FACULDADE UNIÃO ARARUAMA DE ENSINO

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENFERMAGEM

Professor: Jorge Souza

Disciplina: Gerenciamento do Trabalho de enfermagem em serviços de hospitalares

 Planejar – (Plan): nessa etapa você deve delimitar o problema e definir o

objetivo, as metas e o método para resolvê-lo, ou seja, o plano de ação
 Fazer – (Do): nessa etapa você executará o que foi planejado, treinando os
envolvidos e implementando as ações necessárias
 Checar – (Check): nessa etapa você deve verificar os resultados obtidos
 Agir – (Act): nessa etapa você agirá de acordo com o resultado – no insucesso:
implementará ações corretivas dos desvios, e no sucesso: padronizará os
resultados positivos

Os processos gerenciais permeiam hoje toda e qualquer atividade, em todos os setores

de trabalho. Gerenciamento envolve a ética e a cultura organizacional, os conflitos e sua
resolução, as relações de poder, o processo decisório, o sistema de informações e a
avaliação de serviços. Gerenciamento em Enfermagem aborda temas como a qualidade
de vida, a equipe multiprofissional, o dimensionamento de pessoal e o recrutamento,

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seleção e educação continuada e a avaliação de desempenho, que compõem e
enriquecem qualquer obra que versa sobre o trabalho gerencial.

PROCESSO DE TRABALHO EM ENFERMAGEM

O que é o serviço de enfermagem? É o órgão responsável pelo desenvolvimento
dos cuidados de enfermagem profissionais com formação e competência legalmente
estabelecidos consonância com os padrões de qualidade almejados pela profissão e
sintonia com os objetivos organizacionais.
OUTRAS DENOMINAÇÕES Supervisão de enfermagem; Gerência de enfermagem;
Superintendência de enfermagem; Setor de enfermagem; Departamento de enfermagem
ANTECEDENTES: O surgimento da Enfermagem
FLORENCE NIGHTINGALE: Precursora da enfermagem e do processo de trabalho em
enfermagem, com conhecimentos de epidemiologia, estatística e administração;
Redução índice mortalidade entre os feridos (guerra da Criméia); Organização do
trabalho da enfermagem no hospital; Fundação de escolas de enfermagem; Divisão
social do trabalho: Relações de hierarquia e subordinação; Evolução da organização do
serviço de enfermagem: c/ base na ciência administrativa.

AS PRINCIPAIS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS:

Fixar objetivos: planejar.; Analisar: conhecer os problemas; solucionar problemas,
organizar e alocar recursos (financeiros, tecnológicos e humanos), comunicar, dirigir e
motivar as pessoas, liderar; negociar, tomar as decisões; Mensurar e avaliar (controlar).
INFLUÊNCIAS TEÓRICAS: Administração cientifica: Divisão do trabalho e
especialização (ênfase nas tarefas ao nível do operário).
Teoria Clássica: Princípios de ordem, disciplina, hierarquia (ênfase nas tarefas
e estrutura organizacional)
Modelo Burocrático: Manuais de normas e rotinas, regimentos, regulamentos
(ênfase na estrutura organizacional
Teoria das Relações Humanas: Ressalta o papel das pessoas nas organizações
Teoria Estruturalista: Estruturalismo é um método analítico e comparativo que
estuda os elementos ou fenômenos com relação a uma totalidade, salientando o seu
valor de posição, assim sendo, esta teoria preocupa- se com o todo e com o
relacionamento das partes na constituição, desse mesmo todo. A teoria estruturalista

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aplica-se a enfermagem na medida em que dentro das instituições hospitalares existe
uma hierarquia organizacional;
Cada enfermeiro tem funções bem definidas na estrutura organizacional em que
se insere (hierarquia); O sucesso da instituição depende da coesão funcional dos seus
membros – teoria estruturalista.
CARACTERÍSTICAS DO GERENCIAMENTO EM ENFERMAGEM
Congrega grande contingente de pessoal (% dentro do setor hospitalar); .Tem
seu pessoal alocado em diferentes setores do hospital (departamento); .Processo de
trabalho em enfermagem; .É um subsistema de um sistema maior que é o
hospital; .Como subsistema interage e se inter-relaciona com os demais subsistemas; É
hierarquizado e obedece a uma cadeia de comando; Congrega profissionais com
diferentes níveis de formação - enfermeiro, técnico e auxiliar de
enfermagem; .Desenvolve atividades de diferentes níveis de complexidade; Lida com a
imprevisibilidade e interrupções; Confrontação com o sofrimento;
Atualmente foi incorporada a teoria dos sistemas com ênfase no ambiente sendo
completada pela teoria da contingência com ênfase na tecnologia.
Processo de trabalho assistencial em enfermagem objetiva as necessidades de
cuidado de enfermagem com os seguintes instrumentos: Recursos humanos / força de
trabalho equipamentos, materiais, saberes técnicos (as técnicas, os princípios científicos
das técnicas, a SAE e outras metodologia do cuidado, as teorias de enfermagem) com a
finalidade de ter atenção integral de enfermagem e administrar recursos de várias
naturezas para garantir condições de realização dos demais “trabalhos”

ENFERMEIRO:
No seu cotidiano de trabalho, o enfermeiro exerce papéis assistenciais, papéis
administrativos, papéis educativos e papéis de pesquisa. Esses papéis, também conhecidos
como funções do enfermeiro, não são isolados, não existindo a execução de um papel sem que
haja implemento ou subsídio dos outros papéis. De acordo com esses papéis do enfermeiro,
classificamos os processos existentes na enfermagem em quatro tipos principais, a saber:
 Os Processos assistenciais, cujo produto é o cuidado direto ao usuário,
tendo o conhecimento da clínica, nas suas diversas áreas, como principal norteador.

 Os processos administrativos, embora pouco visíveis pelos usuários, são essenciais

para a organização das funções desempenhadas pela equipe de trabalhadores,

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 incluindo as decisões que os enfermeiros devem tomar para apoiar os
demais processos.
 Os processos educativos correspondem às atividades voltadas para o
desenvolvimento humano, seja ele usuário, através da educação em saúde, seja
profissional de saúde, através da educação permanente em serviço, além da
formação de novos profissionais de saúde; Os processos de
pesquisa dizem respeito aos métodos de estudo que contribuem para a base
científica da prática de enfermagem, sejam elas assistenciais,
administrativas ou educativas.
Os processos educativos em enfermagem devem estar embasados em uma metodologia cientí
fica, que sirva como elemento estruturante da aprendizagem, ajudando a conquistar e
consolidar a autonomia pessoal e profissional. Possibilitando
também, resgatar a autoestima dos discentes e docentes: fazendo‐os acreditar nas suas
possibilidades de intervenção na realidade, aumentar o grau de realização/concretização e,
portanto, de satisfação do trabalho.
Considerando que os enfermeiros possuem uma metodologia dinâmica de executar as suas
ações, conhecida como Processo de Enfermagem, cuja estrutura metodológica é adaptável
à qualquer campo de atuação do Enfermeiro.
É fundamental que esta metodologia também seja empregada à formação de Enfermeiros.
TRABALHO EM SAÚDE: Articulação de vários saberes (conhecimento) e fazeres
(técnicas) que resultam na prestação de serviços resultantes de vários processos de
trabalho, que organizados, resultam no processo de trabalho em saúde. O processo de
trabalho em saúde se dá mediante a prevenção, promoção, reabilitação e/ou cura de
doenças. A concepção de curar, prevenir, promover, reabilitar está determinada pelas
relações sociais concretas que os homens travam entre si para sobreviverem.

GERENCIAMENTO DOS SERVIÇOS DE ENFERMAGEM

O que é gerenciar? O que é serviços? O que é saúde?
GERENCIAMENTO: Ato ou efeito de manter integridade física e funcional (dos
empregados e equipamentos) proposta pela empresa para se ter maior produtividade e
harmonia em seu ambiente de trabalho. SERVIÇOS São atividades desenvolvidas nos
variados campos em função da produção, execução ou complementação de algo
(cumprir deveres ou funções, prestar serviços, desempenhar e exercer função).
O QUE É PROCESSO? O QUE É TRABALHO?

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 PROCESSO Conjunto de tarefas distintas, interligadas, visando cumprir uma
missão. Conjunto de causas que produzem um ou mais efeitos (produto). Define-se um
processo agrupando em sequência todas as tarefas dirigidas à obtenção de um resultado,
bem ou serviço. É a necessidade social e histórica de transformar um objeto de qualquer
natureza em um produto através da utilização de capacidades físicas e mentais.
Conjunto de ações que envolve planejamento – organização - implementação e
controle do processo de cuidar. O processo de trabalho envolve energia e transformação
e é movido pela necessidade humana.
As necessidades psicológicas ou naturais do ser humano são características que
confere movimento ao processo de trabalho. A presença da necessidade humana leva o
homem a um objetivo. A persistência produtiva de uma atividade resulta no objeto
transformado.
Seja em instituições hospitalares, seja no âmbito da saúde coletiva, constitui-se
de atividade complexa e polêmica visto que, cada vez mais, o gerenciamento exige dos
profissionais, competências (cognitivas, técnicas e atitudinais) na implementação de
estratégias adequadas às atuais tendências administrativas contemporâneas que
convergem para os anseios da organização e de seus gestores.
Para iniciar nossas discussões sobre a Gerência em Enfermagem é importante
lembrar que o enfermeiro tem assumido cada vez mais responsabilidades e enfrentado
diversos desafios no cenário da saúde, a fim de promover o cuidado à saúde dos
indivíduos desenvolvendo atividades de promoção, prevenção, tratamento e
reabilitação. Nessa perspectiva cabe destacar que o aumento de responsabilidades
reflete a importância do profissional de enfermagem e do produto de seu trabalho no
complexo contexto da saúde em nosso país. Reforçam as afirmações acima a Lei
7498/86, de 25 de junho de 1986, que dispõe sobre a regulamentação do exercício da
enfermagem e dá outras providências. Em seu Art. 11, inciso I, destaca as atividades
privativas do enfermeiro, dentre elas: “a) direção do órgão de Enfermagem integrante da
estrutura básica da instituição de saúde, pública ou privada, e chefia de serviço e de
unidade de Enfermagem;
b) organização e direção dos serviços de Enfermagem e de suas atividades
técnicas e auxiliares nas empresas prestadoras desses serviços;
c) planejamento, organização, coordenação, execução e avaliação dos serviços
de assistência de Enfermagem”.

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 Além disso, como integrante do serviço de saúde aponta que ao enfermeiro
compete dentre outras funções:
a) participação no planejamento, execução e avaliação da programação de saúde;
b) participação na elaboração, execução e avaliação dos planos assistenciais de
saúde” (BRASIL, 1986).
O Código de Ética dos Profissionais de Enfermagem (Resolução COFEN
311/07) destaca em seu preâmbulo a necessidade e o direito de assistência em
enfermagem da população, os interesses do profissional e de sua organização. Além
disso, destacamos o Art. 66 quando afirma que é direito do enfermeiro “exercer cargos
de direção, gestão e coordenação na área de seu exercício profissional e do setor saúde”
(COFEN, 2007). A Deliberação COREN-MG 176/07 que baixa normas para definição
das atribuições do Enfermeiro Responsável Técnico aponta que o “Enfermeiro
Responsável Técnico tem sob a sua responsabilidade a direção, organização,
planejamento, coordenação, execução e avaliação dos serviços de enfermagem e de suas
atividades técnicas e auxiliares” (COREN, 2010). E por fim as Diretrizes Curriculares
Nacionais (DCNs) no que se refere aos cursos de graduação em Enfermagem,
publicadas oficialmente na Resolução CNE/CES Nº 03 de 7/11/2001, onde em seu Art.
4, inciso V aponta como competência ou habilidade exigida dos enfermeiros a
“Administração e gerenciamento: os profissionais devem estar aptos a tomar iniciativas,
fazer o gerenciamento e administração tanto da força de trabalho quanto dos recursos
físicos e materiais e de informação, da mesma forma que devem estar aptos a serem
empreendedores, gestores, empregadores ou lideranças na equipe de saúde” (BRASIL,
2001).
Assim podemos compreender a importância e necessidade de discutir a Gerência
em Enfermagem. A gerência pode ser conceituada como “a arte de pensar, julgar,
decidir e agir para obter resultados”; porém, para ser gerente é preciso desenvolver “a
capacidade na arte de pensar e julgar para melhor decidir e agir” (MOTTA, 2002 apud
SANCHES; CHRISTOVAM; SILVINO, 2006).
A gerência em Enfermagem pode ser discutida a partir de dois grandes modelos.
O modelo racional apresenta a gerência fundamentada pela Teoria Geral da
Administração, tendo enfoque Taylorista voltado para produção em massa. Têm-se
como meta atender aos objetivos da organização, para isso utilizando-se de ferramentas
administrativas (planejamento, organização, direção, coordenação, controle). Ocorre o
controle de tempos e movimentos, trabalho fragmentado por funções, divisão entre

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concepção e execução do trabalho e alienação do trabalho coletivo (FELLI; PEDUZZI,
2005). Esse modelo gerencial pauta-se basicamente no controle de tarefas e
comportamento dos trabalhadores e pode ser observado em diversos serviços de
enfermagem, especialmente em grandes hospitais. Nessas instituições é comum um
modelo clássico de gestão, caracterizado por poder centralizado, hierarquia rígida,
relações impessoais, decisões lentas, comunicação vertical, dentre outras. Esse modelo
pontua-se a ênfase em tarefas e técnicas, uso de manuais normalizadores, assistência
fragmentada e supervisão controladora e disciplinar. A ação do enfermeiro em geral é
limitada no que se refere à tomada de decisão e mudanças que realmente interferem na
assistência prestada aos pacientes. Mais recentemente, têm ocorrido mudanças nesse
modelo, com maior ênfase no trabalho em equipe, organização do trabalho flexível e
agilidade na adaptação dos instrumentos. Isso se deve às rápidas mudanças impostas
pelos avanços tecnológicos e pela globalização. Houve também destaque à inserção de
ferramentas de qualidade nos serviços de saúde, porém a intensificação do ritmo de
trabalho da enfermagem destaca-se como uma consequência dessas políticas que tem
como real intenção a lucratividade das organizações.
Outros fatores relacionados a essas mudanças incluem os crescentes custos da
atenção à saúde, a necessidade de ampliação da cobertura dos serviços e o aumento das
exigências dos consumidores. A gerência com base no modelo histórico-social foca o
atendimento das necessidades de saúde da população, promovendo a democratização
das instituições de saúde e ampliação da autonomia dos usuários e trabalhadores
envolvidos no processo de cuidado além de preocupar-se com as demandas da
organização e com o controle do processo de trabalho.
No exercício de suas atividades profissionais, o enfermeiro desempenha
atividades gerenciais continuamente, quer seja gerenciando o cuidado aos pacientes,
quer seja gerenciando o serviço de enfermagem. Na Enfermagem uma vez que nosso
trabalho é desenvolvido por mais de uma categoria profissional, e ocorre através de
ações hierarquizadas que são distribuídas segundo graus de complexidade, pressupõe-se
que se tenha um trabalhador – o enfermeiro – melhor preparado que garanta a unidade e
organização desse trabalho coletivo e que seja capaz também de planejar e desenvolver
novos processos, métodos e instrumentos. Além disso, o mercado profissional espera do
enfermeiro uma capacidade para trabalhar com conflitos, enfrentar problemas, negociar,
dialogar, argumentar, propor e alcançar mudanças, com estratégias que o aproximem da
equipe e do cliente, contribuindo para a qualidade do cuidado, ou seja, espera-se do

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enfermeiro uma capacidade para gerenciar. Na enfermagem, nos dias de hoje, falamos
em gerência de unidade que consiste na previsão, provisão, manutenção, controle de
recursos materiais e humanos para o funcionamento do serviço, e gerência do cuidado
que consiste no diagnóstico, planejamento, execução e avaliação da assistência,
passando pela delegação das atividades, supervisão e orientação da equipe (GRECO,
2004: p.505). Na gerência do cuidado, o uso do Processo de Enfermagem é apontado
pela Resolução COFEN 358/09 que Dispõe sobre a Sistematização da Assistência de
Enfermagem e a implementação do Processo de Enfermagem em ambientes, públicos
ou privados, em que ocorre o cuidado profissional de Enfermagem. Este documento
destaca que “o processo de Enfermagem é um instrumento metodológico que orienta o
cuidado profissional de Enfermagem e a documentação da prática profissional” bem
como “evidencia a contribuição da Enfermagem na atenção à saúde da população,
aumentando a visibilidade e o reconhecimento profissional”. Portanto, o processo de
Enfermagem é a ferramenta de gerenciamento do cuidado direto ao paciente que o
enfermeiro dispõe para proporcionar uma assistência de qualidade e com menor riscos.
O gerenciamento do serviço de enfermagem implica em desenvolver atividades que
garantam o melhor funcionamento possível da unidade onde os cuidados são prestados,
incluindo o gerenciamento de recursos físicos, materiais, humanos, financeiros,
políticos e de informação com vistas à prestação da assistência de enfermagem. Dessa
forma, podemos perceber que tanto o gerenciamento do cuidado como o gerenciamento
do serviço de enfermagem têm como objetivo a assistência ao paciente, sendo ambas
indissociáveis e interdependentes.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL EM ENFERMAGEM

As instituições de saúde, enquanto organizações complexas, dispõem de uma
constituição que vive, cresce e se desenvolve e que para funcionar, precisam se
organizar e se estruturar para o alcance de seus objetivos. Tudo é organizado de uma
maneira lógica e racional. Os recursos, as filosofias, os talentos administrativos, são
alocados, arranjados e agrupados, havendo a necessária divisão do trabalho, para que
as atividades sejam desenvolvidas da melhor maneira possível e os objetivos da
instituição assim possam ser alcançados.
No serviço hospitalares, especificadamente os serviços de enfermagem é grande o
número de pessoas, a complexidade e diversidade de atividades, a divisão do
trabalho, o estabelecimento de relações entre cada um, na busca de se coordenar

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esforços para o alcance do objetivo comum proposto, ou seja, a prestação do cuidado
de enfermagem.
Para que estas atividades sejam conduzidas, orientadas e coordenadas, torna-se
necessário que se defina a estrutura organizacional dos serviços de enfermagem, e
assim começamos a compreender a importância da organização em enfermagem.
A organização serve para agrupar todos os recursos da instituição e, portanto, também
o serviço de enfermagem, para que estes trabalhem em conjunto, pela própria
impossibilidade de todo trabalho ser realizado por uma única pessoa.
Podemos afirmar que a definição de recursos, o estabelecimento de uma estrutura
administrativa para coordenação, com vistas à obtenção de resultados, é a finalidade
da organização.
ORGANIZAÇÂO:
Organização como entidade social, por ser constituída de pessoas, estruturada e
dirigida para objetivos específicos é “qualquer empreendimento humano destinado a
atingir determinados objetivos”. Organização como parte integrante e segunda função
do processo administrativo é “o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os
órgãos, estabelecendo as relações entre eles e as atribuições de cada um”.
FINALIDADES:
A organização se incumbe do agrupamento das atividades necessárias para atingir os
objetivos da empresa, o que envolve a reunião de pessoas e recursos, sob a
autoridade e coordenação de outra pessoa. Assim, a organização vai lidar com
pessoas, órgãos e relações de autoridade e responsabilidade, para que objetivos
sejam atingidos, os planos executados e as pessoas possam trabalhar eficientemente.
TIPOS DE ORGANIZAÇÃO:

A organização como unidade social pode ser:

 Organização formal: é a organização que se baseia em uma divisão racional de

trabalho, é planejada e está definida no organograma, formalizada pelos
órgãos oficiais e comunicada a todos através dos manuais de organização do
serviço (organização formalizada oficialmente).

 Organização informal: é a organização que surge de forma espontânea e
natural entre as pessoas que ocupam posições na organização formal e
estabelecem entre si relações de “amizade” ou de “antagonismo”, formando
grupos sociais que não aparecem no organograma.

A estrutura informal deve também ser considerada quando se analisa a estrutura de

uma organização, pois ela está diretamente ligada à estrutura formal, interferindo na

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dinâmica do serviço de enfermagem e da instituição como um todo, no desempenho
das pessoas e também, de forma indireta, no alcance dos objetivos propostos.

PRINCÍPIOS DE ORGANIZAÇÃO:
Para que as organizações funcionem adequadamente, é necessário que sejam
eficientes e eficazes. Para proporcionar eficiência e eficácia as organizações precisam
ser organizadas conforme alguns princípios fundamentais de organização, que se
constituem como critérios, normas de utilização, que devem ser consideradas no
trabalho, de forma flexível e que atendam às diferentes situações com as quais irão se
defrontar.
PRINCÍPIO DA ESPECIALIZAÇÃO: baseia-se na especialização, na divisão de
trabalho para incrementar a quantidade e a qualidade de trabalho; cada pessoa ocupa
um cargo e cada órgão é individualizado dentro da organização.
PRINCÍPIO DA DEFINIÇÃO FUNCIONAL: o trabalho de cada pessoa e de cada
órgão deve ser claramente definido por escrito, para que não haja dúvida, através do
organograma, da descrição de cargos e do Manual de Organização do Serviço. (o que
posteriormente vai favorecer a supervisão e o controle).
PRINCÍPIO DA AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE: A autoridade e a
responsabilidade atribuídas a cada pessoa ou órgão devem ser correspondentes e
equivalentes entre si.
Autoridade significa o poder de dar ordens e o direito de fazer cumprir, de exigir
obediência.
Responsabilidade significa o dever de prestar contas pelo que é feito, referindo-se às
obrigações das pessoas.
As relações de responsabilidade e autoridade existem em todas as relações de
superior e subordinado, constituindo o fundamento da organização e dão origem ao
cargo administrativo.

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PRINCÍPIO ESCALAR: cada pessoa deve saber exatamente quem são “seus”
subordinados (sobre os quais exerce autoridade) e a quem deve se subordinar (a
quem presta responsabilidade).
Refere-se às relações de autoridade entre chefias e subordinados dentro da
organização, sendo que a autoridade máxima deve ser sempre fixada em algum lugar,
havendo uma linha bem definida ligando-a a qualquer outra posição da organização. É
a representação direta de autoridade de um superior a seus subordinados dentro da
organização.
Princípios das Funções de Linha e de Staff: as funções de linha são diretamente
relacionadas com os objetivos do serviço/instituição (quem decide e cuida da
execução, comanda a ação pela operação/resultado). As funções de staff estão
indiretamente relacionadas com os objetivos da instituição/serviço (quem assessora e
dá sugestões, recomenda alternativas de trabalho pelo planejamento).
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:
A palavra estrutura significa a disposição ou ordem das partes que compõem uma
organização/empresa. As empresas são constituídas de pessoas e recursos
agrupados em órgãos, e a composição dos diversos órgãos é denominada estrutura
organizacional.
Estrutura Organizacional é a maneira como a empresa agrupa e reúne pessoas e
órgãos dentro de escalões hierárquicos (níveis de autoridade) e de áreas de atividade
(departamentos, setores,). A estrutura organizacional pode ser vista sob dois
aspectos: o vertical e o horizontal.
Aspecto vertical: estão os diferentes níveis de autoridade ou escalões hierárquicos,
sendo que cada um desses escalões possui autoridade sobre o escalão inferior
(diretoria, gerência, chefia, supervisão, funcionários,).
Aspecto horizontal: estão as diferentes áreas de atividades da empresa, a saber:
técnica (visa a produção, administrando os recursos materiais); financeira
(administrando os recursos humanos); mercadológica (administrando os recursos
comerciais ou mercadológicos, de marketing,) de pessoal (administrando os recursos
humanos).
Na definição da estrutura organizacional do serviço de enfermagem, devem ser
consideradas: a filosofia e os objetivos do serviço de enfermagem; o volume e a
complexidade das atividades a serem realizadas; os recursos disponíveis e as
características desejáveis na estrutura.
Um conjunto de aspectos considerados na estrutura pode ser: divisão do trabalho e
especialização; hierarquia; autoridade e responsabilidade; amplitude da supervisão;
centralização e descentralização; formalização.

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ORGANOGRAMA:
É a representação gráfica da estrutura de uma empresa, de seus órgãos e as
relações de autoridade existentes entre eles, onde por meio de retângulos, quadrados
ou até círculos são indicados os órgãos, e as relações de autoridade através de linhas.
Essas linhas que ligam os órgãos entre si, indicam as interações formais prescritas,
que, entretanto, mostram limitações na representação da estrutura, uma vez que o
organograma representa apenas uma dimensão dos muitos tipos de relação que
existem entre os elementos ou órgãos de uma organização.

É importante a elaboração de um organograma, pois é difícil visualizar a organização

como um todo, surgindo assim um gráfico que mostre os órgãos componentes da
organização, o fluxo da autoridade.
As autoridades implantadas são as de linha (ou de mando – poder de decisão), e as
de assessoria (de aconselhamento – sem poder decisório). Quando as linhas são
horizontais representam relações laterais de comunicação e quando são verticais,
representam relações de autoridade (do superior para o subordinado) ou relações de
responsabilidade (do subordinado em relação ao superior). Assim, o que não está
ligado por nenhuma linha não tem relação direta entre si.
Na inserção do serviço de enfermagem na estrutura geral da organização,
encontramos diferentes posições hierárquicas que vão desde a subordinação imediata
a pessoas ou grupos deliberativos da instituição de saúde, até a subordinação a
pessoas ou serviço tecnicamente diferenciados.

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O serviço de enfermagem deve estar situado de forma estratégica na estrutura da
instituição de saúde, no sentido de não ser submisso a órgãos ou pessoas que
contribuirão para sua inoperância. Essa localização deve favorecer acesso direto à
diretoria, considerando-se a existência de situações muitas vezes emergenciais e
imprevisíveis, e a premência de soluções.

MANUAL DE ENFERMAGEM: O conteúdo do manual de enfermagem será

determinado pela necessidade de informação existente na unidade/serviço/instituição
onde será implantado, e poderá conter:
 Regulamento do estabelecimento de saúde;
 Regimento do serviço de enfermagem;
 Filosofia do serviço de enfermagem;
 Estrutura administrativa do serviço de enfermagem e da instituição;
 Planta física da unidade;
 Descrição das funções de cada elemento da equipe;
 Descrição dos cuidados de enfermagem;
 Normas, rotinas e procedimentos; roteiros;
 Descrição e funcionamento dos equipamentos;
 Quadro de pessoal da unidade; direitos e deveres dos elementos da equipe e
outros.
Na elaboração de instrumentos administrativos e, portanto, do manual de
enfermagem, faz se necessário conhecer a finalidade dos diversos recursos e para
isso sua definição
“As pessoas, acredito, serão sempre necessárias. Posso ter a ressonância
magnética de última geração e sempre vai ter alguém ali atrás para apertar o
botão. Então, as pessoas nunca serão dispensadas, mas a instituição tem que
garantir padrão de qualidade. Se hoje o colaborador está desenvolvendo esse
processo e o domina tecnicamente, isso tem que ser perpetuado. Se o processo
não estiver escrito, se não existir um manual de boas práticas, o dia em que este
funcionário for embora e entrar uma outra pessoa, com certeza, não haverá o
mesmo padrão que tinha antes, porque não existe um procedimento operacional
padronizado. Por isso, é tão importante depender menos das pessoas, no
sentido de que, independentemente de quem seja, o processo tem que ser
descrito, padronizado, com foco em manutenção da qualidade” (FABRIZIO
ROSSO, 2012).

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Estatuto: É um instrumento que constitui um conjunto de normas e princípios para
presidir a organização e o funcionamento de uma empresa, devendo ser elaborado
preferencialmente pela entidade (em equipe).
Regulamento: É o ato normativo de caráter fixo, baixado pela administração superior
para regular e ampliar o estatuto e as leis para caracterizar a organização.
Regime: É o ato normativo de caráter flexível, aprovado pela direção executiva,
dispõe sobre os objetivos, a organização, a política de funcionamento, as estruturas e
as atribuições gerais, o pessoal, os impressos, rotinas e relatórios para conduzir e
orientar os serviços, sendo ele mais minucioso e específicos.
Normas: São atos que orientam uma conduta dos profissionais no cumprimento de
suas atividades, elas se dividem em:
Administrativas: Resoluções, ordens de serviços, orientações e tudo que determina
uma autoridade mediata ou imediata da unidade administrativa, devem ser
relacionadas por escrita e de maneira que possa ser localizada no manual de
enfermagem, como por exemplo: Nenhuma medicação deve ser solicitada sem
prescrição médica. Todos os profissionais devem trabalhar de uniforme completo.
Técnicas: São aquelas que explicam como deve ser realizada determinada tarefa,
ação ou atividade, seu objetivo é evitar erros técnicos, como por exemplo: Diluição de
medicamentos, como realizar desinfecção de alto nível.
ATIVIDADES
É um conjunto de meios e de processos que materializam uma função.
PROCEDIMENTO
É a descrição detalhada, simplificada e objetiva de como desenvolver uma ação.
ROTINA
É um componente da organização de um serviço e descreve sistematicamente todos
os passos a serem dados para a realização das tarefas que compõe uma atividade.
Servindo de guia facilitador e auxiliando no desempenho de tarefas, deixando claro o
que é inerente a cada função.
POP
Procedimento operacional padrão, nele podemos contemplar a sistematização de
forma clara e objetiva de um determinado procedimento para um serviço. Exemplo
lavagem e higienização das mãos.
PROTOCOLOS
Adaptação de leis e decretos a realidade das instituições, fazendo cumprir o mínimo
exigido das leis, não podendo assim deixar de seguir as exigências mínimas, deve-se
atualizar conforme as leis e decretos são atualizados. Seu objetivo é uniformizar

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informações, possibilitando assim o cumprimento de uma determinada atividade de
forma única e universal.

2. O PROCESSO DE GERENCIAR CUIDAR / CUIDADO DE ENFERMAGEM E

SUPERVISÃO DE ENFERMAGEM

O gerenciamento em enfermagem é uma das mais significativas áreas de abrangência

da enfermagem. Suas estratégias no provimento do cuidado no contexto hospitalar
são desveladas neste estudo exploratório. O enfermeiro gerente se mostra como um
exímio controlador do sistema de cuidados de enfermagem, detentor do poder e da
autoridade, e com poucos momentos de participação da equipe. Não obstante desta
realidade, nas organizações hospitalares os procedimentos de enfermagem são
realizados, de forma geral, rotineiramente, sem que se discuta as maneiras de realizá-
los ou se busquem inovações que facilitem sua execução e tragam, ao mesmo tempo,
maior motivação e participação efetiva dos cuidadores.
Neste processo, as atitudes ou o papel dos enfermeiros-gerentes é de suma
importância no processo de coordenar/promover o cuidado nas organizações citadas.
Papel este, objeto deste estudo com o intuito de conhecer as estratégias utilizadas por
estes profissionais quando do gerenciamento/provimento do cuidado nos hospitais.
Isto possibilitando desvelar a realidade atual e pontuar mudanças efetivas e eficazes,
denotando o real lugar da enfermagem, abrindo espaço para uma participação
política/social dos cuidadores no processo de cuidar.
É fundamental que o profissional cuidador se aproprie efetivamente do processo de
cuidar, ou seja, não mais desenvolva apenas tarefas ditas rotineiras e impessoais,
mas esteja engajado em todas as instâncias do mesmo enquanto profissional e ser
humano, social e político, mediando os interesses da profissão e da organização no
cumprimento de suas normas, com os interesses pessoais e dos clientes que se
apresentam para esta relação de cuidar. Portanto, o grande desafio no gerenciamento
do cuidado está em oportunizar ambiente e ações que propiciem um cuidado criativo,
humano e de coparticipação com as pessoas da relação neste processo em que o
aceitar, o decidir e o liderar centralizam as estratégias de gerenciamento.
Gerenciar é algo muito peculiar à situação em que se exerce, não havendo maneira
única nem tampouco receitas para fazê-lo. O gerenciamento ocorre de acordo com os
recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros, quando as pessoas
estabelecem suas relações cotidianas de acordo com a disponibilidade dos demais.
Ou seja, o gerente gerencia a situação em que se encontra com os recursos
disponíveis a ele e sua equipe de trabalho.

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É importante reforçar que o gerente na área da saúde, precisa ser criativo e valorizar a
participação dos membros de sua equipe enquanto personagens construtores do
processo de cuidar e de seu gerenciamento. Como gerente, não deve apenas exercer
funções que se resumam em delegar, mas conhecer e viver a dinâmica do processo
de cuidar, e as pessoas que estão envolvidas neste processo, além do ambiente.
Profissionais e clientes devem estar de comum acordo para que o cuidado se efetive,
ou seja, que ambos tenham contribuição consciente e crítica no mesmo.
As atividades do sistema de enfermagem, pelo que vimos, podem ser focalizadas
pelas atividades administrativas dos enfermeiros-gerentes, indispensáveis ao processo
de cuidar, já que “também o sistema de cuidado de enfermagem pode conter o
processo administrativo, como o sistema administrativo de enfermagem pode conter o
seu processo de cuidado” (ERDMANN, 1995, p. 19).
Assim, acreditamos ser imprescindível um estudo sobre a forma pela qual os
enfermeiros-gerentes realizam as atividades citadas, em termos de estratégias e
atitudes utilizadas, possibilitando vislumbrar mudanças que levem o processo de
cuidar a um avanço contínuo, trazendo opções de melhorias, “cuja amplitude e trilhas
ficam por conta do evento e do exaurir as forças ou vontades em cada aqui e agora
não se chegando nunca a ideais prontas ou acabadas” (ERDMANN, 1995, p.29).
O gerenciamento do processo de cuidar está na dependência de um ser enfermeiro
que está inserido num sistema de enfermagem hospitalar e que se depara com uma
atividade plena de diversidades de ações. Isso nos leva a questionar quais as
estratégias de gerenciamento que os enfermeiros utilizam/realizam neste processo de
cuidar em um determinado contexto (hospital de ensino, a priori), tendo como objetivo
desvelar esta realidade.

SUPERVISÃO DE ENFERMAGEM:
O termo "supervisor" tem sua origem na palavra inglesa supervise, que significa vigiar,
superintender, fiscalizar, dirigir, tornando, assim, a supervisão um termo impregnado
de autoridade e poder. De fato, a supervisão, vista de maneira tradicional, enfatiza o
controle no aspecto da fiscalização do trabalho, punição e registro das falhas. A
supervisão deve ser entendida como ação inserida no processo assistencial e de
produção administrativa da enfermagem, e, como tal, apresenta produtos técnico-
assistenciais. Nesse contexto, a função de supervisão evidencia a importância das
características pessoais do supervisor e as formas que ele utiliza para interagir com o
grupo supervisionado. Assim, o supervisor, centrado nas pessoas e no relacionamento
humano, gera motivação e promove o desenvolvimento do grupo

16
Supervisão insere-se no contexto do trabalho do enfermeiro como instrumento
gerencial e está noção remete a diretrizes já anunciadas pelo Ministério da Saúde, há
mais de duas décadas, em se tratando dos serviços básicos de saúde. Naquela
época, já se definia supervisão com base na qualidade dos serviços a serem ofertados
à população, pontuando questões que incluem o aperfeiçoamento dos trabalhadores
em saúde, avaliação do desempenho e a dinâmica organizacional. Especialmente no
que tange à articulação de ações multiprofissionais, caracterizadas por relações de
interdependência e de complementaridade, a supervisão passa a ser uma importante
ferramenta para gerir e organizar o trabalho em saúde.
Quando bem planejada e conduzida, possibilita intervenções que oferecem melhores
respostas, do ponto de vista do atendimento de necessidades focais, repercutem
benéfica e satisfatoriamente na organização como um todo. Agregando esforços junto
à equipe de enfermagem para que as necessidades coletivas e individuais sejam
atendidas, e buscando prover encaminhamentos que sejam de fato resolutivos para as
situações que se desenham diariamente, o papel do supervisor passa a ser o de um
orientador e facilitador no ambiente de trabalho. Aproxima-se desta concepção
quando, por exemplo, fomenta mudanças necessárias visando melhorias, apropriando-
se de atribuições de gerência e planejamento com o propósito de aprimorar a
capacidade de trabalho dos indivíduos.
À medida que conhece a estrutura do serviço e interage com a equipe da qual faz
parte, o supervisor torna-se corresponsável pela manutenção de um serviço de
qualidade, o que não significa prescindir da responsabilização dos demais atores
envolvidos em determinada situação contexto organizacional. Tendo em vista que “a
supervisão vem sendo caracterizada como uma função administrativa que envolve um
processo de orientação contínua de pessoal com a finalidade de desenvolvê-lo e
capacitá-lo para o serviço”, é relevante compreender de que maneira o supervisor
articula suas atividades para prover esta orientação, motivação e coordenação da
equipe e, ainda, efetivar todas as outras atribuições que lhe competem, como a
organização do pessoal de enfermagem e dos recursos da instituição, além de
atividades de pesquisa, ensino e assistência.
A atuação do supervisor traz repercussões mediatas e imediatas nos processos de
trabalho de um ambiente hospitalar, cabendo a ele afiançar que tais processos
ocorram em condições e em dinâmicas idealmente preconizadas, em consonância
com a missão institucional. Assim, além de atentar para o provimento e organização
de recursos materiais, precisa empenhar-se em questões que dizem respeito ao
redimensionamento de pessoal e de tal forma que possa garantir a constituição de
equipes bem estruturadas, no sentido de fomentar a expressão de habilidades,

17
competências e os recursos de todos os seus membros, planejar suas atividades, ser
sistêmica no seu processo decisório e de resolução de problemas

3. LIDERANÇA EM ENFERMAGEM E AUDITORIA EM ENFERMAGEM

Liderar é diferente de gerenciar, o gerente é semelhante a um sargento do exército, ou

seja, centralizador, rígido e totalmente apegado às regras e a disciplina. Já o líder
possui um comportamento mais democrático, dando autonomia para seus liderados
expressarem suas opiniões e tentando fortalecer a equipe, fazendo com que as
barreiras sejam removidas para que o sucesso da empresa seja alcançado com mais
facilidade.
O modelo de gerenciamento adotado por instituições de saúde associados ao
aumento de exigência, pelo cliente, de qualidade de assistência prestada, fizeram com
que ocorressem crises nas Instituições de Saúde. Isso impulsionou muitas
organizações a optarem por um modelo gerencial que atendesse às exigências atuais;
esse modelo é baseado na quebra das hierarquias tradicionais e ênfase no trabalho
em equipe. Atrelado a esse novo modelo gerencial, percebe-se a liderança como
mecanismo de alcance das metas e o sucesso da organização de saúde.
A liderança é de conhecimento universal, mas, no entanto, é de difícil conceituação.
O trabalho em equipe exige que o enfermeiro considere o todo de cada indivíduo,
respeite as individualidades, reconheça e fomente as competências, capacidades e
potencialidades de cada membro. É importante que, durante o processo de trabalho, o
enfermeiro ofereça oportunidades de participação, compartilhe e busque soluções
para os problemas surgidos com toda sua equipe, procurando ouvir as opiniões dos
membros, desenvolvendo a comunicação verbal e não-verbal.
Tema de inúmeros livros de autoajuda e direcionamento profissional, a liderança é
uma habilidade que pode ser construída por profissionais que almejem uma posição
de destaque no mercado de trabalho. Pelos princípios de sua formação, O enfermeiro
tende a desenvolver, quase que de forma inevitável, habilidades de liderança,
principalmente em virtude das tarefas que lhe são exigidas. É necessário que a
enfermeira desempenhe, seja em instituições hospitalares ou em atividades de saúde
comunitária, o papel de líder, uma vez que está diretamente envolvida com análise
crítica, identificação de problemas, tomada de decisões, planejamento e
implementação de cuidados, alocação de outros profissionais da equipe de
enfermagem e motivação dos profissionais da equipe de saúde, por exemplo.
A atuação do enfermeiro como líder é fato observado e analisado por profissionais de
outras áreas que lidam com o fenômeno da liderança. James Hunter, em sua obra

18
intitulada “O monge e o executivo - uma história sobre a essência da liderança”,
ressalta a visão e atuação da enfermeira como líder, inclusive destacando-a como um
profissional que possui habilidades de liderança por vezes superiores mesmo àqueles
que teoricamente deveriam possuí-la como uma característica nata, como os
executivos e outros profissionais que lidam diretamente com gerenciamento de
produção.
Líderes são essenciais e fazem a diferença em qualquer tipo de empresa. Liderar não
é mandar, mas assumir a responsabilidade por todos liderados e ser percebido como
aquele que vai permitir que cada integrante da equipe atinja seus objetivos. É
responsabilidade compartilhada entre líder e sua equipe. O trabalho do líder é
conseguir trazer antagônicos para a sinergia, motivar os liderados a serem
cooperativos e produtivos. O desafio é fazer especialistas solitários trabalharem
produtivamente em equipes montadas segundo as complementaridades e
necessidades das competências e preferências. É ajudar a criar a inovação e
implantar as mudanças.

AUDITORIA EM ENFERMAGEM
O termo auditoria teve origem na palavra audireque, em latim, significa ouvir. Porém,
também pode ser explicada através da palavra audit, de origem inglesa, que significa
examinar, corrigir, certificar. Nesse sentido Pereira e Takahashi (1991) definem
auditoria como sendo uma avaliação formal e sistemática de uma atividade e que
indica se esta atividade está sendo realizada dentro dos objetivos propostos. Apesar
de a auditoria ser utilizada por várias profissões, dentre elas podemos citar a
enfermagem, trata-se de uma parte da contabilidade que objetiva avaliar a eficácia e
eficiência do serviço, assim como o controle de bens patrimoniais. (REMOR, 2008).
De acordo com Santi (1988), a auditoria surgiu na área contábil entre os séculos XV e
XVI, na Itália, com o objetivo de contabilizar os ganhos e gastos de um determinado
negócio. Segundo Camacho e Rubin (1996) somente no século XX a auditoria foi
introduzida na área de saúde objetivando avaliar a qualidade da assistência
analisando os registros em prontuários. Para Pereira (2011) a auditoria em saúde
trata-se de uma área de conhecimento relacionada a qualidade da assistência,
trazendo benefícios as instituições no que se refere ao planejamento de utilização de
recursos e insumos. Na área de saúde a auditoria está praticamente em fase inicial e
já conta com algumas definições consagradas.
No Brasil, a auditoria de enfermagem surgiu na década de 1970. E em 2001, a
auditoria de enfermagem foi aprovada através da resolução 266/01 pelo conselho
federal de enfermagem (COFEN, 2001). O conhecimento sobre a prática da auditoria

19
de enfermagem poderá melhorar a utilização dos recursos materiais e físicos
disponíveis na área de saúde, o desenvolvimento pessoal, o planejamento e execução
das técnicas de trabalho e o custo-benefício para quem utiliza os serviços de saúde.
Quando utilizada como um processo educativo, a auditoria contribui para o
gerenciamento e implantação de uma assistência de qualidade (PINTO; MELO 2010).
Segundo Santos e Merhy (2006), antes da criação do Sistema Único de Saúde (SUS)
a saúde estava centrada nas ações privadas e na figura do médico. Após a sua
implementação em 1988, a prioridade passou a ser a atenção básica com garantia de
acesso universal e igualitário dos serviços de saúde. Garcia et. al. (2012) afirma que é
importante conhecer as ações do Sistema Único de Saúde e principalmente conhecer
o papel do auditor dentro das diversas atividades desenvolvidas.
A auditoria é imprescindível para garantir o direito à saúde, por estar voltada para a
avaliação da qualidade das ações de prevenção, promoção e assistência à saúde. A
auditoria passou a ser primordial para a avaliação da qualidade da assistência, em
especial no SUS, auxiliando na garantia ao acesso dos usuários, funcionando como
instrumento de gestão e auxiliando na utilização adequada dos recursos.
Auditoria é um instrumento de administração utilizado na avaliação da qualidade do
cuidado; é a comparação entre a assistência prestada e os padrões de assistência
considerados como aceitáveis, enfoca como objetivo central da "auditoria a melhoria
da qualidade da assistência de enfermagem que o hospital se propõe oferecer à
comunidade, ou que tem por obrigação social oferecer.
Podemos conceituar auditoria como sendo a avaliação sistemática, analítica, pericial e
formal de uma atividade por alguém não envolvido diretamente na sua execução, para
determinar se essa atividade está sendo levada a efeito de acordo com os objetivos
propostos.
O Ministério da Saúde (BRASIL, 2001, p. 9) trabalha com o conceito de que a auditoria
consiste no exame sistemático e independente dos fatos obtidos através da
observação, medição, ensaio ou outras técnicas apropriadas, de uma atividade,
elemento ou sistema, para verificar a adequação aos requisitos preconizados pelas
leis e normas vigentes e determinar se as ações de saúde, e seus resultados estão de
acordo com as disposições planejadas.
Em linhas gerais, a auditoria tem como objetivo maior, propiciar à cúpula
administrativa informações necessárias ao exercício de um controle efetivo sobre a
organização ou sistema, contribuir para o planejamento e replanejamento das ações e
para o aperfeiçoamento do sistema (BRASIL, 2001).
Uma auditoria pode ser prospectiva, operacional ou retrospectiva. A auditoria
prospectiva, ou auditoria prévia, avalia os procedimentos antes de sua realização. Tem

20
caráter preventivo, procurando detectar situações de alarme para evitar problemas.
Tenta identificar a maneira como as atuais intervenções afetarão o desempenho
futuro.
É denominada auditoria operacional, ou concorrente, aquela realizada enquanto o
cliente recebe o serviço (MARQUIS; HUSTON, 2005). Envolve a obtenção e avaliação
de evidências a respeito da eficiência e eficácia das atividades operacionais de uma
instituição, em comparação com os objetivos estabelecidos, além de contemplar
recomendações para aperfeiçoamento (BOYNTON; JOHNSON; KELL, 2002). Para
esses autores, a auditoria operacional algumas vezes é denominada de auditoria de
desempenho ou auditoria gerencial.
Por sua vez, a auditoria retrospectiva é realizada após o cliente receber os serviços
(MARQUIS; HUSTON, 2005), acompanhando os fatos depois de sucedidos os
fenômenos (SÁ, 2000), ou seja, consiste na análise da relação entre os critérios
estabelecidos e os dados encontrados na revisão dos registros após a saída do
cliente.
Quanto à forma de intervenção, a auditoria se classifica em interna e externa. Na
auditoria interna, a avaliação é realizada por profissionais da própria instituição,
constituindo um serviço, uma seção ou um departamento, que pode interferir em todos
os setores de forma autônoma, ou seja, sem subordinação às linhas de autoridade que
venham prejudicar as suas possibilidades de indagação. A auditoria externa é
realizada por elementos que não compõem o quadro de pessoal da instituição, tais
como: profissionais liberais ou por associações de profissionais liberais.
Quanto ao tempo a classificação é a seguinte: Auditoria contínua ou permanente ou de
acompanhamento, se executa sem interrupção, em períodos certos, especialmente
mensais ou no máximo trimestrais. As diversas avaliações têm o caráter de
continuidade – iniciada a partir da anterior e direcionando à posterior. Com ela, é
realizada uma permanente assistência ao cliente, fazendo cobertura integral quanto ao
tempo de execução, ou seja, durante todo o exercício ou todo um período
determinado.
Auditoria periódica – ou temporária, é executada apenas em períodos pré-definidos,
geralmente semestrais ou anuais ou mesmo quinquenais. Não possuindo
características de continuidade quanto aos pontos de partida das verificações, observa
apenas isoladamente determinados períodos.

4. DIMENSIONAMENTO DE RECURSOS HUMANOS NA ÁREA DE ENFERMAGEM

21
Prestar cuidados de saúde seguros e humanizados ao paciente: um
compromisso da enfermagem que antes mesmo de ser uma questão ética é
algo preconizado por lei. Mas atender à complexidade na saúde em um país
com dimensões continentais como o Brasil, que possui discrepâncias em
cultura e geografia, além de dificuldades de acesso aos direitos básicos, torna-
se um desafio ainda maior. O quadro socioeconômico, por exemplo, afeta
diretamente a prestação de serviço em saúde. Neste cenário, o
dimensionamento da equipe de enfermagem pode acabar comprometido.
Diante da demanda de tarefas atribuídas aos enfermeiros nos atuais modelos
de gestão, o enfermeiro líder exerce a supervisão da equipe a fim de assegurar
a segurança de pacientes e profissionais. Na outra ponta, os subsídios legais
asseguram condições básicas de trabalho. Atualizada em 2017, a resolução
543/217 do Conselho Federal de Enfermagem (Cofen) estabelece diretrizes
para recrutamento de enfermeiros e técnicos de enfermagem, visando a
padronização de alguns procedimentos de gestão.
O conjunto de normas orienta o enfermeiro sobre os aspectos básicos que
devem ser considerados para o cálculo de dimensionamento. Enquadramento
da equipe a partir do serviço de saúde, aspectos sobre estrutura física e
organizacional, além de tecnologia, recursos materiais e financeiros são alguns
dos itens descritos na normatização. O material orienta, ainda, sobre dinâmica
de turnos de funcionamento, métodos e desempenho, índice de segurança
técnica (IST) e proporção de profissionais de enfermagem de nível superior e
de nível médio.
Pensando nisso, o Cofen criou em 2013 a plataforma e-dimensionamento –
uma ferramenta que calcula a mensuração de equipes. Funciona assim: depois
de fazer login, o usuário cadastra informações básicas da unidade de saúde,
como número de leitos, perfil de complexidade dos pacientes e o número de
horas, turnos e dias da semana em que há atendimento além do IST. Ao clicar
em “calcular quantidade de profissionais”, a ferramenta apresenta uma lista
com a quantidade de horas e profissionais necessários para cada perfil
informado.
Na prática, o cálculo de dimensionamento da equipe de enfermagem inicia
pelo diagnóstico dos pacientes e passa pelas necessidades de cada unidade

22
assistencial. A partir daí, a proposta do quadro de pessoal é apresentada aos
gestores da instituição para avaliação.
O dimensionamento de pessoal de enfermagem é a etapa inicial do processo de
provimento de recursos humanos, que tem como objetivo definir a previsão da
quantidade de funcionários para o atendimento das necessidades de assistência de
enfermagem prestada à clientela. Os diferentes métodos de provisão escolhidos vão
garantir ou não, os aspectos qualitativos que devem ser observados para assegurar
uma assistência adequada e de qualidade
Segundo Yamamoto (1997), “o dimensionamento de pessoal de enfermagem é o
processo de decisão a respeito das pessoas necessárias para atingir os objetivos do
sistema de cuidado de enfermagem, em determinado tempo. É a previsão dos
aspectos quantitativos [força de trabalho], com os aspectos qualitativos [habilidades]
necessários para realização da ação organizacional”. Atualmente, observa-se
dificuldades na utilização dos parâmetros sugeridos para dimensionamento de pessoal
de enfermagem que, segundo Magalhães et al. (1995), é consequência de uma visão
distorcida dos administradores das instituições de saúde, em relação aos
trabalhadores de enfermagem, considerando-os como responsáveis pelos altos custos
da assistência hospitalar, aliada às restrições impostas pelo próprio contexto do país e
pela pouca relevância dada ao aspecto saúde como um valor humano fundamental. O
processo de dimensionamento deve produzir um quadro de pessoal adequado às
necessidades da clientela e da instituição. Porém, esta temática é bastante complexa
por encontrar-se dentro de uma área se conflito que se dá entre o custo e o benefício;
entre o pessoal e o institucional; entre o capital e o trabalho; entre o técnico e o ético
(Gaidzinski apud Fugulin; Gaidzinski, 2000). Gaidzinski & Kurcgant (1998), citam que
grande parte das instituições hospitalares brasileiras tem utilizado a fórmula proposta
pela Liga Nacional de Educação em Enfermagem dos Estados Unidos e pela
Associação Americana de Enfermeiras que apresentam, como critério básico, as horas
dispendidas pelo pessoal de enfermagem nas 24 horas por paciente internado, além
de considerar o total de funcionários requeridos, número de leitos, dias trabalhados na
semana, índice de segurança técnica e jornada de trabalho semanal. As autoras
lamentam que esse método ainda seja utilizado sem considerar as profundas
diferenças entre a realidade dos hospitais americanos e brasileiros e acrescentam,
ainda, que a maioria destes, há mais de trinta anos, vem adotando sistemas de
classificação de pacientes como estratégia para auxiliar no dimensionamento de
pessoal. Assim, esta fórmula deve ser apenas utilizada como um critério de
orientação, pois cada instituição deve ser analisada como um caso particular.

23
Segundo o COFEN/189, o Índice de Segurança Técnica (IST) não deve ser inferior a
30%, a fim de garantir um quadro adequado de profissionais de enfermagem que
esteja de acordo com a complexidade e necessidades de cuidados exigidos pelos
pacientes, proporcionando segurança e a qualidade na assistência prestada ao cliente.
Compete ao enfermeiro estabelecer o quadro quanti qualitativo de profissionais,
necessário para a prestação da assistência de enfermagem, bem como, classificar os
clientes para fins de assistência de enfermagem, segundo o Sistema de Classificação
de Pacientes (SCP) em assistência mínima ou autocuidado, intermediária, semi-
intensiva e intensiva.
A competência para o dimensionamento dos recursos humanos em enfermagem deve
ser dos enfermeiros, que Cabe juridicamente ao enfermeiro, segundo a Lei do
Exercício Profissional nº 7498, de 25 de junho de 1986, Decreto nº 94.406, de 08 de
junho de 1987, o planejamento, organização, coordenação, execução e avaliação dos
serviços da assistência de enfermagem. É importante que este se instrumentalize no
conhecimento já acumulado pelos enfermeiros brasileiros através de pesquisas,
relatos de experiências publicadas e apresentadas, buscando uma fundamentação
para adaptar e pesquisar a sua situação institucional específica. Dessa forma, pode-se
evitar ingerências em manter o compromisso com qualidade da assistência de
enfermagem, que pode ser realizada em parte pelos aspectos quantitativos e
qualitativos previstos no dimensionamento de pessoal.
Quanto à clientela, o COFEN estabelece o Sistema de classificação de pacientes
(SCP), as horas de assistência de enfermagem, os turnos e a proporção de
funcionário/leito, como referencial mínimo para o quadro de profissionais incluindo
todos os elementos que compõe a equipe para as 24 horas de cada unidade de
serviço.
A resolução COFEN 543 de 2017 dispões de parâmetros para o dimensionamento do
quadro de profissionais de enfermagem.
I – como horas de enfermagem, por paciente, nas 24 horas:
1) 4 horas de enfermagem, por paciente, no cuidado mínimo;
2) 6 horas de enfermagem, por paciente, no cuidado intermediário;
3) 10 horas de enfermagem, por paciente, no cuidado de alta dependência (2);
4) 10 horas de enfermagem, por paciente, no cuidado semi-intensivo;
5) 18 horas de enfermagem, por paciente, no cuidado intensivo.

II – A distribuição percentual do total de profissionais de enfermagem, deve observar:

a) O SCP e as seguintes proporções mínimas:
1) Para cuidado mínimo e intermediário: 33% são enfermeiros (mínimo de seis) e os demais
auxiliares e/ou técnicos de enfermagem;

24
2) Para cuidado de alta dependência: 36% são enfermeiros e os demais
técnicos e/ou auxiliares de enfermagem;
3) Para cuidado semi-intensivo: 42% são enfermeiros e os demais técnicos
de enfermagem;
4) Para cuidado intensivo: 52% são enfermeiros e os demais técnicos de
enfermagem.

1º Passo: Taxa de ocupação

Nº de Pacientes/complexidade x Taxa de ocupação / 100.
Exemplo:

21 pacientes com cuidados mínimos x 80%/100 = 16,8

15 pacientes com cuidados intermediários x 80%/100 = 12

2º Passo: THE = {(PCM x 3,8) + (PCI x 5,6) + (PCSI x 9,4) + (PClt x 17,9)}

% Enfermeiros %
Tipo de Cuidado Horas de Auxiliar/Técnico
Enfermagem Min Máx Min Máx
Mínimo - PCM 3,8h 33% 37% 63% 67%
Intermediário - PCI 5,6h 33% 37% 63% 67%
Semi-intensivo - 9,4h 42% 46% 54% 58%
PCSI
Intensivo - PClt 17,9h 52% 56% 44% 48%

THE (total de horas de enfermagem)

2º Passo: THE = {(PCM x 3,8) + (PCI x 5,6) + (PCSI x 9,4) + (PClt x 17,9)}

Km = DS x
IST JST

3º passo: Calcular a Constante de Marinho (KM)

DS = dias da semana = 7
JST = jornada semanal de trabalho (20, 30,
36h...)
IST = Índice de segurança técnica = 15% =
1.15
Carga Horária Semanal:
25
 Constante Marinho = KM

Km (20) 0,4025
Km (24) 0,3354
Km (30) 0,2683
Km (32,5) 0,2476
Km (36) 0,2236
Km (40) 0,2012
Km (44) 0,1829

4º Passo: Cálculo de Quadro de Pessoal (QP)

Cálculo da quantidade de profissionais (QP) de
enfermagem

QP = Km x THE

Exemplo de exercício para Unidade de Internação:

Em uma unidade com 36 leitos, distribuídos entre 21 pacientes com cuidados
mínimos e 15 pacientes com cuidados intermediários, qual será a necessidade de
pessoal de enfermagem para as 24h, sabendo que a taxa de ocupação é de
80% e a JST é de 36h?

Taxa de ocupação:
21 pacientes com cuidados mínimos x 80%/100 = 16,8
15 pacientes com cuidados intermediários x 80%/100 = 12

QP = Km x THE
Km = DS x IST =====> Km = 7 x 1.15 =====> Km = 0,2236 JST 36
THE = {(PCM x 3,8) + (PCI x 5,6) + (PCSI x 9,4) + (PCIt x 17,9)}

THE = {(16,8 x 3,8) + (12 x 5,6)} => THE = 131,04

QP = 0,2236 x 131,04 = 29,30 =====> QP = 29

4.1 QP por Categoria:

QP geral x %por categoria / 100 (regra de 3).
29 — 100%
X — 33% (Enfermeiros)
= 9 Enfermeiros e 18 Técnicos/auxiliares.

26
EXEMPLO:

Hospital com 60 leitos com ocupação de 100%, sendo 30 com cuidados mínimos, 15 com
cuidados semi-intensivo e 15 com cuidados intensivos, logo qual o quantitativo de profissionais
da enfermagem para cada cenário descrito acima.

5. DIMENSIONAMENTO DE RECURSOS MATERIAIS

Toda empresa ou organização, seja pública ou privada, necessita para um bom
funcionamento de pessoas, recursos financeiros e materiais (CASTILHO; LEITE,
1991). As instituições de saúde se caracterizam como empresas ou organizações
prestadoras de serviço, onde o resultado final do processo não se traduz em um
produto, mas sim em um serviço, ou seja, a assistência à saúde de indivíduos e
comunidades, e é importante então, que tenhamos os recursos materiais necessários
para uma assistência de qualidade e que estes sejam adequadamente administrados
(CASTILHO; LEITE, 1991 E CASTILHO; GONÇALVES, 2014). A este respeito pode-
se afirmar que uma administração de materiais adequada, sofre a influência e
influencia:
Os recursos financeiros e os recursos humanos.
Os recursos financeiros de uma instituição tanto influenciam como são influenciados
pela administração de materiais, mas não são apenas eles que contribuem para uma
administração de materiais eficiente e eficaz.
Os recursos humanos de uma instituição tanto influenciam como são influenciados
pela administração de materiais, mas não são apenas eles que contribuem para uma
administração de materiais eficiente e eficaz.
A importância do Gerenciamento de Recursos Materiais pode ser demonstrada, por
exemplo, quando se observa o quanto os materiais representam em termos de
destinação de recursos nas organizações. Em uma empresa os recursos materiais
chegam a representar 75% do capital, e em instituições de saúde significam cerca de
45% das despesas (CASTILHO; LEITE, 1991). Estima-se que em uma organização
hospitalar geral de ensino, com aproximadamente 300 leitos, ou seja, um hospital de
grande porte trabalha com aproximadamente 2.500 itens relacionados a materiais de
consumo para a assistência à saúde. Dessa forma, esses materiais representam uma
média de 1.500.000 unidades consumidas mensalmente, o que pode gerar um custo
anual de, aproximadamente R$ 4.000.000,00. Dessa forma, os gastos com recursos
materiais têm representado uma parcela importante do orçamento das instituições
(CASTILHO; GONÇALVES, 2014). Nas instituições de saúde o papel do
Gerenciamento de Recursos Materiais não é diferente das demais organizações, uma

27
vez que, consiste em ter os recursos necessários ao trabalho com qualidade e em
quantidades adequadas, a um menor custo e em tempo certo (CASTILHO;
GONÇALVES, 2014). Portanto, para que não haja falta de material que podem vir a
prejudicar a assistência à saúde, e tão pouco para que não haja excessos que elevem
os custos, os materiais devem ter as suas quantidades e qualidades planejadas e
controladas.
No geral, Segundo Chiavenato (1991), a administração de recursos materiais deve
garantir que os materiais necessários estejam disponíveis na quantidade certa, no
local certo e no tempo certo à disposição dos órgãos que compõem o processo
produtivo, sem prejudicá-lo.
Na área da saúde Segundo Castilho; Gonçalves (2014) na área de saúde, os avanços
tecnológicos têm significado um aumento na complexidade assistencial que vem
impondo o aprimoramento dos sistemas de gerenciamento de recursos materiais. E
assim, pode-se definir o gerenciamento de recursos materiais em saúde como o
conjunto de práticas que assegurem materiais em quantidade e qualidade de modo a
que os profissionais possam desenvolver seu trabalho sem correr riscos e sem colocar
em risco os usuários dos serviços. Tendo em vista a garantia da continuidade da
assistência com qualidade e a um menor custo. “O gerenciamento de recursos
materiais, administração de recursos materiais ou suprimentos, constituem a totalidade
dos fluxos de materiais de uma organização de saúde, compondo um processo com
as seguintes atividades principais: programação, compra, recepção, armazenamento,
distribuição e controle”. (CASTILHO; GONÇALVES; 2014 p.157).
Os objetivos do Gerenciamento de Materiais nas instituições de saúde são
considerados objetivos primários: alcançar baixos custos de aquisição, de
manutenção, de reposição e de mão de obra; promover a rotatividade de estoques,
estimular o treinamento e aperfeiçoamento do pessoal; possibilitar a continuidade de
fornecimento; garantir a qualidade dos materiais adquiridos; promover boas relações
com os fornecedores, bons registros e cadastros; realizar a padronização, otimização
do atendimento, maximização de retornos, e centralização de atividades. São
considerados objetivos secundários: garantir harmonia interdepartamental,
economia, reciprocidade, atualização e melhoria da qualidade.

ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS E A ENFERMAGEM

Os enfermeiros ao prestarem a assistência à saúde utilizam recursos materiais,
cabendo a eles a competência e responsabilidade pela administração de materiais em
suas unidades de trabalho através da determinação do material necessário para a
realização da assistência seja no aspecto quantitativo como no qualitativo, na

28
definição das especificações técnicas, na participação no processo de compra, na
organização, no controle e avaliação desses materiais (CASTILHO; LEITE, 1991). Ao
considerarmos a complexidade dos materiais utilizados na área da saúde, é de suma
importância que a enfermagem participe do processo de gerenciamento de recursos
materiais, assessorando a área administrativa nos aspectos técnicos (CASTILHO;
GONÇALVES, 2014).
No trabalho gerencial do enfermeiro, além de gerir a assistência é indispensável a
gerência da unidade, que compreende a administração dos recursos humanos e
materiais a fim de manter o bom funcionamento do serviço, prevendo e provendo
recursos necessários à assistência, sendo particularmente importante a participação
da enfermagem no gerenciamento de recursos materiais em serviços de maior
densidade tecnológica (OLIVEIRA; CHAVES, 2009). Segundo Castilho e Gonçalves
(2014), um papel importante do enfermeiro no gerenciamento de recursos materiais
consiste em saber e acompanhar o consumo de materiais da unidade sob sua
responsabilidade. Além disso, é de sua importância que o enfermeiro esteja atualizado
no que se refere aos produtos e tecnologias lançados no mercado, avaliando sempre o
custo benefício da utilização de um novo produto e o impacto de novas tecnologias
para assistência, com o objetivo de garantir a qualidade da assistência prestada.

6. A QUALIDADE DA ASSISTÊNCIA EM HOSPITAIS

Desde 1995, quando da criação do Programa de Garantia e Aprimoramento da
Qualidade em Saúde, o Ministério da Saúde vem investindo no desenvolvimento do
Programa Brasileiro de Acreditação Hospitalar. Várias etapas deste Programa foram
cumpridas, desde as de sensibilização e divulgação até as de definição das
características específicas que este processo tomaria no Brasil, haja vista a enorme
diversidade dos nossos hospitais e a pouca tradição de busca contínua da qualidade.
Considerando o Programa Brasileiro de Acreditação Hospitalar que vem sendo
desenvolvido pelo Ministério da Saúde, dentro do Programa de Garantia e
Aprimoramento da Qualidade em Saúde, criado pela Portaria GM/MS n.º 1.107, de 14
de junho de 1995; Considerando a Portaria GM/MS n.º 538, de 17 de abril de 2001,
que reconhece a Organização Nacional de Acreditação como instituição competente e
autorizada a operacionalizar o desenvolvimento do Processo de Acreditação
Hospitalar; Considerando a necessidade de adotar medidas que apontem para a
melhoria contínua da qualidade da assistência prestada pelos hospitais brasileiros,
independentemente de seu porte, complexidade e vinculação institucional.
Considerando que o processo de acreditação hospitalar é um método de consenso,
racionalização e ordenação das instituições hospitalares e, principalmente, de

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educação permanente dos seus profissionais e que se expressa pela realização de um
procedimento de avaliação dos recursos institucionais, voluntário, periódico e
reservado, que tende a garantir a qualidade da assistência por meio de padrões
previamente estabelecidos; Considerando que o estabelecimento prévio de padrões a
serem atingidos pelos hospitais é condição indispensável para o desenvolvimento de
programas de acreditação e que o Manual Brasileiro de Acreditação Hospitalar é um
instrumento específico para avaliar a qualidade assistencial destas instituições de
forma sistêmica e global.
A organização hospitalar é considerada um sistema complexo, onde as estruturas e os
processos são de tal forma interligados, que o funcionamento de um componente
interfere em todo o conjunto e no resultado final, sendo assim, neste processo, não se
avalia um setor ou departamento isoladamente. O Processo de Acreditação é um
método de consenso, racionalização e ordenação das Organizações Prestadoras de
Serviços Hospitalares e, principalmente de educação permanente dos seus
profissionais. Para avaliar a qualidade assistencial da Organização Prestadora de
Serviços Hospitalares é utilizado um instrumento de avaliação específico.
Os instrumentos de Avaliação são desenvolvidos para apreciar a qualidade da
assistência à saúde em todas as Organizações Prestadoras de Serviços Hospitalares.
É referencial nacional para ser utilizado pelas Instituições Acreditadoras, credenciadas
pela Organização Nacional de Acreditação. O Instrumento de Avaliação é composto
de sete seções, com seus fundamentos. A lógica é que as seções interagem entre si,
permitindo com que a organização de saúde seja avaliada com uma consistência
sistêmica.
A equipe de enfermagem é de fundamental importância para que as unidades que
passam pelo processo de acreditação tenham excelência, sendo responsável pela
manutenção após a realização da acreditação hospitalar. O principal objetivo em
realizar o processo de acreditação é alinhar procedimentos, protocolos, bem como
avaliar o cumprimento das legislações aplicadas na assistência da saúde e segurança
do paciente. A liderança é de fundamental importância, uma vez que as técnicas e
rotinas se fazem presentes e necessariamente colocadas em práticas, com
consciência de todos.

7. PADRÕES MÍNIMOS DE CONTRUÇÃO NA ÁREA DE SAÚDE E RISCOS

OCUPACIONAIS.

Oferecer o cuidado necessário. Florence Nightingale com seu conhecimento de

enfermagem foi à precursora das iniciativas administrativas hospitalares, realizou
transformações na estrutura física que interferiu diretamente no índice de transmissão

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de agentes infecciosos entre os doentes reduzindo o índice de mortalidade de 40%
para 2% (GEOVANINI et al., 2005; TREVIZAN, 1988). Com o transcorrer dos anos, os
hospitais continuaram evoluindo e a partir de estudos científicos foram modificando
sua estruturação física realçando a necessidade da realização de um planejamento do
hospital anteriormente a sua construção (GEOVANINI et al., 2005; TREVIZAN, 1988).
O planejamento é realizado de forma pró ativa, ou seja, precisa ser construído já
pensando em seu funcionamento e nos objetivos a serem alcançados (ROBBINS,
2002). Este planejamento envolve um estudo do espaço, das atividades exercidas no
ambiente e dos equipamentos básicos de cada setor/sala da unidade hospitalar,
visando um atendimento de qualidade, respeitando as normas estabelecidas pela
Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA), do Ministério da Saúde, e das
Secretarias Estaduais e Municipais da saúde (BRASIL, 2002). A elaboração do projeto
do espaço físico envolve uma equipe multiprofissional e segue a etapa de estudo
preliminar, projeto básico e projeto executivo. Para isso os profissionais possuem uma
resolução específica, a Resolução das Diretrizes Colegiadas nº50, que foi criada em
21 de fevereiro de 2002 e dispõe sobre o regulamento técnico para o planejamento,
programação, elaboração e avaliação de projetos físicos de estabelecimentos
assistenciais de saúde (BRASIL, 2002). O estudo preliminar é realizado para que seja
feita uma análise e assim selecione o que melhor preencha o Programa de
Necessidades do Ministério da Saúde respeitando a legislação que regulamenta a
elaboração do espaço físico hospitalar e possa então ser concretizado o projeto básico
e o executivo. É analisada a topografia, condições ambientais, vias para o acesso,
sonorizações, taxa de poluição, tráfego, não somente para uma boa estética
hospitalar, mas também para a contribuição da melhoria do bem-estar dos clientes
Todos os projetos de estabelecimentos assistenciais de saúde. As EAS deverão
obrigatoriamente ser elaborados em conformidade com as disposições desta norma.
Devem ainda atender a todas outras prescrições pertinentes ao objeto desta norma
estabelecidas em códigos, leis, decretos, portarias e normas federais, estaduais e
municipais, inclusive normas de concessionárias de serviços públicos. Devem ser
sempre consideradas as últimas edições ou substitutivas de todas as legislações ou
normas utilizadas ou citadas neste documento.
Nos últimos anos os hospitais vêm sofrendo algumas alterações que buscam o
progresso das instalações e o aumento da eficiência dos serviços para que assim se
encaixe no programa da qualidade, nota-se que esta preocupação não está
relacionada aos cuidados, mas envolvem também uma estratégia de marketing para
superar a competitividade do mercado.

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O hospital trabalha diretamente com o ser humano e precisa explorar todos os
aspectos para trazer conforto e facilidades no dia a dia do usuário. Ao realizar o
projeto hospitalar deve-se respeitar as condições ambientais, criar espaços lúdicos e
lembrar-se de que podem ocorrer futuras expansões. O enfermeiro precisa ficar atento
à necessidade de mudanças realiza quase que integralmente o diagnóstico situacional
da instituição, participa diretamente do planejamento e estruturação do espaço físico
hospitalar para um melhor aproveitamento dos espaços.
A Norma Regulamentadora de número 7 – NR 7 estabelece a obrigatoriedade da
elaboração e implementação, por parte de todos os empregadores e instituições que
admitam trabalhadores como empregados, do Programa de Prevenção de Riscos
Ambientais - PPRA, visando à preservação da saúde e da integridade dos
trabalhadores, através da antecipação, reconhecimento, avaliação e consequente
controle da ocorrência de riscos ambientais existentes ou que venham a existir no
ambiente de trabalho, tendo em consideração a proteção do meio ambiente e dos
recursos naturais.
A Norma regulamentadora de número 32, NR tem por finalidade estabelecer as
diretrizes básicas para a implementação de medidas de proteção à segurança e à
saúde dos trabalhadores dos serviços de saúde, bem como daqueles que exercem
atividades de promoção e assistência à saúde em geral, para fins de aplicação desta
NR 32, considera-se Risco Biológico a probabilidade da exposição ocupacional a
agentes biológicos (sangue, fluidos corpóreos). O profissional de enfermagem, logo
fica exposto alguns riscos ocupacionais, porém esses riscos devem está descrito no
Programa de Controle de Saúde Ocupacional (PCMSO) regido pela NR 7, que é
emitido por médico do trabalho. A baixo fica descrito alguns riscos ocupacionais
comuns aos profissionais de enfermagem:
Risco Físico: Ruído
Risco Ergonômico: Postural
Risco Químico: Medicamentos / Saneantes
Risco Biológico: Fluídos corpóreos (vírus, bactérias, parasitas, protozoários,
fungos e bacilos).

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REFERÊNCIAS
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consultório. São Paulo; AC Farmacêutica, 2013.

ZANON, U. Qualidade da Assistência Médico-Hospitalar: conceito, avaliação e discussão dos

indicadores de qualidade. Rio de Janeiro: Medsi, 2001.

MAXIMILIANO, A. C. A. Fundamentos de Administração: manual compacto para as disciplinas

TGA e introdução á administração. 2ª ed. São Paulo: Atlas.

BEAUCHAMP, T. L. Princípios de Ética Bioética. 2ª ed. São Paulo: Loyola, 2011

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