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MESTRADO EM ECONOMIA E GESTO INTERNACIONAL

MEGI 105 Marketing Internacional e Expotao Docente: Hortnsia Gouveia Barandas

SOGRAPE Born local and drink global

Trabalho realizado por:


Catarino, Margarida | margaridacatarino@sapo.pt | 070432017 Cigarro, Filipe | filipe.cigarro@cooprofar.pt | 060430011 Palminha, Marina | marinapalminha@hotmail.com | 070432019 4 de Janeiro de 2008

Sumrio executivo A escolha da empresa foi baseada em vrios aspectos, entre os quais destacamos desde j a vasta experincia e grande profissionalismo na rea em que a Sogrape Investimentos, SGPS opera que a elevou ao patamar de maior grupo vitivincola portugus, e ao seu reconhecimento e notoriedade escala mundial. Por um lado, interessou-nos bastante estudar e examinar o processo de afirmao internacional da Sogrape num sector to aliciante e estrategicamente importante, como o vincola. Por outro lado, consideramos que este um case study cativante, j que esta empresa est presente com vinte marcas em mais de cento e vinte pases que a elevaram ao patamar de lder do sector ao nvel nacional. O objectivo do nosso trabalho analisar o processo de internacionalizao da empresa luz dos contedos temticos abordados na disciplina. Assim, pretendemos estabelecer um paralelismo entre as matrias tericas estudadas e o case study desta empresa portuguesa, aplicando de correcta e rigorosamente os conceitos entretanto adquiridos. Ao longo do nosso trabalho recorreremos a vrias fontes de informao, tais como: internet, pesquisa bibliogrfica (livros, artigos de jornais e de revistas), literatura cientfica e a entrevistas com o Sr. Dr. Salvador Guedes (Administrador Geral da Empresa) que gentilmente nos recebeu e disponibilizou dados concretos e oficias da empresa no geral e em particular do seu processo de deciso de internacionalizao. Neste trabalho comeamos por fazer uma caracterizao actual do sector vincola em Portugal e no global, a apresentao da empresa e identificao dos seus principais marcos histricos. Posteriormente dedicamos particular importncia aquisio da Finca Flichman na Argentina, visto ser o principal marco no processo de internacionalizao da empresa ao nvel produtivo. De seguida e de acordo com o exposto anteriormente abordmos os aspectos de marketing internacional que considermos relevantes e pertinentes neste contexto. Por fim, explanmos os principais aspectos da viso estratgica da Sogrape e os seus projectos futuros

S de um grande amor, nascem os grandes vinhos

1. O Sector Vitivincola Caracterizao e enquadramento geral A importncia deste sector na economia portuguesa, explica a necessidade de enquadrar este caso com uma breve caracterizao da evoluo globalmente e em Portugal. 1.1. Sector Vitivincola: caracterizao e perspectivas de evoluo em Portugal Portugal caracteriza-se por deter um patrimnio vitivincola nico, uma seleco gentica de castas particular e uma histria rica plena de casos de sucesso e por momentos de estagnao e/ou crise, devido a diversas ordens de razes. Os indicadores e estudos mais recentes, nomeadamente os de Michael Porter sobre o vinho portugus, apontam a necessidade de uma maior internacionalizao do sector. Neste estudo efectuado pela Monitor Company em 1994, foram identificadas as principais necessidades do sector vitivincola com vista criao de imagem/diferenciao eficaz para os vinhos portugueses em Portugal e no estrangeiro. A verdade que volvidos estes anos, e apesar de j se terem observado algumas melhorias, ainda h muito trabalho a desenvolver para que estes objectivos sejam alcanados. No ano de 2003, Portugal aparece como um dos dez maiores produtores de vinho do mundo e revela aspectos positivos que se prendem com o aumento do consumo do vinho de qualidade bem como a sada da quase obscuridade dos Vinhos do Douro, at uma quota de 6% em volume. Neste ano registou-se alguma turbulncia no sector devido a factores relevantes, como o lanamento da proposta de activao da estratgia do cluster portugus do vinho pela ViniPortugal. Na sequncia do trabalho desenvolvido at aqui pela Monitor Company, com o objectivo de obter uma viso mais global e de resumir os principais pontos deste enquadramento do sector realizou-se uma anlise Swott (ver Anexo I, Quadro I), de onde se concluiu que a aposta deve ser no sentido da reduo dos pontos fracos, onde existe a possibilidade de alterao a mdio prazo, tais como: a falta de uma definio estratgica, no quer para o mercado externo, quer para o interno, leis de certificao e produo, e a falta de informao aos consumidores. O grau de fragmentao do seu mercado exportador revela tambm um problema crtico, se tivermos em conta que o segundo exportador, Espanha, exporta acima de dez vezes mais vinho em termos de valor se comparado com Portugal (ver Anexo II, Grfico II) Salvo raras excepes como o caso do Vinho do Porto o vinho portugus tem um dfice de imagem e prestgio internacional, tornando-se vital criar uma imagem de qualidade consistente e de diferenciao para os nossos vinhos, apoiada em marcas fortes que se tornem relevantes juntos dos nossos consumidores e parceiros de negcio. necessria a reviso de
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regulamentao especfica, actualmente penalizadora para as regies portuguesas vis--vis outros pases produtores no mundo. De facto a produo vincola est fortemente legislada, o que se por um lado se traduziu na manuteno de um certo nvel de qualidade do produto (vinho) e uma barreira entrada de concorrentes, por outro, tem funcionado como limitador da criatividade e inrcia na resposta a alteraes do mercado. Para ganhar competitividade, as empresas portuguesas precisam de ser correctamente dimensionadas e estar cada vez melhor equipadas. semelhana de outros sectores, nos vinhos preciso cumprir expectativas simples tais como: atingir e superar a qualidade esperada (factor crtico, tratando-se de produtos que fazem parte da alimentao humana) e ser rpido e eficaz nos servios prestados. 1.2- Enquadramento geral do sector A produo mdia nacional de vinho nos ltimos 5 anos de 7.259.200 de hl (ver Anexo I, Quadro II) e tem-se revelado estvel (ver Anexo II, Grfico II), embora nos ltimos 60 anos se tenha registado um decrscimo de produo de cerca de 50% (Cardoso, 2001). Em termos de evoluo das exportaes em valor, estas tm vindo a aumentar de forma gradual mas a um ritmo bastante moderado: de 2005 para 2006 registou-se um aumento de 3,3%, j de 2004 para 2005 se registou um aumento de 2,3% (ver Anexo I, Quadro III). O mesmo j no se verifica em termos de volume, onde se constata que as oscilaes tm sido constantes variando quer positiva quer negativamente (ver Anexo I, Quadro IV). Angola, Reino Unido e Frana, foram os trs maiores mercados de exportao em 2005, excluindo o Vinho do Porto e da Madeira (ver Anexo II, Grfico III). Os principais mercados de origem foram, em 2006, Espanha, Frana e Itlia (ver Anexo II, Grfico IV), embora ao longo dos ltimos cinco anos se tenha vindo a verificar um decrscimo anual quer em valor quer em volume (IVV, 2007).

2. Apresentao da empresa 2.1- O nascimento Em 1942 Fernando Van Zeller Guedes, em plena 2 Guerra Mundial e numa poca em que os mercados tradicionais estavam praticamente fechados, aceitou o desafio arriscado de criar e dirigir uma nova empresa de vinhos, fundando com alguns scios a Sociedade Comercial dos Grandes Vinhos de Mesa de Portugal, actual Sogrape Vinhos, SA. Orientada
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para o consumidor, a Sogrape nasceu para dar a conhecer ao Mundo os vinhos portugueses e a sua histria confunde-se com a do Mateus. A histria de uma empresa acima de tudo, o produto dos homens que a criaram e a fizeram crescer, que idealizaram, produziram e divulgaram os bens que a tornaram conhecida e asseguraram a sua continuidade.1 2.2- A empresa A Sogrape uma empresa tipicamente familiar e hoje liderada pela terceira gerao da famlia fundadora, mantendo-se sempre atenta s novas oportunidades e aos novos desafios que possam surgir. Actualmente, a empresa lder do sector vincola portugus e est presente em 125 pases (ver Anexo III, Figura I). A SOGRAPE INVESTIMENTOS SGPS, SA divide-se em trs reas funcionais: Sogrape Vinhos, SA; Sogrape Distribuio, SA e IWInvestments SA (Anexo I, Quadro V). Em termos operacionais, a SOGRAPE INVESTIMENTOS SGPS, SA encontra-se presente em sete pases (ver quadro abaixo) e possu um quadro de 724 pessoas (ver Anexo I, quadro VI). A Sogrape detm 14 quintas prprias em Portugal, duas na Argentina e uma na Nova Zelndia (ver Anexo I Quadro VII e ver Anexo III, Figura X e Figura XI). Para o seu processo produtivo possui onze centros de vinificao em Portugal, dois na Argentina e um na Nova Zelndia (ver Anexo III, Figura XII) e oito linhas de engarrafamento em Portugal e uma na Argentina. Quanto distribuio dos seus produtos 42% faz-se atravs de distribuio prpria atravs de cinco de empresas: Sogrape Distribuio, Finca Flichman, Vinus, Evaton e Stevens Garnier, e 58% por terceiros por agentes/distribuidores (ver Anexo I, Quadro VII)

SOGRAPE INVESTIMENTOS, SGPS


REINO UNIDO Stevens Garnier, Ltd. NOVA ZELNDIA Framingham Wines, Ltd.

PORTUGAL

ARGENT INA

ESPANHA

USA

ANGOLA

Sogrape Vinh os, SA Sogrape Distribu io, SA

Finca Flichman, SA

Sandeman Jerez, SL

Evaton , INC

Vin u s, Lda

O seu portflio divide-se em: Vinho do Porto e outras espirituosas, representadas (SDT) e vinhos de mesa, que incluem marcas portuguesas presentes em todo mundo Mateus Ros e Sandeman (Vinhos do Porto, Jerez, Madeira e Brandy) alm de marcas de prestgio nas vrias denominaes de origem como Ferreira, Offley, Gazela e Gro Vasco. A estas juntam1

Fernando Guedes in SOGRAPE: uma histria vivida, 2003, pg.4 6

se ainda os vinhos da Finca Flichman (Argentina) adquirida em 1997 (ver Anexo I, Quadro VIII). Para comercializar apenas no mercado externo, criou recentemente duas marcas de vinhos de mesa: Callabriga e Pena de Pato (ver Anexo III, Figura III). Depois de em 2006 ter facturado 180 milhes de euros, dos quais 81% correspondem a vendas efectuadas em pases da Unio Europeia, (ver Anexo II, Grfico V), a Sogrape prev para este ano vendas na ordem de 190 milhes de euros, 40% das quais referentes ao Vinho do Porto (Fonte: Lusa).

3- Os principais marcos histricos 3.1- Os primeiros sucessos Desde 1943 que a Sogrape mantinha contactos com o estrangeiro, especialmente com o Brasil, atravs do envio de amostras dos seus vinhos. Em Novembro destemesmo ano efectuaram-se as primeiras exportaes de vinhos da Sogrape: 250 caixas (de 12 garrafas) de Cambriz, para o Congo Belga e para o Congo Francs e 100 caixas de Mateus Branco para o Brasil. Em Janeiro de 1944, a National Wines and Licors, de New Jersey pedia 500 caixas de Vila Real Branco. A aco comercial da Sogrape assumia contornos muito ntidos. Paralelamente, comeou a formar-se uma rede de representantes no estrangeiro. A Casa Santos Soares & C., com representao no Brasil, constituiu, em 1944, o primeiro agente distribuidor de vinhos da Sogrape no estrangeiro, sendo toda a sua actividade internacional efectuada por esta via. Assim, em 1944, a Sogrape vendia cerca de meio milho de garrafas. Rapidamente o Mateus Ros tornou-se num sucesso comercial. Todavia o sucesso da Sogrape no Brasil tinha os dias contados. A partir de 1947, a empresa confrontou-se com uma situao de profunda crise comercial, proveniente das restries s importaes de produtos de segunda necessidade, aplicadas pelo Governo Federal. O problema que a Sogrape estava muito dependente do mercado brasileiro e, de repente, viu as suas vendas a reduzir vertiginosamente. Fernando van Zeller Guedes empreendeu uma srie de tentativas para no perder o mercado sul-americano. Entre Abril e Julho de 1947, realizou uma viagem de negcios visitando agentes e clientes em diversas cidades da Amrica do Sul, deslocando-se tambm a Nova Iorque. Face s quebras no mercado brasileiro, a Sogrape investiu na venda de vinhos a granel para as colnias portuguesas de frica, nomeadamente para Angola e Moambique. Na segunda metade dos anos 50 o mercado africano relevou-se bastante conveniente.
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3.2- O Mateus Ros: o rosto da Sogrape no Mundo A afirmao da Sogrape como grande empresa de vinhos exigia, porm, a expanso para mercados mais exigentes. Fernando van Zeller Guedes sabia que, no sector dos vinhos, a Inglaterra era, como ele prprio gostava de dizer, a montra do mundo. Se conquistasse o gosto ingls, conquistaria o resto do mundo. E aquele era o momento certo, quando a sociedade europeia recuperava os prazeres da vida mundana, nesses anos de reconstruo, passados os tempo mais austeros do ps-guerra. O Mateus Ros, um vinho jovial, leve e fresco, ligeiramente doce e ptillant, fcil de beber, adequava-se bem ao gosto das geraes mais jovens e ao gosto feminino.2 Aps a segunda metade dos anos 50, o Mateus j estava presente em Inglaterra. Inicialmente era distribudo pela casa Hedges & Butler, mas como o volume de vendas era pouco significativo a representao passou para um portugus. Este, por sua vez, no conseguiu atingir resultados impressionantes e estimulantes. Assim, em 1956, a firma Rawlings & Sons aceitou ser o agente da Sogrape. Na perspectiva de Fernando Guedes, isto foi o turning point na histria da Sogrape. Neste mesmo ano realizava-se, com grande sucesso, a primeira campanha publicitria do Mateus Ros em Inglaterra. A campanha, Mateus Ros, vinho rosado de encantos foi um sucesso, reflectido num aumento significativo das vendas (em ano e meio subiram de 50 para 2500 caixas, duplicando, em 1959, para as cinco mil caixas). As campanhas de promoo do Mateus conquistaram o espao na montra do mundo com a sua originalidade, eficcia e ousadia. A popularidade do Mateus abrangia todos os estratos da sociedade londrina, chegando mesmo a ultrapassar os ross franceses de Tavel e Anjou. Vrias personalidades famosas estavam ligadas ao Mateus, no s porque o consumiam, mas tambm porque davam rosto a este vinho

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Quando vendeu os direitos de distribuio, em 1971, a Rawlings & Sons comercializava 340 mil caixas de Mateus Ros, mais do que as 20 mil caixas que se tinha proposto atingir quando assumira a representao da marca. Tambm nos EUA a Sogrape iria atingir popularidade com o produto-milagre: no auge da Guerra Fria, as bases americanas formavam um leque de bons consumidores do vinho da Sogrape e tambm na guerra do Vietname, os soldados americanos tornaram-se uns bons publicitrios do Mateus Ros no Extremo Oriente. A Sogrape entrou nos EUA atravs de um agente distribuidor, Michel Dreyfus, da Dreyfus Ashby & Co, e em 1977 os EUA constituam o seu maior mercado de vinhos, consumindo 38% dos 50 milhes de garrafas que a empresa exportava. A empresa consolidou a sua posio enquanto grande empresa de vinhos, devido ao xito do Mateus Ros no Reino Unido e na Amrica. Tambm os pases da CEE no ficaram indiferentes ao Mateus Ros e renderam-se aos seus encantos. Na Alemanha Federal e em Itlia registaram-se aumentos de vendas bastante indicativos. Em 1977, o antigo presidente da firma britnica Hedges & Butler, fundou a empresa European Wine & Spirit Agencies, que ficou responsvel no s pela representao dos vinhos da Sogrape nos pases da CEE, bem como pelo desenvolvimento das operaes de marketing e do planeamento de vendas num panorama supranacional. Nos anos sessenta e setenta o Mateus j era uma marca global, consolidando a sua posio enquanto grande empresa de vinhos de mesa. No Extremo Oriente, na Austrlia e em Hong Kong, o Mateus tambm obteve popularidade, em parte, devido ao excelente papel do agente Pennell & C..

Contudo, cada preo tem o seu custo e na supremacia do Mateus, no tardaram a surgir imitaes e falsificaes da garrafa e do rtulo. Nos anos oitenta, o mercado mundial de vinhos sofreu algumas alteraes, entre as quais, a tendncia para o consumo de monovarietais e a presso da concorrncia de vinhos do Novo Mundo. Assim, observou-se um abrandamento da dinmica comercial do Mateus nos mercados mais tradicionais, como os EUA, Canad, Inglaterra e Itlia. O Extremo Oriente aparece como a nica regio onde o Mateus vivia um perodo de expanso. Em virtude da queda de vendas nos EUA, a Sogrape criou aqui a sua prpria empresa de distribuio Sogrape USA Inc. A queda do Mateus era incontestvel e claramente visvel, o que, de certa forma se revelou de extrema importncia para a modernizao e afirmao da empresa. 3.3- Anos oitenta: estratgia de sucesso para a Sogrape Os anos oitenta so um marco na viragem da estratgia da Sogrape. No intuito de se libertar da marca Mateus e face a uma necessidade de adaptao s novas exigncias de mercado levou a cabo uma reorganizao interna e redefinio da estratgia empresarial 3, que se baseava em quatro aspectos fundamentais: diversificao de investimentos noutros sectores, aposta em novas regies vitivincolas e em novos vinhos, criao de uma imagem de qualidade para a empresa e modernizao organizativa, com processos de racionalizao e qualificao de recursos4. A 10 de Dezembro de 1987 a Sogrape efectivou a compra da maior parte do capital da A. A. Ferreira, conquistando de imediato a liderana no mercado nacional de Vinhos do Porto. Em 1989 surge a Sogrape Distribuio, SA, empresa destinada distribuio dos vinhos. Contudo nos EUA deparou-se com algumas dificuldades, o que gerou a aquisio da Evaton Inc, que passou a efectuar a distribuio, neste mercado, de todos os vinhos de mesa da Sogrape excepo do Mateus Ros que s foi incluindo no seu portflio em 2000. Como corolrio desta estratgia, no final dos anos oitenta e com um portflio de vinhos bem representativos da qualidade e da diversidade da vitivinicultura portuguesa, a Sogrape exportava para cerca de cento e vinte e cinco pases, atingindo uma solidez financeira, apresentando lucros lquidos superiores a um milho de contos.

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3.4- Anos 90 No sentido de ultrapassar o ambiente de crise dos anos 90 e de potenciar os seus ganhos e competitividade internacional, a Sogrape efectuou uma reviso interna, atravs de um programa de reduo de custos e de reorganizao e requalificao dos seus recursos. No plano externo, toda a conjuntura globalizante do mercado mundial, obrigou a empresa a adaptar um outro modelo de exportao de vinhos. A estratgia da Sogrape passava quer pela solidez dos canais de distribuio dos seus vinhos quer pela oferta concorrencial de marcas conhecidas5. Nesta ptica, as aquisies de empresas exportadoras de Vinho do Porto era bastante importante. Ento, em finais de 1995 a integrou a Forrester & C., SA, detentora da marca Offley, atravs de uma parceria estratgia com a Bacardi/Martini, qual cedeu 21,7% do seu capital. Esta parceria revelou-se muito vantajosa uma vez que, por um lado, passou a ser uma das maiores empresas exportadoras no sector em que opera e por outro, fortaleceu a sua capacidade de distribuio no mercado internacional, onde a Bacardi se posicionava muito bem. A Sogrape apostou tambm na produo de vinhos com grandes castas internacionais, capazes de concorrerem com os vinhos produzidos no Novo Mundo. Neste mbito, em Dezembro de 1997, compra ao grupo financeiro Werthein 60% do capital da Finca Flichman, em Mendoza na Argentina. Em Maio de 1998 adquiriu os restantes 40% do capital. Em Dezembro de 2001, a Sogrape tomou a totalidade dos activos da Sandeman no Porto e em Jerez (Espanha). Assim, concorria com a Symington pela liderana de comrcio de Vinho do Porto. Para alm disto a Sogrape consolidou a sua posio enquanto importante actor no sector dos vinhos e atestou a sua entrada directa no Jerez, que representava 35% dos negcios da Sandeman. Paralelamente, efectuou uma parceira com a Pernod Ricard no mbito da distribuio mundial dos vinhos da Sandeman Porto e Jerez. A viso estratgica internacional da Sogrape ao nvel da produo voncola teve incio com a aquisio da Finca Flichman em 1997 e agora reforada com o alargamento do negcio da empresa ao mercado da Nova Zelndia. Em Outubro de 2007, a empresa anunciou a compra da Framingham (embora o negcio ainda no esteja totalmente formalizado), adquirindo ao poderoso grupo Pernod Ricard um activo vincola na conhecida regio de Marlborough, o que lhe permitiu alargar a sua produo e oferta de vinhos do Novo Mundo com os conhecidos vinhos brancos da casta Sauvignon Blanc. A compra abrangeu a marca Framingham, bem como as vinhas e a adega que lhe do suporte ao mercado. A Pernod Ricard manter, no entanto, o exclusivo da distribuio dos vinhos da marca na Nova
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Zelmdia e na Austrlia e a Sogrape garante a sua representao no Reino Unido, nos EUA e Canad que constituem mercados de exportao importantes para a empresa. 3.5- A aquisio da Finca Flichman Porqu a Argentina? A escolha deste pas baseou-se em diversos factores, tais como: qualidade dos seus vinhos, aliada s excelentes condies climticas e caractersticas do solo; os vinhos argentinos comeavam a afirmar-se no mercado internacional adivinhando-se um potencial crescimento; o know-how detido pela Sogrape era uma vantagem competitiva neste pas; a dimenso do mercado de vinhos locais; o ambiente macroeconmico do pas, e por fim o elevado nmero de empresas interessadas em encetar uma negociao. Quando decidiu penetrar no mercado Argentino, a Sogrape seleccionou um banco que tivesse uma forte presena neste pas e que foi o apoio da empresa em todo o processo: Banco Santander. Por sua vez, este banco fez uma seleco das empresas mais importantes e que entendia que se enquadrava no conceito pr-definido: empresa verticalizada que tivesse j as suas vinhas, a sua adega e uma base comercial interessante (ver Anexo III, figura IV). Neste perodo a Argentina estava numa fase de transio, ou seja, deixa de ser um pas muito fechado e comea a ser mais receptivo. Assim, existiam muitas pessoas que no tinham ligaes internacionais, no sabiam como distribuir, nem como atacar os mercados. Face a esta falta de conhecimento e perante a possibilidade de ficarem em desvantagem, muitos preferiam alienar, ou seja, a Sogrape entrou na Argentina numa altura em que existia uma forte vontade de vender, fazer parcerias e transaces. Posteriormente seleccionou a Finca Flichman que era uma empresa que apresentava um forte potencial de crescimento e bons recursos produtivos. Simultaneamente, possua uma boa imagem, qualidade e dimenso significativa no sector. Ao nvel da estrutura organizacional a Sogrape efectuou alteraes bastante significativas na Finca Flichman. Todo este processo foi supervisionado por um irmo do Administrador Geral da empresa, deslocando-se para este pas durante cinco anos. Antes de ser adquirida, esta empresa tinha uma estrutura organizacional muito informal, as pessoas no tinham claramente definido as suas responsabilidades e existia uma forte centralizao por parte do director geral da empresa, sendo substitudo dois anos depois por um portugus que j conheciam h algum tempo e de extrema confiana. A Sogrape contratou uma empresa de consultoria (McKinsey) para os ajudar em dois sentidos: definir uma estratgia clara e objectiva e estruturar um organigrama da empresa para fazer face a essa mesma estratgia. Assim, o plano estratgico da Sogrape tinha como principais propsitos: liderar o mercado de
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vinhos argentinos nos segmentos premium and super-premium; produzir e comercializar um leque de vinhos de qualidade, combinando um conjunto de caractersticas argentinas com um estilo internacional, para ir ao encontro das necessidades do consumidor internacional; formar uma estrutura organizativa bem consolidada e composta constituda por pessoas eficientes e capazes. Todavia, a Argentina enfrentou uma grave crise econmica, financeira e social entre 2002 e 2004. Neste sentido, o plano de investimentos da Finca Flichman ficou congelado e o suporte financeiro da Sogrape foi primordial. Entre 2005 e 2007 verificou-se uma recuperao ao nvel macroeconmico, visvel no aumento das exportaes dos vinhos Argentinos em geral e em particular nos da Finca Flichman e o mercado interno obtinha cada vez mais rentabilidade. De salientar que em Maio de 2007 a Finca Flichman apresentava-se como o quinto maior exportador da Argentina em volume e o stimo em valor (ver Anexo I quadro IX e quadro X). Foi traado um novo plano de desenvolvimento para a empresa: plantao de vinhas, expanso das capacidades de vinificao, investimentos em marcas, extenso do portflio (ver Anexo III, figura V e figura VI). A Sogrape procedeu ainda a uma modernizao e ampliao das suas adegas (ver Anexo III, figura VII, VIII e IX). O resultado desta aquisio que, uma dcada depois, a Finca Flichman hoje uma referncia na vitivinicultura argentina e mantm os seus nveis de crescimento a ritmos de 40% a 50% ao ano, representando no final de 2007 cerca de 10% do volume de facturao do grupo. A tendncia de diminuio do volume de vendas at Maio de 1997 foi fortemente invertida a partir de 2003, revestindo-se de um forte crescimento. Ao nvel de mercados tambm se verificaram alteraes significativas onde se registou um crescimento das exportaes de 12% para 43% e uma diminuio das vendas no mercado interno, de 88% para 57% (ver Anexo II, Grfico VII e VIII). As perspectivas futuras da Sogrape para a Finca Flichman centram-se em trs planos: comercial, econmico /financeiro e operacional. Na rea comercial, o objectivo o crescimento das marcas e uma nova gama de produtos. No mbito econmico/financeiro, a Sogrape prev um crescimento das vendas (ver Anexo II, grfico IX), aumento das margens de comercializao e expanso da sua estrutura. Por fim, ao nvel operacional as perspectivas passam por: plantao de novas vinhas, aumento da capacidade de vinificao (mais adegas) e um acrscimo na capacidade de engarrafamento (novas linhas de engarrafamento). Na Argentina a Sogrape constatou a existncia de ciclos macroeconmicos bem definidos. O sistema fiscal revelou-se muito pesado e complexo e o sistema jurdico muito voltil. Para alm disto, a Sogrape sentiu dificuldades de acesso ao crdito nas instituies
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financeiras. Contudo, apesar disto a Sogrape faz um balano positivo do negcio na Argentina e considera que foi uma excelente deciso estratgica, apesar de a conjuntura no ser a melhor (crise argentina). Depois de um perodo conturbado, a empresa est a crescer de forma notvel e dinmica. As perspectivas futuras so animadoras, tendo em conta o contexto macroeconmico do pas: o crescimento do sector vitivincola e o desenvolvimento da Finca Flichman. 4-Aspectos de Marketing Internacional aplicado ao caso Sogrape O processo de internacionalizao da Sogrape encaixa-se numa lgica evolutiva e gradual da empresa. Inicialmente a Sogrape comeou por ser uma empresa domstica. Posteriormente, iniciou um processo de exportaes espordicas para o Brasil, fruto de um trabalho prvio de envio de amostras de vinhos e de 205 caixas de 12 garrafas de Cambriz para o Congo Belga e para o Congo Francs. Numa terceira fase a Sogrape realiza as suas exportaes via agente: a Casa Santos Soares & C., com representao no Brasil, foi o seu primeiro agente distribuidor de vinhos no estrangeiro. A partir desta altura, toda a actividade internacional da empresa efectivada atravs da exportao via agente distribuidor. Em 1997 a Sogrape cria uma subsidiria comercial e produtiva ao comprar ao grupo financeiro Werthein parte do capital da Finca Flichman na Argentina e mais recentemente na Nova Zelndia, com a aquisio da Framingham.

As principais motivaes da Sogrape para a produo internacional foram: busca de recursos, ou seja, aceder a recursos naturais na Argentina no disponveis no pas de origem); busca de mercados, isto , a Sogrape procurou explorar novos mercados, como consequncia
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da sua estratgia global; busca de eficincia com vista a alcanar economias de escala na Argentina e na Nova Zelndia; busca de activos estratgicos pela aquisio de empresas locais portadoras de activos estratgicos - no caso da Finca Flichman e da Framingham); e por fim investimentos passivos (o Grupo Sandeman passou a integrar o grupo Pernod Ricard-Diageo -segundo maior grupo distribuidor escala mundial - quando este adquiriu a Seagream, isto no era estratgico e foi vendido Sogrape um ano depois). O processo de distribuio j actualmente controlado pela Sogrape em 42% (Portugal, Angola, EUA e Reino Unido). Os restantes 58% so efectuados por empresas terceiras, dentro dos quais a Bacardi/Martini e a Pernod Ricard tm um peso de 70% a 80%, e os restantes 20% a 30% correspondem a distribuidores ou outros agentes individuais. A Sogrape estabeleceu parcerias estratgicas com a Bacardi/Martini e com a Pernod Ricard, empresas multinacionais com forte presena nos mercados, no sentido de desenvolverem sinergias entre as vrias alianas e de cooperarem externamente. A relao que possui com os distribuidores fruto do trabalho desenvolvido ao longo de muitos anos o que leva a que o padro de distribuidores no varie muito ao longo dos tempos. Nos seus recursos humanos existem cerca de quinze pessoas que viajam pelo Mundo fora para acompanharem o trabalho dos vrios agentes distribuidores. Das suas tarefas fazem parte a definio do plano de vendas para cada ano e o seu acompanhamento que se faz quer junto do prprio agente distribuidor, quer junto dos clientes ou postos de vendas, permitindo, desta forma uma maior percepo das suas necessidades e consoante esse feed-back podero ajustar o processo previamente definido. As relaes humanas revelam-se aqui bastante importantes ( marketing relationship) e denota-se que a empresa tem o seu marketing orientado para o mercado. No que diz respeito poltica de fixao de preos constatmos que esta no varia muito de mercado para mercado, mas sim de produto para produto. No existe uma condio sine qua non na fixao de preos, ou seja, existem agentes que trabalham com margens maiores ou menores que outros, mas no alternam de forma significativa. A variao ocorre consoante os canais onde os produtos so vendidos e quando chegam ao consumidor final, por exemplo, se um vinho for vendido numa cadeia de hipermercados o preo ser certamente menor do que se for vendido num restaurante. Segundo Salvador Guedes, a aquisio da Finca Flichman foi provavelmente o negcio mais marcante e aliciante para a Sogrape. Isto porque foi o primeiro passo ao nvel da exportao do processo produtivo da empresa, com todos os desafios que isso nos trouxe. () Desde logo a adaptao a um novo pas, a uma nova cultura, com um panorama
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vitivincola completamente diferente, mas sobretudo o grande desafio de gerir distncia 6. Para alm disto a empresa teve que enfrentar uma grave crise econmica na Argentina, nomeadamente em 2001 e 2002. Passmos por momentos difceis, no h que o esconder. O peso argentino foi desvalorizado trs vezesMas quem anda chuva molha-se, e esta era uma daquelas coisas que no conseguamos prever. Houve que fazer uma pausa no projecto, apertar o cinto e s depois, quando as coisas no pas estabilizaram, que ns tambm retommos os investimentos que estavam projectados e foram concludos 7. Segundo estas afirmaes, podemos constatar que a Sogrape foi sujeita a um forte risco cambial, vendo assim os seus resultados serem afectados de forma bastante negativa. Perante isto a empresa adoptou uma poltica interna de reduo e eliminao do risco, uma vez que, apercebendo-se desta situao congelaram os planos de desenvolvimento inicialmente previstos. Segundo elementos recolhidos no ICEP o investimento de Portugal na Argentina, para alm de dificuldades que se prendem com o risco poltico, a insegurana jurdica, questes laborais e a escassez de crdito local, enfrenta uma poltica macroeconmica seguida pelo governo argentino que tem suscitado uma certa prudncia por parte do investidor estrangeiro. A suspeita de manipulao dos ndices de inflao, controle dos preos, o aumento salarial generalizado e as restries exportao so alguns dos indcios negativos transmitidos ultimamente ao exterior o que causa alguma incerteza em relao ao futuro do investimento estrangeiro neste mercado. Contudo apesar de todos estes aspectos a Sogrape considera o investimento na Argentina como uma aposta ganha. Ao recorrer ao Banco Santander (banco com forte presena na Argentina), a Sogrape revelou um sistema de business intelligence, ou seja, este banco fez um acompanhamento global e contnuo do meio envolvente relativo s oportunidades e ameaas presentes e futuras da empresa, que foi essencial no processo de aquisio da Finca Flichman. Segundo dados do ICEP e ao contrrio de alguns pases da UE que encontram por vezes um certo ressentimento nas suas relaes comerciais associadas a razes histricas, Portugal tido como um pas neutro e amigvel, o que partida facilita os contactos com as empresas locais. Estes devero ser efectuados no idioma castelhano e, caso o negcio se concretize, dever-se-o tomar as devidas precaues no que se refere a pagamentos. No panorama cultural a Sogrape no enfrentou graves dificuldades. De facto a lngua no foi um entrave entrada no mercado argentino. Todavia, os argentinos so considerados pessoas muito pouco

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Dirio de Notcias, 2007/11/30

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frontais, imprevisveis e com algumas reservas, o que no nosso ponto de vista poderia, eventualmente, condicionar o processo negocial que a empresa encontrou. Para evitar tais situaes desagradveis fundamental a presena de uma pessoa de confiana in loco. Existem determinados aspectos da cultura que so to intrnsecos que s podem ser percebidos e antecipados no seu contexto cultural. Assim, para acautelar certas determinantes que por vezes ditam o fracasso de uma negociao essencial a presena de algum da empresa no pas durante um perodo de tempo.

5-Viso estratgica e projectos futuros A estratgia global da Sogrape assenta em trs aspectos essenciais: diversificao, internacionalizao da produo e optimizao da cadeia de valor. A sua diversificao efectivou-se na explorao de novas regies portuguesas e castas nacionais (ver Anexo III, Figura II). A internacionalizao da produo passou pela aquisio de infra-estruturas produtivas na Argentina e mais recentemente na Nova Zelndia. Tudo isto tem como objectivo a optimizao da cadeia de valor: desenvolvimento do marketing de vendas, reforo da eficincia na viticultura, produo e engarrafamento e desenvolvimento da estrutura de distribuio (parceria com a Bacardi Martini, parceira com a Pernod Ricard, distribuio prpria em Portugal e nos EUA e joint-venture no Reino Unido).

Nos prximos cinco anos as prioridades da empresa baseiam-se no reforo da operao nos mercados internacionais e na consolidao da presena no mercado nacional. Nesta ptica, pretende fortalecer o domnio na distribuio internacional e, posteriormente, poder decidir por deter operaes de distribuio em alguns mercados seleccionados. Para sustentar as suas prioridades, dever apostar em projectos de vinhos de grande volume, com uma dimenso potencial de cerca de 400 mil caixas. Assim, existem alguns aspectos que so relevantes: estes projectos devero ser baseados em marcas associadas a uma imagem de
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qualidade; os investimentos devem convergir no reforo dos projectos de marcas; a concretizao deste objectivo exige que no mdio/longo prazo o portflio de vinhos do grupo se altere. Os quatro blocos constituintes da viso estratgica da Sogrape so: vinhos de mesa, vinhos internacionais, Vinhos do Porto e o Mateus (ver Anexo I, Quadro XII e quadro XII). A estratgia da Sogrape est em fase de implementao, tal como previsto, no entanto, foram executados alguns ajustamentos quer ao nvel temporal, quer ao nvel de prioridades. A Sogrape pretende alcanar o patamar de player internacional de vinhos, com aspiraes na consubstanciao do sector, estando, neste momento, a analisar e ponderar novos desenvolvimentos e oportunidades de negcio de acordo com o seu Plano Estratgico (ver anexo I, figura VI).

O mercado global no permite tempos de espera. O mundo no vai esperar por Portugal e pelos seus vinhos, razo pela qual profissionais qualificados e motivados so um factor de sucesso. necessrio apostar na formao global e especfica a todos os nveis (da viticultura ao marketing), encorajar o contacto internacional sistemtico, continuar a pesquisa e fomentar a formao contnua. (Manuel Guedes, Director de Relaes Pblicas Institucionais da Sogrape)

Bibliografia: Argentina oportunidades e dificuldades ICEP Portugal, Maio de 2007, acedido a 2 d Janeiro de 2008 www.portugalnews.pt
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