Apostila de Logistica

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS-UFSCar
CENTRO DE CINCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA-CCET DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL-DECiv
LOGSTICA
ARCHIMEDES AZEVEDO RAIA JUNIOR Notas de Aula SO CARLOS 2007
LOGSTICA
NOTAS DE AULA
Prof. Archimedes Raia Jr.
Contedo
1 LOGSTICA: UMA FUNO ESSENCIAL .......................................................... 3 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2 2.1 2.2 2.3 3 4 3.1 4.1 ORIGENS ...................................................................................................... 3 DEFINIES................................................................................................. 3 RELAO LOGSTICA E COMPETITIVIDADE ............................................ 6 APLICAES LOGSTICAS ......................................................................... 8 ESTRATGIA LOGSTICA ............................................................................ 9 FORMAS DE COMRCIO........................................................................... 11 O PAPEL DA LOGSTICA ........................................................................... 15 DEFINIES E CONCEITOS ..................................................................... 16 A CADEIA DE SUPRIMENTOS E SUA GESTO ....................................... 28 FUNES DE DEPSITOS E ARMAZNS ............................................... 33 Operao de Recebimento ................................................................... 35 Operao de Carregamento e Descarregamento ................................. 35 Movimentao ....................................................................................... 37 Armazenagem....................................................................................... 39 Preparo de pedidos ............................................................................... 40 Circulao externa e estacionamento ................................................... 41
RELAES ENTRE LOGSTICA E COMRCIO .............................................. 11
GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ..................................... 24 ARMAZENAGEM DE PRODUTOS EM DEPSITOS E ARMAZENS ............... 33 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.1.5 4.1.6
CANAIS DE DISTRIBUIO ............................................................................. 42 5.1 5.2 CANAIS DE DISTRIBUIO ....................................................................... 43 Caractersticas dos canais de distribuio ............................................ 44 Etapa 1 Definir os segmentos homogneos de clientes .................... 45 Etapa 2 Identificar e priorizar funes ................................................ 45 Etapa 3 Realizar benchmarking preliminar ........................................ 46 Etapa 4 - Revisar o projeto ................................................................... 47 Etapa 5 Analisar custos e benefcios ................................................. 47 Etapa 6 Integrar com atividades da organizao ............................... 47 DEFINIO DOS CANAIS DE DISTRIBUIO .......................................... 45 5.1.1 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5 5.2.6
DISTRIBUIO FSICA .................................................................................... 52 6.1 6.2 COMPONENTES DO SISTEMA DE DISTRIBUIO FSICA ..................... 52 TIPOS BSICOS DE DISTRIBUIO ........................................................ 53 Sistema de distribuio UM PARA UM ..................................................... 53 Sistema de distribuio UM PARA MUITOS .............................................. 56
6.2.1 6.2.2 7
O TRANSPORTE NA DISTRIBUIO FSICA ................................................. 60
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ROTEIRIZAO.......................................................................................... 60 PROBLEMAS DE ROTEIRIZAO ............................................................ 61 Problemas de roteirizao pura de veculos ......................................... 61 Problemas de programao de veculos e tripulaes ......................... 63 Problemas combinados de roteirizao e programao ....................... 64 Tendncias tecnolgicas da roteirizao .............................................. 65 Roteirizao no SIG TransCAD ............................................................ 66 Encontrando um menor caminho .......................................................... 67 Menor caminho ou Caminho mais Rpido ............................................ 67 Problema do Caixeiro Viajante.............................................................. 68 Particionamento de rede ....................................................................... 70
7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.2.4 7.2.5 7.2.6 7.3 7.3.1 7.3.2 7.3.3
EXEMPLOS DE APLICAO DE SIG EM LOGSTICA .............................. 67
7.3.4 Resolvendo um problema de roteamento de veculo com Janela de Tempo .............................................................................................................. 71 7.3.5 7.3.6 7.3.7 7.3.8 Resolvendo um problema de roteamento de arco ................................ 71 Resolvendo um problema de localizao duplamente ponderado ........ 72 Resolvendo um problema de particionamento regional ........................ 73 Resolvendo um problema de localizao da facilidade ........................ 73
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ......................................................................... 75
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1 LOGSTICA: UMA FUNO ESSENCIAL

Ouve-se, hoje em dia, muitas informaes, conceitos, termos, denominaes a respeito da logstica. Atribui-se logstica a responsabilidade pelo sucesso ou fracasso das diversas empresas. Percebe-se, no entanto, que no mercado, pouco se sabe sobre as atividades logsticas e como as mesmas devem ser definidas nas empresas. Mas de onde vem o termo logstica? 1.1 ORIGENS
Considerando o aspecto etimolgico, a palavra logstica derivada do radical grego logos, que tem o significado de razo. Pode-se depreender disso que a logstica significa "a arte de calcular" ou "a manipulao dos detalhes de uma operao". Inicialmente, a logstica foi desenvolvida na rea militar para designar atividades de suprimentos, estocagem, movimentao e transporte de bens tais como: remdios, equipamentos, armamentos, uniformes e tropas. A logstica se desenvolveu muito aps a Segunda Guerra Mundial, encontrando novas aplicaes, expandindo seu escopo para a indstria, comrcio e servios em geral. A deciso de expanso das tropas segundo uma determinada estratgia militar, os comandantes militares necessitavam ter sob seu comando, um grupo de disponibilizasse o deslocamento, no momento certo, de armamentos e munies, alimentos, equipamentos e material de atendimento mdico no campo de guerra. Como este era um servio de apoio, sem o status da estratgia belicista e de resultados vitoriosos da batalhas, as equipes militares que eram responsveis pelos aspectos logsticos ficavam sempre em um plano inferior, no momento do reconhecimento. Este fato se repetiu, posteriormente, nas empresas por um espao de tempo considervel. Porm, a logstica muito se desenvolveu nas ltimas dcadas, encontrando novas aplicaes, expandindo seu escopo para a indstria, comrcio e servios, em geral. 1.2 DEFINIES
O termo logstica tem feito muito sucesso, no momento, e virou moda. preciso que se evite que situaes de modismo acabem por influenciar o uso equivocado da palavra, seu significado e, o que mais grave, de suas tcnicas e atividades. Qual a sua importncia? Qual o seu significado? Qual a definio de logstica? Um aspecto bsico do processo produtivo a distncia espacial existente entre: i) o stio da indstria e os mercados consumidores; e ii) fbricas e os locais de origem de matrias-primas e componentes necessrios para o fabrico de produtos. Estes, quando saem das fbricas j possuem valores intrnsecos agregados a eles. Para que os clientes finais possam realmente fazer uso destes produtos, necessrio que eles sejam colocados nos pontos desejados pelos clientes. Para que um conjunto de sala de visita tenha pleno valor para o cliente preciso que ele esteja colocado na sua residncia. Assim, um sistema logstico pode agregar valor de lugar ao conjunto de sala de visita. Este valor de lugar depende do transporte do produto desde a planta industrial ao depsito, deste loja e, da loja residncia do cliente. Foi por este motivo, segundo Novaes (2001), que as atividades logsticas foram por muito tempo confundidas com as atividades de transportes e armazenagem. O conceito elementar de transporte, no entanto, simplesmente deslocar materiais e
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mercadorias de um ponto a outro no espao. Com a evoluo do sistema produtivo e do setor comercial, o elemento transporte, mesmo sendo de grande importncia, passou a no satisfazer de maneira isolada s necessidades das organizaes e clientes finais. Um outro elemento muito importante que passou a fazer parte da cadeia produtiva o valor de tempo. Isto se torna significativo porque o valor monetrio dos produtos vem se elevando gradativamente, produzindo custo financeiro igualmente alto, obrigando ao cumprimento de prazos estabelecidos de forma muito mais severa. Na hiptese que o produto seja disponibilizado adequadamente desde a origem at o destino, no prazo estabelecido, ainda assim as funes logsticas no estariam exercidas de forma plena. Faltaria ainda um outro aspecto, muito importante, que o valor qualidade. Nos ltimos anos, algumas empresas logsticas classe mundial vm incorporando um fator adicional, ou seja, o valor informao. As informaes permitem ao cliente rastrear a localizao de uma determinada mercadoria, se j foi despachada, se est em trnsito, em que depsito ela se encontra, etc. Vrias empresas, em nvel nacional, tm incorporado o valor informao ao seu sistema logstico. Pode-se citar a Livraria Cultura, de So Paulo, que desde quando recebe o pedido de um livro via Internet, o cliente pode acompanhar se ele j foi faturado, se j foi despachado, etc. Outro exemplo o servio Sedex dos Correios. Os clientes podem acompanhar a posio espacial de sua encomenda desde a sua sada da agncia de postagem at o destino. Pode-se, portanto, constatar que a tradicional logstica empresarial passou por grande evoluo, passando a incorporar estes novos valores (tempo, qualidade, informao) cadeia produtiva. Paralelamente, a moderna logstica procura eliminar, do processo produtivo, tudo que no agregue valor aos clientes. Surgem, ento, os conceitos de ECR-Efficient Customer Response e QR-Quick Response, com o intuito de eliminar gordurinhas do processo logstico, com benefcios diretos aos clientes. Logstica definida como sendo a unio de quatro atividades bsicas, consideradas bsicas: aquisio, movimentao, armazenagem e entrega de produtos. Para que essas atividades produzam o efeito desejado, fundamental que as atividades de planejamento logstico, sejam elas de materiais ou de processos, estejam intimamente relacionadas com as funes de manufatura e marketing. O conceito de logstica, em sua origem, estava associado a aspectos militares. O termo logstica origina-se da lngua francesa, significando como a parte da arte blica que trata do planejamento e da realizao de projeto e desenvolvimento, obteno, armazenamento, transporte, distribuio, reparao, manuteno e evacuao de material, tanto para fins administrativos ou operacionais. Segundo o Council of Logistics Management, norte-americano, logstica o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os servios e informaes associados, cobrindo desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor. A figura 1.1 apresenta o quadro contendo os principais elementos da logstica.
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Figura 1.1 Principais elementos da logstica
Muitos so os tipos de organizao do setor pblico ou privado que fazem uso dos servios logsticos. Pode-se citar como exemplos: empresas manufatureiras, de transporte de cargas, alimentcias, servios postais, distribuio de petrleo e combustveis, distribuio de bebidas transporte pblico, etc. Logstica a chave de muitos negcios por diversos motivos e dentre eles pode-se citar os elevados custos de operao das cadeias de abastecimento. Verifica-se que a tendncia das organizaes o processo de horizontalidade. Neste processo, muitos produtos at ento produzidos por determinada empresa do fim da cadeia de fornecimento passam a ser produzidos por outras empresas, ampliando o nmero de fontes de suprimento e dificultando a administrao desse exrcito de fornecedores. Diante deste panorama, uma questo pode ser colocada: se os custos so to altos, por que ento horizontalizar e criar demandas para as atividades logsticas? A resposta para esta pergunta pode ser sintetizada em duas palavras, ou seja, a globalizao do mercado. medida que as organizaes investem em novos parceiros comerciais, ampliam-se os gastos com o planejamento de toda a cadeia logstica. Ao se analisar essa situao de forma holstica, constata-se que h, na verdade, uma reduo de custos. Mais significativa do que tal reduo, a atividade logstica passa a agregar valor aos produtos, melhorando os nveis de satisfao dos usurios. Um alerta precisa ser feito: se a mudana na atividade logstica no for acompanhada pelas diversas organizaes, poder ocorrer falncia daquelas que no se enquadrarem neste novo paradigma. Mas, ainda pode ficar uma questo a ser esclarecida: como se d essa propalada diminuio nos custos? Essa reduo, quando devidamente acompanhada de estudos logsticos, explicada pela especializao das empresas fornecedoras, uma vez que elas acabam por investir em tecnologia de ponta para os desenvolvimentos dos materiais, at ento produzidos pela empresa que est no fim da cadeia, e que agora passaro a ser produzidos pela mais nova empresa horizontalizada. A partir desse momento, a tendncia que exista uma reduo de custos, proporcionada pelo ganho de escala na produo e pelo desenvolvimento tecnolgico, focado agora em uma determinada linha de produto.
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Pode-se perceber que essas atividades logsticas esto inseridas nos mais diferentes setores das organizaes e suas corretas aplicaes se fazem necessrias para que as atividades sejam desenvolvidas de forma adequada. 1.3 RELAO LOGSTICA E COMPETITIVIDADE
A competio entre as organizaes uma realidade que no se pode mais ser ignorada. Muitas organizaes buscam um diferencial em relao aos seus concorrentes para conquistar e manter os clientes. O sucesso desta empreitada, no entanto, est se tornando cada vez mais difcil. A ampliao do cenrio de competio, retratado pelas possibilidades de consumo e produo globalizadas, a necessidade de lanamentos mais freqentes de novos produtos, os quais, em geral, tero ciclos de vida curtos, e a mudana no perfil dos clientes, cada vez mais bem informados e exigentes, foram as organizaes a serem criativas, geis e flexveis. Alm disso, elas precisam tambm aumentar a sua qualidade e confiabilidade. Sem dvida, essas so tarefas que esto desafiando os executivos em todo o mundo e exigindo maiores esforos. Existem diversas teorias sobre a obteno de vantagens competitivas. Para estas teorias, essas vantagens deveriam ser as mais duradouras possveis e devem tornar-se bem perceptveis aos olhos dos clientes, colocando a organizao num patamar de supremacia diante de seus concorrentes. Existe, no entanto, algo em comum entre todas essas abordagens. Alguns aspectos so comuns a todas elas: produzir a um custo menor, agregar mais valor, e poder atender de maneira mais efetiva s necessidades de um determinado nicho de mercado. Numa situao ideal, o objetivo seria atingir esses alvos simultaneamente, o que pode soar conflitante. Recentes pesquisas mostram que os produtos, de modo geral, esto se tornando cada vez mais parecidos na percepo dos clientes. A atualizao tecnolgica, a aplicao de processos produtivos mais competentes e enxutos e o acesso a fontes de suprimento capazes de garantir matrias-primas de qualidade so realidades que esto permitindo o nivelamento dos fabricantes de um mesmo produto. Alm disso, percebe-se que as marcas esto perdendo o seu poder de seduo e, conseqentemente, os fabricantes esto caindo em uma vala comum, transformando os produtos em commodities1. Esses fatos tm evidenciado que a diferenciao pode ser obtida pela prestao de um maior e mais completo pacote de servios. Isto representa um desafio, pois a oferta dessas commodities deve vir acompanhada da manuteno ou, at mesmo, da reduo dos preos praticados. E, ao se criarem maiores expectativas para os clientes, tambm a qualidade das operaes passa a ser um atributo-chave. Se as organizaes no forem capazes suficientemente de cumprir as suas promessas, os clientes podero ficar profundamente frustrados. Numa situao como essas, surge a implementao da logstica para a obteno de vantagem competitiva. As metas da logstica so as de disponibilizar o produto certo, na quantidade certa, no local certo, no momento certo, nas condies adequadas para o cliente certo ao preo justo. Assim, fica evidente a inteno de se atingir, simultaneamente, a eficincia e a eficcia nesse processo.
1
O termo muitas vezes utilizado para descrever coisas que podem ser graduadas, tais como o caf, algodo, acar, etc. e que so compradas e vendidas numa Bolsa de Mercadorias, inclusive para entrega futura.
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A almejada reduo de custos ocorrer pela suavizao e correta execuo do fluxo de materiais, que passar a ser feito de forma sincronizada com o fluxo de informaes, possibilitando uma reduo dos inventrios, uma maior utilizao dos ativos envolvidos, e eliminao dos desperdcios, alm de otimizao dos sistemas de transporte e armazenagem. Haver, portanto, o emprego racional e a otimizao de todos os fatores usados. Isto significa dizer que sero trocadas incertezas por informaes que permitiro, atravs de um processo bem coordenado, minimizar os recursos necessrios para a realizao das atividades, sem perda de qualidade no atendimento ao cliente final. A agregao de valor poder surgir da oferta de entregas mais confiveis e freqentes, em menores quantidades, da oferta de maior variedade de produtos, melhores servios de ps-venda, maiores facilidades de se fazer negcio e sua singularizao na organizao. Todas essas facilidades podero ser transformadas em um diferencial aos olhos do cliente, que pode estar disposto a pagar um valor mais alto por melhores servios, que representem benefcios. Pode-se citar como exemplo, entregas mais rpidas, em menores quantidades, e confiveis permitem que o cliente trabalhe com estoques menores, possibilitando diminuir os seus investimentos. A atividade logstica est diretamente voltada para a resoluo de uma questo crucial: como agregar mais valor e, ao mesmo tempo, reduzir os custos, garantindo o aumento da lucratividade? Ao adotar o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento, a organizao amplia sua viso e pode se tornar muito mais gil e mais flexvel do que seus concorrentes, o que seria extremamente desejvel. O projeto e o desenvolvimento conjunto de produtos permitem que uma cadeia lance novos produtos, com mais rapidez, podendo ser dotados de melhor funcionalidade e ser produzidos a custos totais mais baixos. Como existe parceria, o planejamento estratgico ser compartilhado e os riscos sero divididos. Conceitos mais modernos como Outsourcing e o Global Sourcing passam a ser utilizados, e d-se uma mudana no foco do relacionamento, que passa a ser um esforo cooperativo na procura pelo aumento da lucratividade. Neste ambiente, novos arranjos produtivos podem ser desenvolvidos, empregando o conceito de co-localizao. o que se pode observar, por exemplo, nos condomnios industriais, ou no consrcio modular empregado na fbrica de caminhes da Volkswagen, em Resende (RJ), onde se percebe que as montadoras de automveis, na recente instalao de suas modernas plantas produtivas no Brasil, lanaram mo de tais arranjos. Para que um sistema logstico seja corretamente implantado e atinja os objetivos planejados, alguns pontos precisam ser observados (Ferraes Neto & Kuehne Jr, 2002): a) o sistema deve ser planejado para atender as necessidades dos clientes; b) o pessoal envolvido deve ser treinado e estar capacitado; c) devem ser definidos os nveis de servios a serem oferecidos; d) a segmentao dos servios deve dar-se de acordo com os requisitos de servio dos clientes e com a lucratividade de cada segmento; e) faz-se necessria a utilizao de tecnologia de informao para integrar as operaes;
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f) h que haver consistentes previses de demanda e a percepo do seu comportamento; g) necessita-se da adoo de indicadores de desempenho que permitam garantir que os objetivos sejam alcanados. A logstica poder, portanto, ser o caminho para a diferenciao de uma empresa aos olhos de seus clientes, para a reduo dos custos e para agregao de valor, o que ir ser refletido num aumento da lucratividade. Uma empresa mais lucrativa e com menores custos estar, sem dvida, em uma posio de superioridade em relao aos seus concorrentes. Porm, a logstica por si s no alcanar esses resultados, sendo necessrio que esteja inserida no processo de planejamento de negcio da organizao e alinhada com os demais esforos para atingir sucesso no seu segmento de atuao. No est se propondo que a logstica seja a tbua de salvao de um negcio mal organizado e mal gerenciado, mas sim, que ela seja vista como uma opo real que j foi adotada por muitas empresas e, at mesmo, pases para o aumento de sua competitividade. 1.4 APLICAES LOGSTICAS
A funo logstica, para ser bem executada, deve responder a algumas questes bsicas, diludas ao longo da cadeia de suprimento, tema que j foi abordado no item 1.2. Para facilitar a explanao, ser demonstrada esquematicamente uma cadeia de suprimentos, na figura 1.2. Analisando a cadeia da figura 2, pode-se dividi-la em 4 grandes grupos: fornecedor, manufatura, distribuio e consumidor. O primeiro, como sendo o grupo dos fornecedores; o segundo, o grupo de empresas manufatureiras, que transformam as diversas matrias-primas em produtos acabados; o terceiro grande grupo, so os centros de distribuio, responsveis em receber, acondicionar e entregar os produtos ao quarto grande grupo, que so os consumidores finais.
Figura 1.2 Cadeia de suprimentos
As atividades logsticas devero, em cada um dos quatro grandes grupos, encontrar respostas para algumas questes, quais sejam as aplicaes em anlise: a) Fornecedores - de quem se adquirem materiais e componentes. Aqui, podese perceber a importncia da atividade logstica no desenvolvimento dos fornecedores, uma atividade de fundamental importncia, a exemplo do que esto fazendo as montadoras de automveis, colocando os seus principais fornecedores dentro do seu parque fabril. b) Manufatureiras - onde se vai produzir, ou seja, onde se vai instalar a fbrica; quanto e quando produzir determinado produto. Aqui fica clara a atividade de
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planejamento de materiais, pois a partir das decises acima que poder ser definida toda a poltica de estoques da organizao em questo. c) Centros de distribuio - onde se devem armazenar produtos acabados? Onde se devem armazenar peas de reposio? Quanto se deve armazenar de peas e de produtos acabados? Aqui fica clara a preocupao com o nvel de servio a ser repassado ao consumidor. Muitos produtos em estoque, sejam peas de reposio ou produtos acabados, e diversos locais de armazenagem melhoram, sem sombra de dvida, o nvel de servio para o consumidor, porm com uma conseqente elevao dos custos, o que, em ultima anlise, diminuir as vendas devido ao incremento nos preos de venda. d) Consumidores - este quarto e ltimo grande grupo dentro da cadeia de suprimentos o ponto central onde desembocam todos os outros grupos. Entretanto, no se deve supor de antemo que a organizao ser perfeita e atender a todos os mercados com a mesma presteza. Nesse sentido, a atividade logstica estar preocupada em definir para que mercado ser fornecido o produto e com que nvel de servio. sempre bom lembrar tambm que a definio do nvel de servio implica um incremento de custos: quanto maior o nvel, tanto mais caro. No fossem suficientes as respostas a todas as questes acima, no se pode esquecer ainda que essas definies logsticas envolvem algumas caractersticas fundamentais das organizaes, em nvel estratgico, como o impacto em mltiplas funes dentro das organizaes, a troca ou tradeoffs entre objetivos conflitantes, como aumentar vendas, diminuindo custos e barateando os produtos, ou aumentar o nvel de servio, com um acrscimo, em curto prazo, nos custos. Some-se a tais dvidas a dificuldade de se precisar o custo que sistemas logsticos iro gerar; nesse sentido, anlises quantitativas so essenciais para a tomada de decises inteligentes e cientficas, no calcadas no achismo e em sensaes estranhas. 1.5 ESTRATGIA LOGSTICA
No se pode deixar de tratar, mesmo que sumariamente, da importncia de se traar uma correta estratgia e como ela pode ser efetivada. Uma definio estratgica inclui necessidades do negcio, decises disponveis e possveis, ttica e viso do desenho e da operao do sistema logstico, alm dos critrios de avaliao de desempenho de todo o sistema, indispensveis para a verificao do rumo que a organizao est tomando e dos resultados que as mudanas esto trazendo. Historicamente, os produtos tinham de ser empurrados pela cadeia de suprimentos, sendo que as necessidades quantitativas desses produtos eram baseadas em planejamentos de compras ou planejamentos de demandas futuras, o que nem sempre ocorria. Como a chance de erro ainda bastante grande, muitas empresas comearam a utilizar altos estoques para se resguardarem de eventuais quebras de estoque, seja de matria-prima ou de produtos acabados. O que ocorre na situao descrita acima que, com o objetivo de garantir a satisfao das solicitaes dos clientes e no faltar material - o que levaria ao emperramento de toda a cadeia de suprimentos, deixando-a lenta e inflexvel s rpidas mudanas exigidas pelo mercado -, o custo dos inventrios acaba subindo demasiadamente.
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Dessa maneira, a preocupao em manter altos nveis de estoque para elevar o nvel de atendimento acaba, no mdio prazo (e, em alguns casos, no curto prazo), por diminuir o nvel de atendimento, com o atravancamento de todas as atividades logsticas. Mas o que fazer para melhorar esse cenrio? Volta-se ao que foi exposto anteriormente, nas questes a serem respondidas para os quatro grandes grupos logsticos. Basicamente, as organizaes tm de se preocupar com a constante reduo dos nveis de inventrio e a conseqente reduo nos custos de armazenagem desse material, comprando mais vezes e em quantidades menores. O que se est procurando demonstrar a importncia da aplicao da filosofia JIT (Just-in-time) nas redes logsticas. Poucos itens em estoque, compras freqentes, qualidade assegurada com um bom desenvolvimento de fornecedores, dentre outras, so atividades que aprimoraro toda a cadeia de abastecimento e, melhor, com reduo de custos. Para que isso se consolide, a integrao dos diversos membros de toda a cadeia essencial. Porm, no suficiente a mera integrao filosfica; preciso que a informao flua livre e rapidamente por toda a rede de suprimentos. Fica claro que a integrao de membros e o fluxo de informaes so atividades inter-relacionadas em uma cadeia de suprimentos. A correta e rpida transmisso de informaes um diferencial estratgico que coloca as organizaes que investem em tais recursos em vantagem competitiva junto s demais. No se est defendendo a idia de que isso fcil de ser feito, mas sim de que , ou ser brevemente, necessrio ser feito. Isso tudo explica o motivo do termo logstica estar to em moda ultimamente. Mas, preciso cuidado na forma das implementaes. No existem pacotes fechados ou receitas de bolo para a implementao de plataformas logsticas. Somente com criteriosas anlises que as organizaes sairo vencedoras nas implementaes logsticas.
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2 RELAES ENTRE LOGSTICA E COMRCIO

O comrcio, de modo geral, nada mais do que uma operao de troca de mercadorias (ou servios) por dinheiro. H, no entanto, uma forma um pouco diferente de comrcio. Algumas transaes so realizadas sem o uso do dinheiro, ou seja, algumas mercadorias (ou servios) so trocadas por alguma coisa que no seja dinheiro. Qualquer que seja o modo de comrcio, ou seja, ao longo de toda a cadeia produtiva, o foco supremo e final o cliente. De maneira mais comum, o cliente abastecido pelo setor de varejo, que representa a operao final em um canal de comercializao de mercadorias. Este canal liga o setor manufatureiro e o setor de fornecedores, atacadistas e varejistas, e varejistas e clientes. As indstrias adquirem suas matrias-primas e componentes de um grupo de fornecedores, e os vende ao setor atacadista ou mesmo direto s lojas de varejo, conforme o caso. Caso haja a presena de atacadistas, estes vendem os produtos aos varejistas. Os varejistas, por sua vez, compram os produtos diretamente das indstrias ou de atacadistas, revendendo-os aos clientes finais. Na atualidade, com o forte desenvolvimento do chamado comrcio eletrnico, estas relaes tm se alterado substancialmente. 2.1 FORMAS DE COMRCIO
Na fase embrionria do desenvolvimento do comrcio moderno, os produtos (ou servios) eram comercializados em postos de realizao de trocas, em um perodo onde as moedas dos pases no tinham grandes credibilidades financeiras para que fossem aceitas em contexto mundial. Essa era a fase do escambo2, onde o ouro serviu de moeda em muitas transaes. Estas permutas, no entanto, ficavam mais restritas s regies onde havia a presena do metal precioso. Esta histria do comrcio moderno pode ser resumida em algumas fases. Em seguida, sero apresentadas algumas das principais formas de comrcio, bem como um histrico da sua evoluo, e suas relaes com a logstica. Fase dos Armazns Gerais No perodo colonial americano, os pioneiros colonizadores que desbravavam a regio oeste dos EUA precisavam de uma grande quantidade de mercadorias para concretizar a sua misso. Foi neste tempo que surgiram os chamados armazns gerais3 que trabalhavam segundo determinadas condies, das quais Novaes (2001) aponta as principais: O comrcio era realizado com dinheiro, preferencialmente; A oferta de produtos era muito diversificada (calados, vestimentas, ferramentas, produtos alimentcios no-perecveis, etc.) O lojista fazia o pedido de produtos, hipoteticamente, interessantes aos seus clientes. Eles ficavam disponveis nas prateleiras at a consumao de sua venda. Era praticamente impossvel a devoluo de mercadorias encalhadas aos fornecedores e no era comum a promoo de campanhas de liquidao de estoques.
2 3
Troca, permuta, cmbio. Conhecidos como general stores, na lngua inglesa.
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Havia pouca variedade de mercadorias, considerando os diversos nveis de qualidade, tamanho, marcas, etc.
A localizao destes armazns gerais se dava em pontos estratgicos da malha de transportes, tais como terminais ferrovirios, pontos por onde circulavam as principais caravanas. Com o passar do tempo, eles passaram a se localizar nos novos povoados que iam surgindo, posteriormente, nas cidades. Como se pode esperar, a logstica da poca era precria para essa fase considerada primitiva do setor de varejo. As encomendas dos comerciantes eram feitas aos representantes comerciais da poca, os caixeiros-viajantes, que visitavam uma grande quantidade de clientes-varejistas, num perodo que podiam levar at semanas. Ato seguinte, esses caixeiros-viajantes, aps a consolidao e organizao dos pedidos, encaminhava-os aos fornecedores que, posteriormente, providenciavam as remessas aos comerciantes varejistas. Os pedidos eram acondicionados em caixas ou caixotes, que eram despachados pelo transporte ferrovirio. Para uma situao onde prevalecia uma escassez de oferta de produtos, em termos de nmero de instalaes, variedade e tipos de mercadorias, esse sistema logstico disponvel na poca at que podia ser considerado aceitvel. Um cenrio onde existia uma grande quantidade de mercadorias encalhadas, o excessivo intervalo de tempo entre duas passagens consecutivas do caixeiroviajante, o extenso ciclo do pedido, bem como a grande variabilidade entre os tempos de distribuio de mercadorias faziam com que houvesse elevao nos custos de comercializao. No entanto, o pioneirismo e a ausncia de competitividade desse tempo permitiam que estes custos fossem absorvidos pelos clientes finais. Fase da Comercializao por Catlogos e Remessa pelos Correios Com o tempo, o esquema de operao dos armazns gerais, ainda que atendesse razoavelmente aos clientes rurais do oeste americano, teve seu modelo exaurido, pois os clientes aumentaram as suas exigncias. Queriam, agora, maior variedade de produtos e estilos com mais sofisticao para mercadorias dos tipos: calados, vesturios, decorao de casas, produtos de beleza, etc. Neste cenrio, surge, ento, atravs de novas tecnologias, o sistema postal americano que trouxe novos impulsos ao comrcio. O correio tinha na poca um atendimento que atendia s necessidades das regies mais interiores e, aliado a isso, o governo criou incentivos especiais s zonas no-urbanas, atravs de tarifas subsidiadas, com o intuito de fixar o homem ao campo. Sob essas condies, surge uma nova forma de comercializao de mercadorias atravs de catlogos e encomendas via correio. As primeiras empresas que comercializavam produtos via catlogo foram a Montgomery Ward, em 1872, e a Richard Sears, em 1886. Isto representou um grande avano em termos logsticos nas operaes comerciais. Houve a centralizao de estoques em alguns locais que trazia algumas vantagens (Novaes, 2001): Distribuio de mercadorias aos clientes finais com maior rapidez; Disponibilizao de maior variedade de marcas, tipos, tamanhos, cores, etc.
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Eliminao de intermedirios na comercializao como os casos de caixeirosviajantes e lojistas; Reduo de preos, proporcionando a ampliao das fatias de mercado.
Fase da Especializao do Setor Varejista
Apesar do sucesso na comercializao atravs de catlogos, os clientes ainda mantinham expectativas da compra feita na loja, pois podiam ver e tocar os produtos de interesse, e no simplesmente visualizar as mercadorias por meio de desenhos ou fotos, principalmente calados e vestimentas. A Sears j tentava contornar este problema, na poca, atravs da possibilidade do cliente devolver a mercadoria caso no ficasse satisfeito. O seu slogan era satisfao garantida ou seu dinheiro de volta. Para que esta estratgia desse certo, a Sears precisava de um sistema logstico confivel, pois se o cliente recebesse um produto quebrado, amassado ou com a embalagem violada, a empresa poderia perder o crdito com a populao. Tambm, seria preciso estabelecer um canal de devoluo que fosse confivel e prtico, sem burocracia. Uma nova logstica precisou ser implantada para o sucesso desse tipo de comrcio. Surgindo paralelamente ao comrcio via catlogo, como resposta ao crescimento e aumento da sofisticao da demanda, esto as lojas que passaram a atuar com uma linha particular de produtos, ou seja, as lojas especializadas4. So exemplos dessas lojas os aougues, as farmcias, de calados, vesturio masculino ou feminino, etc., que passaram a ser comandas por profissionais afetos s respectivas reas, portanto, com certa especializao no produto. Com a diversificao e o crescimento da demanda, de outra forma, surgiu a necessidade de solues que contemplassem mais de um tipo de produto. Exemplo clssico so as drugstores, que incorporaram os trabalhos tradicionais dos farmacuticos manipuladores, com produtos de beleza, maquiagem, filmes fotogrficos, chocolates, etc., aproveitando os conhecimentos da rea qumica que eles possuam. J, no incio do sculo XX, surgiram com grande sucesso, no territrio americano, as lojas de departamentos5, reunindo em um nico local, produtos como eletrodomsticos, brinquedos, vesturio, calados, mveis, etc., distribudos em departamentos especializados. A idia para essas grandes lojas era aliar as vantagens da especializao, com os grandes volumes de negcios proporcionados por estes tipos de investimentos. Este modelo foi um grande sucesso, o que motivou a Sears, uma grande empresa de comercializao via catlogos, a optar por atuar tambm neste novo nicho de mercado. Mesmo oferecendo um rol diversificado de produtos, as primeiras lojas de departamento em nada poderiam ser comparadas com os armazns rurais, pois seus produtos eram oferecidos aos clientes em ares fisicamente separadas, com boa organizao. As diferenas tambm eram grandes quando se fala em termos logsticos. Uma vez que as lojas de departamentos operam com um grande nmero de produtos, o servio de entrega das compras aos clientes precisou ser reestruturado, exigindo pessoal mais qualificado, depsitos especializados, veculos adequados, oferecendo
4 5
Conhecidos como limited line stores, na lngua inglesa. Conhecidos como departament stores, na lngua inglesa.
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um servio de melhor qualidade ao cliente final. Com um volume de vendas elevado, essas empresas de departamentos passaram a dispor de um poder de compra muito maior, resultando em melhores condies na aquisio de mercadorias, nos prazos de pagamento e tambm em campanhas publicitrias. Fase dos Supermercados Com o advento do surgimento e grande expanso da indstria automobilstica, e o conseqente aumento da taxa de motorizao da populao, aliado ao franco crescimento do uso de geladeiras e freezers nos ambientes domiciliares, condies estavam propiciadas para o surgimento dos supermercados. Este tipo de estabelecimento surgiu na dcada de 1930, nos Estados Unidos e na dcada de 1950, no Brasil. O novo modelo de comrcio que surge est embasado no conceito do auto-servio, eliminando o trabalho anteriormente feito pelo varejista do armazm, que dialogava com o cliente e o ajudava na definio de marcas, modelos, tamanhos etc. Nos supermercados, o cliente sozinho faz a compra, escolhe dentre os produtos ofertados aqueles que lhe interessam e os paga na sada do estabelecimento. Este tipo de operao comercial teve um crescimento significativo, devido s vantagens logsticas oriundas desse modelo. Menores preos passaram atrair, inicialmente, uma grande quantidade de clientes, possibilitando condies mais favorveis de suprimento ao comerciante, que passou a ter mais fora na hora da compra junto aos fornecedores. De outra parte, ao invs de buscar margens mais significativas nos lucros, os supermercadistas reduziram suas margens, apostando ganhar no grande giro de estoque proporcionado. Outra vantagem estava na operao do estabelecimento com uma quantidade relativamente baixa de funcionrios, permitindo aumentar a oferta de produtos sem o proporcional aumento de custo de mo-de-obra. O advento dos supermercados trouxe uma inovao nos conceitos comerciais e logsticos, passando a atrair outros empresrios, e por conseguinte, uma maior competio no ramo. Com o decorrer do tempo, essas lojas aumentaram o leque de produtos ofertados, tais como: utenslios domsticos, comida pronta, padaria, lanchonetes, restaurantes, etc. Surgem, ento, os hipermercados. Os primeiros supermercados surgiram nas reas urbanas centrais; posteriormente, com a alta motorizao, eles passaram a ter como stio os bairros e as regies perifricas das cidades. Com a expanso dos negcios, altamente lucrativos, em geral, ocorreram com a abertura de novas lojas na cidade sede ou mesmo em outras cidades do estado e fora dele. Surgem, portanto, as novas cadeias varejistas, no s de supermercados, como tambm de lojas de departamentos, perfumarias, drugstores, lanchonetes, etc. Uma nova modalidade de cadeias varejistas se consolida, na atualidade, atravs do conceito de franquias, onde o franqueador transfere ao franqueado todo o conhecimento do negcio. O franqueado paga uma certa quantia ao franqueador, porm mantm a propriedade do comrcio, alm de fazer os investimentos necessrios. Fase dos Shopping Centers Ainda, na fase de migrao das lojas do centro comercial tradicional para bairros e periferias, surgem os shopping centers, que passam a oferecer lojas especializadas em vesturio, diverso, calados, produtos fonogrficos, de computao, alimentao, etc. para um pblico exigente. Diferentemente de lojas
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especializadas localizadas no centro comercial, o shopping center oferece vagas de estacionamento, ambiente coberto e seguro, ar condicionado, alm de poder-se evitar os irritantes congestionamentos das reas centrais. Paralelamente, os shopping centers oferecem servios adicionais, como: cinemas, supermercados, lanchonetes, academias, pet shops, etc. Fase do varejo sem loja e varejo por mquinas Com o desenvolvimento dos sistemas de comunicao e Internet, houve um grande impulso no chamado varejo sem loja. Inicialmente, este modelo se resumia s vendas por catlogo, posteriormente via telefone e fax e, na atualidade, se transformou em vendas pela Internet. Esta modalidade de comrcio necessita de uma estrutura logstica diferenciada. No caso do varejo sem loja (correio, telefone, fax e Internet), uma dificuldade existente a ausncia de contato entre o cliente final e o produto a ser adquirido. A modalidade de vendas denominada de varejo por mquinas6, normalmente comercializa produtos tais como refrigerantes, jornais, cigarros, passagens de metr e nibus, etc. e ainda pouco difundida no Brasil. Em outros pases da Europa, e Japo e EUA, so muito utilizadas. Algumas vantagens: fcil de operar, no necessita de funcionrios, pode operar com moedas e dinheiro em papel, permite a comercializao de nmero limitado de produtos, dificultando a competitividade; como desvantagens: requer nvel alto de segurana, em pases com moeda voltil, difcil a operao, pois o dinheiro perde o valor rapidamente. 2.2 O PAPEL DA LOGSTICA
A logstica cumpre um papel de relevncia no comrcio moderno de produtos e servios, principalmente com a velocidade com que as mercadorias sofrem modificaes com qualidade, tamanho, sabor, embalagem, etc. As principais sero brevemente descritas a seguir: Informao a logstica tem atuao significante no processo de disseminao da informao, podendo ocorrer de forma positiva se bem implementada ou negativa, se realizada de maneira equivocada, prejudicando os esforos mercadolgicos. Na organizao, a logstica o setor que proporciona o embasamento para a execuo das metas a serem cumpridas pelo setor de marketing. Com uma logstica deficiente essas metas ficam extremamente comprometidas. Produto tambm aqui a logstica tem uma funo mpar. Conforme o modelo varejista hoje prevalecente, o processo logstico em sua totalidade, que se inicia com a matria-prima e termina com o cliente final, deve ser entendido de forma sistmica, onde cada uma das partes depende das demais. O processo de fabricao e as funes logsticas da organizao devem ser abraadas de forma integrada e pensados conjuntamente. Momento desejado a logstica tem a funo de garantir que o produto esteja com o cliente final no momento desejado. O cliente, quando da compra, por ex., de produtos considerados durveis, recebe do comerciante uma promessa de data de entrega. Se esta data no for cumprida, por qualquer motivo, seja ele resultante falha(s) no sistema de informao, ou falha na operao do depsito,
Conhecido como vending machines, na lngua inglesa
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ou mesmo do sistema de transporte, pode resultar em prejuzos na imagem da empresa. O Correio brasileiro aposta em sua eficincia logstica ao garantir ao cliente que sua encomenda/correspondncia ser entregue at as 10 horas do dia seguinte, atravs do servio Sedex 10. Satisfao a satisfao que o cliente sentir no momento do consumo ou utilizao de um determinado produto tambm est intimamente relacionada com a logstica. Esta relao poder ser mais forte ou mesmo subjacente. Deficincias do tipo prazo de validade vencido, para produtos de consumo rpido, ou bens durveis entregues com especificao errada (cor, voltagem, modelo) ao adquirido, ou com componentes faltando, podero arranhar substancialmente a imagem do comerciante. Confiana mtua a confiana mtua entre o comerciante e o cliente mesmo que seja de derivada de aspectos como ateno pessoal, honestidade e profissionalismo do vendedor, fortemente dependente do desempenho logstico da cadeia de suprimentos em seu todo. Na medida que o cliente vai conhecendo melhor o comerciante, vai constando a veracidade de suas afirmaes e promessas, v suas reclamaes e sugestes atendidas, sua confiana nele aumenta, que tambm se espalha por toda cadeia varejista. Quando o contrrio ocorre, em qualquer elemento cadeia, a imagem negativa tende a se estender, tambm, para toda a cadeia. Continuidade este aspecto considerado ainda como um grande problema para o setor de bens durveis no Brasil. A continuidade na relao clientecomerciante na fase ps-venda sempre difcil. Mesmo que problemas na relao comercial ocorram e sejam eles de responsabilidade do fabricante (falta de peas, problemas com assistncia tcnica, preos inadequados dos servios), o varejista o elemento da cadeia mais prximo do cliente. ele que acaba recebendo as reclamaes dos clientes. Para equacionais estes problemas, vrias organizaes criaram a figura do ombudsman, que passa a atender diretamente as reclamaes dos clientes, sem precisar passar pelo varejista. DEFINIES E CONCEITOS
2.3
Muitos so os tipos de organizao do setor pblico ou privado que fazem uso dos servios logsticos. Pode-se citar como exemplos: empresas manufatureiras, de transporte de cargas, alimentcias, servios postais, distribuio de petrleo e combustveis, distribuio de bebidas transporte pblico, etc. Logstica a chave de muitos negcios por diversos motivos e dentre eles pode-se citar os elevados custos de operao das cadeias de abastecimento. Verifica-se que a tendncia das organizaes o processo de horizontalidade. Neste processo, muitos produtos at ento produzidos por determinada empresa do fim da cadeia de fornecimento passam a ser produzidos por outras empresas, ampliando o nmero de fontes de suprimento e dificultando a administrao desse exrcito de fornecedores. Diante deste panorama, uma questo pode ser colocada: se os custos so to altos, por que ento horizontalizar e criar demandas para as atividades logsticas? A resposta para esta pergunta pode ser sintetizada em duas palavras, ou seja, a globalizao do mercado. medida que as organizaes investem em novos parceiros comerciais, ampliam-se os gastos com o planejamento de toda a cadeia logstica. Ao se analisar essa
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situao de forma holstica, constata-se que h, na verdade, uma reduo de custos. Mais significativa do que tal reduo, a atividade logstica passa a agregar valor aos produtos, melhorando os nveis de satisfao dos usurios. Um alerta precisa ser feito: se a mudana na atividade logstica no for acompanhada pelas diversas organizaes, poder ocorrer falncia daquelas que no se enquadrarem neste novo paradigma. Mas, ainda pode ficar uma questo a ser esclarecida: como se d essa propalada diminuio nos custos? Essa reduo, quando devidamente acompanhada de estudos logsticos, explicada pela especializao das empresas fornecedoras, uma vez que elas acabam por investir em tecnologia de ponta para os desenvolvimentos dos materiais, at ento produzidos pela empresa que est no fim da cadeia, e que agora passaro a ser produzidos pela mais nova empresa horizontalizada. A partir desse momento, a tendncia que exista uma reduo de custos, proporcionada pelo ganho de escala na produo e pelo desenvolvimento tecnolgico, focado agora em uma determinada linha de produto. Pode-se perceber que essas atividades logsticas esto inseridas nos mais diferentes setores das organizaes e suas corretas aplicaes se fazem necessrias para que as atividades sejam desenvolvidas de forma adequada. Mas, afinal, qual a definio de logstica? O conceito de logstica, em sua origem, estava associado a aspectos militares. Diferentes autores atribuem diversas origens palavra logstica. Alguns afirmam que ela vem do verbo francs loger (acomodar, alojar); outros, dizem que ela derivada da palavra grega logos (razo) e que significa a arte de calcular ou a manipulao dos detalhes de uma operao (Wood Jr. & Zuffo, 1998). De outro lado, o termo logstica, para outros autores, origina-se da lngua francesa, significando como a parte da arte blica que trata do planejamento e da realizao de projeto e desenvolvimento, obteno, armazenamento, transporte, distribuio, reparao, manuteno e evacuao de material, tanto para fins administrativos ou operacionais. Logstica definida como sendo a unio de quatro atividades bsicas, consideradas bsicas: aquisio, movimentao, armazenagem e entrega de produtos. Para que essas atividades produzam o efeito desejado, fundamental que as atividades de planejamento logstico, sejam elas de materiais ou de processos, estejam intimamente relacionadas com as funes de manufatura e marketing. Segundo o Council of Logistics Management, norte-americano, logstica o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os servios e informaes associados, cobrindo desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor. A figura 2.1 apresenta o quadro contendo os principais elementos da logstica. A logstica se inicia pelo estudo e o planejamento do projeto ou do processo a ser implementado. Aps a fase de planejamento e a sua devida aprovao, segue as fases de implementao e operao. Diversas organizaes entendem que o processo termina aqui. No entanto, defende Novaes (2001), que devido grande complexidade dos problemas logsticos e s suas caractersticas de sua natureza dinmica, todo o sistema logstico precisar ser periodicamente avaliado, monitorado e controlado. Defende, ainda, o autor que seja utilizado um certo tipo de
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especializao, denominada auditoria logstica, que realiza de maneira sistemtica e peridica as atividades de avaliao, monitoramento e controle.
Processo de planejar, operar e controlar
Fluxo e armazenagem
Matria prima A partir do ponto de origem Produtos em processo Produtos acabados Informaes Recursos financeiros At o ponto de consumo
De maneira econmica, efetiva e eficiente
Atendendo aos requisitos e preferncias dos clientes
Figura 2.1 Principais elementos da logstica
Os fluxos relacionados com a logstica e que envolvem a armazenagem de matriaprima, de materiais em processamento e de produtora acabados, percorrem todo o processo, comeando pelos fornecedores, passando pela manufatura, depois a varejista e, finalmente, chegando ao cliente final. Este, deve ficar claro, sempre o foco principal de toda a cadeia de suprimentos. Alm do fluxo de materiais (insumos ou produtos), existe paralelamente, em sentido contrrio, o fluxo financeiro (dinheiro) e, alm deste, h o fluxo (nos dois sentidos) de informaes que est presente em todo o processo (ver figura 2.2).
FLUXO DE MATERIAIS
FLUXO DE INFORMAO
FLUXO FINANCEIRO
Figura 2.2 Fluxos logsticos
CLIENTE FINAL
FORNECEDOR
FABRICAO
DISITRUIO
VAREJO
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de relevncia observar que, ao mesmo tempo em que a funo logstica enriquecida em atividades, ela igualmente deixa de ter uma caracterstica puramente tcnica e operacional, passando a ter tambm o enfoque estratgico. Esta afirmao pode ser constatada no Quadro 2.1, quando a funo logstica passou a englobar processos de negcios fundamentais para a competitividade organizacional. A estrutura integrada de logstica passa, nesta fase, a articular toda a cadeia de suprimentos, desde a entrada de matrias-primas at a entrega do produto final. Porm, o contedo estratgico s fica marcante na terceira e quarta fases, nas quais a participao da funo logstica nas mais importantes decises empresariais ressaltada. o caso das alianas estratgicas, das parcerias e dos consrcios logsticos. A definio apresentada pelo Council of Logistics Management pode ser considerada como uma boa declarao de intenes, uma vez que cita a integrao de todas as funes, ressalta o foco no cliente e, de maneira subjacente, aponta a viso sistmica. Alm disso, a tendncia histrica direciona para a valorizao da funo logstica (Wood Jr. & Zuffo, 1998). A logstica, segundo Wood Jr. & Zuffo (1998), possui dez funes essenciais, que devem ser integradas estratgia empresarial e orientadas para o atendimento s necessidades do cliente. As atividades da funo logstica integrada podem ser decompostas em trs grandes grupos, ou seja: Atividades estratgicas atividades relacionadas s decises e gesto estratgica da prpria empresa. A funo logstica deve participar de decises sobre servios, produtos, mercados, alianas, investimentos, alocao de recursos, etc.; Atividades tticas relacionam-se com o desdobramento das metas estratgicas e ao planejamento do sistema logstico. Envolvem decises sobre fornecedores, sistemas de controle da produo, rede de distribuio, terceirizao de servios, etc.; e Atividades operacionais relacionam-se gesto do cotidiano da rede logstica e envolvem a manuteno e melhoria do sistema, soluo de problemas, etc.
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Quadro 2.1 Evoluo do conceito de logstica
Fonte: Razzoni (2001)
Por fim, pode-se dizer que a logstica moderna procura incorporar, segundo Novaes (2001), os seguintes aspectos: Prazos previamente combinados e cumpridos integralmente, no decorrer do toda a cadeia de suprimentos; Integrao efetiva e sistmica entre todos os setores da organizao; Integrao efetiva e estreita, ou seja parcerias, entre fornecedores e clientes; Procura pela otimizao total, considerando a racionalizao dos processos e a reduo de custos em toda a cadeia de suprimentos; Satisfao total do cliente, mantendo o nvel de servio (NS) previamente estabelecido e adequado.
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Quais as necessidades de servio para cada segmento?
ESTRATGIA DA ORGANIZAO
Qual o melhor sistema de distribuio?
Servio Ao Cliente Nvel estratgico Existem oportunidades de otimizao no sistema de transportes?
Como atingir a integrao do canal?
Projeto do canal
Estratgia da rede Nvel estrutural A gesto de estoques adequada demanda de servios?
Quais as melhores tecnologias / metodologias?
Projeto / operao de armazns
Gesto de transportes
Gesto de materiais Nvel funcional
Como definir e implementar mudanas?
Como definir e implementar mudanas?
Sistema de informaes
Polticas e procedimentos
Instalaes e equipamentos A distribuio de recursos est otimizada?
Gesto da organizao e mudanas
Como melhorar o desempenho do sistema?
Nvel de implementao
Figura 2.3 Funes essenciais da logstica Fonte: adaptado de Andersen Consulting (1997)
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LOGSTICA NA SUBMARINO A Submarino uma das maiores empresas brasileiras no ramo de comrcio eletrnico (e-commerce), cujo negcio depende fundamentalmente da logstica, e atua em todo o territrio nacional. Para permitir a operacionalizao do seu processo logstico, a empresa fez uma parceria com o Grupo Intecom, que por sua vez tem o controle acionrio dividido entre dois grandes grupos, o Grupo JP Morgan e o Grupo Martins, maior atacadista distribuidor da Amrica Latina, com bastante capilaridade no territrio brasileiro. As principais caractersticas do processo logstico da Submarino so: Usa um operador logstico Intecom; Usa intensivamente a tecnologia da informao: o o o o o Marbo Sat - posicionamento da carga e comunicao com o motorista; Geo Marbo - rota geogrfica em tempo real; Trom - planejamento de rotas e cargas; WIS-SIGMA gesto de estoques e picking; SCOF gerenciamento da operao da frota.
Possibilita o cliente acompanhar, a qualquer momento, o posicionamento de sua encomenda no territrio (Tracking);
A Submarino realiza as operaes de Picking e embalagem, sendo o restante do processo operacionalizado pela Intecom.
A figura abaixo possibilita um melhor entendimento de todo o processo logstico da Submarino.
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Processo Logstico da Submarino Fonte: Schimtt & Shionara (2001) apud Viana (2002)
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3 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Nos dias atuais, as empresas so constantemente desafiadas a operar de maneira sempre mais eficiente e eficaz para garantir a continuidade de suas atividades, obrigando-as a desenvolver, permanentemente, vantagens em novas frentes de atuao. As demandas impostas pelo aumento da complexidade operacional e pelas exigncias de nveis mais elevados de servio e menores preos pelos clientes, servem de exemplo. Aqui parece surgir um paradoxo, ou seja, como agregar mais valor aos produtos e, simultaneamente, reduzir os custos, assegurando aumento da lucratividade? A logstica se apresenta como uma das mais freqentes formas utilizadas para superar esses desafios. A explanao mais significativa pode estar na sua capacidade de evoluo para fazer frente s necessidades surgidas de mudanas profundas e constantes que as empresas se deparam. A maneira como a logstica vem sendo implantada e desenvolvida, no meio empresarial e acadmico, evidencia a evoluo do seu conceito, a ampliao das atividades sob sua responsabilidade e, ultimamente, a assimilao de sua importncia estratgica. Em seu estgio mais avanado, a logstica vem sendo adotada para subsidiar o planejamento de processos de negcios que integram, por um lado, as reas funcionais da empresa e, de outro, a coordenao e o alinhamento dos esforos das empresas no anseio de se obter menores custos e maiores valores agregados aos produtos visando o cliente final. A este processo se d o nome de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos-GCS7. A logstica foi aplicada de forma fragmentada, em sua fase inicial, quando se procurou a melhoria do desempenho de cada uma das atividades bsicas de forma individual. Neste perodo, inexistia uma abordagem sistmica. A nfase era funcional e a execuo dava-se por departamentos especializados. Em um segundo momento, vrios fatores apontaram fortemente no sentido de que as atividades funcionais devessem ser executadas de forma integrada e harmoniosa, visando obteno de um melhor desempenho da organizao. A facilitao dessa mudana de paradigma se deu pelo avano na tecnologia da informao e pela adoo de um gerenciamento voltado para os processos. A essa nova fase deu-se o nome de logstica integrada. Esta segunda fase denotou claramente que o processo logstico no se inicia e nem se extingue nos muros da prpria organizao, pois, o comeo se d na correta escolha e no estabelecimento de parcerias com fornecedores, exigindo que o canal de distribuio esteja preparado para atender de maneira satisfatria s necessidades e expectativas do cliente final. Um exemplo pode ser dado quando se cita um fabricante de refrigerantes. Ele conseguir a sua realizao se o cliente final aprovar a qualidade de seu produto e do servio ofertado no momento da compra. Este fato evidencia de forma cabal a idia de que deva existir uma ligao forte entre esse fabricante e a empresa de varejo para que haja agregao de valor para o cliente final. Caso isto no ocorra, toda a cadeia ter falhado, podendo ser substituda por outra mais considerada mais vantajosa.
Conhecido como Supply Chain Management-SCM, na lngua inglesa.
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Esse fato evidencia que est havendo, na verdade, competitividade entre as diversas cadeias. Assim, vrias organizaes vm desenvolvendo significativos esforos na organizao de uma rede integrada e na realizao de forma eficiente e gil do fluxo de materiais. Este fluxo vai desde os fornecedores e atingindo os consumidores finais, garantindo a sua sincronizao com o fluxo de informaes, que deve ocorrer no sentido inverso. As empresas que optaram por implantar o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos esto obtendo como resultado: significativas redues de estoque, otimizao dos transportes e eliminao das perdas, principalmente aquelas que acontecem nas interfaces entre as organizaes e que so representadas pelas duplicidades de esforos. Como agregao de valor, essas empresas tm conseguido confiabilidade e flexibilidade mais elevadas, melhorando o desempenho de seus produtos e obtendo xito no lanamento de novos produtos em intervalos menores de tempo. O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, de maneira resumida, consiste no estabelecimento de relaes de parcerias, em prazos dilatados, entre os diversos integrantes de uma determinada cadeia produtiva que passaro a planejar estrategicamente suas atividades e partilhar informaes de modo a desenvolverem as suas atividades logsticas de forma integrada, atravs e entre suas organizaes. Estes procedimentos proporcionam melhorias no desempenho conjunto pela busca de novas oportunidades e reduo de custos, visando agregar mais valor ao cliente final. Mesmo que resultados expressivos tenham sido atingidos, constata-se ainda a existncia de muitas dificuldades na implementao do GCS. Esta implantao requer uma anlise profunda na cultura das organizaes que faro parte de uma determinada cadeia. A viso funcional deve ser abandonada, informaes precisam ser compartilhadas, inclusive aquelas relacionadas com os custos. Os relacionamentos devem ser construdos com base em confiana mtua; o horizonte de tempo desloca-se do curto para o longo prazo e um dos elos, chamado de elo forte, ser responsvel pela coordenao do sistema e seu desempenho neste papel ser fundamental para a obteno dos objetivos estabelecidos. Um outro desafio equacionar os diferentes tamanhos e objetivos dos componentes, e como isso exige uma mudana de cultura, o estabelecimento da cadeia requer tempo e esforo. Dada a complexidade desse novo arranjo, que passa a ter dimenso interorganizacional, a medio de desempenho necessita de indicadores que permitam o controle da performance da cadeia como um todo. No se pode esquecer que deve existir compatibilidade entre os sistemas de informao dos elos, que muitas vezes utilizam plataformas diferentes. Por ltimo, e muitas vezes esquecido, est o fato de que o elemento humano de suma importncia e, portanto, dever ser treinado e estar preparado para esta nova realidade. Cabe registrar a escassez de profissionais nessa rea, em especial, aqueles com viso sistmica e conhecedores de todas as atividades logsticas. O conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ainda est em fase de desenvolvimento, implicando na no existncia de uma metodologia nica para a sua implementao. A sua adoo, no entanto, poder ser uma fonte potencial de obteno de vantagem competitiva para as organizaes, pois se mostra como um caminho a ser trilhado pelas demais organizaes.
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No Brasil, grande parte das organizaes ainda est aplicando a logstica de forma embrionria, o que as coloca em desvantagem diante de concorrentes do exterior. So restritos os segmentos considerados mais evoludos neste assunto; pode-se citar como exemplo o caso da indstria automobilstica e do setor de supermercados. Esforos para mudar este cenrio j esto sendo empreendidos, o que aponta para um cenrio mais otimista na aplicao da logstica no aproveitamento de seus benefcios para o pas, melhorando assim sua competitividade.
EMPRESA XISPEX A Xispex (nome fictcio) uma importante empresa brasileira do setor de autopeas. Empresa familiar, fundada na dcada de 1940, cresceu vigorosamente durantes os anos 1960 e 1970, acompanhando o boom da indstria automobilstica. Sustentada por uma slida competncia tecnolgica e aproveitando as oportunidades emergentes, a Xispex passou a internacionalizar suas atividades a partir dos anos 1980. Os passos estratgicos seguiram o padro usual: i) incio das atividades de exportao. ii) abertura de escritrios de representao no exterior, iii) montagem de uma estrutura de assistncia tcnica e de distribuio junto aos principais clientes no exterior, e iv) compra ou construo de fbricas nos principais mercados-alvo. A empresa hoje exporta para Amrica do Norte, sia, Oceania e Europa, a partir de bases industriais no Cone sul, Europa Ocidental e Europa Ocidental. Para acompanhar a estratgia de internacionalizao e fazer frente a mudanas no contexto de concorrncia interna, a Xispex implementou, a partir dos anos 1990, um amplo programa de mudana organizacional. Este programa inclui profissionalizao da empresa, criao de unidades estratgicas de negcios e integrao mundial das atividades tcnicas e comerciais. Como parte do programa de mudanas foi implantado, em 1995, o conceito de logstica integrada, cujo objetivo foi a implementao da gesto de toda a cadeia de valores a partir de uma viso sistmica da empresa. Na prtica, a criao de coordenadorias de logstica para cada uma das unidades de negcios significou reunir, em cada uma destas reas, todas as funes logsticas, desde a entrada de matrias primas e suprimentos, passando pelo planejamento e controle de produo, at o controle de distribuio de produtos acabados. Aps a implantao da nova estrutura e do modelo de gesto, a etapa seguinte constou em rever os processos de trabalho. Foi dessa maneira que a Xispex chegou ao Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, uma metodologia embasada na viso sistmica da organizao e no conceito de cadeia de valores, que une a estas idias o que h de
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mais avanado em termos de ferramentas de racionalizao e sincronizao da produo. Quase dois anos aps o incio do projeto, os impactos j puderam ser observados: drstica reduo de estoques, desativao de armazns (que se tornaram desnecessrios), mudanas na organizao do trabalho no cho de fbrica, unificao de atividades de apoio (manuteno, ferramentaria, etc.) e melhor nvel de atendimento ao cliente. Tudo isto resultou em maior eficincia, mais eficcia e custos menores. O passo seguinte foi a expanso dos conceitos para as atividades internacionais do Grupo Xispex e o maior envolvimento de fornecedores e clientes. Casos, como o da Xispex, devero, no futuro, se transformar em padro para as organizaes brasileiras. Aps alguns anos cuidando da casa de mquinas, reparando velas e encerando o convs, muitos executivos finalmente se deram conta de que o barco estava apontado para a direo errada. Faltava-lhes viso de conjunto e tambm um conjunto de conhecimentos que permiti-se otimizar o todo. O conceito de logstica integrada e a metodologia de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos talvez possam dispor de respostas a estas questes.
Fonte: Wood Jr. & Zuffo (1998)
LOGSTICA 3.1
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A CADEIA DE SUPRIMENTOS E SUA GESTO
Quando se adquire um determinado produto, o cliente no tem idia da existncia de um grande processo necessrio para a converso de matria-prima, de recursos humanos e de recursos energticos em um produto que seja til ou saboroso, por exemplo. Exemplos de produtos complexos, como o automvel, necessitam um grande nmero de matrias-primas, das mais diversas naturezas, tais como: metais, borracha, plstico, tecidos, papelo, tintas, etc. Outros, menos complexos, como uma bandeja de salgados, requer: a coxinha, por exemplo, mas tambm a bandeja de isopor, o filme de polietileno, a etiqueta adesiva contendo informaes sobre o produto e cdigo de barras. O caminho longo e vai desde a obteno da matriaprima, passando pela fbrica de componentes, a manufatura do produto, os distribuidores, o comrcio varejista, chegando ao cliente final, e chamado de cadeia de suprimentos. Um modelo de cadeia de suprimentos est apresentado na figura 3.1. Fornecedores de matria-prima entregam insumos de natureza variada para a indstria/manufatura e tambm para os fabricantes de componentes, que participam da fabricao de um mesmo produto. A indstria fabrica o produto em referncia, que distribudo ao comrcio varejista e, uma parte, ao comrcio atacadista/distribuidores, uma vez que muitos varejistas no comercializam um volume suficiente do produto que lhes proporcione a compara direta, a partir do fabricante. As lojas varejistas, devidamente abastecidas diretamente pelo fabricante ou indiretamente pelo comrcio atacadista/distribuidores, vendem o produto ao cliente final. Existem ainda outros aspectos que no foram considerados na figura 3.1, tais como a logstica reversa (ser estudada adiante) e as operaes ps-venda.
Figura 3.1 Modelo de cadeia de suprimentos (Fonte: Handy, 1997)
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Novaes (2001) enfatiza que, quando se trata de cadeia de suprimentos, pensa-se imediatamente em fluxo de materiais, que composto por insumos, componentes e produtos acabados. Por esse motivo, que na figura 3.1 as setas so orientadas da esquerda para a direita (na parte superior da figura), porm este no o tipo nico de fluxo de cadeia de suprimentos. Exemplo disso o fluxo da figura 2.2 (Captulo 2). Acontece que, h muitos anos, grandes organizaes produziam grande parte dos componentes necessrios fabricao de seus produtos, pois eram capazes de produzi-los com baixos custos, e no gostavam de ter dependncias em relao a fornecedores, por questes estratgicas e de poderio econmico. Era a chamada tendncia de verticalizao industrial. Na atualidade, os conceitos de vantagem competitiva e core competence8 esto presentes esto presentes no momento da definio do planejamento estratgico para as grandes organizaes. Entende-se que seja mais adequada a concentrao de atividades naquilo que a organizao consegue realizar com competncia, diferenciando-a de maneira positiva em relao aos concorrentes, alm de adquirir externamente componentes e/ou servios associados a tudo que no estiver dentro da sua competncia central. Nessa maneira de gerenciar, no somente os componentes e matrias-primas so adquiridos em outras empresas, como tambm os servios, os mais variados, tais como: distribuio, armazenagem e transportes de insumos e produtos, alimentao de empregados, estacionamento, segurana, manuteno, assessoria jurdica, etc. Esta realidade exige, evidentemente, um grau elevado de sintonia entre as organizaes que participam dessa cadeia, com confiana mtua significativa. A figura 3.1 apresenta trs novos conceitos: logstica de suprimentos, logstica da produo e logstica de distribuio. Ao se considerar o setor de manufatura, ou seja, o setor de fabricao, como ponto referencial, pode-se identificar algumas especializaes inerentes logstica. A estrutura a cadeia logstica integrada composta em trs grandes grupos, segundo Ching (1999): Logstica de suprimentos - gerencia as relaes entre a empresa e seus fornecedores. Seus principais objetivos so desenvolver produtos e garantir a qualidade das matrias-primas, componentes e embalagens que atendam aos requisitos de fabricao, de forma a obter o menor custo total possvel dentro da cadeia logstica. Logstica de produo - objetiva sincronizar a produo com as demandas. Cabe logstica de produo transformar os materiais em produtos finais ou acabados, dentro de prazos pr-definidos. Logstica de distribuio - gerencia a relao empresa/consumidor. Responsvel pela distribuio fsica dos produtos acabados, a logstica de distribuio deve maximizar o atendimento ao cliente, proporcionando o nvel de servio adequado, sem incorrer em custos desnecessrios.
Ao se considerar as relaes com o ambiente, no que tange matria-prima, verifica-se que h um subsistema, na cadeia de suprimentos, denominado logstica de suprimentos. Chama-se logstica de suprimentos aquela que trabalha com os fluxos de materiais de fora para dentro da manufatura, incluindo-se, a, a matria8
Competncia central.
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prima e outros insumos (peas, componentes, outros produtos acabados que vo integrar o processo produtivo). A logstica de suprimentos tambm chamada de logstica de materiais ou logstica de abastecimento; em empresas pequenas, chamado de setor de compras (Novaes & Alvarenga, 2000). Seus componentes so: Extrao ou retirada da matria-prima na sua origem e preparao da mesma para o transporte; Transporte da matria-prima desde a fonte de suprimentos at o local de manufatura; Estocagem da matria-prima na fbrica, at que os produtos sejam industrializados.
A logstica de produo, que cuida dos aspectos logsticos dentro da manufatora em si, e por isso inserida dentro da Programao e Controle da Produo (PCP), considera geralmente com o auxilia de metodologia prpria, especfica. Existem algumas tcnicas e procedimentos americanos e japoneses bastante eficazes, tais como: MRP II 9, Kanban10, Just-in-Time (JIT)11, dentro outros (Novaes & Alvarenga, 2000). A logstica de distribuio fsica atua de dentro para fora da manufatura e envolve as transferncias de produtos entre a fbrica e os armazns prprios ou de terceiros, seus estoques, os subsistemas de entrega urbana e interurbana de mercadorias, os armazns e depsitos do sistema (movimentao interna, embalagem, despacho, etc.) alm de outros aspectos (Novaes & Alvarenga, 2000). O sucesso e a eficincia da cadeia logstica e, mais especificamente, da cadeia de distribuio, dependem de um alto grau de cooperao entre as empresas participantes. O fluxo constante e confivel de informaes fator determinante no gerenciamento da cadeia de distribuio e essencial para que bons resultados de satisfao das exigncias dos clientes finais sejam atingidos (Silva, 2006). Neste trabalho, vai ser dado um enfoque mais evidente na logstica de distribuio, que ser mais bem estudada nos prximos captulos. Embora a logstica incorpore uma diversidade de fatores que vai muito alm do domnio estrito da logstica de distribuio, abrangendo tambm aspectos associados comercializao, estoques, marketing, tratamento de informao, a logstica de distribuio parcela das mais importantes em virtude dos impactos produzidos nos custos, nvel de servio, alm de outras variveis do problema logstico.
Manufacturing Resources Planning ou Planejamento dos Recursos da Manufatura. Tcnica japonesa, com cartes, que proporciona reduo de estoque, otimizao do fluxo de produo, reduo das perdas e aumento da flexibilidade. Tcnica que tem como filosofia atender ao cliente interno ou externo no momento exato de sua necessidade, com as quantidades necessrias para a operao/produo, evitando-se assim a manuteno de maiores estoques.
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LOGSTICA
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LOGSTICA DE DISTRIBUIO DA PETROBRS
Fonte: ANP (2005) apud PUC-Rio (s.d.)
CADEIA DE SUPRIMENTOS NA REA FARMACUTICA A primeira figura representa a cadeia de suprimentos, que se estende desde os fornecedores de matrias-primas (frmacos) at o consumidor final, passando pelos fabricantes (laboratrios), que entregam medicamentos diretamente s redes ou, indiretamente, por meio de distribuidores. O segmento institucional (hospitais, centros de sade, secretarias pblicas estaduais e municipais de sade), ao lado das farmcias, constitui importante mercado. As farmcias compram tambm produtos de higiene pessoal e cosmticos, em geral, diretamente dos fabricantes. Os fabricantes e distribuidores entregam os medicamentos ao depsito central da rede, que estoca os produtos e os aloca s lojas.
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A segunda figura representa a cadeia logstica que prevalece no setor farmacutico.
Fonte: Machline. & Amaral Jr. (1998)
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4 ARMAZENAGEM DE PRODUTOS EM DEPSITOS E ARMAZENS

Durante o fluxo logstico, surgem fluxos de mercadorias entre os diversos ns da rede. As interfaces do processo logstico, ou seja, nos pontos de transio de um fluxo para outro, entre fabricao e transferncia, entre transferncia e distribuio fsica, surge a necessidade de armazenamento dos produtos por um espao geralmente curto de tempo. Este tempo necessrio somente para a realizao da triagem da mercadoria que acabou de chegar e posterior reembarque; no entanto, dependendo do caso, este tempo pode ser maior. Nos pontos de transio da rede logstica esto localizados os diversos tipos de instalaes para armazenagem (figura 4.1). Um tipo mais comum o depsito com objetivo de armazenamento e despacho de mercadorias de uma indstria, de uma grande loja, de uma empresa de varejo, dentre outras. Um outro tipo que bastante comum o depsito destinado armazenagem de insumos ou matrias primas (minrio de ferro, carvo siderrgico, sucata, etc., no caso de siderrgicas).
Figura 4.1 Figura simplificada de um depsito
O problema de movimentao interna nos depsitos ou armazns tratado como uma especialidade aparte, no se constituindo em objetivo deste captulo, que dar nfase aspectos mais proeminentes, com a aplicao do enfoque sistmico necessrio soluo de problemas logsticos, em geral. Segundo Ballou (1995), a etapa de armazenagem e manuseio de mercadorias tem impacto significativo, estimando-se que seja de 12% a 40% dos custos logsticos em uma organizao. 4.1 FUNES DE DEPSITOS E ARMAZNS
Como visto anteriormente, o perodo de permanncia da mercadoria no depsito ou armazenagem derivado de objetivos gerais da organizao. Em alguns casos, a estocagem de produtos est relacionada com a sazonalidade de consumo, como o caso de mercadorias para consumo, por exemplo, no natal (castanhas, nozes, etc.), ou sazonalidade da produo (caso da soja, por exemplo). Um outro caso o efeito na variao de preos no mercado, que impe que certas empresas faam o estoque de determinados produtos em certos perodos para aproveitarem nveis de comercializao mais altos em outros momentos. As figuras 4.2 a 4.4 mostram exemplos de demandas ao longo do tempo: i) demanda permanente (creme dental, sabo em p, sal, cimento, leite, gasolina, etc.); ii) demanda sazonal (enfeites de natal, ovos e colombas de pscoa, panetone, bacalhau, etc.); iii) demanda irregular (cervejas, refrigerantes, protetor solar, etc.); iv) demanda em queda (mquina de escrever, disquete, long play (LP), fita de impressora, carburador, etc.).
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Figura 4.2 Exemplo de demanda relativamente invarivel no tempo
Figura 4.3 - Exemplo de demanda sazonal
Figura 4.4 - Exemplo de demanda irregular
Figura 4.5 - Exemplo de demanda em queda
Pensando no aspecto da logstica, a armazenagem de produtos assume as mais diversas funes, variando conforme os objetivos gerais da organizao e da funo exercida pela facilidade no sistema, seja ela armazm, depsito ou centro de distribuio. As principais funes destas facilidades so (Alvarenga & Novaes, 2000): Armazenagem estocagem de mercadorias por um perodo curto ou longo; Consolidao mercadorias chegam em pequenas quantidades, das mais diversas origens e clientes. Permanecem por um tempo determinado para formar uma carga completa para ser encaminhada a outro ponto da rede logstica.
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Desconsolidao funo inversa anterior, onde carregamentos maiores so desagregados em lotes menores e encaminhados a distintos destinos.
O depsito e/ou armazm, sendo elementos importantes na rede logstica, precisam ser considerados como componentes do sistema logstico global. No entanto, analisando o depsito como um sistema em si mesmo, preciso definir com clareza seus objetivos, levando-se em considerao seu papel no sistema logstico global da empresa. Para isso, deve-se definir os seus principais componentes, feitos em seguida. 4.1.1 Operao de Recebimento Os objetivos do componente recebimento do armazm so: i) retirar a carga do veculo; ii) conferir a mercadoria; iii) efetuar a triagem da mercadoria, anotando a zona e a regio do destino. Esta ltima operao acontece nos depsitos que trabalham com distribuio fsica de produtos em trnsito, tais como uma empresa de transportes, um depsito de grande loja ou organizao do ramo de varejo. 4.1.2 Operao de Carregamento e Descarregamento No estudo desse componente ou subsistema, alguns aspectos devem ser abordados: i) caracterstica da carga a ser descarregada; ii) equipamento e pessoal necessrio pra realizar a descarga de um veculo do tipo padro; iii) nmero, arranjo e dimenses das posies ou beros de acostamento dos caminhes da doca de descarga. A doca para recebimento de mercadorias constituda normalmente por uma plataforma elevada, com aproximadamente 1,20 metro do solo, onde os caminhes acostam de r, a 90 (figura 4.6) ou 45.
Figura 4.6 Caminho acostado em setor de descarregamento de um depsito
Um aspecto importante nas operaes de carga e descarga est associado ao grau e tipo de unitizao. A unitizao corresponde ao agrupamento e arrumao da carga com volumes menores em unidades maiores, formando invlucros com dimenses mais aproximadas de um paraleleppedo, de forma a dar mais agilizao no processo de carga e descarga. H que se fazer uma distino entre os termos invlucro e embalagem. Segundo Alvarenga & Novaes (2001), o termo embalagem est mais prximo ao marketing, envolvendo aspectos mais subjetivos e estticos que tm como objetivo atrair o consumidor. O termo invlucro refere-se ao contexto puramente logstico e de transportes, visando melhorar o nvel de servio do sistema e sua reduo de custo. Para cargas secas no granelizadas, incluindo-se os produtos manufaturados, sacarias, bebidas e outros, o transporte e a movimentao se faz normalmente conforme trs tipos mais usados de acondicionamento: i) invlucros diversificados, como caixas de madeira, papelo, metal e plstico, sacas e tambores (figura 4.7); ii) paletes ou estrados (figura 4.8) e iii) contineres (figura 4.9).
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(a) (e)
(b)
(c)
(d)
Figura 4.7 Invlucros em caixa de papelo cintadas (a), em filme PVC (b), em sacos (c), em big bag (d) e em tambores (e) (Fonte: de b a e, BOSCH, s.d.)
Figura 4.8 Alguns modelos de paletes (Fonte: Incomade, 2007)
Figura 4.9 Contineres
No final do processo, as mercadorias, aps serem devidamente preparadas e rotuladas para serem distribudas ou transportadas, so encaminhadas a uma doca para o seu embarque no veculo de transporte. O processo de carregamento (figura 4.10) e despacho do veculo constitui outro componente do sistema.
Figura 4.10 Caminhes acostados em setor de carregamento de depsitos
LOGSTICA 4.1.3 Movimentao
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Depois da operao de recebimento das mercadorias elas devem ser deslocadas at o local onde devem ser armazenadas. Existe uma grande quantidade de equipamentos mecnicos para o manuseio de grande variedade de tamanhos, formas, volumes e pesos de mercadorias. Os tipos mais comuns so: i) empilhadeiras, empilhadeira manual e tratores (figura 4.11 a, b e c); ii) transportadores e esteiras (figura 4.11d); iii) guinchos, prticos e pontes rolantes (figura 4.12). Na maioria dos casos a movimentao feita com auxlio de uma empilhadeira (figura 4.11a). Posteriormente, elas devem, novamente, ser deslocadas at o ponto onde se consolidam as cargas para o carregamento.
(a)
(b)
(c)
(d)
Figura 4.11 Equipamentos de movimentao: empilhadeira (a), empilhadeira manual (b) trator (c) e esteira (d)
Figura 4.12 Equipamentos de movimentao: ponte rolante (a) e prtico (b) e guincho (c)
(a)
(b)
(c)
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MANUAL DE LOGSTICA EMBALAGEM

Um dos pontos mais determinantes para a realizao de uma logstica eficiente, com impacto direto em praticamente toda a cadeia, diz respeito padronizao de embalagens. Tendo tal fato em vista, foram definidos vrios tipos de embalagens padro que sero detalhados a seguir. Os tipos e sistemas de embalagens foram definidos a partir de diferentes critrios: ecolgicos, econmicos e quantitativos. As embalagens, de maneira geral, devem ser suficientemente robustas para acomodar os itens, impedindo que sejam danificados durante o transporte e, ao mesmo tempo, que sejam capazes de ser levados diretamente s linhas de produo sem a necessidade de manuseio. Os seguintes princpios devem ser observados: Evitar cargas soltas; A embalagem no deve ser maior ou mais elaborada que o essencial para proteger os itens (superdimensionada); Deve servir para acomodao das peas e proteo contra intempries; O uso de materiais para acomodao interna dos itens deve ser minimizado (Ex: isopor, papel, plstico-bolha, etc.); Quando do uso de embalagens descartveis ou reciclveis, esses materiais devem estar devidamente identificados de acordo com as normas e padres dos servios de reciclagem e retorno de embalagens; Uso de materiais do mesmo tipo; mandatrio o uso de embalagens retornveis para os fornecedores nacionais. Embalagens retornveis (ex: paletes PBR, caixas tipo "KLT") passveis de
agrupamento/intercmbio (passveis de trocas universais entre os agentes de carga, fornecedores e clientes) devem ser preferidas; As embalagens retornveis devem possibilitar o seu completo esvaziamento/drenagem,
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assim como apresentar facilidade de limpeza; A cor das embalagens retornveis de propriedade do fornecedor dever ser azul RAL 5012. Para facilitar a identificao da propriedade das embalagens, em geral, todas devero possuir o nome e ou logotipo do fornecedor gravado em local de fcil visualizao. Para os paletes, a gravao dever estar na sua lateral; Materiais a granel devem vir acondicionados sobre paletes e cintados de forma segura; Quando as peas ou produtos apresentarem caractersticas ou superfcies crticas quanto qualidade ou operao, devero vir com proteo contra ferrugem, sujeira, contaminao e danos; Embalagens danificadas devero ser retiradas de circulao imediatamente e a manuteno das mesmas ficar a cargo do fornecedor; Embalagens movimentadas manualmente no devem exceder 18 kg, conforme norma do SESMT (Servio Especializado em Segurana e Medicina do Trabalho); Para o cintamento das embalagens, s ser aceita fita de polister, com exceo do grupo de matrias primas metlicas; Materiais perigosos devero estar devidamente identificados e rotulados conforme Norma Tcnica NBR 7500, atendendo em conjunto demais regulamentaes governamentais; O fornecedor dever ter um plano de embalagem para os itens fornecidos. Este plano deve incluir: dimenses da embalagem, nmero de peas por embalagem, material da embalagem, peso de embalagem cheia/vazia, nmero de embalagens por palete, etc. Fonte: BOSCH (s.d.)
4.1.4 Armazenagem O processo de armazenagem ocorre por perodos curtos ou longos. A armazenagem e manuseio de mercadorias so componentes essenciais no conjunto das atividades logsticas (figura 4.13). Ballou (1995) questiona a necessidade de espao fsico para estocagem e justifica: se as demandas pelos produtos da empresa forem conhecidas com preciso e se as mercadorias puderem, ser fornecidas instantaneamente, teoricamente no h necessidade de manter espaos fsicos para estoque, como o caso das montadoras automobilsticas, que fazem uso da tcnica just in time. No entanto, muitas vezes no prtico nem econmico operar desta
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maneira, pois, em geral, a demanda no pode ser prevista com preciso. Para alcanar uma perfeita coordenao entre oferta e demanda, a produo deveria ter tempo de resposta instantneo e o transporte deveria ser totalmente confivel, com tempo de entrega nulo. Isto no acontece em operaes reais. Assim, as organizaes usam os estoques para melhorar a coordenao entre a oferta e a demanda e diminuir os custos totais. Portanto, manter inventrio gera a necessidade de espao de armazenagem e de movimentao interna de materiais. Um leiaute de uma unidade armazenadora pode ser visualizado na figura 4.14.
Figura 4.13 Locais de armazenagem em um depsito
Figura 4.14 Leiaute bsico de unidade armazenadora (Fonte: FJG, s.d.)
4.1.5 Preparo de pedidos Em certos tipos de armazns, os pedidos dos clientes so preparados em uma rea determinada do depsito (figura 4.15). As mercadorias so acondicionadas em caixas, pallets, contineres, etc. Ao acondicionamento das mercadorias acrescentado rtulo externo contendo o nome do cliente e endereo, para depois serem encaminhados doca de embarque.
Figura 4.15 Setor de preparo de pedidos
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4.1.6 Circulao externa e estacionamento Os depsitos, em geral, devem possuir reas apropriadas para a circulao interna e estacionamento dos veculos (figura 4.16). Em vrios casos, h a possibilidade de se usar a via pblica para executar esta tarefa, o que no desejvel.
Figura 4.16 rea de circulao externa de um depsito de cimento
A figura 4.17 apresenta um leiaute geral de um depsito, alm da disposio de seus diversos componentes.
Figura 4.17 Leiaute de um depsito e seus componentes
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5 CANAIS DE DISTRIBUIO
O processo de abastecimento da manufatura com matria-prima e componentes denominado inbound logistics na literatura internacional, sendo que no Brasil normalmente denominado de logstica de suprimento. Segundo Novaes (2001), a logstica de suprimento uma parte muito importante pelo seu aspecto estratgico e pela importncia econmica a ela associada tanto pelo setor pblico como pelo privado. Para as atividades ligadas ao varejo, o setor da logstica que movimenta os produtos acabados desde a planta da fbrica at o consumidor normalmente chamado de distribuio ou outbound logistics, com uma importncia mais especfica. Os especialistas em logstica chamam de distribuio fsica de produtos ou simplesmente distribuio fsica os processos operacionais e de controle que possibilitam a transferncia dos produtos desde o local de manufatura at o local onde o produto entregue ao cliente final. Geralmente, esse cliente final o ponto de varejo, porm existem casos de entrega da mercadoria na residncia do cliente, particularmente para mercadorias com grande peso ou volumosas. Os responsveis pelo setor de distribuio fsica trabalham com elementos especficos, de natureza preponderantemente material, ou seja, depsitos, veculos para transporte, estoques, equipamentos de carga e descarga, etc. Grande parcela das mercadorias comercializadas no setor de varejo chega ao consumidor final por meio de empresas intermedirias, isto , o fabricante produza a mercadoria, o atacadista ou o distribuidor, o varejista e, eventualmente, outros intermedirios. Segundo essa viso, os elementos que formam a cadeia de suprimento, que comea na fabrica e vai at o varejo, compem aquilo que se chama canais de distribuio. Assim canais de distribuio constituem conjuntos de organizaes interdependentes envolvidas no processo de tornar a mercadoria ou servio disponvel para uso ou consumo. H certo paralelismo e uma correlao forte entre as atividades que constituem a distribuio fsica de produtos e os canais de distribuio, conforme pode ser visto na figura 5.1.
Figura 5.1 Paralelismo entre Distribuio Fsica e Canais de Distribuio
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Em conseqncia da estratgia competitiva adotada pela organizao, escolhe-se um esquema de distribuio especfico. As atividades logsticas associadas distribuio fsica so ento definidas a partir da estrutura planejada para os canais de distribuio. A definio do canal ou de canais de distribuio, com os servios a eles associados, no dispensa de uma anlise criteriosa de suas implicaes sobre as operaes logsticas. Por vezes, as solues propostas, inicialmente, podem ser configurar em custos muito elevados. Tal como deve ocorrer em todas as etapas da logstica, urge que se pense de maneira sistmica na projeo dos canais de distribuio e na estruturao da distribuio fsica subjacente. Definidos os canais de distribuio, possvel a identificao dos deslocamentos fsico-espaciais que as mercadorias devero obedecer, detalhando-se, a partir dessa anlise, a rede logstica e o sistema de distribuio fsica derivadas. A rede logstica compe-se de: depsitos (ou armazns), centros de distribuio, estoque de produtos, transporte usado e as estruturas complementares de servio. 5.1 CANAIS DE DISTRIBUIO
A definio mais detalhada dos objetivos dos canais de distribuio depende essencialmente de cada organizao, da forma com que ela compete no mercado e da estrutura geral da cadeia de suprimentos. Porm, possvel identificar alguns fatores gerais, comum na maioria deles, tais como (Novaes, 2001): Assegurar a rpida disponibilidade do produto no mercado identificado como prioritrios, ou seja, o produto precisa estar disponvel para a venda nos estabelecimentos varejistas do tipo correto; Intensificar ao mximo o potencial de vendas do produto sob enfoque, isto buscar parcerias entre fabricante e varejista que possibilitem a exposio mais adequada da mercadoria nas lojas; Promover cooperao entre os participantes da cadeia de suprimentos, principalmente relacionada aos fatores mais significativos associados distribuio fsica, ou seja, buscar lotes mnimos dos pedidos, uso ou no de paletizao ou de tipos especiais de acondicionamentos em embalagens, condies de descarga, restries de tempo de espera, etc. Assegurar nvel de servio estabelecido previamente pelos parceiros da cadeia de suprimentos; Garantir rpido e preciso fluxo de informaes entre os parceiros; e Procurar reduo de custos, de maneira integrada, atuando em conjunto com os parceiros, analisando a cadeia de suprimentos na sua totalidade.
Os canais de distribuio podem desempenhar quatro funes bsicas, segundo as modernas concepes trazidas pelo supply chain management: 1. Induo da demanda as empresas da cadeia de suprimentos necessitam gerar ou induzir a demanda de seus servios ou mercadorias; 2. Satisfao da demanda necessrio comercializar os servios ou mercadorias para satisfazer a demanda; 3. Servio de ps-venda uma vez comercializados os servios ou mercadorias, precisa-se oferecer os servios de ps-venda; e
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4. Troca de informaes o canal viabiliza a troca de informaes ao longo de toda a cadeia de suprimentos, acrescendo-se tambm os consumidores que disponibilizam um retorno importante tanto para os fabricantes quanto para os varejistas. 5.1.1 Caractersticas dos canais de distribuio As caractersticas principais dos canais de distribuio so: i) extenso e amplitude; e ii) encurtamento de canais. Extenso e amplitude A extenso de um canal de distribuio associada quantidade de nveis intermedirios na cadeia de suprimentos, considerados desde a manufatura at o consumidor final, segundo Novaes (2001), onde cada patamar de intermediao da cadeia de suprimentos se caracteriza como um nvel do canal. O canal nvel zero no possui nveis intermedirios, pois o fabricante vende seu produto direto ao consumidor. Como exemplo pode-se citar o caso da Avon Cosmticos, que comercializa suas mercadorias por meio de suas prprias vendedoras, em domiclio. O canal nvel 1 prev que os varejistas de grande porte compram os produtos diretamente dos fabricantes, revendendo-os nas prprias lojas, existindo, portanto, apenas um nvel intermedirio da cadeia, o varejista, como o caso dos grandes supermercados. O canal nvel 2 aquele onde existem dois intermedirios, como o caso de pequenos mercados que adquirem as mercadorias atravs de atacadistas, que por sua vez, adquire-nas dos fabricantes. A amplitude (largura do canal) determinada para cada segmento intermedirio da cadeia de suprimentos representada pela quantidade de empresas que nela trabalham, sendo, geralmente, em nmero de trs: i) distribuio exclusiva: com amplitude um; ii) distribuio seletiva: com amplitude mltipla, mas com certo controle; e iii) distribuio intensiva: com amplitude mltipla, sem controle. A escolha de uma dessas alternativas leva em considerao: Os produtos especiais mercadorias de valor elevado, que sejam diferenciados, e que tm sua aquisio caracterizada pela esporadicidade, como o caso das canetas Mont Blanc. Neste caso, o consumidor procura o representante exclusivo da marca. Este o caso da distribuio exclusiva. Os produtos que envolvem pesquisa antes da aquisio so os produtos que requerem, em geral, certa pesquisa de condies antes de sua aquisio (TVs, geladeiras, mveis, etc.). A estratgia neste caso sugere distribuio seletiva. Os produtos de consumo freqente so as mercadorias consumidas cotidianamente (xampus, sabonetes, dentifrcios, etc.). Neste caso, a estratgia aponta para a distribuio intensiva. Encurtamento de canais A partir de novas realidades proporcionadas pelo avano da tecnologia da informao, inclusive com a criao do comrcio eletrnico, verifica-se um novo paradigma de canais mais curtos na cadeia de suprimentos eliminado-se, em geral, a figura dos atacadistas. A partir da realidade de sistemas logsticos de entregas rpidas, ligadas s trocas de informaes eletrnicas, o setor varejista tem menor dificuldade em fazer seus pedidos de maneira direta aos fabricantes. Os fabricantes
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contam com modernas tecnologias de tratamento de informaes, permitindo o monitoramento e o atendimento dos pedidos individuais do setor varejista. Para determinados tipos de mercados, os fabricantes utilizam distribuidores e atacadistas com o objetivo de chegar a locais geograficamente distantes, para proporcionar maior cobertura a seus clientes a partir de estoques dos intermedirios e para atendimento a pequenos varejistas. Estes requerem maior assistncia no abastecimento de seus estabelecimentos e condies mais favorveis de crdito. Portanto, o uso da figura de distribuidores e/ou atacadistas pode ser uma boa soluo. Com o aumento da concorrncia, associada ao avano das grandes empresas varejistas na repartio dos mercados, tanto atacadistas quanto distribuidores devem adotar posturas proativas, com a oferta de servios mais modernos de informao e rpida resposta ao atendimento dos pedidos dos clientes. 5.2 DEFINIO DOS CANAIS DE DISTRIBUIO
Para a estruturao da cadeia de suprimentos, de maneira total ou parcial, um dos aspectos estratgicos a ser abordado sobre qual seria o melhor projeto de canais de distribuio, de forma se obter uma maior competitividade no mercado. Segundo Novaes (2001), so 6 as etapas a serem empreendidas para o projeto dos canais de distribuio. 5.2.1 Etapa 1 Definir os segmentos homogneos de clientes Nesta etapa procura-se agrupar os clientes com necessidades e preferncias semelhantes nos canais especficos e, neste caso, os clientes so assumidos como sendo os usurios finais do produto. As empresas de refrigerantes, por exemplo, tm como foco o consumidor final na definio dos seus canais de distribuio e no o comerciante. No caso das empresas que produzem a embalagem plstica para os refrigerantes devem focar as indstrias que produzem as bebidas e no o consumidor final. A idia mandatria no se cometer erros graves segundo a viso moderna de gerenciamento da cadeia de suprimentos - supply chain management (SCM), ou seja, de encarar o cliente mais prximo como se fosse o cliente final, no dando a devida importncia aos elementos seguintes da cadeia de suprimentos. Este fato pode ser mais bem entendido no exemplo de um produtor de gelias, que abastece um grande supermercado, procurando to somente atender as especificaes de qualidade, fiscalizadas pelo varejista ao invs de tambm se preocupar com a qualidade inerente ao produto a ser sentida pelo consumidor final. 5.2.2 Etapa 2 Identificar e priorizar funes Aps a definio dos canais a empresa deve identificar quais so as funes devero ser associadas a cada canal de distribuio. As funes so enquadradas em oito categorias: Informaes sobre o produto evoluo tecnolgica, preocupao com a sade e meio ambiente produzem no cliente exigncias de informaes em abundncia e com qualidade. Ex.: detergente biodegradvel; Customizao do produto alguns produtos precisam de modificaes tcnicas para se adaptar a determinadas condies de mercado e/ou exigncias dos
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clientes. Ex.: venda de motos para pases com exigente controle de emisso de poluentes; Afirmao de qualidade do produto certos produtos necessitam uma afirmao mais explcita de sua qualidade e confiabilidade, que vo alm da garantia tradicional, quando comercializados por determinados canais. Ex.: empresa que comercializa lcool com a indstria qumica precisa garantir mais qualidade do que no fornecimento para uso geral; Tamanho dos lotes funo associada mais especificamente capacidade de comercializao dos clientes, considerando as despesas com a aquisio, movimentao, manuseio e custos de estocagem. Ex.: para grandes empresas varejistas, o fornecimento de garrafas de refrigerante poder se dar em grandes embalagens paletizadas com quantidades maiores, compatveis ao seu nvel de comercializao; para um pequeno supermercado, a embalagem poder ser menor, com menos unidades; Variedade de caractersticas certos canais de distribuio que atendem diferentes regies do pas precisam ter diversidade para atendimento das diversas necessidades. Ex.: Atacadistas de materiais eltricos precisam dispor de lmpadas com voltagem 127 Volts e 220 Volts. Disponibilidade de variedades determinados consumidores querem maior disponibilidade de variedades de um mesmo produto para diferentes regies. Ex.: Varejistas em regies mais abastadas de uma grande cidade podem necessitar dispor de maior disponibilidade de variedades de iogurte (sabores, tamanhos, verses, diet ou light, etc.) do que em regio da periferia, onde uma menor variedade pode satisfazer clientela; Servios de ps-venda os clientes precisam de servios diversificados, tais como: instalao, manuteno de rotina, consertos, atendimento de reclamaes, etc. Ex.: No caso de computadores, onde o cliente compra o produto e precisa da instalao, eventuais manutenes, realizao de atualizao de software, hardware e perifricos. Logstica grande parcela das sete funes citadas anteriormente produz impactos significativos nas operaes logsticas de uma determinada organizao. Ex.: Servios de ps-venda de refrigeradores podem precisar de visitas tcnicas, cadastramento e monitoramento de informaes, transporte (prprio ou terceirizado), facilidade de armazenagem, etc. 5.2.3 Etapa 3 Realizar benchmarking 12 preliminar Aps serem definidas e detalhadas as funes atribudas a um canal ou vrios canais de distribuio, necessrio fazer uma anlise do projeto, comparando-o com prticas consideradas de referncia de concorrentes e verificando-se, particularmente, o nvel de satisfao dos requisitos dos clientes com o enfoque na cadeia de suprimentos.
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Processo sistemtico usado para estabelecer metas para melhorias no processo, nas funes, nos produtos etc., comparando uma empresa com outras. As medidas de benchmark derivam, em geral, de outras empresas que apresentam o desempenho melhor da classe, no sendo necessariamente concorrentes.
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5.2.4 Etapa 4 - Revisar o projeto A combinao dos resultados obtidos nas etapas 2 e 3 pode definir algumas alternativas, compreendendo alternativas possveis de canais de distribuio e de suas funes. A definio das alternativas deve-se estar assentada nos objetivos da organizao, levando-se em conta os requisitos do consumidor e devidamente delimitados considerando as prticas das empresas concorrentes, obtidas pelo benchmarking realizado na etapa 3. 5.2.5 Etapa 5 Analisar custos e benefcios Na etapa 5, de forma sistemtica, so avaliados os custos e benefcios associados a cada alternativa gerada na etapa 4. Precisa-se, adicionalmente, considerar a repartio de mercado e os investimentos a serem realizados considerando cada opo. Comparando-se os elementos de investimentos, de custos e benefcios, chega-se, ento, escolha da alternativa que melhor atenda aos interesses da organizao. 5.2.6 Etapa 6 Integrar com atividades da organizao Uma empresa quando lana um produto no mercado, geralmente, j produz ou comercializa outros produtos. Neste sentido, necessrio integrar o projeto de distribuio, obtido na etapa 5, com a estrutura de canais j existentes na organizao. necessrio proceder a determinadas melhorias nas funes atualmente desempenhadas ao longo dos canais existentes, de maneira a proceder a compatibilizao do novo produto. Nesta etapa, os fatores estratgicos de longo prazo assumem grande significado. Inicialmente, necessrio questionar se a estrutura de distribuio proposta assegura vantagens de mercado e se existe condies de estabilidade por um perodo longo de tempo. Como visto, mudanas radicais na estrutura dos canais de distribuio representam grandes custos e podem apresentar, em alguns casos, imprevisveis conseqncias.
Empresa GeloFrio
A Empresa GeloFrio parte de um conglomerado bastante significativo no mercado brasileiro, e est sendo implantada na regio de Bauru, com previso de produo de refrigeradores. A Alta Direo do Grupo designou uma equipe de analistas, dentre eles o gerente de marketing, representantes do setor de vendas, engenheiros do produto, e alguns engenheiros especialistas em logstica. Eles tinham a misso de encontrar a definio, alm de analisar os canais de distribuio da mercadoria. Este grupo de trabalho, chamado de GCD, identificou dois segmentos homogneos de clientes, inicialmente: Grupo 1 - Clientes institucionais rgos governamentais e grandes organizaes, que compram lotes grandes da mercadoria, atravs de licitaes pblicas ou grandes pedidos; e
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Grupo 2 - Clientes formados por pequenas organizaes ou famlias que compram quantidades pequenas da mercadoria; em geral, uma ou duas unidades, sem o processo licitatrio. O GCD sugere que o Grupo 1 seja atendido de maneira direta pelo departamento de vendas da fbrica, atravs de uma equipe de vendedores, especialmente montada para esse fim. Os clientes do Grupo 2 seriam atendidos atravs de lojas varejistas. O representante do departamento de marketing apontou que a maneira mais apropriada de distribuio para este tipo de mercadoria, em funo de suas caractersticas e da concorrncia, seria a distribuio seletiva. Em vista disso, o GCD decidir pelo nmero de locais de venda conforme cada regio do territrio nacional, levando-se em conta o nvel de renda da populao e a participao no mercado (market share) nessas regies. O gerente de marketing sugere que a empresa abastea de forma direta os clientes do Grupo 1, e canal de 1 nvel para o varejo. O engenheiro de logstica fez alguns estudos e aponta que o abastecimento direto a todas as empresas varejistas no territrio nacional requer muitos recursos, por um lado, e que seria antieconmico, por outro lado, uma vez que o mercado bsico da organizao est basicamente localizado nas regies Sudeste e Sul. Esses distribuidores teriam a misso de abastecer as empresas varejistas de suas regies especficas e agiriam de maneira exclusiva para a Empresa Gelofrio, fazendo jus a uma parcela de ganho a ser definida posteriormente. Muitos debates se sucederam at que o consenso apontasse para a soluo proposta pelos engenheiros de logstica. Assim, o varejo seria fracionado, em termos espaciais, em um canal de 1 nvel para as regies Sudeste e Sul, e canal de 2 nveis, para o resto do territrio nacional. O gerente de marketing procurou deixar claro de que a organizao precisar encurtar os canais de 2 nveis para canais de 1 nvel to logo haja um adensamento de demanda capaz de justificar economicamente a alterao. Um colaborador do setor de vendas, por sua vez, demonstrou uma preocupao com o atendimento aos varejistas de pequeno porte, pois a equipe de vendedores da GeloFrio, que atendem diretamente os clientes do Grupo 1, no dispe de tempo e disposio para atender os pequenos clientes do Grupo 2. Eles fazem a sugesto de se criar dealers (representantes regionais) que comercializariam o produto atuando diretamente junto s pequenas e mdias empresas, representando, portanto, um canal de 1 nvel. A figura mostra esquematicamente os 4 canais propostos nas reunies do GCD. A 1 etapa da
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definio dos canais de distribuio ficou concluda, onde foram identificados os segmentos homogneos de clientes, que foram agrupados em canais especficos. A seguir o GCD passou a analisar quais seriam as funes inerentes aos canais de distribuio. O gerente de marketing selecionou alguns aspectos importantes com relao s informaes do produto: i) o refrigerador GeloFrio foi desenvolvido de forma a no gerar qualquer tipo de rudo, mas, para garantir esta qualidade o eletrodomstico necessita de uma montagem especial dos ps hidrulicos, com um nivelamento correto. Portanto, precisa levar de alguma forma esta informao ao cliente pessoa fsica, bem como os clientes formados pelas pequenas lojas, para que mostrem claramente este aspecto e que no assuste o consumidor potencial, em funo do gasto extra com a instalao dos dispositivos dos ps. Um dos especialistas em logstica lembrou que os representantes regionais, preocupados com o atendimento de empresas de pequeno porte, poderiam oferecer o servio de nivelamento dos ps com facilidade; igual comportamento no poderia ser esperado dos pequenos varejistas, uma vez que o servio requer mo-de-obra especializada, o que extrapola as funes mais comuns dos varejistas. O gerente de marketing apontou para a necessidade de se ter trs capacidades diferentes do refrigerador, medidos em capacidade (litros), e disponveis nas voltagens 127 e 220 Volts. O que foi aceito por todos do GCD. Um representante de vendas alertou que os concorrentes estavam oferecendo um produto que se oxidava rapidamente nas cidades litorneas, afetando seu desempenho e esttica, necessitando um tratamento adicional antiferrugem para essas regies. Diante disso, o engenheiro do produto alertou que essa diversificao resultaria em um processo adicional na fabricao do produto, implicando em custos adicionais de fabricao, estocagem e problemas na linha de distribuio. O gerente de marketing sugeriu que toda a produo sasse com este tratamento, independente da praa a qual se destinaria, se apresentando como uma vantagem competitiva no mercado. Porm, todo o grupo entendeu que esse seria um problema bastante complexo. Haveria maiores custos e benefcios a serem analisados e, por isso, necessitaria fazer uma operao de benchmarking para conhecer melhor o que os concorrentes estavam pensando a respeito. Criou-se um subgrupo composto por engenheiros do produto e de logstica, e gerente de marketing para estudar a questo e apresentar resultados para serem discutidos no GCD. Questes propostas: 1. A inteno de encurtar o canal 4 (figura), eliminando futuramente o dealer, no de fcil
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execuo. Discutir as vantagens e desvantagens de adoo desde o incio a mesma estrutura de distribuio do canal 3, para todas as regies no territrio nacional. Admitindo que o esquema da figura seja adotado, quais dificuldades, custos e investimentos que se deslumbra para proceder ao encurtamento do canal, por ex., daqui a 5 anos? 2. Por que separar os clientes empresas pequenas dos clientes pessoa fsica? Os primeiros no poderiam adquirir o refrigerador diretamente das lojas? Quais as vantagens e desvantagens de efetuar essa separao? 3. Um conflito mercadolgico entre dealers e os varejistas, que formam os canais 2 e 3 da figura, poderia ocorrer com certa probabilidade. Por qu? O que poderia ser feito no futuro para evit-lo? 4. Outro conflito entre os dealers e o corpo de vendas do fabricante poderia ocorrer como decorrncia, principalmente, de uma rea cinzenta entre dois mercados, particularmente, no que diz respeito aos clientes de mdio porte (so grandes ou so pequenos?). Analisar a questo, propondo solues para contornar o problema. 5. Identificar, neste exemplo, as seguintes funes: i) customizao do produto; ii) afirmao da qualidade do produto; iii) variedade; iv) servios ps-venda; e) servios logsticos. Foram explicitados pelo grupo GeloFrio de forma completa e adequada? 6. Admita que voc foi designado como lder do subgrupo incumbido de analisar o problema do tratamento do produto contra ferrugem. Delinear uma seqncia de tarefas para a questo, especificando os objetivos, a metodologia ser empregada, e os resultados de cada tarefa. Considerar os aspectos ligados logstica, manufatura de cada tarefa. Considerar os aspectos ligados logstica, manufatura, ao marketing e s vendas. 7. Faa um confronto entre as estruturas logsticas necessrias para atender os canais 3 e 4, indicados na figura. 8. De maneira geral, voc considera satisfatrios os resultados definidos at o momento pelo grupo de estudos da GeloFrio? Por qu? Por ex., onde o grupo trouxe a viso do cliente para a elaborao de suas propostas? Voc acha que ficou faltando alguma coisa ou se poderia simplificar a estrutura proposta? 9. Como proceder ao benchmarking da estrutura de distribuio definida pelo GCD, considerando os principais concorrentes da GeloFrio?
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Fonte: adaptado de Novaes (2001)
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6 DISTRIBUIO FSICA
A cadeia de distribuio fsica formada por um canal de 1 nvel. Entre o fabricante e o consumidor existe apenas um intermedirio, isto , o varejista. Aps a definio dos canais de distribuio (Captulo 5), necessrio fazer o detalhamento do processo logstico que realizar, na prtica, o projeto mercadolgico escolhido. A distribuio fsica tem como objetivo geral levar os produtos certos, para lugares certos, no momento certo e com o nvel de servio desejado, pelo menor custo possvel (Novaes, 2001). No estudo do supply chain, a distribuio fsica cobre os segmentos que vo desde a sada do produto da fbrica, at sua entrega final ao consumidor. Em certos casos, o produto despachado da fbrica para o depsito de um atacadista; em outros, o produto transportado desde o fabricante para o centro de distribuio do varejista. No so raros os casos onde o fabricante abastece diretamente as lojas de varejo, cita Novaes (2001). Em muitas atividades varejistas o produto entregue diretamente ao consumidor na loja, no ato da compra, porm h muitos casos em que o produto entregue posteriormente ao comprador em seu domiclio. Isto se deve ao fato do produto ser de grande volume ou peso, por ex., uma geladeira ou jogo de sof, ou pelo fato do varejista oferecer ao cliente este servio, nos casos onde a aquisio feita atravs de fax, Internet ou telefone. 6.1 COMPONENTES DO SISTEMA DE DISTRIBUIO FSICA
A distribuio fsica dos produtos feita com a participao de alguns componentes, sejam eles fsicos ou informacionais: 1. Instalaes fsicas fornecem espaos destinados a abrigar as mercadorias at que sejam transferidas para as lojas ou entregues aos clientes. Dispem de facilidades para descarga de produtos, transporte interno e carregamento dos veculos de distribuio; 2. Estoque de produtos formado pelo estoque de produtos ao longo de todo o processo. O custo de capital dos produtos acabados que permanecem estocados nos depsitos da fbrica, nos centros de distribuio dos atacadistas, distribuidores e varejistas, nas lojas de varejo e nos veculos de transporte, passou a ser um encargo elevado para as empresas. Isto porque a oferta de produtos se abriu num leque de opes muito grande, com variedade de tipos, capacidade, acabamento e cores, nunca vistos, ocasionando um acrscimo expressivo nos nveis do estoque; 3. Veculos j que os produtos so normalmente comercializados em pontos distintos em relao ao local de fabricao, sua distribuio implica o deslocamento espacial das mercadorias, necessitando de veculos para realiz-lo. Na transferncia de produtos desde o fabricante at o centro de distribuio do varejista (ou depsito do atacadista) emprega-se veculos maiores, com mais capacidade; no abastecimento de lojas, em geral, so usados veculos menores, com mais condies de manobrabilidade em reas urbanas. Tambm, a necessidade de maior freqncia nas entregas de produtos s lojas, favorece a opo de veculos de menor porte e capacidade; 4. Informaes no caso de distribuio, por exemplo, para vrios pontos de varejo, caso de bebidas e cigarros, fundamental dispor de um cadastro de
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clientes, composto pela razo social, endereo (com coordenadas geogrficas para uso de SIG ou roteirizadores), alm de outras informaes importantes para a operao logstica. Outras informaes so: quantidade de produtos a ser entregue a cada cliente, horrios para entrega, tipo de acondicionamento, roteiros de distribuio, etc. 5. Hardware e software grande parte das atividades de distribuio planejada, programada e controlada atravs de softwares aplicativos, que auxiliam na preparao dos romaneios de entrega, roteirizao de veculos, controle de pedidos, devolues, monitoramento de frota, etc. Esses softwares funcionam em computadores (hardware) instalados para favorecer o uso dos softwares. 6. Estrutura de custos deve ser adequada e constantemente atualizada. Devido diversidade de custos associados distribuio fsica, necessrio adotar uma estrutura mais eficaz para os servios logsticos de distribuio fsica. Atualmente, o emprego de formas de custeio modernas, como o caso do modelo ABC-Activity Based Costing, imperativo; 7. Pessoal para que um sistema de distribuio fsica funcione adequadamente e de forma competitiva, preciso que a empresa disponha de colaboradores devidamente treinados e capacitados, em todos os nveis, sejam eles tcnicos logsticos, administrativos, motoristas, ajudantes, etc. 6.2 TIPOS BSICOS DE DISTRIBUIO
Embora possa existir, na prtica, uma quantidade significativa de tipos de distribuio fsica de produtos, pode-se sintetiz-las duas configuraes bsicas, segundo Novaes (2001): Distribuio UM PARA UM o veculo totalmente carregado (lotao total) no depsito da fbrica ou CD varejista e transporta a carga para um nico ponto de destino, seja ele uma loja ou outro CD; e Distribuio UM PARA MUITOS tambm chamada de compartilhada, onde o veculo carregado no CD varejista com mercadorias destinadas a diversas lojas ou clientes, precisando de um roteiro de entregas elaborado previamente. 6.2.1 Sistema de distribuio UM PARA UM Na distribuio do tipo UM PARA UM, o carregamento do veculo realizado de forma a lot-lo por completo. Ao carregar o veculo, vai se acomodando a carga nos espaos disponveis, com o objetivo de se obter um melhor aproveitamento de sua capacidade. Este aspecto importante, uma vez que na distribuio de um para muitos, no se consegue, com freqncia, um bom aproveitamento do espao do veculo. Isto porque se obrigado a carreg-lo na ordem inversa das entregas, o que impede a otimizao do arranjo interno da carga no caminho. A distribuio UM PARA UM influenciada por 12 fatores, quando enfocada sob o ponto de vista da logstica: 1. Distncia entre os pontos de origem e de destino um dos elementos que mais influenciam nessa forma de transporte, pois condiciona a seleo do tipo de veculo, o dimensionamento da frota, o custo, e o frete a ser cobrado do usurio.
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2. A velocidade operacional a velocidade mdia entre os pontos de origem e de destino, descontando os tempos nos terminais, isto , retirando os tempos de carga e descarga, tempos de espera para a carga ser recebida pelo cliente, etc. Dessa forma, para uma transferncia entre dois locais A e B, a velocidade operacional calculada da seguinte maneira:
Vop
Onde:
D AB t AB
Vop =velocidade operacional entre os locais A e B
D AB = distncia entre os locais A e B, descontando os tempos nos terminais, isto , os tempos de carga e descarga, tempos de espera para a carga ser recebida no cliente, etc.
t AB = tempo total de viagem entre os locais A e B, descontando os tempos nos terminais, isto , os tempos de carga e descarga, tempos de espera para a carga ser recebida no cliente, etc.
Nas viagens intermunicipais, a velocidade operacional fortemente condicionada pelas caractersticas das estradas (ou rodovias, ou ferrovias). As condies de m conservao das rodovias, atualmente, reduzem bastante a velocidade operacional dos veculos, prejudicando sua produo (menos toneladas-quilmetro realizadas por ano) e acarretando aumento nos custos operacionais. 3. Tempo de carga e descarga o tempo total gasto na pesagem, conferncia, emisso de documentos, bem como nas operaes de carga e descarga propriamente ditas. O tempo de carga e descarga afeta bastante as caractersticas operacionais e econmicas da distribuio UM PARA UM, principalmente para distncias relativamente curtas. Uma forma de reduo dos tempos de carga e descarga utilizar outras formas de acondicionamento da carga, principalmente, sua unitizao que, no transporte domstico, feita com o uso de pallet. Por ex., para carregar uma carreta de forma manual, requer-se cerca de duas horas e quatro funcionrio; esta mesma carreta pode ser descarrega em 25 minutos, caso a mesma tivesse sido carregada com a carga unitizada em pallets e com o auxlio de uma empilhadeira e seu operador. 4. Tempo porta a porta um dos fatores mais importantes para o usurio do servio de transporte. De nada adiantaria uma empresa de transporte areo oferecer os avies mais velozes para deslocar produtos de um local a outro, se a mercadoria sofrer retenes e atrasos excessivos no solo. 5. Quantidade ou volume transportado tambm e outro fator de grande significncia na distribuio fsica dos produtos. Quando os volumes transportados so elevados, a empresa pode optar por um servio prprio de distribuio, operando com frota prpria ou terceirizada, porm planejado e operado conforme suas especificaes. Pode ser citar o caso da Coca Cola, que atende um grande nmero de pequenos varejos, alm de grandes clientes, como o caso de supermercados. Quando os volumes no comportam um sistema especialmente implantado para tal, a empresa se v obrigada a usar os servios de transportadores autnomos ou empresas
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transportadoras, compartilhando com outros clientes o uso de veculos e terminais. Neste caso, o controle do nvel de servio obviamente mais difcil, visto que as transportadoras so obrigadas a atender clientes diversos, com diferentes tipos de carga e com diferentes prioridades. 6. Disponibilidade de carga de retorno a no disponibilidade de carga de retorno, que possa assegurar o frete transportadora quando o veculo volta ao ponto inicial, pode afetar o nvel de servio oferecido ao cliente. Isto porque, num ambiente de grande concorrncia, o transportador autnomo, como tambm a empresa transportadora em alguns casos, pode negociar o frete admitindo que haja carga de retorno, de forma a cobrir seus custos. 7. Densidade de carga afeta a escolha de um tipo de veculo adequado ao servio e, por conseqncia, o custo do transporte. Mercadorias de baixa densidade acabam lotando o veculo por volume e no por peso. Em alguns casos, em que a densidade mdia e muito baixa, comum a escolha de carrocerias especiais (bas), com maior volume. 8. Dimenses e a morfologia da carga tambm afetam seu transporte. H casos de mercadorias com dimenses muito diversas, como por ex., tubos e sofs longos. As formas da carga tambm afetam o seu arranjo, o manuseio e o transporte. o caso dos mveis citados anteriormente, que apresentam formas diversas, dificultando a estivagem dos mesmos dentro do veculo e as operaes de carga e descarga. 9. Valor unitrio da carga pode implicar no uso de veculos especiais e na implantao de sistemas de segurana e de monitoramento adequados, quase sempre caros. Como exemplo, pode-se citar o transporte de remdios e aparelhos eletrnicos, que vem sofrendo de constantes assaltos, obrigando as transportadoras a instalar antenas de rastreamento de veculos e dispor de equipes de segurana. 10. Acondicionamento uma das formas de reduzir significativamente os tempos de carga e descarga utilizar outras formas de acondicionamento da carga, principalmente sua unitizao que, no transporte domstico, feita geralmente por meio de pallets. 11. Grau de fragilidade da carga tem influncia nos cuidados necessrios no processo de embalagem do produto, no seu manuseio e no transporte. Um veculo de molas muito duras pode levar perdas excessivas no transporte de ovos, por exemplo. 12. Grau de periculosidade da carga tem implicaes severas na distribuio de produtos, principalmente nos pases mais desenvolvidos, como o caso de distribuio de gasolina na Europa, que exige veculos bastante sofisticados, com sistema de reaproveitamento dos vapores (para evitar que sejam lanados na atmosfera), controle de vazamentos, vlvulas de segurana, etc. 13. Compatibilidade entre produtos de natureza diversa. 14. Custo global da distribuio de produtos do tipo UM PARA UM tem caractersticas peculiares. Em geral, apresenta forte economia de escala.
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6.2.2 Sistema de distribuio UM PARA MUITOS Neste sistema de distribuio de UM PARA MUITOS, tambm conhecido como distribuio compartilhada, o veculo carregado no CD do varejista com mercadorias destinadas a diversas lojas ou clientes, e executa um roteiro de entrega determinado. A situao tpica mostrada na figura 6.1, onde o veculo parte do depsito carregado e percorre uma distncia d at a zona de entrega. Dentro da zona, o veculo realiza n visitas a diversos clientes, efetuando coletas e entregas. Findo o servio, volta ao depsito, percorrendo uma distncia d, novamente. A distribuio UM PARA MUITOS influenciada por 15 fatores, quando enfocada sob o ponto de vista da logstica: 1. Diviso da regio a ser atendida em zonas de entrega, sendo cada zona alocada normalmente a um veculo; 2. Distncia d entre o CD e a zona de entrega; 3. Velocidades operacionais mdias: a. V1 no percurso entre o depsito e a zona; b. V2 no percurso dentro da zona; 4. Tempo de parada em cada cliente; 5. Tempo de ciclo necessrio para completar um roteiro; 6. Freqncia das visitas s lojas ou aos clientes, ou seja, diria, semanal, mensal, etc. 7. Quantidade de mercadoria a ser entregue em cada loja do roteiro; 8. Densidade da carga; 9. Dimenses e morfologia das unidades transportadas; 10. Valor unitrio; 11. Acondicionamento carga solta, a granel, paletizada, etc. 12. Grau de fragilidade; 13. Grau de periculosidade; 14. Compatibilidade entre produtos de naturezas distintas; e 15. Custo global.
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Figura 6.1 Esquematizao bsica para a DF UM PARA MUITOS
SOFTWARES DE TRANSPORTES/DISTRIBUIO, SAIBA MAIS SOBRE ELES Apesar de j estarem sendo utilizados por vrias empresas, muitos profissionais ainda no conhecem os detalhes operacionais de um software roteirizador ou um de controle de fretes. Como esclarecimento, explicarei abaixo o funcionamento de alguns softwares, desenvolvidos para atender as operaes de transporte/distribuio em geral: Roteirizador Este software geralmente instalado no Sistema de Vendas, fazendo com que exista uma maior automao na gerao da programao de entregas. Necessita uma alimentao inicial como base de dados, onde so necessrios: localizao geogrfica dos clientes, tempos mdios de espera para descarga, tempos de trnsito, horrios de recebimento ou os mais indicados para recebimento, dias de recebimento, restries de reas para circulao, produtos a distribuir com converso de quantidades, etc. Na implementao, tcnicos do fornecedor do software acompanharo os motoristas nas entregas, para avaliar/dimensionar estas mdias de tempos. Com o passar do tempo, essas mdias estaro sendo ajustadas, chegando a ficar muito prximas da realidade. O software se utiliza das informaes j existentes no cadastro de pedidos/faturamento, evitando
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redigitao ou manuteno de cadastros paralelos. Cadastra-se frota prpria e/ou de terceiros com seus dados (placa, capacidade, etc.). Reduz custos com a distribuio racional dos produtos, economia de tempos de trabalho e quilometragem, alm de gerar rotas otimizadas, rpidas e eficientes. Utilizao maximizada da frota ou otimizao de dimensionamento da frota necessria. Emite relatrio com consolidao de quantidades por tipo de produto, para que a Expedio separe previamente as cargas que sairo (nas reas de preparao de cargas). Emite um tipo de relatrio, que especificar a ordem em que o veculo deve ser carregado, ou seja, na ordem inversa do roteiro de entregas (primeira a entrar, ltima a sair). Atende os benefcios do Rastreador ( compatvel). Emite as notas fiscais j na seqncia das entregas. Emite relatrios com a seqncia de entregas, custos das operaes, grficos de roteiros e outros adicionais, conforme necessidade do usurio. Para uma mdia de atendimento de 200 clientes por dia, o roteirizador necessita aproximadamente de 15 a 20 minutos para rodar o sistema e mais uns 15 minutos para ajustes posteriores. Ex.: O cliente tem horrio para recebimento, porm no deixa de receber por causa de 5 a 10 minutos de atraso. O software no consegue ler esta flexibilidade, sendo necessrio este ajuste manual. Automao para concorrncia, controle e conferncia de fretes O software deve ser instalado e utilizado pelo departamento que realiza o controle. Pode ser aplicado em rede local ou em qualquer microcomputador PC/AT compatvel. Indicado para empresas que fazem constantes concorrncias de preos, por terem grande freqncia de transportes para vrios lugares diferentes, com volumes significativos. O software vem a automatizar o trabalho, fazendo a comparao de preos entre vrias transportadoras cadastradas no sistema, considerando as condies comerciais de cada uma (tabelas de preo, condio de pagamento, taxas, impostos, seguro, etc.), definindo a escolhida em cada nova cotao, simulando os gastos.
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Se as informaes efetivas de cada operao (dados da nota fiscal) forem alimentadas neste sistema (via importao do sistema de faturamento da empresa ou mesmo atravs da digitao pelo usurio), o sistema poder gerar os valores a serem pagos, podendo ser separados por transportadora, por percurso, por origem, por destino, por data do transporte, por data de pagamento ou alguma outra situao desejada pelo usurio. Este sistema servir portanto, para conferncia das cobranas das transportadoras. Fonte: VERLANGIERI (1997).
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7 O TRANSPORTE NA DISTRIBUIO FSICA

A logstica contempla em seu conceito a perspectiva de adicionar valor de tempo e lugar ao servio e/ou produto direcionado ao cliente, e uma das atividades mais importantes para a concretizao desta perspectiva o transporte. Como atividade ao mesmo tempo similar e compreendida no transporte surge a distribuio que, apesar de restringir-se distncia a ser percorrida entre o armazm ou almoxarifado at o cliente, compreende decises da mesma complexidade e merece igual ateno. Assim, para a adoo de medidas necessrias ao bom desempenho das atividades de distribuio, faz-se necessrio um aprofundamento no estudo das decises a ela relacionadas. O transporte uma rea chave de deciso no arcabouo logstico. Segundo Bowersox e Closs (1997), com exceo dos custos de bens adquiridos, o transporte absorve, em mdia, a porcentagem mais elevada de custos do que qualquer outra atividade logstica. Embora as decises de transporte se expressem em uma variedade de formas, as principais so: i) escolha modal, ii) roteirizao do transportador, iii) programao de veculos, e iv) consolidao do embarque. As atividades de distribuio de uma organizao compreendem toda a movimentao e estocagem de bens a jusante da fbrica. A ltima etapa nesta movimentao, ou seja, dos centros de distribuio para os consumidores, que pode ser definida como transporte local ou entrega, representa a etapa mais custosa da cadeia de distribuio. Para esta etapa seja realizada de forma eficiente, a organizao precisa desenvolver o planejamento e a execuo da atividade de transporte de forma racional. A importncia dos problemas de distribuio diz respeito magnitude dos custos associados a esta atividade. H pesquisas que apontam que os custos de distribuio fsica agregam cerca de 16% do valor final de um item. Ballou (1995) aponta que os custos logsticos correspondem a 23% do PIB dos EUA, e destes custos, o transporte representa cerca de dois teros. 7.1 ROTEIRIZAO
O termo roteirizao a designao que vem sendo adotada como equivalente ao ingls routing ou routeing, para designar o processo de determinao de um ou mais roteiros ou seqncias de paradas a serem cumpridos por veculos de uma frota, objetivando visitar um conjunto de pontos geograficamente dispersos, em locais pr-determinados, que necessitam de atendimento. O termo roteamento tambm utilizado alternativamente por alguns autores, embora este termo seja mais comumente utilizado quando associado s redes computacionais (Cunha, 1997). Um problema real de roteirizao definido por 3 fatores fundamentais: decises, objetivos e restries. Decises - as decises dizem respeito alocao de um grupo de clientes que deve ser visitado, a um conjunto de veculos e motoristas, envolvendo tambm a programao e o sequenciamento de visitas; Objetivos - como objetivos principais, o processo de roteirizao visa proporcionar um servio de nvel elevado aos clientes, porm, paralelamente, mantendo os custos operacionais e de capitais to baixos quanto possvel.
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Restries adicionalmente, deve-se obedecer a certas restries. Inicialmente, deve-se completar as rotas com os recursos disponveis, mas cumprindo totalmente os compromissos assumidos com os clientes. Em seguida, deve-se respeitar os limites de tempo impostos pela jornada de trabalho de motoristas e ajudantes. Finalmente, devem ser respeitadas as restries de trnsito, no que se refere s velocidades mximas, horrios de carga/descarga, tamanho mximo dos veculos nas vias pblicas, etc. Problemas de roteirizao ocorrem com bastante freqncia na distribuio de produtos e servios no dia a dia e alguns exemplos so apontados por Novaes (2001): entrega, em domiclio, de produtos comprados nas lojas de varejo ou pela internet; distribuio de bebidas em bares e restaurantes; distribuio de dinheiro para caixas eletrnicos de bancos; distribuio de combustveis para postos de gasolina; coleta de lixo urbano; entrega domiciliar de correspondncia; distribuio de produtos dos Centros de Distribuio (CD) de atacadistas para lojas do varejo. Nos ltimos anos, houve o crescimento na utilizao da informtica como ferramenta de apoio e de sua capacidade de processamento, com softwares especficos sendo desenvolvidos para resolver os problemas de roteirizao, os chamados roteirizadores. Apesar disso, Galvo (1997) afirma que muitos deles pecam por no serem capazes de abordar a componente espacial do problema. Como exemplo pode-se citar a localizao geogrfica exata dos pontos a serem atendidos (clientes) ou a considerao das restries de trfego rodovirio, trabalhando com mdias ou distncias euclidianas. Uma das alternativas para esse problema a utilizao de roteirizadores como mdulos associados a uma plataforma de Sistemas de Informaes Geogrficas (SIG), ou Geographic Information Systems (GIS). O SIG pode ser definido como uma ferramenta que permite manipular dados georeferenciados e alfanumricos para, a partir de anlises espaciais, apoiar a tomada de deciso espacial, como a definio do melhor roteiro de entregas a ser seguido, por exemplo. 7.2 PROBLEMAS DE ROTEIRIZAO
Os problemas de roteirizao podem ser classificados em trs grupos principais, segundo Bodin et. al. (1983): i) roteirizao pura de veculos; ii) programao de veculos e tripulaes; e iii) combinao de roteirizao e programao de veculos. 7.2.1 Problemas de roteirizao pura de veculos O problema de roteirizao pura de veculos primariamente um problema espacial, onde as condicionantes temporais no so consideradas na gerao dos roteiros para coleta e/ou entrega. Em alguns casos, a restrio de comprimento mximo da rota pode ser considerada. Nesse tipo de problema, existe um conjunto de ns e/ou arcos que devem ser atendidos por uma frota de veculos. O objetivo definir uma
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seqncia de locais (a rota) que cada veculo deve seguir a fim de se atingir a minimizao do custo de transporte. Os principais problemas de roteirizao pura de veculos, segundo Naruo (2003), so: Problema do caixeiro viajante - consiste em determinar uma rota de mnimo custo que passe por todos os ns de uma rede exatamente uma vez. um problema de cobertura de ns. Este problema admite que o indivduo (ou veculo) que vai efetuar o roteiro no seja limitado por restries de tempo, de capacidade, etc.
Problema de mltiplos caixeiros viajantes - uma generalizao do problema
do caixeiro viajante onde h a necessidade de se levar em considerao mais de um caixeiro viajante (veculos). Os n veculos na frota tm suas rotas iniciadas e terminadas em um nico depsito comum a todos. No h restries no nmero de ns que cada veculo deve visitar, exceto que cada veculo deve visitar ao menos um n. Problema do carteiro chins - consiste em encontrar uma rota de percurso mnimo, dentro de uma rea, passando ao longo de cada arco pelo menos uma vez. um problema de cobertura de arcos. Situaes freqentes que se inserem dentro deste contexto so: varrio de rua, servios de endereamento postal, coleta de lixo, etc.
Problema de roteirizao em ns com um nico depsito - clssico problema
de roteirizao de veculos PRV. Existe quando h restries de tempo ou capacidade dos veculos, e uma extenso do problema do caixeiro viajante. A determinao de itinerrios dos veculos implica em se fazer entregas a partir de um depsito para vrios pontos de parada, de forma a minimizar a distncia total a ser percorrida por toda a frota. Cada ponto de parada servido exatamente uma vez e, somado a isso, todos os pontos de parada devem ser designados para veculos, de tal maneira que a demanda total em qualquer rota no exceda a capacidade do veculo alocado para esta rota. A demanda em cada n assumida como sendo determinstica e cada veculo possui capacidades conhecidas. A Figura 7.1 apresenta um exemplo onde trs itinerrios so estabelecidos para os veculos atenderem os pontos de demanda a partir de um nico depsito.
Figura 7.1 Problema de roteirizao de veculos
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Problema de roteirizao em ns com mltiplos depsitos - generalizao do
problema anterior, em que uma frota de veculos est alocada em um nmero D de depsitos ao invs de um. Todas as outras restries com relao ao PRV so aplicveis. 7.2.2 Problemas de programao de veculos e tripulaes Os problemas de programao de veculos e de tripulaes podem ser considerados como problemas de roteirizao com restries adicionais relacionadas aos horrios em que vrias atividades devem ser executadas. Existe um perodo de tempo associado a cada tarefa a ser executada. Cada ponto de parada, p. ex., pode requerer que o atendimento seja feito em um horrio especfico. Assim, as condicionantes temporais devem ser consideradas explicitamente no tratamento do problema. Bodin et. al. (1983) classificam os problemas desta categoria em dois grupos: i) programao de veculos, e ii) programao de tripulaes. Estes dois tipos de problemas so essencialmente semelhantes, embora o problema de programao de tripulaes envolva restries mais complexas, como horrio de parada para almoo e outros aspectos de natureza trabalhista. Estes dois tipos de problemas interagem entre si: a especificao da programao dos veculos definir certas restries na programao das tripulaes e vice-versa. Idealmente, ambos os problemas deveriam ser resolvidos simultaneamente, mas modelos que incorporam ambos os problemas em um nico problema de otimizao so geralmente mais complexos. Consequentemente, muitas estratgias de soluo adotam procedimentos seqenciais que resolvem um problema primeiro e ento o outro, com algum mecanismo de interao entre ambos. Os principais problemas de programao de veculos, segundo Pelizaro (2000), so: Problema de programao de veculos com um nico depsito - consiste no particionamento dos ns (tarefas) de uma rede acclica em um conjunto de caminhos, de modo que uma determinada funo custo seja minimizada. Cada caminho corresponde a um veculo. Uma funo objetivo que minimize o nmero de caminhos efetivamente minimiza os custos de capital desde que o nmero de veculos necessrios seja igual ao nmero de caminhos; Problema de programao de veculos com restries de comprimento de caminho - considera restries de tempo mximo de viagem ou de distncia mxima percorrida pelo veculo antes dele voltar para o depsito. Esta restrio comumente encontrada na prtica e corresponde a restries de combustvel, consideraes de manuteno, etc.; Problema de programao de veculos de vrios tipos - considera a possibilidade de que veculos com diferentes capacidades estejam disponveis para realizao das tarefas. semelhante ao problema anterior; Problema de programao de veculos com mltiplos depsitos. Ocorre onde as tarefas podem ser realizadas por veculos a partir de mais de um depsito, e estes ao final do servio retornam aos seus depsitos de origem. Com relao a programao de tripulaes, Naruo (2003) apresenta os seguintes problemas:
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Problema de programao de pessoal em um local fixo - consiste em encontrar um conjunto de programao de trabalho que seja capaz de atender todas as necessidades de tarefas em todos os perodos de tempo. Assume-se que os trabalhadores so intercambiveis e que um determinado trabalhador possa ser deslocado ao final de cada perodo de tempo e que outro possa ser alocado no incio de cada perodo de tempo; Problema de programao de veculos e tripulaes no transporte pblico de massa - consiste em determinar a alocao tima de veculos a um conjunto de viagens programadas de linhas, e determinar tambm as jornadas das tripulaes, considerando que as trocas de servio e de turno s podem ser realizadas em pontos especficos dos trajetos das linhas; Problema de programao de pessoal em turnos de revezamento - se caracteriza pela programao diria que varia de um dia para outro, havendo um rodzio de turno de pessoal, em funo de restries legais, trabalhistas, sindicais, de equalizao de esforo de trabalho e outras. A necessidade de revezamento no cumprimento das tarefas ocorre pela necessidade de uma equalizao da carga e das condies de trabalho para atividades que percebem a mesma remunerao. 7.2.3 Problemas combinados de roteirizao e programao Quando existe a ocorrncia de aplicaes com restries de janelas de tempo (horrio de atendimento) e de precedncia de tarefas (coleta deve preceder a entrega e ambas devem estar alocadas ao mesmo veculo), o problema pode ser visto como um problema combinado de roteirizao e programao de veculos. O problema de roteirizao e programao de veculos com janelas de tempo (PRPVJT) uma importante variao do PRV. No PRPVJT, um nmero de pontos para atendimento tem uma ou mais janelas de tempo durante o qual o servio pode ser executado. O proprietrio, p. ex., de um restaurante pode desejar que as entregas de produtos sejam feitas entre 8:00 horas e 9:00 horas. Assim, qualquer rota que envolva esta tarefa deve assegurar que o tempo de entrega esteja dentro dos limites de tempo especificados. Vale a pena se distinguir aqui as janelas de tempo hard e soft. No caso de janelas de tempo do tipo hard, se um veculo chega ao cliente muito cedo, ele ter que esperar para iniciar o atendimento. Em contraste, nas janelas de tempo do tipo soft, as restries de janelas de tempo podem ser violadas, mas sujeitas penalidades. Exemplos especficos de problemas com janelas de tempo hard incluem entregas bancrias, entregas postais, coleta de rejeitos industriais e roteirizao e programao de nibus escolares. Dentro das instncias do problema com janelas de tempo soft, esto os problemas do tipo dial-a-ride, que so problemas de roteirizao e programao de servios de transporte de pessoas, em geral utilizados para o transporte porta-a-porta de idosos e deficientes (Naruo, 2003). Estes problemas combinados de roteirizao e programao de veculos freqentemente surgem na prtica e so representativos de muitas aplicaes do mundo real, segundo Bodin et al. (1983), que cita os seguintes casos exemplificativos:
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Problema de roteirizao e programao de nibus escolares para atendimento de um conjunto de escolas consiste de um nmero de escolas e cada uma delas possui um conjunto de paradas de nibus com um dado nmero de estudantes vinculados a cada uma destas e uma janela de tempo correspondente aos horrios de incio e trmino do perodo escolar. O principal objetivo desse problema minimizar os custos de transportes para os municpios; Problema de definio de roteiros e programao de servios de coleta de resduos domiciliares e de varrio de ruas semelhante ao problema do carteiro chins, mas com restries de capacidade dos veculos, de durao mxima da jornada e de janelas de tempo associadas aos horrios de proibio de estacionamento, de forma a possibilitar a execuo do servio de varrio. Em geral, o objetivo consiste na minimizao da frota ou em um objetivo correlato, como por exemplo, na minimizao do tempo morto total, para uma frota conhecida; Problema de roteirizao em atacadistas. Problema comum de roteirizao logstica, na qual se precisa associar os clientes (paradas) a serem atendidos a determinados veculos e numa seqncia tima, que minimize o custo total, respeitando as janelas de atendimento. 7.2.4 Tendncias tecnolgicas da roteirizao H algum tempo atrs, segundo Farkuh Neto & Lima (2006), os despachantes localizados nos depsitos e CDs s conseguiam falar com os motoristas dos veculos atravs de rdio e assim mesmo quando estavam dentro da rea de alcance das transmisses. No entanto, na maioria das vezes o contato s era realizado em algumas ocasies, em que o motorista conseguia um acesso telefnico, e ligava para sua sede. Atualmente, os avanos tecnolgicos disponibilizam ferramentas como telefones celulares, pagers alfanumricos, scanners portteis, pequenos computadores de bordo. Diversos veculos so hoje equipados com rastreadores, muitas vezes dispondo de receptores GPS ( Global Positioning System), que fornecem a latitude e a longitude do caminho em tempo real. O GPS, combinado com uma base geogrfica de dados de um SIG, permite ao despachante localizar o veculo, na rede viria, a qualquer instante. Essa facilidade permite alocar o veculo mais prximo e disponvel a uma tarefa emergencial, por exemplo. Hoje, segundo Farkuh Neto & Lima (2006), se dispe no mercado de um nmero razovel de software de roteirizao (roteirizadores), que auxiliam as empresas a planejarem e programarem os servios de distribuio fsica. No entanto, num passado no muito distantes, os roteirizadores focalizavam o planejamento da distribuio no CD dentro de um prazo mnimo de 24 horas , ou seja, o planejamento ocorria num dia, e as entregas eram realizadas no dia seguinte. Hoje, muitos clientes indagam constantemente sobre a situao de seus pedidos, perguntam quando os produtos sero entregues e querem saber onde est a carga. A razo para isso fundamentalmente a busca por estoques cada vez menores, o que obriga as empresas a controlarem de modo bastante preciso a distribuio dos produtos, de forma a evitar situaes emergenciais irreparveis. Por isso, a tendncia atual dos software de roteirizao de executarem a programao em tempo real atravs da Internet. Com a utilizao de Palm-Tops, motoristas dos veculos podero no somente se comunicar com a sede como tambm obter informaes sobre trfego e
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sobre condies de tempo, alm de trocar mensagens com os clientes e solicitar socorro, quando necessrio (Novaes, 2001). Outra meta das empresas fornecedoras de roteirizadores tornar os software mais fceis de serem utilizados pelos despachantes. Para isso, necessrio, entre outras requisitos, que se possua uma representao digital adequada da rede viria e uma base de dados georeferenciada dos endereos dos clientes. Infelizmente, as bases de dados georeferenciadas nem sempre esto disponveis no mercado, e quando esto, muitas vezes esto incompletas, imprecisas e desatualizadas. Essa situao particularmente problemtica no Brasil, em que pesem os esforos de algumas entidades e empresas, que vm tentando suplantar tais deficincias. Obviamente, quando se fala em dados georeferenciados, os Sistemas de Informaes Geogrficas acabam sendo o termo automaticamente associado (Farkuh Neto & Lima, 2006). 7.2.5 Roteirizao no SIG TransCAD O TransCAD um Sistema de Informao Geogrfica aplicado rea de transportes, que incorpora, alm das funes bsicas de um SIG, rotinas especficas para solues de problemas de logstica, de pesquisa operacional e transportes em geral. Dentre essas rotinas, o software possui um mdulo especfico que resolve diversos tipos de problemas de roteirizao de veculos, atuando na fase preliminar de preparao dos dados, na resoluo do problema em si de roteirizao e programao de veculos e na elaborao das rotas, tanto na forma de relatrios quanto na forma grfica (Farkuh Neto & Lima, 2006). Algumas caractersticas do mdulo de roteirizao do TransCAD so apresentadas a seguir (Pelizaro, 2000): Mltiplos depsitos - possvel determinar antes da roteirizao quais as paradas que sero atendidas por um determinado depsito; ou deixar que o prprio sistema se encarregue de alocar as paradas ao depsito mais adequado; Janela de tempo rgida - definida por todas as paradas em funo de restries de horrios de atendimento. atribuda tambm ao depsito, em funo do seu horrio de funcionamento, ou em funo da jornada de trabalho do motorista; Tempo fixo de servio - corresponde ao montante de tempo requerido em cada parada, independente da quantidade de produto (ou servio) demandada. considerado, por exemplo, como um tempo de espera em filas para descarregar o veculo, ou o tempo para colocar o veculo em uma doca de descarga e verificar a mercadoria; Tempo por unidade - tempo necessrio para descarregar (ou carregar) cada unidade da mercadoria demandada;
Restrio de comprimento total da rota - esta restrio dada em funo do
tempo mximo permitido para realizar uma rota.

Frota heterognea de veculos - pode considerar veculos de diferentes
capacidades.
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7.2.6 Encontrando um menor caminho O problema de menor caminho pode ser caracterizado, basicamente, de trs maneiras: caminho com menor distncia, caminho mais rpido e caminho com o menor custo percebido. O menor caminho o conjunto de links em uma rede que conectam dois pontos, minimizando a distncia, o tempo ou algum outro atributo de rede. A determinao do menor caminho um problema que aparece com certa freqncia, quase sempre de maneira indireta em processos de otimizao em redes de transportes. Alguns SIGs tm a capacidade de encontrar o caminho mais curto ou o melhor caminho entre dois pontos em uma rede. O menor caminho aquele que minimiza o valor total de um atributo particular de uma rede, tais como: distncia, tempo ou custo monetrio. Podem tambm encontrar rotas que minimizam uma combinao de atributos, atravs de uma frmula, como um atributo na rede (Raia Jr., 2006). Caminho com menor distncia ou menor tempo - O caminho com menor distncia ou menor tempo entre dois pontos aquele onde a somatria dos vrios segmentos entre dois pontos A e B conduzem a um menor valor. Nem sempre o menor caminho em distncia aquele que permite menor tempo de deslocamento ou menor custo percebido. Em geral, o menor caminho, em termos de distncia desejado pelos pedestres, pois, desejam andar menos para chegar ao seu destino e o menor em tempo o desejado pelo motorista. Caminho com menor custo percebido - em geral, os motoristas preferem os caminhos que conduzem a um menor tempo de viagem, que no necessariamente o mais curto. Isso, via de regra, ocorre em vias maiores, avenidas, que permitem desenvolver maiores velocidades, ou que tenham menos congestionamento. Atributos de custo percebido em uma rede podem incluir algum tipo de dado, tal que poder-se-ia encontrar uma rota para material perigoso que minimiza o nmero de pessoas que vivem na rea de influncia da rota escolhida. Alm disso, pode-se tambm incluir pontos intermedirios na soluo do problema de menor caminho. 7.3 EXEMPLOS DE APLICAO DE SIG EM LOGSTICA
A partir de exemplos extrados de Raia Jr. (2006), apresenta-se a seguir alguns exemplos de aplicao do software TransCAD (verso 4.7 demo) na rea de logstica, para que se possa avaliar o potencial dessa ferramenta na soluo de problemas do setor. 7.3.1 Menor caminho ou Caminho mais Rpido Neste caso vamos obter o menor caminho entre um CD (Here) e uma loja (There), utilizando o sistema rodovirio de um estado qualquer.
1. Click em na barra de ferramentas. Escolha no campo Files of type (arquivos do tipo) Map, Dataview, Figure, Layout, o arquivo S_path.map, na pasta Tutorial. 2. Esteja certo que layer Highway esteja mostrada na lista cortininha da barra de ferramentas. 3. Click em na barra de ferramentas. Escolha no campo Files of type (arquivos do tipo) Map, Dataview, Figure, Layout, o arquivo Nes_hwi.net, na pasta Tutorial. O TransCAD atualiza a barra de status para mostrar Nes_hwi.net como rede ativa. 4. Escolha Networks/Paths-Shortest ou ( ) na barra de ferramentas para exibir a caixa de ferramentas Shortest Path. Verifique que LENGHT j esteja selecionada como o campo Minimize para definir a rota mais curta.
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5. Click em
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na caixa de ferramentas e click no mapa nos pontos rotulados HERE e THERE.
6. Click em na caixa de ferramentas Shortest Path. O TransCAD calcula e mostra a menor distncia e mostra uma janela de mensagem com a distncia total calculada. Click Ok para continuar. 7. Click em para limpar os pontos selecionados de incio e fim do trajeto.
Repita esta mesma seqncia, agora considerando no mais o comprimento, mas minimizando o tempo. Perceba que os caminhos so diferentes (ver Figura 7.2). Em seguida, vamos calcular o menor caminho (em seguida o menor tempo) para uma entrega saindo do CD (Here), passando por um cliente intermedirio (Throught Point), antes de chegar no cliente final (There).
8. Click em na caixa de ferramentas e click no mapa nos pontos rotulados HERE, THROUGHT POINT e THERE. 5. Escolha, a opo [Travel Time] no campo Minimize para definir a rota mais rpida, ou seja, a rota com menor tempo de percurso. 9. Click em na caixa de ferramentas Shortest Path. O TransCAD calcula e mostra o caminho mais rpido e mostra uma janela de mensagem com o tempo total calculado. Click Ok para continuar. Repita a operao para o caminho mais rpido. 10. Escolha FileClose e click No para fechar o mapa contendo o caminho mais rpido (menor tempo), sem salvar as alteraes.
Figura 7.2 Exemplo de caminhos menor e mais rpido entre um CD e um cliente, alm do banco de dados (atributos)
7.3.2 Problema do Caixeiro Viajante Neste exerccio, vamos acompanhar o clculo da rota do problema de caixeiro viajante, ou seja, o caminho de entregas sai do CD (Home), passando por todos os
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7 clientes e retornando ao CD. Neste caso, um caminho sai carregado de mercadorias do CD, devendo entreg-las em 7 lojas e retornando ao CD.
1. Click em na barra de ferramentas. Escolha no campo Files of type (arquivos do tipo) Map, Dataview, Figure, Layout, o arquivo Travel_s.map, na pasta Tutorial. O TransCAD exibe um mapa de rodovias e de pontos de paradas em lojas em Southern New England e abre o arquivo de rede Nes_hwy.net. Veja isto no canto direito inferior da tela. 2. Escolha Highway nas opes da cortininha na barra de ferramentas. 3. Escolha Networks/Paths-Traveling Salesman Problem (Problema de Caixeiro Viajante) para exibir a caixa de dilogo Traveling Salesman Problem. 4. Escolha a opo [Travel Time] no campo Minimize para definir a rota mais rpida, ou seja, a rota com menor tempo de percurso. 5. Click Ok. O TransCAD encontra o menor caminho, baseado no tempo de viagem, indo de do CD (HOME), passando em 7 lojas e retornando ao CD (HOME). O caminho exibido na tela e uma janela de mensagem mostra o tempo total de viagem. Veja na Figura 7.3 a rota traada e o banco de dados de atributos. 6. Click Ok para fechar a janela de mensagem. 7. Escolha, novamente, Networks/Paths-Traveling Salesman Problem para exibir a caixa de dilogo Traveling Salesman Problem. 8. Escolha a opo [LENGHT] no campo Minimize para definir a rota mais CURTA, ou seja, a rota com menor distncia de percurso. 9. Click Ok. O TransCAD encontra o menor caminho, baseado na distncia total de viagem, indo do CD (HOME), passando em 7 lojas e retornando ao CD (HOME). O caminho exibido na tela e uma janela de mensagem mostra o tempo total de viagem. 10. Click Ok para fechar a janela de mensagem. 11. Escolha FileClose e click No para fechar o mapa contendo o caminho mais rpido (menor tempo), sem salvar as alteraes.
Figura 7.3 Calculo de rota entre CD e 7 lojas, atravs do problema do caixeiro viajante
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7.3.3 Particionamento de rede Neste exerccio vamos ver como o SIG calcula a repartio de zonas de atendimento de emergncia de 3 ambulncias do Sistema de Sade (SAMU) para minimizar o tempo de atendimento aos pacientes.
1. Click em na barra de ferramentas. Escolha no campo Files of type (arquivos do tipo) Map, Dataview, Figure, Layout, o arquivo Net_part.map, na pasta Tutorial. O TransCAD exibe um mapa de sistema virio urbano com a localizao 3 pontos de referncia de localizao de ambulncias em postos SAMU e abre o arquivo de rede Net_part.net. Veja isto no canto direito inferior da tela. 2. Esteja certo de que a opo Streets esteja selecionada na cortininha da barra de ferramentas. 3. Escolha Networks/Paths-Network Patitioning para exibir a caixa de dilogo Network Patitioning. Esteja certo que na caixa de dilogo Network Patitioning tenha as seguintes opes selecionadas: no campo Settings/Service Locations, Ambulance; e Based on, LENGHT. 4. Click Ok para exibir a caixa de dilogo Store Link Table. 5. Digite my_emzone como o nome do arquivo e click Save. O TransCAD particiona o sistema virio urbano em 3 zonas baseadas na proximidade com os pontos de localizao das ambulncias. O software exibe cores temticas para mostrar as 3 zonas. Tambm exibida a caixa de dilogo Results Summary (Sntese dos resultados) (Ver Figura 7.4). 6. Click em para verificar os dados do banco de dados relacionados com a partio de redes de servios de atendimentos das ambulncias. 7. Click Close para fechar a caixa de dilogo Results Summary. 8. Escolha FileClose All e click No para fechar o mapa contendo a diviso da rede viria em subredes de atendimento por veculos de emergncia (ambulncias, neste caso), sem salvar as alteraes.
Figura 7.4 Repartio de zonas de atendimento de ambulncias do sistema de sade
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7.3.4 Resolvendo um problema de roteamento de veculo com Janela de Tempo Este exemplo se aplica aos casos onde, por exemplo, se pretende mostrar o clculo de uma roteirizao 1. Escolha File-Open Workspace na barra de ferramentas. Abra o mapa Vrptw.wrk. na pasta Tutorial. O TransCAD exibe um mapa contendo 2 depsitos e 25 pontos de entregas de mercadorias (lojas, p.ex.), uma matriz de tempo de roteamento de veculo, de 27 colunas por 27 linhas. Uma tabela de veculos, contendo os tipos, capacidade e custo. 2. Verifique que esteja ativa a rede Boston.net no canto inferior da tela. Caso ela no esteja, escolha File-Open e abra a rede Boston.net na pasta Tutorial. 3. Se Routing/Logistics no aparecer na barra de menu, escolha ProceduresRouting/Logistics. 4. Escolha Routing/Logistics-Vehicle Routing para exibir a caixa de dilogo Vehicle Routing with Time Window (Roteamento de veculo com janela de tempo). 5. No campo Selecting a Operation Mode, click em delivery. As orelhas Depot, Stop, Matrix e Vehicle esto com os dados corretos. D uma olhada em cada uma delas para conhecer os dados utilizados na determinao do roteamento com janela de tempo. 6. Click Go para exibir a caixa de dilogo Output File Settings. 7. Click em Itinerary File, dentre as opes da caixa de dilogos Output File Settings e click Save As. 8. Digite my_itinerary como o nome do arquivo e click Save para retornar para a caixa de dilogo Output File Settings. 9. Click, agora, em Route Table, dentre as opes da caixa de dilogos Output File Settings e click Save As. 10. Digite my_route como o nome do arquivo e click Save para retornar para a caixa de dilogo Output File Settings. 11. Click Ok. O TransCAD resolve o Problema de Roteamento de Veculo e exibe a tabela de rotas contendo uma lista de paradas (lojas) em cada uma das rotas. O relatrio de itinerrios aparece em Notepad contendo o itinerrio de cada veculo. 12. Feche o programa de roteamento contido no Notepad e click Close na caixa de dilogo Results Summary. 13. Click no cone . As pginas Matrix/Network e Route Table esto corretas. 14. Click Go para exibir a caixa de dilogo Save Route System As. 15. Digite my_vproutes como o nome do arquivo e click Save. O SIG cria o sistema de rotas, adiciona-o ao mapa e abre uma planilha com os dados das paradas da rota. 16. Click no cone , novamente, para tonar ativa a janela do mapa e veja as rotas. 17. Click Close para fechar a caixa de dilogo Vehicle Routing with Time Window (Roteamento de veculo com janela de tempo). 18. Escolha FileClose All e click No para todos para fechar o mapa contendo as rotas na rede viria e o os outros arquivos, sem salvar as alteraes. 7.3.5 Resolvendo um problema de roteamento de arco 1. Click em na barra de ferramentas. Escolha no campo Files of type (arquivos do tipo) Map, Dataview, Figure, Layout, o arquivo Arc_rte.map, na pasta Tutorial. O TransCAD exibe um mapa de Bayone, New Jersey, contendo 3
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depsitos de veculos com ps para raspar a neve das vias, e 3 vias que necessitam serem raspadas (eliminao da neve). 2. Verifique que esteja ativa a rede Bayone.net na barra de status no boto da tela. Caso ela no esteja, escolha File-Open e abra a rede Bayone.net na pasta Tutorial. 3. Escolha Network/Paths-Settings e a caixa de dilogo Networking Settings ser exibida. 4. Click na orelha Turn Penalties da caixa de dilogo Networking Settings para exibir a pgina Turn Penalties. Verifique que a penalidade para converso esteja em 10 para converso esquerda (left turn), 25 para converso de retorno (Uturn), e 5 para movimentos em frente (through movements). Click Ok para fechar a caixa de dilogo Networking Settings. 5. Se Routing/Logistics no aparecer na barra de menu, escolha ProceduresRouting/Logistics. 6. Escolha Routing/Logistics-Arc/Street Routing-Arc Routing para exibir a caixa de dilogo Arc Routing. Todos os conjuntos sero preenchidos automaticamente. 7. Click Ok para exibir a caixa de dilogo Save Route System As. 8. Digite my_plow como o nome do arquivo e click Save. O TransCAD resolve o problema de roteamento em arcos (segmentos) e adiciona um sistema de rotas ao seu mapa. Ele tambm mostra um resumo dos dados (summary data) dos procedimentos de roteamento em arcos. 9. Click Close para fechar a caixa de dilogo Results Summary. 10. Escolha FileClose e click No para todos para fechar o mapa contendo as rotas, sem salvar as alteraes. 7.3.6 Resolvendo um problema de localizao duplamente ponderado 1. Escolha File-Open Workspace na barra de ferramentas. Abra o mapa Assign.map na pasta Tutorial. O TransCAD exibe um mapa contendo 8 escritrios que necessitam de limpeza e 8 funcionrios faxineiros. Voc quer determinar qual faxineiro deveria ser alocado a cada escritrio, com o objetivo de minimizar a viagem (menor distncia). A matriz de distncia tambm exibida. Perceba que valores nulos na matriz indicam que um faxineiro em particular no pode ser alocado a um trabalho especfico. 2. Se Routing/Logistics-Weighted Matching no aparecer na barra de menu, escolha Procedures- Routing/Logistics. 3. Escolha Routing/Logistics-Weighted Matching para exibir a caixa de dilogo Weighted Matching. 4. Acione o campo Bipartite no campo Problem Type. 5. Acione o campo minimization no campo Objective. 6. Escolha a opo CLEANER no campo Origin-Layer e All Features no campo Origin-Set. 7. Escolha a opo BUILDING no campo Destination-Layer e All Features no campo Destination-Set. 8. Click Ok para exibir a caixa de dilogo Save As. 9. Digite my_matchingcomo o nome do arquivo e click Save. O TransCAD determina a melhor atribuio de faxineiro ao prdio de escritrio. A atribuio de faxineiros aos prdios de escritrios est exibida em uma planilha, e est tambm ilustrado em um mapa usando linhas feitas mo. 10. Click Close para fechar a caixa de dilogo Results Summary.
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11. Escolha Window-Map1-Caliper Office Cleaning Co para tornar o mapa a janela ativa. 12. Escolha File-Close All e click No para todos (All), para fechar o mapa, a matriz e a planilha sem salvar as alteraes. 7.3.7 Resolvendo um problema de particionamento regional 1. Escolha File-Open Workspace na barra de ferramentas. Abra o espao de trabalho (workspace) Regional.wrk na pasta Tutorial. O TransCAD exibe um mapa da cidade de So Francisco contendo grupos de quadras. Uma matriz de adjacncia se abre tambm. O exerccio consta em criar 5 distritos escolares ao redor dos grupos de quadras em cor laranja. Cada distrito dever ter um mesmo nmero de crianas em idade escolar. 2. Se Routing/Logistics no aparecer na barra de menu, escolha ProceduresRouting/Logistics. 3. Escolha Routing/Logistics-Regional Partitioning para exibir a caixa de dilogo Regional Partitioning. 4. Verifique que o arquivo Adjacency of Block Group esteja selecionado no campo Adjacency Matrix-Matrix File da caixa de dilogo Regional Partitioning. 5. Escolha Common Border Length no campo Adjacency Matrix-Matrix da caixa de dilogo Regional Partitioning. Isto determinar ao SIG checar a densidade pelo exame da relao de permetro e rea. 6. Escolha a opo [School Age Childres] no campo Balancing Condition-Zone Size na caixa de dilogo Regional Partitioning. Esteja certo que no campo SettingsLayer esteja selecionado a opo Black Group e no campo Settings-Zone, All features. 7. Digite 5 no campo Tolerance, como a porcentagem tolerada na variao das zonas. 8. Click Ok para exibir a caixa de dilogo Save Output Table As. 9. Digite my_partition para atribuir nome tabela e click Save. O TransCAD exibe a caixa de dilogo Save District Layer As. 10. Digite my_schooldist como o nome do novo arquivo geogrfico e click Save. O TransCAD construir, ento, distritos balanceados ao redor dos 5 blocos considerados sementes (ncleos) e exibe a planilha com os resultados. Uma layer adicional no mapa, chamada New Terrotories juntada ao seu mapa. 11. Click Close na caixa de dilogo Results Summary. 12. Escolha File-Close All e click No para todos (All) para fechar o mapa de partio sem salvar as alteraes. 7.3.8 Resolvendo um problema de localizao da facilidade 1. Escolha File-Open Workspace na barra de ferramentas. Abra o espao de trabalho (workspace) . Fac_loc.wrk na pasta Tutorial. O TransCAD exibe um mapa da regio nordeste de Sales. No mapa esto 46 clientes, uma facilidade (depsito, p.ex.) existente e 8 facilidades candidatas. Uma matriz se abre tambm. O exerccio consta em determinar quais duas facilidades sero adicionadas para minimizar o custo de transporte de mercadores entre essas trs facilidades e os 46 clientes. 2. Se Routing/Logistics no aparecer na barra de menu, escolha ProceduresRouting/Logistics. 3. Escolha Routing/Logistics-Faciliting Location para exibir a caixa de dilogo Faciliting Location.
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NOTAS DE AULA
4. Digite 2 no campo Facilities-# New Facilities, na caixa de edio Facility Location. 5. Escolha Facility no campo Facility Settings-Layer da caixa de dilogo Facility Location. 6. Escolha Customer no campo Cliente Settings-Layer da caixa de dilogo Facility Location. 7. Escolha Demand no campo Cliente Settings-Weight da caixa de dilogo Facility Location. 8. Click Ok para exibir a caixa de dilogo Store Assigment Table. 9. Digite my_facility para atribuir nome tabela e click Save. O TransCAD determina as duas novas facilidades que devero ser abertas (ou construdas) que, em conjunto com a facilidade j existente em New York, minimizaro os custos de transportes para os 46 clientes. A seleo chama New Facilities, contendo essas novas facilidades, exibida no mapa. Uma tabela est associada layer Customer mostrando qual facilidade servir cada cliente. 10. Click Close na caixa de dilogo Results Summary. 11. Escolha Window-Map 1-Facility Location Problem para tornar o mapa a janela ativa e veja as novas facilidades destacadas no mapa. 12. Repita agora as operaes anteriores, considerando a propostas de 3, 4 e 5 novas facilidades. 13. Escolha File-Close All e click No para todos (All) para fechar o mapa, a matriz e a planilha juntada (joined) sem salvar as alteraes. 14.
LOGSTICA
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ALVARENGA, A.C.; NOVAES, A.G. (2000). Logstica aplicada: suprimento e distribuio: fsica. So Paulo: Editora Edgard Blcher. ANDERSEN CONSULTING, ARTHUR ANDERSEN & Co. (1997) In: CHRISTOFER, M. Logstica e gerenciamento da cadeia de suprimentos. So Paulo: Pioneira. BALLOU, R.H. (1995). Logstica empresarial: transportes, administrao de materiais e distribuio fsica. So Paulo: Editora Atlas. BODIN, L.D.; GOLDEN, B.; ASSAD, A.; BALL, M. (1983). Routing and scheduling of vehicle and crews: the state of the art. Computers and Operations Research, v.10, n.2. BOSCH (s.d.) Manual de Logstica para Fornecedores Nacionais. Requerimentos Logsticos do Grupo Bosch. Robert Bosch Ltda. BOWERSOX, D.J.; CLOSS, D.J. (1997). Brazilian Logistics: a time for transition. Gesto e Produo, v. 4, n. 2. CHING, H.Y. (1999). Gesto de estoques na Cadeia de Logstica Integrada . Ed Atlas: So Paulo. CUNHA, C. B. (1997). Aspectos Prticos da Aplicao de Modelos de Roteirizao de Veculos a Problemas Reais. Escola Politcnica da Universidade de So Paulo, Departamento de Engenharia de Transportes. FARKUH NETO, A.; LIMA, R.S. (2006). Roteirizao de veculos de uma rede atacadista com o auxlio de Sistemas de Informaes Geogrficas (SIG). Revista Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia de Produo, n.5, p.1839. FERRAES NETO, F.; KUEHNE Jr., M. (2002). Logstica empresarial. In: Faculdade Bom Jesus. Economia Empresarial. Fae Business School. Curitiba: Associao Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus. p.39-49. GALVO, R.D. (1997). Roteamento de Veculos com Base em Sistemas de Informao Geogrfica. Gesto e Produo, v.4, n.2. INCOMADE (2007) Modelos de pallets. Incomade Pallets. Disponvel em: http://www.incomade.com.br/produtos/index.php LUZ, N.L. (2001). O profissional de logstica. Ibralog - Instituto Brasileiro de Logstica. Disponvel em: http://www.ibralog.org.br/ler_artigo.php?cod=8. MACHLINE, C.; AMARAL Jr., J.B.C. (1998). Avanos logsticos no varejo nacional: o caso das redes de farmcias. Revista de Administrao de Empresas, v.38, n.4, p.63-71. NARUO, M.K. (2003). O estudo do consrcio entre municpios de pequeno porte para disposio final de resduos slidos urbanos utilizando Sistemas de Informao Geogrficas. So Carlos, 2003. 283p. Dissertao (Mestrado) Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo. NOVAES, A.G. (2001). Logstica e gerenciamento da cadeia de distribuio: estratgia, operao e avaliao. Rio de Janeiro: Editora Campus. PUC-Rio (s.d.). Logstica. Pontifcia Universidade Catlica. Rio de Janeiro.
LOGSTICA
NOTAS DE AULA
PELIZARO, C. (2000). Avaliao do Desempenho do Algoritmo de um Programa Comercial para Roteirizao de Veculos. So Carlos . Tese (Mestrado). Escola de Engenharia de So Carlos, Departamento de Engenharia de Transportes, Universidade de So Paulo. RAIA Jr., A.A. (2006). SIG aplicado ao trnsito, transportes e logstica . Curso de Especializao em Geoprocessamento. Ncleo de Geoprocessamento. Universidade Federal de So Carlos. SILVA, E.N.A. (2006). Centralizao da distribuio e custos de transportes: estudo de caso da Ambev. Dissertao (Mestrado). COPPE/UFRJ. Rio de Janeiro. 85p. VERLANGIERI, M.V. (1997). Softwares de Transportes/Distribuio, saiba mais sobre eles. Disponvel em www.guialog.com.br.
VIANA, F.L.E. (2002) Entendendo a logstica e seu estgio atual. Revista Cientfica Faculdade Loureiro Filho, v.2, n.1.
WOOD Jr., T.; ZUFFO, P.K. (1998). Supply Chain Management. Revista de Administrao de Empresas, v.38, n.3, p.55-63.

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SO CARLOS-UFSCar

CENTRO DE CINCIAS EXATAS E DE TECNOLOGIA-CCET DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL-DECiv

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RELAES ENTRE LOGSTICA E COMRCIO .............................................. 11

O TRANSPORTE NA DISTRIBUIO FSICA ................................................. 60

LOGSTICA 7.1 7.2

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EXEMPLOS DE APLICAO DE SIG EM LOGSTICA .............................. 67

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ......................................................................... 75

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1 LOGSTICA: UMA FUNO ESSENCIAL

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Figura 1.1 Principais elementos da logstica

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Figura 1.2 Cadeia de suprimentos

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2 RELAES ENTRE LOGSTICA E COMRCIO

Troca, permuta, cmbio. Conhecidos como general stores, na lngua inglesa.

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Fase da Especializao do Setor Varejista

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Processo de planejar, operar e controlar

De maneira econmica, efetiva e eficiente

Atendendo aos requisitos e preferncias dos clientes

Figura 2.1 Principais elementos da logstica

Figura 2.2 Fluxos logsticos

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Quadro 2.1 Evoluo do conceito de logstica

Fonte: Razzoni (2001)

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Quais as necessidades de servio para cada segmento?

Qual o melhor sistema de distribuio?

Servio Ao Cliente Nvel estratgico Existem oportunidades de otimizao no sistema de transportes?

Como atingir a integrao do canal?

Estratgia da rede Nvel estrutural A gesto de estoques adequada demanda de servios?

Quais as melhores tecnologias / metodologias?

Projeto / operao de armazns

Gesto de materiais Nvel funcional

Como definir e implementar mudanas?

Como definir e implementar mudanas?

Instalaes e equipamentos A distribuio de recursos est otimizada?

Gesto da organizao e mudanas

Como melhorar o desempenho do sistema?

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A figura abaixo possibilita um melhor entendimento de todo o processo logstico da Submarino.

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3 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Conhecido como Supply Chain Management-SCM, na lngua inglesa.

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