Uma publicao do Grupo Racine

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Seo em Destaque
UAN - Unidade
de Alimentao e Nutrio
Modelo de
Implantao de
Gesto da
Qualidade em UAN -
Estudo de Caso
Ano V - Janeiro/Fevereiro de 2009
Nmero 23
Perfl
Silvia Maria
Franciscato Cozzolino
Legado pelas
Cincias Nutricionais
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Nutrio Clnica
Importncia do Cuidado
Nutricional em Portadores
de Doena de Crohn
Alimentao Coletiva
Vegetais Minimamente
Processados:
Qualidade e Segurana
Gastronomia
Desenvolvimento de
Preparaes Doces Base de
Soja para Crianas com Dieta
Isenta de Lactose
Nutrio no Esporte
Importncia e Aplicao Prtica
do ndice Glicmico na Competio
Sade Coletiva
Sndrome de Down:
Viso Multidisciplinar
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Modelo de Implantao
de Gesto da Qualidade
em Unidade de
Alimentao e Nutrio
(UAN) - Estudo de Caso:
Hospital Nipo-Brasileiro
rica Uchida Watanabe
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Introduo
Os conceitos da qualidade sofreram
mudanas considerveis ao longo
do tempo. De simples conjunto
de aes operacionais, centradas e
localizadas em pequenas melhorias
do processo produtivo, a quali-
dade passou a ser vista como um
dos elementos fundamentais do
gerenciamento das organizaes,
tornando-se fator crtico para a
sobrevivncia no s das empresas
mas, tambm, de produtos, proces-
sos e pessoas. Esta nova perspectiva
do conceito e da funo bsica da
qualidade decorre, diretamente, da
crescente concorrncia que envolve
os ambientes em que atuam pesso-
as e organizaes. O cenrio que
se desenha no inicio do sculo XXI
aponta para uma completa revolu-
o organizacional, no sentido de
que as organizaes esto operan-
do cada vez mais sob a forma de
redes dinmicas e abertas.
Diante desta revoluo papel
dos gestores conduzir estas orga-
nizaes na busca da excelncia,
fazendo da qualidade um diferen-
cial estratgico. A compreenso do
que excelncia em gesto deve
partir do reconhecimento de que
as organizaes e a prpria socieda-
de se encontram em um profundo
processo de transformao.
A Fundao Nacional da Qualidade
(FNQ) entende as organizaes
como sistemas vivos, integrantes
de ecossistemas complexos, com
os quais interagem e dos quais
dependem. A excelncia em uma
organizao depende fundamental-
mente de sua capacidade de perse-
guir seus propsitos em completa
harmonia com seu ecossistema. Os
fundamentos da excelncia expres-
sam conceitos reconhecidos inter-
nacionalmente e que traduzem em
prticas ou fatores de desempenho,
encontrados em organizaes lde-
res de classe mundial, que buscam
constantemente se aperfeioar e se
adaptar s mudanas. Seguem os
conceitos de cada fundamento da
excelncia, segundo a FNQ:
1. Pensamento sistmico: entendi-
mento das relaes de inter-
dependncia entre os diversos
componentes de uma organiza-
o, bem como entre a organi-
zao e o ambiente externo;
2. Aprendizado organizacional:
busca e alcance de um novo
patamar de conhecimento para
a organizao por meio de
percepo, reexo, avaliao
e compartilhamento de experi-
ncias;
3. Cultura de inovao: promoo
de um ambiente favorvel
criatividade, experimentao
e implementao de novas
idias que possam gerar um
diferencial competitivo para a
organizao;
4. Liderana e constncia de
propsitos: atuao de forma
aberta, democrtica, inspira-
dora e motivadora das pessoas,
visando ao desenvolvimento da
cultura da excelncia, promo-
o de relaes de qualidade
e proteo dos interesses das
partes interessadas;
5. Orientao por processos e
informaes: compreenso
e segmentao do conjunto
das atividades e processos da
organizao que agreguem
valor para partes interessadas,
sendo que a tomada de decises
e a execuo de aes deve ter
como base a medio e a anlise
do desempenho, levando-se em
considerao as informaes
disponveis, alm de incluir os
riscos identicados;
6. Viso de futuro: compreen-
so dos fatores que afetam a
organizao, seu ecossistema e
o ambiente externo em curto e
longo prazo, visando sua pere-
nizao;
7. Gerao de valores: alcance de
resultados consistentes, assegu-
rando a perenidade da organi-
zao pelo aumento de valor
tangvel e intangvel de forma
sustentada para todas as partes
interessadas;
8. Valorizao das pessoas: esta-
belecimento de relaes com
as pessoas, criando condies
para que elas se realizem pros-
sionalmente e humanamente,
maximizando seu desempenho
por meio de comprometimen-
to, desenvolvimento de compe-
tncias e espao para aprender;
9. Conhecimento sobre o cliente
e o mercado: conhecimento e
entendimento do cliente e do
mercado, visando criao de
valor de forma sustentada para
o cliente e, conseqentemente,
gerando maior competitividade
nos mercados;
10. Desenvolvimento de parcerias:
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desenvolvimento de ativida-
des em conjunto com outras
organizaes, a partir da plena
utilizao das competncias
essenciais de cada uma, objeti-
vando benefcios para ambas as
partes;
11. Responsabilidade social: Atua-
o que se dene pela relao
tica e transparente da orga-
nizao com todos os pblicos
com os quais ela se relaciona,
estando voltada para o de-
senvolvimento sustentvel da
sociedade, preservando recur-
sos ambientais e culturais para
geraes futuras, respeitando
a diversidade e promovendo
a reduo de desigualdades
sociais como parte integrante
da estratgia da organizao.
Segundo Mezomo (1995, p. 106),
para administrar um servio de
sade dentro da melhoria conti-
nua de qualidade h necessidade
de obter nveis de excelncia nos
procedimentos administrativos
e clnicos e no atendimento das
necessidades dos clientes, otimi-
zar o uso dos recursos materiais,
humanos, nanceiros e tecnolgi-
cos, maximizar os benefcios aos
pacientes, minimizando os seus
riscos, garantindo uma mxima
satisfao de todos os clientes
internos e externos, incluindo a re-
duo de custos e a eliminao de
desperdcios. recente, segundo o
autor, o entendimento dos servi-
os de sade como organizaes
que utilizam recursos e executam
processos que objetivam resultados.
Independentemente da poltica de
sade existente no Pas, que no
privilegia estes aspectos, h neces-
sidade de que os administradores
da sade caminhem no sentido de
garantir a eqidade e a ecincia
dos servios, de melhorar o aces-
so e o ambiente interno e elevar
permanentemente a performance
institucional.
O setor alimentcio tambm est
buscando a qualidade total nas
organizaes, mas percebe-se que
tem muito a caminhar para atingir
a excelncia. Referncias especi-
camente sobre como implantar
uma gesto da qualidade neste se-
tor so muito escassas. Desta forma,
esta monograa tem a inteno de
apresentar um modelo conceitual
de um sistema de gesto aplicada
dentro de uma Unidade de Alimen-
tao e Nutrio (UAN) hospitalar
e como conquistou a excelncia em
qualidade.
Objetivo geral
Implantar um modelo de gesto de
qualidade na UAN do hospital.
Objetivos especcos
Assegurar a assistncia nutricional,
o controle higinico-sanitrio e
a satisfao aos clientes internos
e externos do hospital, atingir
a excelncia em qualidade pela
Organizao Nacional de Acredi-
tao (ONA) e estimular e servir
como modelo de orientao para a
implantao da gesto da qualida-
de em UAN hospitalar.
Materiais e mtodos
A metodologia utilizada para se
obter os resultados ser a utilizao
do Ciclo PDCA, em que os proces-
sos sero descritos dentro de cada
passo do ciclo. O Ciclo PDCA uma
ferramenta gerencial de tomada de
decises para garantir o alcance das
metas necessrias sobrevivncia de
uma organizao, sendo composto
de etapas.
O Ciclo PDCA, Ciclo de Shewhart
ou Ciclo de Deming, um ciclo de
desenvolvimento. O PDCA foi in-
troduzido no Japo aps a guerra,
idealizado por Shewhart e divulga-
do por Deming, que efetivamente
o aplicou. O Ciclo de Deming tem
por princpio tornar mais claros
e geis os processos envolvidos
na execuo da gesto como, por
exemplo, na gesto da qualidade,
dividindo-a em quatro principais
passos. O PDCA aplicado princi-
palmente nas normas de sistemas
de gesto e deve ser utilizado (pelo
menos na teoria) em qualquer em-
presa de forma a garantir o sucesso
nos negcios, independentemente
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Atuar
corretivamente
(CHECK)
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(PLAN)
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(ACTION)
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(DO)
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Verifcar
resultados da
tarefa execuada
Defnir as
metas
Defnir os
mtodos que
permitiro atingir
as metas propostas
Educar e treinar
Executar
a tarefa
(coletas dados)
da rea ou do departamento (vendas, compras, enge-
nharia etc.). O ciclo comea pelo planejamento, em
seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so
executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo
com o planejado, constantemente e repetidamente (ci-
clicamente), e toma-se uma ao para eliminar ou, ao
menos, mitigar defeitos no produto ou na execuo.
Os passos so os seguintes:
Plan (planejamento): estabelecer misso, viso,
objetivos (metas), procedimentos e processos (me-
todologias) necessrios para atingir os resultados;
Do (execuo): realizar, executar as atividades.
Executar as tarefas exatamente como foi previsto na
etapa de planejamento. Nesta etapa so essenciais a
educao e o treinamento no trabalho;
Check (vericao): monitorar e avaliar periodica-
mente os resultados, avaliar processos e resultados,
confrontando-os com o planejado, objetivos, especi-
caes e estado desejado, consolidando as infor-
maes, eventualmente confeccionando relatrios;
Act (ao): agir de acordo com o avaliado e de
acordo com os relatrios, eventualmente determi-
nar e confeccionar novos planos de ao, de forma
a melhorar a qualidade, a ecincia e a eccia,
aprimorando a execuo e corrigindo eventuais
falhas.
Figura 1 - Ciclo PDCA (Ciclo de Shewhart
- idealizador - ou Deming - por seu
desenvolvimento e reconhecimento)

Itens nos quais foram aplicados o ciclo PDCA: plane-
jamento estratgico empresarial, operacional e fsico
funcional, gesto de pessoas, atendimento s legisla-
es em vigor, elaborao do Manual de Boas Prticas,
Procedimentos Operacionais Padro (POP) e Anlise
de Perigos e Pontos Crticos de Controle (APPCC) e im-
plantao, segurana e sade do trabalhador, logstica
e suprimentos, informtica, gerenciamento e controle
dos processos, gerenciamento de risco e no confor-
midades, sistema de medio - indicadores/metas com
viso sistmica e anlise critica, benchmark/benchmarking,
responsabilidade social, Mtodo de Anlise e Soluo
de Problemas (MASP) e melhorias contnuas, garantia
da qualidade, auditoria interna e externa e certicao.
Resultados e discusso
Planejamento estratgico empresarial,
operacional e fsico funcional
O planejamento tem importncia indiscutvel para
todos os problemas e situaes. um instrumento de
ordenao, de ecincia e de produtividade. O pla-
nejamento consiste em decidir por antecipao sobre
o que, com que meios, para que m, como, onde e
quando fazer e quais so os objetivos a alcanar.
1 etapa: toda organizao deve denir sua prpria
identidade, estabelecer sua misso, formular os valores
que a caracterizam e os princpios que a orientam.
Viso: a identicao para onde a organizao est
sendo conduzida. a condio bsica para o inicio
de qualquer processo de mudana organizacional.
Misso: o propsito ou o objetivo bsico da organi-
zao. sua razo de existir. Geralmente, sua formula-
o inclui a indicao do que a organizao faz, quem
o faz, para quem, quando, onde e por qu. Valores:
So os compromissos bsicos mais importantes para
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a organizao e seus funcionrios.
Princpios: So as regras fundamen-
tais, as doutrinas, as normas e as
pressuposies pela quais se espera
que os administradores e os fun-
cionrios ajam. Os princpios do
suporte aos valores e estabelecem
as prioridades bsicas e as experi-
ncias fundamentais.
2 etapa: treinamento de executivos,
alta gerncia (empresa terceirizada).
3 etapa: treinamento para geren-
tes, cheas, supervisores e colabo-
radores (empresa terceirizada).
4 etapa: divulgao das informa-
es para todos os membros da
empresa.
5 etapa: integrao entre ferra-
mentas, tcnicas e treinamento.
importante levar em conta nesta
fase a garantia de satisfao do
cliente, uma gerncia participativa,
a clareza e a rmeza dos propsitos,
a capacitao das pessoas, a viso
sistmica e do processo, a comunica-
o, o comprometimento de todos,
a busca permanente de melhorias e
a monitorao contnua.
No planejamento fsico funcional,
muito importante a participao
do nutricionista juntamente com a
equipe de engenheiros e arquitetos
no planejamento de uma UAN.
Somente o nutricionista possui os
conhecimentos tcnicos quanto aos
uxos de matria-prima, pessoal,
utilizao de equipamentos, rea
de processamento, recebimento,
armazenamento, distribuio dos
alimentos, local de higienizao e
tratamento de lixos, sala de admi-
nistrao, vestirios e sanitrios
e tambm a tica voltada para
possveis riscos de contaminaes.
Deve-se levar em considerao
tambm a otimizao de custos de
investimento e de funcionamento,
racionalizao das reas e equipa-
mentos e possibilidade de amplia-
o. importante tambm planejar
o espao onde as pessoas exercero
suas tarefas. Espao ergomtrico:
considerar as dimenses corretas
de circulao, objetos e mveis de
forma a favorecer os uxos e a fun-
cionabilidade operacional. Espao
ecolgico: levar em conta as con-
dies ligadas sobrevivncia das
pessoas e possveis interferncias
do ambiente, por exemplo, climati-
zao (tato/olfato), luminosidade
(viso) e acstica (audio). Espao
tecnolgico: ligado s necessidades
fsicas para a implantao e a ope-
rao do espao: estrutura, parede,
piso e teto, energia, redes de gua,
eletricidade, gs e drenagem.
Gesto de pessoas
Gesto de pessoas o conjunto de
polticas e prticas denidas de
uma organizao para orientar o
comportamento humano e as rela-
es interpessoais no ambiente de
trabalho (Fisher e Fleury 1998).
Uma empresa ergue-se sempre
sobre um elemento bsico, que sus-
tenta e faz crescer: seus colaborado-
res. O sucesso de qualquer empre-
endimento passa pelo desempenho
de seus colaboradores e, por isso,
muito importante manter um gru-
po de pessoas treinadas e altamente
estimuladas, que se sintam reco-
nhecidas, valorizadas e encontrem
espao e oportunidade de cresci-
mento e realizao pessoal.
A liderana uma das funes mais
importantes do lder executivo,
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porque por meio dela que se
pode determinar uma estratgia de
sucesso vencedora, capaz de tornar
a gesto ecaz. Um lder executivo
deve desenvolver duas competn-
cias: liderana pessoal e capacida-
de de liderar e gerenciar conitos
em grupos (Rosaneli, 2007).
No setor alimentcio muito difcil
a contratao de mo-de-obra
qualicada. Alguns pontos foram
discutidos com o setor de recursos
humanos para amenizar o grande
problema de absentesmo e mo-
de-obra desqualicada.
Todos os colaboradores participa-
ram do curso de integrao, realiza-
do em dois dias pelo setor de recur-
sos humanos, para informar sobre
a histria e as normas do hospital,
para que o funcionrio se ajuste ao
novo ambiente e se conscientize
da importncia de sua funo no
contexto da organizao.
A parte tcnica ca por conta da
nutricionista, com aulas sobre tica
prossional, postura prossional,
higiene pessoal de utenslios,
equipamentos e ambiente, rotinas
de servio, regimento interno
do setor, preveno de acidentes
de trabalho, importncia do uso
de Equipamentos de Proteo
Individual (EPI), para mostrar
a importncia do seu servio e
entrosamento. O material didti-
co uma cartilha, distribuda aos
colaboradores.
Ocorre ainda o treinamento
prtico junto a um funcionrio
mais experiente, 45 dias de
experincia com acompanha-
mento pela nutricionista e dis-
cusso de pontos de melhoria
ou reprovao e, se reprovado,
a prorrogao por mais 45 dias
at a aprovao denitiva na
experincia.
A avaliao de desempenho junta-
mente com a avaliao escrita re-
alizada anualmente, dependendo
de cada caso em que o colaborador
poder receber promoo de cargo
ou aumento salarial. A avaliao de
desempenho e a avaliao escrita,
independente do resultado, so
conduzidas de forma transparente
com o funcionrio, apontando os
pontos de melhoria.
realizado treinamento peridico
pelas nutricionistas (de acordo com
a funo do colaborador), todos
registrados em ata com nome do
colaborador, tema do treinamen-
to, horas de aula, assinatura do
colaborador e da nutricionista que
ministrou o treinamento. Existe o
treinamento externo, conforme a
necessidade, por exemplo, sobre
importncia do trabalho em equipe,
culinria, curso para copeiras, curso
de coffee break, cursos para as nutri-
cionistas etc. O hospital patrocina a
maioria dos cursos.

As nutricionistas fazem reunies
mensais com seus colaboradores
para discusso dos erros ocorridos
no ms, melhorias, sugestes e
crticas sobre o trabalho do dia-a-
dia (registrados conforme descreve
o item anterior). H reunies com
chea/nutricionista ou chea/co-
laboradores sempre que necessrio
(registrados conforme descreve o
item anterior).
Existe a descrio dos cargos e fun-
es, descrio das rotinas e roteiros
de servio de todos os colaboradores,
cando em um local de fcil acesso
para consulta sempre que necessrio.
Atendimento legislao
Foram pesquisadas todas as leis,
portarias e regulamentos rela-
cionados ao setor, para leitura e
aplicao no dia-a-dia. Exemplos de
algumas normas consultadas: Reso-
luo CFN n 383/2006, Portaria
n 46, Lei n 8.234, de 17/09/1991,
Resoluo n 17, de 30/04/1999,
Portaria n 1210, Portaria n
48/2002, Portaria CVS n 15, de
17/11/1991, Portaria CVS n 6/99,
de 10/03/1999, RDC n 216, de
15/09/2004, Portaria n 1428, de
26/11/1993, Portaria n 326, de
30/07/1997, Cdex Alimentarius,
Lei n 8078, ISO 22.000, Lei n
8078, Resoluo n 63, RDC n 12,
Resoluo n 275, NR n 6, Porta-
ria n 24, de 29/12/1994, sites de
instituies do setor etc.
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Elaborao do Manual de Boas
Prticas e implantao
Foi realizada a elaborao e a
implantao do Manual de Boas
Prticas na unidade, conforme a
portaria n 326, de 30/07/1997, e
a Portaria n 1210. Itens descritos:
dados cadastrais, organograma do
hospital e do setor, caractersticas
do hospital, recursos humanos,
normas do setor, estrutura fsica,
controle integrado de pragas e
roedores, aquisio de alimentos,
recebimento de alimentos, arma-
zenamento de alimentos, higieni-
zao e pr-preparo de vegetais,
pr-preparo de carnes, cozinha
central e diettica, copas, distribui-
o de refeies, lactrio, servio
de caf, ch, leite e suco, limpeza e
desinfeco, pessoal e responsabili-
dade tcnica. Elaborao inclusive
do manual de boas prticas do
lactrio, nutrio clnica e nutrio
enteral.
A elaborao do manual, a adequa-
o, a aplicao e a divulgao com
treinamento para os colaboradores
levou cerca de dois anos. O manual
revisado anualmente. Fica em
local de fcil acesso para todos os
colaboradores.
Elaborao dos Procedimentos
Operacionais Padro (POP) e
implantao
Foi realizada a elaborao e a
implantao dos Procedimentos
Operacionais Padro (POP) exi-
gidos pela RDC n 275 da Agncia
Nacional de Vigilncia Sanitria
(ANVISA). Itens descritos: higieni-
zao das instalaes, equipamen-
tos, mveis e utenslios, controle
e potabilidade de gua, higiene e
sade dos manipuladores, manejo
de resduo, manuteno preventiva
e calibrao dos equipamentos,
controle integrado de vetores e pra-
gas urbanas, seleo de matrias-
primas, ingredientes e embalagens,
programa de recolhimentos de
alimentos e ainda monitoramento,
avaliao e registros. A elabora-
o, a adequao, a aplicao e a
divulgao com treinamento para
os colaboradores levou cerca de um
ano. O manual revisado anual-
mente. Fica em local de fcil acesso
para todos os colaboradores.
Elaborao do Manual de Anlise
de Perigos e Pontos Crticos de
Controle (APPCC) e implantao
O Manual de APPCC foi elaborado
juntamente com o Manual de Boas
Prticas. Respeita os sete princpios
seguintes:
1. Foi efetuada uma anlise de
perigos e foram identicadas as
medidas preventivas respectivas;
2. Identicados os pontos crticos
de controle;
3. Estabelecidos limites crticos
para medidas preventivas asso-
ciadas com cada etapa PCC;
4. Estabelecidos requisitos de
controle (monitoramento)
dos PCC, estabelecidos proce-
dimentos para utilizao dos
resultados do monitoramento
para ajustar o processo e man-
ter o controle;
5. Estabelecidas aes corretivas
para o caso de desvio dos limi-
tes crticos;
6. Estabelecido um sistema para
registro dos controles;
7. Estabelecidos procedimentos
de vericao para assegurar
se o sistema est funcionando
adequadamente.
No existe uma equipe do APPCC,
todos os colaboradores do setor so
treinados e conscientizados para
a questo deste mtodo de quali-
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dade. Entende-se que todos devem ser responsveis por
tudo que fazem, fazer certo sempre e dentro das normas
estabelecidas e voltados melhoria continua. Somente
assim pode-se garantir a qualidade dos processos.
Segurana e sade no trabalho
Para evitar acidentes de trabalho e doenas ocupa-
cionais, necessrio um conjunto de medidas tcni-
cas, educativas, mdicas e psicolgicas, empregadas
para preveni-los, eliminando as condies inseguras
do ambiente e instruindo prticas preventivas. No
hospital existe uma equipe de Servio Especializado
em Engenharia, Segurana e Medicina do Trabalho
(SEESMT), composta de mdicos, enfermeira, auxiliar
de enfermagem, tcnicos de segurana e engenheiro
de segurana.
Todas as normas so respeitadas por esta equipe, como
NR n 6 (EPI), Portaria n 24, de 29/12/1994 (PCM-
SO) etc. Em casos de necessidade, os colaboradores
so encaminhados para a equipe.
A equipe promove vrias atividades como a Sema-
na Interna de Preveno de Acidentes de Trabalho
(SIPAT), coordena a Comisso Interna de Preveno
de Acidentes (CIPA), promove palestras, eventos
para a semana de sade dos colaboradores, promove
campanhas de vacinao, faz inspees peridicas
nos setores, visando detectar fontes de insalubridade
e periculosidade, cumprindo normas de segurana,
e o estado geral do ambiente de trabalho, tanto do
ponto de vista fsico quanto social, visando tomar
providncias referentes preveno muito antes que
qualquer ocorrncia acidental possa abater-se. Ao
mesmo tempo essas inspees auxiliam na obteno
de clima participativo e favorvel s tarefas voltadas
para a segurana, demonstrando preocupao da
administrao sobre esse tema.
Apesar da existncia desta equipe so importantes
aes por parte das nutricionistas para contribuir
na melhoria das condies insalubres dos colabora-
dores. Por exemplo, providenciando equipamentos
adequados para as rotinas do dia-a-dia, preocu-
pando-se com a ergonomia das reas operacionais,
rotinas adequadas, evitando sobrecarga de peso
e de trabalhos, providenciando EPI adequados e
orientando quanto ao seu uso e quanto aos cuidados
para evitar acidentes de trabalho etc. O trabalho em
conjunto com a equipe do SEESMT trouxe melhores
resultados a todos.
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Logstica e suprimentos
O processo de suprimentos din-
mico e complexo e envolve grandes
somas de dinheiro. Erros na logsti-
ca podem causar inmeros pro-
blemas, como grande quantidade
de estoque de alimentos, falta de
espao para armazenamento, falta
de matria-prima etc. O pedido de
compras efetuado pela nutricio-
nista, levando em conta o cardpio
e o estoque existentes. A solicita-
o feita via sistema interno de
compras e o setor de compras do
hospital procede a cotao com os
fornecedores j qualicados pelo
setor de nutrio. Aps a deni-
o do fornecedor e do preo, o
comprador formaliza o pedido e
retorna para o setor de nutrio,
que confere todos os itens no ato
do recebimento. Havendo qual-
quer irregularidade, o despenseiro
comunica nutricionista e ao setor
de compras para as devidas pro-
vidncias. Existe um impresso de
divergncia de entrega em que se
anota todas as irregularidades. Os
fornecedores que apresentarem
maior nmero de divergncias, seja
quanto ao atraso na entrega, falta
de mercadoria ou produtos com
qualidade duvidosa, so convoca-
dos para uma reunio com a nutri-
cionista e o responsvel pelo setor
de compras. O acordo denido
na reunio descrito em ata e as
melhorias so acompanhadas. Caso
o compromisso no seja cumprido,
o fornecedor descredenciado.
A aquisio de gneros alimentcios
variada de acordo com o produ-
to: diariamente, semanalmente,
quinzenalmente ou mensalmente.
Todos os produtos so recebidos
mediante nota scal e um colabo-
rador do setor efetua o lanamento
relatrio de inventrio, ordem de
servio (solicitao de servios para
manuteno e TI), solicitao de
produtos para almoxarifado central
(produtos de limpeza, descartveis,
material para escritrio etc.). Hoje
existe a necessidade de ampliar as
informaes e est sendo nego-
ciada a compra de softwares mais
completos, com sistemas de custos,
qualidade, anlise de resto, sobra
de refeies etc.
Na rea de clnica utilizado um
software que simplica e qualica
o trabalho das nutricionistas e do
pessoal da produo/distribuio
de dietas. Algumas funes do
programa: avaliaes antropom-
tricas, bioqumicas, imunolgicas e
metablicas calculam atividades e
injrias, dietas individualizadas, res-
peitando suas averses e alergias,
planejamento de dietas enterais,
orais e peditricas, emite etiquetas
para montagem e distribuio de
dietas, registra chas tcnicas e
os cardpios que fazem parte do
no sistema para o setor nancei-
ro acompanhar os pagamentos.
Todos os produtos so retirados do
estoque por meio de um sistema de
cdigo de barras em acordo com
a requisio da nutricionista. O
inventrio fsico realizado mensal-
mente e analisado juntamente com
os despenseiros para manter sem-
pre um estoque mnimo e baixo.
Mensalmente acontece o clculo de
giro de estoque.
Informtica
Na unidade de alimentao h
um sistema informatizado ela-
borado pelo setor de Tecnologia
da Informao (TI), em que h
algumas funes que ajudam no
dia-a-dia como relatrio de anlises
de compra, solicitao de compras,
manuteno de entrega, lana-
mentos de notas scais, lanamen-
tos de servios diretos na conta
do paciente (nutrio enteral,
suplementos e refeio de acom-
panhante), cadastro de produtos,
com anlise de produtos ativos e
desativados, cha kardex, relatrio
de movimento mensal, relatrio de
consumo mensal, anlise de saldos,
consumo x compras, sada por
requisio, devoluo para setor,
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manual de dietas do hospital, gera
grcos de evoluo de pacientes
etc. Para otimizar mais o trabalho
das nutricionistas da clnica, est
sendo adquirido o pocket PC, para
registrar dados durante as visitas
aos pacientes (avaliaes, pesquisa
de opinies, escolha/opes de
dieta etc.).
Atualmente o setor de TI do
hospital est desenvolvendo um
programa de prescrio mdica via
sistema. Esto sendo cadastradas
todas as dietas para padronizar e
facilitar a prescrio para os m-
dicos, o que certamente otimizar
o trabalho das nutricionistas, que
podero vericar a prescrio no
sistema. A informatizao em UAN
acompanha os avanos da cincia
e uma importante ferramenta
gerencial, que, se bem aplicada,
somente pode trazer vantagens aos
servios.
Gerenciamento e
controle dos processos
O macroprocesso do hospital foi
elaborado pelo setor da qualidade
e aprovado pela alta direo.
Cadeia de valores - para que o hos-
pital fornea servios ao mercado,
ele deve desenvolver servios, gerar
servios e gerar receitas fazendo
uso de recursos - materiais, huma-
nos, nanceiros e ainda de infor-
mao. Apesar das atividades de
valor serem pontos fundamentais
para uma determinada empresa,
elas no so independentes, mas
interdependentes. importante a
elaborao da clula da UAN e a
cha de interao de processo. Na
cha de interao de processo ca
determinado o que foi combinado
entre os setores.

O gerenciamento e o controle
dos processos devem seguir os
passos estabelecidos no plano da
qualidade. Deve tratar as anoma-
lias (mapear as falhas dos pro-
cessos, registrar e tratar, denir
prioridades), controlar (denir
objetivos e metas, mensurar
e auditar), padronizar (criar
padres de trabalho e denir os
requisitos dos clientes - interno
e externo) e denir processos
(entender seus processo e fazer
o mapeamento).
O setor sempre deve ser capaz
de demonstrar que as medies
e monitoramentos requeridos
nos procedimentos do sistema de
gesto da qualidade esto sendo
realizados nos recebimentos de
insumos, durante o processa-
mento do produto e nos estgios
nais do processo do produto.
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Gerenciamento e
controle de riscos
Etapas do processo de gerencia-
mento de riscos:
1. Identicao de riscos: o pro-
cedimento que dene aqueles
eventos ou resultados que pos-
sam ter impacto nos objetivos
do processo. Deve ser feito o
agrupamento das vulnerabilida-
des levantadas junto s diferen-
tes reas;
2. Anlise de riscos: o procedi-
mento que determina o impacto
que um risco pode ter e a pro-
babilidade de sua ocorrncia;
3. Avaliao dos riscos: determina
a prioridade no gerenciamento
dos riscos atravs da compa-
rao do nvel destes riscos
no contexto dos objetivos da
organizao;
4. Tratamento de riscos: a ao
empreendida aps a identi-
cao e a avaliao de riscos
considerados inaceitveis para
a organizao;
5. Monitoramento: o processo
que tem como objetivo veri-
car, supervisionar, observar
criteriosamente ou registrar
a melhoria de uma atividade,
ao ou sistema a m de identi-
car as mudanas;
Aps a implementao das
recomendaes, a auditoria interna
dever analisar a afetividade dos
controles implementados.
Os pareceres emitidos pela auditoria
sero registrados no sistema de
informaes de riscos, podendo
acarretar alteraes nas prioridades
dos riscos, que so continuamente
monitorados.
6. Comunicao: a comunicao
consiste em um meio adequado
de dilogo entre os gestores e a
coordenadoria da qualidade.
Alguns termos e seus signicados:
Risco: probabilidade de um
evento (ameaa/vulnerabilida-
de) e conseqncia do evento
(erro, evento sentinela e evento
adverso);
Erro: desvio em relao ao que
direito ou correto, em relao a
uma norma ou mtodo. Pode ou
no gerar um mal resultado do
processo ou um evento sentinela;
Evento adverso: qualquer ocor-
rncia mdica nova e imprevista
em um paciente que recebeu um
produto e que no precisa neces-
sariamente de uma relao causal
com esse tratamento. Portanto,
um evento adverso pode ser qual-
quer sinal, sintoma ou doena
desfavorvel e no pretendido,
temporalmente associado ao uso
de um produto medicinal, seja
este considerado ou no relacio-
nado a esse produto;
Evento sentinela: ocorrncia
inesperada ou variao do pro-
cesso envolvendo bito, leso
fsica ou psicolgica srias ou os
riscos dos mesmos;
Aes corretivas: a ao ime-
diata e especca a ser tomada,
sempre que os critrios no
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estiverem sendo atingidos;
Aes preventivas: ao implementada para eliminar as
causas de uma possvel no conformidade.
Toda no conformidade deve ser relatada e encami-
nhada coordenadoria da qualidade. Esta far o en-
caminhamento para o gestor do setor envolvido e em
conjunto sero tomadas as devidas medidas. A coor-
denadoria da qualidade dene o grau de risco e envia
para as autoridades competentes, se necessrio.
Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (MASP)
e melhorias contnuas
Mtodo para obter sucesso na soluo de problemas, o
MASP foi criado pelo pedagogo e lsofo John Dewey,
um dos mais importantes nomes da Escola Pragmtica
da losoa moderna. Dewey props o mtodo partindo
da armativa de que o homem no pensa a menos que
tenha um problema para resolver.
A melhoria continua algo inevitvel, como forma de
evoluir constantemente os processos de trabalho, ten-
do como retorno a economia de tempo, de gastos, de
re-trabalho, ou seja, a busca de eccia dos trabalhos.
A melhoria contnua baseada no sistema japons
Kaizen, que, traduzido para o portugus quer dizer
mudana (kai) e bom (zen), ou seja, a mudana para
melhor. Segundo Massaki Imai, idealizador do Kaizen,
o mesmo signica melhoramento contnuo em toda a
organizao. A liderana, objetivando melhorar cada
vez mais os trabalhos, adota este princpio no dia-a-dia.
Grandes empresas utilizam este processo para incenti-
var a participao de todos os colaboradores no cres-
cimento da empresa e tambm pessoalmente. Toda a
melhoria nos processos de trabalhos que resultem em
facilidade para o colaborador, reduo de tempo gasto
na realizao dos trabalhos, reduo de custos para
a empresa ou aumento da qualidade dos trabalhos
uma melhoria e deve ser registrada e divulgada aos
colaboradores envolvidos - assim, estes tero conhe-
cimento das alteraes - e para toda a empresa - de
forma a motivar outros colaboradores a participar do
processo de melhoria. A melhoria deve ser registrada
aps ser comprovada sua ecincia ou eccia pelo
idealizador ou equipe de trabalho envolvida, a m de
buscar novas possibilidades de aplicao/inovao.
A seguir, exemplos de algumas melhorias desenvolvi-
das pelo setor de nutrio:
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Melhoria na rea gerencial:
padronizao de dietas enterais
mais utilizadas no setor e que
forneam maior rentabilidade
para o hospital, com controle
de compra. Resultado: ganho
mensal de R$ 6.601,82, melhor
giro de estoque em comparao
a demais almoxarifados, baixo
valor de estoque;
Melhoria na rea gerencial:
estudo comparativo de gneros
alimentcios in natura x higieni-
zados/congelados x horas extras.
Resultado: ganho mensal de R$
5.229,00 na compra de alimentos
higienizados ou congelados no
lugar de solicitar horas extras
na quantidade necessria para
processar os produtos in natura;
Melhoria na rea gerencial: pa-
dronizao de frmulas infantis
na unidade de internao da
pediatria. Resultado: reduo do
estoque fsico em 23%, reduo
da posio contbil em 49%,
aumento do giro de estoque,
manuteno do mesmo quadro
de funcionrios;
Melhoria na rea assistencial
e gerencial: compra de novas
baixelas com tampas trmicas e
descartveis para cobrir os ali-
mentos porcionados na bandeja
para os pacientes, baixela mais
compacta e mais leve. Resultado:
constatou-se um aumento de
temperatura das preparaes
quentes e diminuio das prepa-
raes frias (dentro das diretrizes
estabelecidas pelas legislaes),
otimizao no processo de traba-
lho, com reduo de 40 minutos
no tempo total para higienizao
das baixelas, pois as mesmas so
lavveis em mquina, reduo no
consumo de pano para secagem,
menos peso para as copeiras,
evitando doenas ocupacionais;
Melhoria na rea operacional:
substituio da mquina de lavar
loua. Resultado: agilidade no
uxo de lavagem e modernizao
de equipamento, evitando cons-
tantes reparos e melhor operacio-
nalizao para os colaboradores
deste setor.
Sistema de medio, indicadores,
metas com viso sistmica e
anlise crtica
Sistema de medio um conjun-
to de aes que uma organizao
utiliza para gerir a implementao
da estratgia, comunicar a posio
do progresso e inuenciar o com-
portamento e a aes dos colabora-
dores.
Indicadores so as formas de repre-
sentao quanticveis de caracte-
rsticas de processos, utilizados para
acompanhar e melhorar os resulta-
dos ao longo do tempo.
Metas so os alvos que o gestor e
os demais atores procuram atingir.
Devem, sempre, ser devidamente
aprazadas e quanticadas. Devem
ter um objetivo, um valor e um
prazo.
Viso sistmica consiste na habili-
dade em compreender os sistemas
de acordo com a abordagem da te-
oria geral dos sistemas, ou seja, ter
o conhecimento do todo, de modo
a permitir a anlise ou a interfern-
cia no mesmo.
Anlise crtica consiste em analisar
criticamente assuntos relacionados
qualidade. Avalia os indicadores
levantados, comparando com as
metas estabelecidas. Diante de
eventuais necessidades, denir
planos de ao, responsveis e pra-
zos de implementao, registrar o
resultado da anlise e monitorar as
aes decorrentes da anlise.
Exemplos de indicadores do setor:
% de pacientes avaliados em 72
horas aps admisso;
% de orientao nutricional na alta
hospitalar;
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% de satisfao do cliente
externo;
% de aceitao da dieta via oral
pelos pacientes;
% de reclamaes escritas de
pacientes internados quanto ao
Servio de Nutrio e Diettica
(SND);
% do volume de dieta admi-
nistrado pelo volume de dieta
prescrito (nutrio enteral);
% de satisfao do paciente
interno;
% de resto dos colaboradores;
% de sobra limpa dos
colaboradores;
% de erros na preparao de
frmulas infantis/nmero de
preparaes.
Exemplo de montagem do indi-
cador: Setor, Nome do Indicador,
Frmula, Unidade de medida,
Mtodo de clculo, Objetivo,
Periodicidade, Incio, Responsvel,
Meta, Reviso e Responsvel pela
reviso. Mensalmente envia-se ao
setor de qualidade os resultados
dos indicadores, juntamente com
metas e anlise crtica. Alguns re-
sultados de indicadores so infor-
mados direo e, dependendo do
indicador, so informados todos os
colaboradores. H um projeto para
que bimestralmente se discuta os
resultados dos indicadores com a
alta direo.
Comprometimento da direo
e de todos
Todos os setores da empresa devem
empenhar-se em seus processos e
tarefas na busca do mais alto grau
de excelncia (qualidade), isto ,
os resultados do trabalho de cada
colaborador devem estar alinhados
aos propsitos da empresa de atin-
gir a excelncia desejada. A quali-
dade comea no topo, que deve
demonstrar a existncia de um
comprometimento srio e obsessi-
vo. A direo estabelece a poltica
da qualidade, estabelece os objeti-
vos da qualidade, conduz a anlise
crtica do sistema, disponibiliza
recursos e demonstra a importn-
cia em atender os requisitos exi-
gidos, internos, externos e legais.
A gerncia tem, igualmente, um
papel-chave a desempenhar na
transmisso da mensagem. Cada
gestor deve aceitar a responsabili-
dade do comprometimento com
uma poltica da qualidade relativa
organizao para a qualidade,
s necessidades dos clientes,
capacidade da organizao, aos
materiais e servios fornecidos,
instruo e treinamento e revi-
so dos sistemas de gesto para o
melhoramento contnuo.
Benchmark/Benchmarking
Benchmark (referencial de exce-
lncia): valor de um indicador
de lder reconhecido, usado para
comparao.
Benchmarking (comparao com
as melhores prticas): processo
contnuo para avaliar produtos,
servios e processos de trabalho
de organizaes reconhecidas
como representantes das melhores
prticas, objetivando a melhoria
organizacional.
Devido diculdade de encon-
trar referncias de indicadores na
literatura da rea de nutrio hos-
pitalar, em 27 de janeiro de 2006
montou-se um grupo com nutricio-
nistas de 20 hospitais do Estado de
So Paulo para realizar o benchmark
e o benchmarking. Foram padroni-
zados sete indicadores para troca
de resultados mensais e busca de
melhorias. Inicialmente padroni-
zou-se as frmulas dos indicadores
para que todas pudessem fazer da
mesma maneira, s assim foi poss-
vel fazer a comparao. Os indica-
dores padronizados foram: % de
satisfao do cliente externo, % de
reclamaes escritas pelos pacien-
tes internados, % do volume de
dieta administrado com o volume
prescrito (nutrio enteral), % de
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perda de sonda nasoenteral, % de
pacientes avaliados em 72 horas
aps admisso e % de orientao
nutricional na alta hospitalar.
As reunies eram mensais e atu-
almente so bimestrais. Todas as
reunies so registradas em ata.
Atualmente dez nutricionistas de
diferentes hospitais participam
deste grupo. Na ltima reunio,
por exemplo, foi discutido
que seria importante convidar
prossionais de outras reas
como lavanderia e enfermagem
para troca de experincias. Ser
comunicada ao Conselho Regio-
nal de Nutricionistas 3 Regio
SP/MS (CRN3) a existncia da
equipe e o trabalho desenvolvido
e tambm foi sugerido que fosse
desenvolvido um artigo sobre
as atividades e a importncia de
manter o grupo.
Responsabilidade social
Responsabilidade social diz
respeito ao cumprimento dos
deveres e das obrigaes dos
indivduos e empresas para
com a sociedade em geral.
Responsabilidade social corpora-
tiva o conjunto amplo de aes
tomadas pelas empresas que be-
neciam a sociedade e as corpo-
raes, levando em considerao
a economia, a educao, o meio
ambiente, a sade, o transporte,
a moradia, as atividades locais
e o governo. Essas aes otimi-
zam ou criam programas sociais,
trazendo benefcio mtuo entre
a empresa e a comunidade,
melhorando a qualidade de vida
dos funcionrios, quanto da sua
atuao da empresa e da prpria
populao.
Responsabilidade social empre-
sarial a forma de gesto tica e
transparente que tem a organiza-
o com suas partes interessadas,
de modo a minimizar seus impac-
tos negativos no meio ambiente e
na comunidade. Ser tico e trans-
parente quer dizer conhecer e
considerar as partes interessadas,
objetivando um canal de dilogo.
Alguns trabalhos na rea social
desenvolvidos pelo SND: palestras
relacionadas alimentao, qua-
lidade de vida etc. para a comuni-
dade, para o grupo de idosos da
regio, para gestantes e crianas
carentes da regio e para funcio-
nrios do hospital, participao
em campanhas de deteco de
diabetes, colesterol e hipertenso
para a comunidade, orientando
quanto alimentao correta,
capacitao de voluntrias, em
parceria com uma empresa, para
desenvolver um trabalho educativo
sobre hbitos corretos de higiene
pessoal, dos alimentos, dos utens-
lios, alimentao saudvel, apro-
veitamento integral dos alimentos
e conceitos simples sobre sade,
por meio de folias culinrias para
adultos e crianas. Atualmente
este trabalho desenvolvido com
um grupo de crianas com ver-
minose e anemia e aps a ao se
mede sua eccia, realiza-se orien-
tao sobre nutrio em geral no
mural do refeitrio para os cola-
boradores internos, atendimento
ambulatorial de nutrio, dietas
especiais para colaboradores com
problemas de sade e acompanha-
mento no ambulatrio de nutrio
e mdico do trabalho, atuao
em parceria com o SEESMT na
semana da sade, na qual ocorrem
avaliaes nutricionais - os colabo-
radores com alterao nos exames
so encaminhados para o ambu-
latrio de nutrio -, participao
no Grupo de Apoio ao Tabagista
(GAT), com orientaes sobre
a alimentao, participao em
campanhas contra o desperdcio
dos alimentos e materiais e cons-
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cientizao sobre a importncia
das aes para diminuir a destrui-
o ambiental (coleta seletiva de
lixo no refeitrio, economia de
energia, reduo no consumo de
gua etc.), publicao de matrias
relacionadas alimentao no
jornal do hospital, no jornal do
bairro e no jornal e na revista da
comunidade japonesa.
Alm de realizaes de atividades
tcnicas e administrativas inerentes
ao servio, importante para o nu-
tricionista o papel de educador nas
aes de responsabilidade social.
Nestas aes no s se ensina como
tambm se aprende muito.
Garantia da qualidade,
auditoria interna e externa
A auditoria interna realizada por
pessoas que fazem parte da pr-
pria organizao (deve-se capacitar
auditores). Deve ser parte integrante
do sistema da qualidade das organi-
zaes, permitindo que o ciclo de
melhoria contnua esteja presente.
Tem como objetivo assessorar a
organizao no desempenho efetivo
de suas funes e responsabilidades,
fornecendo-lhes anlises, apreciaes,
recomendaes, pareceres e informa-
es relativas s atividades examina-
das, promovendo, assim, um controle
efetivo dos padres predenidos de
segurana e qualidade. Deve ser um
processo objetivo, rigoroso, plane-
jado, metdico e conduzido perio-
dicamente. Devem ser registrados e
conduzidos por pessoas independen-
tes das atividades auditadas.
Auditoria externa realizada por
auditores contratados pela organi-
zao. So auditores de instituies
credenciadas, para concesso de
certicados.
Certicao
Organizaes acreditadoras: ONA
e Joint Commission. O hospital
passa por certicao do Sistema
de Acreditao - ONA. O Sistema
Brasileiro de Acreditao uma
entidade no governamental sem
nalidade lucrativa, integrada
por nanciadores, prestadores de
assistncia e representantes p-
blicos. Tem como nalidade dar
suporte ao processo de acredita-
o no Brasil, normatizando, re-
gulando, credenciando e contro-
lando as agncias de acreditao
existentes no Pas. Instrumento
para avaliao: Manual Brasileiro
de Acreditao Hospitalar, de-
senvolvido a partir do Manual da
Organizao Pan-Americana da
Sade (OPAS). Possui parceria
com a ANVISA desde 2001. O
Sistema de Acreditao tem como
objetivo proporcionar conan-
a populao por meio de um
processo de avaliao completo
e imparcial, proporcionar infor-
mao sobre o desempenho para
as partes interessadas, inclusive a
populao em geral, e estimular
as organizaes e os prossionais
a cumprirem padres assistenciais
reconhecidos como de qualidade.
O hospital certicado por uma
empresa certicadora.
Resultado de uma avaliao:
No acreditado;
Acreditado - nvel 1: segurana
(aborda a estrutura);
Acreditado pleno - nvel 2: segu-
rana e organizao (aborda os
mtodos);
Acreditado com excelncia -
nvel 3: segurana, organizao
e excelncia (aborda o sistema
de garantia e melhoria da qua-
lidade).
O Hospital Nipo-Brasileiro acre-
ditado pleno - nvel 2. Na avaliao
setorial, o SND nvel 3, ou seja,
acreditado com excelncia.
Concluses
Implantou-se um modelo de
gesto de qualidade na UAN do
Hospital Nipo-Brasileiro utilizan-
do algumas etapas consideradas
relevantes, que foram citadas
anteriormente. A assistncia
nutricional assegurada com
a comprovao por meio dos
indicadores com metas atingidas:
% de pacientes avaliados em 72
horas/meta 100% e mdia 88%
(nem sempre a meta atingida,
pois alguns pacientes cirrgicos
recebem alta antes de completar
72 horas), % de satisfao do
paciente externo/meta 85,9%,
atingindo acima de 90%, % de
orientaes nutricionais na alta/
mdia 31%, atingindo acima de
43%, % de aceitao alimentar/
meta 90%, sendo a mdia atin-
gida acima de 85% (relaciona-se
baixa aceitao alimentar quan-
do o paciente idoso, crtico ou
ps-cirrgico), % de erros na
preparao de frmulas infan-
tis/meta 0%, meta atingida. O
controle higinico sanitrio
assegurado pela elaborao e
implantao dos manuais e POP,
planilhas de controle e no ocor-
rncia de no conformidade. O
relatrio de avaliao externa
emitida pela certicadora com-
prova a excelncia em qualidade
pela ONA atingida pelo SND do
Hospital Nipo-Brasileiro, portan-
to, o sistema de gesto em quali-
dade aplicado no hospital pode
servir como modelo para outros
servios que pretendem buscar a
excelncia em qualidade. NP
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Currculo
rica Uchida Watanabe graduada em nutrio pela Pontifcia Universidade Catlica de Campinas (PUC-CAMP) e especialista em Gesto
da Qualidade e Controle Higinico-Sanitrio de Alimentos pelo Instituto Racine. Possui experincia de dois anos na rea de nutrio no
Japo, na Provncia de Tochigui, na Universidade de Utsunomiya, Hospital Ditiikadaigaku, Hospital Saiseikai e Escola Sakura Shogakoo.
nutricionista chefe da Unidade de Alimentao e Nutrio (UAN) da Benefcncia Nipo-Brasileira de So Paulo - Hospital Nipo-Brasileiro
desde 1996, nutricionista supervisora das unidades da Benefcncia Nipo-Brasileira, Casa de Reabilitao Social em Santos, Recanto de
Repouso Sakura Home, Centro de Reabilitao Psicossocial em Guarulhos, Casa de Repouso Suzano, Casa de Repouso Akebono, Centro de
Ao Social Amami e Projeto de Integrao Pr-Autista (PIPA). Realiza atendimento no Consultrio de Nutrio do Hospital Nipo-Brasileiro
desde 2004 e integra a equipe de auditoria interna do Hospital Nipo-Brasileiro desde 2008.
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Nutrio: um Modo de Fazer. So Paulo,
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da Indstria Aucareira e da Indstria de
Alimentos e Bebidas. 2005;
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da Qualidade: um Guia Prtico para a
Gesto das Organizaes. Rio de Janeiro,
Campus, 1996. 283 p.;
Camargo, MO, Mello, JB. Qualidade na
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Gillian, AA. Manual de Boas Prticas - Vol II
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Grupo de Qualidade em Nutrio
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Hospital Nipo-Brasileiro. Coordenadoria
da Qualidade. So Paulo, 2008, e-mail:
qualidade@hospitalnipo.org.br;
Instituto Qualisa de Gesto (IQG), 2007,
So Paulo;
ISO 22000:2005, Sistemas de Gesto da
Segurana de Alimentos - Requisitos
para Qualquer Organizao de Cadeia de
Alimentos;
Junior, IM et al. Gesto da Qualidade. 8
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Mezomo, IB. Os Servios de Alimentao.
5 ed. rev., So Paulo, Manole, 2002, 407
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Hospital. So Paulo, Cedas;
NBR ISO 9001:2000. Sistemas de Gesto
da Qualidade - Requisitos;
NBR ISO 9004:2000. Sistemas de Gesto
da Qualidade - Diretrizes para Melhoria do
Desempenho;
NBR ISO 14001:1996. Sistemas de Gesto
Ambiental - Especifcao e Diretrizes de
Uso;
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Silva Jr, E. Manual de Controle Higinico-
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Texto para discusso, n 486, Braslia, jun.,
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gov.br/pub/td/td486.pdf. Acesso em: 02
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