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SUMRIO AULA: PROCESSO DE TRABALHO EM ENFERMAGEM .................................................... 2 AULA: GERENCIAMENTO DOS SERVIOS DE ENFERMAGEM ....................................... 5 AULA: GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS .................................................................... 7 AULA: LIDERANA .................................................................................................................. 10 AULA: SELEO DE PESSOAS ............................................................................................ 13 AULA: PLANEJAMENTO ESTRATGICO ORGANIZACIONAL ....................................... 14 AULA: PROCESSO ORGANIZACIONAL .............................................................................. 16

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AULA: PROCESSO DE TRABALHO EM ENFERMAGEM

O QUE O SERVIO DE ENFERMAGEM? o rgo responsvel pelo desenvolvimento dos cuidados de enfermagem profissionais com formao e competncia legalmente estabelecidos consonncia com os padres de qualidade almejados pela profisso e sintonia com os objetivos organizacionais. OUTRAS DENOMINAES Superviso de enfermagem; Gerncia de enfermagem; Superintendncia de enfermagem; Setor de enfermagem; Departamento de enfermagem ANTECEDENTES: O surgimento da Enfermagem FLORENCE NIGHTINGALE: Precursora da enfermagem e do processo de trabalho em enfermagem Conhecimentos de epidemiologia, estatstica e administrao; Reduo ndice mortalidade entre os feridos (guerra da Crimia); Organizao do trabalho da enfermagem no hospital; Fundao de escolas de enfermagem; Diviso social do trabalho: Relaes de hierarquia e subordinao; Evoluo da organizao do servio de enfermagem: c/ base na cincia administrativa. AS PRINCIPAIS FUNES ADMINISTRATIVAS .Fixar objetivos (planejar) .Analisar: conhecer os problemas. .Solucionar problemas .Organizar e alocar recursos (financeiros, tecnolgicos e humanos). .Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar) .Negociar, tomar as decises. .Mensurar e avaliar (controlar). INFLUNCIAS TERICAS: Administrao cientifica: Diviso do trabalho e especializao (nfase nas tarefas ao nvel do operrio). Teoria Clssica: Princpios de ordem, disciplina, hierarquia ( nfase nas tarefas e estrutura organizacional) Modelo Burocrtico: Manuais de normas e rotinas, regimentos, regulamentos (nfase na estrutura organizacional Teoria das Relaes Humanas: Ressalta o papel das pessoas nas organizaes

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Teoria Estruturalista Estruturalismo um mtodo analtico e comparativo que estuda os elementos ou fenmenos com relao a uma totalidade, salientando o seu valor de posio, assim sendo, esta teoria preocupa- se com o todo e com o relacionamento das partes na constituio, desse mesmo todo. A teoria estruturalista aplica-se a enfermagem na medida em que dentro das instituies hospitalares existe uma hierarquia organizacional; Cada enfermeiro tem funes bem definidas na estrutura organizacional em que se insere (hierarquia); O sucesso da instituio depende da coeso funcional dos seus membros teoria estruturalista. CARACTERSTICAS DO GERENCIAMENTO EM ENFERMAGEM .Congrega grande contingente de pessoal (% dentro do setor hospitalar); .Tem seu pessoal alocado em diferentes setores do hospital (departamento); .Processo de trabalho em enfermagem; . um sub-sistema de um sistema maior que o hospital; .Como sub-sistema interage e se interrelaciona com os demais sub-sistemas; . hierarquizado e obedece a uma cadeia de comando; .Congrega profissionais com diferentes nveis de formao - enfermeiro, tcnico e auxiliar de enfermagem; .Desenvolve atividades de diferentes nveis de complexidade; .Lida com a imprevisibilidade e interrupes; .Confrontao com o sofrimento;
ORGANOGRAMA DO SERVIO DE ENFERMAGEM - HOSPITAL Z COORDENAO DE ENFERMAGEM

CHEFIA DE ENFERMAGEM MATERNO-INFANTIL

CHEFIA DE ENFERMAGEM CLNICO-CIRRGICA

CHEFIA UNIDADE PEDITRICA

CHEFIA UNIDADE OBSTTRICA

CHEFIA UNIDADE NEONATAL

CHEFIA UNIDADE CLNICA

CHEFIA UNIDADE CIRRGICA

CHEFIA UNIDADE CENTRO CIRRGICO

Atualmente foi incorporada a teoria dos sistemas com nfase no ambiente sendo completada pela teoria da contingncia com nfase na tecnologia. PROCESSO DE TRABALHO ASSISTENCIAL EM ENFERMAGEM Objeto: necessidades de cuidado de enfermagem INSTRUMENTOS: Recursos humanos / fora de trabalho equipamentos, materiais, saberes tcnicos (as tcnicas, os princpios cientficos das tcnicas, a SAE e outras metodologias do cuidado, as teorias de enfermagem) FINALIDADE: ateno integral de enfermagem. GERENCIAR: Administrar recursos de vrias naturezas para garantir condies de realizao dos demais trabalhos

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CUIDAR: Assistir direta ou indiretamente o indivduo, famlia, comunidade e coletividade ENSINAR: Trocar, compartilhar conhecimento, habilidades e valores. Processo de trabalho em enfermagem PESQUISAR; Questionar o mundo e buscar novas explicaes para fenmenos que envolvem a enfermagem, orientando a interveno, Estes 4 processos tm aproximaes, interagem e porm so distintas COORDENAO DO CUIDADO DO ENFERMEIRO Responsabilidade de articular diferentes atores cuidando de forma integral o cliente e um cidado, com desejos, emoes, objetividade e subjetividade e carregado de valor (tico). .Desenvolver competncias; .Liderana; .Cuidado como essncia; .Gerenciar e ensinar o cuidado cuidando. liderar a equipe para um cuidado teraputico e com compromisso de todos Papel do enfermeiro Coordenao do cuidado Assumir coordenao do cuidado, com competncia, tica, responsabilidade, reconhecimento e valorizao da nossa funo.

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AULA: GERENCIAMENTO DOS SERVIOS DE ENFERMAGEM

O que gerenciar? O que servios? O que sade? GERENCIAMENTO: Ato ou efeito de manter integridade fsica e funcional (dos empregados e equipamentos) proposta pela empresa para se ter maior produtividade e harmonia em seu ambiente de trabalho. SERVIOS So atividades desenvolvidas nos variados campos em funo da produo, execuo ou complementao de algo (cumprir deveres ou funes, prestar servios, desempenhar e exercer funo). PROCESSO DE TRABALHO EM SADE O que processo? O que trabalho? PROCESSO Conjunto de tarefas distintas, interligadas, visando cumprir uma misso. Conjunto de causas que produzem um ou mais efeitos (produto). Define-se um processo agrupando em seqncia todas as tarefas dirigidas obteno de um resultado, bem ou servio. TRABALHO a necessidade social e histrica de transformar um objeto de qualquer natureza em um produto atravs da utilizao de capacidades fsicas e mentais. PROCESSO DE TRABALHO Conjunto de aes que envolve planejamento organizao - implementao e controle do processo de cuidar. O processo de trabalho envolve energia e transformao e movido pela necessidade humana. As necessidades psicolgicas ou naturais do ser humano so caractersticas que confere movimento ao processo de trabalho. A presena da necessidade humana leva o homem a um objetivo. A persistncia produtiva de uma atividade resulta no objeto transformado. COMPONENTES DO PROCESSO DE TRABALHO Objetos: onde incide a ao do nosso trabalho Meios e/ou instrumentos: forma pela qual a energia se incorpora ao processo de trabalho Finalidade: objetivo da ao (produto) Fora de trabalho: pessoas envolvidas diretamente no trabalho (formao e utilizao)

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TRANSFORMAO DO OBJETO DE TRABALHO

NECESSIDADES Necessidade social Necessidade individual Necessidades de classes Reais, imaginrias, justas, suprfluas, bsicas e ostentao.

TRABALHO EM SADE
Articulao de vrios saberes (conhecimento) e fazeres (tcnicas) que resultam na prestao de servios resultantes de vrios processos de trabalho, que organizados, resultam no processo de trabalho em sade. O processo de trabalho em sade se d mediante a preveno, promoo, reabilitao e/ou cura de doenas. A concepo de curar, prevenir, promover, reabilitar est determinada pelas relaes sociais concretas que os homens travam entre si para sobreviverem. COMPONENTES DO PROCESSO DE TRABALHO EM SADE Necessidades sociais: doena como fenmeno coletivo Objeto: doena (necessidade de sade) Instrumentos: saneamento e educao em sade Finalidade: controle das doenas em escala social COMPONENTES DO PROCESSO DO TRABALHO EM SADE EM AO Sujeito: equipe de sade e a comunidade Objeto: riscos, necessidades, danos (doenas e acidentes), Meios de trabalho: Tecnologia mdico-sanitria saber popular Trabalho: tecnologia da comunicao social. Planejamento e a programao local. O PACIENTE COMO OBJETO DE TRABALHO Perder a identidade Aceitar regras impostas Paciente x cliente Interfere na autonomia Interferncia na assistncia oriunda da satisfao da clientela: consumidor No basta conquistar a sabedoria, preciso us-la Autor desconhecido

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AULA: GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS

A administrao existe para gerir pessoas. O gestor de recursos humanos tem que saber adequar a pessoa certa no lugar correto de maneira justa, equilibrada e transparente. FUNO DA REA DE RECURSOS HUMANOS PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS: DIMENSIONAMENTO DE RECURSOS HUMANOS: Com base no diagnstico das necessidades presentes e futuras do hospital, em termos de produo de servios e o posicionamento estratgico do hospital no mercado (onde quer chegar). Essas necessidades so expressas em quantidades de pessoal e suas qualificaes. PARMETRO PARA DIMENSIONAR O QUANTITATIVO DE PROFISSIONAIS DE ENFERMAGEM Deve basear-se em caractersticas relativas instituio e ou empresa: o Misso, porte, estrutura organizacional e fsica. o Tipos de servios prestados o Tecnologia e complexidade de servios prestados OS SERVIOS DE ENFERMAGEM BASEIAM-SE: O LEI N 7.498/86 DA FUNDAMENTAO LEGAL DO EXERCCIO PROFISSIONAL O CDIGO DE TICA DOS PROFISSIONAIS DE ENFERMAGEM (RESOLUO COFEN N 186/1995 Aspectos tcnico-administrativos: mtodo de trabalho, jornada, carga horria Tipos de clientela: perfil epidemiolgico, scio-cultural e econmico Clculo de dimensionamento A resoluo 293/2004 disponveis no site www.portalcoren-rs.gov.br esclarece e fundamenta os clculos de dimensionamento. Horas de enfermagem x leito nas 24 horas por cliente 3,8 h de enfermagem: cuidados mnimos 5,6 h de enfermagem: cuidados intermedirios 9,4 h de enfermagem: cuidados semi-intensiva 17,9 h de enfermagem: cuidados intensiva CLCULO DE HORAS DE ENFERMAGEM NECESSRIAS PARA ASSISTIR PACIENTES, NO PERODO DE 24 HORAS, COM BASE NO SISTEMA DE CLASSIFICAO DE PACIENTES

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SF: Stio Funcional

Clculo de pessoal Pode-se utilizar 2 formulas: o coeficiente de marinho (padro do cofen) ou frmula de Fugullin FRMULA 1: QP: KM X THE QP (quant. pessoal) KM (coef. Marinho) THE (total de horas de enfermagem) EXEMPLO: HOSPITAL 24 LEITOS PACIENTES CIRRGICOS SENDO 16 CUIDADOS INTERMEDIARIO E 8 CUIDADOS MINIMOS COM TAXA DE 90 % DE OCUPAO. QP: KM X THE QP: 0,2236 X 105 QP : 23, 47 PROFISSIONAIS DE ENFERMAGEM THE: 7X 3,8 +14X 5,6 THE: 26,6 +78,4 THE : 105 90% DE 8 LEITOS : 7 90% DE 16 LEITOS : 14 Constante de Marinho clculos de horas x cuidados

KM :constante de marinho DS: dias de semana JST: jornada semanal de trabalho

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IST: ndice de segurana tcnica KM (20H) = 0,4025; KM (24H) = 0,3354; KM (30H) = 0,2683; KM(32,5H) = 0,2476; KM(36H) = 0,2236; KM(40H) = 0,2012. FRMULA DE FUGULLIN QP: N DE LEITOS (% DE OCUPAO) XHS DE ENF. X DIAS SEMANA JORNADA SEMANAL DE TRABALHO QP: 14LX 5,6H + 7L X 3,8 X 7 DIAS/SEMANA / 36H QP 78,40 + 26,60 X 7 / 36H QP: 735 / 36H QP: 20.42 ACRESCIDOS DE 15% DE NDICE DE SEGURANA TCNICA (RESOLUO COFEN 293/2004) 15% de 24 leitos: 03 QP: 20.42 + 3 QP: 23 PROFISSIONAIS DE ENFERMAGEM Dever ser previsto 01 (um) enfermeiro para atividades gerenciais, com atuao predominante na rea administrativa (liderana, coordenao, superviso, controle, treinamento, etc), j contemplado no sistema de clculo (horas de enfermagem / paciente: HEP) O dimensionamento de profissionais de Enfermagem inicia-se pela quantificao de enfermeiros. As Clnicas e/ou Hospitais com menos de 50 leitos, voltada para assistncia de Cuidados Mnimos e Intermedirios, localizados em regies interioranas, em que, por diversas razes, houver dificuldades de contratar enfermeiros o COREN local, aps avaliao, poder autorizar a complementao das equipes com Tcnicos de Enfermagem, respeitandose a presena fsica de pelo menos um enfermeiro por perodo de trabalho. Nas Unidades de Internao com clientes que exigem Cuidados de enfermagem de Alta Complexidade, independente da quantidade de clientes na unidade, exige-se a presena fsica do enfermeiro.

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AULA: LIDERANA
Todo gestor deveria ser um... Lder Liderana: Conhecimento das necessidades humanas Poder de conduzir as pessoas Dicas de Liderana: FALE COM AS PESSOAS Nada h de to agradvel e animado quanto uma palavra de saudao, particularmente hoje em dia quando precisamos mais de sorrisos amveis. SORRIA... PARA AS PESSOAS... Acionamos 72 msculos para franzir a testa e 14 para sorrir! CHAME... AS PESSOAS PELO NOME A msica mais suave para muitos ainda ouvir o seu prprio nome SEJA... AMIGO E PRESTATIVO Se voc quiser ter amigos, seja amigo!! Ser lder ser amigo SEJA CORDIAL... O lder deve fala e agir com toda a sinceridade: tudo o que fizer, faa-o com todo o prazer. INTERESSE-SE SINCERAMENTE PELOS OUTROS. Lembre-se que voc sabe o que sabe, porm no sabe o que os outros sabem. SEJA... GENEROSO EM ELOGIAR, CAUTELOSO EM CRITICAR Os lderes elogiam. Sabem encorajar, dar confiana e elevar os outros. SAIBA... CONSIDERAR OS SENTIMENTOS DOS OUTROS. Existem trs lados numa controvrsia: O seu... o do outro... E o lado de quem est certo! PREOCUPE-SE... COM A OPINIO DOS OUTROS Trs comportamentos de um verdadeiro lder: Ouvir; aprender e saber elogiar. PROCURE... APRESENTAR UM EXCELENTE SERVIO... O que realmente vale em nossa vida aquilo que fazemos para os outros. ESTILOS DE LIDERANA: AUTOCRTICO LIBERAL DEMOCRTICO AUTOCRTICO Impositivo e dominador. No permite espontaneidade e participao dos liderados. DEMOCRTICO Formao do grupo social com relacionamentos cordiais, comunicaes fluidas e simples; compromisso de ajuda mtua. LIBERAL Intensa atividade grupal, porm voltada para aspectos pessoais do que atividade do grupo. O lder detm pouco respeito do grupo e os resultados nem sempre so bons. AUTOCRTICA Apenas o lder fixa as diretrizes sem qualquer participao do grupo.

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O lder determina qual tarefa cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho. DEMOCRTICA As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando esse a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho O lder procura ser um membro normal do grupo, sem encarregar-se muito das tarefas. O lder objetivo e limita-se aos fatos em suas crticas e elogios. LIBERAL H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder. Participao do lder limitada; Apresenta apenas materiais variados ao grupo; D informaes desde que peam. Tanto a diviso de tarefas como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder. AUTORIDADE FORMAL LIDERANA Fundamenta-se em leis aceitas de comum Fundamenta-se na crena dos seguidores acordo, que criam figuras de autoridade a respeito das qualidades do lder e de seu dotadas do poder de comando. interesse em SEGU-LO O seguidor obedece lei incorporada na O seguidor obedece ao lder e misso figura de autoridade, no pessoa que o- que ele representa. cupa o cargo. A lei instrumento para possibilitar a con- O lder instrumento para resolver problevivncia social. mas da comunidade. A autoridade formal limitada no tempo e no espao geogrfico, social ou organizacional. Os limites definem a jurisdio da autoridade. A liderana limitada ao grupo que acredita no lder ou precisa dele. Os limites da liderana definem a rea de influncia do lder.

A autoridade formal temporria para a A liderana tem a durao da utilidade do pessoa que desempenha o papel de figura lder para o grupo de seguidores. de autoridade. A autoridade formal inclui o poder de forar Os lderes tm o poder representado pela a obedincia das regras aceitas para a massa que o segue. convivncia.

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TRABALHO EM EQUIPE APRENDENDO A TRABALHAR EM EQUIPE O indivduo deve ter vontade de pertencer ao time; As relaes devem ser francas e sinceras desde o primeiro contato; Lealdade mtua fundamental para a formao do esprito cooperativo; IDENTIDADE COM A ORGANIZAO Clareza nas regras; Lealdade com a imagem da organizao; Comprometimento com os resultados da empresa; ATITUDES POSSVEIS NAS RELAES ENTRE AS PESSOAS Rejeio: o indivduo desenvolve quando no est disposto a aceitar as opinies dos demais membros da equipe. Normalmente representa resistncia a qualquer mudana de atividade ou comportamento; Submisso: obedece todas as opinies, deixando-se dominar pela opinio dos outros. Essa atitude pode anular o indivduo, tirando-lhe toda a iniciativa; Rivalidade: enfrenta as pessoas como rival e no admite ajuda dos outros; Cooperao: considera os outros como seu semelhante, procurando estabelecer relaes de confiana de igualdade. RAZES PARA O TRABALHO EM EQUIPE Equipes aumentam a produtividade; Equipes melhoram a comunicao; Equipes realizam tarefas que grupos comuns no podem fazer; Equipes fazem melhor uso de recursos; Equipes so mais criativas e eficientes na resoluo de problemas; Equipes significam decises de alta qualidade; Equipes significam melhores produtos e servios; Equipes significam processos melhorados; Equipes diferenciam enquanto integram. RECEITA PARA EQUIPES EFICAZES Definir meta Definio de papis Comunicao Participao INIMIGOS DA EQUIPE Falta de confiana Individualismo Falta de comprometimento Inflexibilidade

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AULA: SELEO DE PESSOAS

O que Seleo de pessoas? A escolha certa da pessoa certa para o lugar certo Aps o recrutamento, a seleo faz a triagem e indica os candidatos adequados ao cargo pretendido. Por que selecionar pessoas? O diferencial competitivo das organizaes (atingir a qualidade de seu pessoal). Pessoas podem e devem ser aproveitadas de acordo com suas habilidades e competncias. Recrutamento e Seleo Recrutamento e seleo fazem parte do processo de introduo de novos elementos na organizao ou remanejamento de cargos; Recrutamento: o processo de recrutar (identificar, atrair e encontrar talentos); Seleo: escolha, classificao e deciso (diferenciar os melhores dentre os identificados). Aspectos da Seleo Compara e decide quais os candidatos aptos ao cargo levando em conta aprendizagem e eficincia. Tcnicas bsicas de seleo anlise de curriculum vitae; dinmica de grupo; entrevista; prova escrita; prova prtica; teste de personalidade. IDENTIFICAO DO CANDIDATO PERFIL SOCIOTCNICO Com relao execuo da tarefa em si: - inteligncia geral - ateno para detalhes - aptido numrica e aptido verbal - aptido espacial (figuras/smbolos) Com relao interdependncia com outras pessoas - relacionamento humano - habilidade interpessoal - colaborao e cooperao - quociente emocional - liderana de pessoas - facilidade de comunicao VANTAGENS DA SELEO DE PESSOAL Adequao ao cargo e satisfao no trabalho; Aproveita as habilidades e caractersticas de cada pessoa menos treinamento; Rapidez de integrao do novo funcionrio; Seleo dos melhores talentos; Estabilidade com reduo de rotatividade; Melhoria de relacionamentos e elevao do moral; Favorece o potencial de sucesso do novo funcionrio;
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AULA: PLANEJAMENTO ESTRATGICO ORGANIZACIONAL

O QUE E PLANEJAR? Arte de elaborar o plano Processo de mudana Adotar processos sistemticos, lgicos e criativos. PLANEJAMENTO Processo de analisar e entender um sistema e avaliar suas capacidades, Formular suas metas e objetivos, Formular cursos alternativos de ao para atingir essas metas e objetivos, Avaliar a efetividade dessas aes ou planos (monitoramento contnuo do sistema, a fim de atingir um nvel timo de relacionamento entre o plano e o sistema). QUANDO REALIZAR O PLANEJAMENTO? No possvel conviver com determinadas questes Necessidade de respostas efetivas No h recursos suficiente Necessidade de desencadear o processo de trabalho VANTAGENS DO PLANEJAMENTO Estabelece limites e indicadores Pressupe responsabilidade e auto-conhecimento Requer abordagem integrada Nunca impessoal ( equipe) Gera vontade e compromisso PLANEJAMENTO ESTRATGICO ESTRATGIA: mtodos utilizados para se estabelecer a direo a ser seguida. Porque todo planejamento envolve (rota, caminho, estratgia). PLANEJAMENTO ESTRATGICO o estabelecimento da direo a ser seguida visando maior grau de interao com o ambiente, de outra forma, saber o que, quando e como fazer. um planejamento global a curto, mdio e longo prazo. QUESTOES BSICAS que a organizao existe? O que e como ela faz? Onde ela quer chegar? Se no sei onde quero chegar, qualquer caminho um caminho vlido. (autor desconhecido) DEFINIO DOS VALORES So idias fundamentais em torno das quais a organizao foi construda. Representam as convices dominantes, as crenas bsicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organizao acredita. So elementos motivadores de toda a equipe na busca da excelncia
Por

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DEFINIO A MISSO/VISO A misso uma declarao sobre o que a organizao , sobre sua razo de ser. Serve de critrio geral para orientar a tomada de decises, para definir objetivos e auxiliar na escolha das decises estratgicas. Viso da empresa uma espcie de declarao dos rumos, da direo que a empresa pretende tomar, deve comprometer todos os nveis da organizao, (comeando pelos mais baixos) --- formar idias, relatos e sugestes --- analisando e acrescentado pelas gerncias (alta administrao )--- at que tome forma. MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

DEFINIO DE VALORES

DEFINIO DA MISSO/VISO

ANLISE DO AMBIENTE

REVISO DA MISSO / VISO

DEFINIO DOS OBJETIVOS

FORMULAO DE ESTRATGIAS METAS / AES

COMPATIB. C/ ORAMENTO

DEFINIO DE INDICADORES

IMPLEMENTAO

ANLISE AMBIENTAL Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a ns mesmos (ambiente interno) no precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas no ao inimigo para cada vitria sofreremos uma derrota. Se no nos conhecemos e nem o inimigo sucumbiremos em todas as batalhas Sun Tzu ANLISE DO AMBIENTE Onde estamos? Quem so os melhores? Por qu? O que eles esto fazendo? O que ns estamos fazendo? IMPLEMENTAO o processo de identificao de oportunidades, ameaas, foras e fraquezas que afetam a organizao no cumprimento da sua misso.

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AULA: PROCESSO ORGANIZACIONAL

ORGANIZAO DA EMPRESA a ordenao e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. (organograma e fluxograma). PRINCIPAIS FUNES DO ADMINISTRADOR DENTRO DE UMA ORGANIZAO

ESTABELECER PLANO Representa os objetivos e os resultados estabelecidos e os meios mais adequados para se alcanar s metas desejadas. VENDER IDIA a capacidade do administrador de fazer algo novo, inovar um produto existente ou criar algo de carter inovador, colocar esse produto no mercado e estar dispostos a enfrentar um mundo novo de aes e estratgicas. MOTIVAR a maneira do administrador dar energia a equipe sem exageros respeitando e analisando os objetivos a serem alcanados, tambm a maneira de saber incentivar os novos conhecimentos e os mesmo serem compartilhados com a sua equipe. IMPLEMENTAR E ACOMPANHAR a maneira de modificar atravs de treinamentos e anlise em parte verificar a ordem das funes estabelecidas e o reconhecimento dos resultados. RENOVAR E CONCRETIZAR Ter a capacidade e adquirir novos desafios para sua equipe, sendo assim toda a estrutura se beneficia. A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL a ferramenta bsica que nos d a capacidade de aplicar o processo organizacional de uma empresa ou instituio. As empresas ou instituies so representadas graficamente as unidades que compem e so distribudas em nvel hierrquico (organograma). A estrutura organizacional quem projeta e organiza a relao dos nveis de hierarquia e o fluxograma das informaes importantes da empresa. OBJETIVOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .Identificao das tarefas necessrias .Organizao das funes e responsabilidades .Informaes, solues (capacitao) .Medidas de desempenho compatveis com os objetivos (avaliao)

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.Condies motivadora ORGANOGRAMA o grfico que representa a estrutura formal da empresa, ou seja, a disposio e a hierarquia dos rgos. Existem vrias maneiras de representar a estrutura da empresa. Devendo levar em considerao a natureza da organizao e o seu nvel de concentrao ou desconcentrao. TIPOS DE ORGANOGRAMA Clssico ou Vertical Este simplificado e procura deixar bem claros os nveis de hierarquia. bastante utilizado em instituies religiosas e militares. Radial ou Circular Utilizado nas instituies mais modernas e mais flexveis, em que o trabalho grupal e a marca maior, no havendo inteno de ressaltar-se maior importncia deste ou daquele rgo. Funcional Este tipo preocupa-se no com as linhas de subordinao hierrquica, mas sim com as linhas indicativas dos relacionamentos funcionas entre os rgos, ou da subordinao tcnica. Matricial bastante utilizado quando no temos a definio muito precisa dos rgos, mas sim de aglomerados de grupos trabalhando por projeto, tendo cada um deles, vrios especialistas cuidando de tarefas ou atividades especficas. Estrutura Informal a rede de relaes pessoais que no estabelecida ou requerida pela estrutura formal (grfico) e surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente, quando as pessoas se renem (so controladas pelas pessoas). Estrutura Informal a rede de relaes pessoais que no estabelecida ou requerida pela estrutura formal (grfico) e surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente, quando as pessoas se renem (so controladas pelas pessoas). O FLUXOGRAMA Representa uma seqncia de trabalho qualquer, de forma detalhada (pode ser tambm sinttica), onde as operaes ou os responsveis e os departamentos envolvidos so visualizados nos processo PRINCIPAIS OBJETIVOS: .Uma padronizao na representao dos mtodos e os procedimentos administrativos; .Pode-se descrever com maior rapidez os mtodos administrativos; .Pode facilitar a leitura e o entendimento das rotinas administrativas; .Pode-se identificar os pontos mais importantes das atividades visualizadas; .Permite uma maior flexibilizao e um melhor grau de anlise.

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PORQUE O FLUXOGRAMA IMPORTANTE? Fluxograma visa o melhor entendimento de determinadas rotinas administrativas, atravs da demonstrao grfica. (existem estudos que comprovam que o ser humano consegue gravar melhor uma mensagem, quando esta acompanhada de imagens.) PORTANTO O QUE FLUXOGRAMA? .Grfico de procedimentos e processos .Fluxo de pessoas, papis e documentos .Procura apresentar o processo passo a passo, ao por ao SMBOLOS DE FLUXOGRAMAS Estes no so os nicos smbolos existentes; Voc pode criar seus prprios smbolos Sempre coloque a legenda com o significado dos smbolos usados Voc pode identificar com letras ou nmeros os passos no seu fluxograma. Processamento\ OPERAO Entrada /sada Deciso

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