Curso de Pert CPM

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NDICE

CAPTULO I - Administrao de Projetos com aplicao do Sistema de
PERT/CPM
1.1 - Objetivo............................................................................05
1.2 - Projeto..............................................................................05
1.3 - Conceito...........................................................................05
1.4 - Aspectos Quantitativos.....................................................05

CAPTULO II - Conceitos Gerais dos Sistemas PERT/CPM

2.1 - Introduo.......................................................................07
2.2 - As vantagens e desvantagens do mtodo......................08

CAPTULO III - Histrico PERT/CPM
3.1 - Do Sistema PERT..........................................................09
3.2 - Sistema CPM.................................................................10

CAPTULO IV - Objetivos Gerais
4.1 - Objetivos gerais do PERT ..............................................11
4.2 - Caractersticas e conceituao ......................................12
CAPTULO V - Conceitos Gerais

5.1 - Conceito do Sistema PERT/CPM...................................14
5.2 - Definies - Conceitos - Diagramas...............................14
5.3 - Eventos...........................................................................15
5.4 - Atividades........................................................................15
5.5 - Numerao dos Eventos.................................................16
5.6 - Atividade Fictcia ou Fantasma (dummy)........................16
5.7 - Regras Gerais.................................................................17
5.8 - Exemplo de Atividade Fantasma....................................17

CAPTULO VI - Regras bsicas para a elaborao do Diagrama
PERT/CPM

6.1 - Regras Gerais.................................................................20
6.2 - Representao das atividades no Diagrama..................23
6.3 - Exerccios de diagramao.............................................25
6.4 - Soluo dos exerccios de diagramao........................28

CAPTULO VII - Datas de um Evento

7.1 - Introduo.......................................................................31
7.2 - Data mais cedo do evento..............................................31
2
7.3 - Data mais tarde de um evento........................................ 31
7.4 - Exemplos......................................................................... 31

CAPTULO VIII - Estudos das Folgas

8.1 - Folgas dos eventos......................................................... 33
8.2 - Folga das atividades....................................................... 33

CAPTULO IX - Durao das Atividades

9.1 - Anlise das Duraes......................................................35
9.2 - Tempo Otimista................................................................36
9.3 - Tempo Pessimista............................................................36
9.4 - Tempo mais provvel.......................................................36

CAPTULO X - Determinao do Caminho Crtico

10.1 - Definio.........................................................................37
10.2 - Exemplo de Caminho Crtico..........................................37
10.3 - Aplicao prtica do Caminho Crtico............................38
10.4 - Aplicao da Matriz........................................................39
10.5 - Preenchimento da Matriz.............................................. 39
10.6 - Exerccio........................................................................41

CAPTULO XI - Estudos de Probabilidades

11.1 - Introduo.......................................................................43
11.2 - Distribuio Beta...........................................................43
11.3 - Varincia.........................................................................43
11.4 - Desvio - Padro do Tempo Mdio..................................44
11.5 - Varincia Total de um Planejamento..............................44
11.6 - Tempo Mdio total de um planejamento........................ 44
11.7 - Probabilidade de um evento ocorrer no tempo
estimado..........................................................................44
11.8 - Exerccio .........................................................................45
11.9 - Aplicao do Cronograma no PERT...............................50

CAPTULO XII - Sistema PERT - CUSTO

12.1 - Histrico..........................................................................54
12.2 - Noes de Custos...........................................................54
12.3 - Classificao dos Custos................................................55

CAPTULO XIII - Reduo do Tempo de execuo do Projeto PERT

13.1 - Critrio do Custo Mnimo................................................ 56
13.2 - Exerccios de Reduo de Tempo/Custo.......................57

CAPTULO XIV - Aplicao prtica do Sistema PERT/Custos

14.1 - Projeto de construo de uma casa de 2 pavimentos com
aplicao do PERT/CPM e a determinao dos custos e se
ponto timo..............................................................................63
3

AUTOR

JLIO CARLOS ALVES S

Economista e Professor Titular da Universidade Catlica de Petrpolis, nas
Faculdades de Administrao de Empresas, Contbeis, Engenharia e
Informtica, nas cadeiras de: Programao e Controle de Produo,
Administrao, Organizao & Mtodos e Administrao de Pessoal.

Assessor de Empresas na rea de Micro-Movimentos, Reengenharia de
Processos e Qualidade Total.

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PREFCIO DO AUTOR

Este livro, teve origem, em 1962, quando participei do primeiro Curso de
PERT/CPM, ministrado por engenheiros Italianos da Firma Bedaux de
organizao, com o objetivo de treinar os primeiros tcnicos em PERT/CPM,
para a implantao de projetos desenvolvidos para a antiga fbrica de
automveis
F.N.M.

Ele representa o resultado da experincia profissional de mais de 30 anos, e
certamente, possibilitar aos profissionais da rea, e estudantes, uma viso
global do assunto.

Jlio Carlos Alves S

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CAPTULO I

ADMINISTRAO DE PROJETOS COM APLICAO DO
SISTEMA DE PERT/CPM

1.1 - OBJETIVO

O objetivo deste trabalho apresentar alguns conceitos e caractersticas
sobre Administrao de Projetos, com a aplicao das tcnicas de PERT /
CPM.

1.2 - PROJETO

O termo projeto (do ingls project) ser usado para designar todas as
caractersticas de um empreendimento no - relativo. Alguma confuso pode
surgir visto que o termo projeto usado aqui no Brasil para outros objetivos.

Assim o vemos usado na rea do Direito ou da Administrao Publica
( projeto de lei) e na rea da Engenharia para designar especificaes
tcnicas (projeto de uma auto - forno, projeto de um trem, de um automvel,
etc.... No ltimo caso, o termo correspondente em ingls design, a
confuso maior, visto que design uma das etapas de um projeto. O termo
programa , algumas vezes, usado como sinnimo de projeto, sendo,
todavia, mais empregado para designar um empreendimento de longa
durao, geralmente composto de mais de um projeto.

1.3 - CONCEITO

Podemos conceituar projeto como sendo um empreendimento nico
e no - repetitivo, de durao determinada, formalmente organizado e que
congrega e aplica recursos visando o cumprimento de objetivos
preestabelecidos.

A denominao nico e no repetitivo usado para deferenci-lo da
produo em massa. Assim, por exemplo, o esquema de produo diria de
uma indstria automobilstica no um projeto.

Pelo apresentado, o conceito de projeto se aplica as mais diversas reas,
como:
- Construes ( estradas, aeroportos, fbricas, mineraes, estradas, rede
de transmisses,etc..);
- Engenharia (construo civil);
- Pesquisa e desenvolvimento;
- Manuteno;
- Desenvolvimento de aplicaes da informtica.

1.4 - ASPECTOS QUANTITATIVOS

Este trabalho est voltado na sua maior parte para o uso de tcnicas e
ferramentas quantitativas para planejar, programar e controlar um projeto.
Sob este aspecto, um projeto pode ser analisado em trs grandes partes:
tempo (prazos), recursos e custos.
6
A anlise de tempos (ou prazos) se preocupa com a decomposio do
projeto em atividades (ou tarefas) e com a interligao das mesmas. O
principal produto da anlise de tempo o sequenciamento das atividades
com as datas de incio, de trmino e as folgas de cada atividade.

A anlise de recursos se preocupa em adequar as datas produzidas pela
anlise de tempo com as disponibilidades de recursos. Para atingir este
objetivo, essa anlise se utiliza das folgas das atividades, que estudaremos,
mais tarde. O seu produto uma nova programao das atividades onde a
utilizao de recursos est em nveis compatveis com a disponibilidade.

A anlise de custos se preocupa com os aspectos financeiros do projeto. Seu
produto o oramento do projeto, detalhado em etapas departamentos
executores, perodos de tempos, etc...

Com relao ao uso de tcnicas para a gerncia de projetos, podemos
relacionar:

Tempo - As principais tcnicas disponveis so o diagrama de Barra e o
diagrama de PERT/CPM. O uso de um ou de outro depende da
complexidade do projeto. As redes PERT/CPM podem ser elaboradas
manualmente ou pelo computador.

Recursos - A nica tcnica operacional a simulao da execuo do
projeto, quando se joga com as folgas das atividades para no se ultrapassar
as disponibilidades dos recursos. Em pequenos projetos tal estudo pode ser
executado manualmente. Em mdios e grandes projetos, o computador
fundamental para se obter uma otimizao na utilizao de recursos

- As tcnicas mais utilizadas so os estudos oramentrios e o
acompanhamento contbil. Os estudos oramentrios so baseados na de-
com posio do projeto em partes menores para as quais se faz a previso
de custos. Dentre as tcnicas disponveis, a mais sofisticada o PERT/CPM
que permite ligar uma estrutura de oramento rede de atividades.
Um planejamento e acompanhamento integrado, onde as caractersticas de
tempo, recursos e custos se inter- relacionam, concorrem para facilitar a
tarefa do pessoal envolvido e possibilitam um real conhecimento do projeto.
As ferramentas a serem usadas, capazes de mostrar a integrao,
dependem da complexidade do projeto. Num projeto simples, como a
construo de uma casa, pode ser usado um cronograma fsico- financeiro.
Num projeto bastante complexo, tal como a construo de uma usina
siderrgica, pode ser usado o sistema PERT/CPM, isto no impede a sua
utilizao tambm em um projetos simples.

7
CAPTULO II

CONCEITOS GERAIS DOS SISTEMAS PERT/CPM

2.1 - INTRODUO:

As atividades de Planejamento, Programao e Controle de
empreendimentos de uma administrao, constituem a fonte de decises no
nvel de alta gerncia, compreendendo bsica e fundamentalmente s
aplicaes financeiras sobre os objetivos a serem alcanados, a curto, mdio
e longo prazo.

A aplicabilidade dessa conceituao se comprova em qualquer atividade
econmica, seja qual for a sua natureza.

A responsabilidade pelo planejamento e controle do tempo, adquire
importncia especial no processo econmico,partindo da certeza de que
somente uma ao racionalmente concebida pode facilitar o alcance do
objetivo fixado atravs de recursos limitados

A necessidade de se cumprir um programa dentro dos prazos estabelecidos,
ou seja, a necessidade de se levar a bom termo um programa qualquer
(Industrial, Comercial, Administrativo, etc.. ) com data final determinada ou
com limitao de prazo, contribui para a plena aceitao do sistema.

Em situaes como esta, os eventuais atrasos e perdas de tempo precisam,
de uma certa forma, serem previstos, controlados e contornados to
rapidamente quanto possvel. Da acharmos que a necessidade de se
cumprir um programa com prazos estabelecidos, mais do que, a utilizao
inteligente dos recursos, seja a maior responsvel pela grande difuso e
entusiasmo com que se vem adotando os Mtodos PERT/CPM, mais
intensamente.

PERT, uma sigla originada do ingls: Program Evoluetion and Review
Technique e sintetiza as Tcnicas de Avaliao e Reviso de Programas.
Analogamente, CPM , sintetiza a expresso: Critical Path Method ou o
Mtodo do Caminho Crtico.

Podemos conceituar PERT, como sendo o mtodo ou uma ferramenta que o
administrador utiliza nos seus planejamentos e na movimentao dos
recursos que dispe, para alcanar com, sucesso, um objetivo.
Como tcnica de planejamento, no resolve os problemas do administrador ,
mas levanta todos os dados necessrios para que o administrador resolva o
problema.

No substitui o administrador; decidir no fcil, principalmente quando
diversas alternativas se apresentam. Em todos os nveis de uma organizao
temos administrao, isto , temos algum tomando decises, temos algum
decidindo, O PERT uma tcnica que auxilia o administrador decidir, com
mais rapidez e na direo mais correta.

8
O PERT/CPM so de extraordinria flexibilidade, podem ser utilizadas em
qualquer tipo de projeto, desde que constitudas de atividades ordenadas e
interdependentes que, por sua complexidade, devam ser formalmente
planejadas e controladas.

Essa flexibilidade permite que se utilizem essas tcnicas em iniciativas das
mais variadas, tais como: construo de usinas hidroeltricas e nucleares,
refinarias, montagem de adutoras, reorganizaes administrativas,
planejamento de operaes mdicas, construo e lanamento de satlites,
projetos militares, lanamento de produtos industriais, etc...

2.2 - AS VANTAGENS E DESVANTAGENS DO MTODO.

Como todo e qualquer mtodo, o PERT tem limitaes, e nunca se emprega
um mtodo se as vantagens no superam as limitaes ou desvantagens.O
PERT tem muitas vantagens; em primeiro lugar um mtodo de
planejamento, um instrumento para o uso do qual exige-se e obriga-se a
um planejamento lgico e completo.

um mtodo que obriga a considerar a mincia das diversas atividades de
um trabalho. Todas as atividades devem ser e consideradas,
obrigatriamente, e em todos os nveis de uma organizao, e assim so
fixadas as responsabilidades, reforando-se a estrutura da organizao.

A principal dificuldade encontrada na aplicao do mtodo junto leigos,
aquela em se considerar como tcnicas estatsticas de administrao. Uma
vez elaborado o planejamento no incio de um projeto, ele dever
corresponder exatamente sua execuo. Ora, esses mtodos so
essencialmente dinmicos e devem acompanhar a execuo, e, o bom
planejador deve saber interferir nos momentos necessrios para reformular
ou adaptar os conceitos de planejamento e prazos inicialmente previstos.

E comum se ouvir: o mtodo interessante, a tcnica nova, os diagramas
so bonitos, mas no tenho tempo para isto. Estou muito ocupado no
momento, despachando meu expediente; ou ento no tenho tempo para
aprender uma tcnica como o PERT.

H uma certa resistncia e comodismo quando ser trata de atividade nova ou
desconhecida.

H, tambm, uma certa ignorncia dos nossos trabalhos e quando algum ou
alguma tcnica nos obriga a planej-lo, a estudar melhores solues, somos
vencidos pela lei do menor esforo (deixa ficar assim mesmo...). Estas so
s mais frequentes observaes.

9
CAPTULO III

HISTRICO PERT/CPM

3.1 - DO SISTEMA PERT:

Em novembro de 1955, os EEUU iniciaram um complexo projeto de defesa
denominado Fleet Ballistic Missil , ou Projeto Polaris que compreendia
velozes projteis balsticos, submarinos nucleares e adestramento de
pessoal.

Esse Projeto envolvia, em sua execuo, mais de 6.900 firmas contratantes e
agncias governamentais, num total de aproximadamente 70.000 peas
diferentes a serem fornecidas e montadas.

Esses nmeros nos do uma idia das dificuldades de planejar, programar e
controlar todas as suas atividades e , alm do mais, havia premncia de
tempo, devido situao poltico-militar da poca.

O submarino nuclear, deveria ter uma capacidade para transportar 16
projteis olaris, podendo lanar um projtil por minuto. Alm disso, teria
equipamento prprio de gerao de oxignio, nitrognio, e outros elementos
atmosfricos necessrios vida humana, extraindo essas substncias da
prpria gua do mar. Teria ainda condies para comunicar-se com qualquer
parte do mundo, mesmo submergido. Tripulao de 100 homens,
treinamento intensivament durante um ano.

Esse programa compreendia a produo, o desenvolvimento e testes dos
msseis Polris; a coordenao de todas as fases da construo de
submarinos propulso nuclear e o desenvolvimento de sistemas avanados
de comunicaes; a produo, desenvolvimento, testes e lanamento de
sistemas de navegao; o treinamento de pessoal especializado nesses
equipamentos e sistemas; a realizao dos testes que poderiam garantir a
entrega dos novos sistemas no prazo previsto; e a administrao de todos
os cursos envolvidos no Programa Polaris.

Iniciado em fins de 1955, esse Projeto tinha asua concluso prevista para
1963, isto aproximadamente 8 anos de durao. Entretanto, dadas s
circunstncias do Projeto, em janeiro de 1958, quando eram decorridos
pouco mais de 2 anos de atividades, o departamento da Marinha dos EEUU,
o Navys Special Project Office, e Lookheed e a firma de consultoria
industrial BoozAllen and Hamilton lnc., constituram um Grupo de trabalho
incumbido de desenvolver um mtodo de planejamento, programa e controle
que permitisse, atravs da avaliao e coordenao quantitativa, a
antecipao da data final prevista do Projeto Polaris.

Esse Projeto, considerado desafiador, surgiu, ento, como motivao para o
estudo e criao de novos mtodos para o planejamento, avaliao e o
controle de programas complexos, j que os anteriormente utilizados vinham
se mostrando insatisfatrios para empreendimentos de maior vulto.

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Esse estudo recebeu o nome de Program Evoluation Research Task ou
Tcnica de Avaliao e Reviso de Programas e foi desenvolvido atravs
de diagrama de rede, com atribuio s duraes de suas atividades, alm
da introduo dos conceitos de trs estimativas de tempo para as suas
duraes:

- tempo otimista;
- tempo mais provvel;
- tempo pessimista.

J em outubro de 1958, o mtodo PERT foi introduzido no Projeto Polaris e
imposto s primeiras firmas contratantes. Os resultados no se fizeram
esperar e sua aplicao permitiram que todas as fases do Programa fossem
executadas paralelamente e diretamente, sem interrupes, possibilitando
visualizar o que cada participante deveria realizar em datas pr-
estabelecidas e, consequentemente, o sistema de defesa entrasse em
operao, aproximadamente, dois anos antes da data, originalmente,
estabelecida. Assim, j em novembro de 1960, o submarino USS GEORGE
WASHINGTON fazia sua viagem inaugural, da base de Charleston S.C. em
misso de patrulha.

A recuperao foi imediata e o PERT passou a ser adotado em larga escala
em todos os setores profissionais da Sociedade.

3.2 - SISTEMA CPM:

Praticamente, na mesma poca em que a Marinha dos EEUU desenvolvia o
PERT, a Companhia E.l.Dupont, preocupada com os custos crescentes e o
tempo exigido entre a pesquisa e a produo de novos produtos, constituiu
um Grupo de Trabalho contando com a assessria da Remington Rand
( Diviso UNIVAC).

Introduziram para a representao do plano de execuo dos projetos, o
diagrama de flechas, que permitiu demonstrar as inter-relaes existentes
entre as diversas atividades compreendidas pelas operaes, resultando
desse esforo coletivo, as rotinas bsicas do atual CPM.

11
CAPTULO IV

OBJETIVOS GERAIS

4.1 - OBJETIVOS GERAIS DO PERT

Como foi destacado anteriormente, o Planejamento, a Programao e o
controle, constituem o campo de ao das modernas tcnicas de
administrao. Cada uma dessas etapas devem ser estudadas
separadamente

a) Fase de Planejamento: (Planning).

Baseia-se na diviso do projeto em atividades, bem como a seqencia com
que elas devam ser executadas, fixando-se claramente os objetivos do
projeto, analisando-se, em detalhes, os recursos necessrios e disponveis,
frentes de trabalho, etc...

Essa fase concluda com a confeco do desenho diagrama da rede de
atividades, e permite introduzir as relaes de interdependncias e restries
entre elas.

Consiste em decompor-se o projeto em diversas atividades ou operaes e
em seguida estabelecer as relaes de dependncias entre estas atividades.

b) Fase de Programao: (Scheduling).

a fase subsequente ao planejamento e consiste no ato de colocar o plano
numa base de tempo. Assim, so fixados os prazos de durao das
atividades, calculadas as datas de incio e trmino dessas atividades, bem
como, as responsabilidades das partes que intervm no projeto e os recursos
a serem utilizados.

A Programao , portanto, a fase de se estabelecer as condies para a
execuo do projeto: durao das atividades, definio dos recursos,
definio das responsabilidades. Consiste, portanto, em determinar uma
seqencia tima para a realizao do projeto.

c) Controle da execuo: (Control).

a fase onde, atravs da utilizao dos tempos disponveis para execuo
das atividades e das informaes resultantes do prprio andamento da
execuo dos trabalhos, pode-se prevenir e corrigir falhas, as possibilidades
de atraso, etc..., que ocorram durante a execuo do projeto.

Portanto, controle da execuo, a fase de acompanhamento da execuo
do projeto: previnir, corrigir, alertar outra reas de acordo com a execuo.

Executa o controle da programao, modificando sempre que necessrio,
atravs do sistema de Feed-bak.

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Para uma perfeita administrao do projeto, atravs das etapas de
planejamento, programao e controle da execuo, devem ser
estabelecidas as: diretrizes, os objetivos e os fins do projeto.

Para se conseguir esse intento, devemos:

1) Fixar o objetivo do projeto e determinar as atividades ou trabalhos a
serem executados e que iro compor o projeto;
2) Fixar a seqencia na qual as atividades devero ser executadas e a
relao de interdependncia entre elas:
3) Determinar o tempo de execuo de cada atividade;
4) Fixar a durao total do projeto;
5) Programar o incio e o trmino de cada atividade;
6) Designar os recursos necessrios para cada atividade;
7) Programar o projeto para a alternativa escolhida;
8) Determinar as bases para mudanas no planejamento e
acompanhamento do progresso dos trabalhos;
9) Criar modelos para posteriores utilizaes.

4.2 - CARACTERSTICAS E CONCEITUAO

Os sistemas PERT / CPM baseiam-se na tcnica de anlise de diagramas,
anlise esta, que define trs elementos essenciais:

1) O desenvolvimento de um modelo reticular que represente o
empreendimento como um todo;

2) A avaliao desse modelo e seu ajustamento, de tal modo que, se o
plano de operaesfor seguido, haja um certo grau de segurana, com
um mnimo de risco em termos de tempo, e dentro de limites aceitveis
de custo;

3) A utilizao do modelo, como um controle da operao que representa
graficamente;

Assim, pela maneira como disposto o projeto, os diagramas PERT /
CPM oferecem ao Administrador uma srie substancial de informaes,
infelizmente, no perceptveis quando da aplicao de outros processos.

As principais informaes so:

- Uma ampla viso do conjunto do projeto e sua anlise detalhada;
- Flexibilidade absoluta para replanejar e reprojetar o projeto a qualquer
tempo, em funo de eventuais problemas surgidos em quaisquer das
atividades;
- A deteno de pontos crticos que possam colocar em perigo os objetivos a
serem alcanados, possibilitando, consequentemente, a tomada de medidas
corretivas;
- A facilidade de comunicao entre os grupos executivos das tarefas;
- A facilidade de fixao das responsabilidades e grau de responsabilidade
dos administradores;
- A avaliao por alternativas;
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- A administrao por execuo das atividades;

A elaborao do planejamento de qualquer empreendimento, parte do geral
para o especfico, isto , determinam-se inicialmente os estgios mais
amplos da seqencia a ser obedecida, para depois detalhar cada um destes
estgios, tanto quanto necessrio, O planejamento atravs de PERT / CPM
obedece exatamente a este critrio, o diagrama deve ser desenvolvido em
estreita colaborao entre os planejadores e o encarregado da execuo do
empreendimento, permitindo a subdiviso dos trabalhos, de modo que, cada
tcnico desenvolv detalhadamente, o plano de atividade QUE LHE COUBER
NA EXECUAO.

Aps a construo do diagrama, mostrando as atividades componentes do
projeto e as suas interelaes, introduz-se o elemento tempo, com base na
estimativa de durao para a execuo de cada atividade. Sero, assim,
avaliados cada um dos estgios do projeto, e determinado o prazo total para
o seu trmino.

Pronto o diagrama, com seus respectivos tempos, a administrao do
projeto, introduz outra varivel, o custo relativo de cada uma das atividades,
com a determinao do custo cumulativo do projeto e, consequentemente,
seu custo total ou final.

14

CAPITULO V

CONCEITOS GERAIS

5.1 - CONCEITO DO SISTEMA PERT/CPM

PERT/CPM consiste em um diagrama ou rede de flechas, apresentando de
forma grfica, seqencial e lgica, o desenvolvimento de acontecimentos e
de atividades que compem o projeto.

5.2 - DEFINIES - CONCEITOS - DIAGRAMAS.

Vamos introduzir algumas definies e conceitos que usaremos na teoria do
PERT, vocabulrio que empregaremos constantemente.

Operao - Podemos dizer que uma operao um conjunto de aes ou
atividades para se alcanar um objetivo.

Para a realizao de uma operao, em geral, faremos as seguintes
indagaes:

- Como fazer a operao?
- Quando fazer? e por fim: Foi realizada?

Cada pergunta nos d idia da etapa que devemos prever na realizao de
qualquer operao.

A cada pergunta podemos associar os trabalhos de:

- Planejamento - como fazer?
- Programao - quando fazer?
- Controle - O que foi feito?

Quando planejamos uma operao qualquer, podemos represent-la por um
diagrama, em que apaream as diversas aes ou atividades que compem
esta operao.

Seja o exemplo:
pict1.jpg

15

Em que a nossa operao o conjunto de duas aes ou atividades que
podemos chamar de:

- Atividade A
- Atividade B

Analisando a nossa operao vemos que foi usada a seguinte
representao:

para indicar uma atividade.
Na terminologia habitual, as flechas representam as atividades, tarefas ou
funes. Essas atividades exigem Tempo e Recursos para serem
executadas.

Podemos notar, em nosso exemplo que cada atividade transcorre ao longo
do espao de tempo entre dois crculos. Estes crculos, que correspondem
ao ponto inicial e do final de uma atividade, so denominados de n ou
eventos e no consomem tempo, nem recursos.

5.3 - EVENTOS:

Eventos so marcos de uma operao. N ou evento uma determinada
condio, num determinado momento. Sempre associamos ao n uma
determinada data. Eventos ou n so, portanto, os pontos inicial e final de
uma atividade.

5.4 - ATIVIDADES:

So os conjuntos de aes que consomem recursos e tempo, para se passar
de um evento a outro.

Portanto, se tivermos a seguinte atividade escrever um relatrio, teremo

1 - Escrever um relatrio - uma atividade, uma vez que consome tempo
e recursos.

2 - Relatrio escrito - um evento, no consumindo tempo e nem
recursos.

A atividade sempre traduzida por um verbo e requer meios e recursos e
tambm um certo tempo.
Assim:
- Pntar uma parede.
- Comer uma fruta, etc...,

Como j definimos a operao, as atividades ou eventos, vamos ver como
aplic-los no nosso estudo de PERT/CPM.

16
Fndamentalmente, o sistema PERT / CPM consiste na representao da
execuo de uma obra ou operao qualquer, por um grfico (diagrama de
flechas) que traduz as relaes de interdependncia entre as atividades, e,
cujos clculos so facilmente informatizados.

Precisamos completar as definies e determinar algumas regras, a fim de
facilitar a informatizao posterior dos clculos.

Portanto, vamos dizer que toda atividade representada por uma seta. Esta
seta tem uma pequena circunferncia no seu incio e no final,representando
o evento. Esta circunferncia representativa do evento numerada, para dar
uma seqencia lgica ao diagrama.

5.5 - Numerao dos Eventos:

A numerao dos eventos deve iniciar no nmero 01, e seguir,
consecutivamente at que todos os eventos estejam numerados, partindo
sempre de um nmero menor para um nmero maior.
Exemplo de atividades e eventos:

pict2.jpg

As setas so indicativas das atividades, e, tm uma orientao. No
traamos uma simples seta entre dois eventos, mas orientamos, indicando
uma seqencia, isto , queremos dizer que o evento 3 s ocorre aps
terminada a atividade A, e, que este mesmo evento 3, vem depois do evento
1. A ordem dos eventos indicada pelas setas e no pelos seus nmeros. A
numerao arbitrria, mas no diagrama acima vemos que os eventos 2, 3 e
4 sucedem o evento 1. O evento 5 sucede os eventos 2 e 3; o evento 6
sucede o evento 2 e 4, e o evento 7 aos eventos 5 e 6.

5.6 - Atividade Fictcia ou Fantasma (dummy).

Podemos definir atividade Fantasma ou Fictcia, como sendo uma atividade
que introduzida no diagrama de PERT / CPM, sem corresponder a uma
ao real, no consumindo tempo nem recursos. Em geral introduzimos esta
atividade para indicar somente uma interligao entr.e atividades. A atividade
fantasma representada por uma seta pontilhada.

17
5.7 - Regras Gerais

Recomendamos para a montagem do Diagrama de PERT / CPM, alm das
regras apresentadas anteriormente, o seguinte:

1 -- O comprimento da seta representativa da atividade, no tem nenhum
significado com relao ao tempo; ele simplesmente um instrumento
de esttica, clareza ou facilidade;

2 -- Devemos sempre verificar as atividades que podem ser realizadas em
paral elo, permitindo, com isso, economia de tempo;

3 -- Tudo o que puder dificultar a execuo do Projeto e puder ser
desdobrado em atividade, deve ser representado no diagrama;

4 -- No h ser humano que conhea todos os servios, portanto, para a
elaborao do planejamento, devemos manter contato com os
especialistas de cada rea em estudo, a fim de levantar dados
necessrios ao nosso planejamento. Somente depois de bem
conhecidos todos os detalhes do Projeto que estaremos em
condies de organizar o interelacionamento entre as atividades.

5 -- O nvel de detalhes do Projeto depende diretamente do nvel do
controle a ser efetuado, ou seja: Em um Projeto que exija
mincias, dever ser elaborado com bastante detalhes;

6 -- A numerao dos eventos do diagrama s ter incio aps a
montagem de toda a rede. Sua montagem obedecer a seqencia, da
esquerda para a direita e de cima para baixo;

7 -- Aps a montagem do diagrama e sua numerao, analisaremos todo o
conjunto, verificando sua exatido, atendendo-se s suas possveis
falhas:

a) - No induso de atividades;
b) - Relao de interdependncia no demonstrada na rede;
c) - Relao de interdependncia inexistente entre atividades;
d) - Iriduso desnecessria de atividade fantasma.

5.8 - Exemplo de Atividade Fantasma.

pict3.jpg

18
Assim, se queremos dizer que a atividade Y s pode ser desenvolvida aps
terminada atividade X, criamos uma atividade Fictcia ou fantasma (linha
pontilhada).

Um outro exemplo: Se um conjunto de atividades A e B, dependem do
trmino de uma atividade C, enquanto apenas a atividade B depende da
atividade D, teremos o seguinte diagrama:

pict4.jpg

A representao acima est errada, uma vez que indica uma inter- relao
entre a atividade A e C, que no existe. Neste caso lanamos mo de uma
atividade fantasma ou fictcia, que ns d a seguinte representao:

outro exemplo comum de atividade fantasma a seguinte:

pict5.jpg

Imaginemos duas atividades que iniciam e terminam nos mesmos eventos.
Se estamos indicando a atividade por letras, por exemplo, na atividade A ou
atividade B, no h dificuldades. Porm, se vamos usar um sistema
informatizado, teremos que indicar s atividades por um par de nmeros:
19
atividade 1 e 2. Neste caso teremos duas atividades diferentes, indicadas da
mesma forma e num sistema informatizado haveria confuso. Para evitar
esta confuso introduzida uma atividade fantasma, conforme indicado no
exemplo abaixo:

20

CAPITULO VI

REGRAS BSICAS PARA A ELABORAO DO DIAGRAMA
PERT/CPM.

6.1 - Regras Gerais:

1 Regra: Cada atividade sempre definida por uma nica flecha e sempre
um par de eventos.

A colocao de 2 flechas, uma em continuao a outra, conforme abaixo,
indicando que a atividade A deve estar concluda para que se inicie a
atividade B.

2 Regra: No pode haver no diagrama duas terminando no mesmo par de
eventos.

As atividades A e B so tambm chamadas atividades paralelas, ou seja elas
podem iniciar-se a partir de um mesmo instante e simultaneamente. Neste
caso, deve-se recorrer a utilizao da atividade fantasma, conforme indicado
na figura a direita.

3 Regra: A disposio das flechas segundo os desenhos abaixo indicam:
que a atividade A deve estar concluida para que se possa iniciar,
simultaneamente,1 as atividades B, C e D.
21

Analogamente, a atividade D, s poder ser iniciada depois de concluidas
as atividades A, B e C.

Na figura 14, temos: A precede a C e D; B precede a C e D; C depende de A
e B, e Ddepende de A e B:

Como vimos, anteriormente, podemos fixar a 3a regra: todas as atividades
que terminam em um mesmo eventos, devem estar concluidas, para que as
atividades que as sucedem , possam ter incio.

4 Regra: Quando a dependncia entre as atividades forem parciais,deve-se
recorrer a utilizao da atividade fantasma. Vamos supor que a atividades C
dependa da concluso das atividades A e B, e a atividade D dependa
somente da atividade A, a representao do diagrama ser:

22

5 Regra: No podemos representar, no diagrama de PERT/CPM, circuitos
fechados, isto , concluda uma atividade, no se pode voltar novamente a
ela.

6 Regra: A representao de uma atividade mltipla sucedendo a uma
nica atividade, representada da seguinte forma:

7 Regra: Um diagrama de PERT/CPM, deve ser iniciado por um nico
evento, bem como tambm, deve terminar por um nico evento, fechando
assim, a rede de um determinado projeto.

23

8 Regra: No diagrama de pert/cpm, no devemos cruzar as atividades,
aceita-se o cruzamento de duas atividades, somente, quando uma delas ou
ambas so fantasmas.

6.2 - REPRESENTAO DAS ATIVIDADES EM UM DIAGRAMA DE PERT.

- Objetivo do Projeto:

Pintar a porta da sala de jantar e recuperar a sua fechadura.

II - Lista das atividades a serem executadas:

24
III - Do Estudo:

O estudo inicial se prende a preparao da lista das atividades, pressupe
um conhecimento detalhado de todas as operaes que devero compor o
Projeto.

Estas operaes devero ser estudas de persi, em seus mnimos detalhes, a
fim de que no falte nenhum elemento para a montagem do diagrama.

No necessrio que a lista de atividades seja elaborada na ordem de
execuo. Quando o Projeto for muito complexo, requerendo conhecimentos
especializados diferentes, devemos recorrer aos tcnicos especializados de
cada rea, a fim de que os mesmos preparem suas listas de atividades,
separadamente, juntando-as, posteriormente, no projeto total.

IV - Preparao do quadro de Prioridades

Este quadro tem as seguintes finalidades:

- Determinar quais as atividades que devem ser realizadas em primeiro lugar.
- Quais as atividades que dependem da realizao de outras atividades. Sua
preparao depende da anlise bastante detalhada de cada atividade,
exigindo, muitas vezes, a colaborao de tcnicos especializados das
diversas reas.

Retornando ao nosso exemplo. Se o pintor no programar o seu trabalho
antes de comear a executar, isto , se no lixar e limpar antes de pintar,
todo o trabalho sair errado.

V - Quadro das Prioridades.

No quadro das prioridades apresentaremos a seqencia de execuo de
nosso projeto proposto - Pintura de uma porta.

QUADRO DAS PRIORIDADES

25
O quadro apresentado foi fruto da anlise de cada atividade, uma a uma,
verificando-se o inter relacionamento entre cada uma delas. Desta forma
teremos o seguinte diagramano item. 6.4 - Fig.I - Pintura de uma porta

6.3 - EXERCCIOS DE DIAGRAMAO

a) Montar o Diagrama correspondente as atividades do seguinte
Projeto:

b) Preparar o diagrama correspondente as atividades do Projeto.

26
c) De acordo com as prioridades apresentadas, representar o diagrama do
Projeto.

d) Com os dados construir o diagrama do Projeto:

e) - Elaborar o Diagrama para a construo de um Pequeno Galpo
Industrial.
- Lista das Atividades:
A) Estudo da viabilidade do empreendimento;
B) Aprovao do Projeto;
C) Contratao de Firma Construtora;
D) Instalao do canteiro de obra;
E) Sondagens do terreno;
27
F) Elaborao do Projeto Arquitetnico;
G) Clculo Estrutural;
H) Construo das Fundaes;
I ) Alvenaria;
J) Cobertura;
K) Acabamento e limpeza.
- Seqencia das atividades:

f) Representar o diagrama da construo de um transformador.
- Lista de atividades:
A) Projeto do transformador;
B) Corte das chapas (formao do ncleo);
C) Montagem das chapas;
D) Construo do tanque;
E) Enrolamento das bobinas de BT ;
F) Enrolamento das bobinas de AT;
G) Montagem das Bobinas de BT;
H) Montagem das bobinas de AT;
I ) Fechamento do ncleo e travamento;
J) Ligaes e montagens dos transformadores ;
K) Montagem dentro do tanque;
L) Ligaes dos taps;
M) Ligao das buchas;
N) Enchimento de leo;
O) Testes finais;

28
- Seqencia das atividades, para a montagem do diagrama de PERT/CPM:

6.4 - Soluo dos exerccios de Diagramao:

Fig. 1 - PINTURA DE UMA PORTA:

29

Fig.1 A:

Fig.III B:

A D I
B
E
C G
E
L
M
N
F
1
2
3
5
7
4 6
9
8
10
A
B
C F
H J
D
E K
G
1
2
3
4
5
7
6
8
30

Fig. IV F:

Fig. V - C:

1 3
2
5
6
9
4
11

10
7
12
8
A C
B D
H
L
I
E

M
J N

F
G
K
O
31

CAPITULO VII
DATAS DE UM EVENTO
7.1 - INTRODUO:
Em PERT, a palavra data, aplica-se somente aos eventos. O sentido de data
e de tempo, em PERT, nada tem a ver com o calendrio. E o prazo mnimo e
mximo para que um evento possa ser iniciado ou terminado.
So duas as datas utilizadas:
7.2 - Data mais cedo de um Evento - ( Te ) - ( Earliest Possible Time)
ou (tempo mnimo de um evento).
O Te de um evento o tempo mnimo necessrio para que esse evento
seja atingido, ou ainda o tempo mnimo que deve ocorrer para que um evento
seja iniciado.
O clculo da data mais cedo feito automaticamente, buscando-se o maior
somatrio dos tempos das atividades que chegam at a um determinado
evento.
7.3 - Data mais tarde de um evento - ( TI ) - ( Latest Time).
A data mais tarde de um evento a data limite para a realizao de um
evento, sem atrasar o incio das atividades que sucedem ou o tempo
mximo em que um evento pode ocorrer, sem prejudicar a data de trmino
do Projeto, isto , sem prejudicar a data mais cedo do evento final .
Como exemplo, o diagrama abaixo:
7.4 - Exemplo de Data mais Cedo e Data Mais tarde:

32
A data mais cedo (Te) do evento final (7), e igual a 31, porque tomamos os
maiores valores entre o evento 1 e o evento 7.
O clculo do valor da data mais tarde e feito, de maneira, inversa aos
clculos da data mais cedo. Calculamos da direita para a esquerda, isto ,
partindo - se do ltimo evento, realizando uma simples operao de
subtrao, considerando sempre o menor valor encontrado. Assim, o valor de
(TL) em cada evento ser a menor diferena encontrada nas vrias
sequncias que partem daquele evento.
Na prtica, a data final (data mais tarde do evento final) e geralmente fixada,
quando do incio do empreendimento e a partir dela que se calculam as
demais datas mais tarde.

CLCULO DAS DATAS MAIS CEDO E MAIS TARDE

33
CAPITULO VIII
ESTUDOS DAS FOLGAS

8.1 - FOLGAS DOS EVENTOS:
A conceituao de data mais cedo e data mais tarde dos eventos, implica
na possvel existncia de uma folga, caso as duas no sejam iguais.
Podemos definir Folga, como sendo a diferena entre a data mais e a data
mais cedo, daquele evento.
Simbolicamente, podemos representar:
F = TL - Te
Essa diferena representa, portanto, o espao de tempo disponvel a
realizao de uma determinada atividade, sem que se altere o resultado do
Projeto.
8.2 - FOLGA DAS ATIVIDADES:
Uma vez que cada evento tem duas datas e que cada atividade limitada por
dois eventos, um incio e um fim, temos quatro datas fixando diversas
possibilidades de incio e fim de uma atividade. Portanto, Folga de uma
atividade so as diferenas existentes, possveis datas de incio e fim, menos
a sua prpria durao, ou seja:
FA=(TL-Te)- DeI
onde:
FA = Folga da atividade;
TL = Data mais tarde;
Te = Data mais cedo;
DEL= Durao da atividade.
Para facilidade de raciocnio, usaremos as seguintes denominaes:
TEi = Data mais cedo para o incio de uma atividade;
TEJ = Data mais cedo para termino de uma atividade;
TLi = Data mais tarde para incio de uma atividade;
TLj = Data mais tarde para trmino de uma atividade;
DeI = Durao de uma atividade.
34
Temos as seguintes folgas em PERT/CPM:
a) - Folga Total ou Slack ( FT)
aquela que corresponde ao maior tempo disponvel entre dois eventos.
Logo: FT = (TLj - TEi ) - DeI
b) - Folga Livre - (FL)
o prazo mximo que uma atividade pode sofrer sem alterar a data mais
cedo do evento final desta atividade.
FL=(TEj-TEi)-DeI
c) - Folga Dependente - ( FD):
a data mais tarde que se pode iniciar uma atividade, sem contudo,
prejudicar a data mais tarde do evento final desta mesma atividade.
FD=(TLj-TLi)-Del
d ) - Folga Independente ( Fl):
o prazo entre a data mais tarde do evento inicial de uma atividade e a data
mais cedo do evento final dessa mesma atividade.
FI=(TEj-TLJ)-Del
Numa representao grfica, podemos representar estas relaes:

35
CAPITULO IX
DURAO DAS ATIVIDADES

9.1 - Anlise das Duraes:
Nos estudos anteriores, vimos como encadear, logicamente, as atividades
que integram um projeto, bem como representar o conjunto de atividades em
um diagrama.
Podemos notar que at agora no foi visto como calcular o tempo em que o
projeto pode ser realizado, um dos principais objetivos do PLRT / CPM.
E necessrio, em primeiro lugar, determinar a durao de cada atividade do
Projeto.
A sua determinao, muitas vezes necessria para ajudar dos diversos
especialistas, a fim de que as estimativas de tempo de durao sejam
baseadas em conhecimentos tcnicos de cada atividade.
Este tempo estimado de cada atividade, pode ser expresso em qualquer
unidade padro de tempo: minutos, horas, dias meses, anos, etc. O
importante. que a unidade escolhida seja a mesma para todas as
atividades que compem o Projeto.
O tempo de execuo das atividades a principal varivel introduzida nos
sistemas PERT/CPM. Ele fornece ao administrador uma srie de concluses
sobre o Projeto em andamento, alm de permitir concluses importantes
sobre o Projeto,possibiliando o clculo dos recursos necessrios ao
desenvolvimento de cada atividade.
Devem ser convocados para prestarem sua colaborao nesta fase do
planejamento, de preferncia, os prprios executores do projeto. Assim a
tcnica do PERT auxilia a fixao de responsabilidades numa organizao,
fazendo a aproximao entre as equipes de planejamento e execuo do
Projeto.
A determinao do tempo aquela baseada na experincia prvia e na
analogia das atividades. Assim, para uma especialista no assunto, no ser
difcil determinar a durao das atividades, atinente a sua rea, desde que
ele saiba quais os recursos materiais com que poder contar para a
execuo do Projeto( homens, materiais, equipamentos, etc...). Nesse caso,
onde as duraes das atividades so perfeitamente conhecidas, podemos
facilmente empregar o sistema CPM.
Porm, h casos em que a originalidade de certas atividades, limitam ou
impem um elevado grau de incerteza, ou mesmo total impossibilidades de
calcular-se o elemento tempo com base em outras experincias
probabilsticas, realizando-se 3 estimativas para cada uma das atividades
que compem o Projeto.
36
Definimos as 3 estimativas de tempo, quando esta varivel, for a principal a
ser considerada no planejamento:
9.2 - Tempo mais Otimista (To): o menor tempo estimado para que se
possa realizar a atividade. Supe-se que todas as condies de execuo
sejam favorveis, e que todos os trabalhos ocorram sem quaisquer
imprevistos, isto , o tempo necessrio para que seja completada a atividade,
se tudo ocorrer melhor do que normalmente esperado.
9.3 -Tempo pessimista (Tp ): o maior tempo estimado para a execuo
da atividade. Supe-se a incidncia de problemas e imprevistos diversos, isto
, o tempo que seria necessrio para completar uma determinada atividade
se tudo ocorrer da pior forma possvel.Portanto, uma estimativa de tempo
em que se joga com uma margem de segurana muito grande e, com isso,
aumenta sensivelmente os custos do empreendimento.
9.4 - Tempo mais Provvel (Tm): o tempo estimado que ocorreria com
freqncia, se aquela atividade fosse executada vrias vezes exatamente
sob as mesmas condies. Supem-se, em sua estimativa, que os trabalhos
decorram normalmente, sendo, sem dvida, aquela que apresenta maior
ndice de probabilidade de ocorrncia.
A estimativa de tempo a ser utilizada no diagrama PERT aquela que nos d
o tempo esperado mdio ( Tem ). Este, representa a mediana na distribuio
de freqncia de ocorrncia dos tempos otimista, pessimista e mais provvel.
Este (Tem) calculado atravs da frmula:

Uma vez determinado os tempos estimados, eles so lanados no diagrama
de PERT/CPM, junto as flechas que descrevem as atividades, na sua parte
inferior.

37
CAPTULO X
DETERMINAO DO CAMINHO CRTICO

10.1 - Definio:
Podemos definir como Caminho crtico o encadeamento de atividades que,
partindo do primeiro evento do projeto proposto, seguindo sem interrupo
at o evento final, tendo a maior soma de durao das atividades, isto , o
Caminho Critico representado por atividades que tenham a data mais cedo
igual a data mais tarde, atividade com folga nula.
O nome Caminho crtico vem do fato de que, qualquer atraso em uma das
atividades componentes, provocar atraso na ocorrncia do evento final,
logicamente, acarretando atraso no Projeto proposto.
Podemos tirar as seguinte concluses:
1 -- As atividades do caminho critico no podem sofrer nenhum atraso em
sua realizao;
2 -- As atenes nestas atividades, devero ser redobradas, tomando-se
todas as precaues necessrias para que esta seqencia no venha a
sofrer qualquer atraso;
10.2 - Exemplo de Caminho Crtico:

38
10.3 - Aplicao prtica do Caminho Crtico:
Exerccio 01:
Estabelecer o Caminho Crtico do seguinte projeto:

Exerccio 02:
Estabelecer o Caminho Crtico das atividades dadas:

Exerccio 03:
Determinar
a) - As datas mais cedo;
b) - As datas mais tarde;
c) - O caminho Crtico;
39

10.4 - Aplicao da Matriz:
Este sistema de matriz, pode ser usado, para dar as mesmas respostas
quando utilizamos o computador. Para exemplificar a aplicao do sistema,
utilizamos um exerccio j demonstrado anteriormente:
Exerccio para a determinao do caminho crtico, com aplicao da matriz:

10.5 - Para o preenchimento da Matriz, seguimos a seguinte regra:
1 - Montamos a Matriz de acordo com o nmero de eventos;
2 - Lanamos os tempos contidos no diagrama de PERT/CPM;
40
3 - Determinao da Data mais Cedo:
a) No evento inicial ou evento 1, lanamos zero;
b) Para a determinao do evento 2, seguimos verticalmente at encontrar
o valor da coluna, que no nosso exemplo o valor 10;
c) Somamos este valor 10 com o correspondente valor da linha que 0, o
resultado colocamos na coluna correspondente ao evento 2;
d) Para clculo da data mais cedo do evento 3, teremos; as opes: 3 e
12, somados respectivamente (12 + O ) e ( 3 + 10), o maior resultado,
que 13,colocando na coluna do evento 3;
e) Para evento 4, teremos as opes: (20 + 0) e (12 + 13), como fizemos
anteriormente, o maior resultado, que 25, colocando na coluna do
evento 4;
f) Para o evento 5, s temos a opo (6 + 0), o resultado colocado na
coluna 5;
g) Para o evento 6 temos as seguintes opes: (2 + 25) e (6 + 6), o maior
resultado apresentado 27, colocamos este resultado na coluna do
evento 6;
h) Para o evento 7, s temos (3+6)0 resultado 9, encontrado, colocamos
na coluna do evento 7;
i) Para o evento 8, as opes so: (2 + 27) e ( 3 + 9 ),o maior resultado
apresentado 29, iremos colocar na coluna do evento 8.
j) E finalmente, para o evento 9, s temos uma opo (2 + 29), o
resultado 31, colocamos na coluna do evento 9.
J sabemos que a data mais cedo e a data mais tarde do primeiro e do
ltimo evento so iguais, portanto, lanamos o valor 31, no evento 9. Os
demais eventos calculamos da seguinte forma:
J sabemos que a data mais cedo e a data mais tarde do primeiro e do
ltimo evento so iguais, portanto, lanamos o valor 31, no evento 9. Os
demais eventos calculamos da seguinte forma:
a) No evento 9 lanado 31;
b) Para o clculo do evento 8, percorremos a coluna, horizontalmente, at
encontrar um valor; em nosso exemplo, encontramos o valor 2. A
seguir, diminumos este valor encontrado do valor 31, que corresponde
ao valor da coluna vertical. O resultado obtido colocamos na coluna (
data mais tarde) correspondente ao evento 8;
41
c) Para o evento 7 , calculamos do mesmo modo que no
anterior,encontrando s a opo: ( 29 - 3), lanando o resultado 26 na
coluna do evento 7;
d) Para o evento 6, temos a opo (29 - 2) lanando o resultado 27, na
coluna do evento 6;
e) Para o evento 5, temos duas opes: (26 - 3) e (27 - 6) o menor
resultado encontrado lanamos na coluna do evento 5, que o valor 21;
f) Para o evento 4, somente temos a opo (27 - 2), resultado 25,
colocamos na coluna correspondente ao evento 4;
g) Para o evento 3, temos (25 - 12), o resultado 13, lanamos na coluna do
evento 3;
h) Para o evento 2, temos (13- 3), o resultado 10 lanamos na coluna do
evento 2;
i) E por ltimo, no evento 1 , temos vrias opes: aquele que o resultado
for menor, ser o que utilizaremos.
Portanto, as opes que temos so: (21 - 6), (25 - 20),(13 - 12) e (10-10), o
menor resultado obtido 0, que ser colocado na coluna do evento 1.
Para a determinao do caminho crtico, verificamos aqueles eventos que
tm data mais cedo igual a data mais tarde, em nosso exemplo so:
Eventos: 1-2-3-4-6-8-9.
10.6 - Exerccios:
Exerccio 01:
Estabelecer, com os dados do Projeto para instalao da linha do eixo
dianteiro, na fabricao:
a) O diagrama de PERT / CPM;
b) Calcular os tempos estimados para cada atividade;
c) Determinar as datas mais cedo;
d) Determinar as datas mais tarde;
e) Calcular as folgas: Total, Livre e Independente.
Dados:
42

Soluo: Elaborao do Diagrama:

43

CAPTULO XI
ESTUDOS DE PROBABILIDADES
11.1- Introduo:
Em vista da dificuldade encontrada, os criadores do sistema PERT, servindo-
se da estatstica, introduziram o conceito de uma distribuio de
probabilidade f(t) que satisfizesse as seguintes condies:
1 - a um valor de t, corresponde a um s valor de f(t);
2 - a probabilidade de que uma atividade necessite um tempo menor do que
to nula;
3 - a probabilidade de que uma atividade necessita um tempo maior do que
tp nula;
4 - a existncia de um tempo tm , conhecido como mais provvel e
correspondente moda da distribuio, suposto como nico;
5 - a variao mxima entre to e tp igual a 6 desvios padro da
distribuio.
11.2 - Distribuio BETA.
A distribuio clssica que satisfez essas condies foi chamada
DISTRIBUIAO BETA ( curva BETA) de freqncia de ocorrncia, ou seja:

No mtodo Pert, teremos atravs da formula do tempo mdio esperado:

11.3 - Varincia:
A varincia fornece o grau de incerteza associado distribuio.
Quando a diferena entre os tempos otimista e pessimista cresce, tambm
crescer o grau de incerteza.
44
E claro que qualquer pessoa que tenha muita certeza sobre a durao de
uma atividade, estimar valores prximos uns dos outros para as trs
estimativas.
Como j vimos, para a curva de distribuio admitida no sistema PERT a
varincia definida como sendo:

11.4 - Desvio - Padro do Tempo Mdio ( G):
O desvio - padro definido como sendo a raiz quadrada da varincia.
Assim, temos:

11.5 - Varincia Total de um Planejamento:
A varincia total de um Planejamento, corresponde soma das varincias
das atividades inseridas no Caminho Crtico.

11.6 - Tempo Mdio Total de um Planejamento:
Corresponde soma dos tempos Mdios das atividades constantes do
Caminho Crtico de um projeto.

11.7 - Probabilidade de um evento ocorrer no tempo Estimado.
Uma vez montado o diagrama, com as atividades, os tempos estimados
mdios e determinado seu caminho crtico, falta determinar a probabilidade
do tempo solicitado ocorrer. A estatstica nos fornece a seguinte formula:

PR = Probabilidade que, relacionado a tabela de distribuio normal, permite
calcular a probabilidade de ocorrncia do evento em porcentagens (%);
TL = Tempo pr estabelecido para o evento ou Projeto Final;
45
Tem = Tempo esperado mdio para cada evento;
crit = Soma das varincias das atividades que compem o Caminho
Crtico.
Observaes:
- A raiz quadrada do denominador da formula de PR, o desvio Padro do
Caminho Crtico que leva ao evento considerado;
- Para o clculo da Probabilidade, necessrio medir a disperso em torno
da Mdia Aritmtica atravs do desvio Padro do evento, sendo que este a
Raiz Quadrada da soma das varincias de todas as atividades que levaram
ao evento. E claro que, quanto menores forem as varincias das atividades
do caminho que levou ao evento, tanto maiores sero as probabilidades do
evento se verificar como calculado.
11.8 - Exerccios:
1) - Indicadas as atividades, e as estimativas de tempo, calcular:
1 - O tempo esperado mdio das atividades;
2 - As variancias dessas atividades;
3 - Os desvios - padro dessas atividades;
4 - O seu caminho Crtico;
5 - A probabilidade de execuo, sabendo-se que o tempo solicitado pelo
cliente de 13 dias.
a ) - Diagrama:

b) - Sequncia das atividades e tempos;
46

c) - Clculos;

d) - Determinao do caminho crtico, com aplicao da Matriz;

2) - O Projeto abaixo deve ser entregue no prazo de 40 dias, por fora de
contrato com o cliente. Determine:
a) - O diagrama deste projeto;
b) - O caminho crtico;
c) - As folgas: Total,Independente e Livre;
d ) - As varincias e os tempos Padro;
e) - A probabilidade de execuo do Projeto em 40 dias.
47

Dados:
1) - Sequncia e tempos da atividade:

Soluo:
a) - Elaborao do diagrama de PERT:

b) - Clculo do tempo mdio de cada atividade:
A = Tem = 12+60+16 = 88 = 14.7
6 6
B = Tem = 3+24+7 = 34 = 5.7
6 6
C = Tem = 7+40+13 = 60 = 10
6 6
D = Tem = 5+32+10 = 47 = 7.8
6 6
E = Tem = 4+28+9 = 41 = 6.8
6 6
F = Tem = 10+52+15 = 77 = 12.8
6 6
48
c) - Determinao do caminho crtico:

d) - Clculo das varincias:
a) - (16 -2) = 14 = 0.39
6 36
b) - ( 7- 3) = 16 = 0.44
6 36
c) - (13 -7) = 36 = 1.00
6 36
d) - (10 -5) = 25 = 0.69
6 36
e) - (9 - 4) = 25 = 0.69
6 36
f) - (15 - 10) = 25 = 0.69
6 36
e) - Clculo do fator de Probabilidade:
Para calcular o fator de probabilidade (PR), levamos em considerao as
atividades que determinam o (Tem) do evento ou do caminho crtico, que no
caso est representado pelas atividades A - B - C do nosso diagrama.
A = 0.44
B = 1.00
C = 0.69
Total = 2.13
Aplicando -se a frmula de probabilidade (PR), temos:
PR = 40-3,75 = 2,5 = 2,5 = 1,72
0,44+1,0+0,69 2,13 1,45
49
A seguir localizamos ( + 1,72) na tabela de probabilidade, obtendo-se:
1,72 .............. Tabela .............. 0,9573
Onde 0,9573 x 100 = 95,73%
Portanto, temos 95,73 de probabilidade para executar a obra em 40 dias, e
(100 - 95,73) = 4,27.
Logo, temos 4,27% de no executar a obra em 40 dias.
f) - Clculo da folgas:

FT = ( TLJ - TEI) - DEL = ( 37,5 - 24,7) - 12,8 = 0
FL = ( TEJ - TEI) - DEL = ( 37,5 - 24,7) - 12,8 = 0
FD = ( TLJ - TLI) - DEL = ( 37,5 - 24,7) - 12,8 = 0
FI = ( TEJ - TLI) - DEL = ( 37,5 - 24,7) - 12,8 = 0

Ft = ( 40-24,7 ) - 12,8 = 2,5
FI = ( 37,5 - 27,4 ) - 12,8 = 0
FD = ( 40 - 24,7 ) - 12,8 = 2,5
FI = ( 37,5 - 24,7) - 12,8 = 0

Exerccio 03:
Numa reunio entre a Diretoria Industrial e seu departamento de
planejamento e controle de produo, estabeleceram-se as atividades a
serem elaboradas, e, as previses de prazos para o seu cumprimento,
fixando -se os tempos ( otimistas, mais provveis e pessimistas) e a relao
de dependcia, em dias teis, para cada atividade:
Dados:
50

Determinar:
a) Os valores do Tem, a varincia e o desvio padro de cada atividade;
b) O diagrama de PERT/CPM;
c)A probabilidade de executar o projeto em 40 dias e ou em 35 dias;

11.9 - Aplicao do Cronograma PERT/CPM.
a) - Diagrama proposto:

b) - Aplicao do Cronograma:
51

52

53

54

CAPTULO XII
SISTEMA PERT-CUSTO
12.1 - Histrico:
O PERT - CUSTO surgiu em 1962 atravs de um Manual do Governo Norte
Americano denominado O O D and NASA GUIDE: PERT COST SYSTEM
DESIGN , que unia as variveis Tempo e Custo.
A partir desta data o Governo Norte Americano passou exigir o uso de tais
procedimentos em muitos contratos, o que difundiu rapidamente o sistema.
O PERT - CUSTO uma ampliao do PERTITEMPO e considera alm do
tempo de durao de um Programa, o valor global dispendido para a sua
execuo.
Muitas vezes, por diversos motivos necessrio a reduo do tempo total de
execuo de um projeto.
Ao processo de reduo da durao, damos o nome de ACELERAAO DO
PROJETO.
Os motivos que nos levam a esta Acelerao so:
a) - multa, por entrega de obra alm de determinado prazo;
b) - prmio, para concluso do Projeto em determinado prazo;
c) -necessidade de transferncia de mo de obra e equipamentos para
outros Projetos ou atividades j inicidas.
Um Projeto acelerado, porm, faz com que o seu custo seja aumentado.
Esta acelerao deve ter como limite, o ponto onde o custo total seja timo,
tendo como conseqncias que neste ponto, o tempo de durao tambm
timo. Tambm podemos dizer que o Ponto timo o menor ponto do custo
total, isto , o menor ponto apresentado pela soma do custo direto com o
custo indireto, do Projeto.
Entretanto, para conhecer este Ponto timo, faz-se necessrio uma srie de
anlise financeiras e do Programa de trabalho.
12.2- NOES DE CUSTO:
Podemos definir custo como sendo um somatrio dos diversos elementos
que participam direta ou indiretamente na formao dos preos de produo
de utilidades ou de servios, isto ,da remunerao dos operrios (que
recebem salrios),dos empresrios (que recebem lucros), dos capitalistas
(que recebem juros ou aluguis), do governo ( que coleta impostos e taxas).
55
12.3 - Classificao dos Custos:
Os custos se classificam quanto a incidncia e quanto a variabilidade:
a) - Quanto a incidncia: Temos os Custos Diretos e os Custos Indiretos:
- Custos Diretos: so aquelas despesas que se relacionam diretamente com
o processo produtivo, ou seja, aquelas que podem ser apropriadas a um s
produto ou a um s servio. Ex: mo-de-obra operria
- Custos Indiretos: so aquelas despesas que no se relacionam
diretamente como o processo produtivo, ou seja, aquelas despesas que
necessitam de clculos e rateios ou mesmo estimativas para serem divididos
e apropriados diferentes produtos ou servios: Ex: os Honorrios da
Diretoria, os salrios da administrao, etc...
b) - Quanto a variabilidade: Custos fixos e Custos variveis.
- Custos fixos: so aquelas despesas que no variam com o volume de
produo. Ex: Aluguel, imposto predial, etc...
- Custos variveis: so aquelas despesas que variam com o volume de
produo. Ex: Matria prima.
- Custos semi-variveis: so aquelas despesas que variam com o volume
de produo mas no na mesma proporo. Ex:: Despesas com lubrificantes,
leo de corte, etc...
- Custos marginais: a parcela que se adiciona ao custo total (custo fixo +
custo varivel ) quando a produo aumenta de uma unidade.
Em nosso estudo temos o custo marginal da acelerao, quando
aumentamos ou diminuimos o custo da atividade, para que ela possa ser
realizada em um perodo tempo menor. Este custo pode ser positivo ou
negativo, se houver aumento de custo ou diminuio com a acelerao.
O custo marginal da acelerao diferente para cada atividade e, dentro de
cada atividade, diferente para cada perodo de que sua durao reduzida.
Sendo: Cm = d c = df (t)
dt dt
onde: c = f (t) custo em funo do tempo.
O custo marginal a derivada primeira da funo custo ou; custo marginal =
dc e ter um dt valor para cada durao (t) considerada.
Podemos ainda considerar um outro tipo de custo, em nosso estudo de
PERT/CPM:
- Custos Casuais: so as despesas espordicas, imprevistas.
Ex: Multas por atraso na entrega do Projeto. Prmio por antecipao da
entrega do Projeto.
56
CAPTULO XIII
REDUO DO TEMPO DE EXECUO DO PROJETO
PERT

13.1 - Critrio do Custo Mnimo.
Por este critrio,so acelerados primeiro, as atividades de menor custo
Marginal acelerado, do Caminho Crtico, de modo que o custo total final do
Projeto, depois de acelerado, seja o menor possvel.
Metodologia:
a) - Para um melhor conhecimento do sistema, apresentamos abaixo um
exemplo: o planejamento da fabricao de uma caixa de engrenagens.
Em regime normal teramos a seguinte tabela de dados, com a relao de
atividades, sua durao estimada e a interdependncia entre as atividades.
b) - Destacamos as atividades do Caminho Crtico, colocando ao seu lado a
seguinte simbologia (* C. C.);
c) - A seguir procuramos, em primeiro lugar, a atividade do Caminho Crtico
(folga zero) de menor variao de custo ou o menor custo Marginal.
Em nosso estudo esta atividade corresponde a D, com o custo Marginal de
20:
- Analisando: - A atividade D tem inicio no evento 2 e final no evento 4.
- Partindo do mesmo evento e terminando no evento 4, temos as atividade B
+ C, com um tempo total igual a (0,8 + 0,2) = 1.
- Estas atividades so consideradas atividades paralelas ao Caminho Crtico.
- Atividade D pode ser reduzida de uma semana, uma vez que o tempo
normal de 2,0 e o tempo acelerado de 1,0, apresentando uma diferena de
1 semana. Esta diferena que o tempo a reduzir.
- O Custo de reduo de uma semana, ser o custo marginal da atividade D,
que $20 por unidade de tempo.
- No momento que reduzimos 1 semana na atividade D, as atividade B e C,
se tornaro atividades criticas, tambm, uma vez que seus tempos somados,
sero iguais ao da atividade D.
Assim, podemos passar a outra atividade crtica com custo marginal, o menor
possvel, at que todas as atividades do Caminho Crtico tenham sido
reduzidas.
57
Para que o leitor tenha um melhor entendimento, analisaremos, passo a
passo todas as redues possveis no nosso exemplo:

13.2 - Exemplo de reduo de Tempo/Custo.

58
1 REDUO:
Atividade de menor variao de custo do Caminho Crtico:
atividade D, Tempo = 1,0
Custo = R$ 20
Atividades Paralelas: B + C = ( 0,8 + 0,2 ) = 0,1 reduzindo 1 semana na
atividade D, teremos: 2,0 - 1,0 = 1,0
Com esta reduo, as atividades B + C, tornaram-se tambm crticas, pois
seus tempos so iguais ao da atividade D.
Para que possamos reduzir esta atividade, teremos um custo adicional, custo
Marginal, correspondendo a 1 x R$20 = R$20.
O tempo total do projeto ser reduzido tambm de 1 semana, portanto,
ficando 9,4 - 1 = 8,4 semanas.
E o custo para realizar o Projeto em 8,4 semanas ser de R$2.265 + R$20 =
R$2.285
2 REDUO:
Atividade de Menor Variao de Custo: Atividade G = Tempo = 1 semana
Custo = R$ 200
Esta atividade est contida no Caminho Crtico, entre o evento 4 e 11,
Atividades G + H + I, com o tempo de: G + H + I = 2,3 + 0,2 + 0,4 + 2,9.
Atividades Paralelas, ao Caminho Crtico: J + k = 0,8 + 0,3 = 1,1
L + M + N = 0,8 + 1,0 + 0,5 + 2,3
Tempo para REDUO = 2,9 - 2,3 = 0,6
Portanto, reduzir 0,6 da atividade G;
As atividades L - M e N se tornaro crticas: O tempo total de Projeto ser
de: 8,4 - 0,6 = 7,8 O
Aumento de custo direto devido a REDUO: 0,6 x R$ 200 = R$ 120
3 REDUO:
Atividade de menor custo do Caminho Crtico: Atividade A Tempo = 1,0
Custo = R$250
Esta atividade no possui atividade paralela.
Reduzir diretamente o tempo da atividade = 1
Tempo total de Projeto ser: 7,8 - 1 = 6,8
Aumento de Custo 1,0 x R$250 = R$250
4 REDUO:
Atividade de menor variao de custo:
Reduzir a atividade P = Tempo = 1
Custo = R$300
Tempo total do Projeto: 6,8 - 1,0 = 5,8
Aumento de custo: 1,0 x R$300 = R$300
5 REDUO:
Reduzir atividades G e L em 0,4, menor variao de custo:
Caminho crtico = G + H + I = 2,3
L + M + N = 2,3
Atividades paralelas: J + K = 1,1
59
Possibilidade de REDUO: G (1,7 - 0,4) = 1,3
L ( 0,8 - 0,4) = 0,4
Aumento de custo: 0,4 ( R$ 200 + R$ 375) = R$230
6 REDUO:
Reduzir H e M em 0,1 menor variao de custo:
Caminho crtico = G + H + I = 1,9
L + M + N = 1,9
Possibilidade de REDUO: H ( 0,2 - 0,1) = 0,1
I ( 1,0 - 0,1) = 0,9
Tempo total do Projeto:5,4 - 0,1 = 5,3
Aumento de custo: 0,1 ( R$250 + R$400) = R$65
7 REDUO:
Reduzir I e M em 0,1 menor variao de custo:
Caminho Crtico: G + H + I = 1,8
L + M + N = 1,8
Possibilidade de REDUO:I ( 0,4 - 0,1) = 0,3
M (0,9 - 0,1) = 0,8
Aumento de custo: 0,1 ( R$500 + R$400) = R$90
Neste ponto, o Projeto foi reduzido ao tempo total mnimo. Este tempo de 5,2
semanas o tempo necessrio para a execuo das tarefas crticas em
regime de acelerao, porm o custo total de R$3.340, comparados com
R$3.745 para o custo em que teramos o projeto executado com todas as
atividades em regime de acelerao. Teramos a seguinte tabela de
aumentos de Custos Diretos, devidos a redues de tempo no projeto.
Desta forma teremos:

Para os Custos Indiretos, j vimos que h um aumento proporcional ao
tempo.
60
Suponhamos que esta variao seja dada pela seguinte tabela:

Como j foi visto, o Ponto Ideal de um Projeto, o menor Custo Total.
Logo, se somarmos o Custo Direto com o Custo Indireto, teremos o Custo
Total:

Podemos representar num grfico o Custo Direto, o Custo Indireto e o Custo
Total, em funo do tempo de execuo:
GRFICO DOS CUSTOS
Custo total a combinao dos custos diteros e indiretos.
A curva do Custo Total, tem um valor mnimo para o Tempo de execuo de
7.8 semanas, como podemos verificar no quadro anterior, significando que a
produo de caixas de engrenagem, prevista em nosso planejamento inicial,
pode ser produzida por um custo mnimo, com as redues das atividades D
e G.
A reduo de tempo das atividades D e G, aumenta o custo total em R$140,
em relao a execuo do trabalho em regime normal.
Determinamos, assim, o Ponto timo, para a realizao do Projeto proposto,
onde o Custo mnimo, em funo de um determinado tempo. Da mesma
forma que o PERT/CPM, pode ser desenvolvido para os projetos com grande
nmeros de atividades, de forma mecanizada, ou usando - se os
computadores.

61
Exerccio 02:
- Determinar o Ponto timo, para o projeto proposto:
a) - A seguinte tabela de folgas:

b) - O seguinte diagrama:

c) - A seguinte tabela de Tempo e Custo:

62
d) - A seguinte tabela de Custos Indiretos:

Obs: No caso de no existir correspondncia entre os pontos do custo direto
e do custo indireto, o leitor ter que ach-lo, atravs de uma interpolao.

63
CAPITULO XIV
APLICAO DO SISTEMA DE PERT/CPM ATRAVS DO
COMPUTADOR
14.1 - Projeto de construo de uma casa de 2 pavimentos com
aplicao do PERT/CPM e a determinao dos Custos e seu Ponto
timo.
a) - Tabela de Tempos e Custos:

64
CLCULO DE PROBABILIDADE:

Probabilidade de 12 meses e 2 semanas (250 dias).
PR = ( TI - Tem) / Raiz Quadrada T.Varincia
PR = ( 250 - 203.88) / 16,52 = 2,79
Tabela = 0,9974 donde 0,9974 x 100 = 99,74%
Probabilidade para 11 meses e 2 semanas (230 dias).
PR = (230 - 203,88) / 16,52 = 1,58
Tabela = 9430 logo, 9430 x 100 = 94,30%

65
REDUES
Anlise:
1 REDUO:
1 - Verificar qual atividade do caminho crtico, que tem a menor variao de
custo.
Em nossso estudo, a atividade 02, apresenta a menor variao de custo,
com 5,00.
2 - Verificamos a localizao da atividade 02, em nosso diagrama, contido no
no caminho crtico, entre os eventos 1 e 12.
As atividades compreendidas so: 02 + 08 + 09 + 10 + 17.
Tempo das atividades: 3 + 30 + 30 + 15 = 108
3 - A este caminho crtico temos as atividades paralelas: 01 +04 +05 +13 +14
Tempo de 4 +3 + 4.83 +1 +7 = 19.83
Obs: As outras atividades paralelas no interferem em nossa anlise.
4 - Verificamos a seguir a diferena de tempo entre o caminho crtico e as
atividades paralelas: 108 - 19.83 = 88.17
5 - Analisamos a atividade 02: Tempo de reduzir = 1 e custo para REDUO
= 5,00.
Logo teremos: reduzir 1 na atividade 02, com um custo de REDUO igual a
1 x 20 = 20.
6 - O tempo total do projeto ser reduzido de uma unidade, isto : 279.66
logo: 4.000 + 20 = 4.020.
2 REDUO:
Atividade 52, menor variao de custo C.C.:
Teremos: Tempo de REDUO = 2.33
Custo de REDUO = 8.57
Referncia C.C entre os eventos 31 a 38 -
Atividades C.C = 50 - 51 e 52 -
Tempo das atividades do caminho crtico = 14.33
Ativ.// = 41 + 42 + 49
Tempo de Ativ.// = 12.33
Dif. = 14.33 - 12.33 = 2.00
Tempo de REDUO = 2.00
Custo de REDUO = 2.00 x 8.57 = 17.14
Tempo / Projeto = 278.66 - 2.00 = 276.66
Custo / Projeto = 4.020 + 17.14 = 4037.14.
3 REDUO:
Referncia C.C entre os eventos 01 e 12
Atividades C.C = 02 + 08 + 09 + 10 + 17
Tempo C.C = 107
Ativ.// = 01 + 04 + 05 + 13 + 14
Dif. = 107 - 19.83 = 87.17
66
Tempo de REDUO =10.00
Custo de REDUO = 10.00 x 10.00 = 100.00
Tempo / Projeto = 276.66 - 10.00 = 266.66
Custo / Projeto = 4.037.14 + 100.00 = 4137.14.
4 REDUO:
Atividades C.C = 20 + 21 + 22 + 26
Tempo C.C = 68
Ativ.// = 23 + 24 + 27 + 28 = 45 = 23 + 24 + 25 + 26 = 50
Dif. = 68 - 50 = 18.00
Custo de REDUO = 10.00 x 10.80 = 108.00
Tempo / Projeto = 266.66 - 5.00 = 261.66
Custo / Projeto = 4.137.14 + 54.00 = 4191.14.
5 REDUO:
Tempo de REDUO = 15
Atividades C.C = 02 + 08 + 09 + 10 + 17
Tempo C.C = 77
Ativ.// = 01 + 04 + 05 + 13 + 14
Dif. = 77 - 19.83 = 57.17
Tempo de REDUO =15
Custo de REDUO = 12.00 x 15 = 180.00
Tempo / Projeto = 261.66 - 15 = 246.66
Custo / Projeto = 4.191.14 + 180.00 = 4371.14.
6 REDUO:
Atividade = 10
Tempo de REDUO = 2
Referncia C.C entre os eventos 01 a 12
Atividades C.C = 02 + 08 + 09 + 10 + 17
Tempo C.C = 62
Ativ.// = 01 + 04 + 05 + 13 + 14
Dif. = 62 - 19.83 = 42.17
Tempo de REDUO = 2
Custo de REDUO = 12.00 x 2 = 24.00
Custo total do projeto = 246.66 - 2 = 244.66
Custo do projeto: 4371.14 + 24.00 = 4395.14

67
7 REDUO:
Tempo de REDUO = 2
No apresenta atividades paralelas
REDUO direta do tempo de 2
Custo ser = 2 x 19.00 = 38.00
Tempo total do projeto = 244.66 - 2 = 242.66
Custo do projeto = 4394.14 + 38.00 = 4433.14
8 REDUO:
Atividade = 17
Tempo de REDUO = 5
Referncia C.C entre os eventos 01 a 12
Atividades C.C = 02 + 08 + 09 + 10 + 17
Tempo C.C = 60
Ativ.// = 01 + 04 + 05 + 13 + 14
Dif. = 60 - 19.
9 REDUO:
Atividade = 19
Tempo de REDUO = 1
No apresenta atividades paralelas
Tempo de REDUO = 1
Custo do projeto = 4533.14 + 20.00 = 4553.14
10 REDUO:
Atividade = 22
Tempo de REDUO = 5
Ativ. C.C, contido entre os eventos 14 a 21
Ativ.C.C = 20 + 21 + 22 + 26
Tempo C.C = 68
Ativ.// =23 + 24 + 27 + 28
Tempo de Ativ.// = 45
Dif. = 68 - 45 = 23
Tempo de REDUO = 5
Custo de REDUO = 21.00 x 5 = 105.00
Custo do projeto: 4553.14 +105.00 = 4658.14

68
11 REDUO:
Atividade = 26
Tempo de REDUO = 5
Ativ.C.C = 20 + 21 + 22 + 26
Tempo C.C = 61
Ativ.// =23 + 24 + 27 + 28
Dif. = 61 - 45 = 16
Tempo de REDUO = 5
Custo de REDUO = 21.00 x 5 = 105.00
Custo do projeto: 4658.14 +105.00 = 4763.14
12 REDUO:
Atividade = 29
Tempo de REDUO = 5
Ativ.C.C = 30
Tempo C.C = 30
Ativ.// = 30
Custo do projeto: 4873.14 +50.00 = 4923.14
13 REDUO:
Atividade = 32
Tempo de REDUO = 3
Ativ.C.C = 31 + 32 + 33 + 50 + 51 + 52 + 53 + 54 + 55 + 56
Tempo C.C = 79.66
Ativ.// = 35 + 39 + 58
Dif. = 79.66 - 47 = 32.66
Tempo de REDUO = 3
Custo de REDUO = 26.00 x 3 =78.00
Custo total do projeto: 4923.14 +78.00 = 5001.14
14 REDUO = 54
Ativ.C.C = 31 + 32 + 33 + 50 + 51 + 52 + 53 + 55 + 56
Tempo C.C = 77.66
Ativ.// = 35 + 39 + 58
69
Dif. = 77.66 - 47 = 30.66
Tempo de REDUO = 3
Custo de REDUO = 26.00 x 3 =78.00
15 REDUO:
Atividade = 54
Ativ.C.C = 31 + 32 + 33 + 51 + 52 + 53 + 54 + 56
Tempo C.C = 77.77
Ativ.// = 35 + 39 + 58
Dif. = 77.77 - 47 = 30.77
Custo de REDUO = 35.00 x 0.5 = 17.50
Tempo total do projeto = 221.66 - 0.5 = 221.16
16 REDUO:
Atividade = 59
Tempo de REDUO = 2
No apresenta atividade paralela
Custo de REDUO = 2 x 45.00 = 90.00
Custo total do projeto = 5018.64 + 90.00 = 5108.64

70
TABELA DE CUSTOS

71

BIBLIOGRAFIA

Fazar, Willard, Progress Reporting in the Special Projects Office,
Navy Management Review, April 1959 pp.9 - 15

PERT, Program Evolution Research Task, Phase in Summary Report,
Special Projects Office, Rureau o Ordnance, Dpt. Of The Navy,
Washington, July, 1958.

PERT, An Engineering Program, Planning and Analysis Tool. W. R.
Morehouse, General Eletric Co. Sept. 15, 1959.

New Tools for Job Management - Parini Corp. Pioneers CPM -
Engineering New Record, Jan. 26, 1961

J. E. Magalhes Motta - PERT Custo e Tempo.

Stires & Murphy - Modern Management Methods
PERT and CPM ,1964

Gabriel N. Stilian - PERT Anew Management Planning and Control
Technique.

72

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