Evoluo estratgica do processo de compras ou suprimentos de bens e servios nas empresas

Atade Braga Introduo A aquisio de bens e servios a serem utilizados na produo e na revenda de produtos pode ser considerada a atividade responsvel por um dos maiores componentes do custo de produo e das mercadorias vendidas. Alguns autores chegam a dimensionar a amplitude desse impacto, observando que entre 50% e 60% do custo de produo ou revenda so representados pela compra de componentes, materiais e servios, que so adquiridos dos fornecedores externos. Apesar da importncia da funo Compras, ou Suprimentos, retratada na responsabilidade pela execuo dos gastos acima mencionados, ela foi considerada, durante muito tempo, uma atividade de carter ttico e de cunho administrativo dentro das organizaes, tendo sempre um perfil reativo s decises tomadas pelas outras funes (departamentos), principalmente a Produo. O surgimento da crise do petrleo de 1973-1974 foi marcante para a atuao de Compras ou Suprimentos, porque a reduo de matria-prima no cenrio mundial, decorrente da crise, demandou dessa funo uma atitude mais ativa para o ressuprimento das necessidades internas das empresas. A sua atuao, durante aquele perodo de escassez, trouxe uma significativa ateno da organizao para o setor. Ainda assim, a atuao de Compras ou Suprimentos no foi suficiente para que os altos gerentes enxergassem a sua contribuio para o resultado da empresa. Contudo, as novas formas de gerenciamento da produo, com a introduo de conceitos como Just In Time (JIT), Gerenciamento pela Qualidade Total, reduo do ciclo de produo de novos produtos, dentre outras prticas que buscavam a reduo de custos e a melhoria de qualidade para maior competitividade no cenrio internacional, levaram a funo Compras a tambm ter de adotar novas prticas de gerenciamento para o

setor, emergindo, ento, como participante na construo de vantagens competitivas para o negcio. O desenvolvimento de Compras ou Suprimentos ser abordado neste artigo, atravs dos diferentes estgios da sua evoluo desde a sua submisso a outras funes at a sua posio de participante na formulao da estratgia da organizao. A Figura 1 consolida os quatro estgios do desenvolvimento mencionado, classificando-os de acordo com a natureza ttica ou estratgica assumida por Compras ao longo do seu aprimoramento. O prximo segmento abordar individualmente cada uma dessas fases.
1 Estgio 1 Reativo 2 Estgio 2 Mecnico 3 Estgio 3 Proativo 4 Estgio 4

Gerncia Estratgica de Suprimentos

Perfil Ttico

Perfil Estratgico

Figura 1 Etapas do desenvolvimento da Funo Compras ou Suprimentos

Os estgios de desenvolvimento de compras ou suprimentos O primeiro estgio caracterizado pela pouca agregao de valor realizada pelo setor responsvel pelas aquisies de bens e servios nas organizaes. Nessa fase, os departamentos requisitantes de bens ou servios realizam quase todas as atividades associadas negociao da obteno, deixando para o setor de Compras ou Suprimentos apenas a operacionalizao da transao, que consiste na emisso da ordem de compra, acompanhamento da entrega e escriturao de contratos cujas clusulas so previamente acertadas entre o setor interno requisitante e o fornecedor. Os profissionais de Compras ou Suprimentos so meros executantes de acordos realizados por terceiros, a includos seus prprios colegas de trabalho de outros departamentos. Nesse estgio, a preocupao responder aos estmulos das outras funes dentro da organizao. Devido falta de planejamento, uma significativa parte do tempo do pessoal de Compras ou Suprimentos empregada para apagar incndios. O restante do tempo destinado ao trato com operaes rotineiras. As medidas

de desempenho do departamento e dos indivduos esto relacionadas eficincia e no eficcia. H pouca comunicao entre o pessoal de Compras ou Suprimentos e os demais departamentos da organizao, o que proporciona baixa visibilidade desse departamento perante outros setores. No segundo estgio, as aquisies passam a ser conduzidas dentro do departamento de Compras ou Suprimentos e pelo setor competente dentro deste departamento para o tipo de mercadoria a ser obtida, ou seja, aquele que possui as habilidades necessrias para o tipo de aquisio planejada. As comunicaes com os outros departamentos e usurios so incentivadas com o propsito de aprimorar o entendimento das necessidades do cliente interno. Comea a surgir nessa fase a preocupao com reduo de custos, levando a iniciativas como enxugamento do processo de cotao, otimizao do fluxo logstico, comprometimento das encomendas colocadas junto ao fornecedor e informao antecipada aos fornecedores sobre previses das necessidades de bens e servios. Observa-se, ainda nessa fase, uma evoluo nas tcnicas e nas prticas em relao fase anterior em busca da modernizao, embora ainda no seja possvel verificar-se um direcionamento estratgico. Em outras palavras, Compras ou Suprimentos ainda atua de forma mecnica e independente das estratgias competitivas da empresa. Nesse estgio, so identificadas ainda algumas caractersticas adicionais, a saber: a) A medida de desempenho utilizada baseada prioritariamente na reduo de custo e na eficincia das prticas utilizadas no dia-a-dia do departamento; b) Os altos gerentes reconhecem a importncia do desenvolvimento profissional dos integrantes do setor, mas ainda no enxergam o potencial do que tais profissionais podem proporcionar organizao; c) Os altos gerentes reconhecem as oportunidades existentes no desenvolvimento da funo Compras ou Suprimentos para contribuir na rentabilidade do negcio; contudo, ainda se ressentem muito da insegurana proporcionada pelo prprio setor de Compras, que no se mostra de maneira proativa, tanto na soluo de problemas quanto na participao nos assuntos estratgicos.

A preocupao de Compras ou Suprimentos, nos dois estgios apresentados, est voltada para questes do dia-a-dia, de cunho operacional e em um horizonte de tempo de curto prazo. Dessa forma, possvel classificar as duas etapas iniciais como de perfil ttico. As prticas relacionadas abaixo ilustram possveis rotinas observadas nos estgios um e dois e portam caractersticas tticas quanto aos efeitos proporcionados na sua execuo: a) Anlise das mercadorias/servios pesquisa dos requerimentos e caractersticas dos produtos e servios a serem adquiridos. b) Pesquisa de mercado identificao das caractersticas do mercado para a aquisio de mercadorias/servios. c) Conciliao das informaes de mercado com os requerimentos do consumidor interno, de modo a facilitar a aquisio das suas solicitaes. d) Colocao de pedidos (ordem de compra) junto ao fornecedor. e) Acompanhamento do pedido gerenciamento do processo de obteno com o objetivo de acompanhar o andamento do pedido e, portanto, revelar o seu status junto ao fornecedor. f) Previso das necessidades futuras e transmisso dessas informaes aos fornecedores. g) Verificao de desempenho dos fornecedores com base nos quesitos de custo, entrega e qualidade. A partir do prximo estgio, o foco das atividades de Compras ou Suprimentos deixa de ser essencialmente ttico e comea a haver uma tendncia no trato com questes mais abrangentes e de repercusso de maior prazo. No terceiro estgio, portanto, o tema central passa a ser a otimizao do custo do ciclo de vida, preocupao em se adicionar maior valor para o consumidor atravs de anlise de valor e engenharia de valor dos materiais, reduo da complexidade e envolvimento do fornecedor no desenvolvimento de novos produtos. Na terceira fase o cliente interno passa a ser chamado a participar das aquisies realizadas, garantindo que todos os aspectos tcnicos e do custo total de propriedade sejam adequadamente considerados. Compras ou Suprimentos inicia a prtica de suportar a estratgia competitiva da empresa

atravs da adoo de tcnicas, mtodos e atividades que ofeream fortalecimento na posio competitiva da empresa. Nessa fase, surge o emprego de equipes com representantes dos diversos setores da organizao (equipes multifuncionais) para seleo de fornecedores e aquisio de bens e servios. A partir desse ponto os fornecedores so considerados como um recurso escasso e, portanto, cuidadosamente selecionados. O profissional da funo passa a ser considerado tambm um recurso valioso, devido experincia que comea a acumular no trato de questes estratgicas. No quarto e ltimo estgio, acontece a total integrao de Compras ou Suprimentos e a estratgia competitiva da empresa com a real caracterizao do seu papel estratgico na organizao. Ela passa a constituir parte de um esforo conjunto com as outras funes correlatas para formular e implementar um plano estratgico no nvel departamental decorrente da estratgia da empresa, alm de, tambm junto com as outras funes, influenciar a formulao da estratgia da empresa numa relao recproca. Em outras palavras, as atividades e estratgias definidas para a funo Compras ou Suprimentos buscam suportar a estratgia competitiva da empresa e, ao mesmo tempo, serem derivadas dela. A Figura 2 mostra como ficam essas relaes sob a perspectiva da hierarquia estratgica.

Competidores

Clientes

Estratgia da Empresa

Estratgia de Compras e Suprimentos

Estratgia de Produo

Outras Estratgias Funcionais

Figura 2: Ligao da estratgia de compras ou suprimentos com a estratgia da empresa Fonte: Adaptado de Watts, Kim e Hahn

A Figura 2 representa a influncia que os competidores e clientes exercem na formulao da estratgia da empresa e, tambm, com igual importncia, reflete a ingerncia que as estratgias funcionais, logicamente incluindo Compras ou Suprimentos, desempenham na construo do planejamento estratgico da empresa. Adicionalmente, o framework da figura representa a relao de dependncia das estratgias funcionais perante a estratgia da organizao e, ainda, a sugesto de alinhamento entre as estratgias em nvel departamental da empresa, configurando-se assim a integrao j mencionada. A consolidao dessa integrao facilitada pela observao de fatores tais como a configurao da estrutura organizacional, percepo dos outros setores a respeito de Compras ou Suprimentos e disponibilidade de tecnologia de informao e amplitude de deciso, que suportam o posicionamento estratgico de Compras e Suprimentos. A estrutura organizacional diz respeito ao acesso do departamento ao alto escalo da organizao. Esse acesso condiciona a velocidade e a integridade da troca de informaes entre os dois setores e nos dois sentidos. Compras ou Suprimentos precisa ter amplo e total acesso a qualquer tipo de informao proveniente do alto escalo para que possa efetivamente atuar de forma estratgica. Uma estrutura hierrquica em que a funo Compras ou Suprimentos no esteja diretamente ligada gerncia de topo impede que informaes estratgicas sobre o mercado fornecedor sejam rapidamente trabalhadas pela alta gerncia. Se, por exemplo, Compras no consegue transmitir, com velocidade, a informao de eventual falta de material crtico para a fabricao de um determinado item no mercado fornecedor poder impactar a produo da empresa e, portanto, prejudicar a sua situao competitiva. A percepo organizacional diz respeito a como as outras funes e a alta gerncia consideram as atividades que so desenvolvidas no setor de Compras. Tal percepo pode assumir uma conotao negativa ou positiva. A percepo de um relacionamento antagnico com os fornecedores, por exemplo, traz uma conotao negativa e, por conseguinte, de menor status de Compras ou Suprimentos na organizao, pois o comportamento estratgico e, portanto, de nvel mais elevado, est orientado para a busca de relacionamento de parcerias com os fornecedores.

A percepo positiva, por outro lado, pode ser observada atravs da participao de Compras em atividades de significativa importncia para o negcio, como, por exemplo, o seu envolvimento em processos de tomada de deciso, em que so consideradas a sua opinio e tambm sua influncia no planejamento de longo prazo da organizao. A tecnologia de informao, por sua vez, proporciona o seu suporte, oferecendo rapidez na comunicao entre os diversos setores da empresa. Por fim, a amplitude de deciso diz respeito quantidade e qualidade do conjunto de decises de que participaro os profissionais de Compras, tais como o seu envolvimento nas decises de previso, identificao de fornecedores internacionais (global sourcing), reduo da base de fornecedores, projetos para aquisio de bens de capital, anlise de valor, qualidade e planejamento estratgico. Strategic sourcing A orientao estratgica da funo Compras ou Suprimentos aqui desenhada proporcionou o surgimento do strategic sourcing como mecanismo de implementao prtica dos conceitos estratgicos. Ele se destina ao gerenciamento, ao desenvolvimento e integrao das competncias e capacidades dos fornecedores no sentido de serem obtidas vantagens competitivas para a empresa compradora. Essas vantagens podem estar relacionadas com a reduo de custo, desenvolvimento de tecnologia, aprimoramento de qualidade, reduo do tempo de ciclo para atendimento dos pedidos colocados pelos clientes ou, tambm, reduo do tempo necessrio para a disponibilizao de novos produtos aos consumidores, alm de melhoria no servio de entrega. Para que o processo de strategic sourcing alcance os resultados mencionados, recomendvel que a sua implementao no fique restrita ao setor de Compras e, portanto, conte com representantes dos demais segmentos da empresa, possibilitando a formao de grupos de trabalho, com participantes de marketing, contabilidade, produo, controle de qualidade, engenharia, planejamento estratgico e outros. Esses especialistas trazem experincias diversas, amplitude de conhecimento tcnico e proporcionam anlises mais consistentes e realistas das necessidades da empresa. Em suma,

contribuem significativamente para que as questes de obteno de bens e servios sejam equacionadas conjuntamente, garantindo a integrao j comentada. A seleo de fornecedores, por exemplo, uma prtica que, no cenrio estratgico, assume propores bem diversas daquelas observadas na seleo tradicional, onde a anlise dos candidatos ficava restrita ao setor de Compras, considerando apenas preo, qualidade e entrega. No novo ambiente, e com a participao de outros setores, consideram-se como possveis critrios para anlise alm dos mencionados quesitos como capacidade de gerenciamento do fornecedor; capacidade de processo e tecnologia; aderncia regulamentao do ambiente; sade financeira; programa da produo e sistemas de controle; capacidade dos sistemas de informao; estratgias, polticas e tcnicas de compras para o fornecedor acima na cadeia do candidato a fornecedor; e potencial de relacionamento de longo prazo. Outros exemplos dentro dessa mesma linha so: otimizao da base de fornecedores; desenvolvimento de fornecedores; envolvimento deles no desenvolvimento de novos produtos; certificao; avaliao de fornecedores considerando outros critrios alm dos tradicionalmente praticados, como, por exemplo, o impacto, em termos de custo para o comprador, proporcionado por uma entrega atrasada, ou seja, o custo de uma noconformidade; gerenciamento da qualidade dos fornecedores; gerenciamento de relacionamento de longo prazo com os fornecedores; e aquisies globais (global sourcing). Concluso Este artigo resume a trajetria experimentada pela funo Compras ou Suprimentos desde a sua posio de componente burocrtico dentro da organizao at seu patamar de contribuio estratgica. A evoluo dessa funo est ligada ao processo de alinhamento da sua estratgia com a da empresa e, por conseguinte, o emprego de prticas gerenciais que contribuem diretamente para o aumento de vantagens competitivas. Essa nova postura fortifica a importncia do setor de Compras ou Suprimentos e demanda novas habilidades do pessoal envolvido para corresponder s altas responsabilidades dos atuais contornos desse

Departamento. Habilidades analticas (em particular anlises financeiras), desenvolvimento de relacionamento, habilidades contratuais, gerncia de projetos e desenvolvimento de estratgias e negociao so alguns exemplos de qualificaes a serem exigidas dos modernos Gerentes de Compras ou Suprimentos. A Figura 3 apresenta um referencial prtico para auxiliar as empresas a classificarem o seu setor de Compras ou Suprimentos conforme o perfil das atividades nele desenvolvidas e a empreenderem modificaes conforme as suas necessidades.
POSICIONAMENTO TTICO (OPERACIONAL) POSICIONAMENTO ESTRATGICO Alta visibilidade, direta subordinao alta gerncia

Estrutura organizacional

Baixa visibilidade, extensa cadeia de comando onde a informao trafega por diversos nveis at chegar aos altos gerentes

Percepo da organizao

Grande trfego de papel, processo burocrtico, baixa comunicao com os outros setores, atividades ineficientes

Funo proativa, importante para a competitividade da empresa, gerenciamento eficaz do suprimento de materiais

Acesso informao

Exposio limitada a relatrios crticos e reunies

Acesso amplo ao banco de informaes geradas interna e externamente

Fatores empregados na deciso sobre escolha de fornecedor

Funo administrativa em que a tomada de deciso principalmente baseada em preo

Os profissionais do setor so treinados para efetuar anlises a respeito da sade financeira do fornecedor, capacidade tcnica e possibilidade de se tornar um parceiro com fornecimentos de longo prazo

Rede e relacionamento com fornecedores

Trabalho com muitos fornecedores e relacionamento antagnico, do tipo queda de brao

Trabalho com poucos fornecedores e relacionamento estreito em ambiente cooperativo

Gerenciamento estratgico

Inexistncia de iniciativa em direo classificao das categorias (famlias) dos materiais e servios adquiridos. Todos os itens so tratados da mesma forma

O gerente um estrategista sobre os materiais adquiridos, considerando a disponibilidade do mercado fornecedor, importncia do item e volume de recursos empregados na aquisio

Tecnologia de Informao

Baixo ndice do emprego de tecnologia na conduo das prticas de aquisio

Utilizao dos recursos de transmisso eletrnica de dados; uso de sistemas ERP; de internet para pesquisa; uso de leilo online; de portais de compras; uso de intranet para agilizar a comunicao interna e extranet para contato com fornecedoreschave

Figura 3: Posicionamento da funo Compras ou Suprimentos Fonte: Adaptado de Pearson e Gritzmacher

Referncias Bibliogrficas ANDERSON, M. G.; KATZ, P. B. Strategic Sourcing. International Journal of Logistics Management, vol. 9. no 1, 1998. CARR, A. S.; SMELTZER, L. R. The relationship of strategic purchasing to supply chain management. European Journal of Purchasing and Supply Chain Management, vol. 5, no 7, 1999. KNUDSEN, D. Aligning corporate strategy, procurement strategy and eprocurement tools. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, vol. 33, no 8, 2003. MONCZKA, R.; TRENT, R.; HANDFIELD, R. Purchasing and Supply Chain Management. Thompson, 2003. NARASIMHAN, R.; CARTER, J. R. Linking business unit and material sourcing strategy. Journal of Business Logistics, vol. 19, no 2, 1998. PEARSON, J. N.; GRITZMACHER, K. J. Integrating purchasing into strategic management. Long Range Planning, vol. 23, no 3, 1990. WATTS, C.; KIM, K.; HAHN. C. Linking purchasing to corporate competitive strategy. International Journal of Purchasing and Materials Management, vol. 28, no 4, 1992. Atade Braga Doutorando do Instituto Coppead Tel: (21) 2598-9812 ataiderb@coppead.ufrj.br