CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GASTRONOMIA

O SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS E SEUS SUBSISTEMAS

So Lus 2011

LEANDRO MUNIZ DA SILVA MONA ZEITONE

O SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS E SEUS SUBSISTEMAS

Trabalho apresentado disciplina Gesto de Pessoas, como requisito parcial para obteno de nota do curso superior de tecnologia em gastronomia do Uniceuma.

So Lus 2011

1 INTRODUO
A necessidade de adquirir e manter vantagens competitivas em um mercado de grandes e profundas transformaes obriga as organizaes a uma constante mudana estratgica no seu modelo de gesto. O ambiente empresarial est cada vez mais exigente e rigoroso, no havendo mais espao para empresas que seguem modelos de gesto antiquados. As mesmas precisam adequar-se s necessidades humanas e ao ambiente interno e externo, pois as mudanas esto cada vez mais rpidas e significativas. A Administrao de RH (Recursos Humanos) o ramo especializado da cincia da Administrao que envolve todas as aes que tem como objetivo a interao do trabalhador no contexto da organizao e o aum ento de sua produtividade. uma rea multidisciplinar e tem como funo enfatizar a importncia dos funcionrios, dando subs dios para que estes se desenvolvam na organizao, realizando seus objetivos profissionais e ao mesmo tempo auxiliando a empresa a alcanar suas metas. Os principais objetivos da Administrao de Recursos Humanos, como aponta Chiavenato (2002), so: criar , manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com habilidade e motivao para realizar os objetivos da organizao; criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao, desenvolvimento e satisfao plena dos recursos humanos, alc ance dos objetivos individuais e alcanar eficincia e eficcia atravs dos recursos humanos disponveis. A rea de Recursos Humanos vista como um sistema, sendo este organicamente composto por um conjunto de subsistemas que respondem individualmente por cada uma das funes do sistema de RH. uma rea que se reveste de grande importncia para o atingimento dos objetivos organizacionais. Dessa forma, as empresas que no tem esse sistema estruturado, muito provavelmente o necessitaro, como forma de estab elecer diferencial competitivo. O objetivo geral deste trabalho apresentar os subsistemas de recursos humanos, ou seja, as cinco etapas de controle e administrao

interdependentes: monitoramento.

Proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento e

2 FUNDAMENTAO TERICA
De acordo com Chiavenato (2006) so as pessoas que ingressam, permanecem e participam da organizao, qualquer que seja o seu nvel hierrquico ou sua tarefa. Os recursos humanos esto distribudos em todos os nveis da organizao. Recursos Humanos a rea que trabalha com os aspectos relativos ao elemento humano nas organizaes. Segundo Milkovich e Boudreau (2006, p. 19), a administrao de recursos humanos entendida como uma srie de decises integradas que formam as relaes de trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organizao e de seus empregados em atingir seus objetivos. Em funo da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional surgem as polticas. A poltica bsica de recursos humanos de uma organizao assegurar a existncia de recursos humanos adequados motivados para as suas operaes, presentes e futuras (CHIAVENATO, 2006). As polticas so guias para a ao. Compreendem o estabelecimento de regras para governar funes e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Segundo Chiavenato (2006) as polticas estabelecem o cdigo de valores ticos da organizao. A partir das polticas de Recursos Humanos se definem os procedimentos a serem implantados na empresa. As polticas de RH, em longo prazo, a partir de reflexes de Chiavenato (2006), se bem delineadas e desenvolvidas, podem levar s conseqncias de: aprimoramento das tcnicas de administrao de RH; aplicao de princpios sadios de administrao; adequao de salrios e benefcios sociais s necessidades do pessoal; reteno de recursos humanos qualificados e altamente motivados dentro da organizao; garantia da segurana pessoal do trabalhador em relao ao emprego e s oportunidades d entro da organizao; e obteno de efetiva participao dos empregados. Dessler (2003) menciona algumas das prticas e polticas da Administrao de Recursos Humanos, entre elas: conduzir anlise de cargo; prever as necessidades de trabalho e recrutar can didatos; selecionar

candidatos; orientar e treinar novos funcionrios; gerenciar recompensas e salrios; oferecer incentivos e benefcios; avaliar o desempenho; comunicar -se; treinar e desenvolver; e construir o comprometimento do funcionrio. Conclumos com a afirmao de Chiavenato (2006), segundo o qual, as polticas de recursos humanos devem ter as caractersticas de estabilidade; consistncia; flexibilidade; generalidade e clareza e simplicidade. Funcionalmente a administrao de Recursos Humanos se consolidou como uma atividade sistmica subdividida em cinco subsistemas. Segundo Chiavenato. Os subsistemas so proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento e monitorao; todos so interdependentes e cada qual se ocupa de atividades especficas

3 O SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS E SEUS SUBSISTEMAS

O sistema de Recursos Humanos organicamente composto por um conjunto de subsistemas, e estes correspondem individualmente por cada uma das funes do sistema de RH. Cada empresa pode desenhar o seu siste ma de acordo com o seu formato organizacional. O sistema de RH pode ser composto pelos seguintes subsistemas: recrutamento e seleo; treinamento e desenvolvimento (T&D); remunerao ou cargos e salrios; higiene e segurana do trabalho; departamento pesso al; relaes trabalhistas; e servios gerais etc. (MARRAS,2000). J Chiavenato (2006) descreve a ARH como um sistema formado por cinco subsistemas interdependentes, sendo eles os subsistemas de: proviso; aplicao; manuteno; desenvolvimento; e monitorao de recursos humanos.
3.1 Subsistema de Proviso de Recursos Humanos

A proviso est relacionada ao suprimento de pessoas para a organizao. De acordo com Marras (2000) este subsistema refere-se captao e triagem de profissionais no mercado e, em seguida, a seleo e encaminhamento dos mesmos para a empresa. Recrutamento o processo em que a empresa busca novos empregados. Para Marras (2000), o processo de recrutamento inicia -se a partir da necessidade de a organizao contratar novos profissionais, podendo ser interno ou externo. O recrutamento interno ocorre quando a organizao procura candidatos dentro da prpria organizao para o preenchimento de uma vaga. O recrutamento externo a busca de candidatos fora da organizao, no mercado de trabalho. Algumas das vantagens do recrutamento externo so: a possibilidade de incluso de novas personalidades e talentos; a possibilidade de inovao da composio das equipes de trabalho; a possibilidade de atualizao no estilo e nas tendncias do mer cado. Na seleo, utiliza-se de metodologia especfica com a finalidade de escolher candidatos a emprego recebidos no processo de recrutamento para atender as necessidades da empresa. Frana (2007) ressalta que a seleo a escolha dos candidatos mais adequados entre os recrutados, por meio de

avaliao e comparao de dados. Seu processo baseia-se na comparao entre as exigncias do cargo e as caractersticas do candidato (MARRAS, 2000). Marras (2000) finaliza afirmando que aps o trmino do processo de seleo, o novo colaborador deve ser submetido a exame mdico realizado por um clnico geral (preferencialmente um especialista em medicina do trabalho), objetivando a verificao do estado geral sobre a sade do candidato e registrar o seu histrico clni co no dossi da empresa. O ltimo passo o encaminhamento do novo colaborador, de posse de toda a sua documentao, ao departamento pessoal, responsvel por fazer o registro de admisso do novo funcionrio.
3.2 Subsistema de Aplicao de Recursos Humanos

A aplicao de recursos humanos envolve o posicionamento das pessoas nos cargos e a avaliao de seu desempenho nesses cargos. Aps ter-se realizado a proviso de pessoal para a empresa, deve-se fazer sua aplicao. Depois de recrutadas e selecionadas, a s pessoas devero ser integradas organizao, posicionadas em seus cargos e avaliadas quanto ao seu desempenho. Os cargos existem formalmente nas organizaes, com alcance e autoridade reconhecidos somente atravs da descrio de cargos, documento pelo qual se especificam as tarefas, responsabilidades, requisitos, condies de trabalho para o ocupante e outros detalhes sobre as ocupaes na organizao. Chiavenato (2002, p. 304) afirma que a descrio de cargos o detalhamento das atribuies ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execuo (quando faz), os mtodos empregados para a execuo dessas atribuies ou tarefas (como faz), os objetivos do cargo (por que faz). um levantamento por escrito sobre os aspectos mais significa tivos do cargo e dos deveres e responsabilidades envolvidos. Logo aps a descrio, faz-se a anlise/avaliao do cargo. A anlise do cargo gera informaes sobre os requisitos do cargo. A anlise de cargos o estudo dos cargos necessrios para que a empresa funcione . Por fim, Chiavenato (2002) afirma que a descrio de cargos o arrolamento das

tarefas ou atribuies que seu ocupante desempenha e que a anlise de cargos a verificao comparativa de quais exigncias que as tarefas ou atribuies impem ao ocupante. A avaliao de desempenho um instrumento gerencial tambm integrante do subsistema de aplicao, que, segundo Marras (2000), permite mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em determinado perodo e rea especficos. A avaliao de desempenho serve de instrumento para o diagnstico e anlise do desempenho individual e grupal dos funcionrios, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho. uma forma de melhorar tanto o desempenho dos funcionrios, como o desempenho da empresa. A principal razo para uma avaliao de desempenho que o retorno sobre a qualidade e melhoria do desempenho (FRANA, 2007). Marras (2000) acrescenta que, entre as utilidades da avaliao de desempenho esto: identificar os empregados que necessitam de treinamento; definir o grau de contribuio dos empregados nos resultados da empresa; descobrir o surgimento de novos talentos; facilitar o autodesenvolvimento dos empregados; fornecer feedback aos empregados; e subsi diar programas de mrito, promoes e transferncias. Como refere Frana (2007), a avaliao de desempenho pode transmitir aos funcionrios: sensao de segurana na carreira; resposta afetiva, sentimento de pertencer a um grupo; sentido de importncia de sua atividade na empresa.
3.3 Subsistema de Manuteno de Recursos Humanos

Nas proposies de Chiavenato (2002), para que a organizao seja vivel, ela no apenas deve captar e aplicar seus recursos humanos adequadamente, mas tambm deve mant-los na organizao. A manuteno dar-se atravs de instrumentos como planos de benefcios sociais e ateno medicina e segurana do trabalho. Os benefcios sociais trazem vantagens tanto para a empresa quanto para os empregados. Marras (2000) considera que os benefcios podem ser de natureza compulsria ou espontnea. Os benefcios compulsrios so todos aqueles que a organizao concede aos seus funcionrios com o objetivo de

atender s exigncias da lei ou de normas legais como acordos ou convenes coletivas de trabalho, ex.: complemento de auxlio -doena; 13 salrio; salriofamlia; frias; e salrio -maternidade. Os benefcios espontneos so os oferecidos por vontade prpria da empresa, como, por exemplo: seguros de vida; assistncia mdica e odontolgica; transporte; cesta bsica; restaurante etc. Quanto a higiene e segurana do trabalho, Chiavenato (2002) coloca que so atividades interligadas que repercutem diretamente sobre a continuidade da produo e sobre o moral dos colaboradores. A segurana do trabalho o conjunto de medidas tcnicas, educacionais, mdicas e psicolgicas, empregadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condies inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantao de prticas preventivas (CHIAVENATO, 2002, p. 438). A segurana do trabalho envolve a preveno de acidentes (complementado pela CIPA), roubos e incndios. A Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA) uma imposio legal da CLT (Consolidao das Leis do Trabalho).
3.4 Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos

Segundo Chiavenato (2002) o desenvolvimento de Recursos Humanos envolve as atividades de treinamento, desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional. Alm destes, tambm consideramos o gerenciamento de clima organizacional como integrante do subsistema. Dessler (2003) conceitua o treinamento como um conjunto de mtodos utilizados para transmitir aos funcionrios as habilidades necessrias para o desempenho do trabalho. O treinamento busca mudanas de comportamento, atravs da transmisso de informaes, desenvolvimento de habilidades, de atitudes e de conceitos. Na percepo de Marras (2000, p.145) o treinamento um processo de assimilao cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente execuo de tarefas ou sua otimizao no trabalho. Os treinamentos podem ser tanto internos quanto externos. O treinamento no trabalho um treinamento interno. Desse modo , segundo Marras (2000), um treinamento realizado dentro da empresa. De acordo com o

autor, o treinamento externo aquele aplicado fora da empresa, geralmente por empresas de consultoria ou especialistas renomados. O desenvolvimento organizacional um esforo planejado em todos os nveis da organizao, dirigido verticalmente de forma descendente, buscando aumentar a sade e a eficcia da organizao, atravs de intervenes nos processos organizacionais nos quais se utilizam conhecimentos das cincias do comportamento. Os funcionrios so os elementos principais no fornecimento de dados, obtendo feedback sobre os problemas e planejando solues em equipe. Existem vrios mtodos de desenvolvimento organizacional como treinamento da sensibilidade, formao de equipes e levantamento de feedback. O desenvolvimento organizacional um processo de longo prazo, que objetiva aperfeioar as capacidades e motivaes dos colaboradores. O desenvolvimento inclui, alm do treinamento, a carreira e outras experincias. Podem ser considerados objetivos intermedirios do desenvolvimento: a melhoria da eficincia organizacional; melhoria da qualidade de vida no trabalho; melhoria da direo e na gesto de mudanas; melhoria na integrao das metas das pessoas com as da organizao. O clima organizacional a qualidade do ambiente da empresa, percebida pelos seus colaboradores e que influencia o seu comportamento. um conjunto de valores, atitudes e padres de comportamento, formais e informais que afetam a maneira como as pessoas se relacionam umas com as outras e com a organizao. O clima organizacional influencia o estado motivacional dos indivduos e por eles influenciado (CHIAVENATO, 2004). A pesquisa de clima organizacional uma avaliao que busca identificar at que ponto as expectativas das pessoas esto sendo atendidas dentro da organizao. Trata -se de uma ferramenta que serve para identificar o clima organizacional e as condies de relacionamento entre os colaboradores e a empresa. A pesquisa de clima revela a realidade organizacional, retratando as opinies dos colaboradores. A pesquisa de clima organizacional serve de base para a formulao de estratgias organizacionais. A anlise, o diagnstico e as sugestes so usados para a avaliao e melhoria de polticas e proce dimentos internos. Entre os objetivos da pesquisa de clima organizacional esto: levantar o grau

de satisfao, entendimento, envolvimento e opinies dos colaboradores sobre a cultura, polticas, normas, procedimentos e costumes praticados na empresa; analisar e interpretar tais resultados, informando-os direo da empresa e aos prprios participantes; sugerir melhorias nos aspectos considerados como fracos pelos participantes; sugerir reforo nos aspectos considerados fortes pelos participantes.
3.5 Subsistema de Monitorao de Recursos Humanos

O subsistema de monitorao de Recursos Humanos compreende o controle. Segundo Chiavenato (2002) este subsistema envolve bancos de dados e sistemas de informao e auditoria de Recursos Humanos. O autor afirma que o controle baseado em informaes obtidas por meio de processamento de dados, exigindo que os dados sejam armazenados e acumulados em registros ou arquivos, formando o banco de dados. A partir do banco de dados pode-se planejar um sistema de informaes como base para o processo de tomada de decises. A auditoria de Recursos Humanos uma anlise sistemtica das polticas e prticas/procedimentos de RH e a respectiva avaliao de seu funcionamento, objetivando tanto a correo de possveis desvios, como a melhoria de quantidade, qualidade, tempo e custo, permitindo avaliar e controlar atravs da comparao do desempenho com os resultados daquilo que se pretende controlar. As fontes de informao para a auditoria de RH encontram-se nos prprios sistemas ou processos de ARH. A auditoria de RH pode ser aplicada a todos os nveis de abordagem, como filosofias, misses, polticas, programas e resultados (CHIAVENATO, 2002).

4 CONSIDERAES FINAIS
O rpido ritmo da mudana exigida pela tecnologia, globalizao, crescimento rentvel e demanda de clientes colocados no centro do palco da concorrncia no mercado de trabalho e capacidades organizacionais. Nos ltimos anos, muitas iniciativas se tornaram fundamentais para o sucesso das empresas, por exemplo, a qualidade, melhoria de processos, a concorrncia em questes-chave, o aprendizado, a disciplina do mercado, a conduta baseada em princpios e da em diante. A maneira como as organizaes fazem as coisas - as suas capacidades - e como tratar as pessoas: a sua concorrncia. Compreender, valorizar e reforar as capacidades e habilidades para liderar organizaes bem -sucedidas e lderes de sucesso. O corao e a alma de um negcio como um restaurante, b ar, fast food ou lanchonete so seus empregados. A mais saborosa comida servida no ambiente pode tornar-se mais adorvel serragem na boca se servido por uma equipa arrogante ou desmotivados. Mas um funcionrio motivado, alegre, simptica, com um grande sorriso pode seduzir o cliente com um pedido de desculpas e um sorriso de tolerar pequenos atrasos, ou no se sinta mal se voc cometer um erro com seu pedido. A gesto adequada de recursos humanos na sala de jantar da empresa devem ser os garons, cozinheiros, gerentes, que se envolvem de tal maneira a trazer o seu talento, conhecimento, habilidades para o crescimento da empresa, para se tornarem parceiros estratgicos agentes de mudana, especialistas em suas aes. Alguns empresrios resumem a gesto de pessoas no seu negcio apenas a questes burocrticas de departamento pessoal tais como: recrutamento e seleo, admisso, demisso e controle de benefcios e folha de pagamento. Estamos em pleno ano 20 11, sabemos mais do que nunca que fazer gesto de pessoas muito mais do que isso, da surge importncia do desenvolvimento de subsistemas de RH. Ainda que sejam implantados de maneira mais simples, eles se aplicam perfeitamente nas organizaes.

REFERNCIAS
CHIAVENATO, I.
Administrao de Recursos Humanos:

fundamentos Bsicos. 5. ed. SoPaulo: Atlas, 2006. _____. Gesto de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. _____. Comportamento Organizacional. So Paulo: Thomson, 2004. _____. Recursos Humanos. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2002. DESSLER, G. Administrao de Recursos Humanos. 2. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003. FRANA, A. C. L. Prticas de Recursos Humanos PRH: conceitos, ferramentas eprocedimentos. So Paulo: Atlas, 2007. MARRAS, J. P.
Administrao de recursos humanos:

do

operacional ao estratgico. 3. ed.So Paulo: Futura, 2000. MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administrao de recursos
humanos. So Paulo:Atlas, 2006.

_____. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 2000.