Apostila Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais

Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais
Prof. Washington M. Cavalcanti Fevereiro de 2012
Centro Universitrio de Belo Horizonte Prof. Washington Moreira Cavalcanti
Disciplina: Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais
INDICE
1 2
Introduo ............................................................................................. 5 As empresas e seus recursos ................................................................. 5

2.1 2.2 2.3 2.4 Os quatro fatores de produo. ....................................................................... 5 Administrao de Materiais: Conceitos e Definies ............................................ 7 O conceito de administrao de materiais ......................................................... 8 A importncia da administrao de materiais e sua amplitude ....................... 8 Gesto dos Recursos Materiais e Patrimoniais.................................................... 9
2.3.1
Gesto de Compras .............................................................................. 12

3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.2 3.2.1 3.2.2 3.3 3.4 3.5 Conceito de compra ................................................................................12 Funo Compras .....................................................................................13 Objetivo de compras ...............................................................................13 Verticalizao da produo ......................................................................14 Horizontalizao da produo ...................................................................15
Estratgias de aquisio de Recursos Materiais e Patrimoniais ............................14
Comprar ou Fabricar - (Make-or-Buy)..............................................................16 Pesquisa e Planejamento de Compras. ............................................................19 Especificaes da compra ..............................................................................22 Exigncias de quantidade ........................................................................22 Exigncias de preo ................................................................................23 Exigncias funcionais ..............................................................................23 Funcionabilidade e qualidade....................................................................23 Administrao dos Custos de Compras. .....................................................23 Custo Total de Propriedade (TCO) .............................................................23 Objetivos e Aplicaes do TCO ao Processo de Compras ..............................24 Compras x Custos Industriais ...................................................................25 Compra para investimento .......................................................................25 Compras para consumo ...........................................................................25 Escolha de fornecedores ..........................................................................26 Identificao, seleo e classificao de fornecedor(es) ...............................28 Cuidados ao comprar ..............................................................................27 Escolha dos fornecedores. .......................................................................29 Seleo final do fornecedor. .....................................................................30 Sistema de Medio de Desempenho (SMD) ...............................................34
3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.5.4 3.5.5 3.5.6 3.5.7 3.5.8 3.6 3.6.1 3.6.2 3.7 3.7.1 3.7.2 3.7.3 3.7.4 3.7.5 3.8 3.8.1
Tipos de compras .........................................................................................25
Desenvolvimento de Fornecedores ..................................................................26
Medio e avaliao do desempenho de compras. .............................................34
Sistema de Administrao de Materiais e Patrimoniais ........................ 37

4.1 4.2 Previso da demanda ....................................................................................38 Classificao dos Mtodos de Previso .............................................................38 Mtodo do ltimo Perodo ........................................................................40 Mtodo da Mdia Mvel ...........................................................................40 Mtodo da Mdia Mvel Ponderada ...........................................................41 Mtodo da Mdia com Ponderao Exponencial ...........................................42 Mtodo dos Mnimos Quadrados ...............................................................43
4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5
Gesto de Estoques .............................................................................. 46

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 Funes do Estoque ......................................................................................47 Modelos de planejamento ..............................................................................49 Documentos de controle do estoque .........................................................50 Primeiro que entra e primeiro que sai - FIFO ....................................................51 ltimo a entrar e primeiro que sai - LIFO .........................................................52 Ciclo de ressuprimento - Grfico dente de Serra ...............................................53 Lote Econmico de Compra: LEC ..............................................................54 Estoque de Segurana (Estoque mnimo) ...................................................57 Tempo de Reposio (TR) ........................................................................60 Ponto de Pedido (PP)...............................................................................60
5.2.1
5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.4 5.6 5.7
Curva A B C .................................................................................................61 Inventrio Sistemas e formas de inventrio ...................................................63 Sistema de inventrio fsico .....................................................................64 Sistema de inventrio peridico ................................................................64 Sistema de inventrio rotativo ou permanente ...........................................65
5.7.1 5.7.2 5.7.3
Distribuio Fsica ................................................................................ 65

6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4 6.1.5 Canal de distribuio e distribuio fsica ...................................................67 Intermedirios .......................................................................................67 Importncia dos intermedirios ................................................................68 Funes do canal de distribuio ..............................................................68 Estratgias de distribuio .......................................................................68
Armazenagem ...................................................................................... 69
7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 Caractersticas do armazm ...........................................................................69 Acondicionamento ........................................................................................70 Cuidados gerais da armazenagem ...................................................................70 Equipamentos de armazenagem de materiais ...................................................70 Armazenamento em bloco .............................................................................71 Cargas unitizadas .........................................................................................71 Tipos de equipamentos de movimentao e unitizao ......................................72 Equipamentos auxiliares ..........................................................................77
7.7.1
Sistemas de controle de estoque: ........................................................ 78

8.1 8.2 JIT (Just-In-Time) ........................................................................................78 KANBAN ......................................................................................................78 Sistema de Duplo Carto (TOYOTA) ..........................................................79 Sistema de Carto Simples / nico (EUA) ..................................................79 MRP I (Materials Requirements Planning)...................................................80 MRP II (Manufacturing Resource Planning).................................................81 ERP (Enterprise Resource Planning) ..........................................................81
8.2.1 8.2.2 8.2.3 8.2.4 8.2.5
Recursos Patrimoniais ......................................................................... 82

9.1 9.2 9.3 Classificao e Codificao .............................................................................83 Depreciao .................................................................................................83 Gesto do patrimnio ....................................................................................84
Bibliografia ................................................................................................ 86
1 Introduo
A Gesto dos Recursos Materiais e Patrimoniais, ou mais modernamente, a gesto de suprimentos, apresenta grandes desafios para as organizaes, visto que responsvel pela gesto de estoques que em certos instantes podem ser estratgicos, em outros pode se tornar uma carga para as finanas da empresa. O Objetivo o de otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades de capital investido em estoques. Portanto, pretendemos mostrar que a administrao de suprimentos deve conciliar da melhor maneira os objetivos de Compras, Produo, Vendas e Finanas, sem prejudicar a operacionalidade da empresa. A gerncia de materiais um conceito vital que pode resultar na reduo de custos e no aperfeioamento do desempenho de uma organizao de produo, quando adequadamente entendida e executada. um conceito que deve estar contido na filosofia da empresa e em sua organizao. a atividade que planeja, executa e controla, nas condies mais eficientes e econmicas, o fluxo de material, partindo das especificaes d e compra at a entrega do produto terminado para o cliente. (FRANCISCHINI & GURGEL, 2002). Os materiais em geral representam a maior parcela de custo de produtos acabados, mostrando que so responsveis por aproximadamente 52% do custo do produto numa mdia empresa e, em alguns casos, podem chegar a 85%. O investimento em estoque de materiais tipicamente de 1/3 do ativo de uma empresa. um sistema integrado com a finalidade de prover a administrao, de forma contnua, recursos, equipamentos e informaes essenciais para a execuo de todas as atividades da Organizao. Administrar materiais fazer um exerccio de provedor, analista, pesquisador e
programador. , acima de tudo, colocar a empresa como um organismo vivel a todos que dela participam.
2 As empresas e seus recursos

Toda produo depende da existncia conjunta de trs fatores de produo: natureza, capital e trabalho, integrados por um quarto fator denominado empresa. Para os economistas, todo processo produtivo se fundamenta na conjuno desses quatro fatores de produo.
2.1
Os quatro fatores de produo.
Cada um dos quatro fatores de produo tem uma funo especfica, a saber: A. Natureza: o fator que fornece os insumos necessrios produo, como as matriasprimas, os materiais, a energia etc. o fator de produo que proporciona as entradas
de insumos para que a produo possa se realizar. Dentre os insumos, figuram os materiais e matrias-primas; B. Capital: o fator que fornece o dinheiro necessrio para adquirir os insumos e pagar o pessoal. O capital representa o fator de produo que permite meios para comprar, adquirir e utilizar os demais fatores de produo; C. Trabalho: o fator constitudo pela mo-de-obra, que processa e transforma os insumos, atravs de operaes manuais ou de mquinas e ferramentas, em produtos acabados ou servios prestados. O trabalho representa o fator de produo que atua sobre os demais, isto , que aciona e agiliza os outros fatores de produo. comumente denominado mo-de-obra, porque se refere principalmente ao operrio manual ou braal que realiza operaes fsicas sobre as matrias-primas, com ou sem o auxlio de mquinas e equipamentos; D. Empresa: o fator integrador capaz de aglutinar a natureza, o capital e o trabalho em um conjunto harmonioso que permite que o resultado alcanado seja muito maior do que a soma dos fatores aplicados no negcio. A empresa constitui o sistema que aglutina e coordena todos os fatores de produo envolvidos, fazendo com que o resultado do conjunto supere o resultado que teria cada fator isoladamente. Isto significa que a empresa tem um efeito multiplicador, capaz de proporcionar um ganho adicional, que o lucro. Esses fatores de produo costumam ser denominados recursos empresariais. Os principais recursos empresariais so: Recursos Materiais, Recursos Financeiros, Recursos Humanos, Recursos Mercadolgicos e Recursos Administrativos. Veja a figura a seguir:
Com a mecanizao, racionalizao e automao, o excedente de produo se torna cada vez menos necessrio, e nesse caso a Administrao de Materiais uma ferramenta fundamental para manter o equilbrio dos estoques, para que no falte a matria-prima, porm no haja excedentes. Essa evoluo da Administrao de Materiais ao longo dessas fases produtivas baseou-se principalmente, pela necessidade de produzir mais, com custos mais baixos. Atualmente a Administrao de Materiais tem como funo principal o controle de produo e estoque, como tambm a distribuio dos mesmos.
2.2
Administrao de Materiais: Conceitos e Definies
A Administrao de Materiais definida como sendo um conjunto de atividades desenvolvidas dentro de uma empresa, de forma centralizada ou no, destinadas a suprir as diversas unidades, com os materiais necessrios ao desempenho normal das respectivas atribuies. Tais atividades abrangem desde o circuito de reaprovisionamento, inclusive compras, o recebimento, a armazenagem dos materiais, o fornecimento dos mesmos aos rgos requisitantes, at as operaes gerais de controle de estoques. Em outras palavras: A Administrao de Materiais visa garantia de existncia contnua de um estoque, organizado de modo a nunca faltar nenhum dos itens que o compem, sem tornar excessivo o investimento total. A Administrao de Materiais moderna conceituada e estudada como um Sistema Integrado em que diversos subsistemas prprios interagem para constituir um todo organizado. Destina-se a dotar a administrao dos meios necessrios ao suprimento de materiais imprescindveis ao funcionamento da organizao, no tempo oportuno, na quantidade necessria, na qualidade requerida e pelo menor custo. A oportunidade, no momento certo para o suprimento de materiais, influi no tamanho dos estoques. Assim, suprir antes do momento oportuno acarretar, em estoques altos, acima das necessidades imediatas da organizao. Por outro lado, a providncia do suprimento aps esse momento poder levar a falta do material necessrio ao atendimento de determinada necessidade da administrao. Do mesmo modo, o tamanho do Lote de Compra acarreta as mesmas conseqncias: quantidades alm do necessrio representam inverses em estoques ociosos, assim como, quantidades aqum do necessrio podem levar insuficincia de estoque, o que prejudicial eficincia operacional da organizao. Estes dois eventos, tempo oportuno e quantidade necessria, acarretam, se mal planejados, alm de custos financeiros indesejveis, lucros cessantes, fatores esses decorrentes de quaisquer das situaes assinaladas. Da mesma forma, a obteno de material sem os atributos da qualidade requerida para o uso a que se destina acarreta custos financeiros maiores, retenes ociosas de capital e oportunidades de lucro no realizadas. Isto porque materiais, nestas condies podem implicar em paradas de mquinas, defeitos na fabricao ou no servio, inutilizao de material, compras adicionais, etc.
Os subsistemas da Administrao de Materiais, integrados de forma sistmica, fornecem, portanto, os meios necessrios consecuo das quatro condies bsicas alinhadas acima, para uma boa Administrao de material.
2.3
O conceito de administrao de materiais
Administrao de Recursos Materiais engloba a seqncia de operaes que tem incio na identificao do fornecedor, na compra do bem ou servio, em seu recebimento, transporte interno e acondicionamento (armazenagem), em seu transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto acabado e, finalmente, em sua distribuio ao consumidor final. Ciclo da Administrao de Materiais
O Objetivo o de otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades de capital investido em estoques. Portanto, pretendemos mostrar que a administrao de suprimentos deve conciliar da melhor maneira os objetivos de Compras, Produo, Vendas e Finanas, sem prejudicar a operacionalidade da empresa
2.3.1 A importncia da administrao de materiais e sua amplitude

Sendo o ambiente competitivo como faz-se necessrio a busca de alternativas de vencer os concorrentes. A administrao de materiais bastante ampla e pode contribuir a partir do momento que envolve as seguintes atividades: Gerenciamento dos recursos materiais; Gerenciamento dos estoques de : Materiais auxiliares Matria-prima
Produtos/materiais em processo Produtos acabados
Gerenciamento dos Recursos Patrimoniais: Equipamentos Instalaes, prdios, veculos, etc.
Compras: O que deve ser comprado Como deve ser comprado Quando deve ser comprado Onde deve ser comprado De quem deve ser comprado Por que preo deve ser comprado Em que quantidade deve ser comprado
Logstica interna Logstica Externa Do desempenho satisfatrio dessas atividades dependem os Departamentos de Vendas, Produo, Manuteno, os Setores Administrativos, etc. Tem-se de considerar: que o nmero de itens e a diversidade dos mesmos grande, que as informaes tem de ser precisas e rpidas que a manuteno de estoques representa parcela significativa do ativo da empresa, etc.
2.4
Gesto dos Recursos Materiais e Patrimoniais
A evoluo das organizaes industriais a partir da Revoluo Industrial do sculo XVIII levou as empresas a comprarem materiais que originalmente eram fabricados por ela mesma (a isso d-se o nome de terceirizao). A produo passou a se especializar, considerando a complexidade das novas tecnologias e a necessidade de se obter economia de escala (produzir muito para reduzir os custos de produo) nos processos produtivos. Tal processo cresceu a ponto de gerar a necessidade da rea de compras organizar-se em uma atividade separada da produo. O relacionamento entre Produo e Finanas inclui interesses conflitantes, e a Administrao de Suprimentos deve atuar como intermediadora, desse conflito, sempre buscando economia e reduo de custos.
A Evoluo da Administrao de Suprimentos veio de uma atividade exercida diretamente pelo proprietrio da empresa, at o modelo atual de logstica do qual faz parte a Administrao de Suprimentos. Assim, sendo a Administrao de Materiais ou Suprimentos pode ser definida como atividade que planeja, executa e controla, nas condies mais eficientes e econmicas, o fluxo de material, partindo das especificaes tcnicas dos artigos a adquirir, at a entrega do produto acabado para o cliente.
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Analisando o esquema acima, percebemos a relao de interdependncia. Anlise de mercado ou necessidade de produo: permite avaliar a capacidade de consumo. Anlise economico-financeira: atravs dela que se analisa a capacidade
empresarial, as despesas e a lucratividade, visualizando assim as possibilidades de investimento. Programao e controle de estoque: consiste em definir o estoque ideal para as necessidades da empresa, e o controle visa, rapidez de atendimento, menor aplicao do capital de giro, possibilidades de rotatividade do estoque, etc. Compras: A funo de compras um segmento essencial do departamento de materiais ou suprimentos, que tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou servios, planej-las quantitativamente e satisfaz-las no momento certo com as quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar armazenamento. Os objetivos bsicos de uma seo de compras so: A. Comprar materiais e insumos aos menores preos, obedecendo padres de qualidade e quantidade; B. Procurar sempre dentro de uma negociao justa e honesta as melhores condies para a empresa, principalmente as de pagamento. Para efetuar uma boa compra, a empresa deve seguir certos mandamentos que incluem a verificao de prazos, preos, qualidade e volume. Deve-se manter cadastros de fornecedores, analis-los, fazer uma seleo e procurar ter uma bom relacionamento com o mercado fornecedor. Entre as caracteristicas bsicas de um sistema adequado de compras, podemos destacar: A) Sistema de compras a trs cotaes: Tem por finalidade partir de um nmero mnimo de cotaes para encorajar novos competidores. A pr-seleo dos concorrentes qualificados evita o dispndio de tempo com um grande nmero de fornecedores. B) Sistema de preos objetivos: O conhecimento prvio do preo justo, alm de ajudar nas decises do comprador, proporciona uma verificao dupla no sistema de cotaes. Pode ainda ajudar os fornecedores a serem competitivos, mostrando-lhes que seus preos esto fora de concorrncia. C) Duas ou mais aprovaes: No mnimo duas pessoas esto envolvidas em cada deciso da escolha do fornecedor. Isto estabelece uma defesa dos interesses da empresa pela garantia de um melhor julgamento, protegendo o comprador ao possibilitar reviso de uma deciso individual. D) Documentao escrita: Documentao anexa ao pedido, possibilita no ato da Segunda assinatura, o exame de cada fase de negociao, permite reviso e estar
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sempre disponvel junto ao processo de compra para esclarecer qualquer dvida posterior. O grande problema justamente conseguir o balanceamento entre os objetivos conflitantes, chegando a minimizar o total de custos envolvidos, ao mesmo tempo que se consegue a maximizao do servio aos clientes, de forma integrada aos objetivos da organizao. Parece claro que para se atingir tal objetivo faz-se necessrio uma integrao dos interesses das trs reas envolvidas chegando-se a uma administrao integrada de suprimentos ou, mais modernamente, a uma organizao logstica. O Planejamento e controle dessa funo devem ocorrer em uma nica rea de responsabilidade, e no dividida por diferentes e conflitantes funes.
3 Gesto de Compras
"Em muitos casos no o custo que determina o preo de venda, mas o inverso. O preo de venda necessrio determina qual deve ser o custo. Qualquer economia, resultando em reduo de custo de compra, que uma parte de despesa de operao de uma industria, 100% lucro. Os lucros das compras so lquidos". (HENRY FORD) Embora todos saibamos comprar, em funo do cotidiano de nossas vidas, imprescindvel a conceituao da atividade, que significa procurar e providenciar a entrega de materiais, na qualidade especificada e no prazo necessrio, a um preo justo, para o funcionamento, a manuteno ou a ampliao da empresa.
3.1.1 Conceito de compra

a funo responsvel pela obteno do material no mercado fornecedor, interno ou externo, atravs da mais correta traduo das necessidades em termos de fornecedor / requisitante. A unidade organizacional age em nome das atividades o requisitantes, compra
material certo, ao preo certo, na hora certa, na quantidade certa e da fonte certa.
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3.1.2 Funo Compras

A Funo Compras uma das engrenagem do grande conjunto denominado Sistema Empresa ou Organizao e deve ser devidamente considerado no contexto, para que deficincias no venham a ocorrer, provocando demoras onerosas, produo ineficiente, produtos inferiores, o no cumprimento de promessas de entregas e clientes insatisfeitos. A competitividade no mercado, quanto a vendas, e em grande parte, assim como a obteno de lucros satisfatrios, devida a realizao de boas compras, e para que isto ocorra necessrio que se adquira materiais ao mais baixo custo, desde que satisfaam as exigncias de qualidade. O custo de aquisio e o custo de manuteno dos estoques de material devem, tambm, ser mantidos em um nvel econmico. Essas consideraes elementares so a base de toda a funo e cincia de Compras. A funo Compras compreende: - Cadastramento de Fornecedores; - Coleta de Preos; - Definio quanto ao transporte do material; - Julgamento de Propostas; - Diligenciamento do preo, do prazo e da qualidade do material; - Recebimento e Colocao da Compra. Fluxo sinttico de compras 1. Recebimento da Requisio de Compras 2. Escolha dos Fornecedores 3. Consulta aos Fornecedores 4. Recebimento das Proposta 5. Montagem do Mapa Comparativo de Preos 6. Anlise das propostas e escolha 7. Emisso do documento contratual 8. Diligenciamento 9. Recebimento
3.1.3 Objetivo de compras

De uma maneira bastante ampla, e que demonstra que a funo compras no existe somente no momento da compra propriamente dita, mas que a mesma possui uma maior amplitude, envolvendo a tomada de decises, procedendo a anlises e, determinando aes que antecedem ao ato final, podemos dizer que compras tem como objetivo "comprar os materiais certos, com a qualidade exigida pelo produto, nas quantidades necessrias, no tempo requerido, nas melhores condies de preo e na fonte certa".
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Para que estes objetivos sejam atingidos, deve-se buscar alcanar as seguintes metas fundamentais: 1. Atender o cronograma de produo, atravs do fornecimento contnuo de materiais; 2. Estocar ao mnimo, sem comprometer a segurana da produo desde que represente uma economia para a organizao; 3. Evitar multiplicidade de itens similares, o desperdcio, deteriorao e obsolescncia; 4. Manter a qualidade dos materiais conforme especificaes; 5. Adquirir os materiais a baixo custo sem demrito a qualidade; 6. Manter atualizado o cadastro de fornecedores.
3.2
Estratgias de aquisio de Recursos Materiais e Patrimoniais
A anlise de fazer ou comprar uma tcnica de gerenciamento geral e faz parte do processo Planejar compras e aquisies do projeto que pode ser usada para determinar se um produto ou servio especfico pode ser produzido pela equipe do projeto ou pode ser comprado.
3.2.1 Verticalizao da produo

Integrao vertical ocorre quando diferentes processos de produo - desde o insumo at a venda final ao consumidor - que podem ser produzidos separadamente, por vrias firmas, passam a ser produzidos por uma nica firma. A integrao vertical pode ocorrer entre dois ou mais processos contnuos de produo, onde o produto de um processo o insumo para o outro subsequente. Ao estgio que produz o insumo para o subsequente se denomina processo "upstream"; e quele que emprega o insumo do processo imediatamente anterior se denomina processo "downstream". Segundo Perry (1989), uma firma pode ser descrita como verticalmente integrada se ela envolve necessariamente dois processos de produo em que a produo total do processo upstream empregada ou em parte ou totalmente como a quantidade de um insumo intermedirio dentro do processo donwstream; ou quando a quantidade total de um nico insumo intermedirio que utilizado em um processo donwstream obtida, em parte ou totalmente, da produo do processo upstream. A integrao vertical pode ocorrer de forma parcial, e isto acontece quando parcela da produo do processo upstream vendida para outros compradores, e parcela do insumo intermedirio necessrio ao processo downstream comprada de outros fornecedores. Integrao vertical significa a eliminao de trocas contratuais ou de mercado e sua substituio pela troca interna dentro dos limites da firma. tambm um instrumento de propriedade e de total controle sobre estgios vizinhos de produo ou distribuio. De modo particular, a firma verticalmente integrada tem uma completa flexibilidade de tomar as decises sobre o investimento, o emprego, a produo e a distribuio de todos os estgios que a firma possuir. Autores como Grosman e Hart (1986) argumentam que a integrao vertical a propriedade e o completo controle sobre os ativos, e que a natureza da relao da firma
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com o trabalhador no relevante para definir integrao vertical. J Williamson (1975), Cheung (1983), tm enfatizado a relao com o trabalho na discusso sobre integrao vertical. Para eles, a integrao vertical assume a mudana da compra de insumo pela sua produo atravs da contratao de trabalhadores. O fator capital, segundo estes ltimos, no suficiente para definir integrao vertical, uma vez que o arrendamento do capital pode significar o controle sobre a produo mas no a sua propriedade. No entanto, nenhuma destas vises prev uma completa descrio da integrao vertical. Integrao vertical o controle sobre o processo integral de produo e de distribuio, mais que o controle sobre qualquer insumo em particular no interior de cada processo. Outro tipo de relao entre firmas aquela denominado por Blois (1972) como "quaseintegrao vertical", que definida como uma relao financeira entre firmas em estgios vizinhos de produo, onde o relacionamento no precisa envolver o controle sobre as decises de produo e distribuio. A integrao vertical pode surgir em vrias maneiras: formao vertical; expanso vertical e fuso vertical. E existem trs tipos de determinantes para o processo de integrao vertical: tecnolgico, imperfeio nos mercados e economia nos custos de transao. A. Integrao vertical a montante (para trs ou para nascente) - A companhia monta (ou adquire) subsidirias que produzem componentes (inputs) dos seus produtos. Por exemplo, uma companhia de automveis pode deter tambm uma fbrica de pneus, uma companhia de vidro ou de metal. O controle destes fornecedores pretende criar o fornecimento estvel dos componentes e assegurar a qualidade consistente do produto final. B. Integrao vertical a jusante (para a frente ou para poente) - A companhia monta (ou adquire) subsidirias que distribuem ou vendem produtos aos consumidores ou que os incorporam no seu processo produtivo. Por exemplo: A empresa francesa BRVP, produtora de software, comprou a empresa MediaGold, uma empresa que se dedica revenda no retalho de marcas independentes de software. Outro exemplo: uma empresa produtora de filmes que compra uma empresa que opera cadeias de cinemas. C. Integrao vertical nos dois sentidos A organizao est centrada entre os dois plos de direcionamento, faz a gesto de materiais recebidos e enviados.
3.2.2 Horizontalizao da produo

A Integrao Horizontal consiste em uma estratgia de crescimento baseada na aquisio de duas ou mais sociedades do mesmo nvel da cadeia produtiva, ou seja, concorrentes diretos. Muitas vezes se d com a aquisio de todo o estabelecimento comercial, inclusive a marca original de um determinado produto, que pode ter boa penetrao no mercado consumidor. Com isso, muitas vezes o administrador opta por manter esta marca original, se beneficiando da aceitao da mesma.
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Essa integrao significa que a mesma empresa (ou grupo empresarial) assumir vrios estgios sucessivos do processo total de produo. J na integrao horizontal uma empresa (ou grupo empresarial) adquire outra(s) empresa(s) que produz(em) o mesmo tipo de produto, ou seja, compra empresas concorrentes, que esto no mesmo estgio de produo. Comparando: na verticalizao tratamos de etapas produtivas distintas, que so integradas, a podendo ser para a frente ou para trs, j na horizontalizao a etapa a mesma. uma estratgia de crescimento na medida em que a empresa que comprou a concorrente tem, agora, um tamanho maior do mercado. A integrao horizontal, para Penrose (1995), possui algumas vantagens em relao ao crescimento interno das empresas, as quais pode-se destacar que: uma fbrica pode ser adquirida a um custo menor do que o incidido para reproduzi-la, como tambm uma posio de mercado valiosa pode ser obtida, o que poderia levar anos para ser alcanado sem a aquisio e principalmente, com a aquisio pode-se adquirir os servios de uma equipe de gerentes e uma fora de trabalho tecnicamente experiente. Exemplos: Nestl (Garoto), Parmalat (Alimba), Itau (Unibanco), Perdigo (Sdia). Tambm conhecida como diversificao por conglomerado a diversificao horizontal relacionada ocorre quando uma empresa adquire outra de um setor externo ao seu campo de operaes atual, mas que est relacionada a suas competncias essenciais. Exemplos: Unibanco(Hipercard). Diversificao horizontal-no relacionada adotada quando a empresa adquire outra empresa de um setor no relacionado. Exemplos: empresa que d manuteno em computadores e adquire uma empresa que presta servio de informao de crdito.
3.3
Comprar ou Fabricar - (Make-or-Buy)
As restries do oramento do projeto so consideradas nas decises de fazer ou comprar. Se for necessrio tomar uma deciso de compra, ento uma outra deciso de comprar ou alugar tambm ser tomada. A anlise inclui os custos indiretos e tambm os diretos. Por exemplo, o lado de compra da anlise inclui os custos reais desembolsados para comprar o produto e tambm os custos indiretos de gerenciamento do processo de compra. A anlise de fazer ou comprar uma tcnica geral de gerenciamento usada para determinar se um trabalho especfico pode ser melhor realizado pela equipe do projeto ou se deve ser comprado de fontes externas. Esta anlise deve considerar: capacidade (quantidade e qualidade) da equipe; necessidade de fornecimento especializado; necessidade de absoro da tecnologia; restries de custo; restries de prazo; restries de subcontratao;
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existncia de fornecedores confiveis. As restries de oramento ou tempo podem influenciar as decises de fazer ou comprar. A anlise de fazer ou comprar deve considerar todos os custos relacionados: custos diretos; custos indiretos (suporte). A discusso entre comprar e fabricar um item antiga, pois persegue os gestores h muito tempo. Entram em cena novos elementos como negcio principal da empresa (Core Business), cadeia de suprimentos e um elemento j antigo, os custos. O intuito aqui no a discusso sobre outros elementos que no os custos, para tanto sero apresentados dois modelos matemticos para a auxilio da tomada de deciso dos gestores. O primeiro modelo pontos de ruptura tem como funo a apresentao de quantidades de produo que viabilizam a compra ou a fabricao. O modelo simples, porm de grande eficcia por levar em considerao o custo fixo, o custo varivel e a quantidade consumida. Nesse modelo a resultado conseguido atravs das intercesses de retas e nos pontos onde h essas intersees, so os pontos de rupturas das quantidades, apresentados ao usurio do modelo, determinadas quantidades onde vivel a fabricao e oferecer informaes sobre em quais situaes vivel a compra desses itens. A base para esse modelo a equao:
Ct = Cf + Cv . Q
onde Ct o custo total, o Cf o valor do custo fixo, o Cv custo unitrio varivel do item a ser comprado ou produzido e por fim o Q que a quantidade a ser produzida ou comprada. A comparao dos custos totais, a determinada quantidade, d o auxlio da tomada de deciso que o modelo pretende. Nesse modelo pode-se tambm comparar, conseqentemente servindo de ferramenta de tomada de deciso, processos produtivos diferentes apresentando ao usurio a informao. O segundo modelo, tambm baseado na equao acima, sendo uma variao do mesmo, apresenta um modelo de tomada de deciso para contratadores prestadores de servios, onde a variao ocorre apenas no elemento Q do modelo, passando a ser nesse caso, o nmero de procedimentos a serem efetuados. A anlise de produzir ou comprar deve ser feita sempre. Esta a melhor regra pois o que melhor hoje pode no ser amanh: custos variam, impostos mudam, surgem novas tcnicas, novos materiais, surgem e desaparecem fornecedores.
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No exemplo acima, mais caro para a empresa fabricar a pea do que compr-la. Alm desses custos de fabricao, ainda h custos de depreciao das mquinas necessrias para a produo, alm de seguros etc. Em outros casos, a melhor alternativa pode ser continuar fabricando. Tudo depende do caso especfico que seest analisando.
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3.4
Pesquisa e Planejamento de Compras.
O processo de aquisio de materiais, sejam eles de qualquer tipo, definido pelo ciclo representado na figura a seguir:
O ato de comprar deriva de uma tomada de deciso baseada na observao de certos factores. Estes podem ser orientados em 3 categorias de exigncias: 1. Quantidade: A evoluo dos mercados a condio que determina a quantidade a adquirir, sendo que esta sugere de forma preponderante a maneira de como o produto ser utilizado. O custo de produo ento fortemente influenciado pela quantidade adquirida. 2. Preo: As exigncias de preo tm por base o estudo do produto perante os desenvolvimentos de mercado e o seu valor econmico. 3. Funcional: A exigncia funcional a categoria mais importante por ser aquela que regula as outras exigncias. No que diz respeito ao produto, a alienao da sua forma com o seu desempenho revela dificuldades para uma prospeco de sucesso, isto, porque o mesmo passar pela satisfao a nveis estticos ou prticos por parte do cliente. Destaca-se ainda a interligao existente entre a funcionalidade e a qualidade para que o produto tenha xito no mercado. Com vista obteno de qualidade, o planejamento surge como principal fator por tratar do projeto, produo e utilizao do produto. Posto isto, o produto ento avaliado qualitativamente pelo consumidor final.
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Tomada de Decises: Exigem tcnicas mais apuradas No podem ser tomadas isoladamente Tem que fazer parte do contexto organizacional Deve refletir o que a Empresa deseja do Depto. de Compras
A gesto de Compras ou Suprimentos, desempenha na construo do planejamento estratgico da empresa papel determinante. Adicionalmente, o framework da figura representa a relao de dependncia das estratgias funcionais perante a estratgia da organizao e, ainda, a sugesto de alinhamento entre as estratgias em nvel departamental da empresa, configurando-se assim a integrao j mencionada.
Posio Estratgica do Compras na Empresa: A estrutura organizacional diz respeito ao acesso do departamento ao alto escalo da organizao. Esse acesso condiciona a velocidade e a integridade da troca de informaes entre os dois setores e nos dois sentidos: Alta fonte geradora de lucros Deve ser informada sobre tudo o que se passa na Empresa; Tem que participar da formulao do planejamento global da Empresa.
Compras ou Suprimentos precisa ter amplo e total acesso a qualquer tipo de informao proveniente do alto escalo para que possa efetivamente atuar de forma estratgica. O setor de Compras ou Suprimentos demanda novas habilidades do pessoal envolvido para corresponder s altas responsabilidades dos atuais contornos desse Departamento. Habilidades analticas (em particular anlises financeiras), desenvolvimento de relacionamento, habilidades contratuais, gerncia de projetos e desenvolvimento de
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estratgias e negociao so alguns exemplos de qualificaes a serem exigidas dos modernos Gerentes de Compras ou Suprimentos. Levando em considerao de que o departamento de compras busca em sua funo preo e qualidade junto aos seus fornecedores, os mesmos devem atender a especificaes tcnicas que dem suporte ao que a empresa almeja para confeccionar seus produtos. Quando da realizao de uma possvel compra, deve se levar em considerao se o seu fornecedor tem uma estrutura adequada para atender a solicitao, para isto a habilidade tcnica para produzir ou fornecer a matria-prima ou item deve ser questionada. O quadro a seguir apresenta um referencial prtico para auxiliar as empresas a classificarem o seu setor de Compras ou Suprimentos conforme o perfil das atividades nele desenvolvidas e a empreenderem modificaes conforme as suas necessidades.
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3.5
Especificaes da compra
Muitas dvidas pairam na hora de efetuar uma compra, embora parea, no uma tarefa muito fcil. A deciso de comprar deve ser considerada de que forma o produto ser utilizado, com que freqncia e quanto estar disposto a pagar.
Na compra de um item ou servio de um fornecedor, vrios fatores esto includos, devem ser considerados quando as especificaes esto sendo desenvolvidas, podem ser divididos em trs categorias: Exigncias de quantidade. Exigncias de preo. Exigncias funcionais.
3.5.1 Exigncias de quantidade

A demanda de mercado quem vai determinar a quantidade necessria a ser adquirida, sendo que influenciar o modo como o produto ser utilizado. A quantidade adquirida ter influncia direta no custo da produo do bem, se em pequena escala ocorrer um preo mnimo, se em grande escala, dever ser projetado para tirar proveito das economias de escala, satisfazendo assim s necessidades funcionais a um preo melhor.
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3.5.2 Exigncias de preo

Representa o valor econmico em que o comprador atribui ao item, quanto se est disposto a pagar, o qual tem relevncia com a demanda de mercado. Na situao de um item ser vendido a um preo baixo, o fabricante no esta disposto a pagar um preo alto pelo item. Segundo Arnold (1999, p 212) O valor econmico atribudo ao item deve relacionar-se com a utilizao do item e com seu preo antecipado de venda.
3.5.3 Exigncias funcionais

Relacionam-se com a forma final utilizada do item e seu desempenho esperado, a exigncia mais importante, pois governa todas as categorias. Embora sejam mais difceis de serem definidas, seu sucesso depende da forma em que satisfazer a necessidade real do item, sendo esta necessidade tendo seus aspectos estticos e prticos (como sero utilizados, ocasies em que ser utilizado, cor, estilo, etc.).
3.5.4 Funcionabilidade e qualidade

As caractersticas funcionais de um item esto intimamente ligadas a qualidade do produto, a qual gira em torno da satisfao das necessidades do usurio. Para alcanar a to almeja qualidade, o planejamento o principal fundamento para se obter os resultados esperados, para isto utiliza-se o projeto do produto, a forma de produo e a utilizao do produto. Estudos mercadolgicos contribuem para delimitar, o desempenho, a aparncia, o preo e o volume de vendas esperado. A funcionabilidade do produto esta ligada ao desempenho do produto junto ao consumidor final, o qual ditar o tipo de qualidade.
3.5.5 Administrao dos Custos de Compras.

Atravs das anlises do fluxo do processo de compras feitas com foco nos custos de aquisio, uma empresa conseguir determinar explicitamente quais seriam as atividades realizadas internamente ou por terceiros que estariam aumentando o custo dos bens e servios comprados. Dessa forma, a organizao deixaria de considerar apenas os custos alocados ou pagos externamente para a compra de determinado item.
3.5.6 Custo Total de Propriedade (TCO)

Observa-se o crescimento em importncia do processo de compras na medida em que este passa a ser realizado progressivamente por equipes multifuncionais dentro da organizao, e no apenas por um nico departamento que reage a requisies de outras reas . O impacto cada vez maior das decises de compras nas demais reas da organizao faria com que esse processo necessitasse o envolvimento de equipes multifuncionais. O custo total de propriedade pode ser definido como uma abordagem complexa que requer que a organizao compradora identifique todos os custos relevantes das atividades de aquisio, posse e uso de um bem ou servio comprado, e no qual so quantificados todos os custos relacionados a um fornecedor especfico. Para uma tomada de deciso correta em compras, seria necessrio incluir custos relativos a problemas de qualidade como retrabalho, inspeo e atrasos; custos relacionados entrega
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considerando pontualidade, leadtime e pedido completo; custos relativos comunicao com o fornecedor, tais como utilizao de EDI ou fluxo de papel; custos associados prestao de servio, tais como expedio e devoluo de itens devido a problemas de qualidade, problemas na entrega, erros de fatura, entre outros; e, por fim, custos administrativos, tais como treinamento e transferncia de tecnologia. Quando todos esses fatores fossem levados em considerao, fornecedores com os preos mais atrativos no necessariamente seriam a melhor opo para a empresa.
3.5.7 Objetivos e Aplicaes do TCO ao Processo de Compras

Ellram e Siferd (1998) desenvolveram um modelo em que apresentam os diferentes objetivos da adoo do TCO e as atividades do processo de compras que seriam apoiadas pelas anlises de custo total de propriedade. Para cada um dos objetivos estratgico, ttico e operacional as autoras listaram as principais aplicaes dos modelos de TCO.
Este modelo ilustra a amplitude de decises que a abordagem do TCO pode apoiar, variando desde decises operacionais de rotina, como por exemplo o volume comprado que deve ser alocado a determinado fornecedor, at decises mais estratgicas, como a identificao de oportunidades de melhoria de processo e at mesmo indicaes se determinada empresa deveria estar atuando em ramo de negcios especfico.
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3.5.8 Compras x Custos Industriais

Modernamente a funo de compras tem sido desenvolvida dentro de um novo sistema de maturidade com tcnicas mais sofisticadas. Um dos aspectos que devem merecer muita ateno so os custos industriais que representam percentual considervel na composio final do preo de venda.
Ci=Ca + Ct
Onde:
Ci = Custo industrial Ca = custo de aquisio Ct = custo de transformao.

O controle da eficincia dos custos de transformao j so perfeitamente realizados atravs de tcnicas consagradas, entretanto o controle da eficincia de aquisio constitui um problema de difcil equacionamento, principalmente em virtude de a atividade de aquisio estar voltada para fora da empresa e sujeita a um sem-nmero de fatores ainda no controlveis. Muitos estudos tm mostrado que os gastos relativos a compras em empresas de manufatura podem alcanar mais de 50% da receita lquida.
3.6
Tipos de compras
Toda e qualquer ao de compra precedida por um desejo de consumir algo ou investir. Existem, basicamente, dois tipos de compra: - a compra para consumo e; - a compra para investimento.
3.6.1 Compra para investimento

Enquadram-se as compras de bens e equipamentos que compem o ativo da empresa (Recursos Patrimoniais ).
3.6.2 Compras para consumo

So de matrias-primas e materiais destinados a produo, incluindo-se a parcela de material de escritrio. Algumas empresas denominam este tipo de aquisio como compras de custeio.
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As compras para consumo, segundo alguns estudiosos do assunto, subdividem-se em: - compras de materiais produtivo e; - compras de material improdutivo.
3.6.2.1 Materiais Produtivos

So aqueles materiais que integram o produto final, portanto, neste caso, matriaprima e outros materiais que fazem parte do produto, sendo que estes diferem de indstria - em funo do que produzido.
3.6.2.2 Materiais improdutivos

So aqueles que, sendo consumido normal e rotineiramente, no integram o produto, o que quer dizer que apenas material de consumo forado ou de custeio. Em funo do local onde os materiais esto sendo adquiridos, ou de suas origens, a compra pode ser classificada como: Compras Locais ou Compras por Importao.
3.7
Desenvolvimento de Fornecedores
A busca para produzir um produto de melhor qualidade e que esteja apto a concorrer no mercado, faz-se necessrio ter bons fornecedores, que atendam a necessidade da empresa seja em qualidade do matrial oferecido, bem como prazo de entrega satisfatrio e preo acessvel. O departamento de compras tem a funo primordial de aferir junto ao mercado de fornecimento de materiais, quais so as melhores opes, para tal, so utilizados critrios que exeram reflexo direto na produo (baixo custo e qualidade). Assim, o responsvel, ou responsveis, pela pasta compra, podem utilizar de fontes que melhor se adaptam ao produto que se deseja produzir. Tais fontes podem ser chamadas de: nica, mltipla e simples. 1. Fonte nica - fornecedor que atenda de forma exclusiva devido ao tipo de produto patenteado, especificaes tcnicas, matria-prima, localizao. 2. Fonte mltipla so utilizados mais de um fornecedor, este tipo de fonte oferece concorrncia que ocasionam preos mais acessveis ou melhores servios. 3. Fonte simples esta uma deciso mais elaborada, sendo planejada pela organizao com o intuito de selecionar um fornecedor para um item quanto existem vrios fornecedores, ou seja, visa a criao de uma parceria longo prazo.
3.7.1 Escolha de fornecedores

Levando em considerao de que o departamento de compras busca em sua funo preo e qualidade junto aos seus fornecedores, os mesmo devem atender a especificaes tcnicas que dem suporte ao que a empresa almeja para confeccionar seus produtos.
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Quando da realizao de uma possvel compra, deve se levar em considerao se o seu fornecedor tem uma estrutura adequada para atender a solicitao, para isto a habilidade tcnica para produzir ou fornecer a matria-prima ou item deve ser questionada. A capacidade de produo e confiabilidade com relao aos produtos que sejam necessrios deve ser cuidadosamente vistos pelo comprador, pois a produo do fornecedor deve satisfazer as especificaes do produto, com baixo ndice de defeitos e com controle de qualidade e quantidade exigidas, sendo assim desta forma cria-se um vnculo de confiabilidade, cita-se ainda a escolha quando se escolhe um fornecedor, o mesmo deve ser reputado e slido monetariamente, isto para que o fornecimento seja devidamente garantido dentro dos prazos firmados. Outras caractersticas que devem ser lavadas em considerao so os servios ps-venda (sistema de suporte), a localizao do fornecedor (preferencialmente prximo do comprador), sempre levar em considerao a reduo de tempo de entrega a fim de evitar falta de matria-prima ou itens. Podemos citar um exemplo que reflete todas as especificaes que foram citadas para este grande e complexo sistema, que seriam as grandes montadoras de veculos automotores, seus fornecedores em sua grande maioria circundam ou esto a uma distncia relativamente pequena da rea de produo.
3.7.2 Cuidados ao comprar

O processo de produo inicia-se com planejamento das vendas, estabelecimento de uma poltica de estoque de produtos acabados e listagem dos itens e quantidades de produtos a serem fabricados, quantidades estas distribudas ao longo de um cronograma de produo. Um sistema de planejamento de produo fixa as quantidades a comprar somente na etapa final da elaborao do plano de produo. As quantidades lquidas a comprar sero apuradas pela desagregao das fichas de produo e em especial pela listagem de materiais necessrios para compor cada unidade de produto a ser produzido. Ser necessrio comparar as necessidades de materiais com as existncias nos estoques de matriasprimas, para se apurar as necessidades lquidas distribudas no tempo conforme o cronograma de produo necessria para atender ao planejamento de vendas. Entretanto, a execuo da compra ser a primeira etapa executiva do programa de produo. O trmino da programao e o incio das atividades de compra caracterizam-se, portanto, como uma rea com muitas facilidades de conflitos, conflitos estes sempre agravados pelos atrasos normais e habituais do planejamento. As presses exercidas pelos setores de produo e faturamento reforam ainda mais a probabilidade de atritos na rea de compras. Neste momento todos se esquecem dos atrasos no planejamento das vendas e na programao da produo. Outro aspecto interessante do relacionamento dentro da rea de compras a inverso curiosa de atitude que se processa entre o comprador e o vendedor aps a emisso do pedido. A posio inicial de vendedor sempre solicitante e o comprador nesta fase poder usar seus recursos de presso para forar o vendedor a chegar s condies ideais para a empresa.
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Uma vez emitido o pedido, o comprador perde sua posio de comando e passa a uma atitude de expectativa. Procurar de agora em diante adotar uma atitude de vigilncia, procurando cuidar para que os fornecimentos sejam feitos e os prazos cumpridos.
3.7.3 Identificao, seleo e classificao de fornecedor(es)

A seleo de fornecedores considerada igualmente ponto-chave do processo de compras. A potencialidade do fornecedor deve ser verificada, assim como suas instala-es e seus produtos, e isso importante. O seu balano deve ser cuidadosamente analisado. Com um cadastro atualizado e completo de fornecedores e com cotaes de preos feitas semestralmente, muitos problemas sero evitados. autoridade para compra; registro de compras; registro de preos; registro de estoques e consumo; registro de fornecedores; arquivos e especificaes; arquivos de catlogos. Completando a organizao, podemos incluir como atividades tpicas da seo de Compras: a) Pesquisa dos Fornecedores estudo do mercado; estudo dos materiais; anlise dos custos; investigao das fontes de fornecimento; inspeo das fbricas dos fornecedores; desenvolvimento de fontes de fornecimento; desenvolvimento de fontes de materiais alternativos. b) Aquisio conferncia de requisies; anlise das cotaes; decidir comprar pr meios de contratos ou no mercado aberto; entrevistar vendedores; negociar contratos. Inicialmente para efetuar a seleo de seus fornecedores, o departamento de compras deve identificar atravs de catlogos, revistas especializadas, lista telefnica especializada ou at
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mesmo de informao obtida junto ao pessoal de vendas, quais fornecedores se enquadram no perfil do produto a ser produzido. Para tal recomenda-se a utilizao de um mtodo de classificao e excluso de possveis fornecedores.
3.7.4 Escolha dos fornecedores.

O objetivo da funo de compra conseguir tudo ao mesmo tempo, qualidade, quantidade, prazo de entrega e preo. Por isso to importante escolher o fornecedor certo, sendo um bom fornecedor aquele que tem a tecnologia necessria para fabricar o produto na qualidade exigida e produzir as quantidades necessrias. Definido o que se espera dos fornecedores, e se considerando isso, h vrios fatores que influenciam na seleo de um fornecedor. 1. Habilidade tcnica: Se o fornecedor tem habilidade para produzir ou fornecer o produto, se o fornecedor procura sempre desenvolver o produto, pontos importantes porque o comprador depende do fornecedor no sentido de que ele fornea as melhorias de produto que podero aumentar ou reduzir o custo dos produtos comprados. 2. Capacidade de produo: O fornecedor deve ser capaz de produzir os produtos pedidos com o mnimo de defeito ao mesmo tempo, sendo assim devem ser capazes de o fornecedor deve oferecer a qualidade e quantidade exigidas. 3. Confiabilidade: Ao selecionar um fornecedor desejvel que escolha um fornecedor reputado e financeiramente slido. 4. Servio ps-venda: Se o produto de natureza tcnica tem apoio tcnico ou peas de reposio, o fornecedor deve ter um bom servio de atendimento ao cliente aps efetuar a venda da mercadoria. 5. Localizao do fornecedor: Indica-se de preferncia um fornecedor que esteja prximo ao comprador da mercadoria ou que possua um estoque no local, facilitando assim o tempo de entrega da mercadoria. 6. Outras consideraes: Algumas vezes, outros fatores, como termos de crdito, negcio recproco e disposio do fornecedor em reservar produtos, pode ser levado em considerao. 7. Preo: O fornecedor deve ser capaz de oferecer preos competitivos, no significa o menor preos, mas preos que possibilitem o produto ser competitivo no mercado. O ideal que a relao entre fornecedor ser baseada numa dependncia mtua e duradoura, a comunicao entre eles deve ser aberta e plena, de modo que ambas as partes entendam o problema uma da outra, assim a relao do fornecedor e a relao com ele estabelecida sero de fundamental importncia para negcios futuros. H uma forte tendncia hoje no cenrio de compra de mercadorias de ter o fornecedor como um parceiro por um longo tempo. Ambos, fornecedor e comprador, so totalmente responsveis pela aplicao do controle de qualidade; devem ser mutuamente independentes e promover a independncia do outro; o comprador responsvel por entregar informaes e exigncias claras, pra que o fornecedor saiba o que fabricar; ambos devem fazer um contato racional com relao a quantidade, qualidade, preo, termos de entrega e condies de pagamento; ambos devem estabelecer no contrato os sistemas e procedimentos atravs dos quais podem atingir acordo amigvel de disputas; devem
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tambm sempre conduzir de maneira eficaz as atividades de controle dos negcios tais como pedidos, planejamento de produo e estoque e ambos.
3.7.5 Seleo final do fornecedor.

Depois de se escolher as fontes, ver os fatores que influenciam nessa tomada de deciso e de ter identificados fornecedores que podem satisfazer suas necessidades, agora a hora de selecionar o fornecedor, o grande desafio encontrar o mtodo de combinar esses dois fatores principais, os fatores quantitativos e qualitativos( preo, competncia tcnica do fornecedor), sendo que uma forma de realizar essas escolha pelo mtodo de classificao, tentativa de quantificar coisas que no podem ser quantificadas e procuram aplicar valores com base em julgamento. O mtodo de classificao uma tentativa de quantificar coisas que no podem ser quantificadas naturalmente. Ele procura aplicar valores com base em julgamento subjetivo. Ele no um mtodo perfeito, mas leva a empresa compradora a considerar a importncia de vrios fatores. (ARNOLD et al, 1999, p.221) Neste mtodo de classificao, so atribudos pontos de peso para cada caracterstica que devam fazer parte do controle de compras, conforme descrito a seguir. Esse mtodo dividido em 4 partes: 1. Selecionar os fatores que devem ser considerados na avaliao de fornecedores. 2. Atribuir um peso a cada fator, sendo que o peso determina a importncia de um fator em relao a outro, a escala de nota 1 a 10. 3. Atribuir um pontuao pra os fornecedores, essa pontuao os fornecedores so classificados segundo sua habilidade de satisfazer s exigncias para cada fator, escala de 1 a 10. 4. Classificar os fornecedores. Para cada fornecedor o peso multiplicado por sua pontuao naquele fator, as classificaes de cada fornecedor so ento reunidas para produzir uma classificao total, e assim, o fornecedor pode ser escolhido. Exemplo de uma tabela de classificao de fornecedores: Fator Fornecedores Funo Custo Servio Assitncia tcnica Termos de crdito 10 8 8 5 2 Pontuao de fornecedores A 8 3 9 7 4 B 10 5 4 9 3 C 6 9 5 4 6 D 6 10 7 2 8 A 80 24 72 35 8 219 classificao de fornecedores B 100 40 32 45 6 223 C 60 72 40 20 12 204 D 60 80 56 10 16 222
Peso
Total classificao dos (fornecedores)
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Assim, a identificao e seleo de fornecedores, devem ser apreciadas de forma a ficar o mais prximo possvel de um grau de confiabilidade, onde possa satisfazer a necessidade da empresa, para tal, os mtodos acima descritos, so apenas uma pequena parcela, de como deve se proceder nesta seleo, outros mtodos desenvolvidos pela empresa ou adaptados a ela podero ser usados, desde que sejam confiveis.
3.7.5.1 Cotao de preos

O depto de compras com base nas solicitaes de mercadorias, efetua a cotao dos produtos requisitados. Aps efetuadas as cotaes o rgo competente analisa qual a proposta mais vantajosa levando em considerao os seguintes itens: a) Prazo de pagamento b) Valor das parcelas Para anlise, utilizamos a seguinte frmula:
VA =
Onde:
VF n+i
VA = Valor atual do produto VF = Valor futuro do produto i = Taxa de juros n = prazo de pgto
O controle sobre o preo de compra essencial para a sobrevivncia da empresa, pois a lucratividade em funo de tal preo. Uma boa compra comea com uma cotao bem elaborada num ambiente controlado. Exerccios: 1) Na cotao de preos de um determinado material, a empresa recebeu as seguintes propostas de fornecimento: a) A empresa Bom Preo fornece o material ao preo de $ 81.000,00 para pgto a vista. b) A empresa Bom Negcio fornece o material ao preo de $ 86.100,00 para pgto 30/60 dias. Pergunta-se:
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Em que empresa dever ser adquirido o material, se a taxa de juros vigente no mercado de 10% ao ms. 2) Na cotao do produto XX, nossa empresa recebeu as seguintes propostas: a) Valor $ 99.990,00 para pgto com 15 dias. b) Valor $ 100.290,00 para pgto com 10 dias fora o ms. c) Valor $ 109.990,00 para pgto com 30/45/60/75 dias. Pergunta-se: Qual a melhor proposta considerando que a taxa de juros de 9% ao ms e que a compra est sendo efetuada no dia 10/3.
3.7.5.2 O pedido de compra

Aps trmino da fase de cotao de preos dos materiais e analise da melhor proposta para fornecimento, o setor de compras emite o pedido de compras para a empresa escolhida. Esse pedido dever ter com clareza a descrio do material a ser comprado, bem como as descries tcnicas, para que no ocorra as freqentes dvidas que comumente acontecem.
Preferencialmente o pedido dever ser emitido em 3 vias, sendo a 1 e 2 vias enviadas ao fornecedor, o qual colocar ciente na 2 via e a devolver, que passar a ter fora de
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contrato, funcionando como um "instrumento particular de compromisso de compra e venda". A 3 via funciona como follow up do pedido. fundamental que se estabelea condies ideais de compra e os termos de comparao vlidos para a avaliao e consequente tomada de deciso.
O controle sobre os pedidos de produtos a serem comprados essencial, j que o lucro da empresa altamente influenciado pelos mesmos. Torna-se, portanto essencial que as compras mais representativas em termos de volume de dinheiro sejam adequadamente controladas.
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3.8
Medio e avaliao do desempenho de compras.
Indicadores ou Medidas de Desempenho so os resultados expressos de forma quantitativa ou qualitativa do desempenho avaliado. Aqui, ambos os termos (medidas e indicadores) possuem o mesmo significado, tendo sido escolhido o termo indicador, pois a escolha do termo medida poderia confundir como se estivesse falando de medio.
3.8.1 Sistema de Medio de Desempenho (SMD)

O termo sistema pode ser entendido como o arranjo lgico entre partes para atingir uma finalidade. Em compras, est relacionado como a integrao das atividades de coleta de dados (input), compilao, arranjo, anlise, interpretao e disseminao dos indicadores, criando um conjunto coeso e articulado dos diferentes indicadores de desempenho da organizao (output).
Para Neely (1995), a medio ou avaliao de desempenho, a medida ou o indicador de desempenho e o sistema de medio de desempenho podem ser definidos conforme se segue: Medio de desempenho pode ser definida como o processo de quantificar a eficincia e a eficcia da ao; Indicador de desempenho pode ser definido como a mtrica usada para quantificar a eficincia e/ou eficcia de uma ao; Sistema de Medio de Desempenho pode ser definido como um conjunto de indicadores usado para quantificar a eficincia e eficcia das aes.
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Para a formulao dos indicadores, devero ser considerados os pontos de controle delineados, conforme a anlise do ciclo compras na Modelagem do Processo, que estejam relacionados com a eficincia, a eficcia, a economicidade e a efetividade do subprocesso. Eficcia - est relacionada ao grau de realizao de algo que estava previsto, como um objetivo ou uma meta a ser atingida. A avaliao da eficcia ou de resultados analisa at que ponto est sendo alcanado os resultados previstos, ou seja, o grau em que esto se alcanando os objetivos programados, a eficcia est submetida s dimenses que satisfazem os requisitos do cliente. Neste contexto, a eficcia significa fazer o que certo para satisfazer seus clientes. Eficincia - est relacionada com a forma ou o modo pelo qual so utilizados os recursos disponveis, para se alcanar os objetivos desejados. Uma vez que os recursos no so ilimitados e seu custo no irrelevante, deve-se considerar a eficincia, na utilizao dos recursos. Assim, a eficincia pode ser definida como a relao entre os resultados obtidos em um processo e os recursos requeridos para a realizao deste mesmo processo. Neste contexto importante ressaltar que o termo eficincia pode tambm ser entendido como produtividade, quando este termo aplicado a avaliao da produo. Economicidade - se define como a minimizao dos custos de uma atividade, sem o comprometimento dos padres de qualidade. Efetividade - se define como a capacidade que uma ao tem de ser continuada de forma a manter ou melhorar seus resultados. Conforme observado, a mensurao do desempenho da rea de compras uma competncia logstica crtica para as empresas. O sistema de medio de desempenho constitudo por quatro grupos de mtricas ou dimenses, quatro perspectivas de avaliao e trs aspectos operacionais e de gerenciamento e est esquematizado na figura seguinte:
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Exemplos de indicadores: 1 - Indicador de eficcia do subprocesso Requisio = quantidade de solicitaes atendidas no prazo em relao ao total de solicitaes pedidas. 2 - Indicador de eficincia do subprocesso Requisio = total de recursos empregados por seo. 3 - Indicador de economicidade do subprocesso Requisio = quantidade de recursos executados em relao aos recursos planejados. 4 - Indicador de efetividade do subprocesso Requisio = quantidade de solicitaes atendidas no prazo em relao ao total de solicitaes efetuadas em trs anos
necessrio associar o indicador a uma faixa de aceitao. A faixa de aceitao baliza a aceitao dos resultados obtidos com a aplicao do indicador. Valores obtidos que esto dentro da faixa so aceitveis, enquanto valores fora da faixa indicam que necessrio investigar as condies que resultaram neste resultado. Exemplos de faixas de aceitao para os indicadores: 1. Faixa de Aceitao do Indicador de eficcia do subprocesso Requisio- entre 60 e 80 % de solicitaes atendidas. 2. Faixa de Aceitao do Indicador de eficincia do subprocesso Requisio- entre 20 e 40 % de solicitaes atendidas por seo. 3. Faixa de Aceitao do Indicador de economicidade do subprocesso Requisioentre 20 a 30% do valor total das aquisies economizado. 4. Faixa de Aceitao do Indicador de efetividade do subprocesso Requisio- entre 70 a 90 % das solicitaes atendidas no prazo. Outras formas de classificar os indicadores so: 1. Indicadores de custos 2. Indicadores de conformidade do processo 3. Indicadores de servios Indicadores de custos: o custo com transporte e com a movimentao e armazenagem de materiais, o custo com estoques, o custo com a logstica reversa, custo com a obsolescncia de estoques de insumos e produtos acabados, etc. Indicadores de conformidade do processo: semelhante classificao anterior, tratam de monitorar os aspectos e as incertezas mais impactantes para o resultado esperado ao trmino de determinado processo. So exemplos desses indicadores, o nvel de acerto na conferncia de materiais recebidos, a produtividade na carga e descarga, o cumprimento dos prazos de entrega e a utilizao da capacidade de um caminho. Indicadores de servios: refletem a performance do processo e permitem acompanhar o seu resultado final. Um exemplo a acuracidade do inventrio e o percentual de pedidos completos.
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H uma diversidade de indicadores que o resultado de diferentes nomenclaturas adotadas pelas empresas e com pequenas adequaes em relao ao conceito original. Seria ideal termos poucos indicadores medidos, e uma uniformidade de conceitos e formas de medio entre as empresas. Isso ser praticamente impossvel, dadas as particularidades de cada organizao e a percepo e interferncias dos usurios finais.
4 Sistema de Administrao de Materiais e Patrimoniais

Recursos patrimoniais so instalaes, utilizadas nas operaes do dia-a-dia da empresa, mas que so adquiridas esporadicamente. Prdios, equipamentos e veculos da empresa podem ser classificados como recursos matrimoniais. Dependendo do porte da empresa, poder estar constantemente adquirindo e vendendo bens patrimoniais. De acordo com a sua complexidade, prazos de fabricao ou construo, os bens patrimoniais so classificados em equipamentos ou ento em prdios, terrenos e jazidas. Equipamentos so, por exemplo, mquinas operatrizes, caldeiras, reatores, pontes rolantes, ferramentas especiais, veculos, computadores e mveis. J dentro da classificao de prdios, terrenos e jazidas, como o prprio nome diz, entram edifcios e instalaes prediais em geral, terrenos e jazidas. Os sistemas de administrao de materiais e partimoniais se estruturam em temas disversos, como: Necessidades dos Clientes Levantamento de Informaes (Consumo / Demanda) Anlise das Necessidades Planejamento de Materiais (PCP) Anlise de atendimento aos clientes internos e externos a partir dos estoques existentes. Anlise da necessidade de Reposio (comprar ou fabricar) Reposio de Materiais Compras Seleo de Fornecedores Emisso de Pedido (acompanhamento - follow-up) Recebimento de Materiais: Dados Fiscais e Contbeis Quantidade Qualidade Outros registros Armazenamento Adequado Facilidade de manuseio Manuteno dos nveis de qualidade Controle dos Estoques
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4.1
Previso da demanda
Planejar uma atividade comum a qualquer tipo de empresa, independente de tamanho ou de ramo a que se dedique. Constantemente, todas as reas esto envolvidas com planejamento, de maneira formal ou informal. H um sem-nmero de decises que compem o prprio planejamento ou so dele derivadas, como por exemplo: quanto se deve fabricar de cada linha de produtos nos prximos dias, semanas ou meses; tipos de produtos e/ou servios a oferecer daqui h dois, trs ou dez anos; evoluo da tecnologia nos prximos anos; necessidade de investimentos futuros; adoo de novos processos e tecnologias; ampliao e/ou construo de novas instalaes; contrataes futuras de pessoal e treinamento; necessidades de matrias-primas, etc.
Como ser percebido, alm de haver vrios tipos de planejamento como o tratando com assuntos diferentes, conforme a rea em que sejam gerados (Finanas, Recursos Humanos, Produo, etc.), os horizontes de tempo (perodo coberto pelo planejamento). H necessidade de se planejar para cinco ou dez anos no futuro, tanto quanto h necessidade de se planejar os prximos dias ou semanas,embora o grau de detalhe seja muito diferente nos dois casos. De uma forma geral, quanto maior o perodo coberto pelo planejamento, menor a preciso com que podemos contar, com a eliminao cada vez maior de detalhes. No obstante as eventuais diferenas, h pelo menos uma grande e importante base comum a todo planejamento, que a previso da demanda. E necessrio saber quanto a empresa planeja vender de seus produtos ou servios no futuro, pois essa expectativa o ponto de partida, direto ou indireto, para praticamente todas as decises. As vendas podem depender de muitos fatores aumento vegetativo da populao, situao da economia mundial, movimentos de mercados internacionais, esforos para aumentar a participao da empresa no mercado,etc. mas uma previso, por mais imperfeita que seja, sempre necessria.
A previso da demanda , um processo racional de busca de informaes acerca do volume das vendas futuras de um item ou de um conjunto de itens. Tanto quanto possvel a previso deve fornecer tambm informaes sobre a qualidade e a localizao (lugar onde sero necessrios) dos produtos no futuro.
4.2
Classificao dos Mtodos de Previso
possvel classificar os mtodos de previso por critrios variados, mas a classificao mais simples provavelmente aquela que leva em conta o tipo de abordagem usado, ou seja, o tipo de instrumentos e conceitos que formam a base da previso. Por esse critrio, os mtodos podem ser: I. Qualitativos (ou baseados no julgamento) so mtodos que repousam basicamente no julgamento de pessoas que, de forma direta ou indireta, tenham
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condies de opinar sobre a demanda futura, tais como gerentes, vendedores, clientes, fornecedores, etc. No se apiam em nenhum modelo especfico, embora possam ser conduzidos de maneira sistemtica. So muito teis, por exemplo, quando da ausncia de dados (ou presena de dados no confiveis) ou do lanamento de novos produtos. II. Matemticos (ou Quantitativos) so aqueles que utilizam modelos matemticos para se chegar aos valores previstos. Permitem controle do erro, mas exigem informaes quantitativas preliminares.
O ideal mesclar ambos os mtodos para se obter um melhor resultado. H que se ater s variveis aleatrias, ou fatos imprevistos, tratados na estatstica como erros de estimao. A demanda pode ser analisada tambm quanto ao seu comportamento ao longo do tempo: o Demanda Constante a quantidade consumida no varia significativamente ao longo do tempo, mantidas as mesmas condies de consumo. Demanda Varivel - a quantidade consumida altera-se significativamente ao longo do tempo, aumentando ou diminuindo de acordo com as necessidades dos clientes. Essas alteraes podem ser explicadas por 3 fatores: Tendncia mostra a direo bsica do consumo, que pode ser de aumento, diminuio ou estacionria; Sazonalidade mostra o comportamento das alteraes do consumo, que se repetem dentro de um intervalo curto de tempo, geralmente um ano; Ciclicidade mostra o comportamento das alteraes do consumo, que se repetem dentro de um intervalo longo de tempo, geralmente dcadas.
Pela figura abaixo, podemos entender melhor o comportamento da demanda:
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4.2.1 Mtodo do ltimo Perodo

Consiste em utilizar como previso para o perodo seguinte o valor ocorrido no perodo anterior. Ex. CJan = 20 CpJan = 20
4.2.2 Mtodo da Mdia Mvel

Esse mtodo baseia-se no princpio de que a estimativa de consumo do prximo perodo ser a mdia dos ltimos n perodos. O termo mvel vem do fato de que a cada nova previso os dados do perodo mais antigo so desprezados e um novo perodo, mais recente, incorporado no clculo. um mtodo estritamente matemtico, desconsiderando as causas de picos e quedas ocorridos no passado. Ex:
Ms JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Demanda 4 9 8 7 3 2
Clculos
(8 + 9 + 4) / 3 = 7 (7 + 8 + 9) / 3 = 8 (3 + 7 + 8) / 3 = 6 (2 + 3 + 7) / 3 = 4
Segundo o exemplo, a demanda prevista para Julho, pelo mtodo da mdia mvel de 4.
C1 + C2 + C3 + Cn Cp = -----------------------------------N
Cp C N = Consumo previsto = Consumo nos perodos anteriores = Nmero de perodos
40
Exemplo: Consumo (ms): Jan =20; Fev = 18, Mar = 22; Abr = 20; Mai = 24; Jun = 26.
20 + 18 + 22 + 20 + 24 + 26 Cp Jul = -----------------------------------6 Cp Jul = 22
4.2.3 Mtodo da Mdia Mvel Ponderada

Este mtodo atribui pesos diferentes para os dados histricos, sempre dando maior peso aos mais recentes e menor peso aos dados mais antigos. Isso possibilita uma previso mais aproximada, em termos de sazonalidade. Se considerarmos o exemplo anterior, teremos o seguinte:
Meses Demanda Peso ( = 1)
JAN 4
FEV 9
MAR 8
ABR 7 0,10
MAI 3 0,20
JUN 2 0,50
JUL ___
0,05 0,05 0,10
JUL = (4 x 0,05) + (9 x 0,05) + (8 x 0,1) + (7 x 0,1) + (3 x 0,2) + (2 x 0,5) = 3,75 = 4 Logo, a demanda prevista para Julho, pelo mtodo da mdia mvel ponderada de 4. No exemplo acima, foram usados todos os dados disponveis, mas pode-se tambm, para facilitar a distribuio dos pesos, utilizar somente os ltimos 3 (no caso, para determinar o valor de JUL, seriam ABR, MAI e JUN).
Ci . Pi Cp = ___________ Pi
Onde: Ci = Consumo no i-simo perodo Pi = peso dado ao i-simo perodo
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Exemplo: (atribuio de pesos maiores para os ltimos perodos)
Perodo Ms Jan Fev Mar Abr Mai Jun
Consumo ( Ci ) 40 50 60 55 70 75
Peso ( Pi ) 5 10 15 20 30 40 120
Ci . Pi
200 500 900 1100 2100 3000 7800
Cp Jul = 7800 / 120
Cp Jul = 65
4.2.4 Mtodo da Mdia com Ponderao Exponencial

Neste mtodo so necessrios trs fatores para gerar a previso do prximo perodo: O consumo ocorrido no ltimo perodo A previso do ltimo perodo, e Uma constante que determina o valor ou ponderao dada aos valores mais recentes.
A previso para o prximo perodo ser dada por:
CPn +1 = . Cn + (1- ) . CPn

Onde:
CPn+1 = previso para o perodo CPn = previso do perodo n Cn = consumo do perodo n = constante
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Exemplo: CPn+1 = previso para o perodo CPn = previso do perodo n Cn = consumo do perodo n = constante ( 0,8 ) . 90 CP Fev CP Jan = 90 Cn Jan = 102 = = 0,2 20,4 + 72 = 92,4
Cp Fev = 0,2 . 102 +
CP Fev =
93
4.2.5 Mtodo dos Mnimos Quadrados

Este mtodo utilizado para determinar a melhor linha de ajuste que passa mais perto de todos os dados coletados, ou seja, a linha de melhor ajuste que minimiza as distncias entre cada ponto de consumo levantado. A linha reta definida pela equao:
= a + bx
Onde: Y = Consumo previsto para o perodo (Cp) Os valores de a e b so obtidos pelas equaes:
= N.a + x . b x = x . a + x2 . b Cp = a + bx
onde: N = Nmero de perodos
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Exemplo: Perodo Ano 2001 2002 2003 2004 2005 Consumo Y 108 119 110 122 130 589 X 0 1 2 3 4 10 X2 0 1 4 9 16 30 X.Y 0 119 220 366 520 1225
= N.a + x . b 589 = (.-2) 5 a + 10 b -1178 = -10a 20 b
x = x . a + x2 . b 1225 = 10 a + 30 b - 1178 =-10 a - 20 b 47 = 10 b
b = 4,7
Substituindo b 589 = 5 a + 10 . 4,7 5 a = 589 47 Cp 2006 = 108,4 + 4,7 . 5 Cp 2006 = 132 a = 108,4 108,4 + 23,5 = 131,9 Cp = a + bx [ x do ano-base previso (2006 2001) x = 5]
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Exerccios de fixao:
1) Dada a demanda real dos ltimos 15 meses, calcule a demanda futura (prximos 12 meses), utilizando o mtodo da mdia mvel: Ms Demanda 1 5 2 7 3 8 4 6 5 9 6 11 7 8 8 4 9 5 10 4 11 3 12 6 13 8 14 8 15 10
Ms Demanda
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17
18
19
20
21
22
23
24
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26
27
2)
Utilize os dados do exerccio anterior para calcular a demanda dos prximos 12
meses, utilizando o mtodo da mdia mvel ponderada. Pesos: (n-2) = 0,1; (n-1) = 0,3 e (n) = 0,6. Um item de estoque apresentou os seguintes consumos: Jan = 50; Fev = 55; Mar = 62 e Abr = 65
3) Calcular a previso de consumo para o ms Maio: A) Pelo Mtodo do ltimo Perodo B) Pelo Mtodo da Mdia Mvel C) Pelo Mtodo da Mdia Mvel Ponderada considerando os pesos respectivos: 30 e 40 D) Pelo Mtodo da Mdia com Ponderao Exponencial utilizando = 0,3 e sabendo-se que a previso de Abril era 68. E) Pelo Mtodo dos Mnimos Quadrados 10; 20;
4) Qual destes mtodos voc considera como o mais adequado para o tipo de evoluo histrica do item de estoque em questo?
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5 Gesto de Estoques
Entende-se por estoque quaisquer quantidades de materiais, que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo; constituem estoques tanto produtos acabados que aguardam venda ou despacho, como matrias-primas e componentes que aguardam utilizao na produo. H dois pontos de vista principais segundo os quais a gesto de estoque adquire grande importncia e merece cuidados especiais: Operacional e Financeiro Ponto de Vista Operacional Permitem economias na produo Regulam as diferenas de ritmo entre os fluxos principais da empresa (fluxo de entrega de matrias-primas e componentes, fluxo de produo e o fluxo de entrega dos produtos para distribuio e consumo). Ponto de Vista Financeiro Estoque considerado investimento e conta como parte do capital da empresa. Quanto maior os estoques, maior o capital total Considerando taxa de retorno do capital o quociente do lucro bruto, pelo capital (estoques). Conclui-se que quanto maiores os estoques, sendo as outras condies idnticas, menor ser a taxa de retorno.
TRI =
Lucro Bruto Capital (estoques)
Segundo Nigel Stack , estoque definido como a acumulao armazenada de recursos materiais em um sistema de transformao. O termo estoque tambm pode ser usado para descrever qualquer recurso armazenado, como a capacidade de atendimento de um Call Center (que nem sempre estar com utilizao mxima , mas precisa ter uma reserva que pode ser entendida como um estoque). Ser utilizado o termo estoque para fazer referencia a recursos de entrada de transformados: Uma indstria mantm estoques de materiais; Um escritrio contbil mantm estoque de informaes; Um parque temtico (Hopi Hari por exemplo), mantm estoques de consumidores as filas de espera para as atraes oferecidas, apesar do termo fila ter outra interpretao na anlise de planejamento.
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Tabela de exemplo de Estoques Na tabela acima quase evidente que existe grande diferena no valor mantido em estoque por cada operao. Pode ser pequeno para algumas organizaes, quando comparado com os custos dos insumos totais da operao. Pode ser muito alto, por exemplo, em organizaes que tem por negcio a armazenagem, onde o montante em estoque ultrapassa em muito os custos com a mo-de-obra , aluguis e custos operacionais.
5.1
Funes do Estoque
No importa o que est armazenado como estoque, ou onde ficar posicionado na operao o estoque sempre existir porque sempre vai existir uma diferena de ritmo ou de taxa entre fornecimento e demanda. Se a demanda acontecesse no mesmo instante do pedido, os itens nunca seriam estocados.
Diferenas entre fornecimento e demanda, compensadas pelos estoques. As vrias razes que geram o desequilbrio entre quantidade fornecida e quantidade consumida em diferentes estgios do processo produtivo leva a observarmos quatro tipos diferentes de estoques:
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a) Estoque Isolador ou de segurana serve para compensar as incertezas comuns e fornecimento e demanda. b) Estoque de ciclo ou em processo ocorre porque os diferentes estgios ou processos de fabricao na operao no conseguem produzir todos os itens simultaneamente. c) Estoque de Antecipao: ocorre quando existe, por exemplo, a produo para produtos sazonais (ovos de pscoa, por exemplo) , onde as fbricas produzem chocolate ao longo do ano, ao invs de fazer somente quando necessrio. d) Estoques no canal de distribuio: obviamente os materiais no podem ser transportados instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o de demanda, e dessa forma, e para evitar o desabastecimento, os produtos so enviados aos componentes da rede de distribuio, a fim de garantir entrega mais imediata que os demais concorrentes. Do momento da reserva do estoque no fornecedor at a entrega do mesmo ao varejista, temos o estoque no canal de distribuio. Alm das diversas razes para o desequilbrio entre fornecimento e demanda, existe a possibilidade de haver diversos pontos nos quais tal desequilbrio pode acontecer. Por exemplo, em uma fbrica de televisores, que utiliza itens padronizados, h trs tipos de estoques: Estoque de componentes e matria prima; Durante a produo, entre os estgios do processo; Estoques de Produtos Acabados.
Sistemas de Estoque
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Pode-se entender que, em cada ponto no sistema de estoque (de qualquer tipo acima), os gerentes de produo precisam gerir as tarefas do dia-a-dia dos sistemas. Pedidos sero recebidos de consumidores internos e externos . Itens sero despachados e a demanda pouco a pouco vai diminuir os estoques. necessrio colocar pedidos de reposio de estoques, entregas vo chegar e precisam ser armazenadas.
5.2
Modelos de planejamento
Os gerentes de produo so envolvidos em trs principais tipos de decises; Quanto pedir: cada vez que um pedido de reabastecimento colocado, de que tamanho ele deve ser deciso de volume de ressuprimento. Quando pedir: em que momento, ou quando o estoque chegar a que nvel, o pedido de reabastecimento deve ser colocado deciso do momento de reposio. Como controlar o sistema: que procedimentos e rotinas devem ser implementados para ajudar a tomar as decises? Diferentes prioridades devem ser dadas a diferentes itens do estoque? Como a informao sobre o estoque deve ser armazenada? As decises de volume de ressuprimento - quanto pedir pode ser bem explicada com as situaes que vivemos em nossas casas, com nossos estoques de comida e provises. No gerenciamento desse estoque domstico, automaticamente tomamos decises de quantidade a pedir, ou seja, quanto comprar em cada momento. Para tomar a deciso, so considerados dois conjuntos de custos: o custo associado como sair para comprar os itens de comida e os custos associados com a manuteno do estoque. Uma opo a de manter pouco ou no manter estoque de comida e comprar cada item s quando necessrio. A vantagem no gastar grande quantidade de dinheiro para fazer as principais compras, gastando somente quando necessrio. Porm a opo resulta em sair trs ou quatro vezes ao dia para fazer compras. Os custos em termos de nosso tempo , alm de inconvenincia geral provavelmente resulta em uma opo pouco atraente. No extremo oposto podemos fazer uma ida ao supermercado a cada trs meses e comprar todas as provises necessrias at a prxima compra. A vantagem que os tempos e custos para fazer compras ocorrem poucas vezes. A principal desvantagem que gastaramos muito dinheiro em cada compra, dinheiro que poderia estar no banco rendendo juros. Outra desvantagem, o custo de armazenar grandes quantidades de comida, pois faz-se necessrios armrios extras e um freezer muito grande. Em algum lugar entre os dois extremos acima estar a estratgia de pedidos que reduzir os custos totais e esforo envolvido na compra. Os mesmos princpios da situao que vivemos em nossas casas aplica-se s decises de pedidos de compra. Ao tomar decises, os gerentes de produo devem conhecer os custos que sero afetados por sua deciso, tais como: Custo de colocao de pedido: a preparao do pedido formal, os documentos tcnicos envolvidos, o arranjo para a entrega, o procedimento de pagamento e a manuteno de todas as informaes.
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Custo de desconto de preos: grandes quantidades resultam em geral em descontos de preos, assim como pequenas quantidades podem ter custos extras. Custo de falta de estoque: Uma deciso errada de quantidade de pedido resulta falta de estoque, resultando em falha no fornecimento. Custo de capital de giro: Quando compramos, nossos fornecedores solicitam o pagamento. Quanto faturamos a nosso clientes, vamos ns, dessa vez, solicitar o pagamento. Porm entre o pagamento do fornecedor e o recebimento de nosso cliente h um espao de tempo, e durante esse tempo precisamos de dinheiro para os custos de manter os estoques e produzir. Esse dinheiro recebe o nome de capital de giro. Os custos associados a ele so os juros pagos a bancos por emprstimos, ou custos de oportunidade por no reinvestirmos em outros lugares. Custo de armazenagem: que so os custos de armazenagem fsica dos estoques. Localizao, climatizao e iluminao do armazm podem ser caros, principalmente nos casos onde se exige baixa temperatura ou alta segurana. Custo de obsolescncia: pedidos de grandes quantidades, que podem ficar em estoques e armazenados por longo perodo, geram o risco de que os itens venham a se tornar obsoletos ou perderem o prazo de validade. Custos de ineficincia de produo: altos nveis de estoques em geral escondem as ineficincias na produo.
5.2.1 Documentos de controle do estoque

Para que o fluxo de materiais seja devidamente controlado, existem documentos formais, eletrnicos ou manuais, que registram cada etapa dentro da empresa, como mostra a tabela a seguir:
Documento Requisio de Compra Requisio de Fabricao Pedido de Cotao Proposta ou Cotao Pedido de Compra
De Estoque
Para Compras
Funo Solicitar a aquisio de determinado item para a reposio do estoque. Solicitar a fabricao de determinado item para a reposio do estoque. Solicitar informao sobre as condies de fornecimento de determinado item (preo, prazo, etc). Informar empresa compradora condies de fornecimento. as
Estoque
Produo
Compras
Fornecedores
Fornecedores
Compras
Compras
Fornecedor
Solicitar a entrega de item ao fornecedor que melhor atender s condies de fornecimento.
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Documento Nota Fiscal Requisio de Material Solicitao de Inspeo Liberao para Consumo
De Fornecedor
Para Estoque
Funo Formalizar, por meio de um documento legal, a entrega do pedido de compra. Formalizar o pedido de retirada de determinada quantidade de um item em estoque para consumo da empresa. Solicitar inspees e ensaios para a verificao dos requisitos especificados do produto entregue, quando necessrio. Informar a conformidade ou no do produto entregue aos requisitos especificados.
Usurio
Estoque
Estoque
Controle de Qualidade
Controle de Qualidade
Estoque
5.3
Primeiro que entra e primeiro que sai - FIFO
FIFO (acrnimo para First In, First Out, que em portugus significa primeiro a entrar, primeiro a sair) refere-se a estruturas de dados do tipo fila. O procedimento de baixa dos itens de estoque feito para ordem de entrada de material na empresa, o primeiro que entrou ser o primeiro que sair, e assim utilizarmos seus valores na contabilizao do estoque. Em termos de controle de estoque, refere-se a um mtodo de armazenamento onde os itens so consumidos por ordem de chegada. O objetivo desta metodologia aplicada em estoques vender primeiro os produtos mais antigos. Um exemplo muito claro desta aplicao visto nos supermercados: na prateleira de algum produto perecvel, por exemplo, o iogurte, pode-se ver que esto na frente os produtos mais prximos da data de validade. Isto acontece porque, caso o supermercado coloque na frente os produtos mais novos, os mais antigos ficam parados no estoque, correndo-se o risco de perder grandes quantidades do produto.
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Entretanto, apesar de ser uma metodologia simples, para que seja aplicada com xito, deve-se haver comprometimento. Em primeiro lugar por parte da gerncia, que deve passar esta filosofia aos repositores de estoque. Em segundo lugar, mas no menos importante, os repositores de estoque. Estes devem criar conscincia sobre a importncia desta ferramenta e sobre os custos acarretados caso a mesma no seja aplicada corretamente.
5.4
ltimo a entrar e primeiro que sai - LIFO
A avaliao LIFO um mtodo de avaliao que permite avaliar separadamente o aumento no estoque de um material para diversos perodos contbeis (exerccio ou meses). possvel avaliar o aumento no estoque para cada perodo contbil atravs de diferentes mtodos; por exemplo, com base nos preos mdios entregues.
LIFO (ltimo a entrar e primeiro a sair) baseado na premissa de que os ltimos estoques de um material a serem recebidos so os primeiros a serem consumidos. Desta forma, nenhuma modificao de valor ocorre para estoque mais antigo quando um novo estoque recebido ou consumido. Isto assegura que aumento de preos no conduz a uma supervalorizao de estoques mais antigos, o que evita o acmulo de lucros fictcios. Se registrado um aumento no estoque de um material em um perodo contbil, criado um estrato para este material para o perodo no qual o estoque aumenta. Se o estoque de um material diminui, o estrato do perodo precedente reduzido. Se esse estrato no for suficiente, estratos de perodos precedentes so reduzidos
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5.5
Ciclo de ressuprimento - Grfico dente de Serra

preciso desenvolver um perfil do estoque em uso, que uma representao visual do nvel de estoque ao longo do tempo.
Grfico Dente-de-Serra: Perfis de estoque ilustram a variao nos nveis de estoque.
A forma mais comum para decidir quanto pedir de um item em particular, quando o estoque precisa ser reabastecido, chamada de abordagem do lote econmico, que busca encontrar o melhor equilbrio entre as vantagens e desvantagens de manter o estoque. Analisando a figura abaixo, podemos visualizar algumas alternativas de deciso:
Grfico Dente-de-Serra: Dois planos alternativos de estoque com diferentes quantidades de pedido
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Para descobrir se um dos dois planos, ou se algum outro minimiza os custos totais de estocagem do item, faltam mais duas informaes: Custo total de manuteno de uma unidade em estoque por perodo de tempo = CE Custo total de colocao de um pedido = Cp.
Em geral os custos de manuteno de estoque consideram que esto includos: Custos de capital empatado Custos de armazenamento Custos dos riscos de obsolescncia
Custos de manuteno = Custo de manuteno por unidade x estoque mdio
Custos de Manuteno = CE x Q / 2
Os custos de pedido levam em conta: Custo de colocao do pedido Custo de desconto nos preo
Custos de pedido = Custo de pedido x nmero de pedidos por perodo
Custos de pedido = Cp x D / Q
Todos os fatores relacionados acima impactam diretamente na composio de preo de um determinado bem ou servio. Logo a gesto destes custos determinar o sucesso ou fracasso de uma organizao perante o mercado em que ela atua. Por isso a gesto eficiente destes custos e sua correta contabilizao, daro vantagens competitivas a uma empresa perante a outra.
5.5.1 Lote Econmico de Compra: LEC

O conceito de Lote Econmico foi muito utilizado nas empresas ocidentais, at meados dos anos 80, totalmente suportados em conceitos especulativos, de mercados protegidos e principalmente de alta demanda em seus mercados. No entanto, com a saturao de alguns mercados, desenvolvimento e aplicao das tcnicas japonesas de administrao da manufatura, o rpido crescimento tecnolgico e a globalizao da economia tornaram este conceito, o de Lote Econmico, sem validade efetiva no processo de gesto de estoques. Contudo a validade de seu estudo importante, tanto no que concerne a seu aspecto histrico, como a seu contedo didtico e contexto interpretativo das aes possveis em um sistema matemtico de volumes de suprimento produtivo. Portanto, iremos apresentar suas idias e formas. O que levava as empresas a utilizar Lote Econmico era a viso de que, quando um lote de determinada pea aumentava, os custos por perodo de tempo, que tendiam a diminuir com o aumento do volume do lote, iriam diminuir a uma razo maior em relao aos custos dos fatores que tendiam a aumentar. E isso mostrava que haveria uma tendncia para o custo
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total por perodo de tempo diminuir mais enquanto o lote aumentava at um limite que seria mnimo e a partir da voltaria a crescer novamente. Frmula:
Onde:
LEC = Lote Econmico de Compra C = Quantidade consumida do produto
Cp = Custo do pedido CA = Custo de Armazenagem
Representao Grfica da quantidade econmica de pedido. Ao adotar o modelo do lote econmico, deve-se tomar o cuidado de lembrar que so adotadas algumas pressuposies que no necessariamente ocorrem no mundo real, e so, portanto, sujeitas a crticas que devem ser consideradas: Estabilidade da demanda, que no acontece na situao real de mercado;
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Custo de pedido fixo e bem identificado, quando na realidade h diferentes produtos, cada um com um tipo de negociao e modelo de pedido. Custo de manuteno de estoque expresso por uma funo , quando na realidade existem diferentes produtos com diferentes custos de manuteno em estoque.
Assim, o uso de tais pressuposies pode auxiliar a chegar prximo da realidade, mas deves tomar cuidado na anlise, pois muito produto tem caractersticas especiais que impedem totalmente o uso do modelo, devendo observar-se o uso do lote econmico no excede os limites de aplicao das pressuposies de custos da operao. Por outro lado, as modernas tcnicas japonesas de administrao da produo, como o Just in Time, ou seja, entregas apenas a tempo da necessidade, que tipicamente uma abordagem que tende a diminuir os nveis de estoque, gerando ao caso a caso, ordem a ordem, enquanto o uso do lote econmico tipicamente reativo, com os custos tomados como fixos. Assumindo assim que os pedidos chegam instantaneamente e que a demanda constante e previsvel, a deciso de quando colocar um pedido de reabastecimento evidente, com o pedido sendo colocado no instante em que o estoque chegasse a zero. O pedido chega ao mesmo instante e no h falta de estoque. Porm, mais uma vez na realidade, existe um tempo entre a colocao de um pedido e a chegada deste ao estoque, que funo do lead time o tempo decorrido entre a colocao de um pedido, sua fabricao e posterior entrega. Se utilizarmos o modelo de lote econmico, com demanda constante, torna-se possvel definir o instante da colocao do pedido:
Identificao do ponto e nvel de ressuprimento em funo do lead time e a taxa de demanda.
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A identificao do ponto de ressuprimento dada pelo ponto em que o estoque chegar a zero menos o lead time do pedido. Considerando demanda constante, calcula-se tambm o nvel de estoque que, quando atingido, exige a colocao de um novo pedido de reposio. Todavia, como demanda e lead time no so constantes, h a necessidade de se colocar os pedidos um pouco antes do que seria a situao constante. Com isso, na chegada dos novos pedidos, deveremos ter sempre ainda alguma coisa em estoque. Esse estoque, recebe o nome de estoque isolador ou estoque de segurana.
5.5.2 Estoque de Segurana (Estoque mnimo)

Tambm conhecido por estoque mnimo ou estoque reserva, uma quantidade mnima de peas que tem que existir no estoque com a funo de cobrir as possveis variaes do sistema, que podem ser: Eventuais atrasos no tempo de fornecimento (TR) por parte do fornecedor; Rejeio do lote de compra; Aumento da demanda do produto. Portanto, preciso estabelecer um estoque de segurana que garanta a continuidade do processo produtivo em razo dos fatos anteriormente enumerados.
Identificao do estoque de segurana e nvel de ressuprimento em funo do lead time e a taxa de demanda.
Para definirmos o nvel de estoque de segurana, existem alguns modelos matemticos para essa finalidade. Veja a seguir:
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a) Mtodo do Grau de Risco (MGR)

Esse o modelo mais simples e fcil de utilizar. Tal modelo usa um fator de risco dado em porcentagem, que definido pelo administrador em funo de sua sensibilidade de mercado e informaes que colhe junto a vendas e suprimentos.
ES = C
Onde:
ES = Estoque de Segurana C = Consumo mdio no perodo k = Coeficiente de grau de atendimento
Exemplo: Uma empresa necessita definir o Estoque de Segurana de determinado produto que tem uma demanda mdia mensal de 600 unidades e, para tanto, o Administrador definiu um grau de risco (k) de 35%. Nesse caso, qual seria o Estoque de Segurana? ES = C x k ES = 600 x 0,35 ES = 210 unidades
b) Mtodo com Variao de Consumo e/ou Tempo de Reposio (MVC)

Esse modelo somente utilizado quando as variaes de demanda e/ou tempo de reposio forem maiores que os dados definidos, ou seja, quando houver atrasos na entrega do pedido e/ou aumento nas vendas.
ES = (Cm Cn) + Cm x Ptr

Onde:
ES = Estoque de Segurana Cn = Consumo normal do produto Cm = Consumo maior previsto do produto Ptr = Porcentagem de atraso no tempo de reposio
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Estoque de Segurana S devido a demanda ou lead Time incertos.
Exemplo: Uma empresa necessita definir o Estoque de Segurana de determinado produto que tem uma demanda mdia mensal de 600 unidades e o Administrador est prevendo um aumento de demanda de 25% e recebeu informaes de seu fornecedor que haver um atraso de 10 dias na entrega do pedido, cujo prazo normalmente de um ms. Qual ser o estoque de segurana?
Cm = (600 x 1,25) = 750 TR = 1 ms = 30 dias Ptr = 10dias/10 dias = 33,3% ES = (Cm Cn) + Cm x Ptr ES = [750 600] (750 x 0,333) ES = 150 + 250 ES = 400 unidades
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5.5.3 Tempo de Reposio (TR)

Tempo entre a constatao de que o estoque precisa ser reposto at a chegada do material na empresa. Fases: a) Emisso do pedido (empresa) b) Preparao do pedido mais entrega (fornecedor) c) Liberao do pedido para uso (empresa) Como podemos perceber, duas variveis do TR (a e c) so dependentes de aes da prpria empresa, portanto, poderemos reduzi-las ao mximo. Quanto ao item b, varivel do nosso fornecedor, depender de uma boa negociao para, tambm, reduzi-la ao menor tempo possvel.
5.5.4 Ponto de Pedido (PP)

Quantidade suficiente para suportar a demanda durante o tempo de reposio (TR). Isso quer dizer que quando um determinado item de estoque atinge seu ponto de pedido deveremos fazer o ressuprimento de seu estoque, colocando-se um pedido de compra. Para calcular o Ponto de Pedido utiliza-se a frmula a seguir:
PP = (C x TR) + ES
Toda vez que o sistema detectar a falta de um material, quer por Ponto de Pedido (desde que a soma entre o Saldo em Estoque, Pedidos e Solicitaes de Compras em aberto seja inferior ao Ponto de Pedido) gerada uma Solicitao de Compra baseando-se no Lote Econmico e no Lote Mnimo, definido no Cadastro de Produtos, para determinar a quantidade solicitada.
Grfico dente de Serra com Tempo de Reposio
60
5.6
Curva A B C
Em qualquer estoque que contenha mais de um item, alguns sero mais importantes que outros para a organizao. Taxa de uso alta, valores muito altos unitrios, entre outros fatores podem ajudar a identificar quais so os itens realmente importantes. Uma forma comum de separar os itens de estoque, fazer uma listas dos mesmos, de acordo com sua movimentao de valor (sua taxa de uso multiplicado por seu valor unitrio). Itens com movimentao de valor alto requerem ateno especial, enquanto que os de valor baixo no exigem o mesmo nvel de ateno. Em geral poucos itens em estoque representam uma grande parte do valor do estoque. Esse fenmeno que se repete em praticamente todas as indstrias chamado de Lei de Pareto, tambm chamada de regra 80/20: 80% do valor de estoque de uma operao responsvel por somente 20% de todos os itens estocados. Isso permite que os gerentes de estoque concentrem seus esforos no controle dos itens mais significativos do estoque. a) Itens Classe A : so os 20% dos itens de alto valor, que representam 80% do valor total do estoque. b) Itens Classe B: so aqueles itens de valor mdio, usualmente os seguintes 30% dos itens que representam cerca de 10% do valor total do estoque. c) Itens Classe C: so os itens de baixo valor que, apesar de corresponder a 50% do total dos itens estocados, representam somente 10% do valor total de itens estocados.
100
% acumulada de valor de uso
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
Regio A
25
Regio B
50
Regio C
75 100
itens (%)
Poucos Itens importantes
Importncia mdia
Muitos itens menos importantes
Grfico: Curva de Pareto para os itens em Estoque Curva ABC
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A classificao ABC um importante instrumento gerencial, que visa identificar aqueles itens que justificam tratamento adequado quanto a sua administrao, levando em considerao a sua participao no oramento global da empresa. O objetivo da curva ABC o de ordenar os itens em ordem de importncia, permitindo separa-los em classes para posterior tratamento, conforme segue:
Coleta de dados da curva ABC

Material A B C D E F G H I J Preo unitrio 1 12 3 6 10 1200 0,60 28 4 60 Consumo anual 10000 10200 90000 4500 7000 20 42000 800 1800 130 Valor consumo 10000 122400 270000 27000 70000 24000 25200 22400 7200 7800 Grau 8 2 1 4 3 6 5 7 10 9
Ordenao dos dados da curva ABC

Grau Material Valor consumo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 C B E D G F H A J I 270000 122400 70000 27000 25200 24000 22400 10000 7800 7200 Valor acumulado 270000 392400 462400 489400 514600 538600 561000 571000 578800 586000 % sobre o valor acumulado 46 67 79 83 88 92 95 97 98 100
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A curva ABC tem um desempenho muito satisfatrio, pois mede o grau de competitivo de um produto em relao ao outro, se so rentveis, com isso antes de se estabelecer um estoque cada produto deve ser classificado conforme seus requisitos. Desta forma reduz-se o capital total empatado no estoque, ou podem-se usar mtodos diferentes de controlar o estoque, assim minimizando o esforo total de gesto.
5.7
Inventrio Sistemas e formas de inventrio
Compreende em uma lista de bens e materiais disponveis em estoque que esto armazenados na empresa ou ento armazenados externamente mas pertencentes a empresa. Os materiais disponveis listados em um inventrio podem ser utilizados na fabricao de bens mais complexos ou ento eles mesmos podem ser comercializados, dependendo do negcio da empresa. A origem da palavra inventrio, vem do latim inventarium, para designar um grande documento/lista onde se encontravam registarados os produtos dos armazns. A principal caracterstica de um bom inventrio so os detalhes. Quanto mais minucioso e mais preciso for um inventrio, melhor ele cumpre o seu papel. sempre interessante que o inventrio contenha alm do nome dos itens e da sua quantidade, tambm uma boa descrio destes itens. Como trabalham com estoques tanto de matrias primas, quanto de produtos finalizados e como este processo dinmico ( os nmeros dos estoques variam diariamente e constantemente ) a produo e atualizao dos inventrios uma prtica comum nas empresas de manufatura, o chamado Controle de Estoque. Quando uma empresa trabalha com manufatura sempre interessante ter estes dados atualizados e com fcil acesso. Para facilitar esta organizao, segundo os conceitos da Gesto Patrimonial o inventrio de uma empresa de manufatura pode ser dividido em alguns mdulos: Inventrio do Estoque de Matria Prima: O invantrio atualizado com os dados das quantidades, valores e descrio de todas as matrias primas armazenadas pertecentes a empresa. Inventrio do Material em Processo: Material em processo toda e qualquer matria prima que j entrou na linha de produo e que atualmente est sendo convertida em outros produtos mais complexos, para tornar o inventrio mais preciso, tambm interessante contabilizar este material. Inventrio dos Produtos Finais: Compreende o inventrio onde esto registrados todos os dados relativos aos produtos finais que j esto acabados e que esto estocados esperando para serem vendidos.
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5.7.1 Sistema de inventrio fsico

A finalidade fundamental do Inventrio Fsico a de confrontar e acertar as quantidades de materiais estocados na Unidade Armazenadora de Materiais com os registros de controle de estoque. Outra finalidade importante a de verificar a existncia de itens sem utilizao e que podem ser considerados em disponibilidade para outros rgos, e mesmo aqueles itens que podem ser baixados do estoque. O Inventrio Fsico pode ter cinco etapas conforme abaixo: a) Planejamento do Inventrio Fsico: consiste no levantamento de pessoal necessrio contagem fsica dos itens estocados com dimensionamento de tempo e da ordem da contagem em cada local; b) Levantamento Fsico: consiste na contagem, medio ou pesagem, de acordo com as Unidades de Fornecimento (peas, metro quadrado, quilograma, litros, etc.). a mais demorada. c) Apurao: a fase em que confrontam as quantidades de materiais levantadas com os saldos dos registros de controle. As eventuais diferenas devem ser analisadas para identificar suas causas e estabelecidas correes nos procedimentos operacionais padres. Dependendo da diferena uma nova recontagem dever ser efetuada. d) Regularizao das Diferenas: as diferenas depois de apuradas devem ser regularizadas com a emisso de Documento de Movimentao de Material pela Unidade Armazenadora de Materiais. e) Relatrio Inventrio Geral do Material: contendo cdigo do material, descrio do material, unidade de fornecimento, quantidade em estoque, valor unitrio e o valor total, depois de apuradas e saneadas as divergncias apuradas no Inventrio Fsico. Periodicamente a empresa deve efetuar contagens de seus itens de estoque e produtos em processo para verificar: 1. Discrepncias em valor, entre o estoque fsico e o estoque contbil; 2. Discrepncias entre registros (Kardex) e o fsico (quantidade real na prateleira); 3. Apurao do valor total do estoque (contbil) para efeito de balanos ou balancetes. Neste caso o inventrio realizado prximo ao encerramento do ano fiscal.
5.7.2 Sistema de inventrio peridico

Pelo sistema de inventrio peridico, a companhia registra todas as suas compras durante o exerccio em uma conta cumulativa, no apurando ou contabilizando o custo das mercadorias vendidas aps cada venda. No final de cada exerccio, feito um inventrio fsico para apurao do estoque final, e o estoque somado as compras menos o estoque final encontrado representar o saldo em estoque.
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5.7.3 Sistema de inventrio rotativo ou permanente

Dentro do sistema de inventrio rotativo ou permanente, a companhia mantm um controle contnuo sobre as entradas e sadas de mercadorias (em quantidades e valores), de forma que a qualquer momento pode dispor da posio atualizada dos estoques e do custo das mercadorias vendidas. Adotando esse sistema, a administrao de uma companhia pode dispor permanentemente de informaes bsicas para o planejamento das compras de forma a evitar que ocorram faltas de mercadorias ou compras em excesso, bem como acompanhar a evoluo do resultado no decorrer do exerccio. Basicamente, o sistema consiste em contabilizar o valor do estoque vendido logo aps a venda ter sido realizada. Assim, o estoque inicial mais as compras menos o estoque vendido (custo das vendas) resultar no estoque final em qualquer data. Os registros permanentes de estoques so um importante instrumento de controle. Eles fornecem informaes que permitem ao departamento de compras colocar os pedidos de uma maneira destinada a minimizar o investimento em estoque e, contudo, evitar a perda de descontos potenciais e a ocorrncia de estrangulamentos da produo devidos a faltas de matrias. O inventrio permanente contm dados que so teis no planejamento e programao da produo. Quando existe um sistema de inventrio permanente, podem ser feitos levantamentos fsicos de determinadas matrias - primas, atravs de todo o ano, em processo de rodzio. Se aparecerem discrepncias significativas entre a contagem fsica e o registro de inventrio permanente, este pode ser verificado com a documentao comprovante, em busca de possveis erros, ou se pode procurar alguma outra explicao plausvel, por exemplo, furto.
6 Distribuio Fsica
O termo DISTRIBUIO todo o conjunto de atividades de planejamento e desenvolvimento, da empresa para tornar um produto disponvel, capaz de ser adquirido e consumido por diversos pblicos nos locais definidos por este planejamento. Coordenar e estruturar a distribuio um processo dos mais importantes, e exige a adoo de atitudes e decises estratgicas de grande importncia, que podem afetar todas as outras decises mercadolgicas. Organizar e implementar a distribuio de um produto, no somente escolher os pontos de venda, negociar preos, e entregar o produto para o intermedirio, destinado venda final ao pblico-alvo. A distribuio fsica antes de tudo, decidir estrategicamente, se deve optar pela venda direta, sem os intermedirios, utilizando vendedores prprios, lojas prprias, ou representantes vinculados empresa (autnomos) ou ainda se deve por outro lado, decidir pela venda indireta utilizando canais de distribuio independentes. A empresa ainda dispe de outras formas de distribuio e venda, como a venda direta e a indireta (mista) ao mesmo tempo, no mesmo mercado, ou ainda utilizar uma forma num
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determinado mercado, e outra num mercado diferente. Poder ainda utilizar a franquia ou o marketing direto. Ao planejar e estruturar a distribuio fsica a empresa deve considerar alm dos custos os seguintes fatores: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Os objetivos que a empresa quer atingir Armazenamento Controle de estoque Recebimento Processamento de pedidos Definio e escolha dos meios de transportes Organizao e execuo da entrega Acompanhamento e substituio de produtos Abertura de um canal de atendimento para o cliente final
A distribuio fsica ineficiente e ineficaz resulta em altos custos, e grandes prejuzos para a empresa, inclusive com perda de clientes e consumidores. Por outro lado, todos so beneficiados quando a distribuio fsica funciona a contento. Portanto a movimentao fsica do produto envolver basicamente as operaes de armazenamento, estocagem e transporte.
O objetivo principal da distribuio o de conduzir a mercadoria certa, atravs de um sistema eficiente, para os lugares certos, nos momentos certos e com o menor custo.
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6.1.1 Canal de distribuio e distribuio fsica

O processo de distribuio pode ser classificado em duas importantes dimenses (componentes): Canais de Distribuio e Distribuio Fsica. Canal de distribuio est relacionadoa ao conjunto de organizaes interdependentes envolvidas na disponibilizao de um produto (bem e/ou servio) para uso e/ou consumo. Dessa forma, entende-se canal de distribuio como sendo, o conjunto de organizaes que executam as funes necessrias para deslocar os produtos da produo at o consumo. Nesse contexto surgem os intermedirios que so as organizaes que constituem o canal de distribuio, ou seja, so empresas comerciais que operam entre os produtores e os clientes finais. Distribuio Fsica: refere-se movimentao de produtos para o local adequado, nas quantidades e tempos (prazos) corretos, de maneira eficiente e eficaz em termos de custo, ou seja refere-se ao uso correto das estratgias de logstica relacionadas ao processo de distribuio, tais como, armazenagem/estocagem, embalagem, transporte, movimentao interna de materiais, bem como dos sistemas e equipamentos necessrios para essas funes.
6.1.2 Intermedirios
Relacionam-se abaixo, alguns exemplos dos principais intermedirios atuantes em um canal de distribuio: Varejista: tipo de intermedirio cujo principal objetivo realizar a venda de bens e/ou servios diretamente ao cliente final. Ex.: Supermercado, papelaria, farmcia, bazar, loja de calados, etc. Atacadista: intermedirio que compra e revende mercadorias para os varejistas e a outros comerciantes e/ou para estabelecimentos industriais, institucionais e usurios comerciantes, mas que no vende em pequenas quantidades para clientes finais. Ex.: Martins, Atacado. Distribuidor: geralmente, esse termo confundido com o Atacadista. Porm, para bens industriais, o mesmo agrega, alm da venda, armazenagem e assistncia tcnica dentro de uma rea geogrfica delimitada de atuao, ou seja, busca atender demandas mais regionalizadas. Ex.: Distribuidor de tratores e implementos agrcolas para a regio de Campias (em uma determinada regio). Agentes (relaes de longo prazo) e Corretores (relaes de curto prazo): pessoas jurdicas comissionadas que vendem uma linha de produtos de uma empresa sob relao contratual. Podem trabalhar com exclusividade apenas os produtos de uma nica empresa (agentes exclusivos) ou trabalham com produtos similares de empresas diferentes (agentes no exclusivos). Ex: Representantes de vendas, Broker (vide texto especifico), corretores imobilirio, de seguros, etc.
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6.1.3 Importncia dos intermedirios

Pode-se identificar diversos aspectos que justificam a importncia dos intermedirios no canal de distribuio, dentre esses destacam-se: a) aumento da eficincia do processo de distribuio, pois no seria eficiente para um fabricante ou produtor buscar atender clientes individualmente; b) transformao das transaes em processos repetitivos e rotineiros, simplificando atividades e os processos de pedido, pagamento, etc; c) facilitao do processo de busca de produtos, ampliando o acesso dos clientes a uma gama maior de produtos.
6.1.4 Funes do canal de distribuio

As funes objetivam tornar o canal de distribuio mais efetivo (eficiente e eficaz), podendo ser divididas em trs categorias: transacionais, logsticas e de facilitao: Transacionais: compreendem a compra, a venda dos produtos, bem como assumir os riscos comerciais envolvidos no processo; Logsticas: envolvem a movimentao e a combinao de produtos em quantidades que os tornem fceis de comprar. Facilitao: relacionam-se com o financiamento de crdito, o controle de produtos (inspecionar e classificar produtos), bem como a coleta de informaes de marketing, tornando mais fceis os processos de compra e venda. Produtores e intermedirios podem trabalhar juntos para criar valor para seus clientes por meio de previses de vendas, anlises competitivas e relatrios sobre as condies do mercado, focando atingir as reais necessidades dos clientes;
6.1.5 Estratgias de distribuio

Em termos gerais, existem trs tipos de estratgias de distribuio: Distribuio intensiva essa estratgia torna um certo produto disponvel no maior nmero de estabelecimentos de uma regio, visando obter maior exposio e ampliar a oportunidade de venda. Produtos com baixo valor unitrio e alta frequencia de compra so vendidos intensivamente, de modo que os clientes considerem conveniente compr-los. Assim, por meio da distribuio intensiva, os clientes podem encontrar os produtos no maior nmero de locais possveis. Distribuio seletiva estratgia que consiste no fato do fabricante vender produtos por meio de mais de um dos intermedirios disponveis em uma regio, mas no em todos. Sendo assim, os intermedirios escolhidos so considerados os melhores para vender os produtos com base em sua localizao, reputao, clientela e outros pontos fortes. A distribuio seletiva empregada quando os clientes buscam produtos de compra comparada. Cabe ainda destacar que, nesse caso, havendo menos parceiros de canal, torna-se possvel desenvolver relacionamentos mais estreitos com cada um desses, permitindo que o fabricante obtenha boa cobertura do mercado com mais controle e menos custos, comparado com a distribuio intensiva.
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Distribuio exclusiva - ocorre quando o fabricante vende seus produtos por meio de um nico intermedirio em uma determinada regio, onde esse recebe o direito exclusivo de distribuir tais produtos. Esse tipo de estratgia utilizada quando um determinado produto requer um esforo especializado de venda ou investimentos em estoques e instalaes especficas. A distribuio exclusiva oposta distribuio intensiva, sendo mais adequada medida em que se deseja operar apenas com parceiros exclusivos de canal que possam apoiar ou servir o produto de forma adequada, ou seja, enfatizando uma determinada imagem que possa caraterizar luxo ou exclusividade.
7 Armazenagem
Ao contrrio do transporte, que ocorre em locais e tempos diferentes, a armazenagem ocorre em algumas localidades fixas, podemos cham-las de armazm, depsito ou central de distribuio. Portanto, os custos destas atividades esto intimamente associados seleo destes locais. Os custos derivados da armazenagem e manuseio de mercadorias podem absorver de 12 a 40% das despesas logsticas de uma empresa. Uma mecanizao das diversas unidades de trabalho, equipamentos modernos, sistema de movimentao eficiente e manuteno dos nveis de custos so fatores que modificaro o andamento do produto. Porm, so as condies de trabalho que determinam as possibilidades reais de melhorias, e estas servem de base para a escolha do sistema de armazenagem de cargas e da operao do almoxarifado. Ou seja, no basta possuir um capital e um sistema moderno para estocagem, se as necessidades e peculiaridades do referido produto no forem atendidas. A armazenagem pode ser encarada como um custo direto adicional do canal de suprimentos e distribuio. Esta despesa pode ser justificada pelas economias indiretas de custos obtidas. Entretanto, a estocagem pode ser eliminada ou reduzida drasticamente pelo uso do conceito Just in time, que deveria sempre ser explorado como alternativa armazenagem.
7.1
-
Caractersticas do armazm
Cobertos, fechados, secos, isentos de infiltrao de gua e ventilados; Iluminados (luz natural/artificial) de forma que evite a exposio do produto a raios ultravioletas, conforme instruo para a qualidade da engenharia de materiais; Construdos com piso plano e pavimentado, que deve ser mantido limpo nas reas de movimentao de estoque; Isentos de fontes de calor (como tubulaes com radiao de calor) em contato com o produto; Isentos de fonte de oznio (motores eltricos com funcionamento contnuo, baterias em fase de carregamento, etc.) em contato com o produto. No caso de soldas, deve-se operar a uma distncia mnima de 5 metros dos produtos, protegendo-os com plstico preto.
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7.2
Acondicionamento
Para cada tipo de produto existem as peculiaridades e necessidades requeridas para o acondicionamento deste. Por exemplo, em uma indstria pneumtica, existem algumas recomendaes para o acondicionamento dos pneus a fim de evitar as alteraes em suas propriedades fsicas, as quais podem inviabilizar sua comercializao: Armazenagem dos pneus na posio vertical Em prateleiras construdas com armaes metlicas ou de madeira. Evitar fortes atritos com suportes para no causar deformaes; Nos pneus sem cmara, a armazenagem na posio vertical evitar eventuais deformaes que possam prejudicar a operao de montagem e enchimento, garantindo o perfeito assentamento dos tales nas falanges do aro. No havendo condies de deix-los em p, podem ser empilhados, respeitando o limite permitido de quantidade de pneus. Se permanecerem estocados por um perodo maior, a ordem da pilha deve ser invertida constantemente. Os equipamentos utilizados (prateleiras, bancais, racks, paletes, gaiolas, caixas de madeira, etc.) devem estar sempre limpos, isentos de leo, graxa, solventes, ferrugem, etc.) Ou seja, em condies operacionais de uso.
7.3
Cuidados gerais da armazenagem
Prejuzos maiores empresa podem ser evitados se tornados prticos alguns cuidados referentes armazenagem. Alm daqueles com aspectos fsicos citados nas caractersticas, deve-se enfatizar: Confiabilidade de estoques (Fsicos X contbeis) que devem ser assegurados a fim de evitar: Faturamentos indevidos com conseqncia de insatisfao dos clientes e vencimentos dos prazos de validade. A rotatividade dos produtos nos armazns deve ser assegurada, para evitar que seus tempos de armazenagem no ultrapassem os limites mximos permitidos. Para isso deve-se: Manter controle sobre os perodos de produo de todos os produtos e expedilos de acordo com a seqncia cronolgica de produo.
Os produtos que no forem comercializados durante o perodo permitido, devem ser segregados dos estoques normais em rea reservada s no conformidades.
7.4
Equipamentos de armazenagem de materiais
Com a armazenagem, cria-se a necessidade da ocupao volumtrica e de acessibilidade a todos os itens armazenados. Devemos lembrar que ao maximizar-se a ocupao volumtrica, faz-se concesso acessibilidade. Quando optamos por um armazm que tenha todos os itens acessveis, estamos sobrepondo a funo de armazenamento funo de se prestar algum servio ao cliente. Ou seja, a ocupao volumtrica para a
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acessibilidade de 100% poder se situar em 25%, portanto, 75% do volume do armazm esto desocupados e com isso o custo do armazenamento mais elevado. Assim, o custo elevado pela disponibilidade plena justificado pelo servio prestado ao cliente. Um exemplo, uma loja que trabalha com pronta entrega, que precisa ter seu estoque com acesso pleno, para que se encontre o produto facilmente, e o cliente no espere muito no balco.
7.5
Armazenamento em bloco
A armazenagem em bloco e com baixa acessibilidade somente poder ocupar o volume do armazm at o limite do empilhamento das Unimovs, como, por exemplo, 1+3: uma Unimov de base e trs Unimovs em cima dela. Os produtos em contato com a superfcie da Unimov de base vo estar submetidos a esforos considerveis. Conceitos importantes: Unimovs: Unidade de Movimentao. Conceito de unitizao de cargas em Embalagens que sero movimentadas como se fossem uma nica unidade. Unitizao: Ato de unir vrios volumes pequenos, em um recipiente (embalagem) maior, com o intuito de facilitar a sua movimentao. Trata-se da converso de diversas unidades de carga fracionada numa nica unidade (consolidao), para fins de movimentao e armazenagem. Ver paletizao.
7.6
Cargas unitizadas
Unitizao de cargas a arrumao de pequenos volumes em unidades maiores padronizadas, para que possam ser mecanicamente movimentadas. Os principais tipos de cargas unitizadas so: o o o o Paletizao: cargas arranjadas em paletes; Conteinirizao: cargas arranjadas em continers; Cintamento ou preligamento: Cargas unidas por cintas ou ligas; Roll-on/Roll-off: Cargas arranjadas em plataformas rodantes. Permite a movimentao de cargas maiores; Reduz o tempo de carga e descarga; Reduz o custo de movimentao e armazenamento dos materiais; Permite maior ocupao volumtrica nos armazns; Melhora a organizao; Facilita a localizao de itens estocados; Facilita o inventrio dos materiais; Reduz a probabilidade de danos nos materiais estocados; Dificulta o furto de materiais estocados. Exige equipamentos de movimentao e armazenamento; Reduz a ocupao volumtrica em veculos de transporte; Dificulta a inspeo aleatria; Elevao de custo em virtude do retorno dos elementos unitizadores.
Vantagens da carga unitizada: o o o o o o o o o
Desvantagens da carga unitizada: o o o o
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7.7
Tipos de equipamentos de movimentao e unitizao
a) Paletes: So plataformas com aberturas que permitem a insero dos garfos de uma empilhadeira ou paleteira, onde podem ser arranjados os materiais a serem movimentados. o mais utilizado e pode ser feito de diversos materiais: Madeira, ao, alumnio, papelo.
c) Racks: So paletes especiais, dotados de colunas metlicas e travessas para estabilizao da carga, permitindo seu empilhamento. Permitem elevar a ocupao volumtrica de um armazm, porm mantm a caracterstica de armazenamento blocado, com restries de acesso aos materiais estocados e dificuldades de promover a rotatividade FIFO (First in, first out) nos estoques.
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c) Gaiolas: Um Rack com telas metlicas nas laterais, permitindo a estabilizao de cargas com maior segurana.
d) Estantes Porta-paletes: Para que seja possvel dar maior acessibilidade aos paletes e permitir alcanar maiores alturas no armazenamento. Devem ser desenhadas a fim de otimizar a ocupao da estante e permitir o armazenamento aleatrio.
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e) Continer: So estruturas normalmente metlicas, de grandes dimenses, que permitem acomodar, estabilizar e proteger certa quantidade de materiais em seu interior. So mais utilizados quando h trocas de modais de transporte.
f)
Cintamento: Utilizados para cargas tubulares, permitindo reunir grande nmero de produtos para movimentao por iamento. Tambm pode ser utilizado para estabilizao de cargas em paletes.
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g) Bags: Opo de armazenamento de grandes quantidades de produtos em p ou gros.
h) Pr-lingamento: Lingas so cintas que envolvem todos os volumes de uma carga no tubular, permitindo estabiliz-la para movimentao por iamento. Cargas pr lingadas tm a vantagem de no necessitar de muito espao no retorno do elemento unitizador, j que lingas podem ser enroladas e colocadas em pequenos compartiementos dos veculos de transporte.
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i) Roll-on/Roll-off: Plataformas com elementos rodantes prprios, que podem acomodar grande quantidade de materiais.
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7.7.1 Equipamentos auxiliares

Tambm so teis alguns equipamentos de sinalizao, higiene, segurana do trfego, carregamento de baterias, coletores de dados por radiofreqncia e equipamentos de preveno e combate a incndio: Programao visual dos corredores e endereos; Etiquetas com cdigos de barra; Varredoras/aspiradoras motorizadas; Polainas de proteo dos ps das estanteiras; Pra-choques; Niveladoras de docas; Delimitao de reas dos corredores por fitas refletivas; Hidrantes de combate a incndio; Sprinkles; Alarmes de segurana; Cmaras de vigilncia; Estaes de radiofreqncia para transmisso de informaes; Coletores de dados portteis.
A unitizao essencial para os sistemas de transporte, posto que as mercadorias, desde o produtor at o comprador, so manipuladas em torno de 12 vezes ou mais, alm de sofrerem outros manuseios at chegar ao cliente final, o que acarreta considerveis acrscimos no custo final do transporte. A idia de homogeneizar as cargas possibilita automatizar operaes de transporte e, ainda, realizar a integrao dos diferentes modais de transporte por meio da prtica de intermodadalidade ou da multimodalidade. A unitizao na logstica um sistema estruturado que cria uma corrente de racionalidade com facilidades geradas para padronizao da movimentao, desde os fornecedores at o destinatrio final, o ltimo cliente.
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8 Sistemas de controle de estoque:

So as diretrizes expressas pela administrao, que se desdobram em padres, guias e regras a serem utilizadas pelas pessoas que possuem autoridade na tomada de deciso numa empresa. Cabe ao gestor de materiais a deciso de qual o nvel de estoque para cada um dos materiais exigidos pelas reas da empresa, analisando os critrios de: Necessidade comprar quando necessrio, somente a quantidade necessria e no manter estoques do item; Restrio comprar um lote que atenda s necessidades da empresa durante determinado perodo de tempo, assumindo o risco pela falta do item; Facilidade manter estoques de matrias-primas suficientes para que a rea de produo possa produzir qualquer item em determinado perodo de tempo preestabelecido (lead time); Adequao manter estoques de produtos acabados suficientes para que determinada porcentagem de clientes seja atendida imediatamente quando ocorrer o pedido. Relevncia obedecer aos conceitos de: economia (ABC), popularidade (PQR), criticidade (XYZ) e complexidade de aquisio (123) por item cadastrado.
8.1
JIT (Just-In-Time)
O JIT mais do que uma tcnica ou um conjunto de tcnicas de administrao da produo. Est sendo considerado como uma completa filosofia, a qual inclui aspectos de administrao de materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico, projeto do produto, organizao do trabalho e gesto de recursos humanos. Algumas expresses so geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia JIT, como: produo sem estoques, eliminao de desperdcios, manufatura de fluxo contnuo, esforo contnuo na resoluo de problemas, melhoria contnua dos processos. O sistema JIT tem por objetivo fundamental a melhoria contnua do processo produtivo. O JIT visa fazer com que o sistema produtivo alcance melhores ndices de qualidade, maior confiabilidade de seus equipamentos e fornecedores e maior flexibilidade de resposta, principalmente atravs da reduo dos tempos de preparao de mquinas, permitindo a produo de lotes menores e mais adequados demanda do mercado (CRREA; GIANESI, 1993). Porm, a meta do JIT desenvolver um sistema que permita a um fabricante ter somente os materiais, equipamentos e pessoas necessrias para cada tarefa.
8.2
KANBAN
O Kanban (carto ou sinal) uma das tcnicas usadas para atingir a meta do JIT. A orientao no sentido de se reduzir os tempos de partida de mquina e tamanho dos lotes, e produzir apenas as quantidades necessrias (demanda). Trata-se de um sistema de puxar estoques.
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Kanban de Movimentao ou Transporte: usado para avisar o estgio anterior que o material pode ser retirado do estoque e transferido para o destino especfico. (nmero e descrio do componente, lugar onde retirado e para onde enviado) Kanban de Produo: um sinal para um processo produtivo de que ele pode comear a produzir um item para estoque. (nmero e descrio do processo, materiais necessrios para a produo do componente e destinao para qual o componente deve ser enviado depois de produzido) Kanban do fornecedor: avisar o fornecedor que necessrio enviar material componentes para um estgio da produo. ou
8.2.1 Sistema de Duplo Carto (TOYOTA)

O Carto de Retirada sinaliza a necessidade de retirada para o processo seguinte e o Carto de Produo informa a quantidade que aquele processo deve produzir. O padro de fluxo de contineres e cartes entre usurios e reas de produo obedece a seguinte seqncia de eventos: 1. Um usurio com necessidade de peas leva um continer vazio e seu carto de retirada rea de produo. 2. O usurio anexa seu carto de retirada a um continer cheio, destacando o carto de ordem de produo. O continer cheio e o carto de retirada retornam rea do usurio para uso imediato. 3. O carto de ordem de produo, destacado do continer cheio, vai para dentro de uma caixa chamada caixa de despacho, onde aguardar, por ordem de chegada, a produo de mais um lote. O carto ento anexado ao novo continer cheio. O sistema Toyota de Duplo Carto obedece rigorosamente a duas regras bsicas: a. nenhum produto feito sem que haja o carto de ordem de produo; (disciplina de produo) b. a quantidade de peas dos contineres exatamente aquela que determina o carto. (rigidez ao controle de estoques)
8.2.2 Sistema de Carto Simples / nico (EUA)

A diferena bsica que no h carto de ordem de produo, apenas o de retirada. Embora essa tcnica o caracterize como um sistema de empurrar, na prtica sempre existe alguma sinalizao por parte dos usurios no sentido de ditar o ritmo da produo. O prprio carto de retirada serve como sinal para a produo de um novo lote. O sistema Kanban aumenta a flexibilidade da manufatura, estimula o desenvolvimento da automao localizada em pequenos aperfeioamentos alcanados a custos baixos. Propicia fluxos de produo mais uniformes e a oportunidade de fazer melhoramentos. O kanban
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reduz o material em processo at o mnimo absoluto, alm da preocupao em reduzir o lead-time e o setup das mquinas. Assim como no MRP, no kanban h necessidade de um suporte de planejamento agregado. Do ponto de vista da adaptao da produo s variaes da demanda durante um ms, o kanban e o MRP tem como objetivo produzir um JIT. No MRP, destaca-se o conceito de intervalo de tempo, que a alocao de certa quantidade produzida a determinado perodo de tempo. A diferena que no kanban, esse perodo representado por apenas um dia. O sistema Kanban caracterizado com um sistema de puxar, enquanto os outros meios de despacho da informao da produo (MRP), so caracterizados como de empurrar. O kanban complementa o sistema de fabricao no ambiente Just in Time, do qual fazem parte tambm, o planejamento da produo, o programa-mestre, uma lista de material, mudanas no projeto do produto, etc.
8.2.3 MRP I (Materials Requirements Planning)

O MRP um sistema que ajuda as empresas a fazer clculos de quantidade e tempo. At os anos 60, as empresas sempre tiveram que executar esses clculos manualmente. A partir da, com o advento dos computadores, esses clculos detalhados e demorados foram feitos de forma mais rpida e relativamente fcil. Durante os anos 80 e 90, o sistema e o conceito de planejamento das necessidades de materiais expandiram-se e foram integrados a outras partes da empresa. Esta verso ampliada do MRP conhecida como MRP II (Manufacturing Resource Planning). Alm da necessidade de materiais, o MRP II, permite que as empresa avaliem as implicaes da futura demanda nas reas financeira e de engenharia. Oliver Wight que, com Joseph Orlicky, considerado o fundador do MRP moderno, descreveu o planejamento dos recursos de manufatura como um plano global para a empresa. O processo do MRP inicia-se a partir da informao de quanto e quando o cliente deseja consumir. O MRP explode essas informaes para cada item componente do produto final. Programa-Mestre de Produo: Baseado na carteira de pedidos dos clientes e nas previses de demanda, o MPS (Master Production Schedule), quem orienta todo o sistema MRP, com informaes sobre o produto final, ou seja, quais os componentes e quando sero agregados ou transformados no produto final planejado. Lista de Materiais: a receita que especifica os ingredientes para a preparao do MRP. Contem as quantidades exatas de matrias-primas, componentes e sub-rotinas que determinaro a confeco do produto final. Determina tambm. O momento em que os materiais devem estar disponveis. Registro de Inventrio: permite a qualquer momento a identificao, das posies de estoque e pedidos em aberto. Contem tambm, informaes sobre estoques de segurana e lead times. Programa MRP: Baseado nas necessidades do produto final, especificadas no programamestre de produo e nas informaes provenientes das listas de materiais, o MRP transforma a demanda do produto final em necessidades brutas para cada item ou
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componente. A partir das informaes constantes nos registros de inventrio, so calculadas as necessidades lquidas e liberadas as ordens de compra ou fabricao. As ordens correspondem s necessidades em termos de quantidade e tempo relativos a sua aplicao no produto final.
8.2.4 MRP II (Manufacturing Resource Planning)

O Sistema MRP II caracteriza-se como excelente ferramenta de planejamento estratgico em reas como logstica, manufatura, marketing e finanas. Em relao ao MRP original, foram acrescentadas novas informaes relativas aos recursos produtivos. Para os clculos das necessidades de outros recursos, foi acrescido um mdulo, denominado de planejamento das necessidades de capacidade produtiva (CRP Capacity Requirements Planning) e outro mdulo chamado controle de cho de fbrica (SFC Shop Floor Control). Atravs do SFC, as atividades de liberao de ordens so acompanhadas, comparando-se o que foi planejado com o executado na fbrica. As necessidades de materiais definidas no MRP para cada estgio de produo so, no MRP II, convertidas em unidades monetrias. Isto permite que as reas financeira e de produo, em conjunto, tornem os recursos disponveis apenas na medidas das necessidades de fabricao dos produtos finais. Alm da rea financeira, o MRP II facilita o entendimento da produo com o Marketing, e juntas, as reas de marketing, finanas e produo, podem decidir sobre o mix de produtos, planos agregados de produo, necessidades financeiras e estratgias de preos. Outro aspecto interessante diz respeito s anlises de sensibilidade, que podem levantar previamente, ausncia de capacidade produtiva ou de recursos financeiros para atender a uma previso de vendas estabelecida pela rea de marketing.
8.2.5 ERP (Enterprise Resource Planning)

O ERP o ltimo e mais significativo desenvolvimento da filosofia MRP bsica. Adicionalmente aos sistemas de integrao, ERP em geral inclui outras caractersticas que o transformam em uma ferramenta poderosa de o acesso aos sistemas de informaes aberto a qualquer pessoa cujo computador esteja ligado aos computadores centrais (cliente/servidor) permite aos que participam do processo decisrio sobre a produo, de considerar as mais recentes informaes. geralmente ligado aos sistemas externos, como sistemas de intercmbio eletrnico de dados (EDI), que se ligam aos parceiros da cadeia de suprimentos. pode ser interfaceado com programas de aplicaes padres comumente usados por um grande nmero de gerentes, como as planilhas de clculos. geralmente so capazes de operar em plataformas bastante comuns de sistemas de informao.
O sistema ERP contempla: Manufatura e Logstica: inclui mdulos em gesto de materiais, gesto de qualidade, manuteno de fbrica, planejamento e controle da produo, gesto de projetos, etc.
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Vendas e Distribuio: inclui mdulos para a gesto do consumidor, gesto dos pedidos de compras, gesto da configurao do produto, distribuio, controles de exportao, carregamento, gesto de transportes, etc. Contabilidade financeira: inclui mdulos de contas a pagar e a receber, investimento de capital, custos, fluxos de caixa, etc. Recursos Humanos: contm mdulos sobre programao de mo-de-obra, remunerao, contratao, folha de pagamento, administrao de benefcios, desenvolvimentos de pessoal,
9 Recursos Patrimoniais
Os recursos patrimoniais de uma organizao compreendem instalaes, mquinas, equipamentos e veculos que fazem possvel sua existncia, ou seja, sua operao. Os bens patrimoniais no so adquiridos todos de uma s vez, mas durante sua existncia. Podem ser classificados em: Equipamentos e mquinas: so as ferramentas, mquinas operatrizes, caldeiras, guindastes, pontes rolantes, compressores, dispositivos, veculos, computadores, mveis, etc; Prdios: so os galpes, escritrios, almoxarifados, garagens, etc; Terrenos: compreendem o local onde esto as instalaes, suas reas livres e terrenos vazios que pertenam empresa; Jazidas: so as localizaes onde a empresa tem direitos, poder ou autorizao de extrao de produtos minerais; Intangveis: so os recursos que no podemos tocar, no tem corpo ou forma fsica; so as patentes, projetos, direitos autorais e marcas.
A obteno dos recursos patrimoniais pode ocorrer em duas etapas. A primeira, no projeto inicial do negcio, quando se est iniciando a empresa. A segunda etapa, quando se est ampliando ou trocando os recursos. A etapa que se refere ampliao ou substituio sempre dever ser subordinada a um planejamento estratgico e fundamentada em uma projeo de retorno de investimento para sua aprovao e garantia de sucesso. Os recursos patrimoniais, tambm, so divididos em mveis e imveis. Mveis so aqueles que podem ser movimentados, deslocados de posio sem que percam sua constituio fsica (mquinas, veculos, mveis, etc). Imveis so aqueles que, se forem movidos ou deslocados do local, perdem sua forma fsica, ou no podem ser deslocados prdios, pontes, terrenos e jazidas. Os recursos patrimoniais, na anlise contbil da empresa, fazem parte dos ativos imobilizados.
82
9.1
Classificao e Codificao
Uma das atividades mais importantes na administrao dos recursos patrimoniais registrar e controlar todos os bens patrimoniais da empresa. Para que essa ao possa desenvolverse com melhor acuracidade e perfeito controle, torna-se necessrio classificar e codificar todos os bens pertencentes empresa. O objetivo da classificao e codificao de materiais e bens simplificar, especificar e padronizar com uma numerao todos os bens da empresa, tanto os materiais como os patrimoniais. Com a codificao do bem, passamos a ter um registro que nos ir informar todo o seu histrico, tais como: data de aquisio, preo inicial, localizao, vida til esperada, valor depreciado, valor residual, manuteno realizada e previso de sua substituio. Aps o bem estar codificado, recebe uma plaqueta com sua numerao e controle.
9.2
Depreciao
Depreciao de um bem do recurso patrimonial a perda que ele tem decorrente de seu uso no tempo, obsolescncia ou deteriorizao. Essa depreciao controlada e regulada pela Receita Federal, mediante instrues normativas em funo do bem e de seu uso dirio. O sistema de depreciao que aceito pela Receita Federal o mtodo linear, ou seja, aquele em que o bem depreciado em partes iguais durante sua vida til. A depreciao do bem poder mudar no transcorrer de operao de uma empresa caso mude a quantidade de uso dirio do equipamento mediante laudo pericial de rgo competente. A depreciao linear feita por meio da seguinte frmula:
Vi Vr D= Pu
Onde:
D = Depreciao Vi = Valor inicial do bem Vr = Valor residual do bem Pu = Perodo til de vida do bem
Para melhor podermos entender esse procedimento de depreciao, examinaremos o exemplo abaixo:
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Qual ser a depreciao anual de uma retfica centerless que foi adquirida por R$ 220.000,00 que, de acordo com sua utilizao, ter uma vida til de cinco anos cujo valor residual no final deste perodo ser zero, considerando-se que no haver registro de inflao no perodo. Vi = 220.000,00 Vr = 0 Pu = 5 anos
D=
220.000,00 0 = R$44.000,00 / ano 5
O bem ter uma depreciao anual de R$ 44.000,00 por ano. Com base nesse exemplo, podemos, agora, construir a tabela de depreciao anual da retfica com seu valor residual ano a ano, conforme mostrada abaixo: Ano 0 1 2 3 4 5 Depreciao anual R$ 44.000,00 44.000,00 44.000,00 44.000,00 44.000,00 Depreciao acumulada R$ 44.000,00 88.000,00 132.000,00 176.000,00 220.000,00 220.000,00 176.000,00 132.000,00 88.000,00 44.000,00 0,00 Valor contbil R$
Decorridos cinco anos, a retfica ter valor contbil zero; porm, isso no significa que no poderemos vender a mquina. Podemos vender qualquer de nossos recursos patrimoniais a qualquer momento. O que ir definir seu preo de negociao no o valor contbil, mas o valor de mercado.
9.3
Gesto do patrimnio
A implantao de um sistema eficiente de gesto patrimonial e realizando a

alimentao ( entrada de dados ) e manuteno correta do mesmo alm das vantagens contbeis citadas acima, ainda trs as seguintes vantagens de carter prtico: Aumento da produtividade dos recursos humanos e dos recursos intelectuais disponveis devido a melhor organizao e classificao destes recursos intangveis ( esse efeito em particular, sensivelmente sentido em grandes empresas, que possuem um patrimonio intelectual mais volumoso ).
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Melhor garantia relativa ao cumprimento dos deveres tributrios, j que o patrimnio vai estar melhor classificado devido ao sistema de gesto patrimonial implantado ( uma classificao e avaliao incorreta dos bens e ativos de uma empresa pode acarretar no pagamento desnecessrio de tributos ) Maior agilidade na tomada de decises j que a alta gerncia e a diretoria estratgica da empresa vo ter dados mais consistentes relativos a mesma nas suas mos. Essas atividades so tradicionalmente desenvolvidas de maneira isolada fora de um contexto sistmico e constitudas com pouco poder para tomadas de deciso, torna a gesto patrimonial empobrecida, diante da importncia que o patrimnio representa numa organizao.
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Bibliografia
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 4 ed. , 2001. BOWERSOX, Donald J. Logstica empresarial: o processo de integrao da cadeia de suprimento. So Paulo: Atlas, 2001. CHRISTOPHER, Martin. Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. So Paulo: Editora Pioneira, 2004. DIAS. Marco Aurlio. P. Administrao de materiais: princpios, conceitos e gesto. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2005. FERNANDES, Jos Carlos. Administrao de Materiais; Enfoque sistmico. So Paulo: LTC, 1981. MARTINS, Petrnio Garcia. Administrao de Materiais e Recursos Patrimoniais. So Paulo. Ed. Saraiva, 2006. MOREIRA, Daniel A. Administrao da Produo e Operaes. 3. ed. So Paulo: Pioneira, 1998. MOURA, Reinaldo A. Logstica: suprimentos, armazenagem, distribuio fsica.So Paulo: IMAM, 1989; NOVAES. Antonio Galvo. Logstica e gerenciamento da cadeia de distribuio: estratgia, operao e avaliao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
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Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais

Prof. Washington M. Cavalcanti Fevereiro de 2012

Centro Universitrio de Belo Horizonte Prof. Washington Moreira Cavalcanti

Disciplina: Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais

Introduo ............................................................................................. 5 As empresas e seus recursos ................................................................. 5

Gesto de Compras .............................................................................. 12

Estratgias de aquisio de Recursos Materiais e Patrimoniais ............................14

Tipos de compras .........................................................................................25

Desenvolvimento de Fornecedores ..................................................................26

Medio e avaliao do desempenho de compras. .............................................34

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Disciplina: Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais

Sistema de Administrao de Materiais e Patrimoniais ........................ 37

4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5

Gesto de Estoques .............................................................................. 46

5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.4 5.6 5.7

5.7.1 5.7.2 5.7.3

Distribuio Fsica ................................................................................ 65

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Disciplina: Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais

Sistemas de controle de estoque: ........................................................ 78

8.2.1 8.2.2 8.2.3 8.2.4 8.2.5

Recursos Patrimoniais ......................................................................... 82

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Disciplina: Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais

2 As empresas e seus recursos

Os quatro fatores de produo.

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Disciplina: Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais

Centro Universitrio de Belo Horizonte Prof. Washington Moreira Cavalcanti

Disciplina: Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais

Administrao de Materiais: Conceitos e Definies

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Disciplina: Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais

O conceito de administrao de materiais

2.3.1 A importncia da administrao de materiais e sua amplitude

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Disciplina: Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais

Produtos/materiais em processo Produtos acabados

Gerenciamento dos Recursos Patrimoniais: Equipamentos Instalaes, prdios, veculos, etc.

Gesto dos Recursos Materiais e Patrimoniais

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Disciplina: Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais

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Disciplina: Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais

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Disciplina: Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais

3.1.1 Conceito de compra

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Disciplina: Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais

3.1.2 Funo Compras

3.1.3 Objetivo de compras

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Disciplina: Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais

Estratgias de aquisio de Recursos Materiais e Patrimoniais

3.2.1 Verticalizao da produo

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3.2.2 Horizontalizao da produo

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Comprar ou Fabricar - (Make-or-Buy)

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