangeiros de modo geral tm procurado compreender as tcnicas responsveis pelo sucesso japons para adapt-las ao seu ambiente, visando alcanar uma posio competitiva melhor. As tcnicas orientais foram implantadas em um ambiente cultural diferente do ocidental e so as peculiaridades da cultura japonesa que primeiramente devem ser compreendidas, para permitir qualquer adaptao da administrao japonesa a outro ambiente. Drucker vislumbra a fbrica de 1999 como um empreendimento construdo e gerenciado com base em quatro conceitos, nada estranhos administrao japonesa: controle de qualidade estatstico, transformando a organizao social da fbrica; nova contabilidade da manufatura, permitindo que as decises de produo se ampliem para decises de negcios; organizao modular dos processos, combinando as vantagens da padronizao e da flexibilidade; finalmente, abordagem sistmica, evidenciando a manufatura como o processo econmico do negcio de criar valor (Drucker, 1990). A crtica mais freqente ao modelo de administrao japonesa se dirige no ao modelo em si mas sua adoo por empresas que se encontram em um outro contexto cultural. A prevalncia do coletivo sobre o individual, por exemplo, mostra-se de difcil aplicao em um ambiente cujos valores giram em torno da lei da vantagem e da concorrncia individualista. A adoo do modelo em sua ntegra mostra-se ento de pouca viabilidade. O que no impede que modelos alternativos que tentam conciliar estes plos estejam sendo implantados em vrias empresas, buscando a valorizao do indivduo atravs do trabalho em equipe. Do ponto de vista social, no se pode perder de vista que a reconstruo da economia japonesa no ps-guerra exigiu um enorme sacrifcio social dos japoneses. Alm disso, a evoluo em ritmo vertiginoso da insero do Japo em um 35
contexto mundial, no qual prevaleciam valores antagnicos aos seus, favorece o questionamento de valores tradicionais que so usualmente apresentados como justificativa do sucesso oriental. O no-questionamento da autoridade, a imobilidade social, a interferncia dos superiores na vida pessoal de seus subordinados, a resistncia incluso da mulher no mercado de trabalho, entre outros dogmas da cultura oriental, so constantemente atacados pelas novas geraes japonesas. Ao ingressarem de forma to costumaz na economia mundial, as empresas japonesas no apenas ensinaram a validade da adoo de novos valores, pelas empresas ocidentais, como se expuseram a ter seus prprios valores modificados. Paralelamente, no raro encontrar uma viso excessivamente romntica da administrao japonesa. Os valores confucianos, a tradio milenar de respeito ao coletivo e a abstinncia individual em proveito da coletividade so encarados como bases de uma sociedade na qual tudo perfeito e todos so felizes. A sociedade japonesa, que reflete to bem os valores citados, apresenta graves problemas. Do ponto de vista poltico a corrupo favorecida e ao mesmo tempo ameaa a estabilidade das redes de relacionamentos construdas pelos keiretsu. Do ponto de vista econmico, o Japo se encontra em descompasso com a economia mundial. Os freqentes supervites da balana comercial japonesa, a supervalorizao do iene e o nvel de aquecimento da economia provocam um choque face s naes das quais a economia japonesa depende para suas importaes e exportaes. provvel que nos prximos anos ocorram novas adaptaes e questionamentos ao modelo de administrao japonesa. A ameaa de recesso que vem assombrando a economia japonesa ratifica essa previso. Em 1979 na Xerox Corporation, nos Estados Unidos ocorreu a primeira aplicao enquanto tcnica que se pretende nova, do benchmarking. Em funo de mudanas no ambiente e na corporao, o centro de custos de logstica e distribuio da empresa teve de encontrar uma forma de aprimorar seu desempenho. Um programa de benchmarking foi ento elaborado, para fornecer aos gerentes dados acerca do desempenho e dos custos das diversas funes da Xerox, 36
comparadas aos de seus maiores concorrentes (Tucker, 1985). Alguns autores defendem que a origem do benchmarking est no princpio japons do dantotsu (Camp, 1993), processo de busca e superao dos pontos fortes dos concorrentes. No ocidente passou a ser visto como uma nova forma de estratgia competitiva, tendo sido adotado por vrias grandes empresas (Dumaine, 1988). O benchmarking defende o preceito de que ningum melhor em tudo. Sendo assim, detectar e copiar o que cada empresa tem de melhor significa economizar tempo, dinheiro e trabalho. A comparao externa permite administrao estabelecer novos objetivos e perceber como realiz-los. A empresa estuda o que seus concorrentes fazem, para compreender o que crtico em seu prprio desempenho. Na medida em que as empresas copiam uma das outras e aprimoram o que foi copiado, passam a ser melhores do que as originais. A partir de ento so cada vez mais copiadas e superadas, em um processo cumulativo. Algumas crticas so apontadas pelos prprios defensores do benchmarking, como o fato de que a cpia de prticas concorrenciais pode encobrir pontos que no so dignos de emulao. Ressaltam que o benchmarking competitivo pode ajudar a empresa a alcanar o desempenho dos concorrentes, sem que revele prticas para super-las. Por fim, nem todas as empresas da mesma indstria se acham dispostas a abrir voluntariamente suas portas para que seus concorrentes possam examin-las (Tucker, 1987). Alguns autores enfatizam que o benchmarking deve ser utilizado no para imitar mas para criar idias que, uma vez implantadas, excedam o desempenho do processo que as originou, da mesma forma como os japoneses o fizeram. A idia central aqui progredir a partir do atual estado de coisas, investindo nas vulnerabilidades ou pontos de obsolescncia detectados, inovando continuamente.
Organizao de Aprendizagem
As learning organizations, proposta por Senge (1994), so organizaes aprendizes, capazes de se renovar e inovar continuamente. A proposta da organizao aprendiz resul37
tado da convergncia de cinco componentes ou disciplinas que se desenvolveram separadamente: raciocnio sistmico, domnio pessoal, conscientizao dos modelos mentais enraizados, definio de um objetivo comum e disciplina do aprendizado em grupo. Para alcanar a situao de aprendizagem contnua estas cinco disciplinas haveriam de funcionar em conjunto, sendo o raciocnio sistmico responsvel pela integrao de todas as demais. A idia sanar as deficincias de aprendizagem, comeando pela sua identificao e pela posterior aplicao de algumas tcnicas que exercitem um raciocnio sistmico, o qual permitir o desenvolvimento das outras disciplinas. A proposta das learning organizations no defende a criao de um novo modelo de gesto. Na verdade, o conceito se baseia no resgate de uma premissa bsica: a do aprendizado pela experincia. A busca de uma cultura que valorize e promova a aprendizagem contnua uma realidade. Ela funo da crescente complexidade das operaes da empresa, em um ambiente de mudana contnua a velocidades crescentes. Admite-se que a capacidade de aprendizagem organizacional ser um fator diferenciador para manuteno da competitividade do negcio numa economia global. Entretanto, no se trata de uma nova teoria. A busca da aprendizagem contnua, segundo a proposta de Senge, que coloca o enfoque sistmico como sua base, fica vazia de significado caso a estrutura da empresa no reflita tambm uma viso sistmica do negcio. A organizao de um negcio em processos seria um componente essencial para mudar a forma de pensar das pessoas, possibilitando que elas adquiram e exercitem uma viso sistmica da realidade, o que seria uma condio bsica para que a aprendizagem contnua se torne uma caracterstica intrnseca da cultura organizacional. Disso resulta a dificuldade de operacionalizar a learning organization proposta por Senge, haja vista a dificuldade de se efetivar o pensamento sistmico onde as estruturas organizacionais departamentalizadas ainda forem priorizadas, em detrimento dos processos.
A Viso Hlistica
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As dcadas de 60 e 70 geraram uma srie de movimentos filosficos, espirituais e polticos que parecem caminhar na direo de tentar restabelecer um equilbrio dos aspectos da natureza humana. Percebe-se um direcionamento para uma viso sistmica da vida. Essa viso mostra-se mais apropriada e particularmente urgente, porque todos os problemas atuais parecem ser problemas sistmicos, que j no podem ser entendidos dentro do mbito da viso de mundo cartesiana. Tudo converge para uma sabedoria sistmica. Como observou Schumacher: a sabedoria exige uma nova orientao da cincia e da tecnologia para o orgnico, o moderado, o noviolento, o elegante e o belo . Tal redirecionamento oferece enormes oportunidades para a criatividade, o esprito empreendedor e a iniciativa da humanidade. Aumentar a complexidade deixando simplesmente que tudo cresa no difcil mas recuperar a elegncia e a flexibilidade requer sabedoria e viso criativa (Capra, 1982). A globalizao poltica e econmica, por exemplo, significa na prtica a globalizao das oportunidades e problemas tambm. a realidade refletida nestes dois aspectos que exige a aplicao da teoria sistmica no confronto dos fatos. O enfoque sistmico mais do que um modelo estruturado de ampla aplicao em todas as cincias; ele exige dos indivduos uma nova forma de pensar, uma nova viso de mundo, que lhes permitir perceber com todos os sentidos a unicidade de si mesmos e de tudo que os cerca. Nesse contexto surge a busca de uma sabedoria sistmica, que bem podemos interpretar como sendo a busca de uma viso holstica. A viso holstica pode ser considerada a forma de perceber a realidade e a abordagem sistmica o primeiro nvel de operacionalizao desta viso, sendo ambas aplicveis, portanto, a todas as reas do conhecimento. E, com certeza, a rea da administrao de empresas no uma exceo. Na gesto de negcios, o holismo vem sendo defendido nos ltimos anos, de forma paralela evoluo do conceito de globalizao econmica. A empresa no mais vista como um conjunto de departamentos, que executam atividades isoladas mas como um corpo uno, um sistema aberto em contnua interao com o ambiente. essa a linha de pensamento adotada pelos autores que discutem a adapta39
o da viso holstica rea de administrao, propondo assim a administrao holstica. A administrao holstica no constitui um modelo inovador de administrao. Podemos at argumentar que a viso holstica da organizao uma filosofia de vida, onde o mundo das idias deveria acompanhar a realidade vivenciada nas atividades e dificuldades dirias da administrao de um negcio. Ela prope uma integrao de conceitos defendidos por outros modelos de administrao, como : a valorizao da intuio preconizada pelo modelo japons; o desenvolvimento pessoal defendido pela administrao por objetivos e a interao valorizada pelo Desenvolvimento Organizacional. Por outro lado, estes modelos repousam sobre a teoria sistmica que remonta aos anos 50, sendo natural que o modelo de administrao holstica integre conceitos desses modelos. A proposta de trazer a viso holstica para a rea de administrao, traduzindo-a num modelo de administrao holstica, embora tenha seus mritos, tambm corre o risco de restringi-la. A prtica da viso holstica seria o modelo sistmico que permeia praticamente todas as contribuies feitas rea de administrao posteriormente sua consolidao. E a viso holstica seria melhor entendida como uma sabedoria sistmica. A viso holstica e o enfoque sistmico se complementam. H poucos anos a aplicao do enfoque sistmico se mostrava suficiente, com a crescente globalizao dos sistemas financeiros, das informaes, de toda a configurao sociocultural, com a percepo de que o equilbrio mundial essencialmente delicado, a simples aplicao do enfoque sistmico no bastava mais. Surgiu a necessidade urgente de estabelecer um estgio anterior aplicao da teoria, ou seja, a necessidade de uma sabedoria sistmica ou da viso holstica da realidade. A viso holstica ganha hoje mais importncia, em funo das necessidades que a globalizao levanta. O movimento denominado de globalizao ou internacionalizao de mercados ou ainda de desnacionalizao das empresas (at agora qualificadas de multinacionais), reflete exatamente essa viso do todo em termos de negcios num mundo, onde os espaos e limites geogrficos deixam de ser barrei40
ras e a tecnologia de comunicao e informao encurtam a distncia e o tempo das transaes. Mais importante do que tentar traduzir a viso holstica em um s modelo, seria compreender o desdobramento deste modo de pensar nas modernas estratgias de gesto e nos atuais desafios enfrentados pelos administradores (Ferreira, 1997).
A Organizao Empreendedora
O termo entrepreneur cunhado por volta de 1800 pelo economista francs Jean-Baptiste Say, para identificar o indivduo que transfere recursos econmicos de um setor de produtividade mais baixa para um setor de produtividade mais elevada e de maior rendimento. A inteno era ser um manifesto e uma afirmao de dissenso: o empreendedor perturba e desorganiza. Mais tarde, Joseph Shumpeter foi o primeiro dos economistas modernos a retornar a Say e o nico a abordar o empreendedor e o seu impacto sobre a economia. Para Schumpeter a tarefa do empreendedor a destruio criativa. Ele postulava que o desequilbrio dinmico provocado pelo empreendedor inovador, em vez de equilbrio e otimizao, a norma de uma economia sadia e a realidade central para a teoria econmica e a prtica econmica. Entretanto, mesmo assumindo que o empreendedor importante e provoca impacto, para os economistas de um modo geral o fato de algum se dispor a empreender um evento meta-econmico, algo que influencia profundamente e molda a economia, sem fazer parte dela (Drucker, 1987). Segundo Drucker, o empreendedor sempre est buscando a mudana, reage a ela e a explora como sendo uma oportunidade. Ele cria algo novo, algo diferente, ele muda ou transforma valores, no restringindo o seu empreendimento a instituies exclusivamente econmicas. Ele capaz de conviver com os riscos e incertezas envolvidos nas decises. Ele inova. Contudo, seu esprito empreendedor no uma caracterstica de personalidade. Qualquer indivduo que tenha frente uma deciso a tomar pode aprender e se comportar de forma empreendedora. Para Larry Farrel (Farrel, 1993), a necessidade estaria 41
na origem do esprito empreendedor, levando criao de algo novo, edificao de um negcio, ou a um comportamento competitivo, mesmo por parte de um subordinado. Uma abordagem completa da entrepreneurship, que na linguagem acadmica e empresarial do nosso pas traduzida por administrao empreendedora, envolve aspectos culturais, psicolgicos, econmicos e tecnolgicos. Mas, entendido por inferncia num sentido bastante amplo, o esprito empreendedor est relacionado com a satisfao de alguma necessidade, com a disposio para enfrentar crises, com a explorao de oportunidades, com a simples curiosidade ou com o acaso. Qualquer que seja a causa, percebe-se a capacidade de inovar como um instrumento especfico e integrado ao esprito empreendedor (Drucker, 1987). Entrepreneurship a ao do empreendedor na construo de um negcio e que pode ser aprendida segundo alguns aspectos bsicos praticados rotineiramente por esses indivduos. Intrapreneuring um mtodo para aplicar o esprito empreendedor onde muitas das melhores pessoas esto: nas grandes organizaes (Pinchot III, 1989). A sistematizao sobre o assunto, quer seja na linha de Drucker de propor um modelo, ou na linha de Farrel de no amarrar um mtodo e apenas explicitar os princpios gerais, certamente uma contribuio significativa a ser agregada rea de administrao. Tal conhecimento de aplicao imediata para as empresas de porte, que necessitam resgatar o esprito empreendedor para inovar e realinhar-se diante da concorrncia global.
A Corporao Virtual
Como resposta s presses geradas pela crescente conscientizao e exigncia dos consumidores e pelo acirramento da concorrncia em todos os setores da economia, atravs de respostas mais geis, maior eficincia, flexibilidade e reduo de custos, surge a corporao virtual. A corporao virtual integra todas as inovaes de modelos de administrao, que se desenvolveram ao longo das ltimas dcadas em diferentes pases e que sero reforadas pelo 42
processamento de informaes em tempo real, permitido pelo avano tecnolgico. O surgimento desse tipo de organizao ou desse modelo de gesto s se tornou possvel graas utilizao de novas tecnologias e crescente valorizao do potencial humano. Para alguns autores (Klein, 1994), a administrao virtual constitui um modelo de reengenharia. Essa postura parece aceitvel, considerando-se sua caracterstica de processo revolucionrio de gesto. Entretanto, a corporao virtual apresenta especificidades, a exemplo do uso macio de novas tecnologias. Alguns autores vem nas presses crescentes da dcada de 90, especialmente no acirramento da concorrncia, a origem do desenvolvimento de novas arquiteturas organizacionais (Nadler, 1994). Aps a onda de fuses, aquisies e joint ventures que marcaram as duas ltimas dcadas, foi sugerida uma forma de organizao que conseguisse reunir as vantagens das unies clssicas, sem por isso pagar a alta conta da reestruturao cultural, comercial e organizacional. Alianas estratgicas (Lewis, 1992) por exemplo, seriam uma resposta. A corporao virtual tanto pode ser uma aliana de empresas, como uma nica empresa; tanto pode ter amplas instalaes, como existir apenas num computador pessoal; por fim, tambm pode ser uma joint venture ou um pequena empresa. Isto porque, essencialmente, a corporao virtual um negcio baseado nas informaes em tempo real (Davidow, 1993), apesar de envolver vrios aspectos intrinsecamente relacionados, principalmente globalizao, alianas estratgicas, terceirizao, redes de informaes, relaes de cooperao e core competencies. A administrao virtual repousa no domnio da informao em tempo real e na confiana dos relacionamentos (Davidow, 1993). Ela exigir trabalhadores qualificados, confiveis e preparados, colaboradores com elevado esprito de trabalho em equipe. A confiana dos relacionamentos deve ser compreendida no seu sentido mais amplo, tanto nos relacionamentos internos organizao, quanto nos seus relacionamentos com o mercado. O que no significa diminuio do controle, pelo contrrio, ele tende a tornar-se mais 43
rigoroso. Caminhamos para o controle on line, internamente organizao, atravs das redes corporativas - as intranets que j comeam a se desenvolver em muitas corporaes (Martins, 1996) e que bem podero incluir a rede de fornecedores credenciados alm de todas as empresas associadas ou aliadas. Externamente organizao a Internet j se encontra includa na agenda dos executivos. A confiana no relacionamento com funcionrios, por exemplo, significa pessoas preparadas podendo trabalhar a qualquer distncia, com ampla autonomia nas decises relativas tarefa, devendo porm apresentar os resultados esperados. O domnio da informao em tempo real significa controle e superviso on line de todos os processos envolvidos no negcio, do fornecedor ao controle da disposio final dos produtos e seus impactos ambientais, dos movimentos da concorrncia s alteraes do ambiente institucional. O desenvolvimento das comunicaes e a qualificao das pessoas permitiro superar as vastas estruturas hierrquicas que eram adequadas para a poca onde as comunicaes distncia eram difceis e que na era da informao no mais se justificam. Hoje em dia possvel tomar decises no local onde os fatos e problemas acontecem, ou mesmo distncia dos fatos, graas ao controle em tempo real, a qualquer distncia. Estruturas simples, adaptveis, com pessoas evoluindo para a autogesto e, portanto, mais sensveis ao mercado, tambm so conseqncia. A corporao virtual rene todas as inovaes de modelos de administrao que se desenvolveram ao longo das ltimas dcadas, em diferentes pases, em especial Alemanha, Itlia, Japo, Sucia e EUA. Prope-se que a corporao virtual ser o resultado da integrao destas inovaes, reforadas pelo processamento de informaes em tempo real que o avano tecnolgico possibilita. A estrutura da corporao dever ser pensada a partir do cliente que ela pretende atender, perdendo seus contornos rgidos. Assume-se assim a permeabilidade, a mutabilidade e a movimentao sem fronteiras. A intensa interao com os clientes, permitida pelo rpido fluxo de informaes, far com que a corporao virtual parea menos um empreendimento distinto e mais um n numa vasta rede de interaes e atividades, onde os clientes tendero cada 44
vez mais a gerenciar o negcio. Seu ambiente ser de imprevisibilidade, muita responsabilidade, transmutao contnua em todos os seus aspectos, inclusive nos papis que as pessoas desempenham na sua estrutura. Mas os produtos e servios continuam existindo de fato, com todas as dificuldades inerentes gesto de sua produo, ainda que a produtividade dos processos aumente devido aos recursos tecnolgicos disponveis nesta nova era. A diferena significativa a rapidez e a proximidade que uma economia baseada na informao em tempo real permite. Davidow & Malone argumentam que no h diferena entre a gerncia como a conhecemos hoje e a gerncia da corporao virtual do futuro, visto que a funo bsica da gerncia produzir resultados. Porm, os mtodos sero diferentes e caber gerncia assegurar o funcionamento tranqilo dos processos. O papel da gerncia ser mais o de facilitar um trabalho de equipe, onde as pessoas gerem suas prprias atividades, caminhando para a autogesto e reforando a mudana para um novo paradigma de liderana. O gerente assumir uma extenso muito maior de controle. A tecnologia e a qualificao dos trabalhadores, de um lado permitiro a simplificao da estrutura organizacional, e de outro possibilitaro o controle centralizado, com a tomada de decises descentralizada. Dentro dos princpios subjacentes corporao virtual, o controle est implcito no contrato de trabalho, formal ou informal e na prpria tarefa realizada. O controle, porm, continua sendo um dos pontos chave da gesto. Ele est intimamente relacionado aos resultados apresentados e, diante das possibilidades permitidas pela tecnologia, tende a ficar mais complexo, no sentido de exigir um design de rede que conecte todos os parceiros (Finneran, 1995). Uma relao de dependncia mtua on line ir caracterizar as relaes entre as empresas e entre a organizao e os stakeholders - todos os grupos interessados no negcio. Os custos de transao considerados na nova teoria econmica da firma tendem a diminuir, o que favorece a terceirizao ou a exploso do empreendimento em unidades autnomas segundo as convenincias dos custos e especificidades envolvidas no processo. 45
A chave para a corporao virtual o controle dos resultados e no necessariamente a propriedade dos processos. A corporao virtual tambm pode assumir a forma de algum tipo de aliana entre duas ou mais empresas. O negcio resultante poder at prescindir das instalaes fsicas convencionais, servindo-se das instalaes de cada uma das empresas do consrcio, maximizando as potencialidades de cada uma delas e diminuindo os riscos do novo empreendimento. Ou mesmo reforando a terceirizao. Ambas as alternativas, alianas estratgicas e terceirizao, permitiro que as empresas se focalizem nas suas core competences (Pinchot, 1994). A virtualidade deve ser entendida sob pelo menos dois pontos de vista distintos. O cliente a percebe como um atendimento instantneo aos seus desejos. A empresa parece existir a qualquer hora, em qualquer lugar, potencialmente pronta para atend-lo (Davidow, 1995). desta percepo de realidade virtual que deriva um dos significados do que seja virtual. Porm, do ponto de vista da empresa, genericamente, virtual todo o negcio baseado nas informaes em tempo real, inclusive suas relaes com o meio ambiente onde se insere o seu mercado global. A economia virtual no extingue as economias anteriores; ela as transforma, aumentando sua produtividade. A agricultura continua bsica para a alimentao da populao, a indstria continua bsica para a transformao, ambas gerando necessidade de servio e a riqueza para comprar estes servios. A corporao virtual ofertar produtos e servios, tradicionais e inovadores. Alguns negcios desaparecero e outros tantos sero criados, porm todos eles sero baseados na infra-estrutura tecnolgica da terceira era, todos sero baseados em informaes em tempo real. A exigncia de crescente velocidade na tomada de deciso tende a aumentar o nvel de stress das pessoas, de forma generalizada. Isso provocar a maior busca de atividades de compensao, tais como esportes e lazer, da humanizao do ambiente de trabalho ou busca de formas alternativas de trabalho, mais flexveis tanto no que diz respeito ao perodo quanto localizao. Tudo isso alm das redues de despesa que podem ser proporcionadas no caso de formas alternativas de trabalho. 46
Outro aspecto questionado pela comunidade cientfica a tendncia impessoalidade no relacionamento das pessoas. Elas estaro interligadas atravs de terminais computadorizados e, num futuro no muito distante, a terminais inteligentes. Mesmo diante da mais perfeita imagem hologrfica do seu colega de trabalho, ainda duvidoso que a percepo das emoes envolvidas numa comunicao alcanar o mesmo nvel de um contato pessoal.
Concluso do Captulo 1
Apesar de as empresas e sua gesto existirem de forma embrionria desde os primrdios dos tempos, foi somente em 1903 que surgiu o primeiro estudo cientfico dos mtodos de gesto, apresentado sob a forma de uma teoria. Da Escola de Administrao Cientfica de Taylor aos nossos dias, a evoluo dos trabalhos tem ocorrido em ritmo vertiginoso. Entretanto, com o lanamento de teorias constantemente adaptadas s ltimas transformaes ambientais, o que se v uma diversidade de novas propostas para a gesto dos negcios empresariais. Sua validade incontestvel; cabe ao administrador perceber em que grau estas contribuies diferem, sob as diversas nomenclaturas que recebem e se essas novas propostas podem e devem ser adotadas em sua empresa. Gestores, lderes, e as pessoas devem ter conscincia de que tcnicas e modelos no ficam ultrapassados enquanto no desaparecerem as necessidades para as quais eles foram criados. Devem ter conscincia de que tcnicas e modelos tm vantagens, desvantagens e tambm mudam, atualizamse, s vezes assumindo at uma nova denominao, ampliando a terminologia necessria. essencial a conscincia de que estamos tratando com ou integramos uma entidade tambm de natureza mutante.
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Captulo 2
Ambiente Organizacional
O ambiente empresarial tem merecido nfase especial nos ltimos anos. Existem muitas razes para tal tendncia. Do lado intelectual, houve a compreenso de que as anlises estruturais das dcadas de 60 e 70 no vinham explicando suficientemente a variao dos outputs organizacionais de todos os tipos (Hall, 1984). Do lado empresarial, percebeuse que as estruturas no respondiam mais s exigncias do ambiente. A eficcia e o sucesso eram vistos como dependentes da eficincia das operaes internas. As organizaes e polticas administrativas eram criadas para realizar um conjunto estvel de tarefas e metas organizacionais. Pouca ou nenhuma ateno era dada adaptao da organizao s mudanas no ambiente externo (Bowditch e Buono, 1992). A ateno total do administrador estava concentrada no negcio da empresa . Ele contava com um suprimento cordato de mo-de-obra e atendia um cliente receptivo, se preocupava secundariamente com tarifas, taxas de cmbio, diferenas entre taxas de inflao, diferenas culturais e barreiras polticas entre mercados (Ansoff, 1993). Na dcada de 80, porm, surgiram novas prioridades que no tomaram lugar das anteriores, e sim adicionaram-se a elas. A competio intensificou-se em conseqncia da internacionalizao dos negcios, da escassez de recursos, e da acelerao do processo de inovao dos produtos. Os problemas de produo e distribuio tornaram-se maiores e mais 49
complexos, e a esses foram adicionadas preocupaes com saltos tecnolgicos, com a obsolescncia, com mudanas estruturais na economia e no mercado, e nas relaes da empresa com o governo e a sociedade. A ateno s presses externas, passou a ser tema central medida que as organizaes comearam a ser vistas como sistemas dinmicos de resoluo de problemas, aprimorando-se os conceitos referentes a como elas mudam e como essas mudanas podem ser influenciadas e administradas (Schein, 1982). A necessidade de se perceber os acontecimentos alm das fronteiras da organizao culminou com o desenvolvimento das teorias contemporneas de administrao, onde as organizaes so vistas como sistemas abertos, que precisam se adaptar s condies externas mutantes (Bowdtch e Buono, 1992). Duas dificuldades, pelo menos, surgem nesta maneira de ver as organizaes, inseridas em um contexto mais amplo. A primeira refere-se a como conceituar o ambiente e, a segunda reside no que constitu este ambiente . Para Miles (1980), talvez a mais bvia definio de ambiente organizacional seja qualquer coisa que no faa parte dela prpria . Outros autores como Saft apud Hall (1984) e Hall (1984) adotam um conceito de ambiente menos abrangente. Para estes autores, o ambiente pode ser definido como todos os fenmenos ou elementos que so externos organizao e que a influenciam potencialmente ou raramente . No entanto, estas definies no explicitam e muito menos, definem quais so os elementos constituintes do ambiente. Miles (1980) desenvolveu uma importante distino na maneira de interpretar o ambiente. Esta distino consiste em: (1) aqueles elementos que so explicitamente relevantes para a organizao, e esto em contato com ela (o ambiente especfico); (2) aqueles elementos do ambiente que so potencialmente relevantes para a organizao, e esto indiretamente em contato com ela (o ambiente geral); (3) aqueles elementos que so verdadeiramente residuais - que esto somente l fora (Miles, 1980). A distino entre ambiente geral e especfico pode ser 50
til para o entendimento do que compe o ambiente das organizaes. Condies ambientais gerais so preocupaes do conjunto de classes de organizaes, isto , todas organizaes, e incluem (1) condies tecnolgicas; (2) condies legais; (3) condies polticas; (4) condies econmicas; (5) condies demogrficas; (6) condies ecolgicas; e (7) condies culturais (Hall apud Miles, 1980). Condies ambientais gerais podem ser pensadas como aquelas que so potencialmente relevantes para a organizao. Alm disso, a organizao no est tipicamente em contato com estes elementos em uma base diria, mas cria atividades de exame e monitoramento para lidar com elas. o ambiente na sua maior amplitude (Kotter, 1978). O ambiente especfico, em contraste, imediatamente relevante para a organizao. Ele composto de organizaes ou indivduos, os quais esto diretamente interagindo com a organizao (Miles, 1980). Um ambiente especfico, ou tarefa segundo Kotter (1978), pode incluir os clientes, fornecedores, sindicatos, associaes de classe. Embora o ambiente geral seja semelhante para todas as organizaes, o ambiente especfico ir variar dependendo do domnio especfico (ou seja, gama de produtos ou servios oferecidos, mercados servidos) que a organizao tiver escolhido. Portanto, a distino entre o ambiente geral e especfico depende das atividades centrais de uma dada organizao (Bowdtch e Buono, 1992). De maneira semelhante Porter (1990) afirma que, embora o meio relevante seja muito mais amplo, abrangendo tanto foras sociais como econmicas, o aspecto principal do meio ambiente da empresa a indstria ou as industrias em que ela compete, assemelhando-se definio de ambiente especfico. A estrutura industrial tem uma forte influncia na determinao das regras do jogo, afetando assim as estratgias potencialmente disponveis para a empresa. Neste sentido, a simples conscientizao sobre a existncia de mltiplas foras que influenciam os acontecimentos, o conhecimento da extenso em que elas ocorrem e a compreenso dos nveis de importncia que elas possuem em relao organizao, colocam a organizao em melhor situao quanto tomada de decises estratgicas 51
(Bowdtch e Buono, 1992). Ocorre porm que, nem tudo que acontece no ambiente, seja ele geral ou especfico, significativo, ou sequer chega a ser conhecido pelos membros das organizaes. Este um fenmeno ligado aos processos de ateno e percepo do homem, isto , nenhum indivduo capaz de captar toda gama de informaes que esto ao seu redor, mesmo que o fizesse, nada garantiria que a percepo do que ele captou seja correta, ou mesmo til para suas atividades (Weick, 1973). As organizaes possuem o mesmo tipo de dificuldade. Esta distino reside no fato de que, muito embora o ambiente possa ser distinguido de diferentes maneiras, ele s existir para a organizao na extenso em que for percebido pelos seus integrantes.
Ambiente Real e Ambiente Percebido

Segundo Bowditch e Buono (1992), existe uma diferena entre o ambiente real (objetivo) e aquele construdo atravs da percepo dos gerentes (subjetivo). O ambiente real consiste nas entidades, objetos e condies que existem fora da empresa. Concentrando-se nos ambientes geral e especfico de uma dada organizao, as pessoas podem ficar do lado de fora da mesma e, atravs do uso de indicadores objetivos desenvolver uma descrio deste ambiente. Cada organizao tem um ambiente real que mensurvel e externo mesma. Essa realidade impe algumas limitaes no modo de operar a empresa. Para Child e Smith (1987), o ambiente real constitudo de um conjunto de condies objetivas as quais podem criar presses para a transformao, a ponto da viabilidade de uma empresa depender das suas dimenses desenvolvidas serem apropriadas para aquelas condies ambientais. O ambiente percebido, ao contrrio, seria uma interpretao subjetiva do ambiente real. Embora essas percepes tambm sejam eventos reais do ponto de vista de suas conseqncias, elas ocorrem dentro da organizao. Isso importante, pois as pessoas agem de acordo com o que percebem e no com os fatos reais (Bowditch e Buono, 1992). Como o ambiente se torna conhecido para a organiza52
o atravs de percepes, atenes e interpretaes de seus membros (Pfeffer, 1978), alguns tericos defendem que o ambiente percebido mais importante que o ambiente real (Bowditch e Buono, 1992). Pesquisas que se baseiam em ambientes objetivos como deterministas das reaes da organizao , tiveram tendncia a desconsiderar a influncia potencial da percepo que os gerentes tinham daquele ambiente. De modo anlogo, estudos que observaram o papel das percepes tiveram tendncia a ignorar a influncia do ambiente objetivo (YasaiArdekani apud Bowditch e Buono, 1992). Recentemente pesquisadores tem enfatizado a necessidade de haver uma interao entre atributos ambientais objetivos e as percepes dos gerentes, assim como com outras variveis moderadoras. Na verdade, o fato de existir uma varivel interveniente que faz a ligao entre o ambiente e a organizao, sugere que parte significativa desta transao possa ser perdida, devido a elementos subjetivos como os valores pessoais e interpretaes de quem realiza esta transao. Porm, este no o nico elemento capaz de produzir distores na anlise ambiental, que freqentemente levam as organizaes a estarem desarticuladas com o contexto que as cercam. Os ambientes organizacionais vo desde os quase estticos (por exemplo, sem novos concorrentes nem novidades tecnolgicas, pouca presso social ou poltica) at os mais dinmicos (por exemplo, mudanas rpidas, muitas vezes imprevisveis, como o caso da industria de computadores de uso domstico) (Bowditch e Buono, 1992). Na realidade, a ambiente empresarial assume muitas formas diferentes. Embora alguns ambientes possam ser relativamente simples e estveis, outros tendem a ser mais complexos e dinmicos por natureza.
Dinmica Ambiental
O modelo apresentado por Duncan (1972) procurou retratar a diferenciao ambiental e, alm disso, demonstrou como esta diferenciao poderia ter formas diversas de impactar a organizao. Sua anlise se deteve, entre outras 53
coisas, em especificar quais as caractersticas do ambiente que criavam problemas para uma organizao, em termos de causar incerteza quanto s alteraes ambientais. Esta incerteza ambiental foi definida atravs da utilizao de duas dimenses bsicas: a estabilidade e a complexidade, ambas referentes ao ambiente. O espectro destas duas variveis vai da simplicidade para a complexidade e da estabilidade para a instabilidade (Schein, 1982). Aldrich apud Hall (1984), usou de modo anlogo as mesmas variveis, e segundo as suas constataes, um ambiente homogneo mais simples para as organizaes e permite desenvolver modos padronizados de reao ao ambiente. Da mesma maneira, a estabilidade permite a padronizao. J a instabilidade, leva a imprevisibilidade, fazendo com que as organizaes resistam a este tipo de evento (Hall,1984). Para Duncan (1972) a hiptese de que o mais baixo grau de incerteza do ambiente ocorre em ambientes simples e estticos nos quais h apenas alguns fatores que so relativamente previsveis e estveis . O mais elevado grau de percepo de incerteza experimentado por organizaes que operam em um ambiente complexo - isto , ambiente que se caracteriza por um grande nmero de fatores diferentes e em contnua mudana. Duncan tambm verificou que para se determinar a incerteza, a estabilidade mais importante que a complexidade; em outras palavras, verificou que os ambientes com alguns poucos fatores instveis so mais incertos e ameaadores do que os ambientes que tm em ao muitos fatores diferentes, mas relativamente mais estveis. Emery e Trist apud Miles (1980) desenvolveram uma tipologia ambiental de interesse para os estudos sobre mudana e adaptao organizacional, que leva em conta os diversos graus de estabilidade e complexidade. Estes estudos definiram quatro tipos gerais de ambiente que resultam da associao entre as duas variveis. A tipologia desenvolvida por Emery e Trist se assemelha proposta por Duncan. A tipologia de Emery e Trist, mostra diferentes velocidades de mudana ambiental, indo de ambientes relativamente estveis a outros em mudana constante, e inclui os ambientes plcido-aleatrio, plcido-agregado, perturbado-reativo 54
e campo-turbulento. O ambiente plcido-aleatrio carateriza-se por ser relativamente estvel, inexistindo interdependncia entre suas partes, mais propriamente h desconexo entre os componentes. Como as mudanas ocorrem com lentido, isto facilita a previsibilidade e, consequentemente, no oferece grande ameaa s organizaes. De acordo com a tipologia, organizaes neste ambiente fazem seus ajustes usando tticas unilaterais. O ambiente plcido-agregado apresenta mudana vagarosa associada a uma maior interdependncia das partes que compe o ambiente, na forma de blocos agregados, o que traduz no surgimento de ameaas para as organizaes. Sob estas condies, tticas so substitudas por estratgias. A sobrevivncia torna-se criticamente ligada com o que a organizao conhece do seu ambiente e como ela se posiciona neste ambiente. O ambiente perturbado-reativo derivado do surgimento de diversas organizaes grandes o suficiente para influenciar o ambiente e outras organizaes, sendo caractersticos de mercados oligopolsticas. So situaes onde uma companhia, criando parte do ambiente, fora as demais a reagirem de modo semelhante. Organizaes nesse ambiente no recorrem a tticas de curto prazo e nem a planos gerais de longo prazo. No entanto, elas podem contar com operaes, ou escolhas seqenciais de aes para eliminar os competidores. O ambiente campo-turbulento caracteriza-se por mudana constante e apresenta elevado grau de incerteza. Mudanas na organizao so mais largamente induzidas pelo ambiente, mais do que pela prpria organizao. A idia de turbulncia associa instabilidade com auto grau de complexidade, significando que existe uma boa quantidade de interconexo causal entre os elementos do ambiente, isto , no se pode definir com clareza at que ponto os elementos possuem capacidade de influncia entre si (Hall, 1990). Uma mudana econmica especfica de um setor por exemplo, pode ter ramificaes econmicas, polticas ou at mesmo tecnolgicas, do mesmo modo que pode transferir os seus efeitos por todo sistema social, causando mudanas em 55
outros setores. A idia das organizaes se confrontando cada vez mais com campos turbulentos, evidenciada em muitos trabalhos acadmicos (Drucker, 1980; Stoner, 1985; Day, 1990; Ansoff, 1993). O ponto principal a ser levantado a respeito destas mudanas, derivadas deste binmio instabilidade / complexidade, a gerao de turbulncias mercadolgicas e competitivas que imprimem s organizaes a necessidade de redefinir suas estratgias e consequentemente, resultam na necessidade de se adotarem mudanas nos seus domnios internos.
Um paradigma de gesto perde seu sentido se considerado fora da realidade em que surgiu. Desde o inicio da civilizao humana, qualquer empreendimento espelha o grau de desenvolvimento e os anseios da sociedade em que se insere: suas limitaes tecnolgicas, o nvel de abertura cultural de seu povo, o grau de ingerncia do Estado na vida econmica, a autoridade e a austeridade de seus polticos, sua riqueza e a qualificao de seus recursos. Essas esferas interagem em um dinamismo que nas ltimas dcadas vem se acelerando a taxas vertiginosas. Um modelo de administrao no pode ser analisado de forma estanque, desvinculado de seu contexto.
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Captulo 3
Tecnologia da Organizao
Se baseia na natureza da tarefa do subsistema de produo ou servio, e engloba as operaes, o conhecimento e as tcnicas utilizadas para transformar os diversos inputs em outputs. Embora tenhamos tendncia a pensar em termos de alta tecnologia, a tecnologia cobre uma ampla variedade de atividades que as organizaes utilizam para fornecerem seus produtos ou servios. Em organizaes grandes e complexas, muitas vezes cada rea funcional depende de tecnologias distintas, para realizar suas atividades (Robins, 1987). Transcendendo a este senso geral de tecnologia, comeam a surgir diversos problemas conceituais, visto que os pesquisadores utilizaram classificaes de tecnologia bem diferentes. Os principais paradigmas do debate sobre tecnologia e estrutura so: complexidade tcnica, tecnologia baseada no conhecimento, incerteza tecnolgica e o contexto organizacional da inovao tecnolgica. - Segundo Woodward (1965) a complexidade tcnica se refere extenso da automatizao e previsibilidade de um processo de fabricao: uma alta complexidade tcnica quer dizer que a maior parte do trabalho executada por mquinas e bem previsvel, uma complexidade tcnica baixa significa que os funcionrios desempenham um papel mais significativo no processo produtivo. Woodward constatou que havia uma relao bem definida entre essas categorias tecnolgicas e a estrutura resultante da empresa. 57
- Diferentemente do enfoque de Woodward tecnologia de produo, o socilogo Charles Perrow (1967), examinou a base de conhecimento da tecnologia em duas dimenses: variabilidade de tarefas e analisabilidade de problemas. A variabilidade de tarefas se refere quantidade de excees no trabalho de uma pessoa. Cargos altamente rotinizados tendem a ter poucas excees; ao passo que cargos que envolvem um grau considervel de variedade tendem a ter um nmero maior de excees. A analisabilidade de problemas enfoca como so tomadas as decises sobre o trabalho. Num extremo da escala, os cargos e os processos de trabalho so bem definidos, o trabalho em si pode ser reduzido a uma seqncia de passos, e os ocupantes do cargo podem seguir procedimentos objetivos e matemticos no trabalho (por exemplo, procedimentos padronizados de operao, manuais de instrues). No extremo oposto a essas tecnologias altamente analisveis, outros cargos envolvem problemas e atividades difceis de se analisar para encontrar a soluo correta. Nesses trabalhos, o julgamento individual, a percia e a experincia tm mais valia para a soluo de problemas do que procedimentos predeterminados passo a passo. Com base nessas duas dimenses, Perrow formou quatro tipos de tecnologia: rotina, tcnica, artesanato e sem rotina. Perrow defendeu que o controle organizacional e os esforos de coordenao deveriam ser baseados no grau de rotina envolvido na tecnologia. Como h forte relao entre a variabilidade das tarefas e a analisabilidade dos problemas (ou seja, raro encontrar situaes onde as tarefas tenham poucas excees e os problemas sejam evidentemente impossveis de se analisar, bem como casos de tarefas que tenham um grande nmero de excees, mas que os problemas sejam claramente analisveis), as quatro tecnologias poderiam ser combinadas num contnuo entre rotina e semrotina.
Relao entre Tcnologia e Estrutura

Para realizarem suas tarefas de maneira eficaz, portanto, as organizaes com tecnologia altamente rotinizadas devem ser altamente estruturadas. Por outro lado, tecnologias 58
sem rotina exigem uma maior flexibilidade estrutural em termos de (1) grau de discrio concedido aos funcionrios para a execuo de suas tarefas; (2) grau de poder concedido a grupos e departamentos para controlarem suas metas e estratgias; (3) nvel de interdependncia entre esses grupos; e (4) at que nvel a coordenao intergrupal obtida atravs de feedback e esforos compartilhados de planejamento e estratgia. - Embora tanto o trabalho de Woodward como o de Perrow sugiram que a tecnologia deve determinar a estrutura organizacional apropriada, a pesquisa de Thompson (1967), sobre a incerteza tecnolgica defende que a tecnologia determina a escolha estratgica. A estratgia escolhida, criada para reduzir essa incerteza, leva a decises sobre a estrutura apropriada. Thompson desenvolveu uma tipologia baseada nos tipos de tarefas realizadas por uma organizao: tecnologia mediadora, de cadeia longa ou intensiva. A tecnologia mediadora oferece produtos ou servios que agem como uma funo de intercmbio, que interliga clientes que so de outra forma independentes. Como parte do processo de trabalho, cada unidade ou departamento trabalha independentemente da outra. A tecnologia de cadeia longa se caracteriza por uma seqncia fixa de passos repetitivos, na qual uma unidade de trabalho precisa ter suas atividades concludas antes de passar seguinte, que tambm precisa concluir antes de passar outra, e assim por diante. A tecnologia intensiva trata de atividades onde o resultado de uma unidade se torna o insumo de uma outra e viceversa. Como a tecnologia intensiva oferece uma gama variada de produtos ou servios, a natureza exata da reao das diversas unidades depende da natureza do problema e do grau de ajuste mtuo entre as unidades. Cada tecnologia cria um tipo de interdependncia que, por sua vez, exige um certo tipo de coordenao, e tem consideraes estruturais diferentes. - Contexto organizacional da inovao tecnolgica. Embora as tecnologias avanadas de servios e de fabricao sejam bastante promissoras para um melhor desempenho da organizao, elas se tornaram complexas a ponto de 59
exigirem uma distenso da capacidade dos sistemas gerenciais e organizacionais para absorv-las. Embora essas tecnologias estejam se tornando cada vez mais facilmente disponveis, com poucas excees, muitas empresas foram lentas na sua adoo, e aquelas que adotaram muitas vezes a viram como pouco mais que sistemas prontos para uso, exigindo pouca ou nenhuma modificao nas prticas organizacionais vigentes. Entretanto, as organizaes tero maior probabilidade de adotar e usar eficazmente essas tecnologias avanadas quando fizerem modificaes apropriadas, em termos de estratgias que enfatizem o progresso tecnolgico e estruturas que facilitem a sua introduo, aceitao e difuso. Pesquisas sugerem que certos tipos de inovao tecnolgica exigem novas formas organizacionais para assegurar sua aplicao plena.
Inovao Organizacional
Pesquisas recentes identificaram cinco tipos de inovao organizacional: a organizao como usuria da tecnologia inovadora, a organizao como inventora da inovao, a organizao como usuria e inventora, a organizao como veculo da inovao, e a organizao como uma inovao. Para cada tipo, surgem desafios gerenciais e organizacionais especficos (Kimberly, 1987). - Quando as organizaes so usurias da inovao, preciso desenvolver flexibilidade suficiente, para que inovaes particularmente promissoras sejam identificadas, recebam apoio, sejam adotadas nas unidades apropriadas, e sejam utilizadas de maneira produtiva. - As organizaes inventoras da inovao, por sua vez, precisam criar estruturas que fomentem a criatividade e a produtividade, particularmente no pessoal de pesquisa e desenvolvimento, e influenciar positivamente o processo de desenvolvimento cientfico. - As organizaes tanto usurias como inventoras da inovao requerem o direcionamento dos esforos para equilibrar as necessidades de controle (centralizao, formalizao) com as necessidades de inovao (descentralizao, flexibilidade). 60
- Quando as organizaes so o veculo para a inovao e a prpria inovao so diferentes dos expostos anteriormente. Nessas situaes, o desafio bsico assegurar estabilidade suficiente sem refrear a criatividade e a inovao, de modo que as pessoas possam realizar seus trabalhos de maneira eficaz, enquanto criam uma compreenso da aceitao da organizao junto ao pblico externo. Um modo de formalizar a integrao de unidades diferentes, criar estruturas especficas para encurtar os laos e facilitar a interao entre as diversas unidades. Essas disposies so freqentemente chamadas estruturas organizacionais paralelas. Todavia, como estes dois ltimos tipos de organizao-inovao so relativamente novos, so necessrios mais pesquisas antes de se poder extrair quaisquer concluses claras.
Concluso do Captulo3
A tecnologia da organizao se baseia na natureza da tarefa do subsistema de produo ou servio, e engloba as operaes, o conhecimento e as tcnicas utilizadas para transformar os diversos inputs em outputs. Em organizaes grandes e complexas, muitas vezes cada rea funcional depende de tecnologias distintas, para realizar suas atividades. Os principais paradigmas do debate sobre tecnologia e estrutura so: complexidade tcnica, tecnologia baseada no conhecimento, incerteza tecnolgica e o contexto organizacional da inovao tecnolgica.
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Captulo 4
Mudana Organizacional
Quando o ritmo das mudanas era mais lento, os administradores conseguiam trabalhar com base na premissa de que o futuro seria bastante parecido com o passado. Podiam estabelecer objetivos e planos simplesmente extrapolando experincias passadas. Hoje, os acontecimentos esto ocorrendo muito rapidamente para que a experincia possa ser considerada um guia digno de confiana, e os administradores so obrigados a formular estratgias adaptadas aos problemas e s oportunidades peculiares do futuro (Stoner, 1985). Atualmente, o ambiente tem se tornado mais ou menos turbulento, consequentemente, mais complexos e/ou instveis, como resultado de diferentes classes de condies: inovao, saturao de mercado, mudana das preferncias dos consumidores, mudanas nos requisitos legais, aes de outras organizaes, ou efeitos de grupos de presso (Carroll e Tosi, 1977). Alm disso, no constitui mistrio que as organizaes devem efetuar transaes com seu ambiente simplesmente para sobreviverem e, o que mais importante, para crescerem. Os analistas organizacionais tm reiteradamente mencionado as transaes com o ambiente como sendo um problema crucial, para no dizer, o mais crucial dos problemas (Lawrence e Lorsch, 1972). Para sobreviverem, as organizaes precisam de recursos externos, pois, nenhuma organizao capaz de gerar 63
todos os recursos de que necessita, e tipicamente, para aquisio destes recursos surge a necessidade de interao com outras organizaes que controlam estes recursos (Pfeffer, 1978). Esta interao nem sempre simples, sendo freqentemente mediada por restries, incertezas e contingncias (Aldrich e Pfeffer apud Hall, 1984). Algum distrbio ou descontinuidade, causados por uma mudana na relao de aquisio de recursos, entre as organizaes, pode causar perigo de sobrevivncia para a organizao adquirente (Bourantas, 1989). Esta relao de aquisio ou dependncia, como colocam alguns autores, pode parecer forosamente estabelecida, mas, na realidade, a considerao do meio ambiente com algo que est l fora, em algum lugar, disperso sem ter capacidade de influenciar de algum modo a organizao, enganosa e se mostrou superada desde o desenvolvimento da teoria dos sistemas nos anos 60 (Robbins, 1990). Tichy apud Lippitt et al. (1989), credita a necessidade de mudana organizacional a um amplo espectro de causas, onde uma mudana em alguma coisa pode colocar em funcionamento um ajuste por parte da organizao. Ele usa como explicao a metfora de uma corda composta por fios polticos, culturais e tcnicos que parecem nicos e so interdependentes, mas que se separadas enfraquecem a organizao. Dentro deste contexto, Tichy afirma que, as organizaes reagem mudana quando existe uma modificao no seu ambiente, tecnologia, metas, motivaes ou nos valores percebidos. Alguns autores, como por exemplo Greiner (1972), Adizes (1990) e Salama (1992), tm apontado que a mudana ocorre em resposta s fases do ciclo de vida de uma organizao, semelhante aos organismos biolgicos - recm nascidas, jovens e maduras - com cada fase tendo distintos problemas e conseqncias, fazendo aluso s necessidades internas. De certo modo, estes autores trabalham com um elemento complicador a mais, visto que a associao das foras externas de mudana pode exercer sobre a organizao presses variadas, dependendo do estgio do ciclo de vida em que se encontra a organizao, podendo haver maior ou menor suscetibilidade, o que torna o estudo da mudana organizacional mais complexo. 64
A abordagem histrica resgatada pois entende-se que as instituies, inclusive as organizaes empresariais, ajudam a preservar muitas coisas de valia do passado. Elas incluem valores e inovaes sociais, culturais e tecnolgicas. Este papel das instituies importante na conexo com o passado, com o presente e o futuro e em permitir a continuao de muitos dos aspectos desejveis da vida. Por outro lado, para se proteger contra mudanas, as instituies endurecem a sua resistncia, formalizando rituais, costumes e tradies. Esta resistncia, algumas vezes, leva incapacidade de enfrentar um novo ambiente e prepara o caminho para a estagnao e o fracasso (Megginson et al., 1990). Porm, as mudanas do ambiente externo freqentemente exigem que os administradores se antecipem s mudanas futuras e as orientem constantemente. Os administradores mais eficazes planejam para se preparar para as mudanas potenciais do ambiente, aplicam vrias tcnicas de previso e fazem planejamento estratgico. Outros administradores reagem s mudanas medida que elas vo ocorrendo e sua eficcia vai desde o quebragalho at uma intuio boa e precisa. Em nveis organizacionais mais altos, os administradores ficam mais expostos a fatores externos e tm maior responsabilidade em como agir com eles (Stoner, 1985). Existem duas maneiras principais de se tratar a mudana organizacional, a primeira maneira o processo proativo, quando a administrao desenvolve um programa de mudana planejada por exemplo. A segunda o processo reativo de mudana, por cujo intermdio a administrao se adapta aos poucos, um passo de cada vez, para tratar os problemas ou assuntos medida que eles vo surgindo (Megginson et al., 1986), ou at mesmo, com uma certa defasagem de tempo (Miles e Snow, 1978). No se descarta porm a possibilidade da existncia de inmeras situaes intermedirias, onde a dicotomia entre reao e proao seria insuficiente na sua explicao dos fenmenos de mudana. No inteno encerrar esta questo, admite-se a possibilidade de existir um continuum entre reao e proao, onde vrias situaes intermedirias possam ser contempladas, que no entanto, no sero tratadas aqui. Admite-se tambm a existncia de uma gama enorme 65
de tipologias e nomenclaturas com relao mudana, que possibilitam o estado deste fenmeno satisfatoriamente. Porm parafraseando Robbins (1990). tericos organizacionais no esto interessados em todas as mudanas, deve-se escolher as que interessam para limitar a discusso. Para efeitos de pesquisa, considera-se como vlida a macrodistino tipolgica entre reao e proao.
Tipos de Mudana Organizacional

Mudanas podem simplesmente acontecer, ou podem ser planejadas. Agentes de mudana podem dirigir seus esforos para mudar pessoas tanto quanto estruturas (Robbins, 1990). Porm, h momentos em que as organizaes, embora resistentes, so impelidas a mudar. Meyer e Rowan apud Hall (1984) sustentam que organizaes so, via de regra, levadas a incorporar polticas e prticas do sistema de valores vigente na sociedade da qual fazem parte, neste sentido, o ambiente institucionaliza conceitos acerca de como devem atuar as organizaes e as foras a incorporar as prticas institucionalizadas. Nos chamados processos reativos, a organizao procura manter um curso firme, resolvendo os problemas medida que estes aparecem. Por exemplo, se novas regulamentaes por parte do governo exigissem que as empresas tivessem melhores mecanismos contra incndio, as mudanas ocorreriam em reao a uma regra institucionalizada (Megginson, 1986). Mudana no planejada, ou reativa, tambm ocorre como um resultado da interao de foras do sistema social. Entretanto, esta mudana produz um conjunto de metas aparentemente no deliberadas e no coordenadas por parte daqueles nela envolvidos ( Bennis, 1985). Um bom exemplo de mudana no planejada pode ser encontrado na mudana da cultura. Ela , freqentemente, no planejada, no sentido que no existe agente de mudana operando com um conjunto predeterminado de fatores que sero executados (Arensberg apud Zaltman e Duncan, 1977). Ao contrrio das mudanas reativas, a mudana planejada envolve aes deliberadas para modificao do status quo. proativa porque se lana a modificar as coisas estabe66
lecendo um novo curso ao invs de corrigir o atual. Deste modo, a mudana planejada procura antecipar as mudanas nos ambientes externo e interno e trata das maneiras de fazer frente s novas condies previstas (Megginson,1986). Para Lippitt (1989), alguma tentativa, entendida, designada ou proposta por um indivduo, grupo, organizao ou um amplo sistema social, para influenciar diretamente o status quo de si mesmo, outro organismo ou uma situao. Mudana planejada pode ser vista como um esforo deliberado, como uma meta estabelecida por parte do agente de mudana, para criar, modificar a estrutura e/ou processo de um sistema social, o qual requer dos membros daquele sistema uma reaprendizagem da maneira como realizam seus papis. Para Champion (l985), mudana planejada, aquela prevista e previamente programada para implantao de novos sistemas de funcionamento. O autor coloca que as organizaes so entidades dinmicas que tendem naturalmente a mudar no decorrer do tempo. Em geral, as organizaes mudam motivadas por alguma coisa e/ou objetivando alguma coisa. Por exemplo, o objetivo (ou alvo) da mudana pode estar no ambiente externo ou no ambiente interno da organizao, ou em ambos. O motivo pode ser proativo, como na eliminao de uma ameaa potencial ou na criao de uma oportunidade ou reativo, envolvendo a resposta da organizao a algum evento (Miles, 1980). Fazendo uma analogia entre os objetivos das mudanas (externos ou internos) e a motivao para que tais mudanas ocorram, abre-se a possibilidade da discusso destes eventos pela tica das abordagens voluntarista (associando-se esta aos processos de mudana planejada - de ao voluntria), e determinista (de ao reativa em essncia - relacionados seleo natural ou ao ciclo de vida por exemplo).
Abordagem da Adaptao
At o momento discutiu-se genericamente o porque as organizaes mudam. Motivos externos e internos foram explorados para explicar tal comportamento, enfatizando-se 67
que existe freqentemente a necessidade da mudana. Porm este tipo de postura insuficiente para explicar os fenmenos de mudana, pois, as organizaes no mudam simplesmente ao sabor de sua vontade a qualquer hora ou momento, como tambm o ambiente no senhor absoluto dos acontecimentos, pressionando indistintamente toda e qualquer organizao. Algumas das teorias que deram origem aos estados sobre mudana organizacional partiram do pressuposto que o ambiente no qual esto inseridas as organizaes dinmico, impondo restries e algumas contingncias s mesmas (Miles, 1982). Supondo ser verdadeira esta viso determinstica do ambiente, a preocupao bsica das empresas seria, conforme alguns tericos das organizaes, obter um ajustamento entre suas estruturas e processos e o ambiente (Lawrence e Lorsch, 1973; Miles, 1982). Esta viso possui basicamente duas restries. A primeira delas refere-se ao fato de ignorar como se desenvolve o processo de adaptao, desconsiderando as diferentes formas de ajustamento entre organizaes e ambientes. Outro fator que limita esta viso sua desconsiderao ao processo de escolha estratgica por parte das organizaes empresariais. De forma oposta viso do determinismo do ambiente, aparece a abordagem dos tericos de poltica e anlise institucional que, ao ver de Miles (1982), enfatizam o papel da escolha estratgica. Estes tericos argumentam que as organizaes so capazes no s de captar e adaptar-se a mudanas ambientais, como tambm de exercer uma escolha entre os tipos de ambiente nos quais deseja operar, adaptando-se a esta escolha. Segundo esta abordagem a adaptao organizacional refere-se ao processo pelo qual a organizao modifica sua estrutura e operaes, ou manipula seu ambiente, a fim de manter ou melhorar a performance (Darren apud Miles 1980). A maneira pela qual a organizao percebe e lida com o ambiente influencia e define o tipo de adaptao (Child e Smith, 1987). A adaptao organizacional, no entender de Child e Smith (l987), refere-se habilidade dos administradores em 68
reconhecer, interpretar e implementar estratgias, de acordo com as necessidades e mudanas percebidas no seu ambiente, de forma a assegurar a sobrevivncia de suas organizaes, bem como suas vantagens competitivas. Deste modo, retomando a discusso sobre adaptao como reflexo do meio, ou como funo da administrao da organizao (Astley e Van De Ven, 1983), sugere-se que, mesmo ao se assumir que o meio ambiente de um sistema aberto seja altamente determinstico, a escolha organizacional ainda possvel se houver um controle adequado e seleo dos meios com que os resultados prescritos devam ser alcanados (Hrebiniak e Joyce, 1985). A seguir sero sintetizadas as vises conflitantes que abordam o termo adaptao organizacional. A perspectiva analtica da seleo natural argumenta que os fatores ambientais selecionam as caractersticas organizacionais que melhor se adaptam ao ambiente (Aldrich e Pfeffer, apud Hall, 1984). Isto quer dizer que, o determinante da eficcia e da sobrevivncia da organizao no a sua capacidade de adaptao, mas o seu alinhamento com os requisitos do ambiente. Conforme a perspectiva da seleo natural, em um determinado grupo, as organizaes que desenvolvem caractersticas mais compatveis com as necessidades do ambiente so as que sobrevivem. As organizaes que interagem com o ambiente conforme a perspectiva da seleo natural tm, segundo Miles (l982), certas caractersticas marcantes. Uma delas refere-se profunda inrcia presente na empresa, sendo esta tambm considerada prisioneira do seu ambiente. Como tal, as mudanas em um dado grupo de organizaes resultam no de inovaes ou mudanas realizadas dentro das mesmas, mas da entrada, no setor, de uma nova organizao com uma forma diferente. Segundo essa perspectiva, as organizaes tm sua capacidade de adaptao restrita tanto por fatores internos como por fatores externos (Miles, 1982). A nvel interno, a organizao lida com fatores como estrutura de custos, alocao de recursos, normas e precedentes histricos que tm a funo de preservar o status quo da estrutura e da estratgia empresarial, limitando a escolha 69
de opes gerenciais alternativas. A cultura, os mitos e as crenas acerca destes fatores, bem como suas competncias distintivas e seus papis em relao a outras organizaes, tambm limitam o seu potencial. Os fatores externos, como barreiras econmicas e legais de entrada e sada e limites de atuao tambm restringem a escolha organizacional (Silva, 1993). Miles (l982) argumenta tambm que as informaes requeridas sobre o ambiente e as mudanas a serem realizadas a nvel de estrutura e estratgia empresarial so consideradas caras e podem ter sua natureza distorcida pelos mecanismos existentes dentro da prpria organizao. Vale ressaltar que, atravs dessas informaes, uma organizao poderia responder amplamente a oportunidades e ameaas apresentadas no ambiente de forma bem sucedida. Outra caracterstica das organizaes, segundo a perspectiva analtica da seleo natural a suposio de que o ambiente que seleciona as empresas mais aptas e a estas negado o papel da escolha estratgica, minimizando assim o seu potencial de adaptao individual. A perspectiva de anlise da seleo racional afirma que, embora as condies ambientais determinem amplamente a eficcia de diferentes estruturas e processos organizacionais, os administradores de organizaes bem sucedidas selecionam, adotam e descartam componentes estruturais e de processo no intuito de manter o equilbrio da organizao com o seu ambiente. Porm a racionalidade limitada (March e Simon, 1958), com a qual os administradores tomam as decises gera algumas restries ao tipo de informaes que os mesmos possuem. Miles e Snow (l978) argumentam que, baseando-se nos limites cognitivos da tomada de deciso, as decises ditas racionais so questionveis. Isto porque os indivduos podem tomar estas decises com base em algumas percepes imperfeitas da realidade. A perspectiva analtica da seleo racional caracterizada por um avano em relao seleo natural. Enquanto a anlise sob a tica da seleo natural minimizava a funo gerencial, uma vez que o ambiente que definia a empresa, a seleo racional considera o papel dos administradores direcionado elaborao de respostas aos fatores do ambi70
ente no qual est inserida (Silva, 1993). A perspectiva analtica da escolha estratgica considera que a estrutura organizacional apenas parcialmente influenciada por fatores ambientais, enfatizando a partir da o papel da cpula gerencial, considerada o elo de ligao entre a organizao empresarial e o ambiente (Miles e Snow, 1978). Isto porque, conforme Child e Smith (l987), as condies externas organizao tornam-se conhecidas atravs da percepo dos membros da mesma. Segundo Miles (l982), esta perspectiva enfatiza o papel do aprendizado e da escolha no processo de adaptao organizacional. Uma organizao no tem s habilidade para alterar a si prpria tendo em vista contingncias, restries ou oportunidades do ambiente, como tambm capaz de exercer considervel influncia sobre os ambientes nos quais opera. Miles e Snow (l978) consideram que a perspectiva da escolha estratgica possui cinco importantes caractersticas: (I) coalizo dominante; (2) percepes; (3) segmentao; (4) procura/busca de atividades e (5) restries dinmicas. (l) A coalizo dominante representa um grupo de tomadores de deciso, existente em cada organizao, que exerce grande influncia sobre o sistema. Este grupo de indivduos tem a responsabilidade de identificar problemas e solucion-los. A coalizo dominante tratada por Child (l972) em termos da sua capacidade de influenciar na formulao de estratgias e no modo como esta influncia decisiva na implantao da viso deste grupo. (2) Com relao s percepes, Miles e Snow (l978) afirmam que a coalizo dominante cria e atua sobre o ambiente relevante para a organizao. A ao da organizao sobre o ambiente ocorre atravs de resposta ampla quilo que a administrao percebe. Por outro lado, as condies ambientais que so deliberadamente ignoradas tm pouco efeito sobre as decises e aes da administrao. (3) A segmentao definida pela partio do ambiente de acordo com a percepo da coalizo dominante. Esta partio influenciar numa posterior diviso da organizao em vrias sub-unidades, para as quais ser feita a alocao de recursos de acordo com suas respectivas importncias estra71
tgicas. (4) A busca ou procura de atividades refere-se responsabilidade que a coalizo dominante tem pela avaliao dos elementos do ambiente considerados mais crticos para a organizao. A partir da avaliao destes elementos que ser determinado o tipo de atitude que a organizao tomar acerca do ambiente, a saber, reativa ou proativa. (5) As restries dinmicas dizem respeito ao fato de que a coalizo dominante toma decises adaptativas que tendem a ser restringidas pelas estratgias, estruturas e desempenhos passados e atuais da organizao empresarial. A coalizo dominante pode diminuir ou remover as restries existentes atravs de alteraes nas estratgias. Porm, como ressaltam Miles e Snow (l978), cada nova estratgia adotada ou nova direo escolhida estar sujeita ao seu prprio conjunto de restries. A perspectiva analtica da escolha estratgica parece ser a viso mais completa a ser utilizada na anlise de uma organizao empresarial, uma vez que considera a importncia do papel da orientao gerencial estratgica dos administradores e do tratamento das informaes captadas no ambiente. Como colocam Child e Smith (l987), os membros da organizao criam arenas cognitivas com as quais eles identificam o setor. Esta arena cognitiva determina os limites dentro e em tomo do setor atribudo pelos seus membros. Outro fator citado por Thompson (l976) diz respeito orientao estratgica dos administradores no que se refere sua atividade de criar e manter um efetivo alinhamento entre a organizao e seu ambiente. Esta pode ser considerada a atividade bsica quando tratamos da adaptao organizacional, sob a tica da escolha estratgica. Deste modo, considerando-se os fatores essencialmente estratgicos e polticos, as condies do meio no podem ser consideradas como uma fonte direta de variao da estrutura organizacional, como os tericos dos sistemas abertos muitas vezes do a entender. A ligao crtica repousa na avaliao dos tomadores de deciso quanto posio da organizao no meio ambiente que consideram como importante, e na ao que eles podem consequentemente tomar sobre a estrutura interna (Child, 1972). 72
Mudana Estratgica
Com o crescimento das mudanas no meio ambiente organizacional - cultura, tecnologia, estrutura da organizao - acontece uma acentuada presso, exigindo capacidade de antecipar mudanas, aproveitando prontamente as novas oportunidades que surjam atravs de ao rpida, bem como capacidade de reagir com flexibilidade para evitar as ameaas e presses ambientais. O aumento na freqncia e na variedade de mudana faz com que os gerentes se tomem mais hbeis no trabalho de planejar e introduzir mudanas. Eles precisam entender o processo de mudana e utilizar as estratgias alternativas disponveis para administrar aquele processo (Hampton, 1992). As organizaes passam a estar constantemente preocupadas em utilizar seus recursos da melhor forma possvel, para poderem aproveitar as oportunidades percebidas no seu ambiente. Neste sentido, a mudana estratgica poderia ser considerada como, a preocupao que envolve esforos na alterao dos modos vigentes de cognio e ao, para possibilitar organizao tirar vantagens de oportunidades ou superar desafios ambientais (Gioia e Chittipeddi, 1991). Para Johnson (l992) mais do que ser um teste lgico fora das estratgias em ao, a mudana estratgica pode ser vista como uma resposta ao longo do tempo ao ambiente de negcios que essencialmente construda internamente, mais do que objetivamente entendida. Portanto, a mudana estratgica no pode mais ser visualizada como um fenmeno isolado, de formulao ou escolha de estratgias. A mudana estratgica deve ser concebida como um conjunto de aes que envolvem percepes e avaliaes sintonizadas com as capacidades da organizao, para assegurar a sobrevivncia e o crescimento de uma empresa a longo-prazo (Chakravarthy, 1982). Para autores como Bower, Mintzberg e Burgehnan apud Pettigrew (l987) mudana a nvel da organizao ocorre como um processo multinvel, interativo, com resultados emergindo no meramente de um produto de debates racionais ou limitadamente racionais, mas tambm moldado pelos inte73
resses e compromissos dos indivduos e grupos, bem como, pelas foras burocrticas existentes, e as mudanas brutas no ambiente. A mudana estratgica no somente uma atividade analtica e racional, mas tambm, um processo analtico educacional e poltico, que tem direta relevncia com a forma que o gerenciamento elabora as avaliaes crticas a respeito das mudanas requeridas pelo ambiente competitivo (Pettigrew, 1989). Neste sentido, o enfoque a respeito da mudana estratgica deve ser ampliado para considerar tambm dimenses polticas e culturais do fenmeno, a cognio dos membros e as relaes entre os vrios nveis que moldam os processos ao longo do tempo. A mudana passa a ser vista como um processo humano complexo, onde todos membros da organizao desempenham sua parte, desde a percepo do contexto da mudana, na escolha do contedo da estratgia at no processo para a implementao da mudana (Pettigrew, 1987). Na opinio de Pettigrew, a pesquisa correta teoricamente, e til na prtica, sobre a tomada de deciso e a mudana estratgica deve envolver a interao continua entre idias a respeito do contexto da mudana, o processo de mudana e do contedo da mudana, justamente com a habilidade em regular as relaes entre as trs (Pettigrew, 1989). Similarmente, Child e Smith (l987), salientam que a habilidade dos gerentes para reconhecerem, interpretarem e implementarem os requisitos emergentes de seus setores nos seus produtos, processos e modos organizacionais que eles adotam visto como crucial para manuteno da competitividade organizacional. Mudana estratgica passa a ser vista como uma construo multidimensional e multifacetada (Javidan, 1990). Ao contrrio da pesquisa do contedo estratgico, a pesquisa do processo aceita a limitao racional e at o comportamento extra racional sobre os atores organizacionais. Tambm, ao contrrio da pesquisa do contedo da estratgia que lida somente com a interface entre a empresa e seu ambiente, a pesquisa do processo estratgico lida com interaes desenvolvimentais dos indivduos, grupos e/ou unidades 74
organizacionais, dentro ou entre firmas (Hirsch apud Chakravarthy e Doz, 1992). O subcampo de pesquisa do processo estratgico ocupa-se em como estratgias efetivas so moldadas dentro de uma empresa e em seguida validada e implementada eficientemente. Analogamente, Child e Smith (l987) argumentam que uma pesquisa teoricamente vlida para o estudo da mudana organizacional requer a devida ateno para o agente de escolha estratgica, que quem tem o poder de dirigir a organizao, portanto quem formula a estratgia e conecta-a a organizao. Do mesmo modo que Van De Ven et al apud Van De Ven (1992) afirma que, sem observar um processo de mudana da perspectiva dos gerentes, quase impossvel para um investigador entender a dinmica que envolve os esforos de mudana, e deste modo, generalizar novos conhecimentos e avanos na teoria e prtica do processo estratgico.
Modelos de Mudana Organizacional

Os modelos de mudana tentam explicar o comportamento das organizaes quanto mudanas, que j ocorreram, esto ocorrendo ou ocorrero, no ambiente onde ela est inserida. Eles tm a inteno de explicar os padres de comportamento observados interna ou externamente organizao (Nadler, 1977). Cada modelo tem sua especificidade, e como tal, montado a partir de conceitos e agrupamento de variveis e tambm pela forma como tais variveis esto relacionadas. A inteno de utilizar um modelo para analisar um processo de mudana que o mesmo pode fornecer beneficies, possibilitar o uso de uma mesma linguagem quando da explicao de um fenmeno e elucidar os relacionamentos das diversas variveis envolvidas. Porm at o presente momento, alguns dos modelos mais influentes no estudo das organizaes (Contingenciais, Desenvolvimento Organizacional), explicam pouco mais que associaes positivas estabelecidas entre dimenses da estrutura organizacional e fatores contextuais, tecnolgicos ou 75
escala de operao. Estes modelos tericos adotam solues tericas mais simples, como por exemplo, os fatores contextuais determinando variveis estruturais devidos a certas restries, principalmente econmicas (Child, 1972; Pettigrew et al., 1988). As pesquisas para estabelecer associaes estatsticas entre caractersticas organizacionais e o ambiente, geralmente deixam subjacentes processos a serem inferidos/deduzidos. A dificuldade central destes tipos de pesquisa encontrar uma explicao adequada para o entendimento do processo, j que a relao estatstica no fala por si mesma (Child, 1972). A principal deficincia atribuda a estes modelos, reside na sua falha em evidenciar as questes subjetivas, como por exemplo, o contexto poltico no qual as decises so tomadas (Child apud Pettigrew et al., 1988). Pettigrew (l985) sugere que a maneira de combater as deficincias com relao literatura da mudana estratgica, passa por formas de pesquisa que considerem os caracteres contextuais e processuais. A anlise contextualista de um processo de mudana, advogada por Pettigrew, define o fenmeno em termos da anlise dos nveis vertical e horizontal, e a interconexo entre estes nveis atravs do tempo. O nvel vertical refere-se as interdependncias entre os mais altos e os mais baixos nveis da anlise, sobre o fenmeno a ser explicado, por exemplo, o impacto de uma mudana no contexto scio-econmico sobre os fatores do contexto intraorganizacional e o comportamento do grupo de interesse. O nvel horizontal refere-se as interligaes seqenciais entre um fenmeno histrico, presente e no futuro. Uma abordagem que oferece ambos os multinveis (anlise vertical, e a anlise horizontal ou processual), dita contextualista em caracter. A habilidade de uma organizao para competir dentro de um predominante conjunto setorial/econmico baseia-se em dois fatores chaves: (I) a capacidade da empresa identificar e entender as foras competitivas envolvidas e como elas mudam; (2) a competncia do negcio para mobilizar e gerenciar os recursos necessrios para uma resposta competitiva atravs do tempo (Pettigrew, 1987). Existem duas dimenses da competitividade: os nveis 76
onde ela opera/funciona e o elemento tempo. As dimenses da competitividade caracterizam a abordagem contextualista ao combinar os elementos ambientais com a necessidade da mudana estratgica. O entendimento contextual e processual do gerenciamento da mudana estratgica adota ambos os eixos vertical e horizontal da competio. O modo contextualista de pesquisa determina o padro do campo competitivo produzido conjuntamente pela empresa, setor e os nveis econmicos nacionais. O modo processual enderea a mudana das bases de competio para cada nvel atravs do tempo. A essncia do modo contextual de pesquisa desenvolvido por Pettigrew (l985), desenvolver a interao contnua entre idias a respeito do contexto da mudana, e do processo de mudana. Child e Smith (l987) utilizaram-se de uma construo terica semelhante, baseada na relao contextual para formular um modelo de analise dos processos de transformao organizacional. A anlise de Child e Smith (l987) se concentra no setor a que empresa pertence, delimitando neste sentido, o foco contextual desenvolvido por Pettigrew (l985), em outras palavras, o ambiente definido na metodologia de Child semelhante a noo de ambiente especfico definido por Miles (l980). Dentro deste contexto especfico, o autor destingue trs aspectos relevantes para a o desenvolvimento da pesquisa: as condies objetivas, a arena cognitiva e a rede de colaboradores potenciais. As condies objetivas do setor se constituem de um conjunto de fatores que podem criar presses para a transformao da empresa, na medida em que ela depende da captao de recursos para o seu desenvolvimento e na mesma proporo em que seu comportamento deve ser apropriado para aquelas condies estabelecidas. Neste sentido, o setor visto como fornecedor de um caminho a ser seguido. Se os administradores aprendem a reconhecer quando e como os padres de sobrevivncia e transformao so requeridos, a organizao poder ento transformar-se para melhor se adaptar ao ambiente, ou ento tender extino. 77
Embora no fundo, o ambiente objetivo condicione a relao entre a escolha estratgica e a efetividade organizacional - tese bsica da contingncia - o ambiente subjetivo ou percebido que o mais relacionado com a tomada de deciso e a escolha estratgica (Child e Smith, 1987). Neste sentido, o setor pode ser compreendido como uma construo mental, e existe somente na medida em que elaborado pelos membros da organizao motivados pelas suas crenas, ideologias, e experincias de vida (Child e Smith, 1987). Justamente por isso, alguns tomadores de deciso podem perceber trocas contingnciais no ambiente como oportunidades enquanto outros podem v-las como ameaas. Na verdade, na viso de um grande nmero de autores, o entendimento individual do ambiente sempre parcial (Fahey e Narayanan, 1989). Deste modo, embora alguns graus de escolha da forma organizacional existam, uma organizao no est propensa a sobreviver ao longo do tempo se seu design incongruente como o ambiente objetivo (Miles, 1980). O ltimo elemento do modelo de Child e Smith (l987) a rede colaborativa. Na viso dos autores, o setor no constitudo somente de competidores, ele tambm possui uma rede de colaboradores atuais e potenciais. A rede colaborativa pode jogar um importante papel em facilitar as transformaes organizacionais, principalmente, aquelas envolvendo mudana tecnolgicas. Joint ventures podem ser boas fontes de colaborao, atravs de transferncia tecnolgica, como tambm, auxiliando na difuso de avanos nas tcnicas de controle e melhoras na produtividade. Bons contatos mantidos com a rede colaborativa do setor, podem favorecer o sistema de informaes da empresa, consequentemente, auxiliar na percepo dos elementos do ambiente, facilitando a adaptao da organizao, com base nestas informaes (Child e Smith, 1987). Os trs aspectos identificados dentro do modelo de Child e Smith (l987) a perspectiva da empresa no setor (The firmin-sector perspective) - condies objetivas, arena cognitiva e rede colaborativa, em conjunto com a proposta de desenvolvimento do estudo de maneira longitudinal (Kimberly, 1987) - fornecem um leque de proposies a respeito da for78
ma e processo de transformao organizacional.
Um fator que est sempre presente no surgimento de teorias e modelos de gesto a necessidade de mudanas. Seja utilizando elementos tecnolgicos para revolucionar a sociedade da poca, ou respondendo s transformaes impostas por essa sociedade, a comunidade empresarial foco e alvo de mudanas. Mudana contnua uma caracterstica intrnseca do universo. A finalidade desse propsito de permanente estado de mutao uma questo em torno da qual cientistas e filsofos constrem hipteses e teorias para explicar o fenmeno. Para a organizao, mudana a nica constante. Sua finalidade, as razes e os porqus, so questes mais facilmente explicveis em nvel empresarial, embora na maioria das vezes sempre depois que ocorrem. A nica coisa que diferencia nossa poca das anteriores a velocidade das mudanas que se tornam cada vez maiores. Ativa ou reativa, qualquer transformao gera maior ou menor grau de resistncia, especialmente interna. Cabe aos gestores de uma organizao fazer com que essa resistncia seja vencida de maneira construtiva, no impondo o novo modelo mas gerando comprometimento para que seja adotado e cuidado. Nessas empresas a probabilidade de inovar, de se destacar, certamente grande. Uma das grandes tarefas do administrador de nosso tempo , consequentemente, prever e se antecipar s mudanas. Outra delas liderar, formar pessoas que o acompanhem nessa empreitada.
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Captulo 5
Fatores Limitadores e/ou Estimuladores da Mudana Organizacional
Um dos estgios em implementar uma inovao (em engenharia, tcnica, ou organizacional) o estgio que avalia as restries (ambientais, estruturais, comportamentais, de processos, e tcnico) que so provveis a inibir e/ou facilitar a adoo da inovao.
Os Domnios de uma Organizao e de uma Mudana

Uma organizao envolve domnios comportamentais, estruturais, de processo, sistemas gerenciais, tcnicos, e ambientais. Todos eles interagem para determinar a conduta e desempenho organizacional. Um modelo que sirva de base para administrar mudana tecnolgica e monitorar os elementos potenciais dentro de cada domnio da organizao nos quais a mudana deve produzir impactos necessrio. Comportamento pode ser melhor explicado em termos de uma interao recproca contnua entre os domnios. Se a organizao vista como um sistema, estes domnios so subsistemas funcionando com algum grau de interdependncia e em conjunto para concluir as metas do sistema. Os domnios no so mutuamente exclusivos. O campo do comportamento organizacional os abrange de forma complementar (Luthans, 1986). 81
Os administradores em organizaes de negcios, governamentais, de sade, educacionais, e religiosos tem compartilhado problemas que requer uma abordagem multidisciplinar. Os domnios de uma organizao so os campos de ao interno e externo para a mesma. H dois segmentos no domnio, o campo de ao objetivo e o perceptivo.
Domnio Ambiental
Conjunto de elementos ambientais com os quais a organizao interage para o alcance das suas metas. compreendido de diversos setores, como recursos humanos, recursos financeiros, o mercado, a tecnologia, condies econmicas, a indstria, matrias primas, governo, e a cultura social na qual est inserida. (Daft, 1986). H duas maneiras pelas quais o ambiente influncia a organizao: a necessidade de informao e a necessidade de recursos. Um fator crucial contribuindo para a crise da organizao a dificuldade em se adaptar aos ambientes mutantes (mercado, tecnologia, cultura, etc.). Um domnio ambiental ser estvel ou mutante. A magnitude e velocidade das mudanas e a abrupta modificao nos elementos ambientais podero se tornar pontos de tenso. Complexidade ambiental refere-se a heterogeneidade ou o nmero de diversos elementos existentes que interagem com e influenciam a organizao. Estas duas dimenses do ambiente, variao e complexidade, devem gerar graus de incertezas. A organizao deve ser compatvel com a incerteza e gerenci-la para ser eficaz. A incerteza aumenta os riscos de insucesso para as aes organizacionais e torna difcil para se computar os custos e probabilidades associados as alternativas de soluo podendo ser, portanto, outro ponto de tenso.
Domnio Ambiental e a Mudana

Ambientes organizacionais tem sido concebido ou como informao ou como fonte. Quando concebidos como informao mais facilmente definido como sucesso de sinais recebidos por uma organizao, provenientes de atividades externas. Estes sinais so primeiramente percebidos pelos 82
membros da organizao que ocupam posies de fronteira. Um papel importante em perceber novos conceitos e subseqentemente adotar as inovaes mantido pelos indivduos ocupantes de posies de fronteira, conhecidos como porteiros tecnolgicos. Eles funcionam como receptores de novas idias na organizao. Quer seja um indivduo que percorre a imprensa tcnica ou financeira para novos desenvolvimentos, quer seja um grupo responsvel por percorrer o ambiente, a funo dos porteiros de trazer potenciais ameaas, oportunidades, e novos desenvolvimentos para a chave de tomada de deciso. A propenso da organizao para adotar inovaes depende da estrutura da organizao, seu pessoal, caractersticas individuais, relaes organizacionais com o meio-ambiente, e o tipo de inovao envolvida: administrativa (estrutura organizacional), de metas (centrada no produto, processo, ou cliente) (Child, 1984). A interao entre a organizao e seu meio crucial para o processo de inovao. Muitas mudanas tecnolgicas e organizacionais em uma empresa nasceram como resultado do ambiente organizacional. O ambiente em que se encontra a organizao importante na compreenso de uma inovao em trs aspectos especficos: como um primeiro sinal de problemas de desempenho, como uma fonte de informaes tcnicas, e como uma fonte de recursos. Inovadores de sucesso devem perceber e percorrer seu ambiente ativamente e reconhecer as potenciais divergncias de desempenho. Falhas na viso estratgica em reconhecer necessidades externas ou demandas talvez a principal limitao na eficincia de uma organizao em inovar. As organizaes variam muito nos seus atributos de reconhecer problemas de desempenho e explorar recursos e informaes tcnicas do ambiente. O ambiente uma fonte de restries, contingncias, problemas e oportunidades que afetam as operaes internas (estrutura e processos) da organizao. A organizao, no entanto, dificilmente se adaptar a isto sem informaes confiveis. Se informaes confiveis sobre expanso e contrao do negcio, mudana tecnolgica, mudanas na legislao, e outros mais no estiver disponvel para a organizao, ela no pode planejar respostas eficazes para elas. A qualquer hora, a informao vinda do ambiente filtrada e 83
processada atravs de mecanismos desenvolvidos pela organizao para este propsito. Estes devem vir do diagnstico tecnolgico atravs de atividades de pesquisa de mercado para sintonizao com a linha de negcios. A pesquisa das informaes filtradas tocam chaves de tomada de decises. Se so de qualidade e confiana aceitveis, sero tomadas decises que afetaro a estratgia da organizao, estrutura e sistemas de informaes. Se no, o mecanismo de coleta e processamento de informaes deve ser modificado. Logo, como o ambiente afeta a organizao depende de dois fatores essenciais: o tipo de qualidade da informao ambiental que atinge os tomadores de deciso, as interpretaes e uso que eles fazem da informao. Como a informao interpretada e utilizada depende por sua vez das metas e posturas dos tomadores de deciso.
Domnio Comportamental
A conduta organizacional nica no reconhecimento da importncia do estudo do comportamento em cada um dos trs nveis: (1) o individual, (2) o grupal, e (3) a organizao formal. Ns precisamos integrar nossos conhecimentos sobre a conduta nos seus trs nveis. O ponto focal deste domnio o indivduo e suas caractersticas que contribuem para o desempenho da organizao. H tambm a necessidade em termos de normas, liderana e coeso. A personalidade do grupo recebe o nome de syntality. Grupos de trabalho apresentam condutas e caractersticas distintas e alm da soma dos atributos pessoais dos indivduos que compem o grupo. O grupo pensa. Estabelece metas. O grupo se comporta. Age. Ele deve ser estudado como uma entidade, por sua coeso, pensamento de grupo, e regras disfuncionais elas vm a gerar stress tanto para o indivduo quanto para a organizao (Luthans, 1986). A cultura da organizao tambm ancorada em padres comportamentais, j que envolve padres de conduta, valores humanos, mitos, sistemas ideolgicos e de crenas e simbolizao de valores ticos. O domnio comportamental abrange atitudes, determinantes da personalidade, percepo, comportamentos de liderana, valores, e comportamento de grupo, entre 84
outros fatores. essencialmente o grupo de padres de conduta em uma organizao. Enquanto reconhecemos que o domnio comportamental influenciado pelos domnios de estrutura, processo, e de sistemas administrativos, ns estamos, neste domnio, focalizando os elementos da conduta que geram potenciais obstculos mudana; estes elementos incluindo a falta de consistncia no comportamento de liderana, falta de integridade nas aes administrativas, estereotipao dos funcionrios, episdios de conflitos pessoais, e assim por diante. Dissonncia cognitiva deve ser produzida por alguns componentes do comportamento.
O Domnio Comportamental e a Mudana

A implementao efetiva da mudana influenciada por (1) as atitudes, valores, e padres de comportamento dos membros organizacionais; e (2) o tipo de estratgia planejada pelos administradores para influenciar a mudana nestas caractersticas individuais. Um dos principais objetivos da mudana organizacional ativar mudanas nas atitudes, estilos, e padres de conduta dos indivduos dentro da organizao. Uma organizao pode no ser capaz de mudar sua estratgia de adaptao para reagir ao seu ambiente relevante a no ser que os membros da organizao se comportem de outro modo nas suas relaes uns com os outros e em relao com seus trabalhos. A sobrevivncia, crescimento, declnio e fracasso das organizaes so devidas as decises tomadas por pessoas. Neste sentido, a mudana comportamental est envolvida em todos os esforos de mudana organizacional. Qualquer esforo de mudana organizacional no levando em conta a necessidade de mudana de comportamento individual propensa a mostrar uma dificuldade desnecessria ou, em alguns casos, falha completamente. O papel dos atributos comportamentais como percepo, aprendizagem, e personalidade no processo de mudana so notados por Szilagyi e Wallace (1983). Indivduos concientemente interagem com suas organizaes num processo de troca mtua e ajustamento. As pessoas trabalhando em organizaes so constantemente bombardeadas por estmulos recebidos - alguns so fsicos por 85
natureza, alguns so comportamentais da pessoa exprimidos em ttulos de trabalho, status e poder (o sistema de recompensa da organizao), alguns so estimulados por informaes complexas, e assim por diante. Percepo definida como o processo pelo qual os indivduos respondem ao recebimento de estmulos e organizam ou interpretam tal estmulo em uma mensagem que por sua vez influncia a conduta. A habilidade de perceber permite as pessoas fazer ajustamentos constantes ao seu ambiente (incluindo organizao do trabalho) atravs de sua conduta. Por isto, ns caracterizamos percepo um processo individual que permite mudanas a curto-prazo no comportamento como resultado da interao com os ambientes organizacionais. Em adio as mudanas de curto-prazo, ns sabemos que os indivduos adaptam seu comportamento de uma maneira consideravelmente estvel atravs de toda a jornada. Este processo conhecido como aprendizagem e indicado pelo feedback e mudana comportamental. Perceba a semelhana entre os conceitos de motivos, personalidade, percepo e aprendizagem. Primeiramente, tudo acontece na mente: ningum tangvel ou receptivo a observaes diretas de outra pessoa. Em segundo, todos os quatro processos so determinantes do comportamento. E finalmente, percepo e aprendizagem so propostos como processos que podem mudar ambos motivo e personalidade. Administradores explicam facilmente o comportamento recorrendo a estes quatro processos comportamentais. Em qualquer esforo de mudana o administrador deve se focalizar nestas caractersticas. A teoria da expectativa ou motivao fornece um modelo mais complexo do ser humano para os administradores trabalharem dentro da administrao da mudana. Ao mesmo tempo, um modelo que assegura o compromisso para a motivao mais efetiva dos indivduos e o planejamento mais efetivo dos sistemas organizacionais. Ela implica, no entanto, na necessidade de um diagnstico mais minucioso por parte do administrador para determinar: (1) as foras relevantes no indivduo e (2) foras relevantes no ambiente, ambos os quais determinam diferentes tipos de conduta. Seguindo o diagnstico, o modelo implica na necessi86
dade de ao - desenvolver um sistema de pagamentos, promoo, atribuies do servio, estrutura de grupos, superviso, etc. para ocasionar a eficaz motivao por proporcionar diferentes resultados para diferentes indivduos; o desempenho de grupos uma questo crtica em mudar efetivamente as organizaes. Se um gerente est por influenciar comportamento, atitude, e desempenho do trabalho, ele deve ter um entendimento dos fatores influenciando as motivaes individuais e dos grupos. Administradores podem fazer uso de modelos para entender a natureza do processo de mudana. Um administrador deve entender do contrato psicolgico do indivduo com a organizao. Isto , o indivduo espera certas recompensas em troca pelo alcance das expectativas da organizao. Como as necessidades, as expectativas so desenvolvidas e mais tarde encontradas ou no atravs de uma interao entre o indivduo e a organizao. Um administrador desejando manter um contrato psicolgico vivel entre a organizao e seus funcionrios deve compreender que expectativas so criadas ou encontradas atravs de polticas de pessoal, prticas administrativas e acordos organizacionais, e como as mudanas nestes deve afetar o cumprimento destas expectativas. O modelo de expectativas de motivao vai ajudar o administrador a interpretar as necessidades e expectativas de um funcionrio, sua validade para certos resultados e a extenso para cada processo organizacional, liderana, planejamento de trabalhos, e cultura organizacional para afetar sua validade. Estas so algumas das variveis que um administrador deve interpretar para motivar os trabalhadores a adotar a mudana na organizao e prticas administrativas. As pessoas resistiro a mudana se elas acreditam que ela nociva a aspectos de suas carreiras e papis que valorizam. Se a mudana fragmenta grupos sociais informais, ela ser provavelmente vista como uma ameaa para o poder e status deles dentro da organizao. Uma mudana visando a simplificar uma estrutura organizacional, talvez atravs da reduo de nveis hierrquicos, vai provavelmente ser vista como uma ameaa a segurana de seus cargos e as suas perspectivas de promoo. Uma mudana tendo em vista o enriquecimento de cargos de subordinados pode ser considerada como uma ameaa a sua autoridade por um gerente. A 87
redistribuio de funes ser visualizada com alguma ansiedade por alguns administradores seniores como uma diminuio de seus direitos territoriais dentro da organizao. O mesmo processo de mudana em si poder ser visto como um distrbio e uma interferncia indesejada para uma rotina bem estabelecida (Child, 1984).
Estratgias Gerenciais
Desenvolver a funo motivacional para administrar a mudana atravs de: 1. Especificao de mudanas comportamentais concretas e alvos. 2. Reconhecimento e mobilizao necessidade de resultados dos membros dos grupos sobre os quais o a administrador tem algum controle. 3. Interao com os membros dos times para ajud-los a especificar suas expectativas, de modo que eles viro a ter um melhor domnio das probabilidades de relaes e resultados particulares. 4. Proporcionar feedback de desempenho para subordinados envolvidos na administrao da mudana. 5. Desenvolvimento da clarificao da trajetria das metas do programa de mudana, isto , planejar estratgias e planos de ao, para o cumprimento dos objetivos da mudana. 6. Fornecer um reforo positivo das atitudes, valores, e sistema de crena congruente com os objetivos da mudana. 7. Planejar um programa de incentivo que diferencie entre agentes de mudana ativos e passivos. 8. Dar autonomia, discrio e autoridade a subordinados para que eles possam participar da administrao da mudana. 9. Reduzir as barreiras de tenso, como ambigidade de papis, incerteza e complexidade gerados pela mudana. 10. Fornecer linhas ticas para administrar o processo de mudana.
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Domnio dos Sistemas Administrativos

Administrao um subsistema distinto, responsvel por dirigir outros subsistemas da organizao e a ultrapassagem dos limites. Para desempenhar sua funo eficazmente, a administrao fornece direo, estratgia, metas e polticas para toda a organizao. Ela coordena o fluxo de informaes, o fluxo de recursos, e o fluxo de trabalho entre as diferenciadas unidades da organizao atravs dos sistemas administrativos. Um sistema maior o Enterprise Information System (EIS), que consiste em um ambiente integrador de informaes / conhecimento e que fornece informaes para os gerentes dando suporte as operaes e tomada de decises dentro de uma organizao para o gerenciamento de mudanas. A maioria dos sistemas administrativos envolve algum tipo de processo de transformao. O processamento de informaes nos sistemas de administrao implica que eles so orientados por metas, regulamentos, e diferenciados em suas funes.
Domnio Estrutural
As organizaes tm caractersticas nicas do mesmo modo que os grupos. Organizaes formais podem ser comparadas com base em caractersticas estruturais especficas comuns a todas as organizaes: hierarquia, normas e procedimentos, diferenciao das unidades organizacionais, grau de especializao das tarefas, extenso do controle, hierarquia de status, locais de tomada de deciso, grau de centralizao, etc. Estas influenciam o desempenho da organizao. A organizao se alterna e se choca com todos os outros domnios da organizao.
O Domnio Estrutural e a Mudana

As caractersticas estruturais de uma organizao ter diferentes efeitos nos estgios do processo de mudana. Um conjunto de caractersticas deve facilitar a iniciao da mudana, enquanto outros facilitaro a implementao da mudana. 89
Os impactos da tecnologia avanada em estruturas organizacionais notada por Lund e Hansen (1986). Eles observam que a responsabilidade por decises operacionais sero direcionadas para o menor nvel possvel dentro de uma organizao. Este baixo nvel ser freqentemente aquele do operador do maquinrio ou tcnico que tem grande familiaridade com o processo e consistentemente mais hbil a fazer as escolhas. O valor e complexidade do processo de fabricao ir aumentar. Estas substituies dar um diferente sentido ao conceito de responsabilidade e autoridade. A importncia de uma posio na organizao no ser mais mensurada em termos do nmero de pessoas supervisionadas. Dever ser expressa em termos de valor do investimento supervisionado, o nmero de decises que devem ser feitas, o valor dos resultados, ou o nvel de complexidade do sistema sendo gerenciado. O que quer que se torne a nova base para avaliao de desempenho e para gratificao. Mais tarde, Lund e Hansem (1986), notam que uma vez que as decises operacionais sero feitas pelos nveis mais baixos, os nveis acima estaro livres para planejamento estratgico e tomada de deciso. Sistemas de informao computadorizados estaro disponveis para estes nveis, tornando grandes staffs de coleta de informaes desnecessrios. Consequentemente esperado que haver diminuio de grupos de staff dando suporte a executivos de nveis corporativos que tenham se tornado literatos em comunicao computadorizada. Estes administradores sero capazes de entrar em redes de comunicao para informaes, ultrapassando seus gerentes de linha e staff. O planejamento das organizaes est aberto s opes que a tecnologia tornou possveis. Times de planejamento no esto presos em um esquema conceitual, mas so livres para criar estruturas que combinem com seu modo de operar e com sua filosofia. Aparelhos de telecomunicaes assistidos por computadores podem ser trabalhados para fazer um dado esquema de trabalho. A este respeito, o planejamento da organizao e o planejamento da tarefa tem muito em comum. Por exemplo, uma acentuao na autoridade hierrqui90
ca, especificaes procedurais, regras de conduta, e impessoalidade deve levar a: (1) um sistema de autoridade cristalizado com rgidas expectativas de papis, (2) sistemas de comunicao com processo de feedback limitado, e (3) padronizao das atividades organizacionais. Estas caractersticas iro restringir o processo de tomada de deciso e aumentar a orientao da mudana de deciso dos resultados, j que a mudana conseqncia da tomada de deciso. Isto , o modo no qual as questes das decises so definidas, seus parmetros delimitados, e alternativas avaliadas, ser restringida por um inventrio de regras e procedimentos. Esta condio se torna muito exagerada se a conduta da organizao enfatiza o somatrio-zero de concesso de poder; todavia o poder percebido como um montante fixo em um sistema, de modo que qualquer mudana vista como reduo de poder para X e ganho para Y. As fontes de disfunes que so derivadas da estrutura burocrtica envolvem: (1) a Internalizao de regras e procedimentos, (2) o crescido uso da categorizao como uma tcnica de tomada de deciso, (3) o uso de estratgias de administrao que aumentam a visibilidade do poder, (4) a programao e padronizao das atividades operacionais, e (5) especializao do produto e velocidade das regras na organizao. Estas caractersticas estruturais influenciam o processo de definio do problema e seus resultados. O resultado atual determinado pela maneira com a qual o processo de tomada de deciso constrangido, o grau de regras especficas e procedimentos, a hierarquia de autoridade, e o grau de impessoalidade na tomada de deciso. Quando estas dimenses so altamente estruturadas, os canais de informao e o montante de informaes disponveis dentro da unidade so restritos. Quando se lida com um ambiente onde h muita incerteza e variaes, uma grande importncia dada a hierarquia de autoridade pode causar a aderncia dos membros da unidade e canais especficos de comunicao e seletivamente passar apenas informaes positivas. A nfase restrita em regras e procedimentos rgidos deve retardar a unidade na obteno de novas fontes de informao quando so requeridos novas entradas de informao para adaptar-se a incerteza do meio, o que no deve ter sido antecipado quando as regras e procedimentos foram elaborados. 91
A estrutura deveria encorajar a inovao para fornecimento de fontes de recursos organizacionais e para uma comunicao e um sistema de informaes apropriados. A estrutura organizacional deveria portanto facilitar a efetiva operao de sensores organizacionais e das unidades de transposio de barreiras. Em particular, a ligao entre sensores e centros de autoridade de deciso precisa ser tanta que importantes informaes alcanam os centros de deciso para que as respostas inovativas ocorram. Apesar do diagnstico hierrquico, legislaes, monitorias, e avaliaes administrativas da necessidade de mudana, devido utilizar-se racionalmente seus recursos na organizao para adoo de inovaes envolvendo competncias cognitivas, tcnicas, e administrativas dos subordinados. Competncia tcnica uma fonte potencial de influncia e poder. A autoridade reside na percia. Isto neutraliza a aplicao mxima da autoridade hierrquica nas atividades organizacionais. Onde papis, estrutura de tarefas, tecnologia, anlise de meios e fins, e informaes so complexos, vagos e no programados, h uma grande possibilidade do segmento ou grupo profissional de uma burocracia ser enfatizado. A requisio inovativa das organizaes e a no programao da satisfao de decises estratgicas devem tambm tornar possvel esta suspenso estratgica da autoridade hierrquica. Todos estes fatores devem interagir para criar fontes de discrio ou bases potenciais de poder que o expert ou o profissional administrativo pode converter em vantagem de poder. A intensidade na especializao e competncia tcnica, elementos da estrutura de poder profissional, neutralizar ao mximo a aplicao da autoridade hierrquica e favorece a tomada de deciso que deve ser produtivo para a iniciao da mudana por profissionais na organizao. A existncia de canais paralelos de problemas-soluo, e uma escada dupla para a mobilidade ascendente de profissionais que no querem assumir posies na hierarquia administrativa e que so perspicazes para manterem sua autoridade funcional, tambm neutraliza a restrita aplicao de autoridade de hierarquia para tomada de decises profissionais. Enquanto a iniciao da mudana considerando a adoo de um programa inovativo deve vir do setor profissio92
nal, a elite na hierarquia administrativa que vai decidir na iniciao da mudana. Valores administrativos so freqentemente ignorados em estudos de estrutura organizacional. No entanto, pesquisa recente mostra que os valores da elite de uma organizao podem ser uma causa mais importante de inovao que a estrutura da organizao (Robey, 1986).
Domnio de Processos
Este domnio focaliza o processo que constitui a linha vital das organizaes. Tais processos como poder, conflito, tomada de deciso, comunicao, mudana organizacional, e liderana esto relacionados com a estrutura - ambos resultantes da e conduzindo a ela. Nenhum administrador pode esperar direcionar uma organizao de forma eficaz sem uma ntima familiarizao com estes processos. Eles so mais importantes do que a anlise estrutural. Cada um um componente crtico para se compreender as organizaes. Por exemplo, poder como um processo envolve padres de centralizao, e conflitos so os maiores colaboradores para a mudana. Cada relao social pode ser vista como envolvendo poder, com conflitos manifestos ou latentes em todas as situaes. Outro processo crucial a liderana, que o exerccio do poder e influncia para obteno das metas organizacionais atravs de processos de tomada de deciso. Os processos de comunicao, que constituem o nervo central da organizao, imperativo para uma tomada de deciso eficaz. A inter-relao entre estes processos organizacionais bastante dinmica. Aqui novamente, a mudana pode ser vista como uma conseqncia do processo de tomada de deciso e o lder pode ser visto como gerente ou iniciador daquela mudana, portanto produz uma grande incidncia de conflitos. Alguns elementos no processo de comunicao, como um feedback inadequado, sobrecarga de informaes, redes de comunicao centralizada, e vazamento de informaes, tem o poder de inibir a mudana. Dentro do processo de tomada de deciso, o estilo de tomada de deciso, conflito de metas, incerteza de objetivos e do resultado das decises, e conflitos de valores podem gerar problemas potenciais na 93
administrao da mudana. O processo de controle envolve sistemas burocrticos de controle, normas e regulamentaes, superviso cerrada, a visibilidade do poder, e a limitao da discrio dos tomadores de deciso. Finalmente, mudana como um processo maior na organizao pode ser stressante por sua incerteza, o grau e magnitude da mudana, a variao na rotina de trabalho, e a destreza e conhecimento dos trabalhos. A poltica de administrao de mudana, a qual envolve variaes nas bases de poder e os padres de poder e sua distribuio dentro da organizao, podem tambm gerar problemas para mudana. A adoo da soma-zero de poder em qualquer mudana planejada pode criar enormes episdios de conflitos para os administradores.
Domnio Tcnico
O domnio tcnico envolve elementos do fluxo de trabalho, planejamento dos trabalhos ou tarefas, e tecnologia. Tecnologia so o conhecimento, os maquinrios, tcnicas e aes usadas para transformar inputs (entradas) em outputs (sadas) organizacionais. Nvel de instruo e procedimentos do trabalho so tecnologias no processo de transformao. Em grandes e complexas organizaes, diferentes tecnologias so usadas em diferentes partes da organizao. Cada departamento transforma entradas em sadas (ou resultados). Pesquisa e desenvolvimento transforma idias em novos produtos. O marketing transforma inventrios em vendas. O fluxo de matrias primas para e atravs do processo de produo da organizao em uma seqncia lgica, e atividades de trabalho so desempenhadas com uma variedade de ferramentas, tcnicas e mquinas. Aqui a estrutura organizacional deve ser projetada para facilitar o fluxo interno de trabalho. A variabilidade das atividades de trabalho, o grau de mecanizao no processo de transformao, e as tarefas interdependentes no fluxo de trabalho so exemplos de tecnologia. A estratgia de planejamento de cargos, o aumento de cargos, e o enriquecimento de cargos afetar o fluxo de trabalho, modelos de trabalho, a profundidade e alcance do cargo, e suas dimenses horizontais e verticais e padres de interao. Todos estes so elementos do domnio 94
tecnolgico (Sankar, 1988). Complexidade e variabilidade entre os elementos do fluxo de tarefas, pode produzir problemas atravs da ambigidade de papis, expectativas de papis conflitantes, e mudana nas expectativas de desempenho. Quanto maior o grau de interdependncia entre os elementos do fluxo de tarefas, maior o potencial de conflito. O impacto da tecnologia no fluxo do trabalho e projeo de cargos pode criar stress, conforme testado na implementao de tecnologias de computao. Aumento de cargos e enriquecimento de cargos efetuados por mudanas nos protocolos dos mesmos, rotinas, marcas, conhecimentos e modelos de trabalho podem ser reas problemticas na mudana. Similarmente, a fragmentao do trabalho, o grau de especializao do cargo, podem tambm produzir alienao na administrao de uma mudana tecnolgica (Sankar, 1991)
O Domnio Tcnico e a Administrao da Mudana

A implementao efetiva de TI influenciada pelos princpios do planejamento do trabalho que acentuam (1) o acmulo vertical de tarefas e o acmulo horizontal de tarefas e (2) pelas estratgias para administrar as tenses tcnicas produzidas pelos novos protocolos de planejamento do trabalho. Lund e Hansen (1986) observam que o maior desafio est na rea de planejamento do trabalho para novas tecnologias. No apenas administradores da essencial fabricao revertem os preceitos sobre a natureza do trabalho sustentado por geraes de administradores, mas eles tero de rever tambm seus conceitos sobre relacionamento entre trabalhadores e administradores. Quando responsabilidade individual se torna uma habilidade chave requerida para empregadores, o comportamento administrativo e atitude ter de refletir uma realizao desta mudana atravs do realinhamento organizacional, melhoramento das comunicaes, e, acima de tudo, confiana. Alguns dos princpios que Lund e Hansen recomendam 95
so: (1) participao do empregado, (2) informao para orientar aes, (3) compreenso, (4) retratao social, e (5) oportunidade para crescimento pessoal. Zuboff (1982) observa que quando a TI reconhece um trabalho, ela fundamentalmente altera a relao do indivduo com a tarefa. Esta uma relao mediada por computador. Isto significa que uma pessoa cumpre uma tarefa atravs de sistemas de agentes de informaes, ao invs do contato fsico direto com o objeto da tarefa. Com trabalho mediado por computador, os funcionrios obtm o feedback sobre o objeto da tarefa como smbolos atravs de sistemas de agentes de informao. Muito freqentemente, do ponto de vista do trabalhador, o objeto da tarefa parece ter desaparecido por trs da cortina e dentro do sistema de informaes. Os trabalhadores expressam frustrao em perder uma experincia direta de suas incumbncias porque se torna difcil para se exercer julgamento sobre ela. Em trabalhos de rotina, o julgamento muitas vezes fica alojado no sistema em si. Por outro lado, para trabalhos mais complexos, Zuboff nota que criando-se um agente de trabalho onde o julgamento baseado na imaginao ao invs de experincia importante, a TI desafia velhos procedimentos. Julgando uma dada incumbncia na luz da experincia ela consequentemente torna-se menos importante do que imaginando como a tarefa pode ser reorganizada baseada em novas capacidades tcnicas. Enquanto ela faz parecer aqueles que trocam dos procedimentos convencionais para trabalho mediado por computador sentem um grau de tenso devido ao trabalho abstrato, impossvel prever o que a adaptao abstrao far com as pessoas no final da jornada. Envolvimento dos funcionrios e expanso da competio do trabalho esto se tornando cada vez mais importantes, porque fbricas altamente automatizadas tm um montante crescente de integrao e coordenao nos nveis mais baixos, maltratando as tomadas de deciso declinantes. Informaes, formalmente um monoplio dos administradores, deve tornar-se disponvel para os trabalhadores do cho de fbrica, habilitando-os para agirem por si mesmos. As partes discricionrias do trabalho vo aumentar e os trabalhadores devem identificar os problemas na ordem de prevenir interrupes dos sistemas, que so extremamente caros 96
sobre automao (Zuboff, 1986). Cougar e Zauvacki (1978) no entanto, apontam um fenmeno que tem atormentado muitos cargos, denominado alienao do trabalho. Eles argumentam que a alienao dos trabalhadores o principal problema em muitos campos hoje. Os trabalhos no acompanharam os passos das mudanas na nossa sociedade como em atitudes, aspiraes e valores dos empregados. Estes velhos smbolos de insatisfao do trabalho esto emergindo no campo da computao tambm.
O Domnio Tcnico: Auditoria Administrativa para Mudana

Mudanas da auditoria no domnio tcnico produzidas pela TI: (1) Monitorar mudanas no grau de complexidade do fluxo de trabalho. (2) Especificar mudana na profundidade e esfera do trabalho. (3) Determinar o grau de incerteza da tarefa e fluxo do trabalho. (4) Identificar o grau de mudana na interdependncia do fluxo do trabalho. (5) Determinar o grau de mudana na incerteza de entradas, incerteza de converso, e incerteza de sadas. (6) Identificar mudanas produzidas pela TI no ncleo das dimenses do trabalho: a) diversidade de habilidades - tarefas que desafiam o repertrio de aptides e habilidades do indivduo; b) identidade da incumbncia, isto , completar por inteiro uma tarefa considervel; c) autonomia da tarefa, isto , comprovada responsabilidade pelos resultados do trabalho; d) feedback, isto , conhecimento dos resultados do trabalho; e) significncia da tarefa. (7) Avaliar as necessidades para: a) acmulo vertical do trabalho, isto , conceder aos 97
trabalhadores mais controle, autonomia e responsabilidade para o trabalho; b) acmulo horizontal do trabalho, isto , expanso dos elementos da tarefa atravs do aumento do trabalho. (8) Ter por certo que imperativos humansticos no planejamento do trabalho no esto comprometidos pela TI como a necessidade de diversidade e desafio, aprendizagem contnua, discrio e autonomia, sustentao social significativa e oportunidade para auto-realizao. (9) Determinar a exigibilidade de implementar os seguintes passos de projeo do trabalho para aumentar a satisfao da incumbncia com as novas tecnologias: a) combinar elementos da tarefa relacionados; b) assegurar modelos de trabalho para os trabalhadores; c) permitir autocontrole do ritmo de trabalho; d) permitir discrio para o mtodo de trabalho; e) permitir aos trabalhadores avaliarem seus trabalhos; f) criar grupos de trabalho autnomos.
A natureza e carter dos domnios da organizao um determinante crtico na busca de uma inovao. Cada domnio possui aspectos favorveis e aspectos desfavorveis em relao inovao. Alguns podem facilitar a mudana organizacional enquanto outros restringi-la. Uma inovao para ser implementada de forma eficaz deve ser compatvel com a organizao ou apropriado para ela. Esta adequao entre a organizao e o perfil da inovao pode requerer modificaes nas caractersticas da inovao e/ou da organizao. A administrao participativa necessria devido aos domnios da organizao em que ela tem impacto, como o domnio comportamental (uma mudana no estilo de liderana), o domnio estrutural (delegao de autoridade de tomada de deciso), o domnio de administrao de sistemas (bancos de dados distribudos), o domnio de processos (mudana nos canais e redes de comunicao), projeo do trabalho (expanso da profundidade e mbito do cargo) e assim por diante. 98
Captulo 6
Tecnologia da Informao ( TI )
A terminologia utilizada em relao a este tema difere uma vez que, a corrente europia trata o tema como Tecnologia de Informao e Comunicao, e a corrente americana como Tecnologia da Informao. Considerando que o embasamento terico desta pesquisa est focado principalmente em autores americanos, utilizaremos a terminologia Tecnologia da Informao (TI). Atualmente trs grandes mudanas mundiais vm alterando o meio ambiente das organizaes: 1. Globalizao: O sucesso das organizaes depende e depender de sua capacidade em operar globalmente. Neste contexto, cresce o valor das informaes uma vez que estas passam a representar novas oportunidades mais abrangentes. 2. Transformaes das economias industriais: As economias industriais iro basear-se em informaes e conhecimentos e por isso o setor de servios - que constitui-se fundamentalmente de informaes e conhecimentos - tornar-se mais expressivo frente aos demais. 3. Transformao das empresas: Est havendo uma transformao nas formas de organizao e gerenciamento. Tradicionalmente as organizaes caracterizam-se pela estrutura hierrquica, centralizadora, formada por grupos de especialistas que dependem de um conjunto de procedimentos operacionais padronizados para disponibilidade de seus pro99
dutos e servios. Um novo estilo de organizaes fundamenta-se em uma estrutura horizontal, descentralizada, formada por grupos flexveis de generalistas que baseiam-se em informaes atualizadas para fornecerem ao mercado um produto ou servio mais adequados. Do ponto de vista do gerenciamento, enquanto que nas organizaes tradicionais este baseia-se em planos formais, rgidas divises do trabalho, regras formais e na lealdade de seus indivduos para manter-se nos nveis considerados adequados de operao, um novo modelo fundamenta-se em compromissos informais e redes de trabalho que estabelecem objetivos (ao invs de planejamento formais), em arranjos flexveis e coordenados de grupos e indivduos trabalhando em tarefas orientadas ao cliente, e no profissionalismo e conhecimento para manter a organizao eficazmente (Laudon e Laudon 1996). Os desafios previstos para as empresas nos prximos anos, segundo Abreu (1996), so: Necessidade de processos de tomada de deciso mais freqentes e rpidos; Necessidade de inovao organizacional mais freqente e mais rpida; Necessidade de formas contnuas de aquisio de informao pelas empresas; Necessidade de adquirir e distribuir as informaes adquiridas e distribudas de forma mais rpida e eficaz. Neste cenrio um novo paradigma tecnolgico comea a ser delineado. O esboo da era da inteligncia em rede marcado por diversas tendncias relativas TI. Essa nova era caracteriza-se por uma crescente interpenetrabilidade dos computadores nas organizaes; pela convergncia entre a mdia, computadores e redes de telecomunicaes; automao da organizao; processo de trabalho com maior agregao de valor proporcionado pela TI; acelerao da competio global e difuso e adoo de padres tecnolgicos globais. A base de transformao organizacional e da vantagem competitiva, neste cenrio, ser a informao traduzida em conhecimento. Desta forma, a informao e o conhecimento passam a ser recursos centrais para as organizaes, permitindo-lhes um alinhamento estratgico que gera as condies necessrias para alcanar os objetivos e cumprir a misso 100
corporativa. A competncia tecnolgica influencia as estratgias da organizao, estruturando uma relao de natureza dinmica ao agregar valor s diversas prticas organizacionais. Assiste-se, ento, a aplicao da TI em toda a cadeia de negcios, desde a concepo de um produto e/ ou servio at a sua comercializao e distribuio (Brito 1996).
Relao entre TI e Mudana Organizacional

A histria da humanidade apresenta-nos uma contnua evoluo. Alguns avanos tecnolgicos produzem um grande impacto nas organizaes empresariais, inclusive na sociedade como um todo, exigindo uma completa alterao na forma de agir diante desta nova realidade (Rodrigues, 1995). Segundo Rodrigues (1995), cada sociedade est baseada em diferentes tipo de valores e requisitos. As principais foras que governam estas sociedades, e seus agentes de mudana, so diferentes e podem ser sumariados conforme descrito a seguir: - Sociedade agrcola: as caractersticas organizacionais desta sociedade eram suportadas por trs pilares bsicos, que incluem a terra, os escravos (ou a fora de trabalho escravo) e o capital. Baseada nestes trs fatores, a sociedade agrcola desenvolvia-se, sendo representada pelos povos antigos e, mais proximamente, pela organizao da sociedade dos sculos XVII e XVIII. Esta sociedade teve, no seu perodo ureo, uma durao da ordem de milhares de anos, tendo como agente de mudana a Igreja. - Sociedade industrial: este tipo de sociedade suportado por trs pilares bsicos: os meios de transporte, a energia, e a indstria. Neste caso, o modelo fordiano de trabalho encontrou um campo frtil com a especializao e a diviso de tarefas, subdividindo o processo de fabricao em diversas especialidades, com gerncias intermedirias que permitiam o cumprimento das tarefas. Esta sociedade possui, no seu perodo ureo, uma durao mdia de 300 anos, durao esta bem menor do que a primeira, e teve como principal 101
agente de mudana o Estado. - Sociedade da Informao / Conhecimento: os pilares desta nova sociedade, que fortalecida a cada dia, esto baseadas na TI e nos valores intangveis. Nascida h pouco mais de 15 anos, possui como principal agente de mudana a Empresa. O surgimento deste novo tipo de sociedade no significa a transformao de todos os segmentos da sociedade e de todas as organizaes empresariais. Diferentes tipos de organizao podem coexistir simultaneamente. Entretanto, um progresso real somente ir ocorrer para aquelas organizaes que perceberem e assimilarem a nova sociedade da informao / conhecimento. Isso significa que a competio est sendo deslocada para um novo tipo de organizao, que far uso intensivo da TI. As organizaes prprias da sociedade industrial eram muito rgidas e fisicamente estveis, enquanto que as organizaes da sociedade da informao / conhecimento iro requerer agilidade, flexibilidade nos negcios e capacidade de se ajustar rapidamente s mudanas.
Caractersticas da TI
A TI compreende todos os recursos tecnolgicos para armazenagem, tratamento e recuperao de dados, que so ento transformados em informaes teis sociedade. Devido a utilizao da TI, importantes transformaes ocorrem neste momento, principalmente medida que rotinas fsicas ou intelectuais originalmente realizadas por pessoas so gradualmente, e de forma irreversvel, substitudas por rotinas executadas por mquinas. Entretanto, muito mais importante do que estes casos localizados ser o impacto global que a TI ter na organizao e no funcionamento das organizaes empresariais (Rodrigues, 1995). Muitas organizaes esto evoluindo da tpica estrutura hierrquica da sociedade industrial para estruturas com uma base operacional mais larga e um reduzido nmero de nveis hierrquicos. Esta transformao est sendo efetivada buscando as seguintes melhorias: - reduo de perdas de comunicao entre o topo da 102
organizao e seu nvel hierrquico mais baixo; - maior autonomia dos nveis operacionais, delegando maior responsabilidade e poder para a base da organizao; - eliminao dos filtros de comunicao introduzidos pelo nvel de gerncia intermediria, principalmente com relao filtragem de problemas, a solues e novas idias. Segundo Nadler (1994), as comunicaes so a base da infra-estrutura da organizao e uma das finalidades bsicas atendidas pela estrutura formal. O Quadro 1 mostra algumas possibilidades tcnicas oferecidas pela capacidade de Comunicao da TI e vantagens decorrentes para os projetos organizacionais. A principal mensagem das vantagens mostradas a criao de organizaes livres das limitaes de comunicao impostas pela geografia e fusos horrios.
QU ADR0 1
Algum a s P ossibilida de s T cnica s Ofe r e cida s pe la C a pa cida de de C om uni o da T I a Va nta ge ns De cor r e nte s pa r a os P r oje tos Or ga niza ciona is P ossi bi l i da de s de C om u n i c a o da TI C or r e io Ele tr nico, fa c- sm ile e i n te r c m bi o de da dos pa r a qua lque r luga r. Doc u m e n tos e l e tr n i c os ba se a dos e m voz e a nota dos e m vde o, c or r e i o e l e tr n i c o Au t o r i a c o n j u n t a e o u t r a s a pl i c a e s de gr u po Te le confe r ncia s Va nta ge ns da Me lhor ia na s C om u n i c a e s pa r a os P r oj e tos Or ga niza ciona is F u n c i o n a m e n t o o r g a n i za c i o n a l i n de pe n de n te de te m po e di st n c i a . C r i a o d e g r u p o s e o r g a n i za e s a d doc l i ga dos e l e tr on i c a m e n te . Me lhor ia da cola bor a o, e m pr ox im ida de fsica e dist ncia . Ma ior disse m ina o da infor m a o / conhe cim e nto
No atual ambiente de negcios, as regras precisam ser rescritas. A flexibilidade maior, a delegao de deciso 103
maior, e a descentralizao das decises ao nvel do cliente, ou perto do cliente, mais eficaz. A continuidade do processo de reduo dos nveis hierrquicos trar um novo modelo de organizao, composto de grupos de trabalho autogerenciveis baseados em objetivos comuns. A efetiva integrao dos grupos de trabalho somente ser alcanada atravs do uso intensivo de TI (Rodrigues, 1995). As vantagens do uso da TI para conseguir maior integrao, ou encadeamento, entre as partes da organizao e entre a organizao e seus clientes e fornecedores tm sido documentadas pelos pesquisadores e consultores de administrao, bem como pela imprensa econmica, conforme mostra o Quadro 2. Muitos tratamentos desse assunto focalizaram essas melhorias baseadas em sistemas, independentemente dos fatores organizacionais, embora uns poucos autores os consideram como passos que levam a uma rearquitetura da organizao (Nolan e Pollack, 1986, Gerstein, 1987). O uso da TI para conseguir melhor encadeamento no constitui uma nova arquitetura organizacional. Mas a criao de processos de trabalho apoiados na tecnologia que atravessam as fronteiras organizacionais, e o projeto de processos de trabalho baseado em equipe ajudado por ferramentas baseadas em sistemas so evidentemente, avanos direcionais. Embora o objetivo de um administrador no seja criar uma nova arquitetura apenas para fazer com que o trabalho ande, poder ser vantajoso para os administradores reconhecer que podem estar trabalhando para o paradigma de um novo projeto organizacional, em sua tentativa de estender a aplicao da TI. O aumento do encadeamento tender a apagar as fronteiras externas e facilitar as alianas entre muitas empresas. Quando o encadeamento se generaliza, surge um mercado eletrnico que substitui as estruturas rgidas, antes existente (Nadler, 1994).
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QU ADR0 2
P ossibilida de s de Liga o da T I e Va nta ge ns Re sulta nte s pa r a o P r oje to Or ga niza ciona l
P ossibilida de s de Liga o da T I Va nta ge ns da Me lhor ia no Inte r r e l a c i on a m e n to pa r a o P r oj e to Or ga niza ciona l
Atr a v s de fr onte ir a s or ga niza ciona is P r oce ssos e m pr e sa r ia is que com clie nte s e for ne ce dor e s c h e ga m di r e ta m e n te c a de i a de va lor e s do clie nte ou for ne ce dor, inte gr a o possve l na indstr ia , be m com o e m nve l de e m pr e sa . Atr a v s de fune s. P r oc e ssos e m pr e sa r i a i s qu e inte gr a m a ca de ia de va lor da e m pr e sa m a is e ficie nte m e nte . P ossi bi l i da de de pr oc e ssos pa r a le los e fa cilida de de i n te r de pe n d n c i a r e c pr oc a s. P ossi bi l i da de de a c e sso r pi do a gr a nde volum e de infor m a e s
De ntr o de fune s individua is, e qu i pe s e a ssi m por di a n te . Atr a v s de a ce sso / disponibiliza o de infor m a e s
A maioria das empresas ainda opera com uma organizao tpica da sociedade industrial, baseada em uma estrutura hierrquica e na subdiviso de trabalho por especialidades ou funes. Este tipo de organizao, baseada na compartimentalizao, especializao e isolamento, cria, dentro da organizao, diversas vises setoriais e objetivos a serem alcanados, no integrados entre si e no alinhados com os objetivos e viso da organizao. Cada departamento v e entende somente suas prprias tarefas, sem conectlas com os produtos ou servios finais e metas da organizao. Para melhoria da competitividade de tais organizaes, torna-se necessrio criar uma nova conscincia nas pessoas, atentando para os aspectos de qualidade, custos e atendimento. A competncia nos negcios ir certamente crescer, 105
direcionada pelo uso cada vez mais intenso do conhecimento, da globalizao da economia, das presses dos clientes e competidores, das mudanas nas polticas governamentais e na democratizao das informaes (Rodrigues, 1995). Uma das reas mais interessantes da aplicao da TI a inteligncia artificial (IA). Em princpios da dcada de 1980, a IA era um dos assuntos em destaque, porm as expectativas tiveram a tendncia de crescer mais do que os resultados. Embora muitos problemas difceis continuem sem soluo, um progresso constante foi obtido na aplicao da robtica, viso artificial, reconhecimento da voz e sistemas baseados em conhecimentos. Das reas capazes de ter o maior impacto sobre a arquitetura organizacional, os sistemas baseados em conhecimentos que buscam incorporar o knowhow humano no software e equipamento de computadores esto entre os mais importantes (Nadler, 1994). O Quadro 3 mostra algumas das vantagens tecnolgicas que tero impacto sobre os projetos organizacionais.
QU ADR0 3
C a pa cida de de Inte nsifica o do C onhe cim e nto na T I e Va nta ge ns Re sulta nte s pa r a o P r oje to Or ga niza ciona l
Inte nsifica o do conhe cim e nto na T I Va nta ge ns do Aum e nto do C on h e c i m e n to pa r a o P r oj e to Or ga niza ciona l
C odifica o do C onhe cim e nto t cnico Siste m a s inte lige nte s de e e spe cia liza do no a ssunto. pr oc e ssa m e n to de tr a n sa e s c om nve is m a is e le va dos de a utom a o Re pr e se nta o do conhe cim e nto de com o a s coisa s funciona m pa r a fa cilita r o uso. C r ia o de fe r r a m e nta s i n te l i ge n te s, a ge n te s de softwa r e , e knowbots que r e a l i za m a c o m u n i c a o , com puta o e ta r e fa s a dm inistr a tiva s que a nte s e x igia m inte r ve n o hum a na . Me nos r e cur so e spe cia liza o hum a na pa r a r e solve r pr oble m a s e ope r a r si ste m a s c om pl e x os. Ma ior de m ocr a tiza o da s fe r r a m e nta s ba se a da s no com puta dor. Re du o dos custos de tr e i n a m e n to qu a n do os si ste m a s s o r e pr oj e ta dos e m e l h or a dos. Ex tr a o m a is e ficie nte da infor m a o dos ba ncos de da dos.
106
Impactos Decorrentes das Caractersticas da TI nas Organizaes

As caractersticas apresentadas no item anterior, ou seja, caractersticas ligadas idia e/ou impacto em termos de comunicao, integrao e uso intensivo do conhecimento, tem forte impacto na organizao, conforme veremos a seguir. A literatura aponta que as preocupaes relativas s potencialidades e importncia da TI iniciaram-se na dcada de 70, quando tais tecnologias passaram a ser tratadas como um recurso organizacional estratgico. Nesta dcada, era do processamento de dados, os recursos de informtica eram considerados instrumentos de apoio aos negcios. Nos anos 80, estas tecnologias assumiram um papel mais integrador, onde a execuo dos negcios passou a depender cada vez mais da sua aplicao. No incio dos anos 90, a TI assume um carter mais estratgico, ao proporcionar a transformao dos negcios (Morgado, 1995). Ressalta-se que a evoluo do papel destas tecnologias est atrelada aos avanos cientficos e tecnolgicos na rea de informtica, s presses de um ambiente cada vez mais competitivo e s mudanas na prpria concepo das estratgias de gesto de negcios. Prahalad e Hamel (1990), ao estudarem as estratgias de negcios das organizaes lderes desenvolveram a noo de core competences. Este conceito representa a aprendizagem coletiva que ocorre em uma organizao, especialmente aquela relacionada coordenao das diversas competncias de produo e integrao dos diversos fluxos de tecnologias. Para estes autores, as organizaes lderes no mercado global esto adotando uma estratgia tecnolgica que privilegia a focalizao dos negcios, a integrao de todas as funes e a capacitao em determinadas core competences. Alm destes aspectos, a estratgia tecnolgica deve envolver tambm o desenvolvimento de core produtos e/ou servios (que lhes confiram a liderana) e de alianas estratgicas que viabilizem a obteno e manuteno de vantagem competitiva, otimizando as economias de escala e escopo. A estratgia tecnolgica constituda por trs componentes bsicos: a) medidas rotineiras que visam elevar a produtividade e a qualidade; b) projetos de inovao que 107
garantam a tecnologia necessria para a modernizao e expanso; e, c) aes empreendedoras para enfrentar rupturas tecnolgicas imprevistas, promovendo alianas estratgicas ou investindo em novas unidades de negcios (Marcovitch, 1991). Esta estratgia, geralmente, est orientada pela lgica de complementaridade em termos de conhecimento tecnolgico (Fleury, 1995). Boynton (1993), apoiado nas consideraes sobre a core competences de Prahalad e Hamel, aponta que a vantagem competitiva residir na capacidade das organizaes em coordenar a introduo de TI. Vivenciamos hoje a passagem de uma economia industrial baseada no ao, automveis e rodovias para entrar em uma nova economia fundamentada no silcio, computadores e redes. Segundo Tapscott (1997), esto surgindo doze temas coincidentes que diferenciam a nova economia da antiga. So eles: 1. a nova economia uma economia baseada no conhecimento; 2. a nova economia uma economia digital; 3. com a transformao da informao de analgica para digital, as coisas fsicas podem tornar-se virtuais - alterando o metabolismo da economia, os tipos de instituio e relacionamentos possveis e a natureza da prpria atividade econmica; 4. a nova economia uma economia molecular. A antiga corporao est sendo desagregada, substituda por molculas dinmicas e grupos de indivduos e entidades que formam a base da atividade econmica; 5. a nova economia uma economia interligada em rede, integrando molculas em grupos que so conectados a outros para criar riqueza; 6. as funes do intermedirio entre produtores e consumidores esto sendo eliminadas devido s redes digitais. Empresas, funes e pessoal intermedirios precisaro dar um passo frente na cadeia alimentar para criar um novo valor, caso contrrio enfrentaro a desintermediao; 7. na nova economia, o setor econmico dominante est sendo criado por trs setores econmicos convergentes que, 108
por sua vez, garantem a infra-estrutura para a criao de riqueza em todos os setores; 8. a nova economia uma economia baseada em inovaes; 9. na nova economia a distino entre consumidores e produtores pouco ntida; 10. em uma economia baseada em bits, o imediatismo torna-se o principal propulsor e varivel da atividade econmica e do sucesso comercial; 11. a nova economia uma economia global; 12. questes sociais sem precedentes esto comeando a surgir, resultando possivelmente em grandes traumas e conflitos. Existe uma hierarquia de promessas todos em cascata ascendente para formar um novo modelo para a criao de riqueza: a empresa em rede. Para cada um desses nveis h uma tecnologia que o torna possvel. E para cada um desses nveis h uma mudana fundamental na natureza do trabalho que est ocorrendo (Tapscott 1997). So elas: A multimdia pessoal provoca mudanas na tarefa e na eficincia no aprendizado possibilitando o indivduo eficiente; A computao em grupos de trabalho provoca reformulao de cargos e de processos de negcios possibilitando a equipe de alto desempenho; A infoestrutura da empresa provoca transformao organizacional possibilitando a empresa integrada; A computao interempresa provoca remodelao dos relacionamentos externos possibilitando a empresa ampliada; e A Internet provoca criao de riqueza e desenvolvimento social possibilitando a empresa interligada em rede. Fortes tendncias e fatores tecnolgicos esto direcionando a mudana na estratgia das empresas, sendo os mais marcantes: a taxa crescente da mudana e inovao tecnolgica (era da informao e do conhecimento), e a emergncia da indstria do feed-back positivo (Bettis & Hitt 1995). Essa mudana tecnolgica tem um forte impacto psico109
lgico e sociolgico, obrigando as empresas a pensar novas maneiras de gerenciamento , com novos padres de eficincia e produtividade (Schendel 1995). A TI est proporcionando uma nova infra-estrutura para as vrias atividades produtivas e comunicativas, vital para a vida organizacional. Os administradores, em geral, investem em nova TI porque acreditam que isso lhes permitir realizar suas operaes mais rapidamente e a um custo mais baixo; utilizam-na para objetivos estratgicos e para planejar e alcanar um ou mais dos trs objetivos operacionais independentes: a) aumentar a continuidade (integrao funcional, automao intensificada, resposta rpida); b) melhorar o controle (preciso, acuidade, previsibilidade, consistncia, certeza) e c) proporcionar maior compreenso (visibilidade, anlise, sntese) das funes produtivas (Zuboff 1994).
QU ADR0 4
P ossibilida de s de Liga o da T I e Im pa ctos Re sulta nte s pa r a o P r oje to Or ga niza ciona l
P ossibilida de s de Liga o da T I C on ti n u i da de Me lhor ia e m te r m os da s F une s P r odutiva s Inte gr a o funciona l / Autom a o inte nsifica da / Re sposta r pida P r e cis o / Acuida de / P r e visibilida de / C o n s i s t n c i a / C e r t e za Visibilida de / An lise / Snte se a
C on tr ol e .
C om pr e e n s o
A TI est possibilitando mudanas fundamentais na forma como o trabalho se processa, as atividades mais suscetveis a alteraes so aquelas intensivas em informao, podendo-se distinguir trs grupos: O primeiro grupo refere-se produo: a fsica (crescentemente atingida pela robtica e instrumentao de 110
controle), a produo de informao (influenciada pelos computadores em tarefas burocrticas como contas a receber, contas a pagar, faturamento, etc.) e a produo de conhecimento (CAD, CAM, anlise de crdito e risco, produo de software, etc.) (Oliveira 1996). O segundo grupo refere-se aos trabalhos de coordenao, sendo as telecomunicaes o instrumento fundamental da mudana. Afeta a distncia fsica, a natureza do tempo sobre o trabalho, armazena informaes e mantm a memria organizacional (Oliveira 1996). O terceiro grupo refere-se gesto, afetando a direo, ao permitir monitorar o ambiente e tomar as decises para adaptar a organizao ao ambiente, como o controle, ao medir a performance e compar-la com os planos, para manter-se no rumo desejado (Oliveira 1996).
QU ADR0 5
Ite ncifica o do conhe cim e nto na T I e Im pa ctos Re sulta nte s pa r a o P r oje to Or ga niza ciona l
Ite ncifica o do conhe cim e nto na T I P r odu o Me lhor ia e m te r m os de pr oce sso pr odutivo - P r o d u o F s i c a (r o b t i c a , i n str u m e n ta o de c on tr ol e ) - P r odu o de Infor m a o (com puta dor e s e m ta r e fa s bu r oc r ti c a s) - P r odu o de C on h e c i m e n to (C AD/ C AM, a n lise de cr dito e r isco, pr odu o de softwa r e , e tc...)o - Dist ncia fsica - Na tur e za do t e m p o s o b r e o t r a b a l h o - Ar m a ze n a infor m a e s - Me m r ia o r g a n i za c i o n a l - Monitor a m e nto a m bie nta l - C on tr ol e - Ava lia o
C oor de n a o
Ge st o
Para Walton (1993) uma caracterstica da TI sua dupla potencialidade (ou mltiplas potencialidades), ou seja, a habilidade de uma tecnologia em produzir um conjunto de efeitos organizacionais ou seus opostos. Segundo ele a organizao formal da empresa e a TI devem ser desenhadas para refletir 111
todos os componentes da viso estratgica e para levar em conta os fatores ambientais e as opes de desenho da organizao formal e da tecnologia da informao so importantes porque moldam os padres de comportamento organizacional (o comprometimento e a competncia dos empregados e o alinhamento de suas aes com as prioridades da organizao), que por sua vez afeta os resultados dos negcios e o bem estar dos empregados. Para o autor o enfoque preferido por muitas empresas para a gesto de recursos humanos est se distanciando de uma confiana baseada no controle imposto para uma ativa procura do comprometimento do empregado. Segundo ele a TI pode ser uma fora poderosa para qualquer finalidade. Pode reforar uma orientao voltada ao controle / submisso ou facilitar uma mudana para uma organizao orientada para o comprometimento. Gibson e Jackson (1987) desenvolveram uma matriz para mapear os benefcios da TI - eficincia, eficcia e transformao - em relao a seus beneficirios - o indivduo, a unidade funcional e a organizao toda. Segundo os autores as formas anteriores de TIs melhoravam a eficincia e eficcia das unidades funcionais, como os departamentos de contabilidade. A TI avanadas permitem amplos benefcios para toda a organizao e transforma as atividades de todos os benefcios. A TI e a organizao interagem de, pelo menos sete diferentes maneiras que em conjunto, mostram porque no podemos tratar implementao de TI sem tambm discutir mudana organizacional. Para ser eficaz, um sistema de TI pode requerer novas polticas ou desenhos organizacionais, tais como cargos mais amplos e flexveis, distribuio de autoridade diferente, novos programas de treinamento ou diferentes critrios de seleo (Goldhar, 1988); A introduo de um sistema de TI pode provocar reaes organizacionais no previstas, tais como novas disputas de poder ou status, mudanas nos padres de comunicao, ou controle comportamental generalizado; Sob certas condies organizacionais, a TI pode ser depois elaborada e revisada pelos usurios; 112
A TI pode criar ou promover novas solues organizacionais; Os sistemas de TI podem acelerar e refinar a adaptao organizacional a condies de mudana; Os sistemas de TI e as formas organizacionais podem, s vezes, serem considerados alternativas, no sentido de que cada um capaz de desenvolver funes similares, como facilitar certos tipos de comunicao e coordenao em um departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (Hauptman, 1987); O planejamento de um sistema de TI pode criar oportunidades para introduo de mudanas organizacionais que a administrao pode achar desejvel, independentemente das necessidades ou potenciais efeitos do sistema. A utilizao da TI, pode ser direcionada para liberar a produtividade e a criatividade pessoal e corporativa ou para manter as estruturas existentes e inibir a liberdade individual. Neste contexto, o valor do ativo intelectual das organizaes vem sendo cada vez mais valorizado. O grande desafio, no que se refere a utilizao da TI , possibilitar condies que podero maximizar a distribuio e o uso do conhecimento. A TI ao possibilitar apoio a qualquer estrutura organizacional, torna-se um fator chave descentralizao das atividades enquanto mantm a capacidade em coordenar e controlar estas. A deciso em centralizar ou distribuir a informao - o conhecimento - depende da aplicao da informao, da tecnologia disponvel, da cultura da organizao e das habilidades dos projetistas (Roque 1998). Definida como a habilidade em adotar rapidamente mudanas em volumes de demanda, mix de produtos ou projeto de produtos, a flexibilidade altamente habilitada ou desabilitada pelo uso da TI. Tendo em vista que a flexibilidade depende em como diferentes atividades so integradas dentro de uma organizao e como a informao trocada entre grupos, a melhoria de canais de comunicao atravs do desenvolvimento de sistemas de informao fator relevante na determinao da flexibilidade de uma organizao (Xavier 1997). Apesar da evoluo tecnolgica, os sistemas de TI fi113
QU ADR0 6
Inte r a o e ntr e T I / Or ga niza o e Im pa ctos na Im ple m e nta o de T I
Im ple m e nta o de T I Muda na Or ga niza ciona l P ode r e que r e r nova s poltica s ou d e s e n h o s o r g a n i z. - C a r gos m a is a m plos e fle x ve is - Di str i bu i o de a u tor i da de dife r e nte - Novos pr ogr a m a s de tr e ina m e nto - Dife r e nte s cr it r ios de se le o - Nova s disputa s de pode r e sta tus - Muda na s nos pa dr e s de c om u n i c a o - C on tr ol e c om por ta m e n ta l g e n e r a l i za d o P ode se r de poi s e l a bor a da e r e visa da pe lo usu r io P ode cr ia r ou pr om ove r nova s s o l u e s o r g a n i za c i o n a i s Ace le r a r / r e fina r a a da pta o o r g a n i za c i o n a l a c o n d i e s d e m u da n a F a c i l i ta r c e r tos ti pos de c om u n i c a o - F a c i l i ta r c e r tos ti pos de c oor de n a o C r i a r opor tu n i da de s pa r a i n tr odu o de m u da n a s, i n de pe n de n te de n e c e ssi da de s ou pote ncia is e fe itos da T I
Siste m a de T I e fica z
Intr odu o da T I
T I sob C e r ta s C on di e s
P r oj e to de T I
T I e Muda na Or ga niza ciona l
S i ste m a de T I / F or m a s Or ga niza ciona is
P l a n e j a m e n to de S i ste m a s de T I
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cam aqum de seu potencial e isso estaria ligado dificuldade de se entender e administrar as mtuas influncias da tecnologia e da organizao, atravs do amplo processo de implementao. Bikson (1985) salienta que as evolues nos requisitos responsveis por implementaes bem-sucedidas resultam de mudanas na prpria TI, incluindo-se a a tendncia de ser utilizada mais estrategicamente e de afetar mais elementos da organizao, e de diversas maneiras, em parte, isso surgiu com a prpria experincia. Na tentativa de compreender o papel estratgico e os impactos da TI nas organizaes, a Sloan School of Management (MIT) iniciou no final da dcada de 80, um programa de pesquisa, cujos resultados so apontados por Morton (1991) ao destacar que: I) a TI est provocando profundas alteraes na organizao do processo de trabalho. II) a TI viabiliza a integrao entre as diversas unidades de negcio ao nvel da organizao e alm de suas fronteiras, ou seja, permite a integrao entre organizaes que se situam em reas geograficamente dispersas. III) a TI est alterando a natureza competitiva de muitas indstrias. Este processo est intimamente relacionado com a possibilidade de inter-relacionamento entre as organizaes, proporcionado pela TI, entre outros fatores. IV) a TI disponibiliza novas oportunidades estratgicas para as organizaes provocando uma avaliao e redefinio da misso, metas, estratgias e operaes. V) A introduo bem sucedida da TI requer mudanas nas estratgias de gesto e na estrutura organizacional, o que pressupe uma mudana na cultura organizacional. VI) Na dcada de 90, o maior desafio a ser enfrentado pelos gestores ser orientar as organizaes no sentido de alcanar as transformaes necessrias para prosperar num ambiente globalmente competitivo. O programa de pesquisa do MIT concebe as organizaes como um conjunto de cinco foras que devem buscar o equilbrio dinmico, ou seja, os indivduos, tecnologia, estratgias, processo de gesto e estrutura organizacional. Os 115
indivduos, o processo de gesto e a estrutura so considerados elementos que definem a cultura organizacional. Este conjunto de foras central no processo de transformao organizacional que pressupe a atribuio de um maior poder de deciso aos indivduos. Sobre esta tica, o processo de gesto transformador essencial ao processo de mudana organizacional. Esta reconfigurao ou transformao organizacional um processo evolucionrio que passa por cinco estgios. Estes nveis no so conceitualizados como estgios da evoluo do modelo, mas como nveis distintos da reconfigurao das organizaes com nfase no papel da TI (figura 1). No nvel 1 est a exploso localizada. Neste nvel a tecnologia de informao introduzida nas funes organizacionais (planejamento, operaes, etc.) ou em outras atividades isoladas do negcio. O objetivo da absoro da tecnologia provocar uma melhoria da eficincia na execuo das operaes. Desta forma, a aplicao tecnolgica alcana objetivos especficos sem necessariamente influenciar certas reas do processo operacional. O nvel 2 integrao interna uma extenso do primeiro nvel, medida em que a potencialidade da TI explorada em todas as possveis atividades dentro do processo de negcios. Este processo apresenta dois tipos de integrao: a) a integrao tcnica denominada de integrao de diferentes sistemas e aplicaes gerenciadas por uma plataforma comum de tecnologia de informao; b) a integrao organizacional que requer a integrao de diferentes papis e responsabilidades. Esta juno possibilita a explorao das capacidades da integrao tcnica. Em outros termos, o emprego de uma plataforma comum de TI possibilita a integrao do processo de negcios da organizao aumentando potencialmente a eficcia e eficincia da organizao como um todo. Enquanto estes dois primeiros nveis so considerados pelo autor como sendo evolucionrios, porque requerem mudanas incrementais no processo organizacional existente, os nveis trs e quatro apresentam uma natureza revolucionria, determinando a transformao do prprio processo de negcios. 116
O nvel 3 envolve o redesenho do processo de negcio que tem como alavanca central a TI. Nesta reconfigurao, os processos de negcios em si so redesenhados de forma a maximizarem a explorao das capacidades disponibilizadas pela tecnologia da informao, ao contrrio de se restringir a uma infra-estrutura tima de tecnologia de informao. Neste processo deve haver um esforo consciente no sentido de criar um alinhamento entre a infra-estrutura de TI e o processo de negcios da organizao, em vez de simplesmente impor uma plataforma tecnolgica ao processo de negcios existente. O redesenho da rede de negcios (nvel 4) envolve a reconfigurao do escopo e das operaes da rede de negcios relacionados ao processo de criao e distribuio de produtos e servios. Esta reconfigurao inclui as operaes que esto fora e dentro dos limites organizacionais e o conseqente redesenho da rede virtual de negcios, atravs do aproveitamento de toda a potencialidade estratgica disponibilizada pela TI. Assim, a integrao eletrnica entre parceiros-chaves representa o desafio dominante da gesto estratgica da rede de negcios transformados. A redefinio do escopo do negcio (nvel 5) envolve a razo de ser de uma organizao. Este processo est relacionado com as possibilidades de ampliar a misso e o escopo (relacionados a produtos e servios), bem como substituir as competncias tradicionais pelas habilidades disponibilizadas pela TI. O autor ressalta que esta classificao permite avaliar o papel da TI em diversas situaes. Assim, necessrio compreender e reconhecer que os reais benefcios da introduo da TI advm da transformao do escopo do negcio, das mudanas nos processos internos (estrutura e processos organizacionais), das mudanas na arquitetura dos sistemas de informao e da plataforma de TI. Esta proposta de alinhamento estratgico deve ser entendida no somente como uma estrutura de anlise da interdependncia da introduo das TI, mas tambm, como um instrumento de identificao de cursos de ao alternativos no alcance dos objetivos organizacionais.
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Figura 1 - Estgios do processo de reconfigurao organizacional (Morton, 1991) NVEL 1- Exploso localizada TI introduzida nas funes organizacionais Objetivo: Melhoria da eficincia na execues de operaes NVEL 2- Integrao Interna TI explorada todas as possveis atividades dentro do processo de negcios objetivo a integrao Tcnica de diferentes sistemas aplicaes gerenciadas por plataformas comum da TI) Objetivo b)Integrao de diferentes papis e responsabilidades. NVEL 3- Redesenho do Processo de Negcio Redesenho do processo de negcio alavancado pela TI Objetivo: alinhamento infra-estrutura de TI a processo de negcio. NVEL 4- Redesenho da Rede de Negcios Reconfigurao das operaes que esto dentro e fora dos limites organizacionais Objetivo: Integrao eletrnica entre parceiros-chaves NIVEL 5- Redefinio do Escopo de Negcio Ampliar ou Reduzir a Misso e Escopo (relacionados a produtos e servios) Objetivo: Substituir as competncias tradicionais pelas habilidades disponabilizadas pela TI
Estamos vivenciando, hoje, a Sociedade da Informao / Conhecimento. Os pilares desta nova sociedade esto baseados na TI e nos valores intangveis, e possui como principal agente de mudana a empresa. A competio est sendo deslocada para um novo tipo de organizao, que far uso intensivo da TI. A TI possui caractersticas, ligadas idia e/ ou impacto em termos de comunicao, integrao e uso intensivo do conhecimento, apresentando uma infinidade de 118
possibilidades, que se exploradas adequadamente podem levar ao modelo organizacional desejado pelos administradores. Como vimos neste captulo as possibilidades de comunicao da TI oferecem muitas vantagens para os projetos organizacionais, as possibilidades de ligao da TI possibilitam melhoria no inter-relacionamento, a capacidade de intensificao do conhecimento na TI oferece um aumento do conhecimento para o projeto organizacional, assim como, melhoria nas funes produtivas e melhoria em termos de processo produtivo. A TI e a organizao interagem de pelo menos sete diferentes maneiras, que em conjunto, mostram porque no podemos tratar implementao de TI sem tambm discutir mudana organizacional.
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Captulo 7
Gerenciamento de Mudana Tecnolgica
A medida que a tecnologia se confunde com os produtos e servios gerados pr uma empresa, permitindo inovao, melhoria da qualidade e novas abordagens de relacionamento com o seu pblico-alvo, administr-la deve tornarse o foco central de toda sua estratgia (Fernandes, 1992). Entretanto, para muitas organizaes, ainda existe um hiato muito grande entre suas estratgias e o uso da tecnologia, o que ainda constitui verdade em relao TI (Alves, 1992). Verifica-se que quase todas as companhias bem-sucedidas, e que competem globalmente, baseiam suas estratgias no uso intensivo de tecnologia e esto continuamente acompanhando a evoluo tecnolgica, procurando fazer alianas e investindo em recursos humanos. Contudo, ainda existe um grande nmero de empresas em que a miopia gerencial em relao tecnologia constitui-se a regra. Essas empresas desconsideram o fato de que a introduo de inovaes tecnolgicas deve ser planejada e administrada e que o investimento associado deve estar em sintonia com as necessidades do mercado, bem como com seus objetivos e estratgias de curto, mdio e longo prazos (Fernandes, 1992). As abordagens usuais de gesto de tecnologia geralmente so no estruturadas, desordenadas, repousando muitas vezes sobre iniciativas isoladas, desvinculadas do negcio ou propsito da empresa, ocasionando custos no previstos e que poderiam ser evitados, aplicaes com baixo impacto 121
estratgico e, o que mais importante, levando grande frustrao a tcnicos, especialistas, gerentes e usurios (Alves,1992). O uso bem-sucedido da TI depende, principalmente, do saber escolher e do saber usar, o que envolve mecanismos e instrumentos para a administrao da assimilao de inovaes tecnolgicas, mecanismos de ligao entre tecnologia e estratgias, elaborao de estratgias especficas para investimentos em tecnologia, assim como atitudes gerenciais e comportamentais voltadas para a inovao (Fernandes, 1992). A utilizao bem-sucedida dos conceitos de gesto de tecnologia pr uma empresa vai depender, contudo, de alguns fatores que, invariavelmente, tm impacto negativo, levando a determinadas conseqncias (Fernandes, 1992). A figura 2 ilustra esses fatores e suas conseqncias.
FAT ORES
INRC IA ORGANIZAC IONAL INT ERP RETA O SEMP RE REVOLU C IONRIA" FALTA DE ALINHAMENT O ENT RE T EC NOLOGIA E ORGANIZA O P OU C O ENVOLVIMENT O DA ALTA GERENC IA AT IVIDADES DE INT ELIGNC IA INEXIST ENT E OU QU ASE P OU C O INVEST IMENT O EM T REINAMENT O DIST OR ES C AU SADAS P / P OLT IC AS F ISC AL E INDU ST RIAL U NIVERSIDADES E ESC OLAS AP RESENTAM C U RRC U LO P OBRE BAIXA FAIXA DE ABSOR OT EC NOLOGIC A P OU C O C OMP ROMET IMENT O DA F OR A DE T RABALHO ALTA INC IDNC IA DE FALHAS DE IMP LEMENTA O
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Fig. 2 - Fatores que impactam a gesto da tecnologia (Fernandes, 1992)
Baixa Taxa de Absoro Tecnolgica

- A baixa taxa de absoro tecnolgica significa que as inovaes demoram a chegar s empresas, tornando-as menos competitivas. A baixa taxa de absoro tecnolgica est relacionada ao contexto organizacional da inovao tecnolgica. Embora as tecnologias avanadas de servios e de fabricao, como microcomputadores, projeto e fabricao auxiliados pr computador (CAD/CAM), robtica, sistemas flexveis de produo, fabricao integrada pr computadores e outras sejam bastante promissoras para um melhor desempenho da organizao, elas se tornaram complexas a ponto de exigirem uma distenso da capacidade dos sistemas gerenciais e organizacionais para absorv-las (Davis, 1986). Embora essas tecnologias estejam se tornando cada vez mais disponveis, com poucas excees, muitas empresas foram lentas na sua adoo, e aquelas que as adotaram muitas vezes a viram como pouco mais que sistemas prontos para uso, exigindo pouca ou nenhuma modificao nas prticas organizacionais vigentes. Entretanto, as organizaes tero maior probabilidade de adotar e usar eficazmente essas tecnologias avanadas quando fizerem modificaes apropriadas, em termos de estratgias que enfatizem o progresso tecnolgico e estruturas que facilitem a sua introduo, aceitao e difuso. Pesquisas sugerem que certos tipos de inovao tecnolgica exigem novas formas organizacionais para assegurar sua aplicao plena (Davis, 1986). Uma abordagem compreenso da inovao tecnolgica e suas implicaes para a estrutura organizacional examinar o contexto organizacional da inovao. Com base em pesquisas recentes, foram identificados cinco tipos de inovao organizacional (Bowditch e Buono, 1992). Para cada tipo, surgem desafios gerenciais e organizacionais especficos: - quando as organizaes so usurias da inovao, preciso desenvolver flexibilidade suficiente, para que inova123
es particularmente promissoras sejam identificadas, recebam apoio, sejam adotadas nas unidades apropriadas, e sejam utilizadas de maneira produtiva; - organizaes inventoras da inovao, pr sua vez, precisam criar estruturas que fomentem a criatividade e produtividade, particularmente no pessoal de pesquisa e desenvolvimento, e influenciar positivamente o processo de desenvolvimento cientfico; - quando organizaes so tanto usurias como inventoras da inovao um dilema resulta dessa situao: o direcionamento dos esforos para equilibrar as necessidades de controle (centralizao, formalizao) com as necessidades de inovao (descentralizao, flexibilidade); - os tipos de preocupaes estruturais que surgem quando as organizaes so o veculo para a inovao (pr exemplo, organizaes de assistncia mdica como o veculo para a assistncia mdica pr-paga, joint ventures) e a prpria inovao (pr exemplo, organizaes semi-pblicas, criadas para fomentar alianas entre a indstria e universidades para gerar fundos e desenvolver avanos tecnolgicos, como o MIT e os cinco Centros de Excelncia Tecnolgica do Estado de Massachusetts, EUA) so diferentes dos expostos anteriormente. Nessas situaes o desafio bsico assegurar estabilidade interna suficiente sem refrear a criatividade e a inovao, de modo que as pessoas possam realizar seus trabalhos de maneira eficaz, enquanto criam uma compreenso da aceitao da organizao junto ao pblico externo; - um modo de formalizar a integrao de unidades diferentes, como pr exemplo numa joint-venture voltada para a pesquisa, sem exagerar na centralizao dos resultados das decises criar estruturas especficas para encurtar os laos e facilitar a interao entre as diversas unidades. Essas disposies freqentemente so chamadas estruturas organizacionais paralelas. Todavia, como estes dois ltimos tipos de organizao-inovao so relativamente novos, so necessrias mais pesquisas antes de se poder extrair quaisquer concluses claras.
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Pouco Comprometimento da Fora de Trabalho

O pouco comprometimento da fora de trabalho prejudicial, uma vez que inovaes requerem esforos conjuntos, trabalho em equipe. Cultura organizacional se refere ao padro compartilhado de crenas, suposies e expectativas tidas pelos membros da organizao, e a sua maneira caracterstica de perceber a organizao e o ambiente, suas normas, papis e valores na forma como existem externamente ao indivduo. De certa forma, a cultura organizacional um reflexo da personalidade da organizao e, de forma anloga personalidade de um indivduo, nos permite prever atitudes e comportamentos. Pesquisas recentes destacaram a fora da cultura organizacional, defendendo que a formulao de estratgias, o estilo de liderana preferido e as maneiras aceitas de se realizar tarefas, entre outras facetas importantes da vida organizacional, so reflexos da cultura especfica da organizao em questo (Buono, Bowditch e Lewis, 1985). Assim como a cultura um fator importante, que influencia a forma como as pessoas agem e interagem dentro de uma certa sociedade, as culturas inatas evoluem dentro de organizaes ao longo do tempo, de modo a afetar o comportamento de pessoas e grupos de maneira previsvel, embora sutil. De modo semelhante cultura da sociedade, a cultura organizacional tambm implicitamente difundida, e uma fora penetrante e poderosa na moldagem do comportamento (Buono, Bowditch e Lewis, 1985). Culturas organizacionais mudam. Como a cultura uma parte integrante do processo de aprendizado e experincia de um grupo, ocorrem mudanas ao longo do tempo, medida que as pessoas enfrentam mudanas no ambiente externo e problemas levantados pelos esforos internos de integrao. Entretanto, visto que as suposies que servem de base para uma cultura no mudam facilmente, a transformao cultural tipicamente um processo incremental e evolutivo. A verdadeira mudana cultural freqentemente um processo que consome tempo e dinheiro, alm de ser uma experincia emocionalmente extenuante (Buono, Bowditch e Lewis, 1985). 125
H dois modos bsicos de se efetuar uma mudana cultural numa organizao: (1) fazendo os integrantes da organizao comprarem a idia de uma nova configurao de crenas e valores, ou (2) recrutando e socializando novas pessoas para dentro da organizao (dando nfase a essas novas crenas e valores), e removendo os membros antigos conforme necessrio. Cinco pontos-chave de interveno e processos que podem criar essa mudana: (1) mudar o comportamento dos membros da organizao; (2) justificar as mudanas comportamentais; (3) comunicar mensagens culturais sobre a mudana; (4) contratar e socializar novos integrantes que se encaixem na cultura desejada; e (5) remover os integrantes que se desviem da cultura desejada. Os gerentes que quiserem criar mudanas na cultura de uma organizao devem intervir nestes pontos principais (Bowditch e Buono, 1992).
4 Contratao e socializao dos membros que se encaixem na cultura Cultura Remoo dos Menbros dissidentes da cultura 5
Comunicao culturais
Comportamento
Justificativa dos comportamentos 2
Os gerentes que quiserem criar mudanas culturais devem intervir nestes pontos. Figura 3 - A mudana da cultura organizacional (Bowditch e Buono, 1992).
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Aceitao da Mudana Organizacional pelo Indivduo

A alto-estima determina como voc ir sentir-se em relao a um evento que o afeta. A auto-estima pode ser resumida a como voc se sente acerca de si mesmo. A auto-estima influenciada pr muitas coisas: como voc se sente fisicamente (se est bem ou esgotado); como esto as coisas em casa ou no trabalho; e como as outras pessoas esto reagindo a voc (Wilson, 1996). Os altos e baixos da auto-estima esto sempre presentes, e a maioria de ns tem o seu prprio nvel mdio. Alguns indivduos podem ter uma auto-estima relativamente baixa a maior parte do tempo. Eles desenvolveram isso pr alguma razo e podem em geral ser encorajados a se aprumar. Outros esto quase sempre em alta. Eles tambm desenvolveram essa atitude pr razes especficas, e provvel, que possam precisar de ajuda para baix-la. Em umas poucas pessoas, a qumica do crebro pode se desequilibrar e sua auto-estima pode passar pr mudanas dramticas (Wilson, 1996). Para todas as finalidades prticas, existe um paralelo entre auto-estima e moral. Em termos organizacionais, o moral pode ser alto, baixo ou mdio. Quando uma organizao vivncia uma mudana, o moral que afetado (Wilson, 1996). Qualquer que seja o nosso nvel estvel de auto-estima, quando confrontamos com uma mudana, vivificamos uma modificao nesse equilbrio. Essas modificaes foram todas bem documentadas e descobriu-se que elas se dividem em sete estgios. As mudanas para pior ou melhor provocam as mesmas reaes. Os sete estgios so os seguintes: a) Entorpecimento: esta primeira fase em geral caracterizada pelo choque. Sentimo-nos perdidos, esmagados. No sabemos o que fazer ou o que dizer. Ficamos paralisados. O grau de entorpecimento varia de pessoa para pessoa e de situao para situao. Se o moral em uma organizao alto e so anunciados cortes de pessoal, o entorpecimento 127
provavelmente ser maior do que seria se o moral fosse baixo quando eles foram anunciados. Os sintomas externos desse estgio podem incluir a ausncia da reao esperada a uma participao, ou pessoas aguardando ociosamente, sem nenhuma razo aparente. b) Negao / incredulidade: em seguida comeamos a minimizar a mudana, seja negando-a completamente, seja tentando fazer piadas com ela. O estgio de incredulidade muitas vezes ligado alta energia. Pessoas que foram promovidas podem se recusar a reconhecer as mudanas de responsabilidades que trar a nova posio. s vezes, um indivduo que se tornou dispensvel e foi demitido continuar a se levantar, sair de casa e fazer o percurso para o trabalho. Essas pessoas, talvez, ficaram presas a esta fase. c) Insegurana / emoo: quando as pessoas tomam conscincia das mudanas que precisam fazer para se ajustar nova situao, elas se tornam inseguras. Se esse sentimento se desenvolve, ele pode levar a uma sensao de impotncia, de as coisas estarem fora de controle. provvel que isso acontea quando a mudana foi antecipada pr algum tempo. J aconteceu de voc ser promovido e se perguntar se est altura da promoo? Esta fase tambm com freqncia associada a altas emoes, embora nesse caso as pessoas fiquem zangadas. As frustraes perante a incapacidade de controlar a situao podem ser manifestadas pr indivduos e tambm pr grupos. Grupos podem ser incitados a se comportar dessa forma. d) Aceitao / conformismo: o ponto mais baixo da autoestima quando comeamos a aceitar a mudana pelo que ela . Esse processo pode envolver muitos altos e baixos, com contrariedades desencadeadas pr acontecimentos simples. A realidade da situao aceita aos poucos, enquanto as conexes com o passado so finalmente cortadas. A dificuldade para superar esse estgio a razo pr que muitos consultores recomendam que os cortes de pessoal sejam feitos rapidamente e de uma s vez. Se as pessoas continuarem trabalhando juntas depois de saber que uma delas vai deixar a empresa, os restantes podero ter dificuldade para se ajustar no final. De modo similar, se os cortes forem feitos de uma vez, as pessoas se ajustaro mais rapidamente do que se ficarem com a perturbadora dvida de que podero ser as 128
prximas. e) Adaptao / testes: enquanto as pessoas se adaptam ao seu novo ambiente, podem se tornar muito enrgicas e ativas, experimentando diferentes maneiras de trabalhar. Pr exemplo, os divorciados comearo a marcar encontros de novo. Esta fase tambm bastante emocional. No trabalho, este o estgio em que at mesmo administradores muito experientes podem dedicar horas a fio a pensar em como enfrentar a nova funo. f) Procura de significado: quando os indivduos comeam a sentir que precisam enfrentar a mudana, eles so capazes de ver o quadro geral, mas podem comear a se perguntar aonde aquilo vai levar. Muitas vezes, quando somos abordados no trabalho para assumir uma nova funo, temos que negociar o pacote logo de incio. Quando comeamos a entender as implicaes plenas, podemos ou no ficar contentes com o pacote. Se no ficamos, esse ento o momento em que provavelmente comearemos a procurar outros empregos. g) Internalizao: pr fim, aceitamos as mudanas que aconteceram, nos adaptamos a elas, e mudamos tambm o nosso comportamento. Numa organizao em que ocorreram mudanas substanciais, os administradores relataro que vai tudo muito bem. Diro que o moral nunca esteve to alto e que a produo e a eficincia esto melhores do que teriam esperado (Wilson, 1996). Raramente as pessoas passam de um estgio para outro sem esforo. A maioria das autoridades acredita que as pessoas devem vivenciar todos os estgios. Entretanto, ns s vezes tentamos suprimir fases ou, pelo menos, no proporcionamos a elas a oportunidade de se expressar (Wilson, 1996).
Mudana no Comportamento do Indivduo

Na tentativa de introduzir grandes mudanas numa organizao, os gerentes quase sempre comeam fazendo uma avaliao e ento uma tentativa de mudar as atitudes dos funcionrios. Esta abordagem consistente com o conhecimento tradicional de que as crenas e atitudes influenciam o comportamento. Como destaca uma massa significativa de pesquisas em cincias sociais, uma das maneiras mais efica129
zes de se mudar crenas e valores comeando pr mudanas nos comportamentos correlatos. Embora as atitudes influenciem o comportamento, o comportamento tambm influencia as atitudes (Bowditch e Buono, 1992). Os valores e atitudes individuais, particularmente aqueles bem arraigados, so difceis de ser mudados diretamente, visto que os valores das pessoas tendem a ser uma parte de um sistema inter-relacionado, no qual cada valor amarrado a , e reforado pr, outros valores. Os gerentes tero de concluir que impossvel mudar um certo valor isoladamente dos demais valores de um indivduo. Pr outro lado, concentrando-se nos comportamentos e interaes relevantes, os gerentes podero comear a moldar os resultados que desejam obter, estabelecendo expectativas e padres de desempenho explcitos, recompensando os comportamentos apropriados e provendo canais pelos quais as pessoas possam contribuir para as metas e objetivos (Bowditch e Buono, 1992). A mudana nos comportamentos organizacionais, no se traduz necessariamente em mudana cultural. As mudanas na cultura podem acontecer bastante tempo depois da mudana de comportamento, ou, em alguns casos, pode nem chegar a ocorrer. Especificamente nos casos em que uma empresa depende exclusivamente de motivadores extrnsecos, os membros da organizao podem facilmente racionalizar pr aceitaram a mudana, deixando os valores e as orientaes culturais intactos. Se os membros da organizao puderem ver o valor inerente da mudana, tero muito mais probabilidade de aceitar e se identificar com aquilo que a organizao se prope a fazer (Bowditch e Buono, 1992). Kurt Lewin, cujos estudos sobre dinmica de grupos contriburam para justificar algumas das propostas da abordagem de Relaes Humanas, desenvolveu a Teoria do Campo de Fora em Cincias Sociais, na qual discute o processo de se obter uma mudana efetiva no comportamento das pessoas. Posteriormente, Edgard Schein elaborou um modelo baseado nessa teoria, que pode ser aplicado a pessoas, grupos e organizaes. O processo de mudana resultante do trabalho de Lewin & Schein compreende uma seqncia de trs etapas: 130
a) o descongelamento do padro de comportamento atual significa tornar a necessidade de mudana to aparente, que o indivduo no consiga encontrar argumentos para evit-la. Isso pode ser obtido introduzindo-se novas informaes, para identificar exatamente onde esto as discrepncias entre os objetivos e o desempenho atual, diminuindo-se a fora de valores antigos e inadequados ou demonstrando sua falta de eficcia (Stoner, 1988); b) a introduo das mudanas desejadas no comportamento, mediante a demonstrao de situaes em que os novos valores e atitudes so mais adequados e apresentam melhores resultados. Segundo Lewin, estes valores e atitudes sero aprendidos e internalizados pelo indivduo, quando so apresentadas situaes em que dele se exige um desempenho eficaz; c) o recongelamento, que visa a consolidar o novo padro de comportamento, atravs de mecanismos de reforo e apoiados nos resultados e benefcios obtidos com a mudana efetivada. O reconhecimento da participao das pessoas no processo de implantao e do desempenho mais eficaz da organizao , portanto, fator decisivo para a incorporao do novo padro de comportamento do indivduo. Neste modelo de processo de mudana proposto pr Lewin / Schein est implcita a necessidade de um esforo significativo pr parte da organizao, no sentido de fazer com que a mudana seja desejada ou, pelo menos, aceita sem constrangimento pelos indivduos e grupos envolvidos no processo. Nesse caso, a fase inicial de descongelamento crtica, pr ser o momento em que os focos, a intensidade e as causas da resistncia implantao de mudanas na organizao pode ser encontrada em seis fatores: a) A insegurana e a ameaa so dois fatores que provocam resistncia no indivduo que no se sente apto a aprender novas tarefas ou que percebe que a mudana pode prejudicar a sua posio, o cargo que ocupa ou os benefcios j adquiridos na organizao. b) A predisposio natural um fator comum a todas as pessoas, genericamente, independente da sua condio de homem social ou homem organizacional. considerado normal o comportamento do indivduo que se ope, em 131
maior ou menor grau de resistncia, aceitao das novidades ou inovaes que lhe so propostas, porque toda mudana provoca resistncia (Moscovici, 1995). Isto ocorre porque o indivduo ter que deixar uma situao inercial (confortvel ou no, porm conhecida) e encarar uma nova situao, a princpio desconhecida e que certamente ir exigir um esforo maior de adaptao. c) A conscincia de que existem pontos falhos na proposta de mudana pode ser uma forma de resistncia bastante til para a organizao, uma vez que diferentes avaliaes da situao representam um tipo de conflito desejvel, que deve ser reconhecido e explorado pelos administradores, para tornar mais eficaz o projeto de mudana (Stoner, 1988). d) A falta de comunicao com os envolvidos no processo favorece um clima de intranqilidade e incertezas dentro da organizao, promovendo o surgimento de informaes e interpretaes diversas das pretendidas pelos agentes da mudana. Isso permite que os indivduos levantem barreiras s mudanas, antes mesmo de tomarem conhecimento de seus objetivos. e) Do mesmo modo, a forma como desenvolvido o processo, sem maiores preocupaes com a conscientizao e participao dos elementos envolvidos no planejamento e implantao de mudanas necessrias, pode significar prejuzos, atrasos, sabotagens e insatisfao generalizada entre todos os membros da organizao. Na tentativa de minimizar a resistncia s mudanas que se pretende introduzir, Kotter & Schlesinger propem seis mtodos para se lidar com o problema, so eles: educao / comunicao; participao / envolvimento; facilidade / apoio; negociao / acordo; manipulao / cooptao; e coao explcita / coao implcita. Para esses autores, vencer a resistncia mudana envolve a adoo de um dos mtodos elencados nesse quadro, de acordo com a situao que se apresenta e com a avaliao dos potenciais benefcios e prejuzos que podem vir a ocorrer com a aplicao de cada um. Todavia, a proposta de Kotter & Schlesinger no significa que deva ocorrer resistncia para que seus mtodos possam ser aplicados. O que se prope a adoo dessas prticas de forma preventiva, para evitar que 132
aconteam reaes adversas s mudanas necessrias e que elas se tornem efetivamente desejadas pela organizao. No h dvida de que treinamento, participao, envolvimento, orientao, apoio, negociao, comunicao etc. so atividades preparatrias, que certamente iro facilitar o desenvolvimento do processo de mudana e podero eliminar as eventuais resistncias s propostas de mudana, antes mesmo que se tornem aparentes.
Comprometimento do Indivduo com a Mudana Organizacional

Envolvimento empregatcio pode ser definido como uma extenso do poder dado ao empregado em qualquer nvel da organizao para a tomada de decises e do acesso s informaes da empresa, recompensas pelo desempenho e habilidades tericas e sociais. um conceito complexo, com significado mais profundo do que empowerment (Lawler 1986). Podem ser caracterizados trs tipos de envolvimento empregatcio. So eles: envolvimento pr sugesto, pr funo e alto envolvimento (Lawler, 1988). O envolvimento pr sugesto abrange o poder para sugerir mudanas, mas no o poder para tomar decises. geralmente proporcionado pr meio de estruturas especiais, como os crculos de qualidade, que funcionam paralelamente organizao formal e que dela dependem para a implementao de mudanas. a forma mais limitada das trs. Pode ser instalada sem grandes alteraes dos elementos-chave da organizao formal (Lawler, Mohrman e Ledford, 1992). O envolvimento pr funo compreende alteraes no projeto de trabalho, de modo que os empregados tm mais controle sobre as decises do dia-a-dia referentes s suas funes. Essas mudanas so conseguidas atravs da valorizao individual da funo ou atravs da criao de equipes de trabalho (que tambm podero ser chamadas de equipes auto-reguladas, autnomas ou autogerenciadas). Um dos principais elementos esquemticos das organizaes - o projeto de trabalho - automaticamente alterado com essa abordagem. Os outros elementos podero ou no ser alterados 133
(Galbraith, 1995). O alto envolvimento compreende o envolvimento empregatcio e o envolvimento pr sugesto, mas vai alm, enfatizando o envolvimento empregatcio na administrao dos negcios. Organizaes de alto envolvimento empregam uma grande variedade de elementos estruturais congruentes para reforar e facilitar o envolvimento empregatcio, incluindo toda uma gama de partilhas inovadoras de poder, partilha de informaes, fortalecimentos de habilidades, recompensas, e prticas relacionadas de recursos humanos (Galbraith, 1995). Conquanto nenhuma dessas trs formas de envolvimento seja fcil de ser implementada, o envolvimento empregatcio mais complexo e mais difcil de ser implementado do que o envolvimento pr sugesto. O alto envolvimento o mais complexo e o mais difcil dos trs. As organizaes modernas so projetadas para assegurar controle hierrquico e estabilidade interna - duas virtudes bsicas da forma burocrtica de organizao. Os gerentes muitas vezes se opem aos esforos de envolvimento empregatcio intensivo pr causa da ameaa ao controle e estabilidade, mesmo quando produzem melhoria de desempenho (Galbraith, 1995). As formas intensas de envolvimento empregatcio implicam uma nova viso global, ou paradigmas, do gerenciamento de recursos humanos nas organizaes. Esse paradigma est baseado na suposio de que maximizar as habilidades dos empregados em reagir aos desafios e alterar as condies tcnicas constitui a chave para maximizar a eficincia organizacional. A adoo largamente difundida desse paradigma vai depender do grau em que os gerentes adotarem novas maneiras de encarar o mundo e se familiarizarem - e se sentirem vontade - com novas prticas e comportamentos (Mohrman e Lawler, 1985). Proponentes do envolvimento empregatcio tm argumentado durante longo tempo que, parcialmente e com base em seus prprios valores, o envolvimento empregatcio deve ser implementado com mtodos que lhe sejam compatveis. A estratgia usada para a implementao do envolvimento empregatcio no precisa necessariamente empregar seus 134
prprios mtodos. Talvez seja possvel modificar a organizao tradicional pela utilizao de mtodos administrativos tradicionais, pelo menos inicialmente (Lawler, 1987). Muitas companhias esto mudando sua estratgia de administrao de pessoal, ao passar daquela baseada na obedincia para uma baseada no comprometimento. A abordagem da administrao de pessoal influencia fortemente o desenho da tecnologia, a maneira como implementada e a qualidade de sua utilizao. Pr outro lado, o desenho e a implementao de novas tecnologias podem exercer influncia poderosa na tendncia para uma organizao orientada para a submisso ou para o comprometimento. A relao do emprego tradicional no inclui nada alm do empregador e a obedincia do empregado. Cada um concorda em seguir certos termos da relao, seja formal ou tacitamente compreendida (Lawler, 1995). O comprometimento mtuo vai bem alm do contrato tradicional. O empregado se torna comprometido com a organizao e seus objetivos e isso completado pelo comprometimento adicional do empregador em relao ao bemestar do empregado. O comprometimento do empregado assume muitas formas, incluindo as iniciativas de melhoria da qualidade, reduo de refugo e outras perdas, e aumento de produtividade. O comprometimento de uma organizao para com os empregados pode ser expresso de vrias formas, incluindo forte garantia de emprego, oportunidades de participar na tomada de decises e programas de treinamento e retreinamento (Lawler, 1995). Em um contexto de mtuo comprometimento, o trabalho tratado como recurso a ser desenvolvido, no como custo varivel. Mtua concordncia e mtuo comprometimento no so exclusivos de empresas no sindicalizadas. Os dois fatores so encontrados em ambas. O mtuo comprometimento s vezes, patrocinado conjuntamente pela administrao e o sindicato (Lawler, 1995).
TI e o Comprometimento com a Mudana Organizacional

Segundo Walton (1994) as opes de desenho da orga135
nizao formal e da TI so importantes porque moldam os padres de comportamento organizacional (o comprometimento e a competncia dos empregados e o alinhamento de suas aes com as prioridades da organizao), que pr sua vez afeta os resultados dos negcios e o bem-estar dos empregados. Ao definir opes de desenho, os planejadores devem prever e tentar promover o padro especfico de comprometimento, competncia, e comportamentos que eles acreditam sero indispensveis para atingir os resultados nos negcios e em relao aos funcionrios (Walton, 1994). Muitos executivos entendem que a organizao dos recursos humanos uma fonte potencial de vantagem competitiva (ou desvantagem). Como resultado, filosofias e valores gerenciais so articulados mais claramente que antes, e utilizados para direcionar transformaes organizacionais totais. Essas filosofias pregam menor burocracia - organizaes mais achatadas e enxutas, que enfatizam certa combinao de alta iniciativa, inovao, participao, flexibilidade e trabalho em equipe. A questo da organizao orientada a submisso ou concordncia versus a organizao orientada para o comprometimento agora vista como chave, e os planejadores de TI esto cada vez mais voltados para o alto comprometimento ou outros ideais organizacionais explcitos como base para o planejamento de um sistema de TI/ organizao (Walton, 1994). Formas avanadas de tecnologia do trabalho baseadas em computador so mais efetivamente aproveitadas pr organizaes voltadas ao comprometimento. Muitas formas de TI avanada no s dependem de usurios internamente motivados para serem eficazes, mas tambm podem ser concebidos e gerenciados de forma a gerar motivao interna. Muitas formas de TI avanadas beneficiam-se diretamente da compreenso dos negcios da unidade pr parte do empregado e as tecnologias podem, tambm gerar esse entendimento. Essas tecnologias requerem, promovem e reforam o contnuo aprendizado (Walton, 1994).
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Alta Incidncia de Falhas de Implementao

A alta incidncia de falhas na implementao ocasionam altos custos para as empresas e muitas vezes criam barreiras intransponveis junto fora de trabalho, gerando comportamentos antagnicos s inovaes. A natureza fundamental do problema de implementao segundo Schultz e Slevin (1975), , em qualquer interpretao, um problema que envolve participao humana, interaes sociais, estrutura organizacional, e administrao da mudana, em resumo, um processo comportamental complexo. Diversos modelos do processo de implementao tem sido desenvolvidos, a maioria fornecendo os meios para se testar hipteses especficas sobre o comportamento de implementao. Os resultados da pesquisa sobre implementao estabeleceram o cenrio para o intensificado trabalho terico em implementao e mudana organizacional. Eles tambm sustentam duas suposies, conforme Schultz e Slevin (1975): (1) teorias de implementao deviam ser comportamentais, porque o processo de implementao comportamental; e (2) teoria da implementao deve ser disposta de maneira que suas implicaes possam ser testadas. Gerentes responsveis pr conduzir uma inovao tecnolgica a um uso rotineiro esto muito melhor equipados pela formao e experincia para guiar o desenvolvimento desta inovao do que para gerenciar sua implementao (Barton e Gogan, 1986). Keen e Scott Morton (1978) argumentam que o ponto mais bvio que ns no entendemos a dinmica da implementao. Este realmente um fato extraordinrio; implementao o reconhecido propsito de um grande nmero de profissionais altamente qualificados e experientes no campo dos computadores, mas enquanto muitos deles so certamente implementadores de sucesso, eles parecem incapazes de identificar qualquer princpio geral ressaltando seu sucesso. Outra dimenso para a implementao eficaz a qual compe o problema notada pr Sproul e Hofmeister (1986). 137
Eles notam que trabalhos anteriores em implementaes tem tipicamente enfatizado ou as caractersticas objetivas dos programas e organizaes ou as caractersticas motivacionais das pessoas. Embora estas variveis no devem ser ignoradas, a percepo das pessoas sobre um novo programa um componente importante para qualquer esforo de implementao. Trs processos cognitivos, interpretao, atribuio e concluso, contribuem para a representao mental da implementao para as pessoas. Estas representaes tem conseqncias comportamentais para o processo de implementao; eles tambm representam a dimenso invisvel deste complexo processo. A implementao de uma inovao envolve a difuso desta inovao, a efetuao da mudana organizacional (o uso da inovao), e a administrao de sistemas (a interface entre inovao-organizao) (Schultz e Slevin, 1975). Qualquer funo to complexa quanto gerenciar uma mudana requer algum tipo de estrutura conceitual para guila.
Modelo para Implementao de Mudana Tecnolgica

A preferncia pr este modelo especfico, de Yassin Sankar, em funo do mesmo apresentar uma viso sistmica e abranger vrias facetas do processo de implementao e da inovao em si. Possuindo tambm uma abordagem scio-tcnica. Deste modo entendeu-se ser o modelo mais adequado ao propsito deste estudo pr suas caractersticas. O modelo para implementao de mudanas, de Yassin Sankar, indica que uma capacidade da organizao para execuo de uma inovao contingente em um nmero de fatores. Os determinantes crticos so: (1) as caractersticas da inovao que est sendo adotada, (2) as funes dos gerentes em cada estgio do processo de mudana, (3) a natureza e carter dos domnios da organizao, e (4) o tipo de estratgias adotadas pelo administrador para modificar as caractersticas da inovao e/ou da organizao. Estas estratgias vo produzir mudanas de acrscimo ou de inovao, a qual 138
ser refletida em mudanas no comportamento gerencial / organizacional. Segundo Sankar, para uma inovao ser implementada de forma eficaz em uma organizao, ela deve ser compatvel com ou apropriado para aquela organizao. Esta adequao entre a organizao e o perfil da inovao deve ocorrer em trs nveis: comportamentais (atitudes, percepo, motivao, etc.), estrutural (nveis de complexidade, formalizao, centralizao) e processo (fluncia da empreitada projeto/execuo, fluncia das informaes, modelo ou delegao de poder, estilo administrativo, etc.). Se uma inovao requer uma mudana (inovativa) em caractersticas comportamentais ou estruturais, ou processos organizacionais, a possibilidade de uma implementao de sucesso ser reduzida. Uma inovao deve variar em efeitos produzidos em conduta administrativa, estrutura organizacional, e processos. Algumas inovaes devem causar mudanas predominantemente no setor comportamental, outras em processos organizacionais (ex. fluncia das informaes ou procedimentos, regulaes organizacionais, manual de operaes), e ainda outras no setor estrutural. Pr causa da interdependncia entre os trs maiores componentes da organizao, a inovao deve ser monitorada pelo administrador para os efeitos da mudana nestes componentes. Os estgios em implementar uma inovao (em engenharia, tcnica, ou organizacional) so: 1. Avaliao das caractersticas distintivas da inovao em termos de seus graus de complexidade, especializao, e incerteza. 2. Planejamento das funes do administrador nos vrios estgios do processo de mudana. 3. Avaliao dos tipos de restries (ambientais, estruturais, de processos e comportamentais) que so provveis inibir e/ou facilitar a adoo da inovao. 4. Planejamento de um conjunto de estratgias para mudar as caractersticas da inovao e/ou dos componentes da organizao. 5. Monitoramento dos efeitos produzidos pela inovao na conduta administrativa e organizacional. 139
Caractersticas da Inovao
Princpios para Gerenciar Estratgias de Mudana Administrar a Mudana
Estgios do Processo de Mudana Diagnstico Iniciao Implementao Rotinizao
Administrao Participativa (APO) e Mudana
Limitaes do estgio de Implementao O Domnio Comportamental O Domnio Estrutural O Domnio Tcnico O Domnio Processual O Domnio gerenciamento de Sistemas
Estgio 1 (Painel A) Identificar as caractersticas distintivas da inovao. Figura 5 - Modelo para implementao de mudana Tecnolgica (Sankar, 1989) Especificamente, h uma relao positiva entre as caractersticas da inovao (complexidade incerteza), o nvel de motivao expressado para a inovao, e as probabilidades de sua efetiva adoo e difuso. As funes e objetivos da inovao vo parcialmente determinar seu grau de complexidade, especializao e incerteza percebida. Estas pr sua vez vo influenciar o tipo de resistncia a inovao. tentador classificar as inovaes com base em seus atributos e explicar os sucessos (e falhas) nas inovaes em termos destes atributos. Pr exemplo, um estudo mostrou que inovaes tcnicas, como novos produtos e automao, foram mais facilmente implementadas que inovaes administrativas, como reestruturao organizacional (Robey, 1986). Porque inovaes administrativas geralmente mudam a balana de poder, aqueles que perdem poder devem firmemente resistir as mudanas durante a implementao. Inovaes tcnicas ou mudanas devem alterar tambm as relaes de poder, mas o efeito geralmente menos direto e algumas vezes no percebidos at aps a mudana estar implementada. Outros atributos 140
podem ser importantes tambm. A complexidade ou incerteza de uma inovao, e o processamento de informaes especializadas requeridas pr esta, ir afetar contrariamente suas chances de adoo. Pesquisas em atributos da inovao so impedidas pelo fato bvio que o que simples para uma inovao complexo para outra. Em outras palavras complexidade e incerteza so definidos em termos da percepo da inovao pela organizao, no suas propriedades objetivas. Esta dificuldade em determinar os atributos das inovaes e seus impactos na adoo tem conduzido a maioria das teorias a prestar maior ateno para correlacionar o sucesso da inovao que so mais facilmente observados (Robey, 1986).
Inovao Tcnologica Incerteza da Tarefa Icerteza do fluxo das Tarefas Interdepndencia das Tarefas Descrio das Tarefas
Complexibilidade Compatibilidade Observncia
Fig - 6 Dimenses da Tecnologia (Sankar, 1989) A relevncia destas dimenses da tecnologia para efetivar a implementao notada pr Ettlie (1986). Muitas experincias de implementao falham ou so marginalmente bem sucedidas devido ao processo de planejamento tal como finalmente instalado e integrado ao fluxo de trabalho da organizao, sendo incorretamente combinado com as necessidades de produtos da organizao usuria. Esta disparidade, muitas vezes resulta de uma inflexibilidade do projeto, uma rigidez prematura das configuraes do processo, um entendimento incompleto das caractersticas do produto que so cruciais para as aptides do processo, ou todas as trs. Sankar apud Slocum e Sims (1980) observam que a tecnologia pode ser analisada em termos de trs dimenses tecnolgicas: incerteza do fluxo de tarefas refere-se ao conhecimento sobre quando os inputs vo chegar a estao de trabalho de um indivduo para ser processada. Incerteza da tarefa refere-se ao grau de falta de conhecimento sobre como 141
concluir a tarefa para cada empregado. A incerteza de tarefa tende a ser alta onde h conhecimento tcnico incompleto sobre como obter os resultados desejados. Interdependncia de tarefas o grau de tomada de decises e cooperao entre dois ou mais empregados (grupos) necessrios eles para conclurem seus prprios trabalhos. Os trs tipos de relaes de tarefas interdependentes so de ao em conjunto, seqencial, e recproca; cada uma tem aumentado os graus de interaes. Nos projetos de novos trabalhos ou de reorganizao de tarefas existentes, freqentemente necessrio considerar e realizar mudanas em uma ou mais das trs dimenses tecnolgicas. Outra dimenso da tecnologia notada pr Sankar apud Hackamn (1980), a saber, discrio. Quando pouca discrio requerida ou permitida pela tecnologia, os procedimentos de trabalho so necessariamente padronizados e estruturados para uma considervel extenso. Trabalhos so geralmente segmentados e contm pouca diversidade, autonomia, identidade, e significncia para os trabalhadores. A percepo das caractersticas das inovaes, tal como as tecnologias avanadas de fabricao, determinam, em parte, a probabilidade de sua adoo. Rogers, aps revisar centenas de estudos, tem descrito as caractersticas da inovao que mais contribuem para sua adoo: relativa vantagem do grau para o qual a nova tecnologia percebida pr ser melhor que a que a precede, compatibilidade (o grau para o qual a nova tecnologia consistente com os valores existentes, experincias passadas, e necessidades da potencial organizao adotante), complexidade (o grau para o qual a nova tecnologia relativamente difcil para se entender e usar), testabilidade (o grau para o qual a nova tecnologia deve ser testada em uma base experimental), e observncia (grau no qual os resultados da nova tecnologia so perceptveis aos outros). Estgio 2 (Painel B) O processo de inovao envolve quatro estgios: diagnstico organizacional, iniciao, implementao e rotinizao. Os estgios so separados pr trs pontos de deciso que indica a ao para o prximo estgio (Robey, 1986). Entre o diagnstico organizacional e a iniciao vem a deciso de inovar, como possvel resposta a necessidade. Entre a iniciao e a implementao vem a de142
ciso de adotar uma particular inovao gerada no estgio de iniciao. Finalmente, entre a implementao e a rotinizao vem a deciso de planejar a infra-estrutura de administrao, pr exemplo programas, procedimentos de operao, um sistema de informaes gerenciais, e sistemas de controle e feedback (retroalimentao). Para dar suporte a inovao e facilitar sua integrao com os sistemas administrativos.
Diagnstico Organizacional Iniciao Implementao Rotinizao
Deciso de Inovao
Deciso de Adotar uma Particular Inovao
Deciso de Projetar a InfraEstruturapara a Inovao
Figura 7 - Estgios do Processo de mudana (Sankar,1989 adaptado de Robey,1985
Estgio de Diagnstico do Processo de Mudana (Painel B1)

O processo de mudana precedido de um estgio de diagnstico, onde a administrao identifica a natureza e extenso da rea do(s) problema(s) antes de iniciar alguma ao. O diagnstico geralmente precede a ao. Para auxiliar na identificao do problema uma srie de questes devem ser feitas: 1. rigidos? 2. 3. blemas? 4. Quais so os problemas especficos a serem corQuais so as causas e efeitos destes problemas? O que deve ser mudado para solucionar os proQue fatores vo facilitar ou inibir as mudanas? 143
5. Que propsitos ou objetivos so esperados das mudanas e quais critrios a serem utilizados para mensurlos? As respostas para estas questes iro envolver o planejamento de mtodos para explorar o ambiente interno e externo para informaes. O administrador de posse destes dados diagnsticos pode ento formular os objetivos de qualquer mudana tecnolgica. Para aumentar o desempenho da organizao, os objetivos da mudana deve envolver alteraes na estrutura organizacional, tecnologia, estratgias de mercado, planejamento de cargos, no portiflio do produto, ou no sistema de informaes a fim de confrontar seu ambiente, ou mudana no comportamento de seus funcionrios. A mudana de comportamento crucial se a organizao est para responder seu ambiente. Toda organizao tem seus padres de comportamento para tomada de deciso. Estes padres so influenciados pelos valores da cpula administrativa, pelas prticas de liderana dos administradores, pelo sistema de gratificaes utilizados para motivar os funcionrios, normas de grupos de trabalho e projeo de tarefas. Qualquer mudana em uma organizao, introduzida ou pr um novo planejamento estrutural ou pr um planejamento de cargos, uma tentativa de fazer seus funcionrios mudarem sua conduta. Durante este estgio, a organizao deve determinar que os objetivos no esto sendo cumpridos to adequadamente como em perodos anteriores ou como quando projetado pr prognstico. Em qualquer evento, a percepo de uma diferena entre o desempenho ideal e o atual inicia um processo de mudana organizacional. A maioria das organizaes tem passado pr superviso tcnica, monitorando os procedimentos to bem quanto programas para coleta de informaes em situaes no rotineiras. Este desempenho de anlise de divergncias uma atividade de rotina. Neste estgio o consenso sobre a necessidade de mudana para transpor as lacunas no desempenho problemtica. As diferentes percepes de uma divergncia e das alternativas que devem ser projetadas para se trans144
por a divergncia deve criar conflito e portanto inibir a mudana. Administrao de situao de oposio um dilema durante o inicio do processo de mudana. O tipo de mudana deve ser de aumento (pequenas mudanas, na criao de uma nova posio ou manual), ou ser estratgica (grandes mudanas que sero refletidas em variaes no fluxo de trabalho, projeo de tarefas, planejamento tcnico e estrutural, ou at mesmo nos objetivos da organizao). A magnitude da mudana depender da natureza do problema como indicado na anlise das divergncias na performance, a propenso da elite para se engajar em condutas de tomada de risco e incerteza, e da cultura da organizao (pr exemplo, normas, atitudes, valores e motivaes de seus membros para iniciar e facilitar a mudana).
Estratgia Gerencial
1. Desenvolver dados diagnsticos sobre:
- Os padres de ao e difuso da inovao das unidades adotantes. - Perfil da inovao considerando sua consistncia interna entre seus atributos. - Atributos distintos da inovao ou programa de mudana. - Anlise das divergncias no desempenho e o papel da inovao na transposio destas divergncias. - Feedback dos dados de anlise de divergncias no desempenho para a chave dos tomadores de deciso. 1. Desenvolver dados diagnsticos sobre:
- Extenso das estratgias alternativas para transposio das lacunas. - Objetivos da inovao. - O alvo das mudanas da inovao. - Mtodos para administrar mudanas. - Efeitos potenciais da mudana (na estrutura, conduta e 145
no processo organizacional) produzidas pela inovao. Com referncia aos propsitos estratgicos das novas tecnologias, Child (1984) faz as seguintes observaes. As invenes estratgicas vo variar em nfase de acordo com as prioridades e propsitos da organizao e com os problemas e expectativas que enfrenta. Os seguintes propsitos so geralmente proeminentes: (1) reduo nos custos operacionais, (2) aumento da flexibilidade, (3) aumento da qualidade do produto ou servio, e (4) crescimento no controle e integrao. H alguma interdependncia entre estas intenes estratgicas, e elas so todas concernentes em intensificar a capacidade organizacional de absorver os riscos propostos pela competio externa ou pr outras ameaas a permanncia e sobrevivncia da organizao. No campo das novas tecnologias, a disponibilidade de micro-eletrnica relativamente barata est permitindo a sntese entre reas que so previamente segregadas pr que cada uma (CAD, CAM), estava amarrada a computadores de alto custo, a saber computador de design grfico, equipamentos maquinrios numericamente controlados, tabela de resultados, e robtica industrial. A nova integrao entre estas reas reduz em grande parte os custos da mudana de produtos e aumenta significativamente as economias de flexibilidade. Nova tecnologia, afirma Child (1984), est facilitando tambm a unificao de sistemas de controle fragmentados. Na fabricao, atravs de sistemas flexveis de fabricao ou manufaturizao (PMS), o objetivo de um sistema de controle unificado complementar para inteirar os computadores integrado ao planejamento (design), fabricao, e sistemas de produo. Tal sistema dever combinar em questo dos movimentos fsicos, condies da fbrica, estoques, desperdcio, consumo de energia, custo unitrio, e distribuio do pessoal. Um controle integrado deste tipo pode otimizar a balana total das atividades de produo e maximizar a flexibilidade de ajustamento. A fase de diagnstico deve determinar as funes das novas tecnologias. Estas funes, pr sua vez, indicar o alvo das mudanas, a trajetria das mudanas, e os critrios para avaliao das mesmas. Os quatro estgios do processo de mudana para implementao de novas tecnologias ou qual146
quer inovao so baseados nas pesquisas de Hage e Aiken sobre mudana.
Estgio de Iniciao do Processo de Mudana (Painel B2)

No estgio de iniciao, os mltiplos caminhos para mudar, a multiplicidade de cenrios de mudana, e as alternativas concorrentes so reduzidas a uma nica soluo alternativa que tida como a mais desejvel para se transpor as divergncias no desempenho. Uma mudana estratgica pode ser iniciada de forma mais eficaz pr pessoas externas devido aos interesses revestidos, estabelecimentos de poder, status, influncia, trabalhos em rede, ou preconceitos que devem reagir contra a mudana desencadeada pr pessoas internas a organizao. Ao mesmo tempo, os forasteiros que devem ser hbeis para iniciar novas idias e direes para mudana so mais provveis de gerar conflitos e resistncias ao processo (Hage e Aiken, 1970). Um esforo maior requerido para mudar unidades poderosas, integradas ou coesivas, do que para unidades fracas e fragmentadas. No entanto, unidades poderosas e coesivas devem servir de exemplo para as outras. A mudana deve ser facilitada pr causa do prestgio das unidades iniciantes. Em unidades com elevado grau de interdependncia, a mudana tende a se propagar mais prontamente. Em alguns casos, a mudana ser iniciada como projeto piloto em uma unidade. O efeito demonstrativo da mudana na unidade piloto pode reforar a estratgia gerencial para estender a inovao ou programa de mudana para as outras unidades (Ulrich e Wiedland, 1980). Na escolha de uma soluo ou estratgia de mudana, a organizao confronta outro dilema. Pr um lado, a organizao pode optar pr ser cuidadosa e escolher uma mudana modesta que no difere perceptivelmente do produto, servio, atividade, ou programa tcnico prvio da organizao. Pr outro, a organizao pode tentar solucionar seu(s) problema(s) pr uma soluo que representa uma divergncia radical das atividades organizacionais anteriores. A desvantagem da estratgia anterior que a mudana no deve 147
solucionar seu(s) problema(s), mas a desvantagem da ltima estratgia que o risco deve ser muito grande e deve ameaar a continuao da existncia da organizao. Quanto maior a esfera de ao destes novos programas sendo considerados, mais agudos se tornam estes problemas. Hage e Aiken (1970) relatam que h uma inevitvel especulao no desenvolvimento de qualquer nova atividade. A elite da organizao deve insistir que a mudana tcnica ou organizacional ir de encontro com as necessidades dos consumidores ou clientes, mas, na realidade, no ir. Pr isto, deve decidir quo inovativos eles querem ser na seleo de uma soluo para o aumento do desempenho da empresa.
Estratgia Gerencial
1. Desenvolver o quadro considerando a necessidade de mudanas nas polticas, programas e procedimentos. 2. Pegar um inventrio dos atributos objetivos da inovao. 3. Desenvolver planos contingenciais para a inovao. 4. Acessar a cultura organizacional para facilitar a mudana. 5. Projetar um programa de incentivo para a mudana. 6. Feedback do desempenho do plano no programa de mudanas. Estgio de Implementao do Processo de Mudana (Painel B3) Hage e Aiken (1970) mencionam este estgio de desequilbrio da organizao est no seu mximo. Isto porque as regras, regulaes, procedimentos, estruturas, e hbitos que combinam para produzir ordem, predictibilidade, padronizao, e estabilidade devem ter que mudar. Algumas mudanas devem alterar tambm o poder e status de membros da organizao ou simplesmente ultrapassar o campo 148
das influncias na organizao. A incidncia de conflitos esperada pode ser alta. Os planos projetados para mudar o sistema no antecipar todas as conseqncias no pretendidas. O plano de implementao uma simples estratgia para confundi-lo, j que os resultados da mudana no so preditos completamente. Alguns tornam-se evidentes depois do processo de implementao ter se estabilizado, especialmente em campos tcnicos ou no processo de transferncia tecnolgica. Ulrich e Wiedland (1980) observam que a administrao no pode completar os planos de mudana. A elas faltam uma cincia de mudana organizacional e detalhamento de informaes residentes em nveis mais baixos da organizao. As respostas mudana no podem ser previstas. O processo de mudana deve portanto proceder gradualmente, usando o feedback para corrigir enganos e acomodar contingentes imprevistos. A mudana nas regras, alocao de recursos, e autoridade para facilitar a implementao de um novo programa deve criar conflito com outras unidades. A administrao deve tambm usar ambos aproaches, unilateral ou participativo, na implementao da mudana. Outra questo qual dos esforos de mudana devem ser usados, altamente estruturado ou sem estrutura. A administrao pode planejar mudanas consideravelmente detalhadas e proceder sistematicamente para implementar seus planos. Pr outro lado, ela pode decidir que planejar impraticvel, caso no qual a mudana ser implementada e coordenada pr feedback. argumentado que a vantagem em planejar que as contingncias so previstas, custos projetados, e as armadilhas talvez evitadas. A administrao pode determinar seu progresso comparando resultados atuais e planejados. As ansiedades daqueles responsveis pela implementao pode ser reduzida a medida que a direo dos esforos so previstas. Planos, como as regras, deve reduzir o potencial de conflitos pessoais. No entanto, se perde flexibilidade no processo - a execuo do projeto pode tornar-se mais crtica do que o alcance dos objetivos do programa de mudana (Hage e Aiken, 1970). No importa o quanto a elite estudar a situao, um plano improvavelmente considerar todas as possveis fontes de descontinuidade entre o novo programa e a estrutura atu149
al da organizao. Organizaes podem ter pesquisadores de operaes cuidadosamente projetando sistemas tcnicos para corrigir um novo programa, mas o elemento humano raramente considerado de forma adequada na implementao de um novo produto ou servio. Haver erros que tero de ser corrigidos. Alteraes da estrutura existente vai tambm criar conflitos e tenses entre os membros da organizao (Hage e Aiken, 1970). Organizaes e os trabalhos em rede das organizaes so arenas nas quais coligaes representando interesses organizacionais contrrios encontram-se em conflito. O processo de tomada de deciso organizacional reflete este conflito de interesses, e manipulaes pr posio e poder. As bases sobre as quais as decises tendem a serem feitas no so a racionalidade, mas preferencialmente a reflexo dos interesses da coalizo dominante. Os propsitos da organizao ou do trabalho em rede na organizao no monoltica. Metas so mltiplas e freqentemente contraditrias, refletindo as dinmicas de conflito das coligaes e os interesses dos atores organizacionais que comprometeram-se com estas coligaes.
Estratgia Gerencial
1. Desenvolver a habilidade dos subordinados de planejar e organizar recursos para implementao de mudanas. 2. Diagnosticar clima organizacional que predispe a organizao a favor da mudana. 3. Esclarecer o direcionamento do programa de mudana. 4. Projetar sistemas, procedimentos, e regras para a implementao da mudana. 5. Identificar restries de conduta (atitude, percepo e valores) no plano de mudana. 6. Identificar restries estruturais (nveis de autoridade, graus de especializao, procedimentos, etc.) no pla150
no de mudana. 7. Diagnosticar as limitaes polticas (poder, conflitos, status) no plano de mudana. 8. Projetar estrutura organizacional para enfrentar a mudana. 9. Gerenciar conflitos e tenses gerados pela mudana. 10. Planejar tcnicas de mudana para as negociaes das restries na iniciativa de mudana. Estgio de Rotinizao do Processo de Mudana (Painel B4) Sem considerar os critrios usados, em algum ponto a elite deve tomar uma deciso de reter ou rejeitar o novo programa. Se eles decidirem manter a inovao, um perodo de consolidao comeou. O que era novo tornou-se integrado a estrutura existente. Se a inovao abandonada, a estrutura organizacional reverte-se para os parmetros que haviam antes do estgio de iniciao. Se o programa continuado regras e regulaes devem ser desenvolvidas, o que deve incluir no apenas a transcrio das normas mas talvez uma descrio detalhada de cada uma das novas posies envolvidas na nova atividade. A deciso de padronizar um programa marca o incio do estgio de rotinizao (Hage e Aiken, 1970). Estreitamente ligado ao problema do estabelecimento de normas e procedimentos para o programa est o problema de definir um papel prprio para o novo programa na estrutura existente. As posies associadas com um programa deve ser encaixado na estrutura de poder e sistema de recompensas existente. O programa deve estar articulado com outros programas, o que significa estabelecer procedimentos e polticas precisos na ordem de ligar estas atividades com outras partes da organizao. A estabilizao do poder e estruturas de compensaes tende a resultar em uma reduo dos conflitos internos. Cada ocupante de uma posio agora conhece seu lugar no diagrama organizacional, de forma que, a maior parte da ambigidade do estgio de 151
implementao foi solucionado (Hage e Aiken, 1970).
Estratgia Gerencial
1. Planejamento de sistemas de informao para reduo de incerteza e complexidade. 2. Estabelecer regras, procedimentos e programas. 3. Integrar a inovao com sistemas de administrao relevantes. 4. Planejar manuais e procedimentos operacionais. 5. Estabelecer critrios para avaliao do desempenho da inovao. 6. Estabelecer feedback e sistemas de controle para monitorar as mudanas produzidas pela inovao. 7. Conduzir uma auditoria cultural e implantar mecanismos de mudana cultural.
Dinmica de Implementao: Participao e Humanismo

O envolvimento das pessoas interessadas no planejamento e implementao de uma mudana vo normalmente oferecer a maior chance de sucesso, de acordo com Child (1984), que faz as seguintes observaes em administrao participativa como uma estratgia para implementar novas tecnologias. Uma razo que a participao fornece uma oportunidade para o fundamento lgico detrs da mudana proposta para ser explicada e criticamente analisada. Isto pode ajudar a diminuir o medo das pessoas derivado da falta de conhecimento e um sentimento de perda de poder. Se as pessoas contribuem ativamente para estabelecer o novo desenvolvimento, isto contribui para criar entre eles um grau de comprometimento com a mudana e com faz-la funcionar (Child, 1984). Uma segunda considerao que uma grande quantidade de informaes requerida como uma base para planejar a mudana (dados dos problemas atuais, atividades de trabalho, pontos de deciso, ciclos de tempo, etc) sero co152
nhecidos em detalhes apenas pelas pessoas que so afetadas. Sua participao , portanto, necessria se a mudana ter bases na realidade da situao. Terceiro, o processo de participao de empregados deve ajudar os administradores em aprender sobre as atitudes, valores e percepes de seus funcionrios, e esta experincia de aprendizado deve ajud-los a planejar mudanas futuramente necessrias de modo que provoquem menos conflito. Da mesma importncia, a chance de influenciar e entender a mudana estrutural deve criar a conscincia no empregado da necessidade de freqente reorganizao, e talvez eventualmente o desejo de tomar a iniciativa neste campo atravs de mais mecanismos de participao de longo-alcance, como planejar acordos e administrao pr objetivos (Child, 1984). Uma abordagem participativa, ento, pode ser apropriada na introduo da mudana organizacional, e oferece os melhores prospectos de desenvolver nas organizaes uma capacidade de aprendizagem participativa. tambm o processo eticamente correto para planejar mudanas que afetam outras pessoas. Participao um meio de confrontar as questes polticas envolvidas na mudana, no um meio de evitar ou atenu-los. Se h um conflito de interesses profundamente assentado entre as partes envolvidas na mudana proposta, a participao provavelmente no ser uma soluo mutuamente aceitvel (Child, 1984). Quaisquer que sejam as atraes ticas e ideolgicas da participao, h apenas algumas situaes nas quais ela propensa a ter sucesso como um meio de implementar uma mudana organizacional. As condies so identificadas pr Child (1984): 1. No h limite definido de tempo no qual a reorganizao tem de ser completada - a situao no urgente e a sobrevivncia da organizao no est em jogo. 2. A administrao antecipa que ir requerer informaes de membros da organizao para ajudar a planejar a mudana bem como seu comprometimento em relao a fazer a nova organizao operar efetivamente. 3. A necessidade de mudana no amplamente ou claramente reconhecida pr toda organizao. 153
4. Os membros da organizao esperam ser envolvidos nas principais discusses para qualquer mudana e isto tenha se tornado parte da cultura organizacional. 5. Alguma resistncia a reorganizao proposta antecipada, mas no propensa a desafiar os objetivos prioritrios desta proposta. 6. O poder do iniciador da reorganizao limitado face a face com outros grupos, sem ser completamente restrito. Esta necessidade de uma abordagem participativa para administrar uma mudana tecnolgica reforada pr Lund e Hansen (1986). Eles comentam que deve haver oportunidade para a participao individual, crescimento e promoo simultnea a mudana tecnolgica. Este princpio relaciona-se em parte com a projeo do trabalho, mas enxerga alm da projeo de sistemas individuais de produo para a necessidade de uma cultura corporativa na qual estes valores so considerados essenciais para o bem estar da empresa. O envolvimento precoce de todos os funcionrios que sero afetados pela mudana tecnolgica tm sido defendido em ambos os grupos, de administradores e empregados. Eles observam mais tarde que o envolvimento significa mais do que uma notcia vagamente falada no boletim da empresa. Significa dilogo: compartilhar o planejamento e esforos de implementao. Tais aes removem o mistrio acerca das mudanas que tenham sido sinalizadas pr vias misteriosas. Elas servem para motivar empregados para se prepararem para a transio de seus trabalhos, e eles libertam os funcionrios para tomarem parte no planejamento do trabalho da tecnologia em si. O papel da administrao participativa na implementao de novas tecnologias descrito pr Hetzner et al. (1986) de uma perspectiva comparativa - processo de implementao japons versus E.U.A. Ateno definida para a implementao e participao na implementao ajuda os administradores e trabalhadores a evitarem surpresas. A nova tecnologia sempre incerta em seus efeitos, mas muitos princpios derivados da anlise de implementao podem guiar a estratgia. Em geral, os japoneses tem sido melhores em aplicar estes prin154
cpios do que as empresas americanas, pr razes que so em parte cultural e em parte uma questo de escolha. Os japoneses do nfase no consenso construindo as experincias e pausas corporativas dentro do processo de adoo, explicitamente reconhecendo que decises mltiplas so complexas e que todos os tomadores de deciso devem em algum grau exercerem seus direitos de posse sobre a tecnologia. Assim, embora a adoo seja um longo e difcil processo, quando chega a hora da implementao da tecnologia, os participantes j esto familiarizados com ela e j a aceitaram. Scott et al (1981) diferencia entre dois tipos de participao. H duas maneiras de aumentar o consenso atravs da participao na tomada de deciso organizacional. A primeira uma tentativa de se ter participao no nvel das tarefas. Scott et al (1981) sustentam que neste sistema de coordenadas, participao um mtodo de aumentar a produtividade e eficcia. A meta a eficincia o motivo a racionalidade tcnica. Uma rea na qual as pessoas defendem a participao, no processo de mudana organizacional. Muitos autores argumentam que participao fundamental para a mudana organizacional eficaz. Empregados estaro mais comprometidos com a mudana e demonstram grande aceitao a novas normas e regras se eles tm contribudo para a sua formulao. Dever haver melhor coordenao e menos conflitos sobre a implementao da mudana. A segunda forma participao em um nvel organizacional ou ocupacional. A base do poder tolerante, os conflitos mais gerais, e a racionalidade fundamental mais poltica do que tcnica. A redistribuio de poder o objetivo aqui. A posio de redistribuio do poder expressa em termos tecnicamente racionais. Aqui, ns estamos envolvidos em ambos, com o controle dos trabalhadores como um meio de evitar o poder arbitrrio e com a auto-administrao como uma meta maior. Fannembaum (1974) sustenta que esta forma de participao deve ajudar a desenvolver confiana entre a administrao e os trabalhadores, o senso de responsabilidade na fbrica, e receptividade s tentativas de influncia da administrao (o qual pode diluir o poder dos trabalhadores). No entanto, como notado anteriormente, par155
ticipao no apenas tico em suas suposies, mas tambm motivacional devido ao compromisso que tem o potencial de gerar. Com a mudana tecnolgica e o associado grau de incerteza e potencial para tenses, administrao participativa um til veculo para administrar a organizao durante o perodo de mudana estratgica. Uma abordagem contingencial para administrao participativa necessria devido aos domnios da organizao (apresentados no capitlo 5) em que ela tem impacto, como o domnio comportamental (uma mudana no estilo de liderana), o domnio estrutural (delegao de autoridade de tomada de deciso), o domnio de administrao de sistemas (bancos de dados distribudos), o domnio de processos (mudana nos canais e redes de comunicao), projeo do trabalho (expanso da profundidade e mbito do cargo) e assim pr diante. Porm, uma estratgia humanstica que deve ser considerada pr causa da potencial tenso tcnica e alienao do trabalho associados com a mudana tecnolgica.
As dimenses do trabalho indicam que uma perspectiva humanstica em administrar uma mudana tecnolgica crucial. Uma perspectiva humanstica na administrao de mudana tecnolgica mais focalizada neste modelo. O tema do humanismo industrial como um credo contemporneo da administrao relatado. Os elementos do humanismo, como a compaixo e a empatia, identidade e integridade, necessidades de sobrevivncia e transremanescncia, a busca de sentido, auto-atualizao, individualidade e potencialidade, responsabilidade e liberdade, e outros, so identificados nos maiores trabalhos no campo da psicologia humanstica. Os imperativos do humanismo chocam-se com aqueles da tecnologia e tem o potencial de produzir stress. A perspectiva humanstica prega pela atualizao do eu e desenvolvimento da potencialidade de valores do indivduo. O desenvolvimento facilitado pela liberdade e autonomia no cenrio particular do trabalho. O trabalhador traz para as suas situaes de trabalho certas esperanas, expectativas e valores. Emoo e percepo so componentes importantes do 156
complexo indivduo. O mundo interno do trabalhador considerado to importante quanto a realidade externa na determinao da produtividade. O trabalhador obtm seu senso de identidade atravs de relacionamentos interpessoais, e quanto melhor so estes, mais receptivo o trabalhador ser s normas do grupo de trabalho. O empregado receptvel a administrao para a extenso que o superior pode atender suas necessidades pr estima e auto-atualizao, sua busca pelo significado, e seu desenvolvimento de carter para excelncia tica. O planejamento do trabalho clssico baseado na administrao cientfica e mtodos de engenharia industrial envolve um conjunto de mecanismos para aumentar a eficincia organizacional. Enquanto maiores contribuies so feitas para a eficincia das metas, o planejamento do trabalho baseado em princpios de simplificao, padronizao e formalizao produzem alta incidncia de stress e alienao do trabalho e a diluio de seu significado. O sistema scio-tcnico de planejamento, uma estratgia de planejamento de tarefas alternativa, fornece uma perspectiva mais integrada e humanstica para o planejamento de tarefas. Ela aumenta a importncia do trabalho. Esta abordagem, que integra elementos sociais, humanos e tcnicos, pode tambm produzir alguns efeitos positivos. O modelo sugere algumas estratgias scio-tcnicas de planejamento para administrar mudanas tecnolgicas. O modelo foca caractersticas da tecnologia, incluindo incerteza de tarefas, incerteza do fluxo de trabalho, interdependncia, discrio e incerteza tcnica em termos da incerteza de entradas, converso e resultados. O impacto destas caractersticas no planejamento do trabalho revisada. Alguns efeitos das novas tecnologias no planejamento das tarefas da perspectiva de Lund e Hansen so tambm resumidas. As caractersticas da inovao que mais contribuem para sua adoo (complexidade, compatibilidade e observncia), so descritas. Os imperativos no planejamento do trabalho unir o planejamento as necessidades humanas, com as de diversi157
dade, desafio, aprendizagem, autonomia, discrio, reconhecimento, importncia, posse e identidade. Alguns passos para o planejamento do trabalho so sugeridos. O futuro cenrio para a projeo de tarefas do ponto de vista de Hackman e Oldham so mais positivos que negativos em termos de imperativos humansticos. Ocupaes e organizaes tipicamente constrem suas prticas, valores e auto-imagem bsica acerca de sua tecnologia fundamental. Se a tecnologia muda substancialmente, a organizao ou ocupao no deve apenas aprender novas prticas, mas redefinir-se em modos mais profundos que envolva suposies profundamente culturais. As organizaes devem perceber que mudana cultural apenas um ponto de partida, ela deve ser seguida pelo uso de todos outros mecanismos de administrao, como novos estilos de liderana, mudanas estruturais, e mudana no sistema de recompensas e premissas de valor para promover uma organizao inovativa. Durante a implementao de inovaes, ignorar a cultura um convite a desastres. Administrar pela cultura pode ser realista em curto perodo, porm a longo prazo uma mudana cultural inevitvel. A implementao de novas tecnologias em qualquer organizao vai refletir em todos os elementos da cultura, como padres de comportamento, normas e valores, o clima organizacional, regras do jogo, ideologia organizacional e assim pr diante. Trs tipo de cultura corporativa so identificados: empreendedora, burocrtica e participativa. Todas as trs so necessrias para diferentes estgios da mudana tecnolgica; o estgio de iniciao requer uma cultura empreendedora, o estgio de implementao uma cultura participativa e o estgio de rotinizao uma cultura burocrtica. Avaliar a cultura de uma organizao crtico quando se administra uma organizao durante o perodo de mudana estratgica produzida pela difuso de novas tecnologias. Vrios dos nveis da cultura de uma organizao, como conflitos, criaes, valores e suposies bsicas, so ajustadas para uma tributao dos seus impactos na mudana tecnolgica. Para ser efetivamente compatvel com a mudana 158
tecnolgica, as organizaes tem de ser projetadas como sistemas abertos. O paradigma dos sistemas proporciona uma srie de ferramentas conceituais para o planejamento de uma corporao adaptativa. A abordagem de sistemas permite um mtodo de planejamento e administrao da mudana tecnolgica. Uma abordagem, a qual usa elementos do paradigma de sistemas, o sistema scio tcnico de planejamento (STS). Porque a administrao STS focaliza-se nos processos de trabalho, cultura organizacional, domnio ambiental, interdependncia de sistemas, o circuito de feedback, etc; em vez das partes do sistema, uma abordagem de sistemas. A abordagem STS na administrao de mudana tecnolgica notada pr muitos pesquisadores incluindo Daft (1989) e Taylor et aal (1986), por uma abordagem bastante eficaz. A abordagem genrica de sistemas e as caractersticas de um sistema organizacional so descritos. Estes podem ser usados para gerenciar ou planejar o sistema como um sistema aberto em um estado de equilbrio dinmico para a nova sociedade de informao / conhecimento. O papel da TI no planejamento organizacional deve ser considerado. A eficcia de um sistema de gerenciamento de informaes aumentado em muito se a estrutura do sistema est de acordo com a de organizao da empresa. A geometria da organizao tambm afetada pela TI em virtude de seus impactos na centralizao / descentralizao, extenso do controle, planejamento de tarefas e tomada de deciso. Diferentes configuraes estruturais dentro de uma organizao complexa so necessrias, pr causa da variedade, complexidade e incerteza no domnio da informao dentro dela. Mudanas no domnio da informao so geralmente produzidas pr mudana tecnolgica. A unidade modelo sistematizada, a unidade modelo discricionria, a unidade modelo orgnica, a unidade modelo adhocrtico so diferentes configuraes estruturais usadas para diferentes estgios do processo de mudana. A nova sociedade da informao / conhecimento ser mais turbulenta e complexa do que a sociedade industrial percursora. As empresas vo ter de se adaptar as mudanas feitas pr seus competidores no esforo de reter ou aumentar 159
sua parte no mercado. Se as companhias devem mudar, da mesma forma os empregados tero de adaptar-se a estas mudanas. Sistemas baseados em TI flexveis e bem planejados podem ajudar os trabalhadores a adaptarem-se as mudanas usando coisas como auxilio do trabalho construdo dentro do sistema. A TI facilita a unificao de sistemas de controle previamente fragmentados e ajuda a integrao atravs de seu aumento de comunicao. Estas possibilidades apresentam oportunidades para mudana dentro da administrao com considerao a localizao hierrquica da tomada de deciso, a complexidade dos mecanismos coordenativos, e o tamanho da administrao mdia. A adoo e difuso de inovaes e mudanas podem tambm ser facilitadas pelo sistema de informao da organizao. A administrao da mudana, uma funo crucial para o administrador contemporneo, deve tambm estar unida a TI. Devemos aprender como fazer organizaes capazes de inovar. preciso uma estratgia que ir permitir aos negociantes a primeiro identificar as oportunidades existentes para inovao e ento dar efetiva liderana para tal inovao. No ser mais suficiente estender, alargar, modificar, ou tentar adaptar tecnologias existentes. De agora em diante, a necessidade ser inovar no verdadeiro sentido da palavra, criar realmente novas capacidades de produo saudvel, ambos tcnico e social (Drucker, 1985). A corporao adaptativa precisa de um novo tipo de liderana. Ela necessita de administradores de adaptao equipados com um completo conjunto de aptides novas e no lineares. Liderana a fora pr trs de toda organizao. A eficcia de um lder ligada com o seu gerenciamento do processo de tomada de deciso estratgica, e, desde que tal tomada de deciso um instrumento de mudana e inovao, consideramos finalmente alguns de seus elementos. O primeiro ingrediente para se reinventar a corporao para a era da informao / conhecimento uma poderosa viso estratgica. Basicamente, a fonte de uma viso um lder. A abordagem de sistemas fora-o a olhar sobre sua or160
ganizao como uma rede de informaes. Adaptar a organizao para o sistema de informaes pede pr planejamento estratgico efetivo, e a administrao de mudana tecnolgica uma funo maior do lder. Outra incumbncia significante do lder que est reinventando a corporao relacionar as estruturas corporativas certas. Desde que mudanas na estratgia corporativa tambm pede pr mudanas na estrutura, o papel do lder na mudana estrutural bastante crucial para a eficcia organizacional. O estilo de um lder deve refletir os valores ticos da cultura corporativa e os imperativos humansticos para efetivamente administrar e planejar a organizao do amanh. Administradores de grandes empresas tem responsabilidades scio-humansticas urgentes para criar planejamentos corporativos inovadores que vo enfatizar os valores humanos sobre os imperativos tecnolgicos em seu planejamento. O planejamento da organizao est aberto as opes possibilitadas pela tecnologia. Empresas que no esto trancadas em um esquema conceitual, mas so livres para criar estruturas que combinem com seu modo de operao e filosofia corporativa. Aparelhos de telecomunicao e computadores podem ser manejados para fazerem um esquema de trabalho de uma dada organizao (Lund e Hansen, 1986). Consideramos uma variedade de esquemas conceituais para planejamento administrativo. A necessidade pr mudana estrutural indicada em referncia para um nmero de problemas estruturais como adaptabilidade, ambigidade de papeis e integrao (Duncan, 1976); e diversificao ambiental, crescimento e tecnologia (Child, 1981, 1984). Um novo paradigma organizacional (Trist, 1978) portanto obrigado pr esta evidncia de problemas estruturais e a necessidade pr mudana estrutural.
161
Captulo 8
Desde o primeiro estudo cientfico dos mtodos de gesto, apresentado sob a forma de uma teoria, a evoluo dos trabalhos nessa rea tem ocorrido em ritmo vertiginoso, sempre buscando uma adaptao s ltimas transformaes ambientais. Um fator que est sempre presente no surgimento de teorias e modelos de gesto a necessidade de mudanas, as quais ocorrem com velocidade cada vez maiores (Ferreira, 1997). A adaptao essas mudanas sofre restries (fatores limitadores e/ou estimuladores da mudana organizacional) que so provveis a inibi-la e/ou facilit-la (Sankar, 1989). Outro elemento constante nesses modelos e teorias a contextualizao. Atualmente, devido revoluo da informao, uma extraordinria mudana est fazendo com que passemos da sociedade industrial para a sociedade da informao, cujos pilares de sustentao esto baseados na tecnologia da informao e nos valores intangveis (Ferreira, 1997). Porm, apesar da evoluo tecnolgica, o uso da TI fica aqum de seu potencial e isso estaria ligado dificuldade de se entender e administrar as mtuas influncias da tecnologia e da organizao, atravs do amplo processo de implementao (Rodrigues, 1995). O comportamento das organizaes quanto mudanas que j ocorreram, esto ocorrendo ou ocorrero no ambiente, onde ela est inserida, tentam ser explicados atravs de modelos de mudana. Cada modelo tem sua especificidade e sua utilizao devida aos benefcios que fornece. 163
Modelo Proposto para Verificao do Papel da TI no Processo de Mudana Organizacional

O Modelo Proposto para Verificao do Papel da TI no Processo de Mudana Organizacional sugere que: a varivel dependente Mudana Organizacional Desejada limitada ou estimulada por uma varivel independente Fatores Limitadores e/ou Estimuladores da Mudana Organizacional, os quais podem ser influenciados por uma varivel mediadora / interveniente Tecnologia da Informao capaz de viabilizar e/ou acelerar e/ou consolidar a mudana organizacional desejada.
FATORES LIMITADORES E/OU ESTIMULADORES DA MUDANA ORGANIZACIONAL MUDANA ORGANIZACIONAL DESEJADA
Figura 8 Modelo para Verificao do Papel da TI no Processo de Mudana Organizacional (Agrasso Neto, 1999) O modelo procura evidenciar as restries existentes no processo de mudana organizacional e o tipo de influncia que a TI poder exercer sobre elas. Para evidenci-las procurou-se buscar dados referentes aos temas, de acordo com as variveis envolvidas, conforme mostra a tabela 1.
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Tabela 1 - Temas envolvidos no processo de mudana organizacional
T IP O DE VARIVEL
D EP END ENT E
NOME DA VARIVEL
MU DAN A ORGANIZAC IONAL D E S E J AD A
T EMA P ESQU ISADO

- e stu do da s o r g a n i za e s - a m bi e n te o r g a n i za c i o n a l - m u da n a o r g a n i za c i o n a l - m ode l os de m u da n a o r g a n i za c i o n a l - a c e i ta o da m u da n a o r g a n i za c i o n a l p e l o indivduo - m u da n a n o se u c om por ta m e n to - c om pr om e ti m e n to c om a m u da n a o r g a n i za c i o n a l - os dom n i os de u m a o r g a n i za o e de u m a m u da n a - te c n ol ogi a da infor m a o e se us i m pa c tos n a s o r g a n i za e s - m ode l os pa r a i m pl e m e n ta o de m u da n a te c n ol gi c a
INDEP ENDENT E
FAT ORES LIMITADORES E/ OU EST IMU LADORES DA MU DAN A ORGANIZAC IONAL
MEDIADORA / INT ERVENIENT E
T EC NOLOGIA DA INF ORMA O
Verificao de Validade do Levantado na Literatura

Verificou-se a partir de reviso bibliogrfica a 165
inexistncia de um modelo que, por si s, permitisse a operacionalizao do modelo proposto, deste modo, surgiu a necessidade de combinao de vrios modelos. Os modelos escolhidos foram: Modelo para Gerenciamento de Mudana Tecnolgica, de Yassin Sankar, Modelo para Reconfigurao das Organizaes com nfase no Papel da TI, descrito por Morton, e Modelo para Mudana da Cultura Organizacional, de Bowdtch e Buono.
Modelo para Gerenciamento de Mudana Tecnolgica

O Modelo para Gerenciamento de Mudana Tecnolgica, de Yassin Sankar, foi escolhido em funo de oferecer uma viso sistmica do processo de mudana, contemplar vrias facetas do processo de inovao em si, e possuir uma abordagem scio-tcnica. O modelo indica que uma capacidade da organizao para execuo de uma inovao contingente em um nmero de fatores. Os determinantes crticos so: (1) as caractersticas da inovao que est sendo adotada, (2) as funes dos gerentes em cada estgio do processo de mudana, (3) a natureza e carter dos domnios da organizao, e (4) o tipo de estratgias adotadas pelo administrador para modificar as caractersticas da inovao e/ou da organizao. Estas estratgias vo produzir mudanas de acrscimo ou de inovao, a qual ser refletida em mudanas no comportamento gerencial / organizacional.
Modelo para Reconfigurao das Organizaes com nfase no Papel da TI

O Modelo para Reconfigurao das Organizaes com nfase no Papel da TI, descrito por Morton, foi escolhido em funo de que o modelo projeta para o futuro, gerando alternativas de modelos organizacionais. Esta reconfigurao ou transformao organizacional um processo evolucionrio que passa por cinco estgios. Estes nveis no so conceitualizados como estgios da evoluo do modelo, mas como nveis distintos da reconfigurao das organizaes com nfase no papel da TI. 166
Modelo para Mudana da Cultura Organizacional

Finalmente o Modelo para Mudana da Cultura Organizacional, de Bowdtch e Buono, foi escolhido em funo de que as mudanas que ocorrero na organizao implicam necessariamente em mudana cultural. A implementao efetiva da mudana influenciada por (1) as atitudes, valores, e padres de comportamento dos membros organizacionais; e (2) o tipo de estratgia planejada pelos administradores para influenciar a mudana nestas caractersticas individuais. Um dos principais objetivos da mudana organizacional ativar mudanas nas atitudes, estilos, e padres de conduta dos indivduos dentro da organizao. Uma organizao pode no ser capaz de mudar sua estratgia de adaptao para reagir ao seu ambiente relevante a no ser que os membros da organizao se comportem de outro modo nas suas relaes uns com os outros e em relao com seus trabalhos. A sobrevivncia, crescimento, declnio e fracasso das organizaes so devidas as decises tomadas por pessoas (Sankar, 1989).
Simulao de Aplicao da TI a um Caso Real

A operacionalizao do modelo proposto, deu-se atravs de uma simulao de aplicao da TI a um caso real, ou seja, o processo de mudana organizacional da FNS/SC. Para esta simulao o modelo de Sankar forneceu a estrutura conceitual para guiar o processo de implementao. Em determinadas etapas do processo lanamos mo dos modelos de Morton e Bowdtch e Buono, embora estes seriam utilizados apenas para direcionar outras etapas do processo que no fazem parte dos objetivos deste trabalho.
Possibilidades de Aplicao do Modelo

Embora a simulao de aplicao do modelo proposto esteja focada em uma empresa pblica, a inteno de que o modelo atenda tambm a empresa privada. O diferencial est no processo de implementao, isto em funo das caracte167
rsticas destes dois tipos de empresa.
O modelo para verificao do papel da TI no processo de mudana organizacional poder facilitar o processo de implementao da TI, uma vez que permite um diagnstico mais preciso da situao atual, possibilita direcionar o uso da TI de acordo com as estratgias organizacionais, abrange vrias facetas do processo de implementao normalmente esquecidas, e fornece uma estrutura conceitual para guiar o processo de implementao. O modelo serve para ser usado, preventivamente, como instrumento no gerenciamento de processos de mudana organizacional onde o impacto da TI neste processo pode ser significativo.
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Captulo 9
Verificao do Papel da TI no Processo de Mudana Organizacional
O papel da TI no processo de mudana organizacional foi avaliado atravs da simulao de aplicao a um caso real, ou seja, o processo de mudana organizacional da Fundao Nacional de Sade em Santa Catarina. Nesta simulao a implementao da TI foi guiada pelo Modelo para Gerenciamento de Mudana Tecnolgica, de Yassin Sankar, combinado com o Modelo para Reconfigurao das Organizaes com nfase no Papel da TI, descrito por Morton, e com o Modelo para Mudana da Cultura Organizacional, de Bowdtch e Buono. Simulao de Aplicao do Modelo Proposto para Verificao do Impacto da TI no Processo de Mudana Organizacional da FNS/SC O modelo indica que a capacidade da organizao para execuo de uma inovao contingente em um nmero de fatores. Os determinantes crticos so: (1) as caractersticas da inovao que est sendo adotada, (2) as funes dos gerentes em cada estgio do processo de mudana, (3) a natureza e carter dos domnios da organizao, e (4) o tipo de estratgias adotadas pelo administrador para modificar as caractersticas da inovao e/ou da organizao. Estas estratgias vo produzir mudanas de acrscimo ou de inovao, 169
a qual ser refletida em mudanas no comportamento gerencial / organizacional.
Caractersticas da Inovao
O primeiro passo para o processo de implementao mapear os atributos, dimenses, ou caractersticas da inovao. Inovaes podem ser tcnicas, como por exemplo novos produtos, automao, ou administrativas, como reestruturao organizacional. Neste processo de mudana organizacional devero ocorrer tanto inovaes administrativas como tcnicas, mais especificamente reestruturao organizacional e automao / informatizao.
Funes e objetivos da inovao:

De acordo com as prioridades e propsitos da FNS/SC e com os problemas e expectativas que enfrenta, a inovao tem as seguintes funes: (1) reduo dos custos operacionais; (2) aumento da flexibilidade; (3) aumento da qualidade do servio e (4) crescimento no controle e integrao. Como objetivos especficos da inovao administrativa (reestruturao organizacional) temos: (1) descentralizar para o nvel municipal a execuo, superviso e avaliao das atividades de controle de endemias, hoje realizadas pela FNS/ SC e normatizao de questes de especificao municipal; (2) descentralizar para o nvel estadual a coordenao de informaes, avaliao epidemiolgica, apoio laboratorial, apoio tcnico-operacional para atividades de vigilncia (investigao) epidemiolgica e controle dos processos coletivos de produo de doenas, e normatizao de questes com especificidade estadual; (3) manter no nvel federal (FNS/ SC) a coordenao e promoo do sistema de informao, divulgar informaes para os demais nveis, assegurar referncia laboratorial para o controle de qualidade e apoiar tecnicamente os demais nveis nas eventuais necessidades de vigilncia e controle de doenas. Como objetivos especficos da inovao tcnica temos: (1) eficincia na execuo das operaes (na FNS/SC, SES, SMSs); (2) integrao interna (na FNS/SC, SES, SMSs); (3) alinhamento entre infra-estrutura de TI e processo de contro170
le de endemias; (4) integrao eletrnica entre FNS/SC, SES, SMSs; (5) diluir misso e escopo (relacionados a produtos e servios) entre os trs nveis; (6) usar a TI para viabilizar e/ ou acelerar e/ou consolidar a inovao administrativa (reestruturao organizacional).
Dimenses e caractersticas da inovao tecnolgica:

A inovao tecnolgica pode ser analisada em termos tanto de suas dimenses como de suas caractersticas. Considerando que a inovao administrativa reestruturao organizacional e que uma organizao ou qualquer sistema produtivo, analisado em seus aspectos bsicos, nada mais do que uma parte discreta do ambiente composta por trs elementos completamente integrados entre si e com o meio ambiente: estrutura, tecnologia e comportamento (Ferreira, 1997), a anlise ser em termos de: (1) dimenses e determinantes da estrutura: centralizao, formalizao, complexidade, ambiente, tamanho da organizao, tecnologia dominante, incerteza tecnolgica e estratgia organizacional; (2) tecnologia: tipo de tecnologia, contexto organizacional da inovao tecnolgica; (3) comportamento: contexto da cultura organizacional. A inovao tcnica ou automao / informatizao ser analisada em termos de caractersticas prprias e peculiares da TI, ligadas idia e/ou impacto em termos de comunicao, integrao e uso intensivo do conhecimento.
Alvos da mudana para a inovao:

Os alvos da mudana so a nvel de: (1) estrutura - onde se define o novo papel da FNS/SC, SES e SMSs no contexto do SUS, do indivduo na FNS/SC, SES e SMSs e dos relacionamentos entre os elementos; (2) tecnologia - onde as pessoas encontraro os recursos de que necessitam para cumprir o seu papel e as especificidades das suas atribuies; (3) comportamento - das pessoas que possuem conhecimentos e competncia para realizar um trabalho.
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Trajetria da mudana associada com a inovao:

A reestruturao organizacional, em estudo, implica em mudanas nvel de estrutura organizacional, tecnologia utilizada pela organizao e comportamento dos profissionais que nela atuam. A nvel de estrutura devero ocorrer mudanas em termos de diferenciao e integrao, assim como em termos de suas dimenses genricas bsicas, ou seja, quanto ao grau de centralizao, formalizao e complexidade. Os determinantes da estrutura: ambiente, tamanho da organizao, sua tecnologia dominante e a estratgia da organizao implicam em mudanas na estrutura de modo que possibilite uso racional da tecnologia utilizada pela organizao, podendo assim atingir seus objetivos. A nvel de tecnologia devero ocorrer mudanas quanto ao tipo de tecnologia a ser utilizada pela organizao. As mudanas em termos de estrutura e tecnologia implicam em mudanas no comportamento das pessoas que possuem conhecimentos e competncia para realizar o trabalho. Efeitos no gerenciamento / comportamento organizacional produzidos pela mudana. Como FNS/SC, SES e SMSs aproveitaro a capacidade de organizaes mltiplas, independentes, elas oferecem uma grande variedade de solues para problemas como ineficincia operacional, escassez de recursos e outros. Ao mesmo tempo, h uma fragilidade inerente nessa parceria, que a torna bem complexa para se administrar. O choque potencial de culturas organizacionais distintas, conflitos do tipo nseles entre integrantes dos trs nveis, estilos gerenciais e expectativas diferentes, projees ou expectativas irreais do resultado da parceria, nvel reduzido de envolvimento e coalizo dos funcionrios, liderana pouco efetiva, medo e ansiedade face possvel perda de emprego, perda de status ou realocao, assim como muitas outras preocupaes correlatas podem facilmente prejudicar a parceria.
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reas de congruncia entre as caractersticas da inovao e das unidades adotante.

As trs unidades adotantes sero afetadas pela inovao de maneiras distintas, ou seja, FNS/SC sofrer mudanas incrementais em seu processo produtivo (a nvel de estrutura, tecnologia e comportamento); SES e SMSs sofrero mudanas inovativas em seu processo produtivo (a nvel de estrutura, tecnologia e comportamento). Das trs entidades a FNS/SC a nica que possui reas de congruncia com as caractersticas da inovao, isto porque ela que faz os produtos ou servios em questo. SES e SMSs devero se estruturar para assumir parte de sua competncia atual. As caractersticas dos modelos organizacionais atual e desejado so mostradas atravs das seguintes tabelas: (tabela 2) mostra caractersticas da estrutura dos modelos organizacionais atual e desejado; (tabela 3) mostra caractersticas da tecnologia dominante dos modelos organizacionais atual e desejado; (tabela 4) mostra caractersticas do comportamento dos modelos organizacionais atual e desejado; (tabela 5) mostra caractersticas do contexto organizacional da inovao tecnolgica dos modelos organizacionais atual e desejado; onde podemos notar as reas de congruncia.
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C a r a c te r sti c a s d a Es t r u t u r a
Dife r e ncia o H o r i zo n t a l Dife r e ncia o Ve r tica l Dife r e ncia o P e ssoa l Dife r e ncia o Es p a c i a l Me ca nism os de Inte gr a o C e n t r a l i za o F o r m a l i za o C om pl e x i da de Am b i e n t e
Mode lo At u a l
Al t a Al t a Al t a ba i x a i n di r e tos di r e tos c e n t r a l i za d o Al t a Al t a Al t a i n c e r t e za a m bi e n ta l gr a n de de r oti n a se m r oti n a m e di a dor a c a de i a l on ga e inte nsiva m a is e volutiva m a is m u da n a s e str u tu r a s Al t a ba i x a Al t a Al t a
Mode lo De se ja do F NS
Al t a ba i x a Al t a Al t a i n di r e tos di r e tos d e s c e n t r a l i za d o Al t a ba i x a Al t a Al t a i n c e r t e za a m bi e n ta l gr a n de de r oti n a se m r oti n a
S NS
S NS S
ba i x a ba i x a ba i x a ba i x a i n di r e tos c e n t r a l i za d o Al t a ba i x a ba i x a i n c e r t e za a m bi e n ta l pe qu e n a de r oti n a
i n di r e tos di r e tos d e s c e n t r a l i za d o Al t a ba i x a Al t a Al t a i n c e r t e za a m bi e n ta l gr a n de de r oti n a se m r oti n a m e di a dor a c a de i a longa e inte nsiva
Ta m a nho da Or ga niza o Te cnologia Dom i n a n te Ince r te za Te cnolgica
m e di a dor a m e di a dor a c a de i a longa e inte nsiva m a is e volutiva m a i s m u da n a s e str u tu r a s m e n os e volutiva m e n os m u da n a s e str u tu r a s
Es t r a t g i a d a Or ga niza o
m a is e volutiva m a i s m u da n a s e str u tu r a s
Tabela 2 - Caractersticas da Estrutura dos Modelos Organizacionais Atual e Desejado
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Tabela 3 - Caractersticas da Tecnologia dos Modelos Organizacionais Atual e Desejado
C a r a c te r sti c a s da T c . Dom i n a n te
T i po de T c n ol ogi a Ince r te za Te cnolgica
Mode lo At u a l
de r oti n a se m r oti n a m e di a dor a inte nsiva
S ES
SMSs
de r oti n a m e di a dor a
Tabela 4 - Caractersticas do Comportamento e dos Modelos Organizacionais Atual e Desejado
C a r a c te r sti c a s Mode lo da At u a l C om por ta m e n to

C u l tu r a Or ga niza ciona l c on sol i da da
te r o qu e c om pr a r a i d i a
S ES
c on tr a ta r e s o c i a l i za r nova s pe ssoa s
SMSs
c on tr a ta r e s o c i a l i za r nova s pe ssoa s
Tabela 5 - Caractersticas do Contexto Organizacional da Inovao Tecnolgica dos Modelos Atual e Desejado
P r oble m a s a Nve l de C on te x to Or ga niza ciona l

C on te x to Or ga niza ciona l da Inova o Te cnolgica
Mode lo At u a l
ta n to u su r i a c om o inve ntor a da inova o
S ES
SMSs
u su r i a de inova o
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Estratgia motivacional para facilitar a adoo da inovao:

As trs organizaes necessitam de estratgias motivacionais distintas para facilitar a adoo da inovao. A FNS/SC possui uma cultura organizacional consolidada e seus integrantes tero que comprar a idia da mudana. SES e SMSs tero que contratar e socializar novos integrantes que adotem a inovao. Durante a implementao de inovaes, ignorar a cultura um convite a desastres. Administrar pela cultura pode ser realista em curto perodo, porm a longo prazo uma mudana cultural inevitvel (Stonich, 1982). A implementao de novas tecnologias em qualquer organizao vai refletir em todos os elementos da cultura, como padres de comportamento, normas e valores, o clima organizacional, regras do jogo, ideologia organizacional e assim por diante. Trs tipo de cultura corporativa so identificados: empreendedora, burocrtica e participativa. Todas as trs so necessrias para diferentes estgios da mudana tecnolgica; o estgio de iniciao requer uma cultura empreendedora, o estgio de implementao uma cultura participativa e o estgio de rotinizao uma cultura burocrtica.
Planejamento das Funes do Administrador nos vrios Estgios do Processo de Mudana

O processo de inovao envolve quatro estgios - diagnstico organizacional, iniciao, implementao e rotinizao. Os estgios so separados por trs pontos de deciso que indica a ao para o prximo estgio, Robey (1986). Enquanto os estgios so conceitualmente distintos, eles no so to claramente separados na prtica. Muitas vezes, a iniciao expe o reconhecimento de novas necessidades, e problemas encontrados durante a implementao deve requerer mais trabalhos de iniciao. Em outras palavras, a maioria das inovaes bem sucedidas envolve interdependncia de associao ou recproca em vez de interdependncia seqencial ou de ao em conjunto. O pa176
pel e as funes do administrador so apresentados no contexto de cada estgio, descritos nos prximos itens.
Estgio de Diagnstico do Processo de Mudana

O processo de mudana precedido de um estgio de diagnstico, onde a administrao identifica a natureza e extenso da rea do(s) problema(s) antes de iniciar alguma ao.
Origem da FNS
As doenas transmitidas por vetores (DTV) tem tido a designao comum de endemias, ou, ainda mais impropriamente, de grandes endemias, quando endemia a rigor toda doena cuja ocorrncia esperada dentro de certos limites, para determinado lugar e tempo. E nem todas so exatamente grandes, em termos de magnitude ou rea de distribuio (filariose, oncocercose). Ainda que no caso de algumas nenhum valor intervenha na transmisso (tracoma, bcio) e que, no caso de uma terceira (esquistossomose), apenas numa interpretao mais livre admita que isso se d, essa caracterstica presente na epidemiologia da maior parte das doenas. Mas na sua origem, nos determinantes primrios, no ambiente fsico e social em que ocorrem, que se encontra a lgica segundo a qual essas doenas foram reunidas. Afetam quase sempre grupos populacionais de muito baixa renda, do que decorrem ms condies de habitao, desnutrio, desinformao. Uma relao desprotegida do homem com o ambiente, com exposio direta aos riscos de adoecimento. Afetam ainda, predominantemente, populaes rurais, apesar da tendncia de urbanizao que vem sendo observada, produto no s da migrao campo-cidade mais do crescente empobrecimento das populaes j residentes nos centros urbanos. tambm pelo modelo de controle casa-a-casa, mais do que campanhista ou vertical, que essas enfermidades foram agrupadas. mais imediatamente da casa e do ambi177
ente que a cerca que depende a transmisso. Desde h muito atividades institucionais de controle das doenas transmitidas por vetores vm sendo exercidas no pas. A primeira referncia conhecida a respeito de 1691, quando o marqus de Montebelo, governador da provncia de Pernambuco, teria mandado fazer a primeira campanha sanitria, para o controle de epidemia de febre amarela na cidade do Recife. Nesse sculo as atividades foram de inicio organizadas na Diretoria Geral de Sade do Ministrio da Justia e Negcios Interiores. Na dcada de 40 foram criados os Servios Nacionais, de febre amarela (SNFA), malria (SNM) e peste (SNP), dependentes do Departamento Nacional de Sade Pblica do Ministrio da Educao e Sade. Outras das chamadas endemias, como esquistossomose, tracoma, bouba, eram ento parte da Diviso de Organizao Sanitria (DOS). Em 1956 foi criado o Departamento Nacional de Endemias Rurais (DENERu) pela fuso dos Servios Nacionais e DOS. O controle de uma doena em particular (malria) era ento priorizado, a ponto de que nova unidade administrativa autnoma teve origem em 1962, a Campanha de Erradicao da Malria (CEM). A Superintendncia de Campanhas de Sade Pblica (SUCAM/1970) resultou de nova fuso de DENERu, CEM e Campanha de Erradicao da Varola (CEV). Com o exclusivo propsito, ao menos aparentemente, de reduo da mquina do estado, foi formalmente criada em abril de 1990 a Fundao Nacional de Sade (FNS), reunindo instituies e programas diversos do governo federal na rea de sade. Alguns deles, pouco relacionados a epidemiologia e controle de doenas, o que , de qualquer modo, o que aproxima a maior parte das atividades a cargo da FNS e que se pode reconhecer como seu eixo central de atuao. A criao da FNS no contexto da descentralizao dos servios de sade, no est completamente entendida. A FNS rene instituies como a SUCAM, e tambm a Fundao Servios Especiais de Sade Pblica (FSESP), com 178
a marca do centralismo, ao lado de outras como as secretarias nacionais de Aes Bsicas de Sade (SNABS) e de Programas Especiais de Sade (SNPS) habituadas operao de programas descentralizados. Dessa unio faziam parte tambm funcionrios oriundos da Empresa de Processamento de Dados da Previdncia Social - DATAPREV, os quais fazem parte do Servio de Informtica do SUS, hoje transferidos para o Ministrio da Sade. Esse convvio, poderia contribuir para o aperfeioamento institucional e para a prpria construo do Sistema nico de Sade (SUS).
Misso e Finalidade da FNS/SC

A Lei n 8.029, de 12 de abril de 1990, aprovada pelo Congresso Nacional e sancionada pelo Presidente da Repblica, atravs do artigo 11, autorizou o Presidente a instituir a Fundao Nacional de Sade - FNS, mediante a incorporao da Fundao Servios de Sade Pblica - FSESP e da Superintendncia de Campanhas de Sade Pblica - SUCAM. Instituda pelo Decreto n 100, de 16 de abril de 1991, resultou da incorporao da Superintendncia de Campanhas de Sade Pblica - SUCAM e da Fundao Servios de Sade Pblica - FSESP. Absorveu, tambm, atividades das extintas Secretarias Nacionais de Aes Bsicas de Sade - SNABS e de Programas Especiais de Sade - SNPES, alm daquelas relacionadas rea de informtica, at ento desenvolvidas pela Empresa de Processamento de Dados da Previdncia Social. A Fundao Nacional de Sade - FNS, parte integrante da direo nacional do Sistema nico de Sade - SUS, pautando suas aes e prticas, bem como seu relacionamento com Estados e Municpios, nos preceitos estabelecidos na Constituio Federal e Leis Especficas, tem como Misso: Participar na definio da Poltica Nacional de Sade como orgo responsvel pelas reas de epidemiologia, vigilncia epidemiolgica e controle de agravos, laboratrios de sade pblica, engenharia em sade pblica, assistncia sade do ndio, informao em sade e informtica. 179
Participar na formulao da Poltica de Recursos Humanos e de Cincia e Tecnologia para o SUS. Promover e disseminar o uso da metodologia epidemiolgica, em todos os nveis do Sistema nico de Sade para subsidiar a formulao e a implementao de polticas, bem como a organizao dos servios e aes de sade. Apoiar o SUS na formulao e execuo da Poltica de Saneamento Bsico, garantindo o desenvolvimento de aes sob o enfoque de sade pblica. Prover os orgos do SUS de sistemas de informao e suporte de informtica, necessrios ao processo de planejamento, operao e controle do Sistema nico de Sade. Coletar, processar e divulgar informaes sobre a sade, na perspectiva do exerccio de auto-cuidado por parte dos indivduos e de controle social pela populao. Realizar atividades de pesquisa cientfica e tecnolgica em sade. Prestar cooperao tcnica e assistncia financeira aos Estados e Municpios. Coordenar o Sistema Nacional de Laboratrios de Sade Pblica. Coordenar o Programa Nacional de Imunizao. Coordenar e executar, em articulao com as instncias do SUS, as aes de sade para as populaes indgenas. Descentralizar, para Estados e Municpios, a rede de servios de sade e as aes de controle de agravos, que se encontram sob execuo direta da FNS, de forma gradativa e responsvel, de modo a evitar a interrupo dos trabalhos que vm sendo executados. Executar aes de sade em circunstncias especiais que possam escapar do controle da direo estadual do SUS ou que representem riscos de disseminao nacional. Promover aes e apoiar Estados e Municpios para a formao, atualizao e aperfeioamento de pessoal da rede do SUS. Identificar as prioridades de sade, coordenar e avaliar o conjunto das aes de controle, na perspectiva da snte180
se nacional. O Regimento Interno da Fundao Nacional de Sade, no Anexo XII, apresenta o Regimento Interno das Coordenaes Regionais, onde: No Captulo I, Art. 1 diz que as Coordenaes Regionais - COR, unidades regionais da Fundao Nacional de Sade - FNS, diretamente subordinadas ao Presidente, tm por finalidade coordenar, supervisionar e desenvolver as atividades da FNS nas suas respectivas reas de atuao.
Modelo Organizacional Desejado

O relatrio final do seminrio Avanos na Descentralizao do Controle de Endemias, realizado em Braslia no ano de 1994, pelo Departamento de Operaes / Coordenao de Controle de Doenas Transmitidas por Vetores / Fundao Nacional de Sade / Ministrio da Sade, apresenta em suas recomendaes e propostas o novo modelo de controle de endemias a ser adotado no pas. Conforme o relatrio o processo de conduo do setor sade nas ltimas dcadas responsvel pela existncia, no momento atual, de dois modelos de ateno: a) O modelo assistencial, de carter hegemnico; b) O modelo campanhista, em processo de intenso esvaziamento. Os participantes do seminrio no considerando uma boa estratgia aguardar que ocorram mudanas no modelo assistencial para s ento iniciar o processo de descentralizao do controle de endemias, porquanto essa descentralizao poderia atuar como catalisador na transformao do modelo assistencial, de maneira a faz-lo contemplar, de forma completa e integrada, as diversas aes de sade, sugeriram a imediata implementao do processo, ressaltando ser indispensvel o envolvimento dos estados e suas regionais. Esse modelo seria assim caracterizado: 1. Modelo de assistncia integral sade, com base no municpio, no qual as vrias atividades sejam desenvolvidas 181
de maneira integrada. 2. As diversas aes de sade devem atender ao princpio da hierarquizao, abrangendo os diversos nveis de governo, incluindo o nvel regional de cada estado. 3. As competncias dos nveis de governo devem ser assim definidas: Nvel Municipal: executar, supervisionar e avaliar as atividades de controle de endemias e normatizar as questes de especificao municipal. Nvel Estadual (Regional e Central): coordenao de informaes, avaliao epidemiolgica, apoio laboratorial, apoio tcnico-operacional para atividades de vigilncia (investigao) epidemiolgica e controle dos processos coletivos de produo de doenas, normatizao de questes com especificidade estadual. Nvel Federal: coordenar e promover o sistema de informao, divulgar informaes para os demais nveis, assegurar referncia laboratorial para controle de qualidade e apoiar tecnicamente os nveis intermedirios nas eventuais necessidades de vigilncia e controle de doenas. 4. As atividades de controle de endemias seriam realizadas pelos municpios e complementadas pelas instncias regionais dos estados, de acordo com a hierarquizao das mesmas e a capacidade de cada municpio de assumir as diversas atividades.
Identificao de Problemas
Algumas questes auxiliaram na identificao do(s) problema(s) especficos a serem corrigidos. Apresentamos a seguir as questes e resultados da anlise. 1. Quais so os problemas especficos a serem corrigidos? Os problemas especficos a serem corrigidos so mostrados nas tabelas 6, 7, 8 e 9. Tabela 6 - Problemas especficos a nvel de estrutura.
182
P r obl e m a s
C e n t r a l i za o
De sc r i o do P r obl e m a
E s t r u t u r a a t u a l c e n t r a l i za d a l i m i t a p a r t i c i p a o e contr ibui o de pe ssoa s ou unida de s de nve l m a is ba i x o Alto gr a u de for m a liza o ge r a outr os pr oble m a s Estr utur a a tua l com a lta dife r e ncia o e m e ca nism os de contr ole insuficie nte s Me ca nism os pa r a inte gr a o a m bie nta l insuficie nte s Or ga niza o gr a nde , ge r a ndo a lta dife r e ncia o e a lta for m a liza o, que dificulta o contr ole E s t r u t u r a a t u a l u t i l i za t e c n o l o g i a d e r o t i n a e s e m r o t i n a , por m a m ba s a l ta m e n te e str u tu r a da s Me ca nism os de inte gr a o ina de qua dos pa r a o tipo de t e c n o l o g i a u t i l i za d a (m e d i a d o r a , d e c a d e i a l o n g a e inte nsiva ) Estr a t gia e volutiva e e str utur a e sta gna do
F o r m a l i za o C om pl e x i da de Am b i e n t e Ta m a nho da Or ga niza o Te cnologia Dom i n a n te Ince r te za Te cnolgica Es t r a t g i a d a Or ga niza o
Tabela 7 - Problemas especficos a nvel de tecnologia.
P r obl e m a s
Te cnologia Dom i n a n te
De sc r i o do P r obl e m a E s t r u t u r a a t u a l u t i l i za t e c n o l o g i a d e r o t i n a e se m r oti n a , por m a m ba s a l ta m e n te e str u tu r a da s Es t r u t u r a a t u a l i n a d e q u a d a p a r a o t i p o d e t e c n o l o g i a u t i l i za d a (m e d i a d o r a , d e c a d e i a longa e inte nsiva )
Ince r te za Te cnolgica
183
Tabela 8 - Problemas especficos a nvel de comportamento.
P r obl e m a s
C u l tu r a Or ga niza ciona l
De sc r i o do P r obl e m a
C u l t u r a o r g a n i za c i o n a l i n a d e q u a d a p a r a l i d a r c o m a a l t a i n c e r t e za a m b i e n t a l
Tabela 9 - Problemas especficos a nvel de contexto organizacional da inovao tecnolgica.
P r obl e m a s
C on te x to Or ga niza ciona l
De sc r i o do P r obl e m a F a l ta de e qu i l br i o e n tr e n e c e ssi da de s de contr ole com ne ce ssida de s de inova o
2. Quais so as causas e efeitos destes problemas? As tabelas 10, 11, 12 e 13 mostram as causas e efeitos dos problemas identificados no diagnstico organizacional. Tabela 10 - Causas e efeitos dos problemas a nvel de estrutura
184
Tabela 10 - Causas e efeitos dos problemas a nvel de estrutura
P r obl e m a s
C e n t r a l i za o
C a u sa s
De c i se s c on c e n tr a da s e m u m ou pou c os pon tos Al t o g r a u d e for m a liza o
Efe itos
P ou c a pa r ti c i pa o e c on tr i bu i o de pe ssoa s ou unida de s de nve l infe r ior S u b - o t i m i za o , n e c e ssi da de de r e i n te gr a o de de pa r ta m e n tos, m e n os fle x ibilida de na c a pa c i da de de r e a gi r a m u da n a s, a l i e n a o dos funcion r ios, pouco di sc e r n i m e n to por pa r te dos funcion r ios Ge r e nte s com pouco te m po pa r a de di c a r s n e c e ssi da de s de c om u n i c a o, c oor de n a o e c on tr ol e Inca pa cida de pa r a lida r c o m a a l t a i n c e r t e za a m bi e n ta l Ge r e nte s n o pode m m a nte r fisica m e nte o c on tr ol e , c om o e m o r g a n i za e s p e q u e n a s o n d e a c e n t r a l i za o r e solve F a l ta de i n te gr a o F a l ta de fle x ibilida de
F o r m a l i za o
C om pl e x i da de
Alta dife r e ncia o e m e c a n i sm os de c on tr ol e insuficie nte s
Am b i e n t e
Me ca nism os pa r a i n te gr a o a m bi e n ta l insuficie nte s Or ga niza o gr a nde , ge r a n do a l ta dife r e ncia o e a lta for m a liza o, que dificulta o contr ole Es t r u t u r a a t u a l i n a de qu a da pa r a o ti po d e t e c n o l o g i a u t i l i za d a (m e dia dor a , inte nsiva e c a de i a l on ga ) Estr a t gia e volutiva e e str u tu r a e sta gn a do
Ta m a nho da Or ga niza o
Es t r a t g i a d a Or ga niza o
Incom pa tibilida de e ntr e e str a t gi a e e str u tu r a
185
Tabela 11 - Causas e efeitos dos problemas a nvel de tecnologia
P r obl e m a s Te cnologia Dom i n a n te
C a u sa s E s t r u t u r a a t u a l u t i l i za te c n ol ogi a de r oti n a e se m r oti n a , por m a m ba s a l ta m e n te e str u tu r a da s Es t r u t u r a a t u a l i n a d e q u a d a pa r a o ti po de te c n ol ogi a u t i l i za d a (m e d i a d o r a , inte nsiva e ca de ia longa )
Efe itos F a l ta de fle x ibilida de p a r a u t i l i za r te c n ol ogi a se m r oti n a F a l ta de i n te gr a o F a l ta de fle x ibilida de F a l ta de a j u ste m tu o F a l ta de r e u n i e s, pl a n e j a m e n to, pr ogr a m a o
Tabela 12 - Causas e efeitos dos problemas a nvel de comportamento
P r obl e m a s C u l tu r a Or ga niza ciona l
C a u sa s C u l t u r a o r g a n i za c i o n a l i n a de qu a da pa r a l i da r c o m a a l t a i n c e r t e za a m bi e n ta l
Efe itos F a l ta de cr ia tivida de pa r a lida r com nova s r e a l i da de s
186
Tabela 13 - Causas e efeitos dos problemas a nvel de contexto organizacional da inovao tecnolgica
P r obl e m a s C onte x to Or ga niza ciona l
C a u sa s Es t r u t u r a a t u a l ta n to u su r i a com o inve ntor a da inova o. F a lta di r e c i on a m e n to dos e sfor os pa r a e qu i l i br a r a s n e c e ssi da de s de c on tr ol e (c e n t r a l i za o , for m a liza o) com a s n e c e ssi da de s de inova o (d e s c e n t r a l i za o , fle x ibilida de )
Efe itos Inca pa cida de de inova o
3. O que deve ser mudado para solucionar os problemas? O diagnstico organizacional identificou problemas a nvel de estrutura, tecnologia, comportamento e contexto organizacional da inovao tecnolgica, identificou tambm suas causas. As tabelas 14, 15, 16, e 17 mostram o que deve ser mudado para solucionar os problemas.
187
Tabela 14 - O que deve ser mudado para solucionar os problemas a nvel de estrutura
P r obl e m a s
C e n t r a l i za o F o r m a l i za o C om pl e x i da de Am b i e n t e Ta m a nho da Or ga niza o Te cnologia Dom ina nte Ince r te za Te cnolgica
O que de ve se r m uda do
D e s c e n t r a l i za o d e p o d e r e r e c u r s o s Re duzir o gr a u de for m a liza o Me lhor a r os m e ca nism os de contr ole C r i a r m e c a n i sm os pa r a i n te gr a o a m bi e n ta l Me lhor a r os m e ca nism os de contr ole Tor na r a e str utur a m a is fle x ve l pa r a u t i l i za r t e c n o l o g i a s e m r o t i n a Me lhor a r a inte gr a o Tor na r a e str utur a m a is fle x ve l Ajusta r m u tu a m e n te a l gu m a s r e a s F a c i l i ta r r e u n i e s, pl a n e j a m e n to, pr ogr a m a o F a ze r o a l i n h a m e n t o e n t r e e s t r u t u r a e e str a t gi a
Estr a t gia da Or ga niza o
Tabela 15 - O que deve ser mudado para solucionar os problemas a nvel de tecnologia
P r obl e m a s
Te cnologia Dom i n a n te Ince r te za Te cnolgica
Tor na r a e str utur a m a is fle x ve l pa r a utiliza r te cnologia se m r oti n a Me lhor a r a inte gr a o Tor na r a e str utur a m a is fle x ve l Aj u s t a r m u t u a m e n t e a l g u m a s r e a s F a c i l i t a r r e u n i e s , pl a n e j a m e n to, pr ogr a m a o
188
Tabela 16 - O que deve ser mudado para solucionar os problemas a nvel de comportamento
P r obl e m a s
C u l tu r a Or ga niza ciona l
Libe r a r cr ia tivida de pa r a lida r com nova s r e a lida de s
Tabela 17 - O que deve ser mudado para solucionar os problemas a nvel de contexto organizacional da inovao tecnolgica
P r obl e m a s
C on te x to Or ga niza ciona l
Dir e ciona m e nto dos e sfor os pa r a e quilibr a r a s ne ce ssida de s de contr ole (ce ntr a liza o, for m a liza o) com a s ne ce ssida de s de inova o (de sce ntr a liza o, fle x ibilida de )
4. Que fatores vo facilitar ou inibir as mudanas? Os fatores que vo facilitar ou inibir as mudanas so os seguintes: a) Para uma inovao ser implementada de forma eficaz em uma organizao, ela deve ser compatvel com ou apropriado para aquela organizao. Esta adequao entre a organizao e o perfil da inovao deve ocorrer em trs nveis: estrutural, tecnolgico e comportamental. A tabela 18 mostra o nvel de adequao entre inovao e organizaes adotantes encontrado no diagnstico organizacional.
189
Tabela 18 - Nvel de Adequao entre Inovao e Organizaes Adotantes
Or ga niza o Nve l de Ad e q u a o Es t r u t u r a l Te cnolgico
F NS / S C
S ES
SMSs Re que r nova e str u tu r a
Re que r Re que r nova a da pta e s e str u tu r a C om pa tve l
Re que r Re que r tr a nsfe r ncia de tr a nsfe r ncia te c n ol ogi a de te c n ol ogi a C on tr a ta r e s o c i a l i za r pe ssoa s C on tr a ta r e s o c i a l i za r pe ssoa s
C om por ta m e nta l Te r o que c om pr a r a i d i a
A tabela 19 mostra o tipo de estratgia a ser adotado pelo administrador para negociar as restries que afetam a inovao.
190
Tabela 19 - Estratgias para negociar as restries que afetam a inovao.
Organizao Restries Am b i e n t a i s
F NS / S C Bu sc a r pa r c e r i a s C r i a r m e c a n i sm os de i n te gr a o i n te r n a / e x te r n a Eq u i l i b r a r n e c e ssi da de s de c on tr ol e e inovao Criar m e c a n i sm os de i n te gr a o i n te r n a / e x te r n a C r i a r m e c a n i sm os de i n te gr a o i n te r n a / e x te r n a
S ES Liberao de r e c u r sos C r i a r m e c a n i sm os de i n te gr a o i n te r n a / e x te r n a C r i a r e str u tu r a Eq u i l i b r a r n e c e ssi da de de c on tr ol e e inovao Criar m e c a n i sm os de i n te gr a o i n te r n a / e x te r n a Treinam ento Ap o i o t c n i c o S o c i a l i za r o pe ssoa l
SMSs Liberao de r e c u r sos C r i a r m e c a n i sm os de i n te gr a o i n te r n a / e x te r n a C r i a r e str u tu r a C r ia r m e c a n i sm os de i n te gr a o i n te r n a / e x te r n a
Es t r u t u r a i s
Tecnolgicas
Treinam ento Ap o i o t c n i c o S o c i a l i za r o pe ssoa l
Com por tam entais Mudana c om por ta m e n ta l Mudana cultural
5. Que propsitos ou objetivos so esperados das mudanas e quais os critrios a serem utilizados para mensurlos? Os objetivos da mudana so: - eficincia na execuo das operaes (na FNS/SC, SES e SMSs); - integrao interna (na FNS/SC, SES e SMSs); - alinhamento entre infra-estrutura de TI e processo de controle de endemias; - integrao eletrnica entre FNS/SC, SES e SMSs; 191
- diluir a misso e escopo (relacionado a produtos e servios) entre os trs nveis. Os critrios para mensur-los so: - o processo de mudana deve proceder gradualmente, usando feedback para corrigir enganos e acomodar contingentes imprevistos; Estratgia Gerencial do Estgio de Diagnstico Desenvolver dados diagnsticos sobre: a) Os padres de ao e difuso da inovao das unidades adotantes. Os padres de ao de difuso da inovao so os seguintes: 1) FNS/SC: a inovao ser facilitada em funo da organizao j possuir experincia anterior com a TI, sendo assim no haver resistncia a sua introduo, bastando apenas treinamento para operao de novos sistemas. 2) SES: padres mais ou menos iguais ao da FNS/SC, dependendo apenas das possveis pessoas a serem contratadas possurem ou no cultura de informtica. 3) SMSs: aqui os padres so diferenciados, algumas podero ter uma cultura de informtica outras no. b) Perfil da inovao considerando sua consistncia interna entre seus atributos. O perfil da inovao o seguinte: 1) inovao compatvel com as necessidades das organizaes; 2) a possvel complexidade da TI pode ser eliminada por mudanas nela prpria; 3) a observncia dos resultados positivos da TI, tanto 192
pela experincia prpria quanto de outras organizaes, acontece tanto na FNS/SC e SES como tambm em algumas SMSs. c) Atributos distintos da inovao ou programa de mudana. Em relao aos atributos da inovao temos a seguinte situao: 1) difcil determinar os atributos das inovaes e seus impactos na adoo; 2) inovaes administrativas geralmente mudam a balana de poder e aqueles que perdem poder firmemente resistiro as mudanas durante a implementao; 3) um estudo mostrou que inovaes tcnicas, como novos produtos e automao, foram mais facilmente implementadas do que inovaes administrativas, como reestruturao organizacional; 4) inovaes tcnicas devem tambm alterar as relaes de poder, mas o efeito geralmente menos direto e algumas vezes no percebidos at aps a mudana estar implementada. d) Anlise das divergncias de desempenho e o papel da inovao na transposio destas divergncias. Problema 1 - Centralizao: - Estrutura atual: centralizada, as decises so concentradas em poucos pontos. - Estrutura desejada: requer uma estrutura descentralizada, com disperso da autoridade (baixa concentrao) de tomada de decises por diversas posies da organizao. Segundo Bowditch e Buono (1992), a cadeia de comando traa o caminho da descentralizao (quantidade de participao e contribuio de pessoas ou unidades de nvel inferior). - Papel da TI: segundo Roque (1998), a TI ao possibili193
tar apoio a qualquer estrutura organizacional, torna-se um fator chave descentralizao das atividades enquanto mantm a capacidade em coordenar e controlar estas. A deciso em centralizar ou distribuir a informao - o conhecimento depende da aplicao da informao, da tecnologia disponvel, da cultura da organizao e das habilidades dos projetistas. Problema 2 - Formalizao: - Estrutura atual: possui alto grau de formalizao, o que reflete a quantidade de discernimento incorporada a cada grupo ou funo, levando ainda a Sub-otimizao, necessidade de reintegrao de departamentos, menos flexibilidade na capacidade de reagir as mudanas e alienao dos funcionrios. A estrutura atual no leva em conta que a formalizao deve variar com a funo organizacional. - Estrutura desejada: requer um baixo grau de formalizao em funo de possuir cargos especializados que necessitam contar com uma maior liberdade de ao, pois as atividades so menos estveis e menos repetitivas. - Papel da TI: Segundo Walton (1993), as opes de desenho da organizao formal e da TI so importantes porque moldam os padres de comportamento organizacional (o comprometimento e a competncia dos empregados e o alinhamento de suas aes com as prioridades da organizao), que por sua vez afeta os resultados dos negcios e o bem estar dos empregados. Problema 3 - Complexidade: - Estrutura atual: complexa, com alta diferenciao e mecanismos de controle indiretos, portanto insuficientes. - Estrutura desejada: complexa, com alta diferenciao e requer mecanismos de controle diretos e indiretos (para integrao). - Papel da TI: segundo Morton (1991), a explorao da TI em todas as atividades dentro do processo de negcios apresenta dois tipos de integrao: (a) a integrao tcnica; 194
(b) integrao de diferentes papis e responsabilidades. Problema 4 - Ambiente: - Estrutura atual: possui carncia de mecanismos de integrao no ambiente interno da organizao, assim como de integrao com o ambiente externo. - Estrutura desejada: dever lidar com alta incerteza ambiental, com elementos em mudana contnua, portanto requer mecanismos de integrao principalmente diretos. - Papel da TI: segundo Morton (1991), a TI viabiliza a integrao entre as diversas unidades de negcio ao nvel da organizao e alm de suas fronteiras, ou seja, permite a integrao entre organizaes que se situam em reas geograficamente dispersas. Conforme Oliveira (1996), a TI est possibilitando mudanas fundamentais na forma como o trabalho se processa e as atividades mais suscetveis a alteraes so aquelas intensivas em informao, por exemplo a gesto, afetando a direo, ao permitir monitorar o ambiente e tomar as decises para adaptar a organizao ao ambiente, como o controle, ao medir a performance e compar-la com os planos, para manter-se no rumo desejado. Problema 5 - Tamanho da Organizao: - Estrutura atual: grande, seu tamanho gera alta diferenciao e mais formalizao. Em organizaes pequenas, a gerncia normalmente pode manter o controle centralizando o processo de tomada de decises. medida que o tamanho das organizaes aumentam, os gerentes percebem que no podem mais manter fisicamente o controle desta maneira. Embora os problemas resultantes freqentemente levem a uma maior descentralizao, esta deciso tipicamente acompanhada por uma formalizao maior, como parte do processo de controle. - Estrutura desejada: apesar da descentralizao de suas atividades, a FNS/SC continuar grande, ou seja, com alta diferenciao que implica em dispor de mecanismos de con195
trole diretos e indiretos. - Papel da TI: a TI facilita a unificao de sistemas de controle previamente fragmentados e ajuda a integrao atravs de seu aumento de comunicao (Sankar, 1989). Segundo Roque (1998), a TI ao possibilitar apoio a qualquer estrutura organizacional, torna-se um fator chave descentralizao das atividades enquanto mantm a capacidade em coordenar e controlar estas. A deciso em centralizar ou distribuir a informao - o conhecimento - depende da aplicao da informao, da tecnologia disponvel, da cultura da organizao e das habilidades dos projetistas. Problema 6 - Tecnologia Dominante: - Estrutura atual: possui tecnologia de rotina e sem rotina, porm, ambas so altamente estruturadas. - Estrutura desejada: possui tecnologia de rotina e sem rotina, portanto requer uma maior flexibilidade estrutural em termos de (1) grau de discrio concedido aos funcionrios para a execuo de suas tarefas; (2) grau de poder concedido a grupos e departamentos para controlarem suas metas e estratgias; (3) nvel de interdependncia entre esses grupos; e (4) at que nvel a coordenao intergrupal obtida atravs de feedback e esforos compartilhados de planejamento e estratgia. - Papel da TI: segundo Xavier (1997), definida como a habilidade em adotar rapidamente mudanas em volumes de demanda, mix de produtos ou projeto de produtos, a flexibilidade altamente habilitada ou desabilitada pelo uso da TI. Tendo em vista que a flexibilidade depende em como diferentes atividades so integradas dentro de uma organizao e como a informao trocada entre grupos, a melhoria de canais de comunicao atravs do desenvolvimento de sistemas de informao fator relevante na determinao da flexibilidade de uma organizao. Problema 7 - Incerteza Tecnolgica: - Estrutura atual: inadequada para o tipo de tecnologia 196
utilizada (mediadora, cadeia longa e intensiva). - Estrutura desejada: utilizar tecnologia mediadora, cadeia longa e intensiva. - Papel da TI: A TI est proporcionando uma nova infraestrutura para as vrias atividades produtivas e comunicativas, vital para a vida organizacional. Os administradores, em geral, investem em nova TI porque acreditam que isso lhes permitir realizar suas operaes mais rapidamente e a um custo mais baixo; utilizam-na para objetivos estratgicos e para planejar e alcanar um ou mais dos trs objetivos operacionais independentes: a) aumentar a continuidade (integrao funcional, automao intensificada, resposta rpida); b) melhorar o controle (preciso, acuidade, previsibilidade, consistncia, certeza) e c) proporcionar maior compreenso (visibilidade, anlise, sntese) das funes produtivas (Zuboff 1994). Problema 8 - Estratgia da Organizao: Estrutura atual: A estrutura no acompanha evoluo da estratgia da organizao. Estrutura desejada: Estrutura flexvel que acompanhe evoluo da estratgia organizacional. Papel da TI: segundo Xavier (1997), definida como a habilidade em adotar rapidamente mudanas em volumes de demanda, mix de produtos ou projeto de produtos, a flexibilidade altamente habilitada ou desabilitada pelo uso da TI. Tendo em vista que a flexibilidade depende em como diferentes atividades so integradas dentro de uma organizao e como a informao trocada entre grupos, a melhoria de canais de comunicao atravs do desenvolvimento de sistemas de informao fator relevante na determinao da flexibilidade de uma organizao. Problema 9 - Cultura Organizacional: Estrutura atual: Cultura organizacional inadequada para lidar com a alta incerteza ambiental. 197
Estrutura desejada: Cultura organizacional coerente com os princpios, diretrizes e finalidades do SUS. Papel da TI: Segundo Walton (1994), as opes de desenho da organizao formal e da TI so importantes porque moldam os padres de comportamento organizacional (o comprometimento e a competncia dos empregados e o alinhamento de suas aes com as prioridades da organizao), que por sua vez afeta os resultados dos negcios e o bem estar dos empregados. Ao definir as opes de desenho, os planejadores devem prever e tentar promover o padro especfico de comprometimento, competncia, e comportamentos que eles acreditam sero indispensveis para atingir os resultados nos negcios e em relao aos funcionrios. Problema 10 - Contexto Organizacional da Inovao Tecnolgica: Estrutura atual: Falta de equilbrio entre necessidades de controle e inovao. Estrutura desejada: Equilbrio entre necessidades de controle (centralizao, formalizao) com as necessidades de inovao (descentralizao, flexibilidade). Papel da TI: A TI ao possibilitar apoio a qualquer estrutura organizacional, torna-se um fator chave descentralizao das atividades enquanto mantm a capacidade em coordenar e controlar estas. A deciso em centralizar ou distribuir a informao - o conhecimento - depende da aplicao da informao, da tecnologia disponvel, da cultura da organizao e das habilidades dos projetistas (Roque, 1998). A flexibilidade depende em como diferentes atividades so integradas dentro de uma organizao e como a informao trocada entre grupos, a melhoria dos canais de comunicao atravs do desenvolvimento de sistemas de informao fator relevante na determinao da flexibilidade de uma organizao (Xavier, 1997). e) Feedback dos dados de anlise de divergncias no desempenho para a chave dos tomadores de deciso. 198
Todos os tomadores de deciso devero ser comunicados das divergncias de desempenho encontradas e do que dever ser feito para transposio das lacunas. Desenvolver dados diagnsticos sobre: a) Extenso das estratgias alternativas para transposio das lacunas. O processo de mudana organizacional da FNS/SC envolve dois tipos de inovao distintas: administrativa e tcnica. A inovao administrativa envolve a descentralizao das atividades desenvolvidas pela FNS/SC para o Estado e Municpios. A inovao tcnica busca viabilizar e/ou acelerar e/ou consolidar a inovao administrativa. Deste modo, as estratgias devem: - buscar eficincia na execuo das operaes, considerando os trs nveis, atravs de alteraes propiciadas pela TI na organizao do processo de trabalho; - buscar integrao tcnica ou integrao de diferentes sistemas e aplicaes, gerenciadas por uma plataforma comum de TI, nos trs nveis; - buscar integrao organizacional que requer a integrao de diferentes papis e responsabilidades, nos trs nveis; - buscar a explorao das capacidades da TI criando um alinhamento entre a infra-estrutura de TI e o processo de controle de endemias; - buscar a integrao eletrnica entre os trs nveis; - diluir as competncias atuais da FNS/SC entre os trs nveis. b) Objetivos da inovao. Os objetivos da inovao so os seguintes: 199
- possibilitar o conhecimento sobre quando os inputs vo chegar a estao de trabalho para ser processada; - possibilitar o conhecimento sobre como concluir a tarefa para cada empregado; - reduzir o grau de interdependncia existente entre dois ou mais empregados (grupos) necessrios eles para conclurem seus prprios trabalhos; - ajustar a discrio requerida pelas tarefas; c) O alvo das mudanas da inovao. O alvo das mudanas so os seguintes: - a nvel de estrutura, onde o alvo a integrao; - a nvel de tecnologia, onde os alvos so: (1) estruturar tecnologias altamente rotinizadas; (2) dotar de flexibilidade tecnologias sem rotina; (3) ajustar o nvel de interdependncia necessrio para cada tipo de tecnologia (mediadora, cadeia longa e intensiva); (4) ajustar a discrio requerida pelas tarefas de acordo com a tecnologia dominante (altamente rotinizada ou sem rotina). - a nvel de comportamento, onde os alvos so: (1) comprometimento; (2) competncia; (3) alinhamento de aes com as prioridades da organizao. d) Mtodos para administrar mudanas. Para ser efetivamente compatvel com a mudana tecnolgica, as organizaes tem de ser projetadas como sistemas abertos. O paradigma dos sistemas proporciona uma srie de ferramentas conceituais para o planejamento de uma corporao adaptativa. A abordagem de sistemas permite um mtodo de planejamento e administrao da mudana tecnolgica. Uma abordagem, a qual usa elementos do paradigma de sistemas, o sistema scio tcnico de planejamento (STS). Porque a administrao STS focaliza-se nos processos de trabalho, cultura organizacional, domnio ambiental, 200
interdependncia de sistemas, o circuito de feedback, etc; em vez das partes do sistema, uma abordagem de sistemas. A abordagem STS na administrao de mudana tecnolgica notada por muitos pesquisadores incluindo Daft (1989) e Taylor et aal (1986), por uma abordagem bastante eficaz. e) Efeitos potenciais da mudana (na estrutura, conduta e no processo organizacional) produzidas pela inovao. Os efeitos potenciais da mudana so mostrados na tabela 20. Tabela 20 - Efeitos potenciais da mudana produzidos pela inovao
C om pon e n te Or ga niza ciona l

Es t r u t u r a
Efe itos P ote ncia is P r oduzidos pe la Inova o

- d e s c e n t r a l i za o - i n te gr a o - fle x ibilida de - c on tr ol e - e qu i l br i o e n tr e n e c e ssi da de s de c on tr ol e e ne ce ssida de s de inova o - a l i n h a m e n to e n tr e e str u tu r a e e str a t gi a c om pr om e ti m e n to c om pe t n c i a pa r ti c i pa o c on tr i bu i o
C om por ta m e n to
P r oc e sso Or ga niza ciona l
- o t i m i za o p r o c e s s u a l - o t i m i za o t c n i c a - obje tivos ge r a is com pa r tilha dos - a linha m e nto de gr upos e indivduos que s o inte r de pe nde nte s e m te r m os de ta r e fa - qua lida de nos pr odutos e se r vios
Deciso de Inovao
Entre o estgio de diagnstico organizacional e o estgio de iniciao do processo de mudana vem a deciso de 201
inovar, como uma possvel resposta a necessidade. O diagnstico organizacional revela uma srie de problemas especficos, que devem ser corrigidos. Diante disso, a coaliso dominante decide por resolver os problemas. Assim, tem inicio o processo de mudana.
Estgio de Iniciao do Processo de Mudana

No estgio de iniciao, os mltiplos caminhos para mudar, a multiplicidade dos cenrios de mudana, e as alternativas concorrentes so reduzidas a uma nica soluo alternativa que tida como a mais desejvel para se transpor as divergncias no desempenho. O diagnstico organizacional revela uma srie de problemas especficos a nvel de estrutura, tecnologia, comportamento e contexto organizacional da inovao tecnolgica, que devem ser corrigidos. Diante deste quadro surgem trs possibilidades, dentre as quais a organizao dever optar por uma delas. As opes so: (1) solucionar apenas aqueles problemas mais urgentes; (2) solucionar todos os problemas e (3) no solucionar os problemas. A primeira opo poderia levar a organizao a um desgaste, sem no entanto atingir seus objetivos; a segunda opo apresenta maior possibilidade de atingir os objetivos da organizao; a terceira opo invivel, se existem problemas e nada feito, a organizao caminha para a morte. Assim sendo, a segunda opo a mais desejvel para se transpor as divergncias no desempenho.
Estratgia Gerencial do Estgio de Iniciao

Desenvolver o quadro considerando a necessidade de mudanas nas polticas, programas e procedimentos: Existe consenso acerca de que os programas hoje executados pela FNS mostram baixa efetividade em funo de um esgotamento decorrente, entre outras coisas, da falta de flexibilidade para lidar com novas realidades, bem como da incapacidade de interao intra e extra-setorial. Tratar a questo das endemias no contexto do SUS significa muito mais que simplesmente buscar viabilizar a transferncia desses 202
programas de uma para outra esfera de governo. Significa reformul-los de modo a conseguir sua adequao aos princpios, diretrizes e finalidades do SUS. A reformulao de tais programas pressupe que a coordenao das aes desenvolvidas pelos componentes do setor sade (seja na esfera estadual, seja na esfera municipal) cabe s respectivas Secretarias de Sade enquanto gestoras do SUS. Contudo, semelhante reformulao admitiria a execuo de atividade de controle vetorial pela FNS, onde e quando necessrio. O relatrio final do seminrio Avanos na Descentralizao do Controle de Endemias, realizado em Braslia no ano de 1994, pelo Departamento de Operaes / Coordenao de Controle de Doenas Transmitidas por Vetores / Fundao Nacional de Sade / Ministrio da Sade, apresenta as seguintes recomendaes: 1. Revisar as prioridades nacionais no que respeita ao controle de endemias; 2. Reformular os atuais programas de controle e redimensionar seus objetivos, no sentido de dar-lhes uma perspectiva setorial; 3. Desenvolver instrumentos e mecanismos que acelerem o processo de adeso dos governos estaduais e municipais ao processo de integrao das aes de controle; 4. Criar condies a nvel dos estados e municpios para que assumam, imediatamente, todas as atividades intra-muros concernentes ao controle de endemias; 5. Promover estudos e aes voltados para descentralizar tambm as atividades extra-muros de controle de endemias, respeitando o que preceitua a Lei Orgnica de Sade nos artigos 7, 15 (item XXI) e 16 (item XV), bem como o interesse e a capacidade de cada estado e municpio; 6. Revisar e reformular o conjunto de instrumentos legais que suportam e justificam a personalidade jurdica da FNS, a fim de capacit-la, no aspecto legal, a assumir responsabilidade que lhe cabem no processo de descentralizao. Considerar a possibilidade de reestruturao orgnica da FNS, no sentido de transform-la em um orgo gestor de programas, compatvel com as finalidades do SUS. 203
O controle das endemias tem como caracterstica a natureza de suas aes. Os fatores determinantes da sua ocorrncia extrapolam o prprio setor sade, estando relacionados s precrias condies de habitao, educao e trabalho. Assim, o controle das endemias implica em atuao sobre os fatores de risco e no simplesmente sobre o prprio agravo. A busca da participao popular na reduo da incidncia ou preveno da ocorrncia de uma endemia tem que levar em conta: 1. A dificuldade de percepo espontnea deste aspecto comparado facilidade em relao aos agravos; 2. A apropriao pela populao de informaes concretas, atreladas a problemas identificados pela prpria comunidade, onde esteja como sujeito das aes propostas e no como objeto de planos, projetos e programas para alcance das metas. Desta forma ela influir tanto na reduo da ocorrncia dos agravos como na sustentao dos ganhos obtidos; 3. A apropriao de informaes suficientes e adequadas pela populao por todos os meios disponveis, tanto sobre a epidemiologia das doenas como das medidas de preveno e controle, utilizando-se das reunies formais e informais de associaes de moradores, escolas, sindicatos e outras formas de organizao comunitria, e no somente dos canais legalizados, como os conselhos locais e municipais de sade; 4. Redirecionamento das prticas educativas das diferentes instituies, em todos os seus nveis. Estimular a populao a interferir na tomada de deciso sobre a alocao de recursos disponveis em razo das necessidades identificadas. Pegar um inventrio dos atributos objetivos da inovao. Os objetivos da mudana so: - eficincia na execuo das operaes (na FNS/SC, SES 204
e SMSs); - integrao interna (na FNS/SC, SES e SMSs); - alinhamento entre infra-estrutura de TI e processo de controle de endemias; - integrao eletrnica entre FNS/SC, SES e SMSs; - diluir a misso e escopo (relacionado a produtos e servios) entre os trs nveis. Desenvolver planos contingenciais para a inovao. Para que a inovao ocorra alguns requisitos so necessrios: 1. Os mecanismos legais existentes constituem o arcabouo sobre o qual se inicia a formulao de estratgias para a descentralizao, que ser efetivada no decorrer de um processo, em que as seguintes metas devero ser alcanadas: redistribuio do poder e dos recursos; redefinio clara de papis e o estabelecimento de novas relaes entre as trs esferas de governo; reorganizao institucional; reformulao das prticas; controle social. 2. Para garantia da continuidade da prestao de servios comunidade, torna-se necessria uma fase de transio planejada que dar-se- ao tempo em que se cumprem as etapas de: transformao ou adequao das estruturas; informao e conscientizao do pessoal; definio do papel das instituies nos trs nveis; preparao de normas e procedimentos de trabalho adaptados para a descentralizao das aes; expedio dos instrumentos legais que consagrem a transferncia de recursos financeiros, de pessoal e de patrimnio. 205
3. O processo de descentralizao envolve transformaes, tanto nas instituies de nvel federal, estadual e municipal, quanto na mentalidade das pessoas que fazem parte destas instituies, assim como nas comunidades que devero exercer o controle social da prestao dos servios. 4. Para se lograr as transformaes necessrias, indispensvel o dilogo, a negociao e a pactuao entre as pessoas responsveis envolvidas em cada nvel. Desse dilogo e negociao, devero sair os instrumentos legais e tcnicos que sirvam de base e viabilizem a futura execuo das aes. A parceria necessria para compartir e complementar a capacidade operativa das instituies, j que nenhuma completa e auto-suficiente, dentro do novo enfoque da descentralizao. 5. As etapas de dilogo, negociao, pactuao e parceria devero ser realizadas a nvel local, considerando as situaes particulares do estado e municpios. O cumprimento destas etapas a nvel local permitir otimizar a utilizao dos recursos e capacidades de cada instituio sobre a base da situao real. Inclui-se nessa etapa a participao indispensvel das universidades, organizaes no governamentais e todas as instituies relacionadas com o setor sade. Acessar a cultura organizacional para facilitar a mudana: As relaes intergovernamentais nas trs esferas de governo ainda so conflitantes, sendo necessrio, portanto, transform-las em relaes cooperativas. Observa-se atualmente um grande descompasso entre os nveis governamentais. O papel do Estado est esvaziado, e existe uma crise de identidade nos nveis federal e estadual com relao sade. Diante deste fato, para implementar o processo de descentralizao do controle de endemias fundamental redefinir as atividades de controle, identificando, para cada uma das esferas de governo, seu papel na implementao dessas atividades. Isto exigir, obviamente, 206
o pleno envolvimento do estado, inclusive de suas regionais. Conclui-se que, sendo os cuidados de sade responsabilidade dos trs nveis, fundamental que se rompa com a prtica da relao verticalizada de delegao de funes do nvel central para os nveis perifricos do sistema. Os pontos considerados como indispensveis para a melhoria das relaes intergovernamentais so: 1. Implementao de um sistema de informao em sade com ncleo estadual nico de epidemiologia, como condio necessria para a descentralizao do controle de endemias. 2. Criao de um sistema de planejamento a partir dos municpios, levando-se em conta as necessidades sentidas e os indicadores epidemiolgicos. 3. Criao de instrumentos setoriais de acompanhamento, avaliao e controle que garantam a eficincia e a eficcia das aes. 4. Garantia de assessoria tcnica aos municpios, devendo os estados, para tanto, incorporar tcnicos da FNS. 5. Planejamento conjunto pela FNS e SES, de aes voltadas para a absoro dos distritos, das unidades regionais e do nvel central estadual dos dois orgos, e inclusive aes de capacitao do pessoal estadual nas operaes de controle de endemias, hoje executados pela FNS. 6. Convnios nicos com cada estado para a descentralizao da rede de unidade de sade, distritos, aes de controle de endemias e aes de saneamento, ao qual os municpios aderem atravs de Termo de Adeso. Antes de assinados, os convnios sero submetidos aos conselhos Estaduais e Municipais de Sade. 7. Criao de mecanismos para informao permanente aos Conselhos Municipais e Estaduais de Sade, acerca das aes descentralizadas via convnios. 8. Manuteno de equipes estaduais com capacidade operacional para intervenes de emergncia enquanto os municpios no estiverem em condies de executar as operaes de controle de endemias. 9. Criao de uma carreira especfica para os trabalha207
dores que exeram atividades extra-muros, devendo permanecer como atribuio da FNS e da SES a capacitao de recursos humanos para a operacionalizao das aes de controle de endemias. 10. Promoo de gestes junto ao Servio de Patrimnio da Unio, a fim de que seja reformulada a legislao em vigor, de modo que os bens transferidos possam passar definitivamente da esfera federal para as esferas estadual e municipal, sem necessidade do controle peridico. Idem quanto transferncia do nvel estadual para o municipal. Projetar um programa de incentivo para a mudana: No caminho da descentralizao do controle de endemias, o financiamento deve acompanhar o processo em todas as suas fases. Para tanto, ele deve atingir dois objetivos bsicos: a) mudana do modelo assistencial vigente que privilegia a cura e reabilitao em detrimento das aes de preveno e promoo da sade; b) descentralizao plena das aes de sade, com repasse direto (fundo a fundo) entre as esferas de governo. Feedback do desempenho do plano no programa de mudana: Considerando que o mtodo para administrar a mudana o sistema scio tcnico de planejamento (STS) e que a administrao STS focaliza-se nos processos de trabalho, cultura organizacional, domnio ambiental, interdependncia de sistemas, circuito de feedback, etc, torna-se necessrio permitir aos trabalhadores avaliarem seus trabalhos, portanto o feedback deve ser dado por cada um dos elementos atingidos pela mudana.
Deciso de Adotar uma Particular Inovao

Entre o estgio de iniciao e o estgio de implementao 208
da mudana vem a deciso de adotar uma particular inovao, como possvel resposta a necessidade. O diagnstico organizacional revelou uma srie de problemas responsveis por divergncias no desempenho que requerem soluo. Trs opes surgiram do trabalho de anlise da situao, onde a opo mais desejvel para se transpor as divergncias no desempenho, seria aquela que trata de solucionar os problemas. Porm, surge aqui outra questo. Como solucionar os problemas? A anlise do diagnstico organizacional revela que os problemas esto relacionados a estrutura, tecnologia, comportamento e contexto organizacional da inovao tecnolgica. Revela, ainda, que a maioria dos problemas requer a atuao sobre eles de uma varivel mediadora / interveniente, capaz de influenci-los. Por exemplo, mecanismos de integrao, onde a TI tem um papel importante. Diante deste quadro, a coaliso dominante, resolve adotar a TI como varivel mediadora / interveniente do processo de mudana organizacional, em funo da TI possuir caractersticas peculiares, que levam a determinados impactos e seu uso bem gerenciado pode levar a mudana desejada.
Estgio de Implementao do Processo de Mudana

Hage e Aiken (1970) mencionam que este estgio de desequilbrio da organizao est no seu mximo. Isto porque as regras, regulaes, procedimentos, estruturas, e hbitos que combinam para produzir ordem, predictibilidade, padronizao e estabilidade devem ter que mudar. Estratgias Gerenciais do Estgio de implementao: a) Desenvolver a habilidade dos subordinados de planejar e organizar recursos para implementao de mudanas. O envolvimento das pessoas interessadas no planejamento e implementao de uma mudana vo normalmente 209
oferecer a maior chance de sucesso, de acordo com Child (1984), que faz as seguintes observaes em administrao participativa como uma estratgia para implementar novas tecnologias. Uma razo que a participao fornece uma oportunidade para o fundamento lgico detrs da mudana proposta para ser explicada e criticamente analisada. Isto pode ajudar a diminuir o medo das pessoas derivado da falta de conhecimento e um sentimento de perda de poder. Se as pessoas contribuem ativamente para estabelecer o novo desenvolvimento, isto contribui para criar entre eles um grau de comprometimento com a mudana e com faz-la funcionar (Child, 1984). Uma segunda considerao que uma grande quantidade de informaes requerida como uma base para planejar a mudana (dados dos problemas atuais, atividades de trabalho, pontos de deciso, ciclos de tempo, etc) sero conhecidos em detalhes apenas pelas pessoas que so afetadas. Sua participao , portanto, necessria se a mudana ter bases na realidade da situao. Terceiro, o processo de participao de empregados deve ajudar os administradores em aprender sobre as atitudes, valores e percepes de seus funcionrios, e esta experincia de aprendizado deve ajud-los a planejar mudanas futuramente necessrias de modo que provoquem menos conflito. Da mesma importncia, a chance de influenciar e entender a mudana estrutural deve criar a conscincia no empregado da necessidade de freqente reorganizao, e talvez eventualmente o desejo de tomar a iniciativa neste campo atravs de mais mecanismos de participao de longo-alcance, como planejar acordos e administrao por objetivos (Child, 1984). Neste estgio deve-se desenvolver a funo motivacional para administrar a mudana atravs de: 1. Especificao de mudanas comportamentais concretas e alvos; 2. Reconhecimento e mobilizao a necessidade de resultados dos membros dos grupos sobre os quais o a administrador tem algum controle; 210
3. Interao com os membros dos times para ajud-los a especificar suas expectativas, de modo que eles viro a ter um melhor domnio das probabilidades de relaes e resultados particulares; 4. Proporcionar feedback de desempenho para subordinados envolvidos na administrao da mudana; 5. Desenvolvimento da clarificao da trajetria das metas do programa de mudana, isto , planejar estratgias e planos de ao, para o cumprimento dos objetivos da mudana; 6. Fornecer um reforo positivo das atitudes, valores, e sistema de crena congruente com os objetivos da mudana; 7. Planejar um programa de incentivo que diferencie entre agentes de mudana ativos e passivos; 8. Dar autonomia, discrio e autoridade a subordinados para que eles possam participar da administrao da mudana; 9. Reduzir as barreiras de tenso, como ambigidade de papis, incerteza e complexidade gerados pela mudana; 10. Fornecer linhas ticas para administrar o processo de mudana. b) Diagnosticar clima organizacional que predispe a organizao a favor da mudana. Como mostra a tabela 13 as trs organizaes possuem situaes distintas, ou seja, na FNS/SC as pessoas tero que comprar a idia de que a mudana necessria e benfica, enquanto que na SES e SMSs haver necessidade de contratar e socializar pessoas. No caso da FNS/SC o problema pode ser amenizado atravs da participao, conforme descrito na primeira estratgia. Para SES e SMSs um processo de socializao dever ocorrer, conduzindo as pessoas a adotar as novas crenas e valores. c) Estabelecer o direcionamento do programa de mudana.
211
O direcionamento do programa de mudana tcnica dever se basear no Modelo para Reconfigurao das Organizaes com nfase no Papel da TI, descrito por Morton (1991), apresentado na figura 9 adaptada da figura 1, que permite identificar cursos de ao alternativos no alcance dos objetivos organizacionais. Figura 9 (adaptada da figura 1) Estgios do processo de reconfigurao organizacional NVEL 1- Exploso localizada TI introduzida nas funes organizacionais Objetivo: melhoria da eficincia na execuo das operaes NVEL 2- Integrao Interna TI explorada em todos os possveis atividades dentro da FNS/SC Objetivo a) integrao Tcnica ( de diferentes sistemas e aplicaes gerenciadas por plataforma comum de TI) Objetivo b) Integrao de diferentes papis e responsabilidades NVEL 3- Redesenho do Processo de Controle de Endemias Redesenho do processo de sade pblica alavancado pela TI Objetivo: alinhamento entre infra-estruturade TI o processo de sade pblica NVEL 4- Redesenho da Rede Controle de Endemias Reconfigurao da operaes que esto dentro e fora dos limites organizacionais Objetivo: Integrao eletrnica entre FNS/SC, SES e SMSs NVEL 5 - Redefinio do Escopo do Controle de Endemias Ampliar ou Reduzir a Misso e Escopo ( relacionados a produtos e servios) Objetivo: ASubstituir as competncias tradicionais da FNS/SC, SES e SMSs d) Projetar sistemas, procedimentos, e regras para a implementao de mudana.
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O detalhamento de sistemas, procedimentos e regras para a implementao da mudana, deve ser norteado pelo esquema de classificao apresentado na figura 7. Deve ainda considerar mudanas no domnio tcnico produzidas pela TI: (1) mudana no grau de complexidade do fluxo de trabalho; (2) mudana na profundidade e esfera do trabalho; (3) grau de incerteza da tarefa e fluxo do trabalho; (4) grau de mudana na interdependncia do fluxo do trabalho; (5) grau de mudana na incerteza de entradas, incerteza de converso, e incerteza de sadas; (6) mudanas produzidas pela TI no ncleo das dimenses do trabalho: a) diversidade de habilidades - tarefas que desafiam o repertrio de aptides e habilidades do indivduo; b) identidade da incumbncia, isto , completar por inteiro uma tarefa considervel; c) autonomia da tarefa, isto , comprovada responsabilidade pelos resultados do trabalho; d) feedback, isto , conhecimento dos resultados do trabalho; e) significncia da tarefa; (7) avaliar as necessidades para: a) acmulo vertical do trabalho, isto , conceder aos trabalhadores mais controle, autonomia e responsabilidade para o trabalho; b) acmulo horizontal do trabalho, isto , expanso dos elementos da tarefa atravs do aumento do trabalho; (8) ter por certo que imperativos humansticos no planejamento do trabalho no esto comprometidos pela TI como a necessidade de diversidade e desafio, aprendizagem contnua, discrio e autonomia, sustentao social significativa e oportunidade para auto-realizao; (9) determinar a exiqibilidade de implementar os seguintes passos de projeo do trabalho para aumentar a sa213
tisfao da incumbncia com as novas tecnologias: a) combinar elementos da tarefa relacionados; b) assegurar modelos de trabalho para os trabalhadores; c) permitir autocontrole do ritmo de trabalho; d) permitir discrio para o mtodo de trabalho; e) permitir aos trabalhadores avaliarem seus trabalhos; f) criar grupos de trabalho autnomos. e) Identificar restries de conduta (atitude, percepo e valores) no plano de mudana. Decifrar a cultura de uma organizao um processo altamente interpretativo e subjetivo, que exige uma viso tanto histrica como das atividades atuais. No se pode confiar simplesmente no que as pessoas relatam verbalmente sobre a sua cultura. Embora esses relatos reflexivos sejam importantes, o modo como as pessoas agem e interagem entre si, como a alta direo lida com diversas situaes, como as pessoas efetivamente passam o tempo, o que a empresa diz de si mesma nos relatrios anuais, jornais internos e outros documentos, e o ambiente fsico da organizao, tudo isso contribui para uma compreenso mais completa da cultura especfica de uma empresa. Para identificar as restries de conduta seria necessrio um estudo mais profundo da organizao, o que no vivel, entretanto as restries podem ser conhecidas durante o desenvolvimento da primeira estratgia onde os administradores tem possibilidade de aprender sobre as atitudes, valores e percepes dos funcionrios. f) Identificar restries estruturais As restries estruturais identificadas foram as seguintes: - Internalizao de regras e procedimentos; - valores da elite da organizao.
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g) Diagnosticar as limitaes polticas (poder, conflito e status) no programa de mudana. As mudanas devem alterar o poder e status de membros da organizao como tambm ultrapassar o campo das influncias nas organizaes. A incidncia de conflitos esperada pode ser alta. Os planos projetados para a mudana no antecipar todas as conseqncias no pretendidas. Alguns conflitos devero surgir depois do processo de implementao ter se estabilizado, especialmente por tratarse de campo tcnico e processo de transferncia tecnolgica. O processo de mudana deve proceder gradualmente, usando o feedback para corrigir enganos e acomodar contingentes imprevistos. h) Projetar estrutura organizacional para enfrentar a mudana. A literatura sugere que uma abordagem particularmente promissora a criao de uma forma de adhocracia dentro da estrutura tradicional, chamada de organizao paralela (Bowditch e Buono, 1991). Em sua essncia, uma estrutura organizacional paralela cria uma srie de foras-tarefas em rodzio, dirigidas por um comit da organizao convencional. Seu enfoque principal preencher os vazios criados pelas estruturas burocrticas tradicionais, concentrando-se em preocupaes dos empregados, coleta de dados, diagnstico e soluo de problemas, intervenes organizacionais, planejamento estratgico e implementao. De modo semelhante a uma estrutura matricial, essas estruturas rompem as relaes tradicionais de autoridade, visto que os envolvidos ocupam duas posies coexistentes, desempenhando ambos e respectivos papis. Entretanto, de maneira diferente das organizaes matriciais, as estruturas paralelas no so ancoradas a produtos ou projetos por si, tanto quanto ao reexame e reavaliao contnua das rotinas organizacionais, explorando novas alternativas e desenvolvendo novas tcnicas, ferramentas e abordagens para lidar com as condies organizacionais em mudana (Bowditch e Buono, 1991). H cinco elementos principais de estruturas 215
organizacionais paralelas: - primeiro, seu propsito essencial melhorar as prticas organizacionais existentes que afetem mais de uma ou duas unidades funcionais; - segundo, as normas e procedimentos operacionais dentro da estrutura paralela tendem a ser diferentes daquelas da organizao formal, promovendo relaes de cooperao eficazes, livres de hierarquia, para soluo de problemas em grupo; - terceiro, os integrantes das organizaes paralelas tambm so integrantes da organizao formal, embora seus papis da estrutura paralela operem fora da cadeia formal de comando; - quarto, usa-se um comit diretor de nvel mais alto para controlar e legitimar as atividades da estrutura paralela; - quinto, so desenvolvidos mecanismos especiais (por exemplo, o uso de facilitadores e ligaes) para assegurar que a estrutura paralela esteja ligada organizao formal. Embora essas estruturas paralelas paream promissoras como facilitadores durante perodos de mudana e transio organizacional, h um perigo em se tornar esses comits carregados com pessoal de altos escales. Se esses comits diretivos tiverem de ser bem-sucedidos, preciso haver uma nfase explcita na coleta de informaes, na deteco e na soluo de problemas. Alm disso, importante que os membros da fora-tarefa sejam integrados tanto horizontalmente (gente do mesmo nvel, mas de funes e departamentos diferentes) como verticalmente (nveis diferentes). Embora seja vital contar com o apoio e a orientao da alta direo, a participao exclusivamente de pessoas dos altos escales ir minimizar boa parte do potencial e da eficcia desses grupos. i) Gerenciar conflitos e tenses geradas pela mudana. Uma abordagem participativa pode ser apropriada na introduo da mudana organizacional e oferece os melhores prospectos de desenvolver nas organizaes uma capacidade de aprendizagem participativa. tambm o processo eticamente correto para planejar mudanas que afetem ou216
tras pessoas. Participao um meio de confrontar as questes polticas envolvidas na mudana, no um meio em evitar ou atenu-las.
Deciso de Projetar a Infra-Estrutura para a Inovao

Entre a implementao e a rotinizao vem a deciso de planejar a infra-estrutura de administrao, por exemplo programas, procedimentos de operao, um sistema de informaes gerenciais, e sistemas de controle e feedback (retroalimentao). Para dar suporte a inovao e facilitar sua integrao com os sistemas administrativos.
Estgio de Rotinizao
Sem considerar os critrios usados, em algum ponto a elite deve tomar uma deciso de reter ou rejeitar o novo programa. Se eles decidirem manter a inovao, um perodo de consolidao comeou. O que era novo tornou-se integrado a estrutura existente. Se a inovao abandonada, a estrutura organizacional reverte-se para os parmetros que haviam antes do estgio de iniciao. A deciso de padronizar um programa marca o inicio do estgio de rotinizao (Hage e Aiken, 1970). Estratgias Gerenciais para o Estgio de Rotinizao: a) Planejamento de sistemas de informao para reduo de incerteza e complexidade. Administrao um subsistema distinto, responsvel por dirigir outros subsistemas da organizao e a ultrapassagem dos limites. Para desempenhar sua funo eficazmente, a administrao fornece direo, estratgia, metas e polticas para toda a organizao. Ela coordena o fluxo de informaes / conhecimento, o fluxo de recursos e o fluxo de trabalho entre as diferenciadas unidades da organizao atravs dos sistemas administrativos. 217
A maioria dos sistemas administrativos envolve algum tipo de processo de transformao. O processamento de informao nos sistemas de administrao implica que eles so orientados por metas, regulamentos, e diferenciado em suas funes. b) Estabelecer regras, procedimentos e programas. Se o programa de mudana continuado regras e regulaes devem ser desenvolvidas, o que deve incluir no apenas a transcrio das normas mas uma descrio detalhada de cada uma das novas posies envolvidas na nova atividade. Deve ser definido o papel prprio do novo programa na estrutura existente. As posies associadas com o novo programa deve ser encaixado na estrutura de poder e sistema de recompensas existente. O programa deve estar articulado com outros programas, o que significa estabelecer procedimentos e polticas precisos na ordem de ligar estas atividades com outras partes da organizao. A estabilizao do poder e estruturas de compensaes tende a resultar em um reduo dos conflitos internos. c) Integrar a inovao com sistemas de administrao relevantes. Os sistemas de administrao formal em toda organizao influencia os padres atuais de comportamento por (1) estabelecer o comportamento esperado dos empregados; (2) comportamento de mensurao e recompensa, e (3) controle e reforo do comportamento esperado. Tais sistemas so efetivos quando facilitam os padres de comportamento e vo de encontro as necessidades das pessoas envolvidas, em outras palavras, quando eles tm consistncia entre incumbncias organizacionais, planejamento e pessoas. d) Planejar manuais de procedimentos operacionais. Embora manuais e procedimentos operacionais conti218
nuem sendo importantes, com os sistemas baseados em TI sua funo sofre alteraes. Sistemas baseados em TI flexveis e bem planejados podem ajudar os trabalhadores a adaptarem-se as mudanas usando coisas como auxilio do trabalho construdo dentro do sistema. Deste modo o trabalhador pode adaptar-se mais facilmente e gastar menos tempo com consultas aos manuais de procedimentos operacionais. e) Estabelecer critrios para avaliao do desempenho da inovao. Os padres de desempenho atual da organizao serviro, num primeiro momento, para avaliao do desempenho da inovao. Isto permitir identificar possveis necessidades de ajustes da inovao. To logo a inovao esteja consolidada novos padres de desempenho sero necessrios, isto porque espera-se que com a inovao os padres de desempenho atuais sejam superados. f) Estabelecer feedback e sistemas de controle para monitorar as mudanas produzidas pela inovao. Os objetivos estratgicos da TI (controle e integrao versus planejamento estratgico e mudana) vai determinar a eficcia e potencial de inovao deste sistema. Como um instrumento de planejamento estratgico, explorao do ambiente, e o gerenciamento da mudana, o EIS (Enterprise Information System) pode ser eficaz na administrao da mudana tecnolgica. g) Conduzir uma auditoria cultural e implantar mecanismos de mudana cultural. Como a cultura uma parte integrante do processo de aprendizado e experincia de um grupo, ocorrem mudanas ao longo do tempo, medida que as pessoas enfrentam mudanas no ambiente externo e problemas levantados pelos esforos internos de integrao. Entretanto, visto que as suposies que servem de base para uma cultura no mudam 219
facilmente, importante notar que a transformao cultural tipicamente um processo incremental e evolutivo (Bowditch e Buono, 1992). H dois modos bsicos de se efetuar uma mudana cultural numa organizao: (1) fazendo os integrantes da organizao comprarem a idia de uma nova configurao de crenas e valores, ou (2) recrutando e socializando novas pessoas para dentro da organizao (dando nfase a essas novas crenas e valores), e removendo os membros antigos conforme necessrio. Como mostra a figura 3 (pg. 68), h cinco pontos chave de interveno e processos que podem ser utilizados para criar essa mudana: (1) mudar o comportamento dos membros da organizao; (2) justificar as mudanas comportamentais; (3) comunicar mensagens culturais sobre a mudana; (4) contratar e socializar novos integrantes que se encaixem na cultura desejada; e (5) remover os integrantes que se desviem da cultura desejada (Bowditch e Buono, 1992).
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Captulo 10
Consideraes Finais
A TI tem um potencial que nos permite utiliz-la como varivel mediadora / interveniente no processo de mudana organizacional. Possui caractersticas dentre as quais destacam-se a sua capacidade em termos de comunicao, integrao e uso intensivo do conhecimento que possibilitam, isoladas ou combinadas, infinitas maneiras de influenciar a mudana organizacional. As reas de impacto da TI que se bem gerenciadas viabiliza e/ou acelera e/ou consolida a mudana organizacional so: (1) estrutura - onde se define o papel da organizao no ambiente, do indivduo na organizao e dos relacionamentos entre os elementos; (2) tecnologia - onde as pessoas encontraro os recursos de que necessitam para cumprir o seu papel e as especficidades das suas atribuies; (3) comportamento - das pessoas que possuem conhecimentos e competncia para realizar um trabalho. A TI tem aplicao em toda a cadeia de negcios, desde a concepo de um produto e/ou servio at a sua comercializao e distribuio. Tanto pode ser usada para viabilizar e/ou acelerar e/ou consolidar a mudana organizacional, como tambm pode ela prpria requerer mudana organizacional e/ou individual. A aplicao de TI pode requerer mudana na prpria TI. Temos escalas para medir o impacto da TI na organiza221
o e/ou indivduo mas no temos nenhuma que mea as caractersticas da TI que podem produzir impacto na organizao e/ou indivduo. Podemos utilizar as potencialidades da TI para influenciar as variveis limitadoras do processo de mudana organizacional e/ou do indivduo. A influncia da TI no processo de mudana organizacional pode ser prevista atravs do uso dos modelos apresentados combinados. A mensurao da influncia real da TI nas variveis limitadoras do processo de mudana organizacional e/ou do indivduo s pode acontecer aps aplicao da TI. Implementadores de sucesso parecem incapazes de identificar qualquer princpio geral ressaltando seu sucesso. Especialistas em TI pouco entendem de gerenciamento de mudana, devido sua formao cartesiana e analtica, enquanto socilogos, antroplogos, psiclogos, etc., normalmente especialistas em gerenciamento de mudana, pouco ou nada entendem de TI, portanto, gerenciamento de mudana requer profissionais que dominem as reas do conhecimento envolvidas no processo. A capacidade da organizao para implementao de TI contingente sobre: (1) as caractersticas da TI que est sendo adotada; (2) as funes dos gerentes em cada estgio do processo de mudana (os estgios de avaliao, iniciao, implementao e rotinizao); (3) a natureza e carter dos domnios da organizao (os domnios comportamentais, estruturais, de processos, tcnicos, e de gerenciamento de sistemas); e (4) o tipo de estratgias adotadas pelo administrador para modificar as caractersticas da TI e/ou da organizao. A TI um meio e no um fim em si mesma. A vantagem competitiva est na capacidade das organizaes em coordenar a introduo da TI. Implementao um problema que envolve participao humana, interaes sociais, estrutura organizacional, e administrao de mudana, em resumo, um processo comportamental complexo. Em termos do mbito da pesquisa de adoo e execuo, centenas de estudos tem revelado uma srie de caractersticas dos administradores e estrutura, processo e contexto 222
organizacional que esto relacionados a adoo de inovaes; Trabalhos em implementaes tem tipicamente enfatizado ou as caractersticas objetivas dos programas e organizaes ou as caractersticas motivacionais das pessoas. Como as pessoas pensam sobre um novo programa um componente importante para qualquer esforo de implementao. A implementao de uma inovao envolve a difuso desta inovao, a efetuao da mudana organizacional (uso da inovao), e a administrao dos sistemas (interface inovao-organizao). A adoo e implementao podem ser facilitadas por certas configuraes de atitudes e valores administrativos, estruturas e prticas organizacionais, contexto e ambiente organizacional, no entanto, uma delineao precisa destas configuraes difcil devido as lacunas em nosso conhecimento sobre organizaes e tecnologias. Novas formas de uso da TI encaixam-se apenas parcialmente no conhecimento existente sobre comportamento e teoria organizacional. Raramente h uma nica soluo scio-tecnolgica para o problema. Implementao de TI um problema tanto de disseminao e utilizao quanto de engenharia. Consideraes tericas esto e foram aplicadas em tomada de decises sobre a administrao de mudanas, o que faltava era uma estrutura conceitual para implementao de mudanas. O modelo de Yassin Sankar fornece uma estrutura conceitual, coerente e consistente, para guiar o processo de implementao de mudanas em funo da introduo de TI. Em Relao a TI e Mudana Organizacional a literatura recomenda definir a estratgia de uso da TI, para que seja coerente com as estratgias da organizao, em funo do modelo organizacional desejado. Definir as opes de desenho da organizao formal e da TI tentando prever e promover o padro especfico de comprometimento, competncia e comportamentos que sero indispensveis para atingir os resultados nos negcios e em relao aos funcionrios. Definir as opes de desenho da organizao formal e da TI para 223
alcanar objetivos operacionais independentes: (a) aumentar a continuidade (integrao funcional, automao intensificada, resposta rpida); (b) melhorar o controle (preciso, acuidade, previsibilidade, consistncia, certeza); e (c) proporcionar maior compreenso (visibilidade, anlise, sntese) das funes produtivas. Direcionar o uso da TI para liberar a produtividade e a criatividade pessoal e corporativa, assim como, para maximizar a distribuio e o uso do conhecimento. Habilitar a flexibilidade pelo uso da TI (flexibilidade depende em como diferentes atividades so integradas e como a informao trocada entre grupos). Definir a escolha de um modelo para guiar a implementao de mudanas em funo da introduo de TI. A TI um meio e no um fim em si mesma, portanto, pesquisas futuras devem considerar que o sucesso na aplicao da TI depende da estratgia de uso, do processo de implementao, e de configuraes de atitudes, valores administrativos, estruturas e prticas organizacionais favorveis. Uma delineao das configuraes ideais para implementao de TI difcil devido as lacunas em nosso conhecimento sobre organizaes e tecnologias. Novas formas de uso da TI encaixam-se apenas parcialmente no conhecimento existente sobre comportamento e teoria organizacional.
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