MESTRADO EM ECONOMIA E GESTÃO INTERNACIONAL

MEGI 105 – Marketing Internacional e Expotação Docente: Hortênsia Gouveia Barandas

SOGRAPE – Born local and drink global

Trabalho realizado por:
Catarino, Margarida | margaridacatarino@sapo.pt | 070432017 Cigarro, Filipe | filipe.cigarro@cooprofar.pt | 060430011 Palminha, Marina | marinapalminha@hotmail.com | 070432019 4 de Janeiro de 2008

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consideramos que este é um case study cativante. De seguida e de acordo com o exposto anteriormente abordámos os aspectos de marketing internacional que considerámos relevantes e pertinentes neste contexto. aplicando de correcta e rigorosamente os conceitos entretanto adquiridos. O objectivo do nosso trabalho é analisar o processo de internacionalização da empresa à luz dos conteúdos temáticos abordados na disciplina. Ao longo do nosso trabalho recorreremos a várias fontes de informação. Assim. e ao seu reconhecimento e notoriedade à escala mundial. Posteriormente dedicamos particular importância à aquisição da Finca Flichman na Argentina. Neste trabalho começamos por fazer uma caracterização actual do sector vinícola em Portugal e no global.Sumário executivo A escolha da empresa foi baseada em vários aspectos. explanámos os principais aspectos da visão estratégica da Sogrape e os seus projectos futuros “Só de um grande amor. literatura científica e a entrevistas com o Sr. já que esta empresa está presente com vinte marcas em mais de cento e vinte países que a elevaram ao patamar de líder do sector ao nível nacional. Dr. nascem os grandes vinhos” 2 . visto ser o principal marco no processo de internacionalização da empresa ao nível produtivo. pretendemos estabelecer um paralelismo entre as matérias teóricas estudadas e o case study desta empresa portuguesa. Por outro lado. SGPS opera que a elevou ao patamar de maior grupo vitivinícola português. Por fim. artigos de jornais e de revistas). Por um lado. a apresentação da empresa e identificação dos seus principais marcos históricos. tais como: internet. interessou-nos bastante estudar e examinar o processo de afirmação internacional da Sogrape num sector tão aliciante e estrategicamente importante. entre os quais destacamos desde já a vasta experiência e grande profissionalismo na área em que a Sogrape Investimentos. Salvador Guedes (Administrador Geral da Empresa) que gentilmente nos recebeu e disponibilizou dados concretos e oficias da empresa no geral e em particular do seu processo de decisão de internacionalização. pesquisa bibliográfica (livros. como o vinícola.

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se tivermos em conta que o segundo exportador. uma selecção genética de castas particular e uma história rica plena de casos de sucesso e por momentos de estagnação e/ou crise. apoiada em marcas fortes que se tornem relevantes juntos dos nossos consumidores e parceiros de negócio. com o objectivo de obter uma visão mais global e de resumir os principais pontos deste enquadramento do sector realizou-se uma análise Swott (ver Anexo I. O grau de fragmentação do seu mercado exportador revela também um problema crítico. apontam a necessidade de uma maior internacionalização do sector. explica a necessidade de enquadrar este caso com uma breve caracterização da evolução globalmente e em Portugal. de onde se concluiu que a aposta deve ser no sentido da redução dos pontos fracos. Espanha. e a falta de informação aos consumidores. Sector Vitivinícola: caracterização e perspectivas de evolução em Portugal Portugal caracteriza-se por deter um património vitivinícola único. Gráfico II) Salvo raras excepções – como o caso do Vinho do Porto – o vinho português tem um défice de imagem e prestígio internacional. ainda há muito trabalho a desenvolver para que estes objectivos sejam alcançados. Neste estudo efectuado pela Monitor Company em 1994. O Sector Vitivinícola – Caracterização e enquadramento geral A importância deste sector na economia portuguesa. 1. quer para o interno. nomeadamente os de Michael Porter sobre o vinho português. leis de certificação e produção. até uma quota de 6% em volume. A verdade é que volvidos estes anos.1. e apesar de já se terem observado algumas melhorias. No ano de 2003. tornando-se vital criar uma imagem de qualidade consistente e de diferenciação para os nossos vinhos. devido a diversas ordens de razões. Portugal aparece como um dos dez maiores produtores de vinho do mundo e revela aspectos positivos que se prendem com o aumento do consumo do vinho de qualidade bem como a saída da quase obscuridade dos Vinhos do Douro. como o lançamento da proposta de activação da estratégia do cluster português do vinho pela ViniPortugal. não quer para o mercado externo. onde existe a possibilidade de alteração a médio prazo. Os indicadores e estudos mais recentes.1. foram identificadas as principais necessidades do sector vitivinícola com vista à criação de imagem/diferenciação eficaz para os vinhos portugueses em Portugal e no estrangeiro. É necessária a revisão de 4 . Na sequência do trabalho desenvolvido até aqui pela Monitor Company. exporta acima de dez vezes mais vinho em termos de valor se comparado com Portugal (ver Anexo II. Neste ano registou-se alguma turbulência no sector devido a factores relevantes. tais como: a falta de uma definição estratégica. Quadro I).

Enquadramento geral do sector A produção média nacional de vinho nos últimos 5 anos é de 7. 2001). embora ao longo dos últimos cinco anos se tenha vindo a verificar um decréscimo anual quer em valor quer em volume (IVV. Gráfico IV). O mesmo já não se verifica em termos de volume. 1. em plena 2ª Guerra Mundial e numa época em que os mercados tradicionais estavam praticamente fechados.200 de hl (ver Anexo I. Para ganhar competitividade. Quadro II) e tem-se revelado estável (ver Anexo II. Angola. 2.O nascimento Em 1942 Fernando Van Zeller Guedes. o que se por um lado se traduziu na manutenção de um certo nível de qualidade do produto (vinho) e uma barreira à entrada de concorrentes. tratando-se de produtos que fazem parte da alimentação humana) e ser rápido e eficaz nos serviços prestados. À semelhança de outros sectores.1.3% (ver Anexo I. foram os três maiores mercados de exportação em 2005. Gráfico III).3%. em 2006. Orientada 5 . França e Itália (ver Anexo II. Os principais mercados de origem foram.259. actualmente penalizadora para as regiões portuguesas vis-à-vis outros países produtores no mundo.regulamentação específica. por outro. Gráfico II). aceitou o desafio arriscado de criar e dirigir uma nova empresa de vinhos. Quadro III). nos vinhos é preciso cumprir expectativas simples tais como: atingir e superar a qualidade esperada (factor crítico. já de 2004 para 2005 se registou um aumento de 2. SA. embora nos últimos 60 anos se tenha registado um decréscimo de produção de cerca de 50% (Cardoso. 2007). Quadro IV). Reino Unido e França. estas têm vindo a aumentar de forma gradual mas a um ritmo bastante moderado: de 2005 para 2006 registou-se um aumento de 3. onde se constata que as oscilações têm sido constantes variando quer positiva quer negativamente (ver Anexo I. De facto a produção vinícola está fortemente legislada. Espanha. as empresas portuguesas precisam de ser correctamente dimensionadas e estar cada vez melhor equipadas. excluindo o Vinho do Porto e da Madeira (ver Anexo II.2. Apresentação da empresa 2. fundando com alguns sócios a “Sociedade Comercial dos Grandes Vinhos de Mesa de Portugal”. tem funcionado como limitador da criatividade e inércia na resposta a alterações do mercado. actual Sogrape Vinhos. Em termos de evolução das exportações em valor.

para o consumidor. que incluem marcas portuguesas presentes em todo mundo – Mateus Rosé e Sandeman (Vinhos do Porto. a Sogrape nasceu para dar a conhecer ao Mundo os vinhos portugueses e a sua história confunde-se com a do Mateus.1 2. SA.A empresa A Sogrape é uma empresa tipicamente familiar e é hoje liderada pela terceira geração da família fundadora. o produto dos homens que a criaram e a fizeram crescer. Lda O seu portfólio divide-se em: Vinho do Porto e outras espirituosas. PORTUGAL ARGENT INA ESPANHA USA ANGOLA Sogrape Vinh os. a empresa é líder do sector vinícola português e está presente em 125 países (ver Anexo III. SA encontra-se presente em sete países (ver quadro abaixo) e possuí um quadro de 724 pessoas (ver Anexo I. Evaton e Stevens Garnier. Quanto à distribuição dos seus produtos 42% faz-se através de distribuição própria através de cinco de empresas: Sogrape Distribuição. Figura XII) e oito linhas de engarrafamento em Portugal e uma na Argentina. Ltd. que idealizaram. SA Sogrape Distribu ição. Offley. Ltd. Quadro VII) SOGRAPE INVESTIMENTOS. Actualmente. Gazela e Grão Vasco. mantendo-se sempre atenta às novas oportunidades e aos novos desafios que possam surgir. representadas (SDT) e vinhos de mesa. 2003. “ A história de uma empresa é acima de tudo. SA Sandeman Jerez.4 6 . duas na Argentina e uma na Nova Zelândia (ver Anexo I Quadro VII e ver Anexo III. Figura X e Figura XI). A SOGRAPE INVESTIMENTOS SGPS. Figura I). a SOGRAPE INVESTIMENTOS SGPS. Quadro V). NOVA ZELÂNDIA Framingham Wines. SA e IWInvestments SA (Anexo I. SL Evaton . SA divide-se em três áreas funcionais: Sogrape Vinhos. pág. INC Vin u s. e 58% por terceiros por agentes/distribuidores (ver Anexo I. quadro VI). Vinus. Para o seu processo produtivo possui onze centros de vinificação em Portugal. SA Finca Flichman. A Sogrape detém 14 quintas próprias em Portugal. Jerez. Sogrape Distribuição. dois na Argentina e um na Nova Zelândia (ver Anexo III. produziram e divulgaram os bens que a tornaram conhecida e asseguraram a sua continuidade”.2. SGPS REINO UNIDO Stevens Garnier. Madeira e Brandy) – além de marcas de prestígio nas várias denominações de origem como Ferreira. Finca Flichman. Em termos operacionais. A estas juntam1 Fernando Guedes – in «SOGRAPE: uma história vivida».

realizou uma viagem de negócios visitando agentes e clientes em diversas cidades da América do Sul.se ainda os vinhos da Finca Flichman (Argentina) adquirida em 1997 (ver Anexo I. Fernando van Zeller Guedes empreendeu uma série de tentativas para não perder o mercado sul-americano. Paralelamente. A acção comercial da Sogrape assumia contornos muito nítidos. de New Jersey pedia 500 caixas de Vila Real Branco. especialmente com o Brasil. o primeiro agente distribuidor de vinhos da Sogrape no estrangeiro.1. 7 . Na segunda metade dos anos 50 o mercado africano relevou-se bastante conveniente. a Sogrape vendia cerca de meio milhão de garrafas.Os principais marcos históricos 3.Os primeiros sucessos Desde 1943 que a Sogrape mantinha contactos com o estrangeiro. A partir de 1947. O problema é que a Sogrape estava muito dependente do mercado brasileiro e. Assim. a Sogrape prevê para este ano vendas na ordem de 190 milhões de euros. A Casa Santos Soares & C. aplicadas pelo Governo Federal. viu as suas vendas a reduzir vertiginosamente. sendo toda a sua actividade internacional efectuada por esta via. Depois de em 2006 ter facturado 180 milhões de euros. Rapidamente o Mateus Rosé tornou-se num sucesso comercial. Face às quebras no mercado brasileiro. Figura III). constituiu. de repente. 3. deslocando-se também a Nova Iorque. começou a formar-se uma rede de representantes no estrangeiro. proveniente das restrições às importações de produtos de segunda necessidade. para o Congo Belga e para o Congo Francês e 100 caixas de Mateus Branco para o Brasil. nomeadamente para Angola e Moçambique. Em Novembro destemesmo ano efectuaram-se as primeiras exportações de vinhos da Sogrape: 250 caixas (de 12 garrafas) de Cambriz. a empresa confrontou-se com uma situação de profunda crise comercial. em 1944.ª. a National Wines and Licors. Quadro VIII). dos quais 81% correspondem a vendas efectuadas em países da União Europeia. através do envio de amostras dos seus vinhos. Em Janeiro de 1944. (ver Anexo II. Gráfico V). a Sogrape investiu na venda de vinhos a granel para as colónias portuguesas de África. com representação no Brasil. Entre Abril e Julho de 1947. 40% das quais referentes ao Vinho do Porto (Fonte: Lusa). criou recentemente duas marcas de vinhos de mesa: Callabriga e Pena de Pato (ver Anexo III. em 1944. Todavia o sucesso da Sogrape no Brasil tinha “os dias contados”. Para comercializar apenas no mercado externo.

a primeira campanha publicitária do Mateus Rosé em Inglaterra. porém. não só porque o consumiam. chegando mesmo a ultrapassar os rosés franceses de Tavel e Anjou. adequava-se bem ao gosto das gerações mais jovens e ao gosto feminino. Este.”2 Após a segunda metade dos anos 50. em 1956. 41 8 . Fernando van Zeller Guedes sabia que. fácil de beber. A popularidade do Mateus abrangia todos os estratos da sociedade londrina. “Mateus Rosé. o Mateus já estava presente em Inglaterra. quando a sociedade europeia recuperava os prazeres da vida mundana. com grande sucesso. Inicialmente era distribuído pela casa Hedges & Butler. Neste mesmo ano realizava-se. «a montra do mundo».2. a expansão para mercados mais exigentes. no sector dos vinhos. O Mateus Rosé. leve e fresco. mas também porque “davam rosto” a este vinho 2 Gaspar Martins Pereira. em 1959. mas como o volume de vendas era pouco significativo a representação passou para um português. duplicando. conquistaria o resto do mundo. reflectido num aumento significativo das vendas (em ano e meio subiram de 50 para 2500 caixas. por sua vez. não conseguiu atingir resultados impressionantes e estimulantes. vinho rosado de encantos” foi um sucesso. Na perspectiva de Fernando Guedes. a Inglaterra era.O Mateus Rosé: o rosto da Sogrape no Mundo “A afirmação da Sogrape como grande empresa de vinhos exigia. eficácia e ousadia. 2003. Várias personalidades famosas estavam ligadas ao Mateus. As campanhas de promoção do Mateus conquistaram o espaço “na montra do mundo” com a sua originalidade. pp. ligeiramente doce e “pétillant”. passados os tempo mais austeros do pós-guerra. isto foi o “turning point” na história da Sogrape. para as cinco mil caixas). E aquele era o momento certo. «SOGRAPE: uma história vivida». A campanha. nesses anos de reconstrução. Se «conquistasse» o gosto inglês. Assim. a firma Rawlings & Sons aceitou ser o agente da Sogrape. como ele próprio gostava de dizer.3. um vinho jovial.

A Sogrape entrou nos EUA através de um agente distribuidor. 9 . na Austrália e em Hong Kong. em 1971. o antigo presidente da firma britânica Hedges & Butler. Michel Dreyfus. Na Alemanha Federal e em Itália registaram-se aumentos de vendas bastante indicativos.º. a Rawlings & Sons comercializava 340 mil caixas de Mateus Rosé. devido ao êxito do Mateus Rosé no Reino Unido e na América. Em 1977. devido ao excelente papel do agente Pennell & C. mais do que as 20 mil caixas que se tinha proposto atingir quando assumira a representação da marca. da Dreyfus Ashby & Co. e em 1977 os EUA constituíam o seu maior mercado de vinhos. fundou a empresa European Wine & Spirit Agencies. Também os países da CEE não ficaram indiferentes ao Mateus Rosé e “renderam-se aos seus encantos”. A empresa consolidou a sua posição enquanto grande empresa de vinhos. em parte. as bases americanas formavam um leque de bons consumidores do vinho da Sogrape e também na guerra do Vietname. No Extremo Oriente. o Mateus também obteve popularidade. Também nos EUA a Sogrape iria atingir popularidade com o “produto-milagre”: no auge da Guerra Fria. consumindo 38% dos 50 milhões de garrafas que a empresa exportava. que ficou responsável não só pela representação dos vinhos da Sogrape nos países da CEE.Quando vendeu os direitos de distribuição. bem como pelo desenvolvimento das operações de marketing e do planeamento de vendas num panorama supranacional. consolidando a sua posição enquanto grande empresa de vinhos de mesa. os soldados americanos tornaram-se uns bons “publicitários” do Mateus Rosé no Extremo Oriente. Nos anos sessenta e setenta o Mateus já era uma marca global.

a tendência para o consumo de monovarietais e a pressão da concorrência de vinhos do “Novo Mundo”. neste mercado. que se baseava em quatro aspectos fundamentais: “diversificação de investimentos noutros sectores. «SOGRAPE: uma história vivida». 125 10 . de todos os vinhos de mesa da Sogrape à excepção do Mateus Rosé que só foi incluindo no seu portfólio em 2000. no final dos anos oitenta e com um portfólio de vinhos bem representativos da qualidade e da diversidade da vitivinicultura portuguesa. apresentando lucros líquidos superiores a um milhão de contos. Assim. pp. observou-se um abrandamento da dinâmica comercial do Mateus nos mercados mais tradicionais. 2003.3.Contudo. “cada preço tem o seu custo” e na supremacia do Mateus. aposta em novas regiões vitivinícolas e em novos vinhos. Contudo nos EUA deparou-se com algumas dificuldades. que passou a efectuar a distribuição. Canadá. A queda do Mateus era incontestável e claramente visível. Em virtude da queda de vendas nos EUA. pp. com processos de racionalização e qualificação de recursos”4. Em 1989 surge a Sogrape Distribuição. 3 4 Gaspar Martins Pereira. A 10 de Dezembro de 1987 a Sogrape efectivou a compra da maior parte do capital da A. empresa destinada à distribuição dos vinhos. SA. O Extremo Oriente aparece como a única região onde o Mateus vivia um período de expansão. não tardaram a surgir imitações e falsificações da garrafa e do rótulo. Nos anos oitenta. como os EUA. criação de uma imagem de qualidade para a empresa e modernização organizativa. Como corolário desta estratégia. A. o que. Inglaterra e Itália. a Sogrape criou aqui a sua própria empresa de distribuição – Sogrape USA Inc. atingindo uma solidez financeira.Anos oitenta: estratégia de sucesso para a Sogrape Os anos oitenta são um marco na viragem da estratégia da Sogrape. 81 Gaspar Martins Pereira. 2003. o mercado mundial de vinhos sofreu algumas alterações. o que gerou a aquisição da Evaton Inc. de certa forma se revelou de extrema importância para a modernização e afirmação da empresa. 3. conquistando de imediato a liderança no mercado nacional de Vinhos do Porto. Ferreira. No intuito de se libertar da marca Mateus e face a uma necessidade de adaptação às novas exigências de mercado levou a cabo uma “reorganização interna e redefinição da estratégia empresarial” 3. a Sogrape exportava para cerca de cento e vinte e cinco países. «SOGRAPE: uma história vivida». entre as quais.

Em Outubro de 2007. pp. a Sogrape efectuou uma revisão interna. através de uma parceria estratégia com a Bacardi/Martini. por um lado. A Sogrape apostou também na produção de vinhos com grandes castas internacionais. que representava 35% dos negócios da Sandeman.Anos 90 No sentido de ultrapassar o ambiente de crise dos anos 90 e de potenciar os seus ganhos e competitividade internacional. 125 11 . à qual cedeu 21. A Pernod Ricard manterá. o que lhe permitiu alargar a sua produção e oferta de vinhos do “Novo Mundo” com os conhecidos vinhos brancos da casta Sauvignon Blanc. o exclusivo da distribuição dos vinhos da marca na Nova 5 Gaspar Martins Pereira. detentora da marca Offley. em finais de 1995 a integrou a Forrester & C.7% do seu capital. compra ao grupo financeiro Werthein 60% do capital da Finca Flichman. a empresa anunciou a compra da Framingham (embora o negócio ainda não esteja totalmente formalizado). toda a conjuntura globalizante do mercado mundial. efectuou uma parceira com a Pernod Ricard no âmbito da distribuição mundial dos vinhos da Sandeman Porto e Jerez. Nesta óptica. a Sogrape tomou a totalidade dos activos da Sandeman no Porto e em Jerez (Espanha). No plano externo. em Dezembro de 1997. Em Maio de 1998 adquiriu os restantes 40% do capital. SA. Esta parceria revelou-se muito vantajosa uma vez que. capazes de concorrerem com os vinhos produzidos no Novo Mundo. 2003.3. A visão estratégica internacional da Sogrape ao nível da produção vonícola teve início com a aquisição da Finca Flichman em 1997 e é agora reforçada com o alargamento do negócio da empresa ao mercado da Nova Zelândia. Neste âmbito. onde a Bacardi se posicionava muito bem.ª. obrigou a empresa a adaptar um outro modelo de exportação de vinhos. as aquisições de empresas exportadoras de Vinho do Porto era bastante importante. A compra abrangeu a marca Framingham. Assim. Para além disto a Sogrape consolidou a sua posição enquanto importante actor no sector dos vinhos e atestou a sua entrada directa no Jerez. fortaleceu a sua capacidade de distribuição no mercado internacional. A estratégia da Sogrape “passava quer pela solidez dos canais de distribuição dos seus vinhos quer pela oferta concorrencial de marcas conhecidas”5. Então. através de um programa de redução de custos e de reorganização e requalificação dos seus recursos. Em Dezembro de 2001.4. adquirindo ao poderoso grupo Pernod Ricard um activo vinícola na conhecida região de Marlborough. Paralelamente. «SOGRAPE: uma história vivida». bem como as vinhas e a adega que lhe dão suporte ao mercado. concorria com a Symington pela liderança de comércio de Vinho do Porto. passou a ser uma das maiores empresas exportadoras no sector em que opera e por outro. em Mendoza na Argentina. no entanto.

Zelâmdia e na Austrália e a Sogrape garante a sua representação no Reino Unido. Quando decidiu penetrar no mercado Argentino. a dimensão do mercado de vinhos locais. fazer parcerias e transacções. A Sogrape contratou uma empresa de consultoria (McKinsey) para os ajudar em dois sentidos: definir uma estratégia clara e objectiva e estruturar um organigrama da empresa para fazer face a essa mesma estratégia. possuía uma boa imagem. o plano estratégico da Sogrape tinha como principais propósitos: liderar o mercado de 12 . a Sogrape seleccionou um banco que tivesse uma forte presença neste país e que foi o apoio da empresa em todo o processo: Banco Santander.A aquisição da Finca Flichman Porquê a Argentina? A escolha deste país baseou-se em diversos factores. Antes de ser adquirida. o ambiente macroeconómico do país. nem como atacar os mercados. Simultaneamente. nos EUA e Canadá que constituem mercados de exportação importantes para a empresa. a sua adega e uma base comercial interessante (ver Anexo III. as pessoas não tinham claramente definido as suas responsabilidades e existia uma forte centralização por parte do director geral da empresa. ou seja. sendo substituído dois anos depois por um português que já conheciam há algum tempo e de extrema confiança. Neste período a Argentina estava numa fase de transição. figura IV). esta empresa tinha uma estrutura organizacional muito informal. deixa de ser um país muito fechado e começa a ser mais receptivo. Ao nível da estrutura organizacional a Sogrape efectuou alterações bastante significativas na Finca Flichman. muitos preferiam alienar. e por fim o elevado número de empresas interessadas em encetar uma negociação. deslocando-se para este país durante cinco anos. existiam muitas pessoas que não tinham ligações internacionais. o know-how detido pela Sogrape era uma vantagem competitiva neste país. Todo este processo foi supervisionado por um irmão do Administrador Geral da empresa. não sabiam como distribuir.5. tais como: qualidade dos seus vinhos. este banco fez uma selecção das empresas mais importantes e que entendia que se enquadrava no conceito pré-definido: empresa verticalizada que tivesse já as suas vinhas. a Sogrape entrou na Argentina numa altura em que existia uma forte vontade de vender. Assim. Assim. aliada às excelentes condições climáticas e características do solo. qualidade e dimensão significativa no sector. Por sua vez. os vinhos argentinos começavam a afirmar-se no mercado internacional adivinhando-se um potencial crescimento. Face a esta falta de conhecimento e perante a possibilidade de ficarem em desvantagem. Posteriormente seleccionou a Finca Flichman que era uma empresa que apresentava um forte potencial de crescimento e bons recursos produtivos. 3. ou seja.

uma década depois. combinando um conjunto de características argentinas com um estilo internacional. No âmbito económico/financeiro. a Argentina enfrentou uma grave crise económica. gráfico IX). figura VII. A tendência de diminuição do volume de vendas até Maio de 1997 foi fortemente invertida a partir de 2003. de 88% para 57% (ver Anexo II. Na Argentina a Sogrape constatou a existência de ciclos macroeconómicos bem definidos. VIII e IX). ao nível operacional as perspectivas passam por: plantação de novas vinhas. representando no final de 2007 cerca de 10% do volume de facturação do grupo. O resultado desta aquisição é que. o plano de investimentos da Finca Flichman ficou congelado e o suporte financeiro da Sogrape foi primordial. O sistema fiscal revelou-se muito pesado e complexo e o sistema jurídico muito volátil. Neste sentido. extensão do portfólio (ver Anexo III. As perspectivas futuras da Sogrape para a Finca Flichman centram-se em três planos: comercial. a Finca Flichman é hoje uma referência na vitivinicultura argentina e mantém os seus níveis de crescimento a ritmos de 40% a 50% ao ano. Gráfico VII e VIII). a Sogrape sentiu dificuldades de acesso ao crédito nas instituições 13 . económico /financeiro e operacional. De salientar que em Maio de 2007 a Finca Flichman apresentava-se como o quinto maior exportador da Argentina em volume e o sétimo em valor (ver Anexo I quadro IX e quadro X). aumento das margens de comercialização e expansão da sua estrutura. figura V e figura VI). o objectivo é o crescimento das marcas e uma nova gama de produtos. expansão das capacidades de vinificação. aumento da capacidade de vinificação (mais adegas) e um acréscimo na capacidade de engarrafamento (novas linhas de engarrafamento). Ao nível de mercados também se verificaram alterações significativas onde se registou um crescimento das exportações de 12% para 43% e uma diminuição das vendas no mercado interno. visível no aumento das exportações dos vinhos Argentinos em geral e em particular nos da Finca Flichman e o mercado interno obtinha cada vez mais rentabilidade. para ir ao encontro das necessidades do consumidor internacional. A Sogrape procedeu ainda a uma modernização e ampliação das suas adegas (ver Anexo III. investimentos em marcas. Por fim. Todavia. Na área comercial. Entre 2005 e 2007 verificou-se uma recuperação ao nível macroeconómico. produzir e comercializar um leque de vinhos de qualidade. Foi traçado um novo plano de desenvolvimento para a empresa: plantação de vinhas. formar uma estrutura organizativa bem consolidada e composta constituída por pessoas eficientes e capazes. revestindo-se de um forte crescimento. financeira e social entre 2002 e 2004. Para além disto.vinhos argentinos nos segmentos premium and super-premium. a Sogrape prevê um crescimento das vendas (ver Anexo II.

financeiras. Contudo. a Sogrape procurou explorar novos mercados. Numa terceira fase a Sogrape realiza as suas exportações via agente: a Casa Santos Soares & C. aceder a recursos naturais na Argentina não disponíveis no país de origem). ou seja. apesar disto a Sogrape faz um balanço positivo do negócio na Argentina e considera que foi uma excelente decisão estratégica. Depois de um período conturbado. 4-Aspectos de Marketing Internacional aplicado ao caso Sogrape O processo de internacionalização da Sogrape encaixa-se numa lógica evolutiva e gradual da empresa. busca de mercados. As principais motivações da Sogrape para a produção internacional foram: busca de recursos. Posteriormente. como consequência 14 . com a aquisição da Framingham. Inicialmente a Sogrape começou por ser uma empresa doméstica. As perspectivas futuras são animadoras. foi o seu primeiro agente distribuidor de vinhos no estrangeiro. apesar de a conjuntura não ser a melhor (crise argentina). isto é. A partir desta altura.ª. toda a actividade internacional da empresa é efectivada através da exportação via agente distribuidor. a empresa está a crescer de forma notável e dinâmica. tendo em conta o contexto macroeconómico do país: o crescimento do sector vitivinícola e o desenvolvimento da Finca Flichman. fruto de um trabalho prévio de envio de amostras de vinhos e de 205 caixas de 12 garrafas de Cambriz para o Congo Belga e para o Congo Francês. iniciou um processo de exportações esporádicas para o Brasil. com representação no Brasil. Em 1997 a Sogrape cria uma subsidiária comercial e produtiva ao comprar ao grupo financeiro Werthein parte do capital da Finca Flichman na Argentina e mais recentemente na Nova Zelândia.

No que diz respeito à política de fixação de preços constatámos que esta não varia muito de mercado para mercado. A relação que possui com os distribuidores é fruto do trabalho desenvolvido ao longo de muitos anos o que leva a que o “padrão” de distribuidores não varie muito ao longo dos tempos.quando este adquiriu a Seagream. Isto porque foi “ «o primeiro passo ao nível da exportação do processo produtivo da empresa. e os restantes 20% a 30% correspondem a distribuidores ou outros agentes individuais. com todos os desafios que isso nos trouxe». busca de eficiência com vista a alcançar economias de escala na Argentina e na Nova Zelândia. A variação ocorre consoante os canais onde os produtos são vendidos e quando chegam ao consumidor final. O processo de distribuição já é actualmente controlado pela Sogrape em 42% (Portugal. permitindo. por exemplo. Os restantes 58% são efectuados por empresas terceiras.da sua estratégia global. empresas multinacionais com forte presença nos mercados. Angola. A Sogrape estabeleceu parcerias estratégicas com a Bacardi/Martini e com a Pernod Ricard. EUA e Reino Unido). Das suas tarefas fazem parte a definição do plano de vendas para cada ano e o seu acompanhamento que se faz quer junto do próprio agente distribuidor. Segundo Salvador Guedes. com um panorama 15 . As relações humanas revelam-se aqui bastante importantes ( marketing relationship) e denota-se que a empresa tem o seu marketing orientado para o mercado. ou seja. no sentido de desenvolverem sinergias entre as várias alianças e de cooperarem externamente. e por fim investimentos passivos (o Grupo Sandeman passou a integrar o grupo Pernod Ricard-Diageo -segundo maior grupo distribuidor à escala mundial . (…) Desde logo a adaptação a um novo país. dentro dos quais a Bacardi/Martini e a Pernod Ricard têm um peso de 70% a 80%. mas sim de produto para produto. Nos seus recursos humanos existem cerca de quinze pessoas que viajam pelo Mundo fora para acompanharem o trabalho dos vários agentes distribuidores. desta forma uma maior percepção das suas necessidades e consoante esse feed-back poderão ajustar o processo previamente definido. isto não era estratégico e foi vendido à Sogrape um ano depois). quer junto dos clientes ou postos de vendas. existem agentes que trabalham com margens maiores ou menores que outros. Não existe uma condição sine qua non na fixação de preços. se um vinho for vendido numa cadeia de hipermercados o preço será certamente menor do que se for vendido num restaurante. busca de activos estratégicos pela aquisição de empresas locais portadoras de activos estratégicos .no caso da Finca Flichman e da Framingham). a aquisição da Finca Flichman foi provavelmente o negócio mais marcante e aliciante para a Sogrape. a uma nova cultura. mas não alternam de forma significativa.

uma vez que. «apertar o cinto» e só depois. mas sobretudo o grande desafio de gerir à distância» ”6. enfrenta uma política macroeconómica seguida pelo governo argentino que tem suscitado uma certa prudência por parte do investidor estrangeiro. para além de dificuldades que se prendem com o risco político. a Sogrape revelou um sistema de business intelligence. Houve que fazer uma pausa no projecto. o que à partida facilita os contactos com as empresas locais. questões laborais e a escassez de crédito local. Segundo elementos recolhidos no ICEP o investimento de Portugal na Argentina. Estes deverão ser efectuados no idioma castelhano e. o aumento salarial generalizado e as restrições à exportação são alguns dos indícios negativos transmitidos ultimamente ao exterior o que causa alguma incerteza em relação ao futuro do investimento estrangeiro neste mercado. não há que o esconder. é que nós também retomámos os investimentos que estavam projectados e foram concluídos” 7. controle dos preços.vitivinícola «completamente diferente. quando as coisas no país estabilizaram. Perante isto a empresa adoptou uma política interna de redução e eliminação do risco. os argentinos são considerados pessoas muito pouco 6 7 Diário de Notícias. nomeadamente em 2001 e 2002. apercebendo-se desta situação congelaram os planos de desenvolvimento inicialmente previstos. O peso argentino foi desvalorizado três vezes…Mas quem anda à chuva molha-se. que foi essencial no processo de aquisição da Finca Flichman. Portugal é tido como um país neutro e amigável. dever-se-ão tomar as devidas precauções no que se refere a pagamentos. Contudo apesar de todos estes aspectos a Sogrape considera o investimento na Argentina como uma aposta ganha. No panorama cultural a Sogrape não enfrentou graves dificuldades. Segundo dados do ICEP e ao contrário de alguns países da UE que encontram por vezes um certo ressentimento nas suas relações comerciais associadas a razões históricas. Para além disto a empresa teve que enfrentar uma grave crise económica na Argentina. Segundo estas afirmações. podemos constatar que a Sogrape foi sujeita a um forte risco cambial. 2007/11/30 16 . A suspeita de manipulação dos índices de inflação. este banco fez um acompanhamento global e contínuo do meio envolvente relativo às oportunidades e ameaças presentes e futuras da empresa. e esta era uma daquelas coisas que não conseguíamos prever. De facto a língua não foi um entrave à entrada no mercado argentino. Todavia. a insegurança jurídica. Ao recorrer ao Banco Santander (banco com forte presença na Argentina). ou seja. vendo assim os seus resultados serem afectados de forma bastante negativa. “Passámos por momentos difíceis. caso o negócio se concretize.

Nos próximos cinco anos as prioridades da empresa baseiam-se no reforço da operação nos mercados internacionais e na consolidação da presença no mercado nacional. deverá apostar em projectos de vinhos de grande volume. Assim. para acautelar certas determinantes que por vezes ditam o fracasso de uma negociação é essencial a presença de alguém da empresa no país durante um período de tempo. imprevisíveis e com algumas reservas. produção e engarrafamento e desenvolvimento da estrutura de distribuição (parceria com a Bacardi Martini. Nesta óptica. condicionar o processo negocial que a empresa encontrou. existem alguns aspectos que são relevantes: estes projectos deverão ser baseados em “marcas” associadas a uma imagem de 17 . A sua diversificação efectivou-se na exploração de novas regiões portuguesas e castas nacionais (ver Anexo III. distribuição própria em Portugal e nos EUA e joint-venture no Reino Unido). Para evitar tais situações desagradáveis é fundamental a presença de uma pessoa de confiança in loco. eventualmente. 5-Visão estratégica e projectos futuros A estratégia global da Sogrape assenta em três aspectos essenciais: diversificação. poder decidir por deter operações de distribuição em alguns mercados seleccionados. Figura II).frontais. internacionalização da produção e optimização da cadeia de valor. parceira com a Pernod Ricard. Assim. o que no nosso ponto de vista poderia. posteriormente. pretende fortalecer o domínio na distribuição internacional e. A internacionalização da produção passou pela aquisição de infra-estruturas produtivas na Argentina e mais recentemente na Nova Zelândia. reforço da eficiência na viticultura. Tudo isto tem como objectivo a optimização da cadeia de valor: desenvolvimento do marketing de vendas. com uma dimensão potencial de cerca de 400 mil caixas. Existem determinados aspectos da cultura que são tão intrínsecos que só podem ser percebidos e antecipados no seu contexto cultural. Para sustentar as suas prioridades.

pt 18 . A estratégia da Sogrape está em fase de implementação. encorajar o contacto internacional sistemático. estando. no entanto.qualidade. figura VI). É necessário apostar na formação global e específica a todos os níveis (da viticultura ao marketing). acedido a 2 d Janeiro de 2008 www. Maio de 2007. Quadro XII e quadro XII). Director de Relações Públicas Institucionais da Sogrape) Bibliografia: “Argentina oportunidades e dificuldades” ICEP Portugal. tal como previsto. continuar a pesquisa e fomentar a formação contínua”. (Manuel Guedes. razão pela qual profissionais qualificados e motivados são um factor de sucesso. neste momento. A Sogrape pretende alcançar o patamar de player internacional de vinhos. os investimentos devem convergir no reforço dos projectos de marcas. a concretização deste objectivo exige que no médio/longo prazo o portfólio de vinhos do grupo se altere. com aspirações na consubstanciação do sector. foram executados alguns ajustamentos quer ao nível temporal. O mundo não vai esperar por Portugal e pelos seus vinhos. Os quatro blocos constituintes da visão estratégica da Sogrape são: vinhos de mesa. Vinhos do Porto e o Mateus (ver Anexo I. vinhos internacionais.portugalnews. quer ao nível de prioridades. “O mercado global não permite tempos de espera. a analisar e ponderar novos desenvolvimentos e oportunidades de negócio de acordo com o seu Plano Estratégico (ver anexo I.

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