MESTRADO EM ECONOMIA E GESTÃO INTERNACIONAL

MEGI 105 – Marketing Internacional e Expotação Docente: Hortênsia Gouveia Barandas

SOGRAPE – Born local and drink global

Trabalho realizado por:
Catarino, Margarida | margaridacatarino@sapo.pt | 070432017 Cigarro, Filipe | filipe.cigarro@cooprofar.pt | 060430011 Palminha, Marina | marinapalminha@hotmail.com | 070432019 4 de Janeiro de 2008

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SGPS opera que a elevou ao patamar de maior grupo vitivinícola português. Por fim. consideramos que este é um case study cativante. O objectivo do nosso trabalho é analisar o processo de internacionalização da empresa à luz dos conteúdos temáticos abordados na disciplina. pretendemos estabelecer um paralelismo entre as matérias teóricas estudadas e o case study desta empresa portuguesa. Ao longo do nosso trabalho recorreremos a várias fontes de informação. Salvador Guedes (Administrador Geral da Empresa) que gentilmente nos recebeu e disponibilizou dados concretos e oficias da empresa no geral e em particular do seu processo de decisão de internacionalização. Por outro lado. nascem os grandes vinhos” 2 . explanámos os principais aspectos da visão estratégica da Sogrape e os seus projectos futuros “Só de um grande amor. aplicando de correcta e rigorosamente os conceitos entretanto adquiridos. interessou-nos bastante estudar e examinar o processo de afirmação internacional da Sogrape num sector tão aliciante e estrategicamente importante. entre os quais destacamos desde já a vasta experiência e grande profissionalismo na área em que a Sogrape Investimentos. De seguida e de acordo com o exposto anteriormente abordámos os aspectos de marketing internacional que considerámos relevantes e pertinentes neste contexto. literatura científica e a entrevistas com o Sr. Neste trabalho começamos por fazer uma caracterização actual do sector vinícola em Portugal e no global. Dr. Assim. artigos de jornais e de revistas). tais como: internet. e ao seu reconhecimento e notoriedade à escala mundial. como o vinícola. pesquisa bibliográfica (livros. visto ser o principal marco no processo de internacionalização da empresa ao nível produtivo. a apresentação da empresa e identificação dos seus principais marcos históricos. Posteriormente dedicamos particular importância à aquisição da Finca Flichman na Argentina. Por um lado. já que esta empresa está presente com vinte marcas em mais de cento e vinte países que a elevaram ao patamar de líder do sector ao nível nacional.Sumário executivo A escolha da empresa foi baseada em vários aspectos.

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foram identificadas as principais necessidades do sector vitivinícola com vista à criação de imagem/diferenciação eficaz para os vinhos portugueses em Portugal e no estrangeiro. tais como: a falta de uma definição estratégica. uma selecção genética de castas particular e uma história rica plena de casos de sucesso e por momentos de estagnação e/ou crise. até uma quota de 6% em volume. Sector Vitivinícola: caracterização e perspectivas de evolução em Portugal Portugal caracteriza-se por deter um património vitivinícola único.1. ainda há muito trabalho a desenvolver para que estes objectivos sejam alcançados. O grau de fragmentação do seu mercado exportador revela também um problema crítico. Neste ano registou-se alguma turbulência no sector devido a factores relevantes. nomeadamente os de Michael Porter sobre o vinho português. leis de certificação e produção. e a falta de informação aos consumidores. de onde se concluiu que a aposta deve ser no sentido da redução dos pontos fracos. apoiada em marcas fortes que se tornem relevantes juntos dos nossos consumidores e parceiros de negócio. Gráfico II) Salvo raras excepções – como o caso do Vinho do Porto – o vinho português tem um défice de imagem e prestígio internacional. quer para o interno. É necessária a revisão de 4 . Portugal aparece como um dos dez maiores produtores de vinho do mundo e revela aspectos positivos que se prendem com o aumento do consumo do vinho de qualidade bem como a saída da quase obscuridade dos Vinhos do Douro. devido a diversas ordens de razões. onde existe a possibilidade de alteração a médio prazo. Espanha. 1. A verdade é que volvidos estes anos. Neste estudo efectuado pela Monitor Company em 1994. apontam a necessidade de uma maior internacionalização do sector. não quer para o mercado externo.1. e apesar de já se terem observado algumas melhorias. Na sequência do trabalho desenvolvido até aqui pela Monitor Company. como o lançamento da proposta de activação da estratégia do cluster português do vinho pela ViniPortugal. No ano de 2003. O Sector Vitivinícola – Caracterização e enquadramento geral A importância deste sector na economia portuguesa. Os indicadores e estudos mais recentes. Quadro I). explica a necessidade de enquadrar este caso com uma breve caracterização da evolução globalmente e em Portugal. com o objectivo de obter uma visão mais global e de resumir os principais pontos deste enquadramento do sector realizou-se uma análise Swott (ver Anexo I. se tivermos em conta que o segundo exportador. exporta acima de dez vezes mais vinho em termos de valor se comparado com Portugal (ver Anexo II. tornando-se vital criar uma imagem de qualidade consistente e de diferenciação para os nossos vinhos.

Quadro II) e tem-se revelado estável (ver Anexo II. 1. França e Itália (ver Anexo II. Em termos de evolução das exportações em valor. Para ganhar competitividade. Gráfico II). fundando com alguns sócios a “Sociedade Comercial dos Grandes Vinhos de Mesa de Portugal”. À semelhança de outros sectores. nos vinhos é preciso cumprir expectativas simples tais como: atingir e superar a qualidade esperada (factor crítico. Os principais mercados de origem foram.2.200 de hl (ver Anexo I.3%. De facto a produção vinícola está fortemente legislada. estas têm vindo a aumentar de forma gradual mas a um ritmo bastante moderado: de 2005 para 2006 registou-se um aumento de 3. 2001). Apresentação da empresa 2.Enquadramento geral do sector A produção média nacional de vinho nos últimos 5 anos é de 7. em plena 2ª Guerra Mundial e numa época em que os mercados tradicionais estavam praticamente fechados. Orientada 5 . já de 2004 para 2005 se registou um aumento de 2. actualmente penalizadora para as regiões portuguesas vis-à-vis outros países produtores no mundo. foram os três maiores mercados de exportação em 2005. o que se por um lado se traduziu na manutenção de um certo nível de qualidade do produto (vinho) e uma barreira à entrada de concorrentes. SA. embora ao longo dos últimos cinco anos se tenha vindo a verificar um decréscimo anual quer em valor quer em volume (IVV. Angola.3% (ver Anexo I. as empresas portuguesas precisam de ser correctamente dimensionadas e estar cada vez melhor equipadas. onde se constata que as oscilações têm sido constantes variando quer positiva quer negativamente (ver Anexo I. Gráfico III).O nascimento Em 1942 Fernando Van Zeller Guedes. em 2006. por outro. tem funcionado como limitador da criatividade e inércia na resposta a alterações do mercado. Quadro IV). Gráfico IV). Reino Unido e França. excluindo o Vinho do Porto e da Madeira (ver Anexo II.259. Espanha. actual Sogrape Vinhos. 2007). tratando-se de produtos que fazem parte da alimentação humana) e ser rápido e eficaz nos serviços prestados. Quadro III). 2.1.regulamentação específica. aceitou o desafio arriscado de criar e dirigir uma nova empresa de vinhos. embora nos últimos 60 anos se tenha registado um decréscimo de produção de cerca de 50% (Cardoso. O mesmo já não se verifica em termos de volume.

Quadro VII) SOGRAPE INVESTIMENTOS. Figura I).A empresa A Sogrape é uma empresa tipicamente familiar e é hoje liderada pela terceira geração da família fundadora. A SOGRAPE INVESTIMENTOS SGPS. Quanto à distribuição dos seus produtos 42% faz-se através de distribuição própria através de cinco de empresas: Sogrape Distribuição. Quadro V). que idealizaram. Ltd. Figura XII) e oito linhas de engarrafamento em Portugal e uma na Argentina. Jerez. Madeira e Brandy) – além de marcas de prestígio nas várias denominações de origem como Ferreira. Figura X e Figura XI). representadas (SDT) e vinhos de mesa. a SOGRAPE INVESTIMENTOS SGPS. A estas juntam1 Fernando Guedes – in «SOGRAPE: uma história vivida». INC Vin u s. SA Sandeman Jerez. a Sogrape nasceu para dar a conhecer ao Mundo os vinhos portugueses e a sua história confunde-se com a do Mateus. SA Finca Flichman.4 6 . SL Evaton . Vinus. duas na Argentina e uma na Nova Zelândia (ver Anexo I Quadro VII e ver Anexo III. SGPS REINO UNIDO Stevens Garnier. “ A história de uma empresa é acima de tudo. pág. 2003. Ltd. mantendo-se sempre atenta às novas oportunidades e aos novos desafios que possam surgir. que incluem marcas portuguesas presentes em todo mundo – Mateus Rosé e Sandeman (Vinhos do Porto. Finca Flichman.1 2. PORTUGAL ARGENT INA ESPANHA USA ANGOLA Sogrape Vinh os. NOVA ZELÂNDIA Framingham Wines. a empresa é líder do sector vinícola português e está presente em 125 países (ver Anexo III. e 58% por terceiros por agentes/distribuidores (ver Anexo I. o produto dos homens que a criaram e a fizeram crescer. SA e IWInvestments SA (Anexo I. Lda O seu portfólio divide-se em: Vinho do Porto e outras espirituosas.para o consumidor. Sogrape Distribuição. quadro VI).2. Evaton e Stevens Garnier. A Sogrape detém 14 quintas próprias em Portugal. SA encontra-se presente em sete países (ver quadro abaixo) e possuí um quadro de 724 pessoas (ver Anexo I. SA. Para o seu processo produtivo possui onze centros de vinificação em Portugal. Offley. produziram e divulgaram os bens que a tornaram conhecida e asseguraram a sua continuidade”. Gazela e Grão Vasco. Em termos operacionais. Actualmente. SA Sogrape Distribu ição. dois na Argentina e um na Nova Zelândia (ver Anexo III. SA divide-se em três áreas funcionais: Sogrape Vinhos.

Paralelamente. A acção comercial da Sogrape assumia contornos muito nítidos. Em Janeiro de 1944.1. Gráfico V). aplicadas pelo Governo Federal. dos quais 81% correspondem a vendas efectuadas em países da União Europeia.ª. a Sogrape vendia cerca de meio milhão de garrafas. viu as suas vendas a reduzir vertiginosamente. constituiu. o primeiro agente distribuidor de vinhos da Sogrape no estrangeiro. Na segunda metade dos anos 50 o mercado africano relevou-se bastante conveniente. 7 . para o Congo Belga e para o Congo Francês e 100 caixas de Mateus Branco para o Brasil. Para comercializar apenas no mercado externo. sendo toda a sua actividade internacional efectuada por esta via. A partir de 1947. Depois de em 2006 ter facturado 180 milhões de euros. Entre Abril e Julho de 1947. começou a formar-se uma rede de representantes no estrangeiro.Os principais marcos históricos 3. 40% das quais referentes ao Vinho do Porto (Fonte: Lusa).Os primeiros sucessos Desde 1943 que a Sogrape mantinha contactos com o estrangeiro. proveniente das restrições às importações de produtos de segunda necessidade. a empresa confrontou-se com uma situação de profunda crise comercial. Todavia o sucesso da Sogrape no Brasil tinha “os dias contados”. através do envio de amostras dos seus vinhos. a Sogrape prevê para este ano vendas na ordem de 190 milhões de euros. 3. em 1944. Face às quebras no mercado brasileiro. de repente. Figura III). Fernando van Zeller Guedes empreendeu uma série de tentativas para não perder o mercado sul-americano. de New Jersey pedia 500 caixas de Vila Real Branco. Assim. Em Novembro destemesmo ano efectuaram-se as primeiras exportações de vinhos da Sogrape: 250 caixas (de 12 garrafas) de Cambriz. criou recentemente duas marcas de vinhos de mesa: Callabriga e Pena de Pato (ver Anexo III. A Casa Santos Soares & C. (ver Anexo II. O problema é que a Sogrape estava muito dependente do mercado brasileiro e. Rapidamente o Mateus Rosé tornou-se num sucesso comercial. com representação no Brasil. nomeadamente para Angola e Moçambique. deslocando-se também a Nova Iorque. a National Wines and Licors. realizou uma viagem de negócios visitando agentes e clientes em diversas cidades da América do Sul. Quadro VIII). em 1944. a Sogrape investiu na venda de vinhos a granel para as colónias portuguesas de África. especialmente com o Brasil.se ainda os vinhos da Finca Flichman (Argentina) adquirida em 1997 (ver Anexo I.

não só porque o consumiam. A popularidade do Mateus abrangia todos os estratos da sociedade londrina. chegando mesmo a ultrapassar os rosés franceses de Tavel e Anjou. Fernando van Zeller Guedes sabia que. Inicialmente era distribuído pela casa Hedges & Butler. reflectido num aumento significativo das vendas (em ano e meio subiram de 50 para 2500 caixas.2. «SOGRAPE: uma história vivida». a primeira campanha publicitária do Mateus Rosé em Inglaterra. mas como o volume de vendas era pouco significativo a representação passou para um português. A campanha. como ele próprio gostava de dizer. “Mateus Rosé. em 1956. ligeiramente doce e “pétillant”. não conseguiu atingir resultados impressionantes e estimulantes. passados os tempo mais austeros do pós-guerra. Este. conquistaria o resto do mundo. no sector dos vinhos. Várias personalidades famosas estavam ligadas ao Mateus. 41 8 . eficácia e ousadia. Na perspectiva de Fernando Guedes. com grande sucesso. nesses anos de reconstrução.O Mateus Rosé: o rosto da Sogrape no Mundo “A afirmação da Sogrape como grande empresa de vinhos exigia. para as cinco mil caixas). quando a sociedade europeia recuperava os prazeres da vida mundana. isto foi o “turning point” na história da Sogrape.”2 Após a segunda metade dos anos 50. «a montra do mundo». leve e fresco. em 1959. As campanhas de promoção do Mateus conquistaram o espaço “na montra do mundo” com a sua originalidade. fácil de beber. porém. a expansão para mercados mais exigentes. Se «conquistasse» o gosto inglês. O Mateus Rosé. o Mateus já estava presente em Inglaterra. 2003. duplicando. Neste mesmo ano realizava-se. E aquele era o momento certo. Assim. adequava-se bem ao gosto das gerações mais jovens e ao gosto feminino.3. pp. vinho rosado de encantos” foi um sucesso. a Inglaterra era. por sua vez. a firma Rawlings & Sons aceitou ser o agente da Sogrape. um vinho jovial. mas também porque “davam rosto” a este vinho 2 Gaspar Martins Pereira.

bem como pelo desenvolvimento das operações de marketing e do planeamento de vendas num panorama supranacional. fundou a empresa European Wine & Spirit Agencies. Também os países da CEE não ficaram indiferentes ao Mateus Rosé e “renderam-se aos seus encantos”. Na Alemanha Federal e em Itália registaram-se aumentos de vendas bastante indicativos. Também nos EUA a Sogrape iria atingir popularidade com o “produto-milagre”: no auge da Guerra Fria. mais do que as 20 mil caixas que se tinha proposto atingir quando assumira a representação da marca. A empresa consolidou a sua posição enquanto grande empresa de vinhos. na Austrália e em Hong Kong. em parte. 9 . consumindo 38% dos 50 milhões de garrafas que a empresa exportava. e em 1977 os EUA constituíam o seu maior mercado de vinhos. o Mateus também obteve popularidade. consolidando a sua posição enquanto grande empresa de vinhos de mesa.º. as bases americanas formavam um leque de bons consumidores do vinho da Sogrape e também na guerra do Vietname. devido ao êxito do Mateus Rosé no Reino Unido e na América. o antigo presidente da firma britânica Hedges & Butler. Nos anos sessenta e setenta o Mateus já era uma marca global. da Dreyfus Ashby & Co. devido ao excelente papel do agente Pennell & C. em 1971. que ficou responsável não só pela representação dos vinhos da Sogrape nos países da CEE. a Rawlings & Sons comercializava 340 mil caixas de Mateus Rosé. A Sogrape entrou nos EUA através de um agente distribuidor. Em 1977. Michel Dreyfus. No Extremo Oriente. os soldados americanos tornaram-se uns bons “publicitários” do Mateus Rosé no Extremo Oriente.Quando vendeu os direitos de distribuição.

com processos de racionalização e qualificação de recursos”4. 125 10 . o que. pp. não tardaram a surgir imitações e falsificações da garrafa e do rótulo. Ferreira. conquistando de imediato a liderança no mercado nacional de Vinhos do Porto. aposta em novas regiões vitivinícolas e em novos vinhos. 2003. o que gerou a aquisição da Evaton Inc. Assim. a tendência para o consumo de monovarietais e a pressão da concorrência de vinhos do “Novo Mundo”. “cada preço tem o seu custo” e na supremacia do Mateus. entre as quais. criação de uma imagem de qualidade para a empresa e modernização organizativa. No intuito de se libertar da marca Mateus e face a uma necessidade de adaptação às novas exigências de mercado levou a cabo uma “reorganização interna e redefinição da estratégia empresarial” 3. Nos anos oitenta. 2003. no final dos anos oitenta e com um portfólio de vinhos bem representativos da qualidade e da diversidade da vitivinicultura portuguesa. como os EUA. Inglaterra e Itália. que se baseava em quatro aspectos fundamentais: “diversificação de investimentos noutros sectores. A queda do Mateus era incontestável e claramente visível. o mercado mundial de vinhos sofreu algumas alterações. pp. Em virtude da queda de vendas nos EUA. empresa destinada à distribuição dos vinhos. de todos os vinhos de mesa da Sogrape à excepção do Mateus Rosé que só foi incluindo no seu portfólio em 2000. A. 3. SA. 3 4 Gaspar Martins Pereira.Anos oitenta: estratégia de sucesso para a Sogrape Os anos oitenta são um marco na viragem da estratégia da Sogrape. O Extremo Oriente aparece como a única região onde o Mateus vivia um período de expansão. Contudo nos EUA deparou-se com algumas dificuldades. a Sogrape criou aqui a sua própria empresa de distribuição – Sogrape USA Inc. «SOGRAPE: uma história vivida». 81 Gaspar Martins Pereira. atingindo uma solidez financeira. Em 1989 surge a Sogrape Distribuição. apresentando lucros líquidos superiores a um milhão de contos. A 10 de Dezembro de 1987 a Sogrape efectivou a compra da maior parte do capital da A.Contudo. que passou a efectuar a distribuição. Como corolário desta estratégia. neste mercado. Canadá. «SOGRAPE: uma história vivida». observou-se um abrandamento da dinâmica comercial do Mateus nos mercados mais tradicionais.3. a Sogrape exportava para cerca de cento e vinte e cinco países. de certa forma se revelou de extrema importância para a modernização e afirmação da empresa.

Assim. «SOGRAPE: uma história vivida». em Dezembro de 1997. Neste âmbito. Então. efectuou uma parceira com a Pernod Ricard no âmbito da distribuição mundial dos vinhos da Sandeman Porto e Jerez.Anos 90 No sentido de ultrapassar o ambiente de crise dos anos 90 e de potenciar os seus ganhos e competitividade internacional. obrigou a empresa a adaptar um outro modelo de exportação de vinhos. Em Dezembro de 2001. A compra abrangeu a marca Framingham. Para além disto a Sogrape consolidou a sua posição enquanto importante actor no sector dos vinhos e atestou a sua entrada directa no Jerez. Nesta óptica. o exclusivo da distribuição dos vinhos da marca na Nova 5 Gaspar Martins Pereira.3.ª. A estratégia da Sogrape “passava quer pela solidez dos canais de distribuição dos seus vinhos quer pela oferta concorrencial de marcas conhecidas”5. fortaleceu a sua capacidade de distribuição no mercado internacional. passou a ser uma das maiores empresas exportadoras no sector em que opera e por outro. SA. em Mendoza na Argentina. A Pernod Ricard manterá. compra ao grupo financeiro Werthein 60% do capital da Finca Flichman. a empresa anunciou a compra da Framingham (embora o negócio ainda não esteja totalmente formalizado). pp. A Sogrape apostou também na produção de vinhos com grandes castas internacionais. 2003. Em Outubro de 2007. A visão estratégica internacional da Sogrape ao nível da produção vonícola teve início com a aquisição da Finca Flichman em 1997 e é agora reforçada com o alargamento do negócio da empresa ao mercado da Nova Zelândia. onde a Bacardi se posicionava muito bem.7% do seu capital. bem como as vinhas e a adega que lhe dão suporte ao mercado. adquirindo ao poderoso grupo Pernod Ricard um activo vinícola na conhecida região de Marlborough. as aquisições de empresas exportadoras de Vinho do Porto era bastante importante. Esta parceria revelou-se muito vantajosa uma vez que. Paralelamente. capazes de concorrerem com os vinhos produzidos no Novo Mundo. através de um programa de redução de custos e de reorganização e requalificação dos seus recursos. Em Maio de 1998 adquiriu os restantes 40% do capital. através de uma parceria estratégia com a Bacardi/Martini. 125 11 . em finais de 1995 a integrou a Forrester & C. à qual cedeu 21. no entanto. detentora da marca Offley. a Sogrape efectuou uma revisão interna. o que lhe permitiu alargar a sua produção e oferta de vinhos do “Novo Mundo” com os conhecidos vinhos brancos da casta Sauvignon Blanc. por um lado.4. que representava 35% dos negócios da Sandeman. toda a conjuntura globalizante do mercado mundial. concorria com a Symington pela liderança de comércio de Vinho do Porto. a Sogrape tomou a totalidade dos activos da Sandeman no Porto e em Jerez (Espanha). No plano externo.

esta empresa tinha uma estrutura organizacional muito informal. Posteriormente seleccionou a Finca Flichman que era uma empresa que apresentava um forte potencial de crescimento e bons recursos produtivos. possuía uma boa imagem. 3. nem como atacar os mercados. A Sogrape contratou uma empresa de consultoria (McKinsey) para os ajudar em dois sentidos: definir uma estratégia clara e objectiva e estruturar um organigrama da empresa para fazer face a essa mesma estratégia. o know-how detido pela Sogrape era uma vantagem competitiva neste país. a Sogrape entrou na Argentina numa altura em que existia uma forte vontade de vender. Quando decidiu penetrar no mercado Argentino.Zelâmdia e na Austrália e a Sogrape garante a sua representação no Reino Unido. Assim. deslocando-se para este país durante cinco anos. Assim. fazer parcerias e transacções. Ao nível da estrutura organizacional a Sogrape efectuou alterações bastante significativas na Finca Flichman. Neste período a Argentina estava numa fase de transição. qualidade e dimensão significativa no sector.5. e por fim o elevado número de empresas interessadas em encetar uma negociação.A aquisição da Finca Flichman Porquê a Argentina? A escolha deste país baseou-se em diversos factores. Simultaneamente. Todo este processo foi supervisionado por um irmão do Administrador Geral da empresa. Face a esta falta de conhecimento e perante a possibilidade de ficarem em desvantagem. este banco fez uma selecção das empresas mais importantes e que entendia que se enquadrava no conceito pré-definido: empresa verticalizada que tivesse já as suas vinhas. Por sua vez. nos EUA e Canadá que constituem mercados de exportação importantes para a empresa. o ambiente macroeconómico do país. não sabiam como distribuir. a sua adega e uma base comercial interessante (ver Anexo III. figura IV). a Sogrape seleccionou um banco que tivesse uma forte presença neste país e que foi o apoio da empresa em todo o processo: Banco Santander. os vinhos argentinos começavam a afirmar-se no mercado internacional adivinhando-se um potencial crescimento. Antes de ser adquirida. o plano estratégico da Sogrape tinha como principais propósitos: liderar o mercado de 12 . existiam muitas pessoas que não tinham ligações internacionais. sendo substituído dois anos depois por um português que já conheciam há algum tempo e de extrema confiança. ou seja. as pessoas não tinham claramente definido as suas responsabilidades e existia uma forte centralização por parte do director geral da empresa. aliada às excelentes condições climáticas e características do solo. muitos preferiam alienar. ou seja. deixa de ser um país muito fechado e começa a ser mais receptivo. tais como: qualidade dos seus vinhos. a dimensão do mercado de vinhos locais.

financeira e social entre 2002 e 2004. Neste sentido. combinando um conjunto de características argentinas com um estilo internacional. VIII e IX). Na área comercial. a Finca Flichman é hoje uma referência na vitivinicultura argentina e mantém os seus níveis de crescimento a ritmos de 40% a 50% ao ano. visível no aumento das exportações dos vinhos Argentinos em geral e em particular nos da Finca Flichman e o mercado interno obtinha cada vez mais rentabilidade. o plano de investimentos da Finca Flichman ficou congelado e o suporte financeiro da Sogrape foi primordial. investimentos em marcas. Na Argentina a Sogrape constatou a existência de ciclos macroeconómicos bem definidos. revestindo-se de um forte crescimento. aumento da capacidade de vinificação (mais adegas) e um acréscimo na capacidade de engarrafamento (novas linhas de engarrafamento). Para além disto. expansão das capacidades de vinificação. a Sogrape sentiu dificuldades de acesso ao crédito nas instituições 13 . Todavia. Por fim. a Argentina enfrentou uma grave crise económica. Foi traçado um novo plano de desenvolvimento para a empresa: plantação de vinhas. aumento das margens de comercialização e expansão da sua estrutura. A tendência de diminuição do volume de vendas até Maio de 1997 foi fortemente invertida a partir de 2003. representando no final de 2007 cerca de 10% do volume de facturação do grupo. O resultado desta aquisição é que. Gráfico VII e VIII). económico /financeiro e operacional. extensão do portfólio (ver Anexo III. formar uma estrutura organizativa bem consolidada e composta constituída por pessoas eficientes e capazes. Ao nível de mercados também se verificaram alterações significativas onde se registou um crescimento das exportações de 12% para 43% e uma diminuição das vendas no mercado interno. A Sogrape procedeu ainda a uma modernização e ampliação das suas adegas (ver Anexo III. No âmbito económico/financeiro. a Sogrape prevê um crescimento das vendas (ver Anexo II. Entre 2005 e 2007 verificou-se uma recuperação ao nível macroeconómico. figura VII. figura V e figura VI). ao nível operacional as perspectivas passam por: plantação de novas vinhas. gráfico IX).vinhos argentinos nos segmentos premium and super-premium. produzir e comercializar um leque de vinhos de qualidade. O sistema fiscal revelou-se muito pesado e complexo e o sistema jurídico muito volátil. uma década depois. de 88% para 57% (ver Anexo II. para ir ao encontro das necessidades do consumidor internacional. De salientar que em Maio de 2007 a Finca Flichman apresentava-se como o quinto maior exportador da Argentina em volume e o sétimo em valor (ver Anexo I quadro IX e quadro X). o objectivo é o crescimento das marcas e uma nova gama de produtos. As perspectivas futuras da Sogrape para a Finca Flichman centram-se em três planos: comercial.

A partir desta altura. a Sogrape procurou explorar novos mercados. Contudo. tendo em conta o contexto macroeconómico do país: o crescimento do sector vitivinícola e o desenvolvimento da Finca Flichman. apesar disto a Sogrape faz um balanço positivo do negócio na Argentina e considera que foi uma excelente decisão estratégica. apesar de a conjuntura não ser a melhor (crise argentina). com a aquisição da Framingham. com representação no Brasil. foi o seu primeiro agente distribuidor de vinhos no estrangeiro. como consequência 14 . isto é. 4-Aspectos de Marketing Internacional aplicado ao caso Sogrape O processo de internacionalização da Sogrape encaixa-se numa lógica evolutiva e gradual da empresa. aceder a recursos naturais na Argentina não disponíveis no país de origem). Numa terceira fase a Sogrape realiza as suas exportações via agente: a Casa Santos Soares & C.ª. Posteriormente.financeiras. a empresa está a crescer de forma notável e dinâmica. As perspectivas futuras são animadoras. iniciou um processo de exportações esporádicas para o Brasil. Inicialmente a Sogrape começou por ser uma empresa doméstica. busca de mercados. As principais motivações da Sogrape para a produção internacional foram: busca de recursos. ou seja. Depois de um período conturbado. toda a actividade internacional da empresa é efectivada através da exportação via agente distribuidor. Em 1997 a Sogrape cria uma subsidiária comercial e produtiva ao comprar ao grupo financeiro Werthein parte do capital da Finca Flichman na Argentina e mais recentemente na Nova Zelândia. fruto de um trabalho prévio de envio de amostras de vinhos e de 205 caixas de 12 garrafas de Cambriz para o Congo Belga e para o Congo Francês.

quando este adquiriu a Seagream. EUA e Reino Unido). Angola.da sua estratégia global. A relação que possui com os distribuidores é fruto do trabalho desenvolvido ao longo de muitos anos o que leva a que o “padrão” de distribuidores não varie muito ao longo dos tempos. se um vinho for vendido numa cadeia de hipermercados o preço será certamente menor do que se for vendido num restaurante. A variação ocorre consoante os canais onde os produtos são vendidos e quando chegam ao consumidor final. ou seja. A Sogrape estabeleceu parcerias estratégicas com a Bacardi/Martini e com a Pernod Ricard. por exemplo. desta forma uma maior percepção das suas necessidades e consoante esse feed-back poderão ajustar o processo previamente definido. As relações humanas revelam-se aqui bastante importantes ( marketing relationship) e denota-se que a empresa tem o seu marketing orientado para o mercado. com um panorama 15 . (…) Desde logo a adaptação a um novo país. existem agentes que trabalham com margens maiores ou menores que outros. e por fim investimentos passivos (o Grupo Sandeman passou a integrar o grupo Pernod Ricard-Diageo -segundo maior grupo distribuidor à escala mundial . mas não alternam de forma significativa. O processo de distribuição já é actualmente controlado pela Sogrape em 42% (Portugal. No que diz respeito à política de fixação de preços constatámos que esta não varia muito de mercado para mercado. Nos seus recursos humanos existem cerca de quinze pessoas que viajam pelo Mundo fora para acompanharem o trabalho dos vários agentes distribuidores. Das suas tarefas fazem parte a definição do plano de vendas para cada ano e o seu acompanhamento que se faz quer junto do próprio agente distribuidor. dentro dos quais a Bacardi/Martini e a Pernod Ricard têm um peso de 70% a 80%. isto não era estratégico e foi vendido à Sogrape um ano depois). Segundo Salvador Guedes. permitindo. empresas multinacionais com forte presença nos mercados. no sentido de desenvolverem sinergias entre as várias alianças e de cooperarem externamente. e os restantes 20% a 30% correspondem a distribuidores ou outros agentes individuais. Não existe uma condição sine qua non na fixação de preços. busca de activos estratégicos pela aquisição de empresas locais portadoras de activos estratégicos . Os restantes 58% são efectuados por empresas terceiras. busca de eficiência com vista a alcançar economias de escala na Argentina e na Nova Zelândia. a uma nova cultura. a aquisição da Finca Flichman foi provavelmente o negócio mais marcante e aliciante para a Sogrape. quer junto dos clientes ou postos de vendas.no caso da Finca Flichman e da Framingham). mas sim de produto para produto. com todos os desafios que isso nos trouxe». Isto porque foi “ «o primeiro passo ao nível da exportação do processo produtivo da empresa.

enfrenta uma política macroeconómica seguida pelo governo argentino que tem suscitado uma certa prudência por parte do investidor estrangeiro. dever-se-ão tomar as devidas precauções no que se refere a pagamentos. A suspeita de manipulação dos índices de inflação. “Passámos por momentos difíceis. Segundo dados do ICEP e ao contrário de alguns países da UE que encontram por vezes um certo ressentimento nas suas relações comerciais associadas a razões históricas.vitivinícola «completamente diferente. mas sobretudo o grande desafio de gerir à distância» ”6. Segundo estas afirmações. Segundo elementos recolhidos no ICEP o investimento de Portugal na Argentina. que foi essencial no processo de aquisição da Finca Flichman. este banco fez um acompanhamento global e contínuo do meio envolvente relativo às oportunidades e ameaças presentes e futuras da empresa. Ao recorrer ao Banco Santander (banco com forte presença na Argentina). Para além disto a empresa teve que enfrentar uma grave crise económica na Argentina. o aumento salarial generalizado e as restrições à exportação são alguns dos indícios negativos transmitidos ultimamente ao exterior o que causa alguma incerteza em relação ao futuro do investimento estrangeiro neste mercado. caso o negócio se concretize. o que à partida facilita os contactos com as empresas locais. e esta era uma daquelas coisas que não conseguíamos prever. Houve que fazer uma pausa no projecto. De facto a língua não foi um entrave à entrada no mercado argentino. apercebendo-se desta situação congelaram os planos de desenvolvimento inicialmente previstos. ou seja. para além de dificuldades que se prendem com o risco político. nomeadamente em 2001 e 2002. Todavia. vendo assim os seus resultados serem afectados de forma bastante negativa. Portugal é tido como um país neutro e amigável. os argentinos são considerados pessoas muito pouco 6 7 Diário de Notícias. quando as coisas no país estabilizaram. uma vez que. Perante isto a empresa adoptou uma política interna de redução e eliminação do risco. «apertar o cinto» e só depois. O peso argentino foi desvalorizado três vezes…Mas quem anda à chuva molha-se. a insegurança jurídica. controle dos preços. a Sogrape revelou um sistema de business intelligence. No panorama cultural a Sogrape não enfrentou graves dificuldades. Estes deverão ser efectuados no idioma castelhano e. é que nós também retomámos os investimentos que estavam projectados e foram concluídos” 7. 2007/11/30 16 . podemos constatar que a Sogrape foi sujeita a um forte risco cambial. não há que o esconder. Contudo apesar de todos estes aspectos a Sogrape considera o investimento na Argentina como uma aposta ganha. questões laborais e a escassez de crédito local.

com uma dimensão potencial de cerca de 400 mil caixas. o que no nosso ponto de vista poderia. Assim. internacionalização da produção e optimização da cadeia de valor. parceira com a Pernod Ricard. Nesta óptica. Assim. eventualmente. produção e engarrafamento e desenvolvimento da estrutura de distribuição (parceria com a Bacardi Martini. Nos próximos cinco anos as prioridades da empresa baseiam-se no reforço da operação nos mercados internacionais e na consolidação da presença no mercado nacional. Para evitar tais situações desagradáveis é fundamental a presença de uma pessoa de confiança in loco.frontais. A sua diversificação efectivou-se na exploração de novas regiões portuguesas e castas nacionais (ver Anexo III. Tudo isto tem como objectivo a optimização da cadeia de valor: desenvolvimento do marketing de vendas. A internacionalização da produção passou pela aquisição de infra-estruturas produtivas na Argentina e mais recentemente na Nova Zelândia. reforço da eficiência na viticultura. deverá apostar em projectos de vinhos de grande volume. pretende fortalecer o domínio na distribuição internacional e. Figura II). para acautelar certas determinantes que por vezes ditam o fracasso de uma negociação é essencial a presença de alguém da empresa no país durante um período de tempo. distribuição própria em Portugal e nos EUA e joint-venture no Reino Unido). imprevisíveis e com algumas reservas. Existem determinados aspectos da cultura que são tão intrínsecos que só podem ser percebidos e antecipados no seu contexto cultural. existem alguns aspectos que são relevantes: estes projectos deverão ser baseados em “marcas” associadas a uma imagem de 17 . Para sustentar as suas prioridades. 5-Visão estratégica e projectos futuros A estratégia global da Sogrape assenta em três aspectos essenciais: diversificação. poder decidir por deter operações de distribuição em alguns mercados seleccionados. condicionar o processo negocial que a empresa encontrou. posteriormente.

portugalnews. vinhos internacionais. razão pela qual profissionais qualificados e motivados são um factor de sucesso. neste momento. com aspirações na consubstanciação do sector.pt 18 . Maio de 2007. os investimentos devem convergir no reforço dos projectos de marcas. acedido a 2 d Janeiro de 2008 www. a analisar e ponderar novos desenvolvimentos e oportunidades de negócio de acordo com o seu Plano Estratégico (ver anexo I. (Manuel Guedes. Vinhos do Porto e o Mateus (ver Anexo I. figura VI). no entanto. Os quatro blocos constituintes da visão estratégica da Sogrape são: vinhos de mesa. A Sogrape pretende alcançar o patamar de player internacional de vinhos. foram executados alguns ajustamentos quer ao nível temporal. tal como previsto.qualidade. Quadro XII e quadro XII). Director de Relações Públicas Institucionais da Sogrape) Bibliografia: “Argentina oportunidades e dificuldades” ICEP Portugal. estando. quer ao nível de prioridades. O mundo não vai esperar por Portugal e pelos seus vinhos. “O mercado global não permite tempos de espera. continuar a pesquisa e fomentar a formação contínua”. A estratégia da Sogrape está em fase de implementação. a concretização deste objectivo exige que no médio/longo prazo o portfólio de vinhos do grupo se altere. encorajar o contacto internacional sistemático. É necessário apostar na formação global e específica a todos os níveis (da viticultura ao marketing).

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