Você está na página 1de 19

MESTRADO EM ECONOMIA E GESTÃO INTERNACIONAL

MEGI 105 – Marketing Internacional e Expotação Docente: Hortênsia Gouveia Barandas

SOGRAPE – Born local and drink global

Trabalho realizado por:
Catarino, Margarida | margaridacatarino@sapo.pt | 070432017 Cigarro, Filipe | filipe.cigarro@cooprofar.pt | 060430011 Palminha, Marina | marinapalminha@hotmail.com | 070432019 4 de Janeiro de 2008

1

consideramos que este é um case study cativante. aplicando de correcta e rigorosamente os conceitos entretanto adquiridos. O objectivo do nosso trabalho é analisar o processo de internacionalização da empresa à luz dos conteúdos temáticos abordados na disciplina.Sumário executivo A escolha da empresa foi baseada em vários aspectos. Dr. SGPS opera que a elevou ao patamar de maior grupo vitivinícola português. nascem os grandes vinhos” 2 . Por um lado. explanámos os principais aspectos da visão estratégica da Sogrape e os seus projectos futuros “Só de um grande amor. visto ser o principal marco no processo de internacionalização da empresa ao nível produtivo. Assim. e ao seu reconhecimento e notoriedade à escala mundial. Neste trabalho começamos por fazer uma caracterização actual do sector vinícola em Portugal e no global. a apresentação da empresa e identificação dos seus principais marcos históricos. artigos de jornais e de revistas). interessou-nos bastante estudar e examinar o processo de afirmação internacional da Sogrape num sector tão aliciante e estrategicamente importante. pesquisa bibliográfica (livros. pretendemos estabelecer um paralelismo entre as matérias teóricas estudadas e o case study desta empresa portuguesa. Salvador Guedes (Administrador Geral da Empresa) que gentilmente nos recebeu e disponibilizou dados concretos e oficias da empresa no geral e em particular do seu processo de decisão de internacionalização. entre os quais destacamos desde já a vasta experiência e grande profissionalismo na área em que a Sogrape Investimentos. como o vinícola. De seguida e de acordo com o exposto anteriormente abordámos os aspectos de marketing internacional que considerámos relevantes e pertinentes neste contexto. Posteriormente dedicamos particular importância à aquisição da Finca Flichman na Argentina. literatura científica e a entrevistas com o Sr. já que esta empresa está presente com vinte marcas em mais de cento e vinte países que a elevaram ao patamar de líder do sector ao nível nacional. tais como: internet. Ao longo do nosso trabalho recorreremos a várias fontes de informação. Por fim. Por outro lado.

3 .

apontam a necessidade de uma maior internacionalização do sector. Sector Vitivinícola: caracterização e perspectivas de evolução em Portugal Portugal caracteriza-se por deter um património vitivinícola único. de onde se concluiu que a aposta deve ser no sentido da redução dos pontos fracos.1. A verdade é que volvidos estes anos. explica a necessidade de enquadrar este caso com uma breve caracterização da evolução globalmente e em Portugal. onde existe a possibilidade de alteração a médio prazo. tornando-se vital criar uma imagem de qualidade consistente e de diferenciação para os nossos vinhos. devido a diversas ordens de razões. até uma quota de 6% em volume. Espanha. apoiada em marcas fortes que se tornem relevantes juntos dos nossos consumidores e parceiros de negócio. tais como: a falta de uma definição estratégica. uma selecção genética de castas particular e uma história rica plena de casos de sucesso e por momentos de estagnação e/ou crise. nomeadamente os de Michael Porter sobre o vinho português. 1. O Sector Vitivinícola – Caracterização e enquadramento geral A importância deste sector na economia portuguesa. Quadro I). Na sequência do trabalho desenvolvido até aqui pela Monitor Company. quer para o interno. foram identificadas as principais necessidades do sector vitivinícola com vista à criação de imagem/diferenciação eficaz para os vinhos portugueses em Portugal e no estrangeiro. É necessária a revisão de 4 . e a falta de informação aos consumidores. Gráfico II) Salvo raras excepções – como o caso do Vinho do Porto – o vinho português tem um défice de imagem e prestígio internacional. como o lançamento da proposta de activação da estratégia do cluster português do vinho pela ViniPortugal. Os indicadores e estudos mais recentes. não quer para o mercado externo. ainda há muito trabalho a desenvolver para que estes objectivos sejam alcançados. Neste estudo efectuado pela Monitor Company em 1994.1. com o objectivo de obter uma visão mais global e de resumir os principais pontos deste enquadramento do sector realizou-se uma análise Swott (ver Anexo I. leis de certificação e produção. Neste ano registou-se alguma turbulência no sector devido a factores relevantes. se tivermos em conta que o segundo exportador. O grau de fragmentação do seu mercado exportador revela também um problema crítico. No ano de 2003. Portugal aparece como um dos dez maiores produtores de vinho do mundo e revela aspectos positivos que se prendem com o aumento do consumo do vinho de qualidade bem como a saída da quase obscuridade dos Vinhos do Douro. exporta acima de dez vezes mais vinho em termos de valor se comparado com Portugal (ver Anexo II. e apesar de já se terem observado algumas melhorias.

o que se por um lado se traduziu na manutenção de um certo nível de qualidade do produto (vinho) e uma barreira à entrada de concorrentes. Espanha. Gráfico III). actual Sogrape Vinhos. 2007). nos vinhos é preciso cumprir expectativas simples tais como: atingir e superar a qualidade esperada (factor crítico. 2. Os principais mercados de origem foram. De facto a produção vinícola está fortemente legislada. embora nos últimos 60 anos se tenha registado um decréscimo de produção de cerca de 50% (Cardoso. em 2006.1. À semelhança de outros sectores. excluindo o Vinho do Porto e da Madeira (ver Anexo II. Quadro IV).3%.3% (ver Anexo I.200 de hl (ver Anexo I.259. embora ao longo dos últimos cinco anos se tenha vindo a verificar um decréscimo anual quer em valor quer em volume (IVV. Reino Unido e França. O mesmo já não se verifica em termos de volume. Gráfico IV).2. tem funcionado como limitador da criatividade e inércia na resposta a alterações do mercado.regulamentação específica. Quadro II) e tem-se revelado estável (ver Anexo II.O nascimento Em 1942 Fernando Van Zeller Guedes. Em termos de evolução das exportações em valor.Enquadramento geral do sector A produção média nacional de vinho nos últimos 5 anos é de 7. fundando com alguns sócios a “Sociedade Comercial dos Grandes Vinhos de Mesa de Portugal”. Angola. Gráfico II). 2001). 1. foram os três maiores mercados de exportação em 2005. actualmente penalizadora para as regiões portuguesas vis-à-vis outros países produtores no mundo. já de 2004 para 2005 se registou um aumento de 2. as empresas portuguesas precisam de ser correctamente dimensionadas e estar cada vez melhor equipadas. onde se constata que as oscilações têm sido constantes variando quer positiva quer negativamente (ver Anexo I. por outro. Para ganhar competitividade. tratando-se de produtos que fazem parte da alimentação humana) e ser rápido e eficaz nos serviços prestados. Apresentação da empresa 2. aceitou o desafio arriscado de criar e dirigir uma nova empresa de vinhos. Orientada 5 . SA. Quadro III). França e Itália (ver Anexo II. estas têm vindo a aumentar de forma gradual mas a um ritmo bastante moderado: de 2005 para 2006 registou-se um aumento de 3. em plena 2ª Guerra Mundial e numa época em que os mercados tradicionais estavam praticamente fechados.

Jerez. SGPS REINO UNIDO Stevens Garnier. NOVA ZELÂNDIA Framingham Wines. Figura I).1 2. Ltd. SA Sogrape Distribu ição. SA Sandeman Jerez. a empresa é líder do sector vinícola português e está presente em 125 países (ver Anexo III. Finca Flichman. Figura X e Figura XI). duas na Argentina e uma na Nova Zelândia (ver Anexo I Quadro VII e ver Anexo III. produziram e divulgaram os bens que a tornaram conhecida e asseguraram a sua continuidade”. que idealizaram. Para o seu processo produtivo possui onze centros de vinificação em Portugal. SA. Em termos operacionais. SA e IWInvestments SA (Anexo I. quadro VI). “ A história de uma empresa é acima de tudo. a SOGRAPE INVESTIMENTOS SGPS. representadas (SDT) e vinhos de mesa. Quadro V). Madeira e Brandy) – além de marcas de prestígio nas várias denominações de origem como Ferreira. PORTUGAL ARGENT INA ESPANHA USA ANGOLA Sogrape Vinh os. Gazela e Grão Vasco. Offley.2. Figura XII) e oito linhas de engarrafamento em Portugal e uma na Argentina.A empresa A Sogrape é uma empresa tipicamente familiar e é hoje liderada pela terceira geração da família fundadora. Quadro VII) SOGRAPE INVESTIMENTOS. Sogrape Distribuição. dois na Argentina e um na Nova Zelândia (ver Anexo III. INC Vin u s. SA Finca Flichman. o produto dos homens que a criaram e a fizeram crescer. que incluem marcas portuguesas presentes em todo mundo – Mateus Rosé e Sandeman (Vinhos do Porto. A SOGRAPE INVESTIMENTOS SGPS. Ltd. SL Evaton . Evaton e Stevens Garnier.4 6 . 2003. e 58% por terceiros por agentes/distribuidores (ver Anexo I. Actualmente. SA encontra-se presente em sete países (ver quadro abaixo) e possuí um quadro de 724 pessoas (ver Anexo I. pág. A estas juntam1 Fernando Guedes – in «SOGRAPE: uma história vivida». mantendo-se sempre atenta às novas oportunidades e aos novos desafios que possam surgir. Lda O seu portfólio divide-se em: Vinho do Porto e outras espirituosas. SA divide-se em três áreas funcionais: Sogrape Vinhos. a Sogrape nasceu para dar a conhecer ao Mundo os vinhos portugueses e a sua história confunde-se com a do Mateus. Vinus. Quanto à distribuição dos seus produtos 42% faz-se através de distribuição própria através de cinco de empresas: Sogrape Distribuição. A Sogrape detém 14 quintas próprias em Portugal.para o consumidor.

realizou uma viagem de negócios visitando agentes e clientes em diversas cidades da América do Sul. Face às quebras no mercado brasileiro. Na segunda metade dos anos 50 o mercado africano relevou-se bastante conveniente. Assim. A Casa Santos Soares & C. em 1944. (ver Anexo II. Em Novembro destemesmo ano efectuaram-se as primeiras exportações de vinhos da Sogrape: 250 caixas (de 12 garrafas) de Cambriz. Quadro VIII). constituiu. 40% das quais referentes ao Vinho do Porto (Fonte: Lusa). A acção comercial da Sogrape assumia contornos muito nítidos. através do envio de amostras dos seus vinhos. de New Jersey pedia 500 caixas de Vila Real Branco. O problema é que a Sogrape estava muito dependente do mercado brasileiro e. a Sogrape prevê para este ano vendas na ordem de 190 milhões de euros. o primeiro agente distribuidor de vinhos da Sogrape no estrangeiro. Depois de em 2006 ter facturado 180 milhões de euros. Para comercializar apenas no mercado externo. 7 . Figura III). Em Janeiro de 1944. A partir de 1947. proveniente das restrições às importações de produtos de segunda necessidade. 3. Entre Abril e Julho de 1947. a Sogrape investiu na venda de vinhos a granel para as colónias portuguesas de África. viu as suas vendas a reduzir vertiginosamente. a National Wines and Licors. sendo toda a sua actividade internacional efectuada por esta via. Todavia o sucesso da Sogrape no Brasil tinha “os dias contados”. Fernando van Zeller Guedes empreendeu uma série de tentativas para não perder o mercado sul-americano. de repente.1. deslocando-se também a Nova Iorque. a empresa confrontou-se com uma situação de profunda crise comercial. especialmente com o Brasil.se ainda os vinhos da Finca Flichman (Argentina) adquirida em 1997 (ver Anexo I. Gráfico V). em 1944.Os principais marcos históricos 3. criou recentemente duas marcas de vinhos de mesa: Callabriga e Pena de Pato (ver Anexo III. começou a formar-se uma rede de representantes no estrangeiro. Rapidamente o Mateus Rosé tornou-se num sucesso comercial.ª. dos quais 81% correspondem a vendas efectuadas em países da União Europeia. nomeadamente para Angola e Moçambique. com representação no Brasil. Paralelamente. para o Congo Belga e para o Congo Francês e 100 caixas de Mateus Branco para o Brasil. aplicadas pelo Governo Federal.Os primeiros sucessos Desde 1943 que a Sogrape mantinha contactos com o estrangeiro. a Sogrape vendia cerca de meio milhão de garrafas.

Assim. vinho rosado de encantos” foi um sucesso.3. um vinho jovial. «SOGRAPE: uma história vivida».O Mateus Rosé: o rosto da Sogrape no Mundo “A afirmação da Sogrape como grande empresa de vinhos exigia. no sector dos vinhos. 41 8 . Fernando van Zeller Guedes sabia que. chegando mesmo a ultrapassar os rosés franceses de Tavel e Anjou. não só porque o consumiam. Neste mesmo ano realizava-se. nesses anos de reconstrução. duplicando. isto foi o “turning point” na história da Sogrape. a expansão para mercados mais exigentes. a Inglaterra era. A campanha. fácil de beber.”2 Após a segunda metade dos anos 50. reflectido num aumento significativo das vendas (em ano e meio subiram de 50 para 2500 caixas. E aquele era o momento certo. Este. eficácia e ousadia. Inicialmente era distribuído pela casa Hedges & Butler. com grande sucesso. em 1956. leve e fresco. quando a sociedade europeia recuperava os prazeres da vida mundana. Na perspectiva de Fernando Guedes. “Mateus Rosé. a primeira campanha publicitária do Mateus Rosé em Inglaterra. 2003. mas como o volume de vendas era pouco significativo a representação passou para um português. em 1959. a firma Rawlings & Sons aceitou ser o agente da Sogrape. o Mateus já estava presente em Inglaterra. Se «conquistasse» o gosto inglês. como ele próprio gostava de dizer. mas também porque “davam rosto” a este vinho 2 Gaspar Martins Pereira. para as cinco mil caixas). porém. Várias personalidades famosas estavam ligadas ao Mateus. A popularidade do Mateus abrangia todos os estratos da sociedade londrina. por sua vez. adequava-se bem ao gosto das gerações mais jovens e ao gosto feminino.2. ligeiramente doce e “pétillant”. As campanhas de promoção do Mateus conquistaram o espaço “na montra do mundo” com a sua originalidade. não conseguiu atingir resultados impressionantes e estimulantes. «a montra do mundo». pp. O Mateus Rosé. conquistaria o resto do mundo. passados os tempo mais austeros do pós-guerra.

a Rawlings & Sons comercializava 340 mil caixas de Mateus Rosé. fundou a empresa European Wine & Spirit Agencies. Também nos EUA a Sogrape iria atingir popularidade com o “produto-milagre”: no auge da Guerra Fria. que ficou responsável não só pela representação dos vinhos da Sogrape nos países da CEE. Michel Dreyfus. o Mateus também obteve popularidade. Também os países da CEE não ficaram indiferentes ao Mateus Rosé e “renderam-se aos seus encantos”. os soldados americanos tornaram-se uns bons “publicitários” do Mateus Rosé no Extremo Oriente. da Dreyfus Ashby & Co. Em 1977. consolidando a sua posição enquanto grande empresa de vinhos de mesa. as bases americanas formavam um leque de bons consumidores do vinho da Sogrape e também na guerra do Vietname. mais do que as 20 mil caixas que se tinha proposto atingir quando assumira a representação da marca. em parte. devido ao êxito do Mateus Rosé no Reino Unido e na América. em 1971.º. Na Alemanha Federal e em Itália registaram-se aumentos de vendas bastante indicativos. bem como pelo desenvolvimento das operações de marketing e do planeamento de vendas num panorama supranacional. e em 1977 os EUA constituíam o seu maior mercado de vinhos. No Extremo Oriente. A empresa consolidou a sua posição enquanto grande empresa de vinhos. o antigo presidente da firma britânica Hedges & Butler. na Austrália e em Hong Kong. devido ao excelente papel do agente Pennell & C.Quando vendeu os direitos de distribuição. 9 . consumindo 38% dos 50 milhões de garrafas que a empresa exportava. Nos anos sessenta e setenta o Mateus já era uma marca global. A Sogrape entrou nos EUA através de um agente distribuidor.

o mercado mundial de vinhos sofreu algumas alterações.Contudo. que se baseava em quatro aspectos fundamentais: “diversificação de investimentos noutros sectores. O Extremo Oriente aparece como a única região onde o Mateus vivia um período de expansão. Em virtude da queda de vendas nos EUA. o que gerou a aquisição da Evaton Inc. Inglaterra e Itália. no final dos anos oitenta e com um portfólio de vinhos bem representativos da qualidade e da diversidade da vitivinicultura portuguesa. Nos anos oitenta. Como corolário desta estratégia. No intuito de se libertar da marca Mateus e face a uma necessidade de adaptação às novas exigências de mercado levou a cabo uma “reorganização interna e redefinição da estratégia empresarial” 3. de todos os vinhos de mesa da Sogrape à excepção do Mateus Rosé que só foi incluindo no seu portfólio em 2000. 2003. Em 1989 surge a Sogrape Distribuição. neste mercado. 125 10 . 2003. de certa forma se revelou de extrema importância para a modernização e afirmação da empresa. que passou a efectuar a distribuição. com processos de racionalização e qualificação de recursos”4.Anos oitenta: estratégia de sucesso para a Sogrape Os anos oitenta são um marco na viragem da estratégia da Sogrape. empresa destinada à distribuição dos vinhos. Canadá. Contudo nos EUA deparou-se com algumas dificuldades. entre as quais. 3. o que. como os EUA.3. 3 4 Gaspar Martins Pereira. Assim. conquistando de imediato a liderança no mercado nacional de Vinhos do Porto. A queda do Mateus era incontestável e claramente visível. apresentando lucros líquidos superiores a um milhão de contos. “cada preço tem o seu custo” e na supremacia do Mateus. atingindo uma solidez financeira. 81 Gaspar Martins Pereira. «SOGRAPE: uma história vivida». A 10 de Dezembro de 1987 a Sogrape efectivou a compra da maior parte do capital da A. A. criação de uma imagem de qualidade para a empresa e modernização organizativa. aposta em novas regiões vitivinícolas e em novos vinhos. a Sogrape criou aqui a sua própria empresa de distribuição – Sogrape USA Inc. SA. não tardaram a surgir imitações e falsificações da garrafa e do rótulo. observou-se um abrandamento da dinâmica comercial do Mateus nos mercados mais tradicionais. Ferreira. pp. pp. «SOGRAPE: uma história vivida». a tendência para o consumo de monovarietais e a pressão da concorrência de vinhos do “Novo Mundo”. a Sogrape exportava para cerca de cento e vinte e cinco países.

em finais de 1995 a integrou a Forrester & C. onde a Bacardi se posicionava muito bem. o exclusivo da distribuição dos vinhos da marca na Nova 5 Gaspar Martins Pereira. no entanto. capazes de concorrerem com os vinhos produzidos no Novo Mundo. que representava 35% dos negócios da Sandeman. em Mendoza na Argentina. SA. Em Maio de 1998 adquiriu os restantes 40% do capital. pp. através de um programa de redução de custos e de reorganização e requalificação dos seus recursos. Neste âmbito. A estratégia da Sogrape “passava quer pela solidez dos canais de distribuição dos seus vinhos quer pela oferta concorrencial de marcas conhecidas”5. A visão estratégica internacional da Sogrape ao nível da produção vonícola teve início com a aquisição da Finca Flichman em 1997 e é agora reforçada com o alargamento do negócio da empresa ao mercado da Nova Zelândia. através de uma parceria estratégia com a Bacardi/Martini. as aquisições de empresas exportadoras de Vinho do Porto era bastante importante. Nesta óptica.ª. A Sogrape apostou também na produção de vinhos com grandes castas internacionais. 125 11 . a Sogrape efectuou uma revisão interna. «SOGRAPE: uma história vivida». em Dezembro de 1997. Esta parceria revelou-se muito vantajosa uma vez que.4. compra ao grupo financeiro Werthein 60% do capital da Finca Flichman.3. 2003. concorria com a Symington pela liderança de comércio de Vinho do Porto. Então. à qual cedeu 21.Anos 90 No sentido de ultrapassar o ambiente de crise dos anos 90 e de potenciar os seus ganhos e competitividade internacional. toda a conjuntura globalizante do mercado mundial. por um lado. efectuou uma parceira com a Pernod Ricard no âmbito da distribuição mundial dos vinhos da Sandeman Porto e Jerez. Em Outubro de 2007. Paralelamente. No plano externo. a empresa anunciou a compra da Framingham (embora o negócio ainda não esteja totalmente formalizado). A Pernod Ricard manterá. obrigou a empresa a adaptar um outro modelo de exportação de vinhos. bem como as vinhas e a adega que lhe dão suporte ao mercado. Assim. o que lhe permitiu alargar a sua produção e oferta de vinhos do “Novo Mundo” com os conhecidos vinhos brancos da casta Sauvignon Blanc. fortaleceu a sua capacidade de distribuição no mercado internacional. adquirindo ao poderoso grupo Pernod Ricard um activo vinícola na conhecida região de Marlborough. Em Dezembro de 2001. detentora da marca Offley.7% do seu capital. Para além disto a Sogrape consolidou a sua posição enquanto importante actor no sector dos vinhos e atestou a sua entrada directa no Jerez. passou a ser uma das maiores empresas exportadoras no sector em que opera e por outro. A compra abrangeu a marca Framingham. a Sogrape tomou a totalidade dos activos da Sandeman no Porto e em Jerez (Espanha).

o ambiente macroeconómico do país. Assim. deslocando-se para este país durante cinco anos. fazer parcerias e transacções. o plano estratégico da Sogrape tinha como principais propósitos: liderar o mercado de 12 . A Sogrape contratou uma empresa de consultoria (McKinsey) para os ajudar em dois sentidos: definir uma estratégia clara e objectiva e estruturar um organigrama da empresa para fazer face a essa mesma estratégia. Quando decidiu penetrar no mercado Argentino. Antes de ser adquirida. Todo este processo foi supervisionado por um irmão do Administrador Geral da empresa. qualidade e dimensão significativa no sector. 3. Simultaneamente. as pessoas não tinham claramente definido as suas responsabilidades e existia uma forte centralização por parte do director geral da empresa. sendo substituído dois anos depois por um português que já conheciam há algum tempo e de extrema confiança. não sabiam como distribuir. figura IV). Ao nível da estrutura organizacional a Sogrape efectuou alterações bastante significativas na Finca Flichman. deixa de ser um país muito fechado e começa a ser mais receptivo. tais como: qualidade dos seus vinhos. Assim. muitos preferiam alienar.5. ou seja. e por fim o elevado número de empresas interessadas em encetar uma negociação. esta empresa tinha uma estrutura organizacional muito informal. nem como atacar os mercados.Zelâmdia e na Austrália e a Sogrape garante a sua representação no Reino Unido. os vinhos argentinos começavam a afirmar-se no mercado internacional adivinhando-se um potencial crescimento. o know-how detido pela Sogrape era uma vantagem competitiva neste país. a dimensão do mercado de vinhos locais. existiam muitas pessoas que não tinham ligações internacionais.A aquisição da Finca Flichman Porquê a Argentina? A escolha deste país baseou-se em diversos factores. possuía uma boa imagem. Posteriormente seleccionou a Finca Flichman que era uma empresa que apresentava um forte potencial de crescimento e bons recursos produtivos. Por sua vez. a Sogrape entrou na Argentina numa altura em que existia uma forte vontade de vender. aliada às excelentes condições climáticas e características do solo. a sua adega e uma base comercial interessante (ver Anexo III. nos EUA e Canadá que constituem mercados de exportação importantes para a empresa. ou seja. a Sogrape seleccionou um banco que tivesse uma forte presença neste país e que foi o apoio da empresa em todo o processo: Banco Santander. Neste período a Argentina estava numa fase de transição. Face a esta falta de conhecimento e perante a possibilidade de ficarem em desvantagem. este banco fez uma selecção das empresas mais importantes e que entendia que se enquadrava no conceito pré-definido: empresa verticalizada que tivesse já as suas vinhas.

aumento da capacidade de vinificação (mais adegas) e um acréscimo na capacidade de engarrafamento (novas linhas de engarrafamento). Na área comercial. a Argentina enfrentou uma grave crise económica. VIII e IX).vinhos argentinos nos segmentos premium and super-premium. a Sogrape sentiu dificuldades de acesso ao crédito nas instituições 13 . para ir ao encontro das necessidades do consumidor internacional. formar uma estrutura organizativa bem consolidada e composta constituída por pessoas eficientes e capazes. a Sogrape prevê um crescimento das vendas (ver Anexo II. investimentos em marcas. Entre 2005 e 2007 verificou-se uma recuperação ao nível macroeconómico. Gráfico VII e VIII). Todavia. uma década depois. A Sogrape procedeu ainda a uma modernização e ampliação das suas adegas (ver Anexo III. Na Argentina a Sogrape constatou a existência de ciclos macroeconómicos bem definidos. Foi traçado um novo plano de desenvolvimento para a empresa: plantação de vinhas. gráfico IX). figura VII. financeira e social entre 2002 e 2004. extensão do portfólio (ver Anexo III. O sistema fiscal revelou-se muito pesado e complexo e o sistema jurídico muito volátil. o objectivo é o crescimento das marcas e uma nova gama de produtos. Neste sentido. o plano de investimentos da Finca Flichman ficou congelado e o suporte financeiro da Sogrape foi primordial. ao nível operacional as perspectivas passam por: plantação de novas vinhas. Ao nível de mercados também se verificaram alterações significativas onde se registou um crescimento das exportações de 12% para 43% e uma diminuição das vendas no mercado interno. combinando um conjunto de características argentinas com um estilo internacional. representando no final de 2007 cerca de 10% do volume de facturação do grupo. a Finca Flichman é hoje uma referência na vitivinicultura argentina e mantém os seus níveis de crescimento a ritmos de 40% a 50% ao ano. expansão das capacidades de vinificação. visível no aumento das exportações dos vinhos Argentinos em geral e em particular nos da Finca Flichman e o mercado interno obtinha cada vez mais rentabilidade. económico /financeiro e operacional. O resultado desta aquisição é que. revestindo-se de um forte crescimento. As perspectivas futuras da Sogrape para a Finca Flichman centram-se em três planos: comercial. A tendência de diminuição do volume de vendas até Maio de 1997 foi fortemente invertida a partir de 2003. aumento das margens de comercialização e expansão da sua estrutura. de 88% para 57% (ver Anexo II. No âmbito económico/financeiro. Por fim. figura V e figura VI). De salientar que em Maio de 2007 a Finca Flichman apresentava-se como o quinto maior exportador da Argentina em volume e o sétimo em valor (ver Anexo I quadro IX e quadro X). Para além disto. produzir e comercializar um leque de vinhos de qualidade.

Numa terceira fase a Sogrape realiza as suas exportações via agente: a Casa Santos Soares & C. Em 1997 a Sogrape cria uma subsidiária comercial e produtiva ao comprar ao grupo financeiro Werthein parte do capital da Finca Flichman na Argentina e mais recentemente na Nova Zelândia. Inicialmente a Sogrape começou por ser uma empresa doméstica. tendo em conta o contexto macroeconómico do país: o crescimento do sector vitivinícola e o desenvolvimento da Finca Flichman. isto é. com representação no Brasil. As perspectivas futuras são animadoras. fruto de um trabalho prévio de envio de amostras de vinhos e de 205 caixas de 12 garrafas de Cambriz para o Congo Belga e para o Congo Francês. com a aquisição da Framingham. toda a actividade internacional da empresa é efectivada através da exportação via agente distribuidor. Posteriormente. a empresa está a crescer de forma notável e dinâmica. foi o seu primeiro agente distribuidor de vinhos no estrangeiro. busca de mercados. As principais motivações da Sogrape para a produção internacional foram: busca de recursos. iniciou um processo de exportações esporádicas para o Brasil. A partir desta altura. apesar de a conjuntura não ser a melhor (crise argentina). a Sogrape procurou explorar novos mercados. como consequência 14 . ou seja. aceder a recursos naturais na Argentina não disponíveis no país de origem). 4-Aspectos de Marketing Internacional aplicado ao caso Sogrape O processo de internacionalização da Sogrape encaixa-se numa lógica evolutiva e gradual da empresa.financeiras. Contudo.ª. Depois de um período conturbado. apesar disto a Sogrape faz um balanço positivo do negócio na Argentina e considera que foi uma excelente decisão estratégica.

Segundo Salvador Guedes.no caso da Finca Flichman e da Framingham). permitindo. A Sogrape estabeleceu parcerias estratégicas com a Bacardi/Martini e com a Pernod Ricard. desta forma uma maior percepção das suas necessidades e consoante esse feed-back poderão ajustar o processo previamente definido. busca de eficiência com vista a alcançar economias de escala na Argentina e na Nova Zelândia. Os restantes 58% são efectuados por empresas terceiras. isto não era estratégico e foi vendido à Sogrape um ano depois). Isto porque foi “ «o primeiro passo ao nível da exportação do processo produtivo da empresa. (…) Desde logo a adaptação a um novo país. O processo de distribuição já é actualmente controlado pela Sogrape em 42% (Portugal. Nos seus recursos humanos existem cerca de quinze pessoas que viajam pelo Mundo fora para acompanharem o trabalho dos vários agentes distribuidores. A relação que possui com os distribuidores é fruto do trabalho desenvolvido ao longo de muitos anos o que leva a que o “padrão” de distribuidores não varie muito ao longo dos tempos. Angola. se um vinho for vendido numa cadeia de hipermercados o preço será certamente menor do que se for vendido num restaurante. no sentido de desenvolverem sinergias entre as várias alianças e de cooperarem externamente. busca de activos estratégicos pela aquisição de empresas locais portadoras de activos estratégicos . mas não alternam de forma significativa. dentro dos quais a Bacardi/Martini e a Pernod Ricard têm um peso de 70% a 80%. por exemplo. a aquisição da Finca Flichman foi provavelmente o negócio mais marcante e aliciante para a Sogrape. com um panorama 15 . quer junto dos clientes ou postos de vendas. e os restantes 20% a 30% correspondem a distribuidores ou outros agentes individuais. Não existe uma condição sine qua non na fixação de preços.quando este adquiriu a Seagream. As relações humanas revelam-se aqui bastante importantes ( marketing relationship) e denota-se que a empresa tem o seu marketing orientado para o mercado. com todos os desafios que isso nos trouxe». e por fim investimentos passivos (o Grupo Sandeman passou a integrar o grupo Pernod Ricard-Diageo -segundo maior grupo distribuidor à escala mundial . a uma nova cultura. Das suas tarefas fazem parte a definição do plano de vendas para cada ano e o seu acompanhamento que se faz quer junto do próprio agente distribuidor. existem agentes que trabalham com margens maiores ou menores que outros. No que diz respeito à política de fixação de preços constatámos que esta não varia muito de mercado para mercado. ou seja. empresas multinacionais com forte presença nos mercados. A variação ocorre consoante os canais onde os produtos são vendidos e quando chegam ao consumidor final. mas sim de produto para produto. EUA e Reino Unido).da sua estratégia global.

A suspeita de manipulação dos índices de inflação. Segundo dados do ICEP e ao contrário de alguns países da UE que encontram por vezes um certo ressentimento nas suas relações comerciais associadas a razões históricas. Estes deverão ser efectuados no idioma castelhano e. enfrenta uma política macroeconómica seguida pelo governo argentino que tem suscitado uma certa prudência por parte do investidor estrangeiro. para além de dificuldades que se prendem com o risco político. caso o negócio se concretize. não há que o esconder. O peso argentino foi desvalorizado três vezes…Mas quem anda à chuva molha-se. e esta era uma daquelas coisas que não conseguíamos prever. Segundo estas afirmações. Ao recorrer ao Banco Santander (banco com forte presença na Argentina). vendo assim os seus resultados serem afectados de forma bastante negativa. Portugal é tido como um país neutro e amigável. os argentinos são considerados pessoas muito pouco 6 7 Diário de Notícias. o aumento salarial generalizado e as restrições à exportação são alguns dos indícios negativos transmitidos ultimamente ao exterior o que causa alguma incerteza em relação ao futuro do investimento estrangeiro neste mercado. “Passámos por momentos difíceis. mas sobretudo o grande desafio de gerir à distância» ”6. é que nós também retomámos os investimentos que estavam projectados e foram concluídos” 7. «apertar o cinto» e só depois. controle dos preços. dever-se-ão tomar as devidas precauções no que se refere a pagamentos. ou seja. De facto a língua não foi um entrave à entrada no mercado argentino. o que à partida facilita os contactos com as empresas locais. No panorama cultural a Sogrape não enfrentou graves dificuldades. este banco fez um acompanhamento global e contínuo do meio envolvente relativo às oportunidades e ameaças presentes e futuras da empresa.vitivinícola «completamente diferente. quando as coisas no país estabilizaram. Perante isto a empresa adoptou uma política interna de redução e eliminação do risco. Todavia. 2007/11/30 16 . a insegurança jurídica. Segundo elementos recolhidos no ICEP o investimento de Portugal na Argentina. Para além disto a empresa teve que enfrentar uma grave crise económica na Argentina. uma vez que. a Sogrape revelou um sistema de business intelligence. que foi essencial no processo de aquisição da Finca Flichman. Contudo apesar de todos estes aspectos a Sogrape considera o investimento na Argentina como uma aposta ganha. apercebendo-se desta situação congelaram os planos de desenvolvimento inicialmente previstos. podemos constatar que a Sogrape foi sujeita a um forte risco cambial. Houve que fazer uma pausa no projecto. nomeadamente em 2001 e 2002. questões laborais e a escassez de crédito local.

com uma dimensão potencial de cerca de 400 mil caixas. poder decidir por deter operações de distribuição em alguns mercados seleccionados. distribuição própria em Portugal e nos EUA e joint-venture no Reino Unido). parceira com a Pernod Ricard. condicionar o processo negocial que a empresa encontrou. Tudo isto tem como objectivo a optimização da cadeia de valor: desenvolvimento do marketing de vendas. eventualmente. A sua diversificação efectivou-se na exploração de novas regiões portuguesas e castas nacionais (ver Anexo III. 5-Visão estratégica e projectos futuros A estratégia global da Sogrape assenta em três aspectos essenciais: diversificação. Para evitar tais situações desagradáveis é fundamental a presença de uma pessoa de confiança in loco. Nos próximos cinco anos as prioridades da empresa baseiam-se no reforço da operação nos mercados internacionais e na consolidação da presença no mercado nacional. reforço da eficiência na viticultura. Para sustentar as suas prioridades. A internacionalização da produção passou pela aquisição de infra-estruturas produtivas na Argentina e mais recentemente na Nova Zelândia. existem alguns aspectos que são relevantes: estes projectos deverão ser baseados em “marcas” associadas a uma imagem de 17 . imprevisíveis e com algumas reservas. Nesta óptica. pretende fortalecer o domínio na distribuição internacional e. Assim. o que no nosso ponto de vista poderia. internacionalização da produção e optimização da cadeia de valor. Assim. deverá apostar em projectos de vinhos de grande volume. produção e engarrafamento e desenvolvimento da estrutura de distribuição (parceria com a Bacardi Martini. Figura II).frontais. para acautelar certas determinantes que por vezes ditam o fracasso de uma negociação é essencial a presença de alguém da empresa no país durante um período de tempo. posteriormente. Existem determinados aspectos da cultura que são tão intrínsecos que só podem ser percebidos e antecipados no seu contexto cultural.

razão pela qual profissionais qualificados e motivados são um factor de sucesso. com aspirações na consubstanciação do sector. Maio de 2007. no entanto.pt 18 .portugalnews. encorajar o contacto internacional sistemático. (Manuel Guedes. figura VI). continuar a pesquisa e fomentar a formação contínua”.qualidade. acedido a 2 d Janeiro de 2008 www. Director de Relações Públicas Institucionais da Sogrape) Bibliografia: “Argentina oportunidades e dificuldades” ICEP Portugal. vinhos internacionais. os investimentos devem convergir no reforço dos projectos de marcas. neste momento. Os quatro blocos constituintes da visão estratégica da Sogrape são: vinhos de mesa. A Sogrape pretende alcançar o patamar de player internacional de vinhos. foram executados alguns ajustamentos quer ao nível temporal. quer ao nível de prioridades. “O mercado global não permite tempos de espera. O mundo não vai esperar por Portugal e pelos seus vinhos. É necessário apostar na formação global e específica a todos os níveis (da viticultura ao marketing). a concretização deste objectivo exige que no médio/longo prazo o portfólio de vinhos do grupo se altere. a analisar e ponderar novos desenvolvimentos e oportunidades de negócio de acordo com o seu Plano Estratégico (ver anexo I. Quadro XII e quadro XII). Vinhos do Porto e o Mateus (ver Anexo I. estando. A estratégia da Sogrape está em fase de implementação. tal como previsto.

19 .