1 - INTRODUO

Neste trabalho iremos enfocar a funo do controle na administrao. Trataremos do controle como a quarta funo administrativa, a qual depende do planejamento, da Organizao e da Direo para formar o processo administrativo. O desempenho de uma organizao e das pessoas que a compem depende da maneira como cada individuo e cada unidade organizacional desempenha seu papel e se movem para alcanar objetivos e metas comuns. O controle o processo pelo qual so fornecidas as informaes sobre a anteriormente planejada. execuo dos processos

2- FUNDAMENTOS DO CONTROLE

2.1 - CONCEITO DE CONTROLE:

A palavra controle pode assumir vrios e diferentes significados. Quando se fala em controle, pensa-se em significados como frear, cercear, regular, conferir ou verificar, exercer autoridade sobre algum, comparar com um padro ou um critrio. No fundo, todas essas conotaes constituem meias verdades a respeito do que seja controle. Contudo, sob um ponto de vista mais amplo, os trs significados mais comuns de controle sero:

Controle como funo restritiva e coercitiva: Utilizada para coibir ou restringir certos tipos de desvio indesejveis ou de comportamentos no aceitos pela comunidade. Nesse sentido, o controle assume um carter negativo e restritivo, sendo muitas vezes interpretado como coero, delimitao, inibio e manipulao. o chamado controle social aplicado nas organizaes e nas sociedades para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas.

Controle como um sistema automtico de regulao: utilizado para manter automaticamente um grau constante no fluxo ou no funcionamento de um sistema. o caso do processo de controle automtico de refinarias de

petrleo ou das industrias qumicas de processo continuo e automtico. O mecanismo de Controle detecta proporciona automaticamente e possveis desvios ou irregularidades e regulao necessrio para voltar

normalidade. o chamado controle ciberntico que inteiramente autosuficiente na monitorao do desempenho e na correo dos possveis desvios. Quando algo est sob o controle, significa que est dentro do normal ou da expectativa. Controle como funo administrativa: o controle como parte do processo administrativo, como o planejamento, a organizao e a direo.

Trataremos o controle sob o ponto de vista do terceiro significado, isto , como parte do processo administrativo. Assim, o controle a funo administrativa que monitora e avalia as atividades e resultados alcanados para assegurar que o

planejamento, a organizao e a direo seja, bem-sucedidas. Tal como o planejamento, a organizao e a direo, o controle uma funo administrativa que se distribui entre todos os nveis organizacionais, como indica o quadro abaixo:

CONTROLE NOS TRS NVEIS DE ORGANIZAO

Nvel Organizacional Tipo de Planejamento Genrico INSTITUCIONAL Estratgico e Sinttico Menos INTERMEDIRIO Ttico genrico e Mais detalhado Detalhado Operacional OPERACIONAL e Analtico Direcionado s Curto prazo Direcionado a Longo prazo Direcionado A mdio prazo Aborda cada Unidade organizacional em separado Microorientado Aborda cada operao em separado Macroorientado Contedo Tempo Amplitude

Assim, quando falamos de controle, queremos dizer que o nvel institucional efetua o controle estratgico, o nvel intermedirio faz os controles tticos, e o nvel operacional, os controles operacionais, cada qual dentro de sua rea de competncia. Os trs nveis se interligam e se entrelaam intimamente. Contudo, o processo exatamente o mesmo para todos os nveis: monitorar e avaliar incessantemente as atividades e operaes da organizao.

 OS TRS NVEIS DE CONTROLE

Controle Nvel Institucional Estratgico

Direcionado ao Longo Prazo Preocupao com o futuro Aborda toda a organizao Focaliza o Ambiente externo nfase na Eficcia Direcionado a mdio prazo Aborda cada departamento ou unidade organizacional Focaliza a articulao interna

Controle Nvel Intermedirio Ttico

Controle Nvel Operacional Operacional

Direcionado a curto prazo Aborda cada tarefa ou operao Focaliza cada processo nfase na eficincia

O controle est presente, em maior ou menor grau, em quase todas as formas de ao organizacional. Os administradores passam boa parte de seu tempo observado, revendo e avaliando o desempenho de pessoas, unidades

organizacionais, mquinas e equipamentos, produtos e servios, em todos os trs nveis organizacionais.

2.2 - OS CONTROLES ORGANIZADOS

Em todos as organizaes, a administrao cria mecanismos para controlar todos os aspectos possveis da vida organizacional. Em geral, os controles organizados servem para:

Padronizar o desempenho, por meio de inspees, pesquisas, superviso, procedimentos escritos ou programas d produo. Padronizar a qualidade dos produtos e servios oferecidos pelo organizao, mediante treinamento de pessoal, inspees, verificaes, controle

estatstico de qualidade e sistemas de recompensas e incentivos. Proteger os bens organizados de abusos, desperdcios ou roubos, por meio de exigncia de registros inscritos, inspees, levantamentos,

procedimentos de auditoria e diviso de responsabilidades. 6

Limitar a quantidade de autoridade que est sendo exercida pelas vrias posies ou nveis organizacionais, mediantes descrio de cargos, diretrizes e polticas, regras e regulamentos e sistemas de auditoria.

Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas, por meio de sistemas de avaliao do desempenho do pessoal, superviso direta, vigilncia e registro, incluindo informaes sobre ndices, como produo por empregado ou perdas com refugo por empregado etc..

Prevenir para garantir o alcance dos objetivos organizacionais, pela articulao de objetos em um planejamento, uma vez que eles ajudam a definir o escopo apropriado e a direo do comportamento das pessoas para o alcance dos resultados desejados.

2.3 - O PROCESSO DE CONTROLE:

A finalidade do controle

assegurar que os resultados do que foi planejado,

organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetos previamente estabelecidos. A essncia do controle consiste em verificar se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados desejados. Nesse sentido, o controle consiste basicamente de um processo que guia a atividade exercida para um fim brevemente determinado.

O processo de controle apresenta quatro etapa ou fase: Estabelecimento de objetivos ou padres de desempenho Avaliao ou mensurao do desempenho atual Comparao do desempenho atual com os objetos ou padres estabelecidos Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios ou anormalidades

AS QUATROS ETAPAS DO PROCESO DE CONTROLE

Estabelecer Objetivos e Padres de desempenho Adotar a ao corretiva necessria Avaliar o desempenho atual

Comparar o desempenho atual com os objetivos ou padres

2.4 - ESTABELECIMENTOS DE OBJETIVOS OU PADRES

O primeiro passo do processo de controle estabelecer previamente os objetivos ou padres que se deseja alcanar ou manter. Os objetivos como j vimos anteriormente servem de pontos de referencia para o desempenho ou resultados de uma organizao, unidade organizacional ou atividade individual. O padro um nvel de atividade estabelecido para servir como um modelo para a avaliao do desempenham organizacional. Um padro significa um nvel de realizao ou de desempenho que se pretende tomar como referencia. Os padres funcionam como marcos que determinam se a atividade organizacional adequada ou inadequada ou como normas que proporcionam a compreenso do que se dever fazer. Existem vrios tipos de padres utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da organizao.

Padres de quantidade: como nmeros de empregados, volume de produo, total e vendas, porcentagem de rotao de estoque, ndice de acidentes etc.. Padres de qualidade: como padres de qualidade de produo, ndice de manuteno das maquinas e equipamentos, qualidade dos produtos e

servios oferecidos pela organizao Padres de tempo: como permanecia media do empregado na organizao, tempo padro de produo, tempo de processamento dos pedidos dos clientes etc.. Padres de custo: como custo de estocagem de matria-prima, custo de um processamento de um pedido, custo de uma requisio de um material, custo de uma ordem de servio, custos diretos e indiretos na produo etc.

Os padres definem o que se deve ser medido em termos de quantidade, qualidade, tempo e custos dentro de uma organizao e quais os instrumentos de medidas adequados.

 OS TIPOS DE PADRES

Quantidade

Numero de Empregados Volume de Produo Volume de Vendas Porcentagem de Rotao de Estoque Giro Financeiro

Padres de

Qualidade

Padres de qualidade de produo Qualidade do produto ou servio ndice de manuteno das maquinas e equipamentos Atendimento ao cliente

Tempo

Tempo mdio de permanncia do func. Na organizao Tempo padro da produo Tempo de processo de pedidos Ciclo financeiro ou operacional

Custos

Custo de estoque da matrias-primas Custo do processamento de cada pedido Custo de cada requisio de material Custos diretos e indiretos de produo

2.5 - AVALIAO DO DESEMPENHO a segunda etapa do processo de controle, para se avaliar o desempenho, deve-se conhecer algo a respeito dele e de seu passado. Todo o sistema de controle depende da informao imediata a respeito do desempenho. Bem como a unidade de mensurao a ser utilizada, pois esta deve ser expressa de maneira a facilitar uma comparao entre o desempenho e o objetivo ou padro previamente

estabelecido. O propsito da avaliao do desempenho verificar se os resultados esto sendo obtidos e quais as correes necessrias a serem feitas. A mensurao pode ser tanto um motivador como uma ameaa as pessoas. Quando focalizada nas falhas e erros, a mensurao impede de ver o sucesso. As pessoas prestam ateno naquilo que mensurado. Obviamente, o sistema de mediao do desempenho deve atuar como reforo do bom desempenho, e no simplesmente como uma tentativa de correo do mau desempenho.

2.6 - Comparao do desempenho atual com os objetos ou padres estabelecidos Esta etapa necessria para comparar o que Chiavenato (2000) denomina desvios ou variaes. um passo bastante interpretativo, sendo denominado inclusive por alguns autores da cincia da administrao como avaliao. este, por exemplo, o caso de Ferreira e Souza (2001, pg. 100). Os autores reconhecem a necessidade de solidez nos passos anteriores para evitar equvocos interpretativos. Mesmo possuindo acesso a dados de qualidade, podemos fracassar nos esforos de controle se no soubermos interpreta-los corretamente. Sousa (2001)

compartilha desta mesma opinio ratificando a complexidade do ambiente institucional, e defendendo que a anlise comparativa deve ser baseada em indicadores semelhantes ao longo do tempo. 2.7 - Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios ou anormalidades Segundo Chiavenato (2000, pg. 208), a ao corretiva visa fazer com que aquilo que feito seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer. Mas Ferreira e Souza (2001, pg. 101) tm uma viso mais atual sobre este ponto. Segundo os autores, uma deciso fundamental deve ser tomada no caso da ocorrncia de divergncias entre os padres adotados e os resultados alcanados: buscar-se a melhoria dos resultados ou a reviso dos padres de desempenho adotados. Esta idia de melhoria contnua tambm defendida por Sousa (2001), ao afirmar que o objetivo da avaliao institucional estimular a ao, mas no somente uma ao reativa. A autora enfatiza a utilizao dos resultados e recomendaes inclusive para estimular novos esforos de planejamento em decorrncia de um feedback. esta a essncia de ambos. As principais correntes tericas da administrao e do campo da avaliao institucional esto cientes que seus esforos devem gerar ao corretiva, entretanto tambm reconhecem que neste processo podem existir deficincias que atrapalham os resultados plenos do controle e avaliao. isso o que pensam Ferreira e Souza (2001) a respeito da interpretao do desempenho verificado, e Bastos Filho (2002) a respeito da inadequao de indicadores de desempenho na avaliao institucional, conforme exposto a seguir:

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Para a implementao dos processos de avaliao o problema central tem sido de natureza terico-metodolgica. O que se questiona a adequao ou inadequao dos indicadores e instrumentos de avaliao aos objetivos e funes atribudas avaliao. Neste contexto, essa inadequao pode ser atribuda desde a um fraco conhecimento pelos administradores universitrios e comisses de avaliao de como avaliar a efetividade de suas organizaes, passando pela ausncia de definio clara das intenes do processo, at a aderncia a um nico enfoque de avaliao, um mtodo em busca de circunstncias, antes que visando intenes desejveis. Entretanto tais problemas no devem ser uma barreira intransponvel ao se criar uma cultura de avaliao, que uma ferramenta de grande valor estratgico na gesto institucional. Entretanto deve-se ressaltar que tanto o controle quanto a avaliao institucional s tm sentido se contriburem efetivamente para a identificao de problemas existentes e melhoria contnua nos processos organizacionais.

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3 - . CONCLUSO

A funo administrativa do controle aplicada especificamente em instituies e Organizaes, respeitando as demais funes administrativas tambm presentes, porm integradas em busca da melhoria contnua dos processos organizacionais. O controle consiste basicamente em um processo em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado.

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4- . REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6. ed. Rio de Janeiro : Campus, 2000.

FARIA, Jos Carlos. Administrao - introduo ao estudo. 3. ed. So Paulo : Pioneira, 1997.

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