MESTRADO EM ECONOMIA E GESTÃO INTERNACIONAL

MEGI 105 – Marketing Internacional e Expotação Docente: Hortênsia Gouveia Barandas

SOGRAPE – Born local and drink global

Trabalho realizado por:
Catarino, Margarida | margaridacatarino@sapo.pt | 070432017 Cigarro, Filipe | filipe.cigarro@cooprofar.pt | 060430011 Palminha, Marina | marinapalminha@hotmail.com | 070432019 4 de Janeiro de 2008

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explanámos os principais aspectos da visão estratégica da Sogrape e os seus projectos futuros “Só de um grande amor.Sumário executivo A escolha da empresa foi baseada em vários aspectos. entre os quais destacamos desde já a vasta experiência e grande profissionalismo na área em que a Sogrape Investimentos. visto ser o principal marco no processo de internacionalização da empresa ao nível produtivo. Ao longo do nosso trabalho recorreremos a várias fontes de informação. tais como: internet. Por um lado. Por outro lado. a apresentação da empresa e identificação dos seus principais marcos históricos. De seguida e de acordo com o exposto anteriormente abordámos os aspectos de marketing internacional que considerámos relevantes e pertinentes neste contexto. já que esta empresa está presente com vinte marcas em mais de cento e vinte países que a elevaram ao patamar de líder do sector ao nível nacional. como o vinícola. Por fim. O objectivo do nosso trabalho é analisar o processo de internacionalização da empresa à luz dos conteúdos temáticos abordados na disciplina. artigos de jornais e de revistas). SGPS opera que a elevou ao patamar de maior grupo vitivinícola português. pretendemos estabelecer um paralelismo entre as matérias teóricas estudadas e o case study desta empresa portuguesa. Dr. Assim. pesquisa bibliográfica (livros. aplicando de correcta e rigorosamente os conceitos entretanto adquiridos. Neste trabalho começamos por fazer uma caracterização actual do sector vinícola em Portugal e no global. e ao seu reconhecimento e notoriedade à escala mundial. Salvador Guedes (Administrador Geral da Empresa) que gentilmente nos recebeu e disponibilizou dados concretos e oficias da empresa no geral e em particular do seu processo de decisão de internacionalização. consideramos que este é um case study cativante. interessou-nos bastante estudar e examinar o processo de afirmação internacional da Sogrape num sector tão aliciante e estrategicamente importante. nascem os grandes vinhos” 2 . literatura científica e a entrevistas com o Sr. Posteriormente dedicamos particular importância à aquisição da Finca Flichman na Argentina.

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foram identificadas as principais necessidades do sector vitivinícola com vista à criação de imagem/diferenciação eficaz para os vinhos portugueses em Portugal e no estrangeiro. nomeadamente os de Michael Porter sobre o vinho português. Espanha. devido a diversas ordens de razões. quer para o interno. e a falta de informação aos consumidores. Neste ano registou-se alguma turbulência no sector devido a factores relevantes. O Sector Vitivinícola – Caracterização e enquadramento geral A importância deste sector na economia portuguesa. explica a necessidade de enquadrar este caso com uma breve caracterização da evolução globalmente e em Portugal. Quadro I). Gráfico II) Salvo raras excepções – como o caso do Vinho do Porto – o vinho português tem um défice de imagem e prestígio internacional. No ano de 2003. até uma quota de 6% em volume. onde existe a possibilidade de alteração a médio prazo. O grau de fragmentação do seu mercado exportador revela também um problema crítico. Portugal aparece como um dos dez maiores produtores de vinho do mundo e revela aspectos positivos que se prendem com o aumento do consumo do vinho de qualidade bem como a saída da quase obscuridade dos Vinhos do Douro. apoiada em marcas fortes que se tornem relevantes juntos dos nossos consumidores e parceiros de negócio. Neste estudo efectuado pela Monitor Company em 1994. exporta acima de dez vezes mais vinho em termos de valor se comparado com Portugal (ver Anexo II. tornando-se vital criar uma imagem de qualidade consistente e de diferenciação para os nossos vinhos. uma selecção genética de castas particular e uma história rica plena de casos de sucesso e por momentos de estagnação e/ou crise. tais como: a falta de uma definição estratégica. como o lançamento da proposta de activação da estratégia do cluster português do vinho pela ViniPortugal. ainda há muito trabalho a desenvolver para que estes objectivos sejam alcançados. 1. leis de certificação e produção. com o objectivo de obter uma visão mais global e de resumir os principais pontos deste enquadramento do sector realizou-se uma análise Swott (ver Anexo I.1. apontam a necessidade de uma maior internacionalização do sector. Na sequência do trabalho desenvolvido até aqui pela Monitor Company. É necessária a revisão de 4 . se tivermos em conta que o segundo exportador. A verdade é que volvidos estes anos. não quer para o mercado externo. de onde se concluiu que a aposta deve ser no sentido da redução dos pontos fracos. Sector Vitivinícola: caracterização e perspectivas de evolução em Portugal Portugal caracteriza-se por deter um património vitivinícola único.1. e apesar de já se terem observado algumas melhorias. Os indicadores e estudos mais recentes.

200 de hl (ver Anexo I. À semelhança de outros sectores. embora nos últimos 60 anos se tenha registado um decréscimo de produção de cerca de 50% (Cardoso. estas têm vindo a aumentar de forma gradual mas a um ritmo bastante moderado: de 2005 para 2006 registou-se um aumento de 3. as empresas portuguesas precisam de ser correctamente dimensionadas e estar cada vez melhor equipadas. onde se constata que as oscilações têm sido constantes variando quer positiva quer negativamente (ver Anexo I.3%. tratando-se de produtos que fazem parte da alimentação humana) e ser rápido e eficaz nos serviços prestados. tem funcionado como limitador da criatividade e inércia na resposta a alterações do mercado.O nascimento Em 1942 Fernando Van Zeller Guedes. nos vinhos é preciso cumprir expectativas simples tais como: atingir e superar a qualidade esperada (factor crítico.Enquadramento geral do sector A produção média nacional de vinho nos últimos 5 anos é de 7.3% (ver Anexo I.regulamentação específica. 2. aceitou o desafio arriscado de criar e dirigir uma nova empresa de vinhos. o que se por um lado se traduziu na manutenção de um certo nível de qualidade do produto (vinho) e uma barreira à entrada de concorrentes. Gráfico IV). por outro. em plena 2ª Guerra Mundial e numa época em que os mercados tradicionais estavam praticamente fechados. Quadro III). fundando com alguns sócios a “Sociedade Comercial dos Grandes Vinhos de Mesa de Portugal”. actualmente penalizadora para as regiões portuguesas vis-à-vis outros países produtores no mundo. Gráfico III). Angola. SA. 2001). em 2006. Para ganhar competitividade. França e Itália (ver Anexo II. excluindo o Vinho do Porto e da Madeira (ver Anexo II. actual Sogrape Vinhos.2.259. 2007). Gráfico II). embora ao longo dos últimos cinco anos se tenha vindo a verificar um decréscimo anual quer em valor quer em volume (IVV. 1. Em termos de evolução das exportações em valor. Apresentação da empresa 2. Quadro IV). Orientada 5 . De facto a produção vinícola está fortemente legislada. Quadro II) e tem-se revelado estável (ver Anexo II. Espanha. O mesmo já não se verifica em termos de volume.1. já de 2004 para 2005 se registou um aumento de 2. Reino Unido e França. Os principais mercados de origem foram. foram os três maiores mercados de exportação em 2005.

pág. mantendo-se sempre atenta às novas oportunidades e aos novos desafios que possam surgir. Quanto à distribuição dos seus produtos 42% faz-se através de distribuição própria através de cinco de empresas: Sogrape Distribuição. produziram e divulgaram os bens que a tornaram conhecida e asseguraram a sua continuidade”. a Sogrape nasceu para dar a conhecer ao Mundo os vinhos portugueses e a sua história confunde-se com a do Mateus. representadas (SDT) e vinhos de mesa. dois na Argentina e um na Nova Zelândia (ver Anexo III. e 58% por terceiros por agentes/distribuidores (ver Anexo I. SL Evaton . SA divide-se em três áreas funcionais: Sogrape Vinhos. INC Vin u s. duas na Argentina e uma na Nova Zelândia (ver Anexo I Quadro VII e ver Anexo III. quadro VI). Lda O seu portfólio divide-se em: Vinho do Porto e outras espirituosas. Actualmente. Para o seu processo produtivo possui onze centros de vinificação em Portugal. SA e IWInvestments SA (Anexo I.4 6 . Figura X e Figura XI). “ A história de uma empresa é acima de tudo. Gazela e Grão Vasco. Em termos operacionais. Vinus. Sogrape Distribuição.2.A empresa A Sogrape é uma empresa tipicamente familiar e é hoje liderada pela terceira geração da família fundadora. Offley. A estas juntam1 Fernando Guedes – in «SOGRAPE: uma história vivida». PORTUGAL ARGENT INA ESPANHA USA ANGOLA Sogrape Vinh os. que incluem marcas portuguesas presentes em todo mundo – Mateus Rosé e Sandeman (Vinhos do Porto. 2003. que idealizaram. SA Sogrape Distribu ição. a empresa é líder do sector vinícola português e está presente em 125 países (ver Anexo III. Evaton e Stevens Garnier. a SOGRAPE INVESTIMENTOS SGPS. Jerez. SGPS REINO UNIDO Stevens Garnier. Finca Flichman.1 2. Madeira e Brandy) – além de marcas de prestígio nas várias denominações de origem como Ferreira. Quadro VII) SOGRAPE INVESTIMENTOS. Quadro V). Ltd. SA encontra-se presente em sete países (ver quadro abaixo) e possuí um quadro de 724 pessoas (ver Anexo I.para o consumidor. SA Sandeman Jerez. SA. SA Finca Flichman. Figura XII) e oito linhas de engarrafamento em Portugal e uma na Argentina. o produto dos homens que a criaram e a fizeram crescer. Ltd. A Sogrape detém 14 quintas próprias em Portugal. Figura I). NOVA ZELÂNDIA Framingham Wines. A SOGRAPE INVESTIMENTOS SGPS.

1. O problema é que a Sogrape estava muito dependente do mercado brasileiro e. para o Congo Belga e para o Congo Francês e 100 caixas de Mateus Branco para o Brasil. viu as suas vendas a reduzir vertiginosamente. Paralelamente. constituiu. criou recentemente duas marcas de vinhos de mesa: Callabriga e Pena de Pato (ver Anexo III. Assim.Os primeiros sucessos Desde 1943 que a Sogrape mantinha contactos com o estrangeiro. o primeiro agente distribuidor de vinhos da Sogrape no estrangeiro. deslocando-se também a Nova Iorque.ª. Figura III). realizou uma viagem de negócios visitando agentes e clientes em diversas cidades da América do Sul. A Casa Santos Soares & C. Face às quebras no mercado brasileiro. a National Wines and Licors. começou a formar-se uma rede de representantes no estrangeiro. de repente. Em Novembro destemesmo ano efectuaram-se as primeiras exportações de vinhos da Sogrape: 250 caixas (de 12 garrafas) de Cambriz. Gráfico V). proveniente das restrições às importações de produtos de segunda necessidade. Todavia o sucesso da Sogrape no Brasil tinha “os dias contados”. a Sogrape prevê para este ano vendas na ordem de 190 milhões de euros. em 1944. através do envio de amostras dos seus vinhos. com representação no Brasil. especialmente com o Brasil. Quadro VIII).se ainda os vinhos da Finca Flichman (Argentina) adquirida em 1997 (ver Anexo I. a empresa confrontou-se com uma situação de profunda crise comercial. 40% das quais referentes ao Vinho do Porto (Fonte: Lusa). a Sogrape vendia cerca de meio milhão de garrafas. Para comercializar apenas no mercado externo. Rapidamente o Mateus Rosé tornou-se num sucesso comercial.Os principais marcos históricos 3. Fernando van Zeller Guedes empreendeu uma série de tentativas para não perder o mercado sul-americano. Entre Abril e Julho de 1947. A acção comercial da Sogrape assumia contornos muito nítidos. Na segunda metade dos anos 50 o mercado africano relevou-se bastante conveniente. (ver Anexo II. de New Jersey pedia 500 caixas de Vila Real Branco. 3. Depois de em 2006 ter facturado 180 milhões de euros. em 1944. dos quais 81% correspondem a vendas efectuadas em países da União Europeia. A partir de 1947. nomeadamente para Angola e Moçambique. 7 . a Sogrape investiu na venda de vinhos a granel para as colónias portuguesas de África. sendo toda a sua actividade internacional efectuada por esta via. Em Janeiro de 1944. aplicadas pelo Governo Federal.

3. Este. Inicialmente era distribuído pela casa Hedges & Butler. em 1959.O Mateus Rosé: o rosto da Sogrape no Mundo “A afirmação da Sogrape como grande empresa de vinhos exigia. O Mateus Rosé. vinho rosado de encantos” foi um sucesso. chegando mesmo a ultrapassar os rosés franceses de Tavel e Anjou. conquistaria o resto do mundo. As campanhas de promoção do Mateus conquistaram o espaço “na montra do mundo” com a sua originalidade. o Mateus já estava presente em Inglaterra. não conseguiu atingir resultados impressionantes e estimulantes. no sector dos vinhos. como ele próprio gostava de dizer. duplicando. passados os tempo mais austeros do pós-guerra. adequava-se bem ao gosto das gerações mais jovens e ao gosto feminino. A popularidade do Mateus abrangia todos os estratos da sociedade londrina. «a montra do mundo». leve e fresco. a expansão para mercados mais exigentes. porém. Várias personalidades famosas estavam ligadas ao Mateus. ligeiramente doce e “pétillant”. com grande sucesso. a firma Rawlings & Sons aceitou ser o agente da Sogrape. mas também porque “davam rosto” a este vinho 2 Gaspar Martins Pereira. isto foi o “turning point” na história da Sogrape. um vinho jovial. a Inglaterra era. Neste mesmo ano realizava-se. Assim. fácil de beber. Se «conquistasse» o gosto inglês. Na perspectiva de Fernando Guedes. 2003. reflectido num aumento significativo das vendas (em ano e meio subiram de 50 para 2500 caixas. A campanha. a primeira campanha publicitária do Mateus Rosé em Inglaterra. “Mateus Rosé. «SOGRAPE: uma história vivida». não só porque o consumiam. eficácia e ousadia. E aquele era o momento certo. para as cinco mil caixas). 41 8 . quando a sociedade europeia recuperava os prazeres da vida mundana. mas como o volume de vendas era pouco significativo a representação passou para um português.2. em 1956. nesses anos de reconstrução. pp. por sua vez. Fernando van Zeller Guedes sabia que.”2 Após a segunda metade dos anos 50.

Também nos EUA a Sogrape iria atingir popularidade com o “produto-milagre”: no auge da Guerra Fria. A Sogrape entrou nos EUA através de um agente distribuidor. Michel Dreyfus. 9 . as bases americanas formavam um leque de bons consumidores do vinho da Sogrape e também na guerra do Vietname.º.Quando vendeu os direitos de distribuição. o Mateus também obteve popularidade. a Rawlings & Sons comercializava 340 mil caixas de Mateus Rosé. que ficou responsável não só pela representação dos vinhos da Sogrape nos países da CEE. bem como pelo desenvolvimento das operações de marketing e do planeamento de vendas num panorama supranacional. na Austrália e em Hong Kong. A empresa consolidou a sua posição enquanto grande empresa de vinhos. em parte. devido ao excelente papel do agente Pennell & C. Nos anos sessenta e setenta o Mateus já era uma marca global. Também os países da CEE não ficaram indiferentes ao Mateus Rosé e “renderam-se aos seus encantos”. mais do que as 20 mil caixas que se tinha proposto atingir quando assumira a representação da marca. e em 1977 os EUA constituíam o seu maior mercado de vinhos. fundou a empresa European Wine & Spirit Agencies. devido ao êxito do Mateus Rosé no Reino Unido e na América. Na Alemanha Federal e em Itália registaram-se aumentos de vendas bastante indicativos. consumindo 38% dos 50 milhões de garrafas que a empresa exportava. Em 1977. os soldados americanos tornaram-se uns bons “publicitários” do Mateus Rosé no Extremo Oriente. No Extremo Oriente. em 1971. o antigo presidente da firma britânica Hedges & Butler. da Dreyfus Ashby & Co. consolidando a sua posição enquanto grande empresa de vinhos de mesa.

o que gerou a aquisição da Evaton Inc. Assim. «SOGRAPE: uma história vivida». de todos os vinhos de mesa da Sogrape à excepção do Mateus Rosé que só foi incluindo no seu portfólio em 2000. criação de uma imagem de qualidade para a empresa e modernização organizativa. pp. como os EUA. Nos anos oitenta. Canadá.Contudo. empresa destinada à distribuição dos vinhos. 3 4 Gaspar Martins Pereira. atingindo uma solidez financeira. O Extremo Oriente aparece como a única região onde o Mateus vivia um período de expansão. A queda do Mateus era incontestável e claramente visível. que se baseava em quatro aspectos fundamentais: “diversificação de investimentos noutros sectores. Em virtude da queda de vendas nos EUA. pp. A 10 de Dezembro de 1987 a Sogrape efectivou a compra da maior parte do capital da A. 2003. SA. observou-se um abrandamento da dinâmica comercial do Mateus nos mercados mais tradicionais. 2003. neste mercado. Como corolário desta estratégia. No intuito de se libertar da marca Mateus e face a uma necessidade de adaptação às novas exigências de mercado levou a cabo uma “reorganização interna e redefinição da estratégia empresarial” 3. conquistando de imediato a liderança no mercado nacional de Vinhos do Porto. 3. Inglaterra e Itália. aposta em novas regiões vitivinícolas e em novos vinhos. no final dos anos oitenta e com um portfólio de vinhos bem representativos da qualidade e da diversidade da vitivinicultura portuguesa. Contudo nos EUA deparou-se com algumas dificuldades. apresentando lucros líquidos superiores a um milhão de contos. com processos de racionalização e qualificação de recursos”4. 81 Gaspar Martins Pereira. “cada preço tem o seu custo” e na supremacia do Mateus. «SOGRAPE: uma história vivida». Ferreira. a tendência para o consumo de monovarietais e a pressão da concorrência de vinhos do “Novo Mundo”. entre as quais. a Sogrape criou aqui a sua própria empresa de distribuição – Sogrape USA Inc. não tardaram a surgir imitações e falsificações da garrafa e do rótulo. o mercado mundial de vinhos sofreu algumas alterações. a Sogrape exportava para cerca de cento e vinte e cinco países. 125 10 .3. Em 1989 surge a Sogrape Distribuição.Anos oitenta: estratégia de sucesso para a Sogrape Os anos oitenta são um marco na viragem da estratégia da Sogrape. o que. de certa forma se revelou de extrema importância para a modernização e afirmação da empresa. A. que passou a efectuar a distribuição.

o que lhe permitiu alargar a sua produção e oferta de vinhos do “Novo Mundo” com os conhecidos vinhos brancos da casta Sauvignon Blanc. compra ao grupo financeiro Werthein 60% do capital da Finca Flichman. No plano externo. a empresa anunciou a compra da Framingham (embora o negócio ainda não esteja totalmente formalizado). onde a Bacardi se posicionava muito bem. 2003. Esta parceria revelou-se muito vantajosa uma vez que. fortaleceu a sua capacidade de distribuição no mercado internacional. o exclusivo da distribuição dos vinhos da marca na Nova 5 Gaspar Martins Pereira. que representava 35% dos negócios da Sandeman. Paralelamente. em Mendoza na Argentina. através de uma parceria estratégia com a Bacardi/Martini. as aquisições de empresas exportadoras de Vinho do Porto era bastante importante. toda a conjuntura globalizante do mercado mundial. Neste âmbito. Em Dezembro de 2001. «SOGRAPE: uma história vivida».3. adquirindo ao poderoso grupo Pernod Ricard um activo vinícola na conhecida região de Marlborough. Então. pp. em Dezembro de 1997. Em Maio de 1998 adquiriu os restantes 40% do capital. em finais de 1995 a integrou a Forrester & C.Anos 90 No sentido de ultrapassar o ambiente de crise dos anos 90 e de potenciar os seus ganhos e competitividade internacional. Assim. obrigou a empresa a adaptar um outro modelo de exportação de vinhos. à qual cedeu 21. efectuou uma parceira com a Pernod Ricard no âmbito da distribuição mundial dos vinhos da Sandeman Porto e Jerez. bem como as vinhas e a adega que lhe dão suporte ao mercado. capazes de concorrerem com os vinhos produzidos no Novo Mundo. no entanto. passou a ser uma das maiores empresas exportadoras no sector em que opera e por outro. detentora da marca Offley. 125 11 . Nesta óptica. a Sogrape tomou a totalidade dos activos da Sandeman no Porto e em Jerez (Espanha). A visão estratégica internacional da Sogrape ao nível da produção vonícola teve início com a aquisição da Finca Flichman em 1997 e é agora reforçada com o alargamento do negócio da empresa ao mercado da Nova Zelândia. SA.7% do seu capital. Para além disto a Sogrape consolidou a sua posição enquanto importante actor no sector dos vinhos e atestou a sua entrada directa no Jerez.ª. A Sogrape apostou também na produção de vinhos com grandes castas internacionais. por um lado. A estratégia da Sogrape “passava quer pela solidez dos canais de distribuição dos seus vinhos quer pela oferta concorrencial de marcas conhecidas”5.4. Em Outubro de 2007. A compra abrangeu a marca Framingham. através de um programa de redução de custos e de reorganização e requalificação dos seus recursos. concorria com a Symington pela liderança de comércio de Vinho do Porto. a Sogrape efectuou uma revisão interna. A Pernod Ricard manterá.

qualidade e dimensão significativa no sector. Simultaneamente. Face a esta falta de conhecimento e perante a possibilidade de ficarem em desvantagem. a dimensão do mercado de vinhos locais. ou seja. Assim. o plano estratégico da Sogrape tinha como principais propósitos: liderar o mercado de 12 . não sabiam como distribuir. existiam muitas pessoas que não tinham ligações internacionais. fazer parcerias e transacções. Quando decidiu penetrar no mercado Argentino.A aquisição da Finca Flichman Porquê a Argentina? A escolha deste país baseou-se em diversos factores. o know-how detido pela Sogrape era uma vantagem competitiva neste país. a Sogrape entrou na Argentina numa altura em que existia uma forte vontade de vender. aliada às excelentes condições climáticas e características do solo. A Sogrape contratou uma empresa de consultoria (McKinsey) para os ajudar em dois sentidos: definir uma estratégia clara e objectiva e estruturar um organigrama da empresa para fazer face a essa mesma estratégia. Assim. e por fim o elevado número de empresas interessadas em encetar uma negociação.5. Todo este processo foi supervisionado por um irmão do Administrador Geral da empresa. sendo substituído dois anos depois por um português que já conheciam há algum tempo e de extrema confiança. Posteriormente seleccionou a Finca Flichman que era uma empresa que apresentava um forte potencial de crescimento e bons recursos produtivos. ou seja. as pessoas não tinham claramente definido as suas responsabilidades e existia uma forte centralização por parte do director geral da empresa. tais como: qualidade dos seus vinhos.Zelâmdia e na Austrália e a Sogrape garante a sua representação no Reino Unido. muitos preferiam alienar. a sua adega e uma base comercial interessante (ver Anexo III. deixa de ser um país muito fechado e começa a ser mais receptivo. esta empresa tinha uma estrutura organizacional muito informal. 3. Por sua vez. a Sogrape seleccionou um banco que tivesse uma forte presença neste país e que foi o apoio da empresa em todo o processo: Banco Santander. deslocando-se para este país durante cinco anos. o ambiente macroeconómico do país. Ao nível da estrutura organizacional a Sogrape efectuou alterações bastante significativas na Finca Flichman. nem como atacar os mercados. os vinhos argentinos começavam a afirmar-se no mercado internacional adivinhando-se um potencial crescimento. figura IV). possuía uma boa imagem. Neste período a Argentina estava numa fase de transição. este banco fez uma selecção das empresas mais importantes e que entendia que se enquadrava no conceito pré-definido: empresa verticalizada que tivesse já as suas vinhas. nos EUA e Canadá que constituem mercados de exportação importantes para a empresa. Antes de ser adquirida.

revestindo-se de um forte crescimento. Para além disto. aumento das margens de comercialização e expansão da sua estrutura. Na área comercial. visível no aumento das exportações dos vinhos Argentinos em geral e em particular nos da Finca Flichman e o mercado interno obtinha cada vez mais rentabilidade. Neste sentido. extensão do portfólio (ver Anexo III. o objectivo é o crescimento das marcas e uma nova gama de produtos. Na Argentina a Sogrape constatou a existência de ciclos macroeconómicos bem definidos. VIII e IX). para ir ao encontro das necessidades do consumidor internacional. gráfico IX).vinhos argentinos nos segmentos premium and super-premium. ao nível operacional as perspectivas passam por: plantação de novas vinhas. a Finca Flichman é hoje uma referência na vitivinicultura argentina e mantém os seus níveis de crescimento a ritmos de 40% a 50% ao ano. Entre 2005 e 2007 verificou-se uma recuperação ao nível macroeconómico. de 88% para 57% (ver Anexo II. Por fim. As perspectivas futuras da Sogrape para a Finca Flichman centram-se em três planos: comercial. Todavia. A Sogrape procedeu ainda a uma modernização e ampliação das suas adegas (ver Anexo III. a Argentina enfrentou uma grave crise económica. figura VII. No âmbito económico/financeiro. A tendência de diminuição do volume de vendas até Maio de 1997 foi fortemente invertida a partir de 2003. representando no final de 2007 cerca de 10% do volume de facturação do grupo. Gráfico VII e VIII). expansão das capacidades de vinificação. formar uma estrutura organizativa bem consolidada e composta constituída por pessoas eficientes e capazes. a Sogrape sentiu dificuldades de acesso ao crédito nas instituições 13 . O sistema fiscal revelou-se muito pesado e complexo e o sistema jurídico muito volátil. figura V e figura VI). O resultado desta aquisição é que. De salientar que em Maio de 2007 a Finca Flichman apresentava-se como o quinto maior exportador da Argentina em volume e o sétimo em valor (ver Anexo I quadro IX e quadro X). financeira e social entre 2002 e 2004. aumento da capacidade de vinificação (mais adegas) e um acréscimo na capacidade de engarrafamento (novas linhas de engarrafamento). a Sogrape prevê um crescimento das vendas (ver Anexo II. Ao nível de mercados também se verificaram alterações significativas onde se registou um crescimento das exportações de 12% para 43% e uma diminuição das vendas no mercado interno. Foi traçado um novo plano de desenvolvimento para a empresa: plantação de vinhas. o plano de investimentos da Finca Flichman ficou congelado e o suporte financeiro da Sogrape foi primordial. investimentos em marcas. económico /financeiro e operacional. combinando um conjunto de características argentinas com um estilo internacional. produzir e comercializar um leque de vinhos de qualidade. uma década depois.

Contudo. 4-Aspectos de Marketing Internacional aplicado ao caso Sogrape O processo de internacionalização da Sogrape encaixa-se numa lógica evolutiva e gradual da empresa. a empresa está a crescer de forma notável e dinâmica. Em 1997 a Sogrape cria uma subsidiária comercial e produtiva ao comprar ao grupo financeiro Werthein parte do capital da Finca Flichman na Argentina e mais recentemente na Nova Zelândia. apesar disto a Sogrape faz um balanço positivo do negócio na Argentina e considera que foi uma excelente decisão estratégica. tendo em conta o contexto macroeconómico do país: o crescimento do sector vitivinícola e o desenvolvimento da Finca Flichman. toda a actividade internacional da empresa é efectivada através da exportação via agente distribuidor. iniciou um processo de exportações esporádicas para o Brasil. Inicialmente a Sogrape começou por ser uma empresa doméstica. fruto de um trabalho prévio de envio de amostras de vinhos e de 205 caixas de 12 garrafas de Cambriz para o Congo Belga e para o Congo Francês. isto é. com representação no Brasil. com a aquisição da Framingham. aceder a recursos naturais na Argentina não disponíveis no país de origem). Depois de um período conturbado. apesar de a conjuntura não ser a melhor (crise argentina). A partir desta altura. Posteriormente. como consequência 14 . ou seja.ª. foi o seu primeiro agente distribuidor de vinhos no estrangeiro.financeiras. busca de mercados. As perspectivas futuras são animadoras. Numa terceira fase a Sogrape realiza as suas exportações via agente: a Casa Santos Soares & C. a Sogrape procurou explorar novos mercados. As principais motivações da Sogrape para a produção internacional foram: busca de recursos.

a aquisição da Finca Flichman foi provavelmente o negócio mais marcante e aliciante para a Sogrape. (…) Desde logo a adaptação a um novo país. Nos seus recursos humanos existem cerca de quinze pessoas que viajam pelo Mundo fora para acompanharem o trabalho dos vários agentes distribuidores. As relações humanas revelam-se aqui bastante importantes ( marketing relationship) e denota-se que a empresa tem o seu marketing orientado para o mercado. permitindo. Segundo Salvador Guedes. dentro dos quais a Bacardi/Martini e a Pernod Ricard têm um peso de 70% a 80%. O processo de distribuição já é actualmente controlado pela Sogrape em 42% (Portugal. busca de activos estratégicos pela aquisição de empresas locais portadoras de activos estratégicos .no caso da Finca Flichman e da Framingham). ou seja. com todos os desafios que isso nos trouxe». quer junto dos clientes ou postos de vendas. a uma nova cultura. busca de eficiência com vista a alcançar economias de escala na Argentina e na Nova Zelândia. Os restantes 58% são efectuados por empresas terceiras.quando este adquiriu a Seagream. existem agentes que trabalham com margens maiores ou menores que outros. se um vinho for vendido numa cadeia de hipermercados o preço será certamente menor do que se for vendido num restaurante. Não existe uma condição sine qua non na fixação de preços. isto não era estratégico e foi vendido à Sogrape um ano depois). mas sim de produto para produto. A variação ocorre consoante os canais onde os produtos são vendidos e quando chegam ao consumidor final. No que diz respeito à política de fixação de preços constatámos que esta não varia muito de mercado para mercado. e por fim investimentos passivos (o Grupo Sandeman passou a integrar o grupo Pernod Ricard-Diageo -segundo maior grupo distribuidor à escala mundial . com um panorama 15 . Isto porque foi “ «o primeiro passo ao nível da exportação do processo produtivo da empresa.da sua estratégia global. Das suas tarefas fazem parte a definição do plano de vendas para cada ano e o seu acompanhamento que se faz quer junto do próprio agente distribuidor. Angola. desta forma uma maior percepção das suas necessidades e consoante esse feed-back poderão ajustar o processo previamente definido. EUA e Reino Unido). e os restantes 20% a 30% correspondem a distribuidores ou outros agentes individuais. mas não alternam de forma significativa. empresas multinacionais com forte presença nos mercados. no sentido de desenvolverem sinergias entre as várias alianças e de cooperarem externamente. por exemplo. A Sogrape estabeleceu parcerias estratégicas com a Bacardi/Martini e com a Pernod Ricard. A relação que possui com os distribuidores é fruto do trabalho desenvolvido ao longo de muitos anos o que leva a que o “padrão” de distribuidores não varie muito ao longo dos tempos.

mas sobretudo o grande desafio de gerir à distância» ”6. caso o negócio se concretize. o aumento salarial generalizado e as restrições à exportação são alguns dos indícios negativos transmitidos ultimamente ao exterior o que causa alguma incerteza em relação ao futuro do investimento estrangeiro neste mercado. A suspeita de manipulação dos índices de inflação. e esta era uma daquelas coisas que não conseguíamos prever. não há que o esconder. Portugal é tido como um país neutro e amigável. ou seja. Contudo apesar de todos estes aspectos a Sogrape considera o investimento na Argentina como uma aposta ganha. é que nós também retomámos os investimentos que estavam projectados e foram concluídos” 7. Todavia. Estes deverão ser efectuados no idioma castelhano e. “Passámos por momentos difíceis. o que à partida facilita os contactos com as empresas locais. uma vez que. enfrenta uma política macroeconómica seguida pelo governo argentino que tem suscitado uma certa prudência por parte do investidor estrangeiro. Segundo elementos recolhidos no ICEP o investimento de Portugal na Argentina. podemos constatar que a Sogrape foi sujeita a um forte risco cambial. dever-se-ão tomar as devidas precauções no que se refere a pagamentos. os argentinos são considerados pessoas muito pouco 6 7 Diário de Notícias. De facto a língua não foi um entrave à entrada no mercado argentino. Para além disto a empresa teve que enfrentar uma grave crise económica na Argentina. Segundo dados do ICEP e ao contrário de alguns países da UE que encontram por vezes um certo ressentimento nas suas relações comerciais associadas a razões históricas. O peso argentino foi desvalorizado três vezes…Mas quem anda à chuva molha-se. controle dos preços. Ao recorrer ao Banco Santander (banco com forte presença na Argentina). Perante isto a empresa adoptou uma política interna de redução e eliminação do risco. que foi essencial no processo de aquisição da Finca Flichman. quando as coisas no país estabilizaram. nomeadamente em 2001 e 2002. No panorama cultural a Sogrape não enfrentou graves dificuldades. Segundo estas afirmações. «apertar o cinto» e só depois.vitivinícola «completamente diferente. Houve que fazer uma pausa no projecto. vendo assim os seus resultados serem afectados de forma bastante negativa. este banco fez um acompanhamento global e contínuo do meio envolvente relativo às oportunidades e ameaças presentes e futuras da empresa. a Sogrape revelou um sistema de business intelligence. questões laborais e a escassez de crédito local. para além de dificuldades que se prendem com o risco político. apercebendo-se desta situação congelaram os planos de desenvolvimento inicialmente previstos. a insegurança jurídica. 2007/11/30 16 .

o que no nosso ponto de vista poderia. condicionar o processo negocial que a empresa encontrou. Nos próximos cinco anos as prioridades da empresa baseiam-se no reforço da operação nos mercados internacionais e na consolidação da presença no mercado nacional. produção e engarrafamento e desenvolvimento da estrutura de distribuição (parceria com a Bacardi Martini. distribuição própria em Portugal e nos EUA e joint-venture no Reino Unido). posteriormente. Assim. para acautelar certas determinantes que por vezes ditam o fracasso de uma negociação é essencial a presença de alguém da empresa no país durante um período de tempo. Figura II). A sua diversificação efectivou-se na exploração de novas regiões portuguesas e castas nacionais (ver Anexo III. A internacionalização da produção passou pela aquisição de infra-estruturas produtivas na Argentina e mais recentemente na Nova Zelândia. Assim. parceira com a Pernod Ricard. Para evitar tais situações desagradáveis é fundamental a presença de uma pessoa de confiança in loco. com uma dimensão potencial de cerca de 400 mil caixas. pretende fortalecer o domínio na distribuição internacional e.frontais. Para sustentar as suas prioridades. imprevisíveis e com algumas reservas. existem alguns aspectos que são relevantes: estes projectos deverão ser baseados em “marcas” associadas a uma imagem de 17 . eventualmente. Nesta óptica. reforço da eficiência na viticultura. poder decidir por deter operações de distribuição em alguns mercados seleccionados. Tudo isto tem como objectivo a optimização da cadeia de valor: desenvolvimento do marketing de vendas. deverá apostar em projectos de vinhos de grande volume. Existem determinados aspectos da cultura que são tão intrínsecos que só podem ser percebidos e antecipados no seu contexto cultural. 5-Visão estratégica e projectos futuros A estratégia global da Sogrape assenta em três aspectos essenciais: diversificação. internacionalização da produção e optimização da cadeia de valor.

“O mercado global não permite tempos de espera. encorajar o contacto internacional sistemático. Os quatro blocos constituintes da visão estratégica da Sogrape são: vinhos de mesa. O mundo não vai esperar por Portugal e pelos seus vinhos. (Manuel Guedes. com aspirações na consubstanciação do sector. razão pela qual profissionais qualificados e motivados são um factor de sucesso. Quadro XII e quadro XII).portugalnews. A Sogrape pretende alcançar o patamar de player internacional de vinhos. estando. foram executados alguns ajustamentos quer ao nível temporal. vinhos internacionais. a analisar e ponderar novos desenvolvimentos e oportunidades de negócio de acordo com o seu Plano Estratégico (ver anexo I. a concretização deste objectivo exige que no médio/longo prazo o portfólio de vinhos do grupo se altere. neste momento. Vinhos do Porto e o Mateus (ver Anexo I. Maio de 2007. continuar a pesquisa e fomentar a formação contínua”.pt 18 . figura VI).qualidade. É necessário apostar na formação global e específica a todos os níveis (da viticultura ao marketing). Director de Relações Públicas Institucionais da Sogrape) Bibliografia: “Argentina oportunidades e dificuldades” ICEP Portugal. tal como previsto. quer ao nível de prioridades. acedido a 2 d Janeiro de 2008 www. no entanto. A estratégia da Sogrape está em fase de implementação. os investimentos devem convergir no reforço dos projectos de marcas.

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