FACULDADE DE EDUCAO SO FRANCISCO ADMINISTRAO DE EMPRESAS

ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS - OSM

Prof.: Edivam Junior

PEDREIRAS MA

I - O.S.M.

O. S. M. - uma atividade administrativa voltada para a obteno da melhor produtividade possvel dos Recursos Humanos - RH, Recursos Materiais - RM, e Recursos Tecnolgicos - RT, atravs de tcnicas cientficas que envolvem os aspectos comportamentais e instrumentais, no ambiente interno ou externo da empresa.
Organizao
Organizao da Empresa definida como a ordenao e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. Estrutura Organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. O termo Organizao freqentemente tem sido empregado como sinnimo de arrumao, ordenao, eficincia, porm, em nosso objetivo ORGANIZAO deve ser entendida no apenas como o quadro estrutural de cargos definidos por: Respectivos ttulos; Atribuies bsicas; Responsabilidades; Relaes formais; Nvel de autoridade; Aspectos culturais Nestes termos, podemos definir como funo bsica de ORGANIZAO, o estudo cuidadoso da estrutura organizacional da empresa para que esta seja bem definida e possa atender as necessidades reais e os objetivos

estabelecidos de forma integrada com a organizao informal e as estratgias estabelecidas na empresa.

1.1 A Estrutura Formal

aquele oficialmente definida na empresa com todas as formalidades e padres vigentes quanto forma de preparao e divulgao de normas a respeito. Ser encontrada: Em simples comunicados; Instrues; Manuais de Procedimentos ou Organizao Forma Grfica: ORGANOGRAMA Forma Descritiva: DESCRIO DE CARGOS Embora necessria e tantas vezes desejada, a estrutura formal poder no ser adequada em determinadas empresas, e mesmo sendo adequada ter que conviver com a Estrutura Informal.

1.2 A Estrutura Informal

Os funcionrios das empresas pertencem automaticamente e inevitavelmente vida informal das mesmas. Deste relacionamento do cotidiano, surgem: Entendimentos extra-estruturais; Conceitos alheios s normas; Desentendimentos; Eventuais conflitos; Lideranas naturais; Amizades e aes benficas ou prejudiciais empresa Na maioria dos casos, dada liberdade total para a organizao informal, mas isto perigoso e no tem razo de ser, porque administrvel e direcionvel positivamente. Exemplo de Sucesso: Empresas que esto praticando com critrios claros e de comum acordo, a participao de funcionrios na gesto e nos lucros. Nestes casos ocorre: Transparncia; Lealdade; Sentido colaboracionista

1.3 ORGANIZAO - Atividades de OSM

Projetar a criao, unio ou eliminao de unidades, bem como acompanhar a respectiva execuo; Descrever e definir o objetivo e as funes de cada uma das unidades empresariais; Divulgar, nos nveis competentes, os trabalhos desenvolvidos em OSM; Implantar e acompanhar in loco os trabalhos desenvolvidos por OSM; Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessrios; Estudar os ciclos organizacionais; Analisar as alternativas de ao para promover a maturidade organizacional; Avaliar impactos ou desgastes provenientes das aes e dos ciclos; Estruturar as formas e necessidades de treinamento de pessoal visando o desenvolvimento.

2. Sistemas
Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo. Na discusso de problemas empresariais de nossa poca a palavra SISTEMA, vem sendo usada com muita freqncia, de tal forma que pesquisadores esto estudando sistemas, analistas vem as organizaes como sistemas, e aumenta gradativamente a instituio de rgos e CIAS sob enfoque sistmico. Uma definio de Sistema em termos de Administrao de empresas poderia ser: Sistema um conjunto de atividades interligadas de forma que todas estejam em uma relao direta, de maneira a possibilitar que determinados objetivos sejam alcanados.

2.1 Objetivos do estudo de Sistemas na Empresa

Identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo de forma objetiva as entradas, as operaes e as sadas, que devem estar sempre em sintonia com os objetivos preestabelecidos; Canalizar todas as foras e energias que ocorrem no sistema para os objetivos preestabelecidos;

 Estabelecer sistemas de controle e avaliao, permanentes em todas as fases do sistema (entradas, processos, sadas e retroalimentao), visando acompanhar e desempenho em relao aos objetivos; Criar sistemas de retroalimentao, que sejam verdadeiras reintrodues no processo, para que este no perca o seu movimento dinmico, no haja estrangulamentos no sistema de comunicaes da empresa, auto-regulando os sistemas.

2.2 SISTEMAS - Atividades de OSM

Anlise de viabilidade econmica no desenvolvimento de sistemas; Elaborao de cronogramas fsico/financeiro/pessoal para Desenvolvimento; Avaliao de equipamentos, instrumentos e ferramentas disposio; Anlise e definio da amplitude dos nveis organizacionais contemplados; Definio e estruturao dos dados a nvel operacional das informaes transacionais; Definio e estruturao das atividades dos sistemas de informao para integrao e planejamento das informaes gerenciais; Definio e estruturao das informaes visando proporcionar flexibilidade, adaptabilidade e respostas rpidas tomada e ao apoio s decises.

3. Mtodos
Mtodo o caminho ordenado e sistemtico para se chegar a um fim. Este caminho pode ser estudado como um sistema ou processo, tanto em nvel operacional, ttico, estratgico como o filosfico, nos trs ltimos ocorrem os processos intelectuais. Como processo intelectual, entendemos a abordagem de qualquer problema mediante anlise prvia e sistemtica de todas as vias possveis de acesso soluo. O processo operacional a maneira lgica de organizar a seqncia das diversas atividades para chegar ao fim almejado. a prpria ordenao da ao. Metodologia Do Grego: META - ao largo

ODOS - caminho LOGOS - discurso, estudo. Na prtica, consiste em avaliar, analisar e estudar os vrios mtodos disponveis, identificando, explicando e justificando as limitaes, principalmente as implicaes e possveis resultados de suas utilizaes. a aplicao do mtodo atravs de processos e tcnicas, sendo que no procura solues, mas estuda a melhor maneira de abordar determinados problemas empresariais, no estado atual dos conhecimentos. Cincia um conhecimento racional, metdico e sistemtico, capaz de ser submetido verificao. Ao desenvolver as estruturas de recursos e de operaes na empresa, ao definir procedimentos, rotinas, mtodos, os profissionais estabeleceram a PADRONIZAO na anlise administrativa, envolvendo os aspectos Organizacionais e de Planejamento. A padronizao procura a unificao e a simplificao das atividades administrativas, segundo padres, parmetros e modelos preestabelecidos, aceitos pela empresa ou impostos pela criao de novos hbitos ou mudanas organizacionais. Os objetivos so: O aumento da produtividade; e. A reduo de custos; Os esquemas padronizados e sistemticos possibilitam: Facilidade de consultas, leitura, atualizaes e guarda; Formao de conjuntos compactos ou sistemas integrados de Informaes e dados Exemplo de Padronizao de Procedimentos Anlise Administrativa ou de Sistemas em O S M Planejamento Levantamento de Dados e Informaes Anlise & Seleo de Alternativas Proposta & Implementao de Alternativas Avaliao & Ampliao/Melhorias

3.1 Objetividade dos Mtodos

Integrao de todas as atividades da empresa, por suas unidades. Organizadas dinamicamente, atravs um inter-relacionamento constante e padronizado; Procurar a melhor qualidade na soluo dos problemas, evitando a aplicao pura e simples de modelos externos nacionais ou estrangeiros. Aclimatizando-os quando possvel, considerando as peculiaridades de cada cultura, linguagem e produto; Harmonizar recursos empresariais.

3.2 MTODOS - Atividades em O S M

Racionalizao do trabalho, ou seja: Definir a movimentao de documentos; Definir o Fluxo de decises dos sistemas; Modificao dos mtodos de trabalho; Municiamento da empresa com Ferramentas de anlise e gesto de Processos; Atualizao de Tcnicas de Administrativas e dos sistemas de trabalho;

II-ORGANIZAO
ELABORAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. Delineamento da estrutura a atividade que tem por objetivo criar uma estrutura para uma empresa ou ento aprimorar a existente. Naturalmente, a estrutura organizacional no esttica, o que poderia ser deduzido a partir de um estudo simples de sua representao grfica: o organograma. A estrutura organizacional bastante dinmica, principalmente quando so considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterizao das pessoas que fazem parte de seu esquema. A estrutura organizacional deve ser delineada, considerando as funes de administrao como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos. De acordo com o autor Ackoff, o planejamento organizacional deveria estar voltado para os seguintes objetivos: Identificar as tarefas fsicas e mentais que precisam ser desempenhadas; Agrupar as tarefas em funes que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos, isto , organizar funes e responsabilidades; Proporcionar aos empregados de todos os nveis: - informao e outros recursos necessrios para trabalhar de maneira to eficaz quanto possvel, incluindo feedback sobre o seu desempenho real; - medidas de desempenho que sejam compatveis com os objetivos e metas empresariais; - motivao para desempenhar to bem quanto possvel.

METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

No desenvolvimento de uma estrutura organizacional devem-se considerar os seus componentes, condicionantes e nveis de influncia. Na mesma forma que quando de sua implantao (e respectivos ajustes), muito importante o processo participativo de todos os funcionrios da empresa, visando a uma maior integrao e motivao. E, finalmente, necessrio avaliar a estrutura organizacional implantada, principalmente quanto ao alcance dos objetivos estabelecidos, bem como, as influncias dos aspectos formais e informais na empresa. Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa, segundo Peter Drucker, contam-se: A natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros; As atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos; A seqncia de passos necessria para proporcionar os bens ou servios que os membros e clientes desejam ou necessitam; As funes administrativas a desempenhar; As limitaes da habilidade de cada pessoa na empresa, alm das limitaes tecnolgicas; As necessidades sociais dos membros da empresa; O tamanho da empresa. Drucker, tambm considera os elementos e as mudanas no ambiente externo que so tambm foras poderosas que do forma natureza das relaes externas. Mas para o estabelecimento de uma estrutura organizacional, considera-se como mais adequada a anlise de seus componentes, condicionantes e nveis de influncia, conforme apresentado a seguir.

2.1 ELEMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Com vistas no delineamento da Estrutura Organizacional , Eduardo P. G. Vasconcelos, apresenta os ELEMENTOS: COMPONENTES da estrutura Organizacional; CONDICIONANTES para a formao e adaptao; NVEIS DE INFLUNCIA existentes na estrutura

RECURSOS HUMANOS

AMBIENTE EXTERNO

SISTEMA DE RESPONSABILIDADES
DEPARTAMENTALIZ. LINHA E ASSESSORIA [ATRIBUI] O DE ATIVIDADES

SISTEMA DE AUTORIDADE
AMPLITUDE CONTROLE NVEIS HIERRQUICOS DELEGAO CENTRALIZAO / DESCENTRALIZAO

NVEIS DE INFLUNCIA
ESTRATGICO TTICO OPERACIONAL

SISTEMA DE DECISES
DADOS INFORMAES DECISES AES RESULTADOS

SISTEMA DE COMUNICAO
O QU? COMO? QUANDO? POR QU? QUANTO? DE QUEM/PARA QUEM? COMUNICAR! !

...

OBJETIVOS ESTRATGIAS

RECURSOS TECNOLGICOS

FATORES CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Vamos analisar os vrios fatores que condicionam o estabelecimento de uma estrutura organizacional.

A. FATOR HUMANO
Todo executivo deve trabalhar com e atravs de pessoas. E estas pessoas realizam os trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcanados. A eficincia de uma estrutura depende de sua qualidade intrnseca e do valor e da integrao dos homens que ela organiza. Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em considerao o comportamento e os conhecimentos das pessoas que tero de desempenhar as funes que lhes sero atribudas. De acordo com J. P. Simeray, o coeficiente humano que pondera a qualidade da estrutura produto dos seguintes fatores: O valor dos homens; O conhecimento que eles possuem da estrutura; e. Sua motivao para faz-lo funcionar da melhor forma possvel. Henry Fayol enumera que so necessrias determinadas qualidades humanas cuja importncia aumenta medida que a pessoa sobe na hierarquia . Ele considera as seguintes capacidades: TCNICA; DE COMANDO; ADMINISTRATIVA; DE COOPERAO; DE INTEGRAO. ANOTAES ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________

B. FATOR AMBIENTE EXTERNO

Quando se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento entre a empresa e o seu ambiente externo. Este aspecto no est relacionado apenas a uma estratgia inicial poca do nascimento da empresa, mas tambm avaliao contnua das constantes mudanas no ambiente relevante da empresa e o efeito dessas na sua estrutura organizacional. Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a estrutura organizacional o da anlise do fluxo de decises, na qual so identificadas as decises administrativas necessrias para se dirigir uma empresa e as relaes entre elas. Russel L. Ackoff apresenta o seguinte roteiro para anlise: Determinar de quais pessoas, fora da empresa, so as necessidades e os desejos que a empresa tenta atender; Determinar como essas necessidades ou desejos so comunicados empresa; Determinar como a informao necessria registrada e transmitida a outras pessoas na empresa ANOTAES ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________

C. FATOR SISTEMA DE OBJETIVOS E ESTRATGIAS

1 O fator sistema de objetivos e estratgias tem influncia na estrutura organizacional medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem definidos e claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compe a empresa. Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir. Estratgia a definio do caminho mais adequado para alcanar o objetivo.

D. FATOR TECNOLOGIA
Eduardo P. G. Vasconcelos considera o fator tecnolgico como o conjunto de conhecimentos que so utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcanados.

2.1.2.5 NVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

TTICO OPERACIONAL ESTRATGICO

1 No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tm-se trs nveis de influncia: Nvel estratgico; Nvel ttico; Nvel operacional.

A. NVEL ESTRATGICO DE INFLUNCIA

O planejamento estratgico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas em obter um nvel de otimizao na relao da empresa com o seu ambiente. Portanto, o nvel estratgico de influncia considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interao desta com o ambiente. Um exemplo de influncia do nvel estratgico: A necessidade de criao de uma nova diviso da empresa para melhor adequao de um produto ao seu mercado. B. NVEL TTICO DE INFLUNCIA O planejamento ttico tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. Portanto, o nvel ttico de influncia considera determinado conjunto de aspectos homogneos da estrutura organizacional da empresa. Um exemplo de influncia do nvel ttico: A diviso de uma rea industrial em duas reas, produo e tcnica para melhor administrar dos recursos empregados. C. NVEL OPERACIONAL DE INFLUNCIA O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementao estabelecidas. O planejamento operacional cria condies para a adequada realizao dos trabalhos dirios da empresa. Portanto, o nvel operacional considera uma parte bem especfica da estrutura organizacional da empresa. Um exemplo de influncia do nvel operacional: A alterao da estrutura organizacional da rea de sistemas com a criao de uma unidade organizacional responsvel pelas atividades de ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS".

III SISTEMAS
1 - TEORIA DE SISTEMAS No sculo XVII, houve uma evoluo considervel nos campos de estudos das cincias relacionadas com a Fsica, Mecnica e da Matemtica, sendo que os pressupostos (mtodos, conceitos e suposies) utilizados por estas cincias passaram a ser utilizados pela humanidade para analisar os fatos sociais, rejeitando a partir da a Teologia, o misticismo e outras formas de interpretao. O uso deste Modelo Mecnico de interpretao social visualiza a sociedade como uma espcie de mquina complexa, cujas aes e processos podem ser analisadas na ao recproca das causas naturais, na identificao dos elementos componentes e suas inter-relaes, bem como, a relao de causas e efeitos entre os inputs e os outputs. Da mesma forma, no progresso da Biologia, sculos aps, inspirou-se o Modelo Orgnico da sociedade, tratando-se do princpio da mtua dependncias entre as partes, assemelhando-se a sociedade a um organismo vivo. Abreviando as evolues ocorridas, em 1950, o bilogo Ludwig Von Bertalanffy procura atravs da proposio da denominada Teoria dos Sistemas (T.G.S.), uma conceituao geral que unisse e fundamentasse os diversos campos da cincia. Em seu livro TEORIA GERAL DOS SITEMAS, lana os pressupostos bsicos da teoria: H uma tendncia para a integrao das vrias cincias naturais e sociais; Tal integrao parece orientar-se para uma teoria dos Sistemas; Essa teoria pode ser um meio importante de objetivar os campos no fsicos do conhecimento cientfico, especialmente nas cincias sociais; Desenvolvendo princpios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas cincias, essa teoria se aproxima do objetivo da unidade da cincia; Isso pode levar a uma integrao muito necessria na educao cientfica. A abordagem sistmica no lana novos elementos formadores de uma ou de diversas cincias, mas sim uma nova forma de encar-las. Analis-las sob o enfoque sistmico no as modifica; resume-se a observ-las sob um mesmo prisma. Portanto, o Moderno Enfoque de Sistemas procura desenvolver: Uma tcnica para lidar com a amplitude das empresas; Um enfoque interativo do todo, o qual no permite a anlise em separado das partes do todo, em virtude das intrincadas inter-relaes das partes entre si e com o todo, as quais no podem ser tratadas fora do contexto do todo; O estudo das relaes entre os elementos componentes, em preferncia ao estudo dos elementos entre si, destacando-se o processo e as possibilidades de transio, especificados em funo dos seus arranjos estruturais e da sua dinmica.

Podemos definir que: Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo. 1.1 ELEMENTOS DE UM SISTEMA

OBJETIVOS

ENTRADAS

PROCESSO SADAS DE TRANSFORMAO CON TROLE

& AVALI AO FEEDBACK (RETROALIMENTAO)

OBJETIVOS a razo da existncia do sistema, isto , a finalidade para a qual o sistema foi criado. ENTRADAS As entradas do sistema, cuja funo caracteriza as foras que fornecem ao sistema o material, a energia e a informao para a operao ou processo, o qual gerar determinadas sadas do sistema que devem estar em sintonia com os objetivos anteriormente estabelecidos; PROCESSO O processo de transformao do sistema, que definido como a funo que possibilita a transformao de um insumo (entrada) em um produto, servio ou resultado (sada). Este processador a maneira pela qual os elementos componentes interagem no sentido de produzir as sadas desejadas;

CONTROLES E AVALIAES Os controles e avaliaes do sistema, principalmente para verificar se as sadas esto coerentes com os objetivos estabelecidos. Para realizar o controle e a avaliao de maneira adequada, necessria uma medida do desempenho do sistema, chamada padro; RETROALIMENTACO A retroalimentao, ou realimentaco, ou feedback do sistema, que pode ser considerado como a reintroduo de uma sada sob a forma de informao. A realimentaco um processo de comunicao que reage a cada entrada de informao incorporando o resultado da ao resposta desencadeada por meio de nova informao, a qual afetar seu comportamento subsequente, e assim sucessivamente. Essa realimentaco um instrumento de regulao retroativa ou de controle, em que as informaes realimentadas so resultados das divergncias verificadas entre as respostas de um sistema e os parmetros previamente estabelecidos. Portanto, o objetivo do controle reduzir as discrepncias ao mnimo, bem como, propiciar uma situao em que esse sistema se torna auto-regulador. ANOTAES: __________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

1.2 CONCEITOS BSICOS AMBIENTE DE UM SISTEMA O CONJUNTO DE ELEMENTOS QUE NO PERTENCEM AO SISTEMA, MAS QUALQUER ALTERAO NO SISTEMA PODE MUDAR OU ALTERAR OS SEUS ELEMENTOS E QUALQUER ALTERAO NOS SEUS ELEMENTOS PODE MUDAR OU ALTERAR O SISTEMA.

MERCADO DE MO-DE-OBRA GOVERNO FORNECEDORES CONCORRNCIA CONSUMIDORES

SISTEMA FINANCEIRO

EMPRESA
COMUNIDADE SINDICATOS TECNOLOGIA

SISTEMA: o que se est estudando ou considerando ; SUBSISTEMAS: so as partes identificadas de forma estruturada, que integram o sistema; SUPERSISTEMA OU ECOSSISTEMA: o todo e o sistema um subsistema dele. E

ECOSSISTEMA SISTEMA SUBSISTEMA A SUBSISTEMA

EQIFINALIDADE Segundo a qual um mesmo estado final pode ser alcanado, partindo de diferentes condies iniciais e por maneiras diferentes; ENTROPIA NEGATIVA Que mostra o empenho dos sistemas para se organizarem para a sobrevivncia, atravs de maior ordenao. ENTROPIA O processo entrpico decorre de uma lei universal da natureza, na qual todas as formas de organizao se movem para a desorganizao e morte. Entretanto, os sistemas abertos podem gerar entropia negativa, por intermdio

1 da maximizao da energia importada, o que pode ser obtido via maximizao da eficincia com que o sistema processa essa energia. DADO QUALQUER ELEMENTO IDENTIFICADO EM SUA FORMA BRUTA QUE POR SI S NO CONDUZ A UMA COMPREENSO DE DETERMINADO FATO OU SITUACO. INFORMAO O DADO TRABALHADO QUE PERMITE AO EXECUTIVO TOMAR DECISES. GERENCIAL O PROCESSO ADMINISTRATIVO (PLANEJAMENTO, ORGANIZACO, DIREO E CONTROLE) VOLTADO PARA RESULTADOS. SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS (SIG) O PROCESSO DE TRANSFORMAO DE DADOS EM INFORMAES QUE SO UTILIZADAS NA ESTRUTURA DECISRIA DA EMPRESA, BEM COMO PROPORCIONAM A SUSTENTAO ADMINISTRATIVA PARA OTIMIZAR OS RESULTADOS ESPERADOS.

2.1. REAS BSICAS DA EMPRESA

MARKETING

PRODUO

REAS FUNCIONAIS FIM

GESTO EMPRESARIAL

ADM FINANCEIRA

REAS FUNCIONAIS MEIO

ADM DE MATERIAIS

ADM DE RECURSOS HUMANOS

ADM DE SERVIO S

A. REAS FUNCIONAIS FINS Englobam as funes e atividades envolvidas diretamente no ciclo de transformao de recursos em produtos e de sua colocao no mercado. Pertencem a esta categoria as seguintes reas funcionais: Marketing: a funo relativa identificao das necessidades de mercado, bem como a colocao dos produtos e servios junto aos consumidores. Produo: a funo relativa transformao das matrias-primas em produtos e servios a serem colocados no mercado. B. REAS FUNCIONAIS MEIOS Congregam as funes e atividades que proporcionam os meios para que haja a transformao de recursos em produtos e servios e sua colocao no mercado. Podem ser desse tipo, para uma empresa industrial e comercial qualquer, as seguintes reas funcionais: Administrao financeira: a funo relativa ao planejamento, captao, oramentao e gesto dos recursos financeiros, envolvendo tambm os registros contbeis das operaes realizadas nas empresas. Administrao de materiais : a funo relativa ao suprimento de materiais, servios e equipamentos, a normatizaco, armazenamento e movimentao de materiais e equipamentos da empresa. Administrao de recursos humanos: a funo relativa ao atendimento de recursos humanos da empresa, ao planejamento e gesto deste recurso, do seu desenvolvimento, benefcios, obrigaes sociais etc. Administrao de servios : a funo relativa ao transporte de pessoas, administrao dos escritrios, documentao, patrimnio imobilirio da empresa, servios jurdicos, segurana etc.

2 Gesto empresarial: a funo relativa ao planejamento empresarial e ao desenvolvimento de sistemas de informaes. 2.2 DESCRIO DE ATIVIDADES POR REA A. REA FUNCIONAL: MARKETING As atividades bsicas propostas so: Produto Desenvolvimento dos produtos atuais; Lanamento de novos produtos; Estudo de mercado; Forma de apresentao; Embalagem.

Distribuio Expedio; Venda direta; Venda por atacado. Promoo Material promocional; Promoo; Publicidade; Propaganda; Amostra grtis.

Preos Estudos e anlises; Estrutura de preos, descontos e prazos. B. REA FUNCIONAL: PRODUO As atividades bsicas propostas so: Fabricao Processo produtivo; Programao; Controle.

2 Qualidade Programao; Controle. Manuteno Preventiva; Corretiva. C. REA FUNCIONAL: ADMINISTRAO FINANCEIRA As suas atividades bsicas propostas so: Planejamento de recursos financeiros Oramento; Programao das necessidades de recursos financeiros; Projees financeiras; Anlise do mercado de capitais. Captao de recursos financeiros

Ttulos; Emprstimos e financiamentos (negociao e contratao de recursos); Administrao de contratos de emprstimos e financiamentos (prestao de contas aos rgos financiadores, amortizao), Correo e encargos financeiros dos contratos. Gesto dos recursos disponveis Pagamentos (fundo fixo de caixa, controle de vencimento, borders, reajustes de preos); Recebimentos (controle de recebimentos, registros); Operaes bancrias (abertura e encerramento de contas, transferncias, conciliaes); Fluxo de caixa; Acompanhamento do oramento financeiros Seguros Anlise do mercado securitrio; Contratao de aplices; Administrao das aplices; Liquidao de sinistros.

Contbil Contabilidade patrimonial (anlise, registro patrimonial, correo monetria, depreciao e amortizao do ativo fixo); Contabilidade de custos (apropriao, rateios, relatrios de custos); Contabilidade geral (demonstraes financeiras, relatrios contbeis, contabilidade de contratos de emprstimos e financiamentos, controle de correntistas). D. REA FUNCIONAL: ADMINISTRAO DE MATERIAIS As suas atividades bsicas propostas so: Planejamento de materiais e equipamentos Programao das necessidades de materiais e equipamentos; Anlise de estoques (classificao ABC, lote econmico, estoque de segurana etc.); Normatizao e padronizao; Oramento de compras. Aquisies Seleo e cadastramento de fornecedores (contatos, coleta de dados sobre fornecedores, avaliao etc.); Compras de materiais e equipamentos (licitao, emisso de encomendas, acompanhamento de entregas); Contratao de servios e obras. Gesto de materiais e equipamentos Inspeo e recebimento (verificao de qualidade, quantidade, especificao etc.); Movimentao de materiais (transporte); Alienao de materiais e equipamentos; Controle de estoques (localizao fsica, controle de entradas, requisies, quantidades em estoque, separao de materiais, armazenagem etc.); Distribuio e armazenagem dos materiais e equipamentos (entrega ao requisitante ou a outros almoxarifados). E. REA FUNCIONAL: ADMINISTRACO DE RECURSOS HUMANOS As suas atividades bsicas propostas so:

2 Planejamento Programao de necessidades de pessoal (quem, quando, para onde, quantos); Anlise de mercado de trabalho; Pesquisa de recursos humanos; Oramento de pessoal. Suprimentos do quadro Cadastramento de candidatos a emprego; Recrutamento; Seleo (exames psicotcnicos, mdico, teste de conhecimento profissional); Registro e cadastramento; Contratao de mo-de-obra de terceiros.

Gesto de recursos humanos Movimentao de pessoal (transferncias, promoes, transformao de vagas, admisses, demisses); Cargos e salrios; Controle de pessoal (ponto, distribuio de efetivo, controle de produtividade); Acompanhamento de oramento de pessoal; Relaes com sindicatos. Desenvolvimento de recursos humanos Avaliao de desempenho; Acompanhamento de pessoal; Treinamento. Pagamentos e recolhimentos Folha de pagamento; Encargos sociais; Rescises dos contratos de trabalho; Auxlios.

Benefcios Assistncia mdica; Emprstimos e financiamentos;

2 Lazer; Assistncia social. Obrigaes sociais Medicina do trabalho; Segurana do trabalho; Aes trabalhistas; Relatrios fiscais.

F. REA FUNCIONAL: ADMINISTRACO DE SERVIOS As atividades propostas so Transportes Planejamento da frota de veculos e normatizao do uso dos transportes na empresa; Administrao da frota de veculos (controles, alienaes, programao do uso, relatrios sobre acidentes etc.). Servios de apoio Manuteno, conservao e reformas dos locais, instalaes civis, eltricas e hidrulicas; Administrao de mveis e equipamentos de escritrio (normatizao, padronizao, controle fsico, oramento, inventrio); Planejamento e operao do sistema de comunicao telefnica; Servios de zeladoria, limpeza e copa; Manuteno da correspondncia da empresa (recebimento, expedio e classificao, servios de malote); Administrao dos arquivos (normatizao, padronizao e organizao de arquivos); Servios de grfica; Relaes pblicas; Segurana; Servios jurdicos; Informaes tcnicas e acervo bibliogrfico. Patrimnio imobilirio Cadastro do patrimnio imobilirio; Alienao e locao de imveis.

2 Administrao do patrimnio imobilirio (reformas, modificaes, construes de edificaes, documentao, regularizao). G. REA FUNCIONAL: GESTO EMPRESARIAL As suas atividades bsicas propostas so: Planejamento e controle empresarial Planejamento estratgico; Acompanhamento das atividades da empresa; Auditoria. Sistema de informaes Planejamento de sistemas de informaes; Desenvolvimento e manuteno de sistemas de informaes; Processamento de dados.

A. FLUXOGRAMA 1. DIAGRAMA DE BLOCOS FORNECE UMA VISO GERAL, RPIDA E SIMPLES DO PROCESSO, ATIVIDADE OU ROTINA, UTILIZAMO-NOS DESTE FLUXOGRAMA PARA SIMPLIFICAR PROCESSOS GRANDES E COMPLEXOS, OU PARA DOCUMENTAR TAREFAS INDIVIDUAIS. DEVE-SE INCLUIR UMA FRASE CURTA DENTRO DE CADA RETNGULO, DESCREVENDO A ATIVIDADE EXECUTADA. LINEAR ------> DESVIO (GO TO) SIMPLIFICA, DEMONSTRA PROCESSOS MUITO COMPLEXOS. ORGANOGRAMA UM TIPO DE DIAGRAMA DE BLOCOS. MOSTRA COMO A AUTORIDADE, RESPONSABILIDADES E ATIVIDADES SO DELEGADAS.

2 SIMBOLOGIA ATIVIDADES

INCIO/FIM

SENTIDO DO FLUXO

CONTRATAO DE FUNCIONRIOS
1. RECONHECER NECESSIDADES

2. APROVAR A REQUISIO 3. LISTAR CANDIDATOS INTERNOS 4. ENTREVISTAR CANDIDATOS 5. SE APROVADO, IR PARA 10. 6. PESQUISAR EXTERNA/E 7. SELECIONAR CANDIDATOS 8. ENTREVISTAR CANDIDATOS 9. CLASSIFICAR CANDIDATOS 10. AP. OFERTA DE EMPREGO 11. AG. ACEITAO OFERTA 12. AP. NOVO FUNCIONRIO

FIM

2.

FLUXOGRAMA PADRO ANSI AMERICAN NATIONAL STANDARDS INSTITUTE

ANALISA OS INTER-RELACIONAMENTOS DETALHADOS DE UM PROCESSO, FORNECENDO UMA COMPREENSO DETALHADA DE UM PROCESSO, QUE EXCEDE, E EM MUITO, AQUELA DADA POR UM DIAGRAMA DE BLOCOS. NA VERDADE, O DIAGRAMA DE BLOCOS NORMALMENTE USADO COMO PONTO DE PARTIDA, E UM FLUXOGRAMA PADRO USADO PARA DETALHAR AS ATIVIDADES DENTRO DE CADA BLOCO, AT O NVEL DESEJADO DE DETALHE. CADA TAREFA DO PROCESSO OU ROTINA EM ESTUDO PODE SER DETALHADA AT O PONTO EM QUE O FLUXOGRAMA PADRO PODE SER USADO COMO PARTE DO MANUAL DE TREINAMENTO DE UM NOVO FUNCIONRIO. SIMBOLOGIA OPERAO DECISO

INSPEO

ARMAZENAGEM

SENTIDO DE FLUXO TRANSMISSO

CONEXO

INCIO/FIM

CORTAR O CABELO

PRECISA CORTAR ?

NO 1

SIM DIRIJA-SE AO AO BARBEIRO

A SUA VEZ ? SIM CORTE O CABELO

NO

AGUARDE A SUA VEZ

FIM

3 3. FLUXOGRAMA FUNCIONAL UTILIZANDO A SIMBOLOGIA E MTODO DE CONSTRUO DO FLUXOGRAMA PADRO ANSI, O FLUXOGRAMA FUNCIONAL, RETRATA O MOVIMENTO ENTRE AS DIFERENTES REAS DE TRABALHO, UMA DIMENSO ADICIONAL QUE SE TORNA PARTICULARMENTE IMPORTANTE PARA A ANLISE DA ROTINA OU PROCESSO EM PAUTA. IDENTIFICA COMO AS ORGANIZAES VERTICAIS AFETAM UM PROCESSO QUE FLUI HORIZONTALMENTE, POR MEIO DA ORGANIZAO, OU SEJA, ACOMPANHA A EXECUO DE UMA ROTINA OU PROCESSO QUE NORMALMENTE ENVOLVE O TRABALHO DE MAIS DE UMA UNIDADE ORGANIZACIONAL (DEPARTAMENTO, SETOR.).

EXERCCIOS

1. 2.

ELABORE O FLUXOGRAMA PADRO ANSI: ROBOT FAZ PIPOCA ELABORE O FLUXOGRAMA FUNCIONAL ROTINA: DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS UNIDADE ORGANIZACIONAL (CENTRAL): DEPARTAMENTO TCNICO/DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

REA: VENDAS 1. EMITE SOLICITAO DE ORAMENTO; 2. ENCAMINHA A SOLICITAO DE ORAMENTO AO DEPARTAMENTO DE DESENVOLVIMENTO; REA: DEPTO DESENVOLVIMENTO

3.

PREPARA O PR-PROJETO PARA ORAMENTO, EM 2 VIAS; 4. ARQUIVA A SEGUNDA VIA DO PR-PROJETO; 5. ENCAMINHA A PRIMEIRA VIA DO PR-PROJETO AO CPD PARA COMPOR CUSTO; REA: C.P.D.

6.

BASEADO NO PR-PROJETO QUE COMPE O CUSTO DA PEA; 7. EMITE A PLANILHA PARA VENDAS,

8.

ENCAMINHA PLANILHA DE VENDAS PARA O DEPTO DE VENDAS;

REA: VENDAS 9. DEFINE O CUSTO FINAL DO PRODUTO; 10. ENVIA O ORAMENTO AO CLIENTE; 11. AGUARDA A APROVAO DO CLIENTE; 12. SE APROVADO,

12.1
SE NO,

ENVIA PEDIDO AO DEPTO DE DESENVOLVIMENTO;

12.2 FAZ ANOTAES NO ORAMENTO; 12.3 ARQUIVA ORAMENTO. REA: DEPTO DESENVOLVIMENTO

13.

ELABORA O PLANEJAMENTO DESCRITIVO DO PRODUTO; 14. MONTA O CRONOGRAMA DE PRODUO; 15. PREPARA F.M.E.A. E PROJETOS; 16. ENVIA PROJETOS DIRETORIA; 17. ELABORA FICHA TCNICA DO PRODUTO; 18. ELABORA FLUXOGRAMA DO PROCESSO; 19. ELABORA PLANOS DE CONTROLE; 20. ACOMPANHA PREPARAO E AJUSTES DAS FERRAMENTAS; 21. PRODUZ 50 PEAS PARA TESTE DAS FERRAMENTAS; 22. AVALIA A AMOSTRA DE PEAS; 23. SE AMOSTRA ACEITVEL, 23.1 PRODUZ AMOSTRA OFICIAL; 23.2 ENVIA AO CLIENTE PARA APROVAO; 23.3 AGUARDA APROVAO DO CLIENTE; . SE NO, 23.4 IDENTIFICA AS NO-CONFORMIDADES 23.5 VOLTA A EXECUTAR O PROCEDIMENTO 20 (EM DIANTE.).

2.1.2 COMPONENTES DA ESTRUTURA

So Quatro os componentes da estrutura organizacional:

1) SISTEMA DE RESPONSABILIDADE
o resultado da alocao de atividades sendo constitudo por: Departamentalizao; Linha e assessoria; Atribuies das atividades das unidades organizacionais. Responsabilidade refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa a outrem (Jucius e Schelender). O sistema de responsabilidade refere-se alocao das atividades inerentes a esta obrigao, Vasconcelos. Portanto, quando um subordinado assume determinada obrigao, deve prestar contas pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade. A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado ter de prestar contas determina a quantidade de autoridade delegada. Outro aspecto que permanece na responsabilidade a obrigao do indivduo a quem ela foi atribuda, ou seja, a responsabilidade no se delega.

2) SISTEMA DE DEPARTAMENTALIZAO
Ao se considerar OS TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL deve-se lembrar que estes so os resultados da departamentalizao. A departamentalizao pode ser considerada, entre todos os componentes e subcomponentes da estrutura organizacional, como o mais conhecido pelos funcionrios da empresa. Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (Humanos, Materiais e Tecnolgicos) em unidades organizacionais. A estrutura organizacional representada graficamente no organograma, que, entretanto, no apresenta todos os aspectos da estrutura organizacional. Organograma a representao grfica de determinados aspectos da estrutura organizacional. Existem algumas formas de a empresa departamentalizar as suas atividades, As bsicas so:

Departamentalizao por quantidade; Departamentalizao funcional;

Departamentalizao territorial (ou geogrfica); Departamentalizao por produtos (ou servios); Departamentalizao por clientes; Departamentalizao por projeto; Departamentalizao matricial; Departamentalizao mista.

A.1. DEPARTAMENTALIZAO POR QUANTIDADE

Para uma empresa trabalhar com este tipo de departamentalizao, deve agrupar certo nmero de pessoas no diferenciveis que, a partir desta situao, tm obrigao de executar tarefas sob as ordens de um superior.Sua utilidade tem diminudo, principalmente devido aos seguintes aspectos: O desenvolvimento dos recursos humanos; Os trabalhos de equipe especializada so mais eficientes que os baseados em nmero de pessoas; e No serve para os nveis intermedirios e mais elevados da empresa. E mesmo para os nveis mais baixos da hierarquia empresarial a sua validade se restringe a determinados setores do processo produtivo.

DIRETORIA PRODUO

GERNCIA MATERIAIS

GERNCIA USINAGEM IS

GERNCIA MANUTENO

SUPERVISOR 1

SUPERVISOR 2

SUPERVISOR 1

SUPERVISOR 2

SUPERVISOR 1

SUPERVISOR 2

A . 2 DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL

3 As atividades so agrupadas de acordo com as funes da empresa. Pode ser considerado o critrio de departamentalizao mais usado pelas empresas.

DIRETORIA

GERNCIA DE MARKETING

GERNCIA ADMINISTRATIVA

GERNCIA DE PRODUO

A. 3

DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL / GEOGRFICA

Usada em empresas territorialmente dispersas, baseia-se no princpio de que todas as atividades que se realizam em determinado territrio devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador.

DIRETORIA COMERCIAL

GERNCIA REGIO 0.NORTE

GERNCIA REGIO 1.NORDESTE

GERNCIA REGIO 5.CENTRO

BASE 01

BASE 02

BASE 11

BASE 12

BASE 51

A.4 DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS / SERVIOS

3 O agrupamento dos Recursos feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios da empresa. A seguir apresenta-se uma parte do organograma representativo da departamentalizao por produtos.

DIRETORIA

GERNCIA DIVISO PLSTICOS

GERNCIA DIVISO PIGMENTOS

GERNCIA DIVISO QUMICA

A . 5 DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTES

As atividades so agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes ou fregueses da empresa.

DIRETORIA PA. RAMOS

DEPTO. INFANTIL

DEPTO. FEMININO

DEPTO. MASCULINO

SEO ROUPAS A .6

SEO SEO SEO MODAS JIAS BRINQ. DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOS

SEO CALADOS

SEO MODAS

3 Na departamentalizao por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuies temporrias. O gerente de projeto responsvel pela realizao de todo o projeto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ela designado para outros departamentos ou outros projetos. A departamentalizao por projetos baseiase na definio de projeto: PROJETO UM TRABALHO, COM DATAS DE INCIO E TRMINO, COM PRODUTO FINAL PREVIAMENTE ESTABELECIDO, EM QUE SO ALOCADOS E ADMINISTRADOS OS RECURSOS, TUDO ISTO SOB A RESPONSABILIDADE DE UM COORDENADOR.

DIRETORIA

GERNCIA ADM E FINANAS

GERNCIA COMERCIAL

GERNCIA PROJETOS

PROJETO EURAMERIS ALFA PROJETO TELECOM

A . 7 DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL
Baseia-se na sobreposio de dois ou mais tipos de departamentalizao sobre a mesma pessoa. Geralmente, esta sobreposio se refere fuso entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos. A departamentalizao matricial no leva em considerao o princpio clssico de unidade de comando estabelecido por Henry Fayol em 1.916, no seu livro Administrao Industrial e Geral. No entanto, o conflito interno preconizado pela escola clssica pode ser evitado se existir clara definio de atribuies de cada um dos elementos componentes da estrutura. A departamentalizao matricial, tendo em vista sua caracterstica de responsabilidade compartilhada, exige nvel de confiana mtua e capacidade de improvisao na soluo de problemas. Dessa forma, importante o estudo de liderana dos elementos da Alta Administrao, que tm grande influncia em relao ao conflito inevitvel desse tipo de departamentalizao, que pode ser minimizado se administrado com eficincia. Do ponto de vista evolutivo, a departamentalizao matricial surgiu porque as formas tradicionais de organizar no eram eficazes para lidar com atividades complexas, envolvendo vrias reas do conhecimento cientfico e com prazos determinados para sua realizao. As principais razes que levaram a departamentalizao funcional a fracassar nestes tipos de circunstncias foram: Baixo grau de integrao entre reas cada vez mais especializadas; Falta de um coordenador geral para o projeto com viso ampla para integrar as vrias especializaes e relacion-las com as necessidades dos clientes; e Falta de motivao dos especialistas responsveis por partes de uma atividade maior, sem um entendimento satisfatrio de como elas esto relacionadas com o esforo total.

DIRETORIA PRODUO

GERNCIA PROJETOS

GERNCIA ENGENHARIA ELTRICA

GERNCIA ENGENHARIA MECNICA

PROJETO A

RECURSOS HUMANOS,

RECURSOS HUMANOS, TECNOLGIC E MATERIAIS

PROJETO B

TECNOLGIC E

PROJETO C

MATERIAIS

A . 8 DEPARTAMENTALIZAO MISTA
o tipo mais freqente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte sua realidade organizacional.

DIRETORIA

GERNCIA ADM E FINANAS

GERNCIA COMERCIAL

GERNCIA PROJETOS

REGIO TESOURARIA NORTE

PROJETO EURAMERIS ALFA PROJETO TELECOM

CONTBIL

REGIO SUL

B . LINHA E ASSESSORIA

LINHA

ASSESSORIA

LINHA

LINHA

LINHA

DE LINHA, so as unidades organizacionais que tm ao de comando, enquanto que as unidades organizacionais DE ASSESSORIA no tm ao de comando, cabendo-lhes o aconselhamento s unidades de linha no desempenho de suas atividades.

C. ATRIBUIES DE ATIVIDADES
As atribuies das unidades organizacionais da empresa tm como base a especializao do trabalho. A especializao est diretamente ligada DIVISO DO TRABALHO, baseando-se no maior conhecimento dos diversos e diferentes aspectos necessrios realizao de determinado trabalho. O equilbrio da especializao do trabalho na estrutura organizacional, evita problemas de falta de motivao dos funcionrios devido realizao de trabalhos repetitivos e de pouca criatividade.

2.1.2.2 SISTEMA DE AUTORIDADE

Sistema de Autoridade o resultado da distribuio do poder na Organizao, sendo constitudo por: Amplitude administrativa e nveis hierrquicos; Delegao; e descentralizada Autoridade o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decises, de dar ordens e requerer obedincia, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade pode ser formal ou informal (Jucius e Schelender). Observa-se que, ao se descer do nvel hierrquico mais alto para o nvel hierrquico mais baixo, a amplitude de autoridade vai diminuindo at chegar ao limite mnimo. A autoridade formal representa o poder delegado pelo superior hierrquico imediato. A autoridade informal uma espcie de autoridade adquirida que desenvolvida por meio de relaes informais entre as pessoas da empresa, que o fazem voluntariamente e por deferncia sua posio ou status. Na realidade, a autoridade informal serve para modificar a autoridade formal na determinao do quanto ela ter de aceitao por parte dos vrios subordinados nos diferentes nveis hierrquicos.

A . AMPLITUDE DE CONTROLE
A amplitude de controle, tambm denominada Amplitude Administrativa, ou ainda Amplitude de Superviso e refere-se quantidade de subordinados que um superior pode supervisionar pessoalmente, de forma eficiente e eficaz Quando o nmero de subordinados maior que a amplitude administrativa, ocorrer:

4 Perda de controle; Ineficincia de comunicaes; Queda do nvel de qualidade; Demora na tomada de decises; e Desmotivao dos funcionrios.

Quando o nmero de subordinados menor que a amplitude administrativa, ocorrer: Falta de delegao; Custos maiores; Sub-otimizao da alta administrao; Desmotivao; e Pequeno desenvolvimento de RH.

B. DELEGAO
DELEGAO a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execuo da tarefa delegada. Podemos entender como delegao: A transferncia temporria do poder e responsabilidade, especficos; A tarefa que for transferida do chefe para o subordinado; e Quando existe a obrigao (responsabilidade) do subordinado para com o chefe na realizao da tarefa.

C . DESCENTRALIZAO / CENTRALIZAO
CENTRALIZAO a maior concentrao de poder decisrio na alta direo de uma empresa. VANTAGENS: MENOR NMERO DE NVEIS HIERRQUICOS; MELHOR USO DOS R. HUMANOS, R. MATEIRAIS E R. TECNOLGICOS; MELHOR INTERAO NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO, CONTROLE E AVALIAO; UNIFORMIDADE NOS PROCESSOS TCNICOS E ADM; DECISES ESTRATGICAS MAIS RPIDAS; E MAIOR SEGURANA NAS INFORMAES. DESCENTRALIZAO a menor concentrao do poder decisrio na Alta Administrao da empresa, sendo, portanto, mais distribudo pelos seus diversos nveis hierrquico.

VANTAGENS: GERAO DE MAIOR ESPECIALIZAO NAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS; MENOR EXIGNCIA DE TEMPO NAS INFORMAES E DECISES; MAIOR DESENVOLVIMENTO DE R. HUMANOS; MAIOR MOTIVAO; POSSIBILIDADE DE MAIOR PARTICIPAO; TOMADA DE DECISES MAIS PRXIMAS DOS FATOS; MAIOR CRIATIVIDADE E INOVAES; E MAIOR TEMPO PARA A ALTA ADMINISTRAO. COMPARAES ENTRE DESCENTRALIZAO E DELEGAO DESCENTRALIZAO 1. LIGADA AO CARGO 2. ATINGE VRIOS NVEIS HIERRQUICOS 3. CARTER FORMAL 4. MENOS PESSOAL 5. MAIS ESTVEL NO TEMPO DELEGAO 1. LIGADA PESSOA 2. ATINGE UM NVEL HIERRQUICO 3. CARTER INFORMAL 4. MAIS PESSOAL 5. MENOS ESTVEL NO TEMPO

2.1.2.3. SISTEMA DE COMUNICAES

Comunicao o processo mediante o qual uma mensagem enviada por um emissor, atravs de determinado canal, e entendida por um receptor (Vasconcelos). O sistema de comunicao a rede por meio da qual fluem as informaes que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz (Vasconcelos, 1972:10). No sistema de comunicaes deve ser considerado: O que deve ser comunicado? Como deve ser comunicado? Quando deve ser comunicado? De quem deve vir informao? Para quem deve ir a informao? Por que deve ser comunicado? Quanto deve ser comunicado?

A .ESQUEMAS DE COMUNICAO

4 De maneira genrica existem dois tipos diferentes de formao de esquemas de comunicao numa empresa. So eles: O formal: conscientemente planejado, facilitado e controlado. Ele segue a corrente de comando numa escala hierrquica; e O informal: surge espontaneamente na empresa, em ao s necessidades de seus membros.

B . OS FLUXOS DA COMUNICAO
As comunicaes na empresa podem ser realizadas atravs dos seguintes fluxos: Horizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico; Diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes; e Vertical, realizado entre nveis diferentes, mas da mesma rea.

C . O CUSTO DA COMUNICAO
No estudo das comunicaes entre pessoas ou unidades organizacionais, devese levar em considerao o aspecto custo para a empresa, pois a anlise da transmisso das informaes mostra que ela muito mais custosa do que se poderia pensar, no tanto devido s despesas de apoio necessrias, mas principalmente em funo do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta

D. COMUNICADOS INTERNOS SOBRE O COMETA DE HALLEY

De: GERENTE DE GERAL Para: GERENTE DE DIVISO Na sexta-feira, s 17 horas aproximadamente, o cometa de Halley estar visvel nesta rea. Trata0se de um evento que ocorre somente a cada 76 anos. Assim, por favor, rena os funcionrios no ptio da fbrica, todos usando capacetes de segurana, e explicarei a eles o fenmeno, Se estiver chovendo no poderemos ver nada. Neste caso, reuna os funcionrios no refeitrio e mostrarei a eles sobre o cometa.

De: GERENTE DE DIVISO

4 Para: GERENTE DA FBRICA Por ordem do Gerente Geral, na sexta-feira, s 17 horas, o cometa de Halley vai aparecer sobre na fbrica. Se chover, por favor, rena os funcionrios, todos usando capacetes de segurana, e os encaminhe ao refeitrio, onde o raro fenmeno ter lugar, o que acontece a cada 76 anos.

De: GERENTE DE FBRICA Para: CHEFE DE PESSOAL Por ordem do Gerente Geral, s 17 horas de sexta-feira, o fenomenal cometa de Halley vai aparecer no refeitrio, usando capacete de segurana. Se chover, o Gerente Geral dar outra ordem, o que ocorre uma vez a cada 76 anos.

De: CHEFE DE PESSOAL Para: SUPERVISOR Na sexta-feira, s 17 horas, o Gerente Geral vai aparecer no refeitrio com o cometa da Halley, o que acontece a cada 76 anos. Se chover, o Gerente Geral levar o cometa para o ptio da fbrica, usando capacete de segurana.

ESTUDO DO ARRANJO FSICO (LAYOUT) O arranjo fsico adequado proporciona para a empresa maior economia e produtividade, a partir da boa disposio dos instrumentos de trabalho e atravs da utilizao otimizada dos equipamentos de trabalho e do fator humano alocado no sistema.

4 O estudo do arranjo fsico de mveis e equipamentos em qualquer local de trabalho de importncia indiscutvel, pois disso dependem o bem-estar e, conseqentemente, o melhor rendimento das pessoas. Uma boa disposio de mveis e equipamentos faculta maior eficincia aos fluxos de trabalho e uma melhoria na prprio aparncia do local. ROTEIRO PARA DETERMINAO DE UM ARRANJO FSICO IDEAL a) Informar-se sobre as atividades o serem desenvolvidas em certo espao disponvel b) Informar-se sobre as dimenses e caractersticas dos mveis e equipamentos necessrios s operaes que ali sero desenvolvidas, bem como sobre o nmero de empregados que sero ali lotados e suas respectivas condies e fluxos de trabalho. c) Preparar uma planta baixa e plantas de perfis dos vrios ngulos do local, confrontando a rea disponvel. d) Tentar encontrar uma disposio timo, levando em conta os fatores organizacionais, ecolgicos de ambientao e fsicos. e) Testar a soluo encontrada, dispondo os mveis e equipamentos numa maquete. f) Levar apreciao dos usurios e, finalmente, da Direo Superior a soluo encontrada. FINALIDADES DO ARRANJO FSICO As finalidades principais do arranjo fsico so: Conseguir eficincia no fluxo de documentos Facilitar a superviso por parte das chefias Melhorar o desempenho dos empregados Otimizar a utilizao de mquinas, equipamentos, mveis e espao fsico. Tais finalidades so de vital importncia, e a sua concretizao misso do analista de O & M. PRINCPIOS BSICOS PARA ELABORAO DE UM ARRANJO FSICO Entre os princpios que devem ser do conhecimento de um analista de O & M, quando da elaborao de um arranjo fsico, destacam-se: Dispor prximos os setores que tenham um grande fluxo recproco de informao ou documentao, ou que realizem tarefas complementares entre si: Dispor os setores de trabalho de modo a permitir rpido e eficiente superviso dos empregados; Colocar os setores de atendimento ao pblico prximos entrada ou, no caso de edifcio, no andar trreo: Agrupar os setores que realizem trabalhos similares; Alocar arquivos, armrios, mquinas e outros utenslios perto dos pessoas ou setores que deles faam uso mais freqente; Dispor, na medida do possvel, as pessoas, os mveis e os equipamentos no mesma direo; Atentar para a boa apresentao visual do ambiente, bem como para os fatores de ambientao, que propiciaro maior conforto aos empregados e, conseqentemente, maior motivao e rendimento.

4 Agrupar, no trreo, as unidades que operam grandes mquinas e equipamentos: Alertar para a localizao de portas, janelas, pilastras, tomadas, interruptores, lmpadas, dependncias de servio, entre outras. FATORES ECOLGICOS Dos fatores ecolgicos ou de ambientao destacam-se a iluminao, o nvel de rudo, as cores, a ventilao e a temperatura, entre outros. a) ILUMINAO - Experincias j comprovaram que a produtividade aumenta medida que melhoram as condies de iluminao do local. A qualidade dos produtos est, de igual forma, relacionada com a intensidade da luz. Harry Milleer sugere, quanto iluminao, os seguintes parmetros: Nos Corredores 25 watts Nas salas de espera 50 Watts Nas reas de digitao 75 Watts Nas reas de contabilidade 100 Watts Nas reas de desenho 125 Watts b) RUDO - A presena de rudos um dos fatores que mais perturbam o bom andamento dos trabalhos, afetando a concentrao e, por conseguinte, a produtividade. Os rudos podem Ter origem externo, em decorrncia do trnsito ou de outros barulhos, como tambm interno, proveniente de mquinas em funcionamento, de campainhas e sirenes, ou de movimentao de pessoas , Harry Miller sugere algumas formas para eliminar os rudos, entre os quais destacamos: Substituio de Campainhas por sinais ticos Abafamento parcial das campainhas de telefones; Colocao de feltro sob as mquinas de escrever e mquinas de contabilidade: Colocao de fechaduras automticas nas portas e lubrificao dos suas fechaduras e dobradias; Forrao do piso com tapete Uso de guarnio de borracha nos ps das cadeiras Emprego de materiais acsticos. Som Ambiente: Algumas pesquisas sobre o som ambiente indicam que os entrevistados so favorveis ao som nos ambientes de trabalho. As empresas especializadas apresentaram as mais diversas teorias sobre o benefcio do som ambiente. Quando se insiste com o entrevistado sobre o que representa, de fato, a msica que ele ouve, vem logo a resposta: Se a msica no me agrada, ela me irrita; se me agrada, fao uma viagem ouvindo-a. E claro que, irritado ou viajando, o produo se desnivela, gerando insatisfao e baixa produtividade nas organizaes. Existe, portanto, um estudo que mostro ser o som ambiente totalmente desaconselhvel para os ambientes de trabalho que exijam um grau mnimo de concentrao.

c) CORES - inquestionvel o efeito psicolgico que os cores dos mveis e cmodos causam s pessoas. Todas as correntes so unnimes em aconselhar, como mais ideais para os ambientes de escritrio as cores frias, como branco, creme, tonalidades claras do azul, do verde e do cinza. As cores so importantes na produo e no bemestar das pessoas. O peso aparente dos objetos aumenta ou diminui de acordo com sua cor. As cores claras proporcionam o sensao de menor peso. As cores padronizadas pela Associao Brasileiro de Normas Tcnicas (ABNT), para uso nos postos de trabalho so as seguintes: Vermelho - Usada para distinguir e indicar perigo (caixa de alarme, extintores, etc.) Alaranjado - Identifica partes mveis e perigos de mquinas e equipamentos, Amarelo - cor usada no sentido de perigo, para indicar cuidado (parte baixo de escadas portteis, corrimo etc.). Verde - Caracterizo segurana, identificando caixas de equipamentos de socorro de urgncia, boletins, avisos de segurana etc. Azul - Indica cuidado, exemplificando: elevadores, entrados de caixas subterrneas, tanques, tornos, caldeiras etc. Preto - Identifica coletores de resduos. d) VENTILAO E TEMPERATURA A ventilao adequada pode ser obtida de duas formas, como veremos: Ventilao natural - obtida pela instalao de janelas e aberturas que possibilitem o circulao do ar. s vezes, no h possibilidade de ventilao natural ou a circulao de ar insuficiente para proporcionar uma sensao agradvel. Pode haver inconvenientes, como poeira, rudos externos e freqentes perodos de chuva, que venham a desaconselhar o ventilao natural. Ventilao artificial - obtida por meios mecnicos; os mais comuns so os ventiladores, os circuladores de ar, os compressores e os condicionadores de ar. A ventilao artificial faz-se necessria quando se utilizam, na empresa, mquinas ou computadores que exijam uma certo preparao do ar em nvel de umidade, pureza e temperatura. Com relao temperatura. Sabemos que tanto os homens como os mquinas so sensveis aos seus efeitos. H estudos que associam a temperatura produtividade humana. Na fig. 9.2, o layout apresenta inmeras falhas, que a seguir relacionamos: a) A disposio dos mveis b) A iluminao natural obstruda por uma estante c) A distncia entre o chefe e os funcionrios d) A posio de cada funcionrio, em relao ao fluxo de trabalho, inadequada. e) A distncia dos fichrios em relao aos usurios

5 f) A iluminao artificial insuficiente, considerando ser composta apenas de duas lmpadas comuns. Tipos de Arranjo Fsico Com relao diviso do espao, existem dois tipos bsicos de arranjo fsico: O arranjo com divisrias O arranjo sem divisrias Arranjo com divisrios - Caracteriza-se por separar as posies ou setores de trabalho por meio de divisrias, armrios, paredes ou outros meios de separao total ou parcial (meia altura). recomendvel, principalmente, para os trabalhos que exijam a formao de equipes de especialistas. Vantagens: Alto nvel de especializao e de concentrao no trabalho Criao de laos slidos de amizade entre os membros do grupo, sendo bastante usado em escritrios, de um modo geral. Desvantagens: Encarece o projeto, o uso de divisrias. Perda do espao fsico Ligao intenso dos membros do grupo pode colaborar para criao de barreiras ao relacionamento com o grupo maior de toda a organizao. Arranjo sem divisrias - Bastante usado em bancos e fbricas, no apresenta divisrias, consistindo, s vezes, em um salo nico onde todos as funes so desempenhadas sem separao fsica.