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Metodologia Unicamp
Metodologia Unicamp
Elaborado por: Eneida Rached Campos Hospital de Clnicas Maria Bernadete B. Piazzon Barbosa Lima Hospital de Clnicas Maria Helena de Souza Lima Martinez - Centro de Computao Nelma Aparecida Magdalena Monticelli Centro de Computao
Uma realizao GEPRO: Adauto Bezerra Delgado - AUDINT Eneida Rached Campos - HC Glucia B. Freitas Lorenzetti - PRDU Jane Gomes de Almeida Lacerda - PRDU Maria Bernadete B. P. Barbosa Lima - HC Maria do Rosrio Almeida Rocha - DGRH Maria Helena de Souza Lima Martinez - CCUEC Mnica Line Kruze Baggio - CCUEC Nelma Aparecida Magdalena Monticelli - CCUEC Suely Bonilha Esteves - PRDU Victoria J. G. O. de Souza Campos - CCUEC
Campos, Eneida Rached Metodologia de gesto por processos / Eneida Rached Campos. Campinas : UNICAMP, 2003. <http://www.prdu.unicamp.br/gestao_por_processos/gestao_processos.html> ISBN 85-98058-04-1 1. Metodologia de Gesto. 2. Processos. 3. GEPRO. I. Ttulo.
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PREFCIO
Na seqncia de implementao de seus objetivos estratgicos, a Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio est preocupada em reorganizar e melhorar seus processos, visando responder s mudanas, maximizar as oportunidades e atender seus clientes/usurios da melhor forma buscando sua satisfao. A Gesto por Processos, atravs da identificao, desenvolvimento e administrao das suas principais atividades, implementa e viabiliza os objetivos estratgicos da instituio. A nossa expectativa que com a reviso adequada e melhoria dos processos crticos reduzam-se as insuficincias e os erros resultantes de uma redundncia de atividades e informaes. O uso de uma metodologia, como esta que se apresenta aqui, possibilita a reflexo de maneira estruturada sobre as prticas do dia a dia, facilitando a compreenso por todos da organizao. A premissa bsica que impere um clima de confiana organizacional, estimulado pela compreenso e comunicao. A implementao de inovaes desses processos cria condies para que a instituio se adapte com maior eficincia e agilidade, proporcionando respostas rpidas. Sabemos que para a plena realizao desse objetivo estratgico necessrio o engajamento individual das pessoas, a partir do conhecimento do que se deseja de cada um. Todos precisam saber como atingir o objetivo global, atravs de suas tarefas individuais. Todos precisam querer atingir o objetivo global atravs do empenho individual. Para que as pessoas saibam como fazer necessrio treinamento. Com a formao de facilitadores em melhoria de processos, e a divulgao desta metodologia pretende-se desenvolver a competncia no assunto em cada rgo da PRDU, e alcanar a motivao de seus colaboradores, para que a viso de uma administrao mais gil e pr-ativa seja consolidada com uma gesto integrada, moderna e racional, respeitando os valores definidos no nosso Planejamento. Agradecemos o empenho e a dedicao do grupo GEPRO na compilao desta metodologia e pelo o esmero da finalizao do trabalho, particularmente a contribuio da unidade Hospital das Clnicas.
Prof. Dr. Paulo Eduardo Moreira Rodrigues da Silva Pr-Reitor de Desenvolvimento Universitrio
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SUMRIO
Introduo ......................................................................................................... 01 Conceitos e Valores da Gesto da Qualidade .................................................. Metodologia de Gesto por Processos Etapas Etapa 1 Planejamento Estratgico ...................................................... Etapa 3 Identificao dos Processos Crticos ..................................... Etapa 4 Requisitos dos Clientes e Fornecedores do Processo .......... Etapa 5 Anlise do Processo Atual ..................................................... 18 28 31 36 Etapa 2 Entendimento do Negcio ...................................................... 19 13
Etapa 6 Redesenho do Processo ........................................................ 42 Etapa 7 Implementao do Processo .................................................. 52 Etapa 8 Gerenciamento do Processo .................................................. 57 Concluso .......................................................................................................... 65 Anexos Anexo I Contrato de Trabalho .............................................................. 68 Anexo II Mapa de Relacionamento ...................................................... 71 Anexo III Oficinas de Trabalho e Reunies .......................................... 76 Anexo IV Sistema de Medio Indicadores ....................................... 87 Anexo V Mapeamento do Processo ..................................................... 95 Anexo VI Roteiro para Visitas ............................................................... 108 Anexo VII Planos de Ao (5W2H) ....................................................... 113 Anexo VIII Cronograma Geral .............................................................. 117 Anexo IX Avaliao do Mtodo ............................................................. 118 Referncias Bibliogrficas .................................................................................. 120
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Ns estamos presos em uma inescapvel malha de reciprocidade, atados em uma face singular do destino. O que quer que afete algum diretamente, afeta a todos indiretamente. Martin Luther King INTRODUO O Objetivo da metodologia aqui descrita orientar a implantao da Gesto por Processos na Universidade, sendo um dos resultados do objetivo estratgico Melhorar / rever / padronizar os processos crticos estabelecido no Planejamento Estratgico da Pr-Reitoria de Desenvolvimento Universitrio - PRDU, em abril/2003. A Gesto por Processos essencial para a consolidao de uma administrao mais gil e pr-ativa na Universidade, com uma gesto integrada, moderna e racional, viso estabelecida pela PRDU para 2006. A metodologia foi construda por um grupo formado por profissionais do Hospital das Clnicas e do Centro de Computao, assessorados por integrantes de rgos subordinados PRDU. Neste trabalho, proposta uma estratgia abrangente, sistemtica, estruturada, no formal, para auxiliar a identificao e o aprimoramento dos processos e que garanta a participao macia das pessoas envolvidas, independente de nvel hierrquico. Nela, as pessoas do nvel estratgico, a qualificao do seu processo. A metodologia est baseada em conceitos da gesto da qualidade, e foi construda com base em autores diversos citados na bibliografia apresentada no final do trabalho. Um dos 10 Princpios da Qualidade de Deming
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trazer o conceito da cadeia fornecedor processo cliente, em uma viso horizontal das organizaes (a viso sistmica), que integra as diferentes funes existentes nas instituies. Quando as diferentes funes so gerenciadas uma a uma e os objetivos so estabelecidos independentemente para cada funo temos a viso vertical das organizaes (a viso tradicional). 7
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Um dos conceitos principais associados Gesto por Processos vermos a organizao como um sistema integrado, onde o trabalho executado atravs de seus processos. A abordagem colocada por Rummler & Brache 2 ilustra bem essa questo. Quando examinamos com ateno uma Organizao, a primeira coisa que vemos so as diversas funes. No entanto, a viso sistmica sugere que essa perspectiva no nos permite compreender o modo como o trabalho realmente feito, e isso um precursor necessrio ao aperfeioamento do desempenho. Para ter essa compreenso, precisamos olhar os processos. A falta de viso sistmica dos processos da organizao, aliada a uma preocupao das equipes apenas com suas reas, menosprezando os clientes internos e externos, so alguns dos fatores que criam um conjunto desalinhado de esforos, que podem fazer pessoas e equipes de boas intenes caminharem em direes diferentes. Descobrimos ento, que o Nvel do Processo o nvel menos entendido e menos gerenciado de uma organizao. Os processos esto correndo (ou, freqentemente, tropeando) na organizao, quer prestemos ou no ateno a eles. Temos duas escolhas: podemos ignorar os processos e esperar que eles faam aquilo que queremos; ou podemos compreend-los e gerenci-los. A experincia sugere fortemente que o Nvel do Processo onde a mudana mais substancial, em geral, precisa acontecer. Se tivssemos de escolher um dos trs Nveis de Desempenho das organizaes como sendo a rea de maior oportunidade, escolheramos o Nvel do Processo. Talvez porque ele tende a ser o nvel menos compreendido e, portanto, menos gerenciado. Talvez porque o trabalho feito por meio de processos. Ou at talvez porque ele o nvel intermedirio, que serve como ligao entre o Nvel da Organizao (estratgico) e o do Trabalho/Executor (operacional). No melhorar o desempenho do processo implica no melhorar o desempenho da organizao. No gerenciar os processos de maneira efetiva significa no gerenciar efetivamente os negcios. 2
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A Gesto por Processos traz muitos benefcios para a organizao, entre eles: Concentra o foco no que realmente interessa: o trabalho; uma ferramenta para implementao da estratgia organizacional; Confere simplicidade e agilidade s atividades; Dota a organizao de flexibilidade organizacional; Facilita a gesto atravs da identificao de indicadores de desempenho e medio de melhorias nos processos; Permite uma viso integrada da organizao; Instrumentaliza a aplicao de abordagens inovadoras; Facilita a gesto do conhecimento organizacional e a gesto de competncias. A metodologia aqui apresentada composta de oito etapas que se inter-relacionam de forma a propiciar uma viso por processos da organizao foco do estudo. As etapas podero ser desenvolvidas integralmente e na seqncia apresentada ou, de acordo com a necessidade, podero ser simplificadas ou no realizadas. A figura a seguir ilustra a seqncia de etapas da metodologia de Gesto por Processos:
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ETAPA 1 Planejamento Estratgico ETAPA 2 Entendimento do Negcio Caminho Ideal: Percorrer o fluxo d h d Outros caminhos possveis: No realizar a etapa 1 e/ou 2 etapa 3, escolhendo um Iniciar da d t i d processo.
No
....
Sim
Novas Melhorias ?
Sim No
Novas Melhorias ?
Sim No
Novas Melhorias ?
No
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A Etapa 1 Planejamento Estratgico foi incorporada metodologia apresentada para reforar a importncia do Planejamento Estratgico como fonte das estratgias da organizao e obteno de resultados coerentes e qualificados na aplicao da Gesto por Processos. A Etapa 2 Entendimento do Negcio objetiva entender o funcionamento da organizao e seu comportamento enquanto sistema, identificando seus processos de negcio e suas relaes com clientes e fornecedores. nessa etapa que os envolvidos nos projetos de redesenho de processos, orientados por essa metodologia, tm contato com os aspectos conceituais e a forma como o projeto de melhoria ser conduzido. Na Etapa 3 Identificao dos Processos Crticos (so) selecionado(s) o(s) processo(s) crtico(s) que ser(o) alvo do(s) projeto(s) de melhoria. A escolha de um ou vrios processos para serem redesenhados ao mesmo tempo, depender da fora de trabalho disponvel para isso. O(s) processo(s) ser(o) selecionado(s) tendo por base as prioridades estabelecidas pela organizao vindas do planejamento estratgico ou de oportunidades identificadas que tenham impacto sobre o cliente e sobre a organizao. Da Etapa 4 Requisitos dos Clientes e Fornecedores do Processo em diante, o foco est em um processo especfico. Nessa etapa so levantados: os requisitos dos clientes com relao aos produtos / servios oferecidos pelo processo; os requisitos dos fornecedores com relao ao processo de forma a proverem insumos adequados s necessidades do mesmo; as necessidades do processo com relao aos clientes e fornecedores, de forma que o trabalho possa ser realizado produzindo as sadas necessrias e dentro dos padres exigidos. Para cada um dos requisitos so estabelecidas formas de med-los e acompanh-los. Na Etapa 5 Anlise do Processo Atual o processo foco da melhoria analisado passo a passo, identificando-se os pontos de impacto negativo sobre ele, as oportunidades de melhoria e como poder ser acompanhado de forma a obter-se feedback sobre seu desempenho.
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A Etapa 6 Redesenho do Processo a etapa da busca e planejamento das mudanas necessrias para alcanar melhorias na forma como o trabalho passar a ser realizado. So consideradas solues diversas de forma a identificar aquela que melhor atenda as necessidades e condies do cenrio atual. A Etapa 7 Implementao do Processo compreende a implantao efetiva das mudanas (melhorias) planejadas, com a preparao da documentao que dar suporte ao trabalho da para frente. nessa etapa que se realiza a divulgao do novo processo e seu treinamento para todos os envolvidos. A Etapa 8 Gerenciamento do Processo corresponde ao acompanhamento, controle e aperfeioamento contnuo do novo processo e, portanto, uma etapa permanente. durante esse gerenciamento que novas oportunidades de melhoria do processo so identificadas iniciando-se um novo ciclo de melhoria, a partir da etapa 4. Todas as etapas possuem uma estrutura bsica composta dos seguintes itens: Conceitos e valores: onde so abordados aspectos tcnicos que do suporte s atividades desenvolvidas na respectiva etapa. O domnio desses conceitos gradativo, passando a ser incorporado s aes dos integrantes dos projetos de melhoria e da organizao como um todo, medida que projetos so desenvolvidos continuamente. Objetivos: apresenta em linhas gerais a que se prope a etapa. Pr-requisitos: condies mnimas desejveis para que a etapa se inicie de forma a alcanar os objetivos a que se destina. Mapa de atividades e participaes: apresenta, de forma grfica, a seqncia padro das atividades desenvolvidas na etapa e seus respectivos participantes. Roteiro de trabalho: descreve em maior detalhe como a etapa deve ser desenvolvida, atividade por atividade, orientando como o trabalho deve ser realizado. Nas atividades so feitas referncias aos Anexos, que contm tcnicas, padres e sugestes, e que devem ser utilizados na medida que forem referenciados. Produtos: relaciona os produtos resultantes da etapa, que so a base para a documentao do projeto.
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Nos projetos de melhoria de processos, nos quais se aplica essa metodologia, so necessrios vrios integrantes com perfis e responsabilidades diversas, apresentadas na Tabela 1, complementada pelo texto que a segue, no qual descrito, em maior detalhes, o papel do facilitador, figura essencial em projetos desse tipo. Tabela 1: Papel
Patrocinador
Caractersticas principais
Gerncia executiva de 1 linha (alta administrao) Conhecimento estratgico global da Organizao
Responsabilidades
Viabilizar no nvel da Organizao os recursos necessrios Eliminar obstculos e obter cooperao entre as reas da Organizao Homologar resultados do projeto Estabelecer os objetivos estratgicos Nomear o Dono do Processo e os facilitadores Promover recompensas Integrar os projetos de melhoria da Organizao Analisar o impacto das mudanas Iniciar, dirigir e dar suporte ao projeto Propor a equipe do projeto Monitorar o desempenho do processo Assegurar a cooperao entre o grupo e as reas envolvidas Planejar e Implementar as melhorias do processo Comunicar-se com patrocinador Gerenciar a implantao dos Planos de Ao Qualificar e certificar o processo Analisar e projetar melhorias do processo Fazer e /ou recomendar mudanas Informar questes inter-reas ao dono do processo Planejar e implementar melhorias do processo Monitorar e verificar problemas no desempenho do processo Avaliar e recomendar melhorias
Dono do Processo
Colaboradores Tticos
Gerncia executiva Conhecimento perfeito dos requisitos dos clientes Conhecimento do negcio da organizao como um todo Viso completa do processo Tem influncia sobre as mudanas no processo Gerncias e lideranas das reas por onde passa o processo
Quem mais afetado Quem engloba a maior parte do trabalho Quem influencia mais o processo Quem possui as habilidades de liderana e trabalho em equipe
Quem mais afetado Quem influencia mais o processo Obs. : No caso da Universidade, onde o processo ou parte dele executado de maneira descentralizada em vrias unidades/rgos, escolher representantes delas
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Papel
Agentes de Melhoria
Caractersticas principais
Conhecedores de como o processo realizado
Responsabilidades
Descrever como o trabalho feito Analisar e projetar melhorias do processo Auxiliar o planejamento das melhorias Implementar as melhorias do processo Facilitar os projetos de reviso e melhoria de processos Auxiliar as pessoas a vencerem os desafios das mudanas Organizar as mudanas a serem realizadas Assessorar o grupo de projeto de melhoria quanto aos aspectos tcnicos, de inovao e de comportamento Treinar as equipes para desenvolvimento dos trabalhos (conceitos e valores, fundamentos, mtodo e instrumentos)
Facilitador
Clientes
Conhecer a rea onde vai atuar ou ter capacidade / disponibilidade de aprender Ser receptivo a novas idias Saber ouvir Ser criativo Comprometer-se com a Organizao Ser tolerante frente s ambigidades Ter capacidade de indagao e influncia Ter esprito de liderana Ter poder de sntese Representantes de reas que recebem as sadas ou resultados do processo. Podem ser internos ou externos Organizao
Conhecer a metodologia de Gesto por Processos; Conhecer os conceitos e ferramentas da Qualidade; Estar ligado rea estratgica; Ter uma boa viso geral da organizao; Ter um bom trnsito nos diversos departamentos.
Fornecedores
Representantes de reas que fornecem as entradas para o processo. Podem ser internos ou externos Organizao
Quem poder colaborar melhor na implementao das mudanas Quem mais utiliza os produtos gerados Quem mais reclama dos produtos Quem poderia utilizar os produtos gerados Quem possui uma especificidade interessante para a anlise do processo Quem poder colaborar melhor na implementao das mudanas Quem fornece entradas para o processo Quem possui uma especificidade interessante para a anlise do processo
Estabelecer suas necessidades (requisitos e metas) com relao aos produtos e servios oferecidos para que o novo processo as contemple
Estabelecer suas necessidades (requisitos) com relao ao processo, de forma que oferea insumos adequadamente
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Fornecedores parceiros
Caractersticas principais
Representantes das reas de conhecimento que contribuem para que as melhorias do processo sejam efetivadas de forma adequada
Responsabilidades
Contribuir com conhecimento tcnico especfico na anlise e redesenho do processo (Exemplos: RH- quadro de pessoal, jornada de trabalho, multifuno, etc.; Informticaprticas de trabalho que possam ser informatizadas; Engenharia- redesenho da rea fsica) Liderar e/ou participar de aes de melhoria para as quais o seu conhecimento fundamental
Um esforo bem sucedido de Melhoria dos Processos deve envolver representantes das funes (departamentos) que contribuam para o processo crtico. Os benefcios mais importantes e duradouros vm das idias e do comprometimento de todas as pessoas (seno pelo menos de uma amostragem), que em ltima anlise, implementaro os aperfeioamentos e que trabalham dentro do processo. Envolver durante todo o projeto a figura do patrocinador, ou seja, o representante da alta administrao, que garanta o bom andamento do projeto e viabilize os recursos necessrios. Para que os projetos de melhoria tenham continuidade, o ideal que a Instituio tenha facilitadores dedicados a esse papel, desenvolvidos no perfil a seguir. O PAPEL DO FACILITADOR A implantao de uma estratgia de mudanas dentro de uma organizao com a finalidade de conseguir melhorar os seus processos de trabalho precisa contar com a figura do facilitador. Os facilitadores devem ter conhecimento tcnico em Gesto da Qualidade e suas ferramentas. Eles tambm precisam estar familiarizados com o processo de informatizao, alm de compreenderem os fatores que influenciam no comportamento humano. Quanto mais desses conhecimentos um facilitador possuir, melhor conseguir realizar seu trabalho.
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Segundo Juran
amadores experientes, pessoas que nunca foram treinadas nos conceitos, mtodos, tcnicas e ferramentas do planejamento para a qualidade. O consenso emergente que os planejadores (amadores experientes) precisam tornar-se mestres no uso dos mtodos e ferramentas do planejamento moderno da qualidade. Embora os facilitadores possam ter perfis profissionais distintos, todos preocupamse com a melhoria contnua da organizao, visando impulsionar melhoramentos e inovaes nos processos. importante ressaltar que os facilitadores esto interessados no relacionamento, nas atitudes, nas percepes existentes entre os grupos. Os facilitadores devem manter um equilbrio sadio entre a preocupao com a produo e com as pessoas. Pois, quanto mais profunda e inquietante for a mudana, mais colaborativa e ntima deve ser a relao entre os facilitadores e as pessoas. Os facilitadores devem conseguir que as pessoas envolvidas na mudana a desejem de forma voluntria, e as implantem no momento oportuno. Uma mudana prematura sofrer resistncia, medida que o pessoal possuir um conhecimento escasso e inexato da operacionalizao efetiva da mesma. O planejamento das mudanas deve refletir as limitaes das pessoas, pois mudanas no compreendidas em um primeiro momento podero ser desejadas no futuro, na proporo em que o processo inspire confiana relativamente s j implantadas com sucesso. As organizaes conhecem os seus problemas e muitas vezes as solues. A dificuldade est na operacionalizao da soluo, pois o trabalho requerido para efetivar as mudanas e o peso da responsabilidade em relao ao desempenho do processo podem gerar um comodismo disfarado em desculpas, tais como falta de dinheiro ou acusaes contra outras reas. Assim sendo, o facilitador deve diminuir as resistncias s mudanas, oferecendo aconselhamentos, incentivando a construo de solues, propondo alternativas que implementem de forma parcial a mudana e sucesso dos primeiros passos. O facilitador deve influenciar as pessoas a vencerem o desafio e sarem do comodismo, convencendo-as de que assim alcanaro um futuro melhor em seus ambientes de trabalho. Pode-se projetar tudo de uma s vez; entretanto, no se pode exigir toda a mudana de uma s vez. Assim, h que se identificar cada passo a ser dado para implantar progressivamente todas as mudanas necessrias.
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garantindo o
Os facilitadores devem organizar as mudanas do processo de forma a permitir que o velho e o novo convivam durante um perodo pr-estabelecido, evitando rompimentos drsticos entre eles. complexo sair do velho e passar para o novo, porque precisamos ponderar as conseqncias e prioridades; precisamos planejar as mudanas e executlas em etapas, com o que evitamos imprevistos indesejveis. Os facilitadores desempenham vrios papis, tais como: pesquisadores, assessores, conselheiros, professores, historiadores, treinadores. So pesquisadores quando buscam e testam novos conceitos que ajudem a organizao a obter novas perspectivas. So assessores e conselheiros quando estabelecem vrias comparaes antes de recomendar uma deciso; so professores quando localizam pontos cruciais significativos e montam um problema sensibilizando a organizao a resolv-lo. So historiadores quando proporcionam uma compreenso histrica e situacional dos problemas. So treinadores quando treinam o pessoal na utilizao de ferramentas. Procuramos mostrar que os facilitadores devero ter mais do que conhecimentos tcnicos; devero ter um conhecimento mais profundo das cincias do comportamento, desenvolvendo tcnicas e tambm capacidades interpessoais e atitudes positivas para com indagaes. O esprito de indagao to freqente no meio cientfico deve ser desenvolvido no meio administrativo para que novos caminhos sejam descobertos. Segundo Albert Einstein, fazer a mesma coisa, da mesma forma e esperar resultados diferentes insanidade. Portanto, se esperamos resultados diferentes, devemos fazer de forma diferente. Desta forma, necessitamos de facilitadores dentro das organizaes que apliquem seus conhecimentos cientficos e ajudem as pessoas da organizao a alterarem suas prticas de trabalho a fim de obterem resultados melhores. O sucesso dos facilitadores acontecer medida que os processos da organizao forem sendo qualificados, e concomitantemente demonstrar: receptividade a novas idias, sem se sentir ameaado pelo prevalecimento de melhorias contnuas; trabalho mais interessante e envolvente, por estar mais aberto s influncias externas;
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adaptao rpida s mudanas propostas; tolerncia frente s ambigidades e menos indiferenas quanto s mudanas; criatividade e comprometimento quando se defrontar com os problemas. Segundo Sink 4, levadas pela necessidade de flexibilidade, as organizaes exigiro
indivduos que tenham mltiplas aptides; um dos critrios de seleo ser a capacidade de aprender. Uma vez empregados, os indivduos reservaro boa parte do seu tempo de trabalho em treinamento. Os facilitadores no so os agentes de mudanas, apenas organizam as mudanas que as pessoas da organizao indicarem como necessrias para alcanar o futuro desejado. Os verdadeiros agentes de mudanas so as pessoas da organizao; estas sim devem sentir a importncia das melhorias de seu trabalho. As pessoas da organizao fazem de forma mais eficaz aquilo de que gostam e em que acreditam. Para que isto ocorra, necessrio um clima de respeito e confiana mtuos. O papel dos facilitadores desenvolver nas pessoas da organizao habilidades como: aprender atravs das experincias, utilizar informaes para as prprias atuaes, planejar um futuro e progressivamente alcan-lo. O facilitador deve ter o poder de sntese, ou seja, saber sintetizar as idias principais do grupo, a fim de que sejam melhor aproveitadas. O facilitador no deve descartar idias, pois uma idia fantasiosa no presente poder tornar-se factvel no futuro. No sonho, no consideramos custos e benefcios, apenas a vontade de fazer. No sonho, desejamos coisas nem sempre realizveis, mas o propsito da organizao nos levar a considerar apenas a parte realizvel. Os facilitadores precisam conciliar as mudanas com os propsitos da organizao. Os facilitadores devem ainda zelar por um clima organizacional em que a vivacidade, a flexibilidade e o comprometimento com a melhoria contnua sejam possveis. A misso dos facilitadores finalmente ajudar cada processo a visualizar seu futuro, capacitando-o a alcan-lo. 6
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CONCEITOS E VALORES DA GESTO DA QUALIDADE Uma metodologia para instrumentalizar e padronizar os esforos de melhoria dos processos de trabalho, precisa estar alicerada nos valores e conceitos da Gesto da Qualidade, os quais sintetizamos neste captulo. Recomendamos que as pessoas que se identificarem com este tipo de tarefa procurem estudar e ler sobre o assunto. Cada vez mais, aumenta a velocidade das mudanas, o mundo se torna mais interligado e os negcios mais complexos e dinmicos. O trabalho est mais relacionado ao aprendizado e as organizaes esto descobrindo a importncia de despertar o empenho e a capacidade de aprender em todas as pessoas, de todos os nveis funcionais. Peter Senge, autor de A Quinta Disciplina
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mostram essenciais para a construo de uma organizao que aprende: 1 - Raciocnio Sistmico O trabalho realizado pelo Homem se faz de forma sistmica, interligado por fios invisveis, que amarram aes inter-relacionadas, e que demoram a evidenciar os efeitos de uma sobre as outras. Como somos parte deste sistema, torna-se difcil ter uma viso global das conseqncias das aes. Tendemos a nos concentrar em partes isoladas do sistema, o que nos impede de encontrar soluo para problemas complexos. 2 - Modelos Mentais Pessoas com diferentes modelos mentais podem observar o mesmo acontecimento ou descrev-lo de maneiras diferentes. Elas se fixam em diferentes detalhes. Os modelos mentais controlam nossa percepo e podem portanto travar as organizaes, mantendo prticas ultrapassadas, impedindo o aprendizado organizacional. 3 - Objetivos Comuns Objetivos compartilhados por um grupo de pessoas criam um sentimento de coletividade que permeia a organizao e abre espao para a coerncia, tornando as pessoas mais aptas a se empenharem em grandes questes. Objetivos s se transformam em realidade quando as pessoas acreditam que podem construir seu futuro.
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4 - Aprendizagem em Grupo Os objetivos comuns se concretizam e se mantm porque a aprendizagem em grupo permite aumentar o discernimento nas questes complexas, potencializa a criatividade e aumenta a habilidade de dilogo. 5 - Maestria Pessoal Tornar-se maestro da prpria vida sentir-se parte do processo criativo, ampliar o espao pessoal de influncia, criando um sentido especial de vida. A maestria pessoal cresce a partir da postura inquisitiva, que amplia o auto conhecimento e do estabelecimento de objetivos pessoais. 8 O esquema de trabalho a ser executado nos diversos processos da organizao deve ser norteado por valores da Gesto da Qualidade, tais como: envolver as pessoas que usam os resultados do processo na mudana do mesmo, ou seja, os clientes internos ou externos; unir atividades, ao invs de integrar resultados; colocar os pontos de deciso onde o trabalho realizado; reter as informaes uma nica vez na fonte; reconhecer com humildade que a pessoa que mais sabe sobre um servio quem o executa; compreender que se h algo errado, a probabilidade disso se dever a um processo inadequado muito maior do que de se dever a pessoas que exercem as funes; desenvolver indivduos informados e bem treinados, buscando maior participao, mais autocontrole e menos autoritarismo; incorporar uma nova forma de liderana baseada na colaborao e na razo, em lugar da alicerada na coero e no medo; conscientizar cada grupo de colaboradores do que importante para o xito. O objetivo montar uma estratgia de trabalho que permita s bases voluntrias de melhoramento da qualidade se expressarem. Suas sugestes sero estudadas pelos nveis superiores e pelos demais processos relacionados e, paulatinamente, sero implementadas.
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Boa parte dos melhoramentos da qualidade ocorre devido iniciativa dos nveis mais baixos da organizao. Isso resulta, em muitos casos, em melhoramento da qualidade em uma base voluntria. Qualquer uma dessas atividades voluntrias tem dificuldades em competir com as responsabilidades impostas pelos gerentes operacionais (cumprir seus cronogramas, seus oramentos, especificaes e outros padres impostos). Assim as organizaes ficam insensveis s mudanas ou demoram muito para sent-las.
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Quanto mais os processos assimilarem os valores e crenas citados, mais rapidamente conseguiro responder s mudanas e apresentar caractersticas como: colaboradores com atitudes positivas em relao indagao e mudana; trabalho mais interessante e envolvente, visto que os participantes estaro constantemente procura de novos rumos e abertos s influncias externas; transferncia de informaes e conhecimento para os demais processos da organizao; colaboradores dispostos a contribuir com o treinamento de outros e a desfazer-se sem receio de prticas de trabalho obsoletas.
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Norteados por todos estes valores, as pessoas da organizao devem reencontrar a ordem natural dos acontecimentos e replanejar os seus processos. Uma vez escolhido um processo da organizao, devem certificar-se sobre: os objetivos do processo; os clientes internos e externos e suas necessidades; os fornecedores e as necessidades do processo em relao a eles; os produtos e servios prestados, as informaes corporativas e departamentais; medies de performance; informaes de rastreabilidade; identificao das atividades. Os profissionais devem ter conscincia da importncia de estar continuamente melhorando o seu processo, atravs das evidncias reveladas na consolidao das informaes de medio.
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O trabalho em equipe, com a participao de todos, criar o hbito de reunies, nas quais as medies sero exibidas e comparadas com as de perodos anteriores, fornecendo subsdios para aes corretivas, se necessrias. Ou motivos para comemorarse os ndices satisfatrios. Todos tero um feedback sobre os trabalhos realizados e podero se orgulhar das melhorias ou sugerir novas metas quando as medies forem insatisfatrias, propondo solues. Com isso, o funcionrio obtm um espao para ajudar a planejar, e sugerir inovaes / melhorias nas prticas de trabalho da organizao. Outrora, aceitava-se a idia de que somente as pessoas situadas no topo da hierarquia que pensavam; as do meio controlavam, e aquelas situadas na linha de produo executavam as ordens superiores. Contudo, a dinmica atual impe um novo conceito, segundo o qual todas as pessoas, em todos os nveis da organizao, devem pensar, controlar e executar. Portanto, atravs das reunies peridicas para analisar as medies de performance do processo que podemos efetivamente concretizar este novo conceito. Isto exigir dos gerentes dos processos uma abertura que permita s diferentes vises contriburem para a elaborao das mudanas que ocorrero no processo. 6 Para a maioria das organizaes e dos gerentes, os melhoramentos contnuos da qualidade no so apenas uma nova responsabilidade; so uma mudana radical no estilo de gerenciamento, uma mudana de cultura. 1 A realizao dos trabalhos de Gesto por Processos, contando com a participao das pessoas que nele trabalham, dar incio a um ambiente que propiciar a implantao de mudanas contnuas e conseqentes melhorias. O processo analisado periodicamente sofrer ajustes necessrios. As evidncias estatsticas mostrar-nos-o se as mudanas realizadas esto nos aproximando ou nos afastando do almejado. 6 O planejamento do processo deve ser abrangente, integrado, envolver mais pessoas, ser estruturado e ao mesmo tempo menos formal e menos burocrtico. Se garantirmos este comprometimento em todos os processos da organizao, ento teremos institucionalizado o processo de melhoria contnua, e alterando a estrutura organizacional para clulas de trabalho mais autnomas e mais integradas s demais, o que perpetuaria gradativamente os conceitos e valores da Gesto da Qualidade e mudaria as crenas e valores organizacionais.
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Figura 1: Mudana Estrutural na Organizao do Futuro Os trabalhos a serem desenvolvidos precisam contar com a participao de facilitadores que norteiem, atravs de conhecimentos cientficos, os trabalhos das equipes planejadoras e executoras, e que garantam, de forma organizada, que um grande nmero de pessoas participe dos trabalhos. 6
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METODOLOGIA DE GESTO POR PROCESSOS ETAPAS ETAPA 1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO O desenvolvimento de Estratgias como definio do Modelo de Gesto Institucional, que prev a definio e a compreenso de questes estratgicas, objetivos e metas do topo para a base da pirmide hierrquica em todos os nveis da estrutura organizacional, faz-se extremamente necessrio para a instituio. Alm disso, tambm importante para o desdobramento dessas diretrizes nas diversas reas/processos, que derivam em Planos de Ao Local. 7 Por no ser o foco desta metodologia, esta etapa ressalta somente a importncia da realizao do Planejamento Estratgico Institucional como ferramenta para obteno de resultados mais qualificados na aplicao da Gesto por Processos. Recomendamos a aplicao do Planejamento Estratgico periodicamente, seguindo qualquer das diversas metodologias existentes, dentre as quais destacamos o Balanced Score Card (BSC), cujo instrumento analisa as estratgias sob a tica de 4 grandes perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos internos, de aprendizado e desenvolvimento. A periodicidade na realizao do Planejamento Estratgico ajuda muito a manter a vitalidade institucional, pois novas necessidades sero escolhidas para serem atendidas. O Planejamento Estratgico um instrumento importante para nortear a gesto institucional. Sabemos que as necessidades existentes so impossveis de serem atendidas em uma nica gesto. Assim, o Planejamento Estratgico tambm pode ser entendido como uma carta de intenes da gesto para todos da instituio; nela esto explicitadas as necessidades que sero foco dos esforos institucionais para serem atendidas em um perodo estabelecido. tambm importante para priorizao dos processos que sero objeto de estudo da Gesto por Processos. A no existncia do Planejamento Estratgico no impede o incio da aplicao da Metodologia de Gesto por Processos, entretanto produtos fornecidos pelo Planejamento Estratgico, tais como: Viso, Questes Estratgicas, Objetivos, Metas e Indicadores daro um rumo certo aos esforos de melhoria dos processos.
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ETAPA 2 ENTENDIMENTO DO NEGCIO 2.1 CONCEITOS E VALORES Nas empresas criam-se reas para tratar de funes em uma estrutura vertical (organograma). Esta tendncia natural, muitas vezes necessria, distorce nossa viso em relao ao real processo existente para atender a uma necessidade do cliente. Muitas vezes o processo percorre vrias reas formais para conseguir atender necessidade que se prope.
A Vis o Tradicion al (V ertical) das O rganizae s
AT R AV S D AS FUN E S
O T IMIZ A O FU NC IO N AL
O T IMIZ A O D A O RG ANIZ A O CO MO UM T O DO
- NO M O ST RA COM O O VALO R AG REG ADO - FU N ES M AIS IM PO RT ANT ES Q UE CL IENT ES - RESPO NSABILIDADES SE PERDEM NAS
INT ERF ACES
O perigo est em que, quando os gerentes vem sua organizao vertical e funcionalmente, tendem a gerenci-las tambm vertical e funcionalmente. Com muita freqncia, um gerente das diversas unidades as gerencia uma a uma. Os objetivos so estabelecidos independentemente para cada funo, e a integrao entre as funes limita-se a alguns relatrios. Quando cada funo luta para atender seus objetivos, ela organizao como um todo.
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se otimiza.
O organograma tem o propsito de mostrar como as pessoas foram agrupadas para eficincia operacional; mostrar os relacionamentos verticais. Para isso ele uma convenincia administrativa valiosa. Com muita freqncia, o organograma, e no o negcio, que est sendo gerenciado. Consequentemente so construdos Silos (estruturas altas, grossas, sem janelas) em torno dos departamentos. Esses silos, em geral, impedem que os assuntos interdepartamentais sejam resolvidos entre as pessoas que executam as tarefas, forando os gerentes a resolver assuntos do nvel mais baixo, tomando o tempo que poderiam dedicar, com mais prioridade a assuntos de clientes. Por outro lado, os empregados, que poderiam estar resolvendo esses assuntos, assumem menor responsabilidade pelos resultados e encaram a si prprios como meros implementadores e fornecedores de informao. Com freqncia os assuntos interfuncionais nem so abordados, gerando espaos em branco entre os departamentos que ningum administra. nesse ambiente que ouvese falar em coisas se perdendo no espao ou caindo aos pedaos ou desaparecendo em um buraco negro. 2
O maior potencial de melhoria est nas interfaces das funes
O efeito dos feudos reduz o desempenho
Otimizao das funes gera sub-otimizao do todo Ningum administra os espaos em branco
espaos em branco
A maioria dos processos inclui vrias funes, abrangendo os Espaos em branco entre elas.
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A viso sistmica (horizontal) de uma organizao inclui vrias funes, abrangendo os espaos em branco do organograma. A experincia mostra que as maiores oportunidades de melhoria esto nas interfaces funcionais, aqueles pontos em que o basto passado de um departamento para outro. 2 A experincia de Rummler & Brache
2
organizao (atravs dos processos) o ponto de partida - a fundao - para a criao e o gerenciamento de organizaes que respondam eficientemente nova realidade de concorrncia acirrada e de expectativas em mutao dos clientes.
FORNECEDORES
CLIENTES
COMO SE AGREGA VALOR NA ORGANIZAO CLIENTES MAIS IMPORTANTES QUE FUNES COMO O TRABALHO FEITO ATUALMENTE COMO O FLUXO DE INFORMAO E MATERIAIS
Figura 4 : Fonte: [9] A viso sistmica percorre o caminho natural do processo, mesmo que as atividades pertenam a outras reas do organograma. O cliente no enxerga uma atividade do processo, mas enxerga o produto ou servio gerado pelo processo, que o que atende efetivamente sua necessidade. A estratgia proposta para entendimento do negcio tem como um de seus resultados a viso por processos focada na necessidade/satisfao do cliente. Os negcios existem para atender uma determinada necessidade dos clientes e para fornecer produtos/servios com a menor variabilidade (o mais padronizado) possvel.
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Por exemplo, um hospital existe para atender a valiosa necessidade que as pessoas tm em recuperar sua sade o mais pleno e rapidamente possvel. Para atender essa necessidade, vrios processos existem dentro do negcio hospital. Existem os Processos de Atendimento de Emergncia, de Atendimento de Consultas Ambulatoriais, de Internao, de Atendimento no Centro Cirrgico, de Apoio ao Diagnstico (exames), de Dispensao na Farmcia, etc. Esses processos criam um sistema de interao capaz de garantir que o negcio hospital atenda as necessidades de seus clientes. O raciocnio recursivo, ou seja, da mesma forma que o negcio hospital existe para atender uma necessidade de um cliente, os processos que o compem tambm existem pelo mesmo motivo em relao a outros processos internos. Assim, podemos dizer que os processos so clientes de outros processos. Por exemplo: O Processo de Atendimento no Centro Cirrgico cliente do Processo de Esterilizao de Materiais, do Processo de Suprimentos de Materiais, do Processo de Dispensao de Medicamentos da Farmcia, etc.
A abordagem de Processos cruza as funes para focalizar o cliente
PROCESSO 1
PROCESSO 2
CLIENTES
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Um processo pode ser visto como uma cadeia de agregao de valores. Pela sua contribuio para a criao ou entrega de um produto ou servio, cada etapa de um processo deve acrescentar valor s etapas precedentes.
Processo
Conjunto de recursos e atividades interrelacionadas, que transformam no tempo, insumos em produtos ou servios. Uma srie de etapas com valor agregado que converte uma entrada (fornecida por um fornecedor ) em uma sada (fornecida a um cliente).
Processo
insumos produtos
Fornecedor
requerimentos
servios
Cliente
Cliente
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As figuras 7 e 8 mostram exemplos desses mapas para uma fbrica de automveis, onde os processos so explodidos em sub-processos.
Mercado
Mapa Relacionamentos:
Fabricar Automveis
Pessoas
Fornecedores
Produzir
Automveis
Novos Produtos
Expedir
Automveis
Mercado
Pedidos
Necessidades
Vender
Distribuidores
Promoes
Fabricar
Cronograma Controlar Produo Mestre
Produzir
Planejar Produo Cronograma
Relatrios
Nos.
Expedio Vendas Automveis
Mercado
Fornecedores Peas
Distribuidores
Entender como funciona a organizao, seu comportamento enquanto sistema, mostrando os relacionamentos bsicos de entrada e sada (cliente-fornecedor) entre seus processos de negcio.
Identificar os processos da organizao como um todo sob o prisma das necessidades dos clientes que eles atendem, fornecendo produtos/servios identificados como necessrios.
Nivelar o conhecimento dos envolvidos no negcio, sobre o trabalho a ser realizado, incluindo os aspectos conceituais e a forma como o trabalho se desenvolver.
2.3 PR-REQUISITOS
Planejamento Estratgico executado (misso, viso de futuro do negcio, questes estratgicas, objetivos, metas e indicadores), se existente. Estrutura organizacional (organograma).
Patrocinador
Dono do Processo
2.5.1 2.5.2
Facilitadores
2.5.3
2.5.4
2.5.5
Colaboradores Tticos
Em todas as etapas, sempre que possvel, entre uma reunio e outra com a equipe do projeto, os facilitadores devero preparar material de suporte prxima reunio, para agilizar o trabalho em grupo. O ideal que o Entendimento do Negcio seja executado no nvel da Organizao, porm em casos de diagnsticos j levantados e claramente identificados, pode ser realizado no nvel de um negcio ou processo especfico. Por exemplo: entender a UNICAMP como um todo (nvel da Organizao), Gesto de Recursos Humanos (nvel de um negcio) ou Admitir Funcionrios (nvel de um processo especfico).
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2.6 PRODUTOS
Contrato de Trabalho assinado. Mapas de Relacionamento da Organizao, rea e/ou Processo. Processos (nome, objetivo, incio e fim).
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3.2 OBJETIVOS
Escolher os processos crticos que sero alvo dos projetos de melhoria, a partir da viso global da Instituio e do entendimento do negcio conseguidos na etapa anterior.
3.3 PRREQUISITOS
Planejamento Estratgico executado (viso de futuro, questes estratgicas, objetivos, metas e indicadores), se existir. Mapa(s) de Relacionamento. Frum de Comunicao Institucional de Processos, se criado.
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Patrocinador
Dono do Processo
3.5.1
Facilitadores
3.5.2
3.5.3
Colaboradores T ticos
3.6 PRODUTOS
Relao dos processos crticos selecionados Contrato(s) de trabalho(s) assinado(s).
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N ossas
N osso Fornecedor
E ntradas
N O S SO P R O C E S SO
N osso(s) P roduto(s)
N ossos C lientes
O Diagram a de T ripol
Os requisitos entre o processo alvo e seus clientes e fornecedores so uma forma de contrato, assim devem ser combinados nesta etapa entre os envolvidos: o que ser medido (indicador) e a meta esperada de cada indicador. Os indicadores e metas so uma forma de controlar a variabilidade dos produtos/servios oferecidos aos clientes, ou seja o cliente sabe o que ir receber, em que prazo, etc. Por exemplo: O processo de Atendimento no Servio de Radioterapia necessita dos laudos antomo-patolgicos (fornecidos pelo Laboratrio de Anatomia Patolgica) em no mximo 5 dias. Sendo assim, pode-se criar um indicador para avaliar como est sendo cumprido este contrato, ou seja quantos laudos esto dentro da meta estabelecida entre os processos e quantos esto fora. Periodicamente, as gerncias desses processos analisam os indicadores e atuam no sentido de mant-los dentro dos valores combinados.
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4.2 OBJETIVOS
Construir uma viso comum entre todos os segmentos envolvidos, a respeito dos objetivos do processo, a eficcia (o grau com que as expectativas dos clientes so atendidas), a eficincia (o grau de aproveitamento dos recursos) e o custo (o dispndio global do processo todo). Promover o intercmbio de idias e necessidades a respeito do processo em questo, sob a tica dos clientes, dos fornecedores e dos envolvidos no processo. Ratificar os objetivos do processo e determinar os pontos a serem trabalhados ou melhorados.
4.3 PRREQUISITOS
Planejamento Estratgico executado, se existente (questes estratgicas, objetivos, metas e indicadores referentes a este processo). Mapa de Relacionamento do Processo. Contrato de Trabalho ratificado com a equipe do projeto.
Dono do Processo
Colaboradores Tticos
4.5.1
Agentes de melhoria
4.5.2
4.5.3
4.5.4
Facilitadores
Cleintes e Fornecedores
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primeira atitude frente a crticas de terceiros de defesa, para depois aceit-las. Ganha-se tempo dessa forma, pois o tempo da defesa deixa de existir. 13 Relacionar as necessidades dos fornecedores em relao ao processo, obtendo-se informaes sobre como o processo deve agir para que o fornecedor possa atend-lo. Os fornecedores daro seus pareceres sobre as necessidades relatadas e podero alterar seus prprios processos para melhor atender ao processo cliente.6 Relacionar as necessidades dos clientes em relao aos produtos/servios do processo: os clientes convidados relacionam o que o processo deve fazer para melhorar cada produto/servio oferecido a eles. Os clientes juntamente com as pessoas do processo proporcionam uma anlise externa sobre o processo. Quando chamarmos os clientes para colocar suas necessidades, eles as estaro endossando e/ou acrescentando quela autoanlise j feita pelo pessoal do processo. 13 Caso as necessidades relatadas pelos clientes sejam muito diferentes das relatadas pelo pessoal do processo, os facilitadores devero ficar atentos e no permitir suscetibilidades excessivas do pessoal do processo. Os facilitadores devem garantir que a palavra permanea com os clientes durante essa oficina. Os processos precisam atender s necessidades dos clientes, apesar das diversidades existentes entre eles. Por exemplo, observa-se na indstria uma grande variedade de produtos/servios que so criados para atender a esses diversos segmentos de clientes. A indstria de tnis possui uma grande diversidade desse produto dependendo do esporte que o cliente pratica, ou seja, tnis especficos para jogadores de basquete, corredores, ciclistas, etc. 6
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Registr-los em grficos (vide cartilha As Ferramentas Bsicas para Melhoria Contnua da Qualidade Conselho de Orientao Tcnica - CONORT). Caso no existam mecanismos e/ou informaes necessrias para a coleta de dados para os indicadores identificados, avaliar o custo / impacto de se montar um esquema para obt-los.
4.6 PRODUTOS
Planos anteriores resgatados. Mapa de Relacionamento do Processo validado e aprovado. Requisitos dos clientes, fornecedores e processo. Indicadores entre o processo, clientes e fornecedores.
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natural que as pessoas que realizam um trabalho h anos, acreditem que o fazem da melhor maneira possvel, apesar das pedras no caminho. Todo cuidado e respeito dever ser dado a essas pessoas. Os facilitadores devem ajud-las a adquirir um esprito de indagao em relao s suas prticas de trabalho. Quanto mais ns entendemos os processos empresariais, mais capazes nos tornamos de aperfeio-los. Para fazer isso, precisamos compreender claramente vrias caractersticas dos processos, por isso utilizam-se ferramentas para mapeamento de processos, as quais permitem uma compreenso dos mesmos. Algumas caractersticas importantes de processos: a) Fluxo: os mtodos de transformar entradas em sadas. b) Eficcia: o grau com que as expectativas do cliente so atendidas. c) Eficincia: o grau de aproveitamento dos recursos para produzir uma sada. d) Tempo de ciclo: o tempo necessrio para transformar uma entrada em uma sada. e) Custo: o dispndio de todo o processo. O perfeito entendimento dessas caractersticas do processo essencial, por trs motivos: (1) possibilidade de identificar as reas com problemas-chave; (2) fornecer o conjunto de dados necessrios para a tomada de deciso impacto das mudanas no processo corporativo como um todo; (3) constituir a base para estabelecer metas de aperfeioamento e para avaliar resultados. 17
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5.2 OBJETIVOS
Mapear o processo atual descrever o caminho ==> Fotografar o Processo, visando o entendimento uniforme do processo por todos os envolvidos. Estabelecer para o processo todas prticas de trabalho, produtos, entradas e sadas. Identificar desconexes do processo, relacionando os fios desligados do processo: entradas e sadas faltantes, redundantes ou ilgicas que poderiam estar afetando o processo.
2. Identificar desconexes 1.
5.3 PR-REQUISITOS
Planos anteriores resgatados. Mapa de Relacionamento do Processo validado e aprovado. Requisitos dos clientes, fornecedores e processo. Indicadores entre o processo, clientes e fornecedores.
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Dono do Processo
Colaboradores Tticos
5.5.1
Agentes de Melhoria
5.5.2
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Facilitadores
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procedimentos, sistemas de informao, recursos financeiros, etc), montar grficos que evidenciem os maiores focos de necessidade de atuao no processo. Identificar as desconexes que tem maior impacto no alcance dos objetivos estratgicos e no atendimento dos requisitos dos clientes. Essas desconexes sero base para priorizao das melhorias. Identificar quais desconexes dependem nica e exclusivamente do processo e quais dependem de outros processos para serem resolvidas. Analisar as causas dos fios desligados ou seja, das principais desconexes quando as mesmas no estiverem suficientemente claras. Algumas j so conhecidas ou no so importantes para a soluo. Outras exigem o uso de tcnicas de anlise da causa-raiz, como por exemplo: o Diagrama de Ishikawa - causa-efeito ou escama de peixe (vide cartilha As Ferramentas Bsicas para Melhoria Contnua da Qualidade CONORT); o MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (vide Cartilha).
5.6 PRODUTOS
Quadro de Reunies Mapa do Processo Atual e/ou Planilha de Atividades; Desconexes identificadas, agrupadas e analisadas; Indicadores do processo identificados e medidos.
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finalmente podem haver loops de repetio de um grupo de atividades com retorno a uma etapa anterior sob certas condies. recomendado comear com uma seqncia, primeiro esboando o fluxo global do processo (Macro Fluxo), para ento mostrar para cada sub-processo o detalhamento das atividades. 7 Analisar a melhoria do novo processo com base em algumas alternativas de soluo propostas abaixo: Foco nas necessidades do cliente; Aplicao do conceito de multifuncionalidade; Eliminao de burocracia remoo de aprovaes desnecessrias, assinaturas, nmero de vias, cpias, etc; Eliminao de duplicao remoo de atividades idnticas ou similares que ocorrem em mais de um ponto do processo; Avaliao do valor agregado avaliar cada atividade do processo para determinar sua contribuio com a satisfao do cliente. As atividades que agregam valor so aquelas pelas quais o cliente pagaria. Por exemplo: o lanche servido num avio agrega valor ao processo; Simplificao reduo da complexidade do processo facilitar a vida de quem usa ou recebe produto/servio; Reduo de tempo de ciclo determinao da maneira de reduzir o tempo do processo para superar as expectativas do cliente e diminuir prazos de estoque; Processos prova de erros torna difcil ou impossvel a ocorrncia de erros no processo; Padronizao escolher uma maneira de executar o processo, documentar e fazer com que os funcionrios faam sempre daquela maneira; Parceria com fornecedores exigir qualidade dos fornecedores. A qualidade da sada depende muito da qualidade da entrada; Automao e mecanizao aplicao de equipamentos, ferramentas, computadores para garantir a estabilidade do processo e aumentar drasticamente seu desempenho; Busca de benchmarking; Questionamento do processo se os itens anteriores no levam a grandes melhorias, provavelmente todo o processo deve ser mudado ou at mesmo extinto. 20
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Multifuno
medida que crescem as empresas, seus processos tendem a fragmentar-se. Admitia-se que vrias atividades simples, sendo executadas separadamente por um grupo de pessoas, melhoravam a performance no final. Enganavam-se, pois os grupos no se comunicavam adequadamente, no entendiam a importncia de garantir a qualidade de sua atividade, j que os efeitos da m qualidade afetariam a performance de outros grupos. A disperso das atividades do processo tende a provocar um excesso de coeso interna nos grupos em detrimento da cooperao entre eles. Existem equipes garantindo atividades e concorrendo entre si; porm, no existe a equipe do processo implantando todas as mudanas necessrias para satisfazer s necessidades dos clientes do processo. Existem casos em que as atividades do processo so to segmentadas e distribudas entre as diversas reas da empresa, que o estudo do processo como um todo transforma-se em um quebra-cabea. O cliente no enxerga uma atividade do processo, mas enxerga o produto ou servio gerado pelo processo. 6
Observe a figura 10, nela representamos um processo formado por trs atividades necessrias para se atender necessidade de um cliente atravs da produo de um determinado produto ou servio. Esquematizamos duas formas para se estruturar este processo: Na forma I, as pessoas so alocadas para uma determinada atividade. Assim, podemos dizer que a atividade 1 fornecedora da atividade 2 e esta por sua vez fornecedora da atividade 3. Esta forma de estruturar um processo aumenta o nmero de fornecedores e clientes internos. Na forma II, uma pessoa percorre as trs atividades at entregar o produto/servio ao cliente. Esta forma de estruturar o processo diminui o nmero de clientes e fornecedores internos e aumenta o comprometimento das pessoas com o resultado final, que o que o cliente recebe. O conceito de multifuno a consolidao de atividades necessrias para a produo de um produto/servio, diminuindo-se o nmero de clientes e fornecedores internos.
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II I
Cliente
Atividade
Atividade
Atividade
3
Multifunco
Resultado
II
Benchmarking
a busca sistemtica dos melhores processo em uso, que levam a empresa a um desempenho superior e vantagem competitiva. um processo de obteno de metas de desempenho, com base nas prticas de empresas lderes, levando a um desempenho excelente, visando a satisfao dos clientes. um processo contnuo de medio de produtos, servios, prticas (processos), em relao aos concorrentes mais competitivos, ou s empresas reconhecidas como lderes. A comparao entre as melhores empresas e seus processos, levar ao questionamento bsico: Por que a empresa tem sucesso? A essa questo, outras como Qual a diferena entre nossos produtos e servios e o deles? ou Por que no fazemos de modo semelhante? levaro a organizao a adotar padres cada vez melhores para seus processos de forma a se igualar e superar o desempenho dos melhores concorrentes.
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A utilizao da tcnica de benchmarking oferece oportunidade para que as organizaes faam um reflexo sobre os critrios de excelncia praticados por outras organizaes que atuam no mesmo segmento de mercado, com produtos/servios similares e voltadas para o mesmo perfil de clientes, propiciando dados para o estabelecimento de padres dos processos, ajudando dessa forma a conhecer tambm os seus processos. O benchmarking deve ser constantemente praticado, mantendo a organizao sempre voltada para o crescimento e os desafios da superao da concorrncia. Na maioria dos casos, isso pode significar a prpria sobrevivncia da organizao no mercado. 20
6.2 OBJETIVOS
Projetar a forma como o trabalho passar a ser feito, determinando-se: o que ser feito, como ser feito, quem far e quais as metas de desempenho a serem alcanadas. Planejar as aes e os recursos necessrios para a implantao do novo processo. Posicionar o patrocinador quanto ao caminho que est sendo seguido no projeto do novo processo, de forma a viabilizar solues factveis.
Projeto do Processo Ideal (Redesenho)
1.
3. Deve ser
Figura 11:
Fonte [9]
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6.3 PR-REQUISITOS
Metodologia de Gesto por Processos
Mapa do Processo Atual e/ou Planilha de Atividades; Desconexes identificadas, agrupadas e analisadas; Indicadores de desempenho identificados e medidos.
Dono do Processo
Colaboradores Tticos
Agentes de Melhoria
Facilitadores
6.5.1
6.5.2
6.5.3
6.5.4
6.5.5
6.5.6
6.5.7
6.5.8
6.5.9
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Analisar a possibilidade de projetar o novo processo utilizando para sua implementao uma ferramenta de Workflow (ferramenta automatizada que permite analisar, modelar, implementar e revisar os processos de trabalho de uma forma simples e interativa, reduzindo tempos de execuo e custos totais). Levar em considerao se as caractersticas do processo so beneficiadas com as principais caractersticas de uma ferramenta de Workflow: roteamento (seqencial, paralelo e condicional), acompanhamento e monitoramento do trabalho, envio automtico de mensagens, controle de tempo de tarefas, distribuio de tarefas para pessoa certa no momento certo, entre outras.
quanto poder custar? (avaliar custo / benefcio da tarefa no processo) 20 As respostas s questes acima determinaro se uma atividade far ou no parte do novo processo e/ou determinar uma ao especfica para sua viabilizao. Documentar na Planilha de Desconexes e Sugestes (Anexo V). Propor melhorias no novo processo considerando os itens destacados em 6.1 (Conceitos e Valores) e tambm os relacionados abaixo: Identificar as prticas de trabalho que possam ser beneficiadas com a implantao de ferramentas informatizadas. Registrar em folha a parte as informaes que forem relevantes para a automao do processo: normas internas para funcionamento do processo, regras de negcio que sero controladas pelo Sistema de Informao que suportar a implantao do processo, detalhamento das tarefas do processo, etc. Levar em considerao as melhores prticas de mercado pesquisadas e a futura utilizao de uma ferramenta de Workflow para automatizao do novo processo, quando definido no item 6.5.2. Zelar para que o novo processo inclua procedimentos que contribuam para o cumprimento das questes legais, fiscais e sade ocupacional. Garantir que o novo processo esteja alinhado com as estratgias e valores estabelecidos pela Organizao.
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Analisar os relacionamentos deste novo processo com os demais, registrando as modificaes nos Mapas de Relacionamento.
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Considerar a possibilidade de tratar algumas melhorias utilizando a filosofia 5S, usando como guia a cartilha do Programa 5S do HC. Estabelecer um plano especfico para essa ao. Elaborar um Cronograma Geral (Anexo VIII) para o Dono do Processo e o Patrocinador, juntando todas as aes de melhoria estabelecidas nos Planos de Ao dos grupos, para auxili-los a gerenciar a implementao do novo processo.
6.6 PRODUTOS
Quadro de Reunies. Benchmarking realizado (roteiro de visitas preenchido). Mapa do Novo Processo e/ou Planilha de Atividades definido e validado. Mapa de Relacionamento do processo atualizado. Sistema de Medio definido. Contratos de Trabalho e Planos de Ao dos grupos de melhoria. Cronograma Geral.
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Sistematizao e os Ciclos
O nosso trabalho rende mais quando temos uma rotina estabelecida. Todo processo deve ter uma padronizao que garanta esta rotina. Os trabalhos de redesenho estaro criando uma nova padronizao, que depois de implementadas devero permanecer at que um novo ciclo de estudo seja iniciado. importante, aps a implementao, insistir na permanncia das mudanas. No abandonar uma mudana devido a um fato espordico indesejvel ocorrido. As lideranas do processo devem estar atentas rotina e irem documentando e medindo os eventos indesejados, para um novo ciclo de estudos do processo san-los.
Liderana na implementao
Voc concorda que as mudanas so constantes? O processo est em andamento desde o incio dos tempos e continuar para sempre. O mundo est mudando fsica, social e economicamente. Voc est mudando neste instante. As mudanas esto a para ficar.
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mudanas
problemas
solues
As mudanas criam problemas, que exigem solues, que criam mudanas. A questo que as pessoas no devem esperar resolver permanentemente todos os problemas. Quando um problema resolvido surge uma nova gerao deles. Somente deixaremos de encontrar problemas quando no houver mais mudanas e isso s acontecer quando estivermos mortos. Viver significa resolver problemas e crescer significa ser capaz de resolver problemas maiores. A finalidade da gerncia, da liderana, da paternidade ou de governar exatamente essa: resolver os problemas de hoje e preparar-se para enfrentar os problemas de amanh.
mudanas
...a gerncia da mudana envolve dois processos. Em primeiro lugar, voc precisa decidir o que fazer, e depois voc precisa implementar sua deciso. Ambos os fatores, tomada de deciso e implementao, so necessrios para se gerenciar a mudana e ambos so suficientes.
Implantar
problemas
solues
Decidir
Se eu quero resolver problemas e gerenciar bem, seja minha vida pessoal, minha carreira, famlia, organizao ou sociedade, preciso tomar boas decises e implementlas com eficincia. No to simples. Veja na sua vida pessoal. Quantas decises voc tomou e no implementou? O fato de voc preparar uma lista descrevendo exatamente o que ir fazer no significa que voc implementou a deciso. 19
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Portanto, o grande desafio dessa etapa transformar as decises tomadas durante o projeto em fatos concretos implementados.
7.2 OBJETIVOS
Executar os Planos de Ao estabelecidos na etapa anterior. Incorporar as melhorias nas prticas de trabalho do processo (implantar as mudanas).
7.3 PR-REQUISITOS
Mapa de relacionamento do novo processo. Mapa do Processo e/ou Planilha de Atividades. Sistema de Medio. Contratos de Trabalho e Planos de Ao dos grupos de melhoria. Cronograma Geral.
7.5.4
7.5.5
Obs: As atividades 1, 2 e 3 desta etapa podero se repetir enquanto os Planos de Ao no forem finalizados.
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o processo, bem como para treinamento e manuteno futura do processo. Definir a Tabela de Temporalidade de todos os tipos de documentos (papel, meio magntico, arquivos, etc), segundo as normas estabelecidas pelo SIARQ Sistema de Arquivos da UNICAMP (http://www.unicamp.br/siarq/).
elas a importncia da implantao, e como elas se beneficiaro, individual ou coletivamente, das mudanas planejadas, assim como explicar como o processo se ajusta Misso da instituio. Essa atividade crtica para o sucesso da implantao das aes, porque necessrio que haja um sincronismo das informaes sobre a mudana com a efetiva ao de mudana. 7
7.6 - PRODUTOS
Planos de Ao executados. Manuais de Normas e Rotinas Plano de Treinamento Global executado. Novo processo implantado.
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PDSA
Aja Planeje Estude Desenvolva
P = Planejar, padronizar, modelar o processo; D = Fazer, treinar, implantar as mudanas; S = Estudar, medir e avaliar o processo; A = Agir, analisar, propor melhoria e aperfeioar.
Figura 12
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A necessidade de termos processos sincronizados e alinhados exige a aplicao do PDSA ( Planejar, Fazer, Estudar, Analisar) em cada um dos processos da organizao, alm da criao de mecanismos de feedbacks entre os diversos processos, de maneira que influncias mtuas garantam a qualidade do todo. 11 A figura 13 representa esse inter-relacionamento entre os processos da organizao:
P A S D
P A S D A S P D A
P D S
Figura 13: Os processos e seus feedbacks fazendo girar os ciclos do PDSA A estrutura organizacional exigir uma comunicao muito maior entre os processos e, para tanto, fundamental a difuso, em todos os nveis da organizao, de um planejamento utilizando indicadores, e a possibilidade de enviar feedbacks para os demais processos existentes. A gesto dos diversos processos precisa receber informaes dos demais pontos e se replanejar rapidamente de forma a responder adequadamente s expectativas. As organizaes devem possuir sistemas flexveis, solucionadores de problemas, capazes de perceber a realidade interna e externa, e de se alterarem sempre que necessrio para se adaptarem s realidades percebidas. Uma estrutura organizacional onde, independente de hierarquias e competncias, cada parte possa influenciar a outra, aceitando a realidade percebida por outros sem nenhum tipo de resistncia, conseguir ter flexibilidade organizacional. Relacionamos a seguir alguns valores das organizaes com flexibilidade organizacional : livre e plena comunicao, independente de hierarquia e poderes; confiana mtua entre os integrantes da organizao;
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decises baseadas muito mais na competncia e no conhecimento de medies estatsticas do que nas demonstraes de caprichos ou nas prerrogativas de poder; controle racional entre os interesses do indivduo e os da organizao, favorecendo um sentimento de maturidade do indivduo em relao ao trabalho; participao e responsabilidade de grupos mltiplos; controle amplamente compartilhado entre as pessoas; soluo de conflitos atravs de negociao ou eliminao de causas; habilidade de aprender atravs da experincia, aprender a aprender, isto , do aperfeioamento contnuo; habilidade de adquirir e utilizar informaes para as prprias atuaes, em suma, de ser auto-analtico; habilidade de governar seu prprio destino; tolerncia maior diante de ambigidades, sem medo de perder o controle da racionalidade; capacidade maior de colaborar, sem medo de perder a individualidade; coragem para participar da evoluo e das mudanas. 6 Todos os indicadores construdos nas etapas anteriores devero ser utilizados para
auxiliar na gesto do processo. Medimos para: saber onde devemos concentrar nossas atenes e energias; motivar o grupo a inovar suas tarefas; obter evidncias estatsticas de nveis de performance que temos e que podemos esperar; ter noo de nossas possibilidades e poder, assim definir metas realistas; dar feedback aos demais processos da organizao. 6 As melhorias sugeridas durante o trabalho de Redesenho de Processos, mas no implementadas, devero estar sempre na pauta das lideranas do processo. O papel das lideranas criar cenrios para implantar essas melhorias. Os facilitadores devem ficar atentos para ajudar na criao desses cenrios. Muitas vezes, no redesenho de um outro processo surge a oportunidade de alguma melhoria
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pendente de um redesenho anterior ser implementada. Os facilitadores devem encontrar formas para fazer a gesto e acompanhamento dessas melhorias futuras.
8.2 OBJETIVOS
Sedimentar a prtica de Gesto por Processos para assegurar que o processo seja continuamente monitorado, apoiado e aperfeioado. Incorporar a gesto participativa como prtica de trabalho do dono do processo, para facilitar o fluxo de comunicao entre a rotina e o gerenciamento do processo visando a filosofia da melhoria continua. Monitorar a gesto do processo atravs do Sistema de Medio criado. Garantir a permanncia das melhorias implantadas.
8.3 PR-REQUISITOS
Planos de Ao executados Manuais de Normas e Rotinas Sistema de Medio
Sistema Gerencial
8.5.3
Dono do Processo
8.5.1
8.5.2
Envolvidos no Processo
(*)
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8.6 PRODUTOS
Pasta de Gesto, que deve conter: Fluxo de Gesto do Negcio (pela importncia do alinhamento entre o Gerenciamento do Processo com a Alta Administrao e com os demais processos da Instituio a seguir sugesto de fluxo para a Gesto Institucional); Agendas pr-estabelecidas com: a alta administrao, o Frum de Comunicao Institucional e a equipe do processo; Planos de Ao e Cronograma Geral; Sries Histricas de Indicadores (Sistema de Medio); Atas de Reunio; Propostas de novos ciclos de melhoria.
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Cronograma Geral
Planos de Ao
Planejamento Estratgico
Criar/Rever Plano de Ao do Processo Reunies pr-agendadas anualmente, organizadas conforme este fluxo, entre o Dono do Processo e a Alta Administrao.
No
Sim No
Necessita ajustes?
No
Plano aceito?
Sim 1
Reunies organizadas conforme este fluxo, entre o Dono do Processo, os funcionrios e outros processos envolvidos.
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Planos de Ao 5W2H
5W2H
Implementao da ao
Cronograma Geral
Planos de Ao 5W2H
VALORES Participao dos funcionrios. Conversas horizontais (inter-reas). Movimento de melhorias fortemente integrado. Foco em resultados prticos implantados. Priorizao compartilhada. Responsabilidades definidas e divididas. Compromisso de todas as partes.
e BENEFCIOS Estratgia para desenvolvimento de mudanas em larga escala. Criar um ritual de acompanhamento entre as reas e a alta administrao. Padronizar a linguagem institucional. Criar registro da evoluo institucional. Alinhar com Planejamento Estratgico. Plano de metas / rea (objetivos bem definidos). Registro explcito das intenes de cada rea.
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CONCLUSO Para melhorarmos continuamente a organizao de nossa Instituio precisamos ter um constante esprito de indagao, que encontre meios organizados para se expressar e colaborar na construo de sonhos coletivos. Sonhos compartilhados por muitas pessoas se concretizam. Vale refletirmos sobre as palavras:
Organizao: modo pelo qual se organiza um sistema (deriva do grego organon que
significa uma ferramenta ou instrumento)
envolvidas com um determinado assunto, se expressem sobre ele, criem um sonho de como melhor-lo e implementem a parte do sonho possvel de ser implementado naquele momento. A parte no implementada, continuar sendo perseguida, atravs da criao de cenrios futuros que possibilitem a sua concretizao. O objetivo principal da metodologia aqui representada criar uma base comum de foco e comunicao dos processos organizacionais. Ela propicia uma linguagem por meio da qual as pessoas possam compartilhar seu entendimento: todos compartilham o mesmo paradigma; todos tm a mesma base. Se os gerentes entenderem os processos, adquirem uma base slida para a melhoria. Depois que o processo documentado de forma clara e concisa, fica mais fcil localizar oportunidades de melhoria no tempo de resposta e na qualidade, permitindo uma reduo do custo. O mapeamento do processo abre o dilogo entre administrao e funcionrios, criando uma compreenso comum sobre o que realmente acontece no negcio. Ademais, com o mapeamento do processo, a administrao pode ver onde e por que os recursos so consumidos. Finalmente, o processo mapeado serve de base para o treinamento. Tipicamente, as empresas treinam os novos funcionrios fazendo-os executar as tarefas, sem quaisquer subsdios auxiliares. A documentao do processo permite administrao comunicar o que realmente est ocorrendo na organizao e o que deveria acontecer em cada tarefa. Os funcionrios vem como suas atividades
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encaixam-se em processos mais gerais e como estes, por sua vez, focalizam o atendimento e a superao das necessidades, desejos e expectativas do cliente. Todavia, h perigos em seu uso indiscriminado. Na maioria das vezes, existe a tendncia de demorar muito e gastar dinheiro em excesso na anlise do custo da aplicao de recursos na criao de processos novos e melhores apoiados por um programa vigoroso de mudanas. por este motivo que os mtodos de utilizao defendidos pelos autores normalmente apresentam a capacidade de alcanar uma decomposio em etapas dos processos e em sub-processos e suas atividades constitutivas subjacentes. Mtodos cientficos de anlise de processo do taylorismo de cerca de 1880 at o presente dependem, fundamentalmente, da obteno de fatos seguida pelo uso de um meio adequado de anlise. Em muitas ocasies, principalmente em anlises de processos industriais, o exame minucioso de grandes quantidades de dados uma parte essencial da investigao e no pode ser descuidada. O perigo que tem que ser evitado o da paralisia pela anlise, no qual nenhum progresso feito na definio de novas maneiras de trabalhar, porque o que deveria ser um meio para alcanar um fim a anlise dos dados torna-se um fim em si mesmo, e comea a preocupar totalmente as equipes de projeto de redesenho organizacional. O mapeamento de processo j existente no deve prosseguir alm do necessrio para permitir a formao de uma viso do novo processo. A ateno deve ser dirigida para o novo processo to cedo quanto possvel
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Pretende-se que a Metodologia de Gesto por Processos incentive a adoo de uma filosofia de melhoria continua nas prticas de trabalho da Instituio, dentro dos valores da Gesto da Qualidade. A Metodologia criada mostra um caminho a ser seguido para se conseguir a melhoria contnua dos processos institucionais e, como todo caminho, pode ser melhorado.
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ANEXOS
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Restries e Premissas:
<citar o que deve ser considerado no esforo de melhoria e o que no pode ser alterado. Exemplo: no aumentar quadro de pessoal, manter ou melhorar a qualidade dos produtos e servios, investimentos em tecnologia de informao para suportar o processo sero avaliados, restries financeiras, etc>
Ganhos esperados:
<descrever os benefcios/ganhos esperados com o esforo de melhoria foco do projeto>
Desempenho atual <qual o valor (medida) atual do indicador. Se no existente montar o plano de coleta >
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Plano de Trabalho / Plano de Ao (5W2H) Etapas envolvidas: <citar quais etapas do mtodo utilizado so foco deste contrato>
O QU (WHAT) NECESSIDADE DE ATUAO (AO) PARA QUE (WHY) JUSTIFICATIVA / BENEFCIOS QUEM (WHO) RESPONSVEL QUANDO (WHEN) PRIORIDADE /PRAZO ONDE (WHERE) QUE REA COMO (HOW) ATIVIDADES NECESSRIAS PARA IMPLEMENTAR QUANTO CUSTA (HOW MUCH)
Perfil Patrocinador
Dono do Processo Colaboradores Tticos Agentes de Melhoria Facilitadores Clientes Fornecedores
____________________________________
__________________________________
Patrocinador
Dono do Processo
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Os tpicos Premissas para o sucesso do trabalho, perfil da equipe do projeto, e recursos necessrios, devero ser enfatizados pois so condicionantes para o sucesso do projeto. Os representantes devero ser escolhidos com base nos perfis e responsabilidades definidos para cada um deles.
RECURSOS NECESSRIOS:
Sala adequada para o no. de participantes e para disposio de papis nas paredes Cavaletes flip-chart (2) Pincis para flip-chart (preto, azul, vermelho e verde) Fita crepe Caf, suco e bolacha Post-it (2 cores)
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NOSSA FUNO
Cliente
Processador
Fornecedor
Nossas
Nosso Fornecedor
Entradas
NOSSO PROCESSO
Nosso(s) Produto(s)
Nossos Clientes
O Diagrama de Tripol
A cada processo, utilizando-se o conceito do Diagrama de Tripol de Juran, iremos construir o(s) Mapa(s) de Relacionamento(s). Os donos dos principais processos do negcio devem realizar o estudo de seus processos, atravs do modelo que segue.
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CLIENTES
INTERNOS
EXTERNOS Cliente 1
PROCESSO
Fornecedor 2 Fornecedor 3 Fornecedor 4 Insumos Sub-Processo 2 Servios e Produtos Oferecidos Cliente 4 Cliente 5 Sub-Processo 3 Cliente 6 Sub-Processo 1 Cliente 2 Cliente 3
Fornecedor 5 Fornecedor 6
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3 - Identifique, para cada um dos produtos/servios, o processo que o gera, determinando seus elementos bsicos: nome do processo usar um verbo no nome do processo para descrever a transformao; descrio descrever em linhas gerais o objetivo do processo, o que ele contm e o que no contm se necessrio, para esclarecimento; onde comea e onde termina (limites); participantes (rgos, figuras, reas e possveis representantes dessas reas). 4 - Identifique outros processos de trabalho e atividades que suportam os processos listados anteriormente determinando tambm seus elementos bsicos. 5 - Levante as entradas (informaes, insumos, instrues, materiais), do(s) processo(s) e seus fornecedores: fazer um brainstorming com o grupo, registrando em um flip as entradas citadas e, em outro flip, os fornecedores; 6 - Mostre os processos/sub-processos como retngulos e arranje-os em alguma seqncia lgica numa pgina, seguindo o modelo (anotaes em post it afixadas num quadro so uma maneira til de fazer isso). 7 - Ligue os processo com relacionamentos importantes (entradas/resultados, informaes de fluxo, etc) com uma seta na direo do fluxo, para mostrar as ligaes entre os processos. Geralmente til re-arranjar os processos-chave para diminuir o nmero de interligaes e setas. 8 Colocar sobre as setas que ligam os Fornecedores ao processo/sub-processo o insumo fornecido, por exemplo: pronturios, matria-prima, dados de alunos, etc. Sobre as setas que ligam o processo/sub-processo aos clientes, colocar o produto/servio fornecido, por exemplo: consulta mdica, automveis, notas e freqncia, etc.
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Candidato
Recrutar
Aluno Ingressado
Inscrever
Legislao interna Catlogo Solicitao de vaga PEC / cortesia diplomtica
Avaliar / Selecionar
MEC
Admitir
GESTO ACADMICA
Processo: FORMAR ALUNO FORNECEDOR Aluno em condio de formatura Egressar Aluno por Concluso de Curso Colao de Grau Diploma registrado Aluno CLIENTE
Documentao faltante Aluno Tese defendida com recomendaes incorporadas Homologar Tese Instncias reguladoras Internas Legislao Colar grau
Trabalhos Acadmicos
Comunidade Cientfica
Biblioteca Central
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FORNECEDORES
PREFEITURA DO CAMPUS RESTAURANTE II
Desjejum, colao, almoo, lanche, jantar, ceia, dietas enterais, frmulas lcteas * ; Visitas nutricionais de rotina; Triagem, avaliao, orientao, monitoramento e educao nutricional; Prescrio e adequao diettica.
PROCESSO
CLIENTES
Pacientes HC e Acompanhantes (Internados, PS, Hemodilise, RX, Quimio, Radio, Amb)
RECEBIMENTO E ABASTECIMENTO
Almoo, Jantar
Pacientes CAISM Hemocentro Gastrocentro Prodecad Funcionrios HC Empresas Terceirizadas Funcionrios FCM Creche HC Funcionrios CAISM
Almoo,Jantar,Ceia
NIHC (Informtica)
RH (Recursos Humanos)
Pessoas
Almoo e Jantar Almoo (fins de semana e feriados) Funcion. Segurana Campus (tambm jantar), Estec, Telefonia,Qumica, Datacentro, Biotrio, Parque Ecolgico
* Colao - p/ Pediatria e dietas especiais; Ambulatrios - s almoo; Lanche - no p/ acompanhantes; Jantar - p/ internados, PS, acompanhantes; Ceia p/ internados e PS; ** Lanches p/ Centro Cirrgico, Central de Material Esterilizado, UTI, Lavanderia
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2 AS OFICINAS E REUNIES
Diferente das reunies que so encontros com nmero reduzido de pessoas e que costumam durar de 1 a 2 horas, as oficinas so encontros que envolvem muitas pessoas, onde se procura ter representantes que possam contribuir com vises diferentes sobre um determinado assunto, e podem durar de horas a dias. Nesses encontros as pessoas iro refletir sobre uma determinada pauta, seguindo uma estruturao previamente organizada, para que diferentes pontos de vista sejam colocados tona para a anlise de todos. Por exemplo, a etapa de levantamento das necessidades dos clientes em relao ao processo podem ser obtidas organizando-se uma oficina onde todos os clientes so convidados, bem como representantes de todas as principais atividades do processo alvo. O papel do facilitador nas oficinas e nas reunies muito importante. Eles devem desenvolver habilidades em planejar e estruturar tais encontros. Alm de habilidades para conduzir e equilibrar o fluxo de comunicao. Algumas lideranas, no seu dia a dia, esto habituadas a uma comunicao unilateral. Sendo assim, esses encontros exigiro delas flexibilidade para defrontarem-se com opinies diversas. Os facilitadores devem esforar-se para manter um clima pr-ativo e evitar quaisquer desvios da pauta estabelecida. Nos encontros dos grupos os facilitadores devero ficar atentos para garantir que as sugestes feitas ao processo sejam recebidas como crticas construtivas; desta forma, o gerente sentir-se- seguro e em consonncia com os demais participantes. O papel do facilitador de mediar o encontro, garantindo que todos os pontos de vista sejam considerados e estudados. Nenhuma idia deve ser abandonada, sem antes ter sido estudada. Uma linha de raciocnio deve ser traada sobre a idia, e s ento decretar-se o aceite ou o descarte dela. Muitas idias inovadoras so abandonadas, pois so julgadas instantaneamente a partir dos nossos paradigmas e preconceitos. Os paradigmas precisam ser estudados - os bons devemos manter, os demais quebrar. Os preconceitos devem ser todos quebrados, pois como o prprio nome diz, vem antes do conceito ter sido entendido. Se no agirmos assim, iremos aprovar apenas aquilo que esperamos e todo o resto ser sumariamente reprovado.
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As preocupaes que afligem uma pessoa so consideradas muito importantes para ela; assim, caso ocorram por parte dos participantes, crticas e sugestes, os facilitadores podem usar um flip-chart para anotar cada crtica, cada sugesto, cada solicitao de recurso. Esta maneira de proceder far com que as pessoas sintam-se ouvidas e entendidas, e contribuir, certamente, para o andamento produtivo da reunio. Se algum participante discursar sobre matria fora da pauta, os facilitadores devero explicar que o assunto j est registrado no flip-chart e que oportunamente ser retomado. Os flip-chart so instrumentos importantes no controle do andamento das reunies, pois permitem anotar assuntos que devero ser tratados posteriormente, sintetizar idias do grupo, criar modelos e desenhos explicativos; enfim, registrar os assuntos tratados durante o encontro. 6
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3.2 Apresentao
Os primeiros minutos de um encontro devem ser usados para a apresentao: dos participantes: anfitries, convidados e facilitadores, do objetivo que se pretende alcanar. Recomenda-se estar escrito, em local visvel a todos, as reas representadas e os objetivos esperados do encontro, como exemplo a seguir: Participantes da Oficina: Assessoria de Materiais Suprimento e Planejamento Farmcia/Almoxarifado Especialidades Mdicas (cirurgies) CME Enfermeiros Circulantes Instrumentadores Administrativos do CC Contas Objetivo da oficina Oficina para colher sugestes de melhorias nas prticas de trabalho que possam contribuir para a racionalizao no uso dos recursos existentes, para o correto ressarcimento do SUS para os gastos efetuados, e consequentemente, para a qualidade da assistncia.
Posicione esta fileira de forma que um participante sentado na frente ir responder: uma para a pergunta: Quantas bonecas voc v? , enquanto que outro participante sentado em diagonal em relao fila de bonecas ir responder para a mesma pergunta : trs ou quatro. Este um bom exerccio para demonstrar como duas verdades so possveis para um mesmo fato, dependendo do ngulo que se olhe. O facilitador deve citar que muitas vezes isso poder acontecer durante o encontro, e que temos que confiar na vivncia do outro para entendermos que ele v, e realmente v, trs bonecas, enquanto o outro, realmente v apenas uma. Outra dinmica boa para o grupo refletir sobre a importncia de outros pontos de vista e o quanto as diversidades que surgem podem contribuir para o entendimento do todo, o provrbio de autoria de Lin Yun: H muitos modos de entender a vida e o universo - atravs da superstio, da religio, da filosofia, e assim por diante. Porquanto cada abordagem tenha seus prprios especialistas - os cientistas, os clrigos, os filsofos, os doutores, os poetas - todos so meramente cegos colhendo impresses diferentes ao apalparem o mesmo elefante.... Com base em sua prpria perspectiva, a concluso de cada especialista inteligente e faz sentido. As sua teorias, entretanto, so meramente partes da figura inteira. Eu, tambm, sou um dos cegos. E porque eu apalpo uma parte diferente do elefante, eu desenvolvi a minha prpria teoria a respeito da relao do universo com a vida humana.
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Uma boa prtica utilizar o Crculo das Preocupaes, um conceito que diz que medida que conseguimos resolver o que est na nossa alada, aumentamos o nosso crculo de influncia e conseguimos a resoluo do que est fora dela.
Depende do outro
Depende de mim
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Oficina para colher sugestes de melhorias nas prticas de trabalho que possam contribuir para a racionalizao no uso dos recursos existentes, para o correto ressarcimento do SUS para os gastos efetuados, e consequentemente, para a qualidade da assistncia.
Preparamos um macro fluxo do Processo do Centro Cirrgico, onde cada crculo numerado representava uma macro atividade do processo.
MACRO FLUXO DOS PROCESSOS DO CENTRO CIRRGICO
2 Pedir C irurgia
4 R ealizar a C irurgia
7 C obrar C irurgia SU S
Dividimos os participantes em grupos heterogneos. Distribumos para os grupos pincis atmicos e papel em formato de retngulos e pedimos para que produzissem quantos retngulos fossem necessrios onde:
escrevessem de forma sucinta (10 palavras no mximo) em cada retngulo uma nica melhoria; numerassem o retngulo com o nmero da etapa do fluxo a que a melhoria se referia; indicassem se a melhoria dependia exclusivamente do Processo do Centro Cirrgico ou se dependia de outros processos e os indicassem.
Os grupos assim procederam. No final todos os retngulos foram colados com fita crepe em flip-chart. Os facilitadores agruparam os retngulos pelos nmeros da etapa do macro-fluxo a que eles se referiam.Devido s caractersticas dos processos do Centro Cirrgico, para que o maior nmero de pessoas pudessem participar das oficinas, foram
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realizadas 10 sesses de oficinas, distribudas em perodos distintos, incio da manh e final de tarde. Participaram 204 pessoas dessas oficinas. Assim, as mudanas necessrias no processo, sugeridas durante o Redesenho, na sua maioria foram apontadas pelos envolvidos no processo, durante a oficina. As prprias pessoas que participaram das oficinas compuseram grupos de trabalho para implantar os planos de ao.
Na atividade seguinte criaram-se grupos de trabalho com as reas assistenciais, reas administrativas, reas operacionais e as reas de apoio a diagnstico. Esses grupos tambm construram suas redes de comunicao, e avaliaram como estavam as conexes entre os vrios crculos da rede. Sugeriram aes que pudessem reforar as conexes enfraquecidas.
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Depois, cada grupo apresentou sua rede e as aes sugeridas. Em seguida, os facilitadores iniciaram o trabalho de sntese. As aes semelhantes foram agrupadas e transformaram-se em uma nica. Outras aes foram descartadas pelo grupo.
3.5 - Sntese
Finalmente, os facilitadores pedem a ateno do grupo para o que foi produzido e sintetizam a idia do grupo. As sugestes so discutidas por todos. Algumas so mantidas, outras descartadas e as polmicas so colocadas em um flip-chart a parte para serem contempladas em um futuro prximo. Proceder desta forma evita gastar muito tempo em questes polmicas, que com certeza no sero resolvidas durante a oficina. Muitos dos trabalhos que sero realizados daqui para a frente sero para implantar as melhorias sugeridas por eles prprios durante a oficina, o que gera desde o incio a participao e o comprometimento de todos com o futuro trabalho.
3.6 Despedida
Despedir-se do grupo enaltecendo os resultados obtidos e agradecendo a participao de todos. Algumas melhorias so de implantao imediata. Os facilitadores devem solicitar para que ningum mude a rotina de trabalho, implantando tais melhorias. Que todas as melhorias imediatas sero colocadas em produo de forma padronizada e organizada. importante implantarmos melhorias, mas tambm muito importante respeitarmos a rotina de trabalho instituda. Ns produzimos mais quando temos uma rotina padronizada para seguir. Precisamos implantar as mudanas sugeridas e, sempre que possvel resultaram em melhoria. Durante os trabalhos, os facilitadores devem sempre se reportar s sugestes feitas nas oficinas para ratificar as aes que esto sendo tomadas. Desta forma, o redesenho um trabalho encomendado pelas pessoas, atravs de sua participao nas oficinas. medir os efeitos causados por ela no trabalho, para concluirmos se realmente as mudanas
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BRAINSTORMING
Uma das tcnicas mais utilizadas para se gerar idias espontaneamente a respeito de um determinado assunto chama-se Brainstorming, o que significa tempestade de idias. Para que uma seo tcnica de brainstorming seja bastante produtiva importante que um grande nmero de idias seja produzido, isto , quanto mais idias geradas, melhor ter sido o brainstorming, importante que no haja crticas geradas (suspenso de julgamento). Como todos no grupo tm que participar dando idias, forma-se uma roda
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com seus integrantes, de forma que cada um fale uma palavra ou expresso a respeito do tema e vai, sucessivamente, passando a palavra pessoa seguinte, fazendo a roda girar. Como so geradas muitas idias, algum do grupo fica encarregado de anotar o que for falado, em um flip-chart ou folha de papel, porm esta pessoa tambm deve participar igual aos demais, quando chegar sua vez. medida que as pessoas forem colocando suas idias, pode-se utilizar o que se chama de carona, o que quer dizer que um participante pode aproveitar a idia do outro e falar uma nova palavra parecida com outra que j foi dita. Quando algum participante no conseguir gerar uma idia na sua vez, ele cede a vez ao participante seguinte, de forma a no interromper a roda. Quando todos tiverem passado a vez, sinal que a tempestade j se esgotou e um nmero muito grande de idias j foi gerado. O Brainwriting segue o mesmo critrio, s que escrito ao invs de falado. A seguir so dadas algumas dicas do processo de Brainstorming, que tambm muito til no levantamento das possveis solues dos problemas. Reunir o pessoal. Definir o objetivo do trabalho. Explicar as regras a serem seguidas. Escolher com o grupo um coordenador (se j no tiver um) e um escrivo. Usar flip-chart, quadro negro/branco de modo que todos possam ver o que for escrito. Iniciar o processo com a coleta de idias:
Regra do basto rotatividade na participao do pessoal; Proibido dizer no; Aps duas rodadas pelo pessoal, em vazio, parar o processo de coleta de idias; Falar a idia que vem logo na cabea; Pegar carona nas idias j dadas (isso se chama alavancar idias).
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Todas as medies devem ser propostas pelos que sero medidos e no devem ser impostas. O grupo deve ser incentivado a identificar as medies que ajudaro a medir o grau de satisfao do cliente e o desempenho da atividade, e a quantificar a ocorrncia de problemas. O grupo dever entender que as informaes de medies sero utilizadas para tornar o processo gerencivel por evidncias. As medies so importantes para o grupo ter um feedback de como est caminhando, para saber se os problemas que est enfrentando esto se agravando ou no, e tambm para indicar o quanto o processo est se aproximando do esperado. Tambm as informaes de rastreabilidade so muito importantes, pois precisamos ter mecanismos que permitam encontrar um determinado ponto no processo e levantar informaes a seu respeito. Se algo est indo mal, os ensinamentos da Qualidade Total nos dizem que a probabilidade da causa estar no processo muito maior do que na pessoa que executa a atividade. As medies e a rastreabilidade podem deixar evidente que o processo precisa ser reformulado para evitar os problemas e em que ponto esta reformulao deve ocorrer. O facilitador precisa sentir se o grupo tem maturidade suficiente para conversar sobre medio e rastreabilidade, e se a cultura organizacional vigente permite que se tratem as medies e a rastreabilidade de forma construtiva. O quadro de medies deve ser exibido periodicamente a todos os integrantes do processo e deve ser analisado em reunies peridicas com a participao de todos os envolvidos. As reunies do grupo do processo para anlise do quadro de medies deve estimular a conscientizao, o comprometimento com as atividades exercidas e com os resultados esperados. Atravs da reflexo sobre as medidas obtidas no perodo, as pessoas do processo obtero importantes feedbacks sobre si mesmas e sobre o grupo. Deste fato novas atitudes podem surgir, como um comprometimento maior do pessoal do processo para com sua atividade, e o incio de um autogerenciamento baseado em medies de performance. Quanto s informaes de medies, o Sistema de Informao deve process-las e exib-las em tempo hbil e em formato adequado, para ajudar na tomada de decises. 6
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Os indicadores referem-se a dimenses como: rapidez, clareza, qualidade, quantidade, custo, etc. Exemplo de medidas: tempo, nmero de dvidas, montante produzido, mdia de homens/hora por produto, nmero de erros, etc. Os indicadores devem: ser baseados nos requisitos dos clientes; ter importncia para o negcio; ter integrao com a estratgia da empresa; ser mensurvel; ter simplicidade e clareza; ser especfico (sem necessidade de fazer composies para anlise); estar rapidamente disponvel (logo aps a ocorrncia do fato); ter baixo custo de implementao; ser fcil de ser comparvel; ser documentado e comunicado.
2 OBJETIVOS
Estabelecer uma sistemtica que auxilie a anlise, avaliao e identificao de oportunidades de melhoria do processo em questo para: Desenvolver controles e metas para avaliao do processo; Estabelecer um sistema de feedback: apesar da importncia da medio, ela por si s, intil. A menos que exista um sistema de feedback, o sistema de medio um desperdcio de tempo, esforo e dinheiro. O feedback, especfico permite que um indivduo reaja em funo dos dados e corrija qualquer problema; Auditar o processo periodicamente: necessidade da gerncia de cada rea realizar auditorias peridicas, formais e documentadas, usando procedimentos preestabelecidos por escrito. Os resultados dessas auditorias devem ser relatados para a administrao e para os funcionrios, junto com a ao corretiva adequada. 17
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Existem trs tipos bsicos de indicadores: Indicadores de Qualidade representam a proporo entre o que foi feito em conformidade com os padres requeridos e o total feito. Seu resultado dado quase sempre em forma percentual.
O clculo de um indicador da qualidade ocorre quando se apuram a conformidade ou adequao ao uso das sadas de um processo (produtos ou servios) e se relacionam esses resultados com o volume ou quantidade total produzida ou gerada. O resultado desta comparao pode ser mostrada a partir do percentual de no conformidade ou no adequao ou, de forma inversa, o percentual de conformidade ou adequao. Por exemplo: se um digitador digitou 20 cartas erradas em 100 cartas que ele digitou ao todo, o indicador de qualidade deste processo digitar cartas ir apontar: 20% de no conformidade = (20 cartas erradas / 100 cartas digitadas) X 100 (Indicador de no qualidade) 80% de conformidade = ( 80 cartas certas / 100 cartas digitadas) X 100 (Indicador de qualidade) Como o indicador da qualidade demonstra desvios, preferimos dizer que o digitador precisa melhorar 20% o seu trabalho, ou seja, ele tem 20% de oportunidades de melhoria em seu processo. A mesma coisa dita de uma forma diferente seria dizer que ele est 80% bom em seu processo. Esse enfoque pode gerar acomodao, enquanto o primeiro leva ao desafio, busca de melhoria constante. bom lembrar que o grau de satisfao obtido por pesquisas tanto internas (cliente interno) quanto externas (cliente externo) tambm representam indicadores de qualidade.
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Indicadores da Produtividade representam a competncia no uso dos recursos necessrios produo de um bem ou servio. O indicador da produtividade representa o resultado da relao entre as sadas (produtos e/ou servios) de um processo e os recursos utilizados (consumidos e/ou usados) para sua produo. Assim, analisando o trabalho de uma rea de digitao, se cinco funcionrios digitaram 400 cartas em um hora de trabalho, teramos: Total produzido = 400 cartas Recursos consumidos = 5 digitadores por hora IP = (400 / 5) = 80 cartas/digitador.hora Observe que o resultado desse indicador no representado em forma de percentual e sim pela relao entra as duas medidas de desempenhos distintas entre si. importante lembrar que todo indicador de produtividade est sempre ligado utilizao de um determinado recurso empregado na gerao de um bem ou servio, da ser ele de fundamental importncia para gesto do uso desse recurso. O indicador da produtividade tambm pode ser representado como Recursos utilizados / Total produzido, que o inverso do caso acima mostrado. Isto usado quando falamos de dinheiro, por exemplo: R$ / pea produzida, R$ / cliente atendido, etc. Indicadores da Sada ou de Competncia representa a quantidade de produtos e/ou servios gerados em um determinado perodo de tempo. o que normalmente se chama de produo ou gerao. Exemplos: Cadeiras produzidas / dia Atendimentos da enfermaria / ms Km de tnel perfurado / ms Clientes atendidos / hora
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O indicador da sada relaciona uma determinada produo realizada em um intervalo de tempo. Assim, se produzimos 300 peas por dia no ms anterior e passamos a produzir 600 peas por dia neste ms, podemos dizer que dobramos nossa produo ou nossa sada. importante alertar que em muitos casos tem-se unidade de medida de tempo (ms, dia, hora, etc) acompanhada de unidade de medida recurso utilizado (homem, mquina, energia eltrica, etc). Exemplo: homem X hora; mquina X dia; Kw X h. A competitividade de um processo ditada pela composio adequada de seus ndices de qualidade, produtividade e capacidade. Um indicador de sada de um processo no permite avaliar a utilizao dos recursos empregados no processo. Resumidamente: Indicador da Qualidade o Mede a Eficcia do Processo (o que) Indicador de Produtividade o Mede a Eficincia do Processo (como) Indicador de Capacidade o Mede a produo do processo no tempo
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A eficincia de um processo sempre expressa em termos de percentagem e est diretamente ligada competncia no adequado uso de determinado recurso para a gerao de um produto ou servio. Por exemplo se o padro para o processo digitar cartas considerado como sendo de 100 cartas por digitador.hora, ento se o funcionrio digitou 400 cartas em 5 horas, o Ip = 400 / 5 = 80 cartas/digitador.hora, sendo, ento, a eficincia do processo de 80%. Se aps uma melhoria no processo digitar cartas, o mesmo trabalho, isto , a digitao de 400 cartas, tivesse sido produzida por 4 digitadores em 1 hora daria: (Ip obtido / Ip padro) x 100 = (100 / 100) x 100 = 100%. Logo houve um aumento na eficincia do processo de 80 para 100%.20
4 ROTEIRO DO TRABALHO
A) Analisar e definir qual(is) o(s) melhor(es) momento(s) do processo para fazer a mensurao de cada um dos indicadores. B) Definir, para cada indicador, a forma como ser coletado: sistema automatizado, formulrio de coleta de informao, etc. C) Definir o responsvel pela coleta / registro de cada medida. D) Definir como sero feitos a anlise e o tratamento das informaes coletadas.
Forma de Coleta: < manual, automtica descrever como > Frmula: < frmula para obteno do indicador duas unidades de medida correlacionadas > Metodologia de Gesto por Processos ISBN 85-98058-04-1 94
Demonstrar papis e relaes entre as etapas e departamentos envolvidos num processo; Ajudar a explicar um processo a outras pessoas; Indicar reas problemticas, ciclos desnecessrios, complexidade e aqueles pontos/reas onde o processo pode ser simplificado; Ajudar a identificar o lugar para coletar dados e onde uma investigao mais detalhada pode ser necessria; Ajudar a identificar quais elementos de um processo podem ter um impacto sobre o desempenho; Documentar e padronizar o processo.
Forma de Construo A) Identificar todas as reas e/ou funes envolvidas no processo, relacionando-as no
eixo esquerdo e traando uma faixa horizontal para cada um.
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Smbolo
Significado
Resultado da Atividade / Etapa
Direo do Fluxo
Documento(s)/Relatrio(s)
In cio o u F im d o P ro cesso
Repositrio de Informaes
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Local Fsico
Mn
Dn
A4
A3
E ta p a A e x e c u ta d a p e la s re a s A 1 , A 3 e A 4 c o n c o m ita n te m e n te
A2
A1
seguindo a orientao da esquerda para a direita, retratando o sincronismo entre as etapas. Exemplo:
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A ou A
verificando se todos os envolvidos numa determinada atividade do processo a realizam da mesma maneira, de forma a retratar as diferenas significativas; registrando no mapa, quando for significativo, o nmero de pessoas de cada funo e/ou rea envolvida nas diferentes etapas do processo.
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S im
A d m .d e C o n tra to s
N o
P ro c e s s o a n a lis a d o2
T u d oO K ? 3
P ro c e s s oc / p ro b le m a s a p o n ta d o s e n c a m in h a d o4
C o n tra to p re e n c h id oe n u m e ra d oe m 2 v ia s7
T e m g a ra n tia c o n tra tu a l? 9
N o
T R A T A R G A R A N T IA C O N T R A T U A L (A )
S im
F o i N o a s s in a d o ? 1 3
N e g o c ia ofe ita 1 4
T e v e a c o rd o ? 1 5
C o n tra ta r2 o c o lo c a d o 1 6
F IM
S im
P ro c e s s oc o m 2 v ia sd oc o n tra to e n c a m in h a d o (to d o sv o l) 1 9
c a rta c o n tra to ? 2 0
N o
A u to ri// c o m p .e x ig e p a s s a rP G ? 2 2
S im
In s e rird a d o sn o s is te m ad e p u b lic a on oD O E 2 9
P ro c e s s o e n c a m in h a d o 2 4
N o
G a ra n tiafo i re c o lh id a(s e fo roc a s o )? 1 7
S im
A C O M P A N H A R F O R N E C IM E N T O
M 1
N u m e ra op e g a n oS I8
S im
T R A T A R P E N A L ID A D E
N o
1v iad oc o n tra to a a s s in a d oe n v ia d o 2 7
C o m p ra d o r d o S e rv i o
P G
P ro cre c e b id o , a n a lis a d o+ p a re c e rd a d o2 3
P ro c e s s o e n c a m in h a d o 2 4
R e ito r
A u to rid a d e C o m p e te n te
C a rtaC o n tra to a s s in a d ae m 2v ia s ep ro cd e v o lv id o 2 1
F o rn e c e d o r
C o n tra toa s s in a d o o un o1 2
N e g o c ia ofe ita 1 4
(fo rm a liz .g fc )
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No
No
Mail recebido, impresso e anexado ao processo 6
Adm. de Contratos
Sim
Sim
Cadastro unificado atualizado 9
No
M1
Usurio do Servio
FIM
(Finaliza.gfc)
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Exemplo de Fluxograma:
PEDIDO DE MATERIAIS AO ALMOXARIFADO Material
Grande consumo
Mdio Consumo
Pequeno Consumo
Pedido
Pedido
Pedido Mensal
Tem estoque?
No
Sim
Tem cota?
No
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2 PLANILHA DE ATIVIDADES
Os processos tambm podem ser representados por uma seqncia de atividades em forma de planilhas, como segue:
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Preencher formulrio Atendimento Radioterpico (2 linhasdia Recepo de hoje e do 1 tratamento) A cada dia de tratamento anotar o dia seguinte no formulrio. Dia do Aparelho Paciente chega na recepo. Anotar dados do paciente no caderno de presena: HC, nome, tipo-CN, RET, Plan, Ap, espec. estatsticas mensais pelo caderno. Solicitar ao paciente aguardar atendimento. Ver horrio no caderno de presena dos tcnicos. Ler Ficha Tcnica (dados da ficha, tipos de apoio,...) Colocar dados do paciente no aparelho. Chamar paciente para Aparelho. Se o paciente faltou, avisar Servio Social para convocar o paciente. Preencher a ficha SUS Controle de Freqncia da Radioterapia com a data. Se for 1 vez, entregar a ficha para o paciente assinar. Posicionar paciente no aparelho. Verificar tamanho do campo, medidas do paciente, medidas laser. Tirar portal do paciente - 2 sesso: desenhar campo com chumbo (contorno) colocar rgua de magnificao fazer RX no 1 tempo tirar chumbo e abrir o campo fazer RX no 2 tempo Verificar portal (checar Planejamento com tratamento) e corrigir no Portal. 2 sesso Refazer os clculos/planejamento (correes, mscara,..) 2 sesso Re-checar os clculos (conferncia) dos pacientes novos - 3 sesso Sair da sala do aparelho. Recepo
Tcnico
Tcnico
Fsica e Tcnico
......
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QUANTO S SADAS:
Est produzindo alguma sada desnecessria? Est deixando de produzir sadas para os clientes adequados? Est deixando de atender expectativas de qualidade dos clientes? de prazo? Est deixando de atender expectativas internas de produtividade? de custos? Est deixando de receber alguma entrada necessria? Est recebendo alguma entrada desnecessria? Existem entradas chegando de fornecedores errados? Existem entradas deixando de atender expectativas de qualidade dos clientes? de prazo? Expectativas internas de produtividade/custos?
QUANTO S ENTRADAS:
QUANTO S ATIVIDADES:
Alguma atividade necessria est faltando? A atividade existente: Est agregando valor? Est produzindo alguma sada necessria? Est fornecendo suas sadas aos clientes necessrios? Est produzindo sadas que satisfazem as expectativas dos clientes? Est sendo realizada na hora certa no processo? Est sendo realizada pela rea/pessoa certa? Est criando gargalo ou no est sendo executada com eficincia? Apresenta fluxo do processo em srie em vez de paralelo? H etapas redundantes? Est claro o responsvel pela atividade? Existem recursos? Existem informaes sobre o desempenho?
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As desconexes e/ou melhorias identificadas durante o Redesenho e suas respectivas sugestes de implantao, bem como a classificao delas e a definio de Grupos de Trabalho ou de Pessoas responsveis pela execuo dos planos de ao devem ser planilhadas, conforme modelo abaixo:
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Desconexes
Informtica Paciente esperar menos tempo no dia da consulta. Paciente no precisar subir ao 3 andar p/ agendar. Unificar agendas (acabar agenda manual da Radio).
Sugestes
Grupo
Agendamento ser feito no computador na prpria Radio, eliminando agenda manual e form.solicitao agendamento. Em horrios escalonados, no fixos s 7hs e 13hs. Agendar por telefone aps certo horrio (Ex.17hs). Diminuir sadas dos recepcionistas da Radio, para Computador da Recepo conter os agendar / buscar resultados de exames, buscar sistemas on-line: informaes de pronturios no SAME e na Onco. Agendamento Central, Imagem (agenda e laudos), Pronturios da Onco, consultas a Pronturios do SAME, consultas a Compatibilizar o Sistema da Onco/Radio na mesma resultados de exames (LPC e Anatomia). verso (hoje 1 por HC, 1 por no. interno) e on-line (carga Agendar exames de Imagem na Radio feita cada 15 dias) gerando muita duplicidade de (cotas). pacientes. Adequar todos sistemas utilizados ao fluxo Acessar sistema Serv.Social(ASOPC) na Radio. proposto. Eliminar caderno de presena com implantao sist. Onco. Quando paciente tem mais de uma consulta no mesmo dia, o Sist. Agendamento imprimir na relao do SAME a ordem da consulta no dia (1,2,...) e destino do pronturio (1 amb). Imagem Agilizar exames Ultrassom e ressonncia para pacientes Ter cotas de exames para pacientes da oncolgicos. Onco e Radio, (como j acontece com Tomo e Med.Nuclear). Proposta: 2 ultrassons simples por semana 4 e 6 tarde 1 ressonncia por semana. DND Entrega da comida na Radioterapia. DND entregar comida na Radioterapia junto com a entrega do PS (caf, almoo, lanche, enterais) ou Radio ter copeira para levar requisio e buscar a comida.
(Imediata)-OK
(Imediata) Diogo OK ?
Anatomia Patolgica 0-Margem esquerda do laudo est pequena (quando anexa a pasta SAME, parte do resultado esconde). 1- Diminuir tempo de espera dos laudos dos pacientes oncolgicos (cerca de 3 semanas). 2- Resultados Exames estarem na pasta no dia da consulta. 3- Disponibilizar resultados da Anatomia na rede. 4- Resultados exames do Gastrocentro so difceis de identificar e acessar os laudos. 5- Colocar data do exame no laudo. Colocar margem esquerda maior na folha de resultados (Imediatas e Mdio Prazo) 0-OK 1-1/2 OK 2-OK 345-OK LAP, NIHC
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Problemas enfrentados:
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Equipamentos:
Local fsico:
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Exemplo 2: Hospital das Clnicas da Unicamp Assessoria de Qualidade Roteiro para Visitas a outros Hospitais
1. Viso Geral do Hospital Particular / Pblico: ______________ Estrutura Administrativa: __________________________________________ Nmero de leitos: ______ Nmero de funcionrios (pblicos/particulares): ______________________ Nmero de mdicos/docentes/residentes: ______________________________ Nmero de atendimentos _______ Ambulatrios: ______ Internaes: ______ Cirurgias: ______ Pronto Socorro: ______ Apoio a Diagnstico: ___________________ Especialidades: _______________________________________________ Terceirizaes : ______________________________________________ Receita (tipos): _______________________________________________ 2. Histrico do Programa Objetivos do Programa: ________________________________________ ____________________________________________________________ Consultoria? _________________________________________________ Estrutura do Programa: _________________________________________ ____________________________________________________________ Participao da Administrao (poltica, comprometimento,...): ____________________________________________________________ Perfil do(s) Grupo(s): __________________________________________ ____________________________________________________________ Estratgias (de implantao, de conduo do programa, de atuao do grupo): ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Metodologias Utilizadas: ________________________________________ _____________________________________________________________ Ferramentas: __________________________________________________ ____________________________________________________________ Indicadores de Qualidade e formas de divulgao: ____________________ _____________________________________________________________ Acompanhamento Plano Mudanas (atividades, recursos, responsveis) _____________________________________________________________ _____________________________________________________________
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Situao Atual do Programa: _____________________________________ 3. Recursos Humanos Tipos de Trabalho com RH (treinamentos, mtodos utilizados): ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Estratgias para comprometimento, motivao: ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Valorizao dos indivduos: _____________________________________ ____________________________________________________________ Benefcios/Recompensas: _______________________________________ ____________________________________________________________ Dinmicas de Trabalho (apresentaes, etc...): _______________________ ____________________________________________________________ Resistncias: _________________________________________________ 4. Processo de Comunicao Interna (como facilitaram?): _____________________________________ ____________________________________________________________ Externa (avaliao com os clientes): _______________________________ ____________________________________________________________ 5. Fatores de Sucesso do Programa
____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________
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Obs: Preencher um formulrio para cada Plano de Ao e sintetizar num formulrio nico,
de forma resumida, todas as aes de cada um dos Grupos de Melhoria.
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Essa ferramenta tambm pode ser usada para conhecimento do processo. Check List 5W1H para conhecimento do processo 20 Who (Quem) Quem o cliente / usurio / beneficirio do processo? Quem executa? Quem gerencia? Quem fornece? Quem participa das decises? What (O Que) Quais so as entradas do processo? Quais so as sadas? Quais so os indicadores? Quais so as metas? Quais so os recursos? Quais so os problemas? Quais so os Mtodos / Tecnologias empregados? When (Quando) Quando planejado o processo? Quando executado? Quando avaliado? Where (Onde) Onde planejado o processo? Onde executado? Onde avaliado? Why (Porque) How (Como) Porque / Para que esse processo existe? Como planejado o processo? Como executado? Como avaliado? Como as informaes so registradas e disseminadas? Como avaliada a satisfao do cliente? Como est o desempenho do processo?
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Reunies
Facilitador(es)
Mtodo Utilizado
Propostas de melhoria
Estudo
De 4 a 6 meses do trmino do estudo, passar a avaliao para todos os funcionrios, clientes e fornecedores que participaram do estudo. No mesmo momento realizar a avaliao do 5S Acrescentar os requisitos do 5S.
Implantao Melhora do trabalho Aceitao da mudana
Comente: Os nossos esforos ajudaram ao paciente, aos alunos e residentes, as reas clientes, a nossa rea?
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Referncias Bibliogrficas
[01] JURAN, J. M - Juran na Liderana pela Qualidade. Editora Pioneira, So Paulo, 1989, 88-166. [02] RUMMLER, GEARY A. ; BRACHE, ALAN P. Melhores Desempenhos das Empresas Ferramentas para a Melhoria da Qualidade e da Competitividade. Editora Makron Books, So Paulo, 1992. [03] SENGE, PETER A Quinta Disciplina Arte e Prtica da Organizao que Aprende. Editora Best Seller, 1990 e A Quinta Disciplina, Caderno de Campo Ed. Qualitymark, 1997. [04] SINK, D. SCOTT; TUTTLE, T. - Planejamento e Medio para a Performance. Editora Qualitymark, Rio de Janeiro, 1989. [05] DEMING, W. EDWARDS Qualidade: A Revoluo da Administrao. Rio de Janeiro: Marques Saraiva, 1982. [06] CAMPOS, ENEIDA RACHED - A Gesto da Qualidade e o Processo de Informatizao Norteando as Mudanas Organizacionais para Atingir a Qualidade Total. Tese de Mestrado - IMECC - UNICAMP, Campinas - SP, 1998. [07] LIMA, MARIA BERNADETE B. P. B; ROCHA, MARIA DO ROSRIO A.; PINSETTA, WILLIANS JOS M. A Organizao do Sistema de Referncia e Contra-Referncia Ambulatorial e de Urgncia no Hospital de Clnicas da UNICAMP . Campinas SP, 2003 [08] GRUPO DE FACILITADORES DA QUALIDADE DO HC-UNICAMP Relatrio de 98/99 e Planejamento 2000 do Programa de Qualidade do HC-UNICAMP, 1999.
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[09] LIMA, MARIA BERNADETE B. P. B Metodologia de Gerenciamento de Processos (Redesenho) do Programa de Qualidade do HC UNICAMP, 1999 [10] GUIMARES, LEOVANI M. QFD Quality Function Deployment: Uma anlise de Aspectos Culturais Organizacionais como Base para Definio de Fatores Crticos de Sucesso (FCS) na Implementao da Metodologia. Tese de Mestrado IMECC UNICAMP, Campinas, 2003. [11] GITLOW, H.; GITLOW, S.; OPPENHEIM, A.; OPPENHEIM, R. - Tools and Methods for the Improvement of Quality. Irwin, Boston-MA, 1989, 19-20, 159-62, 291-94, 469-70. [12] CAMPOS, ENEIDA RACHED Palestra: A Gesto de Processos Norteando as Mudanas Organizacionais para Atingir a Qualidade Total, Campinas-SP, 2000. [13] ASSESSORIA DE QUALIDADE DO HC-UNICAMP Documentao padro de Redesenho de Processos, 2001. [14] ASSESSORIA DE QUALIDADE DO HC-UNICAMP Relatrio de 00/01 e Planejamento 2002 do Programa de Qualidade do HC-UNICAMP, 2001. [15] ASSESSORIA DE QUALIDADE DO HC-UNICAMP Relatrio de 02 e Planejamento 2003 do Programa de Qualidade do HC-UNICAMP, 2002. [16] ASSESSORIA DE QUALIDADE E NCLEO DE INFORMTICA DO HC-UNICAMP Projeto de Manualizao de Normas e Rotinas do HC-Unicamp, 2002. [17] SOUZA, SINVAL OLIVEIRA Modelagem Organizacional Apostila do curso de Capacitao Gerencial para Dirigentes Hospitalares, IAHCS (Instituto de Administrao Hospitalar e Cincias da Sade) / REFORSUS (Reforo do Sistema nico de Sade), 2002. [18] NCLEO DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL IBM Fundamentos de Gerncia de Projetos Material de Aluno.
Metodologia de Gesto por Processos ISBN 85-98058-04-1 121
[19] ADIZES, ICHAK - Gerenciando as Mudanas, 1991. Livraria Pioneira Editora, So Paulo, 1991. [20] MENDONA, MAURO - Tcnicas para a Melhoria de Processos - Apostila do curso da Fundao Getlio Vargas EBAPE (Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas). [21] ASSOCIATES IN PROCESS IMPROVEMENT Manual de Melhoria Curso de Formao Black Belt Volume I Copyright, 1990 1998, Associates in Process Improvement, Austin, Texas EUA. [22] CENTRO DE COMPUTAO DA UNICAMP Mtodo Integrado de Reviso e Gerenciamento de Processos e Desenvolvimento de Sistemas de Informao, Outubro, 1999. [23] PASCHOAL, HLIO Criatividade que Irrita Caderno de Economia do Correio Popular de 07/09/2003, Campinas SP.
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