Como Alcançar A Produtividade - e - Inovação

Manual formao pme
PRODUTIVIDADE E INOVAO

Manual de Formao: Produtividade e Inovao Programa Formao PME
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ndice:
1. FUNDAMENTOS DA PRODUTIVIDADE 6
INTRODUO 6
2. 7
O IMPERATIVO DA COMPETITIVIDADE 9
FACTORES DE COMPETITIVIDADE 9
SIGNIFICADO DA PRODUTIVIDADE 11
3. GESTO DA PRODUTIVIDADE 14
INTRODUO 14
MEDIDA DE PRODUTIVIDADE DA ORGANIZAO 15
PRODUTIVIDADE ENERGTICA 18
PRODUTIVIDADE EM SERVIOS 21
OUTROS INDICADORES DE PRODUTIVIDADE 21
INDICADOR DE PRODUTIVIDADE REAL 22
NDICES DE VARIAO DA PRODUTIVIDADE 22
4. TECNOLOGIAS DE PRODUO 24
TECNOLOGIA DE PRODUO EM MASSA 24
TECNOLOGIA DE PRODUO EM LOTES 24
TECNOLOGIA DE PRODUO UNITRIA 25
PRINCIPAIS TIPOS DE FLUXO DE PRODUO 25
FLUXO DE PRODUO EM LINHA 25
FLUXO DE PRODUO EM LOTES 26
FLUXO DE PRODUO EM CLULAS DE FABRICO 28
CONCEPO DAS CLULAS 28
TIPOS DE ACTIVIDADES 29
OPERAES 29
CONTROLO OU INSPECO 30
TRANSPORTES 31
ARMAZENAGEM TEMPORRIA OU ESPERA 31
ARMAZENAGEM PERMANENTE 31

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5. FACTORES DE PRODUTIVIDADE 33
RECURSOS HUMANOS 33
PLANEAMENTO 33
RECRUTAMENTO 34
ANLISE DE FUNES 35
FORMAO 36
AVALIAO DE DESEMPENHO 37
REGISTO E MANUTENO DE INFORMAES 39
ROTAO DE PESSOAL 39
ERGONOMIA E ORGANIZAO DO PT 41
O TRABALHO E ERGONOMIA 41
POSTO DE TRABALHO 41
PRINCPIOS DE ECONOMIA DE MOVIMENTOS 42
1- USO DE MSCULOS ADEQUADOS 42
2.- MOS E BRAOS 43
3 - MOVIMENTOS CURVOS 44
4. LANAMENTOS 44
5. RITMO 44
6. ZONAS DE TRABALHO 46
7. ALTURA DO POSTO DE TRABALHO 47
8. UM LUGAR PARA CADA COISA 47
9. OBJECTOS EM ORDEM 48
10. USO DA FORA DA GRAVIDADE 48
11. FERRAMENTAS 49
12. FERRAMENTAS COMBINADAS 49
13. ACESSRIOS INTELIGENTES 50
FACTORES AMBIENTAIS 50
TRABALHO EM TEMPERATURAS ELEVADAS 50
TRABALHO EM BAIXAS TEMPERATURAS 51
AMBIENTE ACSTICO 52
DEFINIES 52
O RUDO 53
A INFLUNCIA DO RUDO NA SADE E NO DESEMPENHO DO TRABALHADOR 55
FORMAS DE REDUZIR O RUDO NOS LOCAIS DE TRABALHO 56
ILUMINAO AMBIENTE 58
PRINCIPAIS GRANDEZAS DA ILUMINAO AMBIENTE 58
LUZ AMBIENTE 59
ALGUMAS RECOMENDAES PARA OS AMBIENTES DE TRABALHO 61

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QUALIDADE DO AR 63
CONTAMINANTES ATMOSFRICOS 63
HIGIENE E SEGURANA 66
DEFINIES 66
ACIDENTES DE TRABALHO 67
FACTORES QUE AFECTAM A HIGIENE E SEGURANA 70
FACTORES QUE AFECTAM A HIGIENE E SEGURANA 70
AS PERDAS DE PRODUTIVIDADE E QUALIDADE 71
ORGANIZAO DO TRABALHO 73
TRABALHO DO HOMEM 76
SIMPLIFICAO DE TAREFAS 77
MTODO DE TRABALHO 78
ORGANIZAO DA PRODUO 81
EQUILBRIO DA CAPACIDADE E DO FLUXO 81
TAXA DE UTILIZAO DE UM POSTO DE NO ESTRANGULAMENTO 81
TAXA DE UTILIZAO DOS POSTOS DE ESTRANGULAMENTO E FUNCIONAMENTO DO SISTEMA PRODUTIVO 82
REGRAS IMPORTANTES A SEGUIR 83
ANLISE DE LAYOUT (ARRANJO FSICO) 83
PROCEDIMENTOS PARA ANLISE DE LAYOUT 87
FATORES A SEREM ESTUDADOS NA ELABORAO DO ARRANJO FSICO 90
6. PRODUTIVIDADE E PERDAS DE PRODUO 95
DESPERDCIOS 95
REFUGO 96
REPROCESSO 97
GESTO DE UTILIDADES 98
CONCLUSES SOBRE AS PERDAS 98
7. INOVAO 99
INOVAO TECNOLGICA 99
INOVAO NA GESTO DA PRODUO 100
PRODUO GIL ( AGILE MANUFACTURING ) 101
PRINCPIOS FUNDAMENTAIS NA AGILE MANUFACTURING 102
PRINCPIOS FUNDAMENTAIS NA AGILE MANUFACTURING 104
KAIZEN 106
INTRODUO 106
AS REGRAS DE OURO DO GEMBA 106
5S -O BOM FUNCIONAMENTO DA EMPRESA 108
COMO ELIMINAR O DESPERDCIO 109

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O PAPEL DOS SUPERVISORES 110
CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL - TQC 111
CONCEITO DO TQC 112
DIMENSES DA QUALIDADE 112
8. CONCLUSES 114

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1. FUNDAMENTOS DA PRODUTIVIDADE

INTRODUO

A funo produo, entendida como o conjunto de actividades que levam
transformao de um bem em outro com maior utilidade, acompanha o
homem desde sua origem. Quando polia a pedra a fim de a transformar em
utenslio mais eficaz, o homem pr-histrico executava uma actividade de
produo.

Nos milhares de anos que se seguiram , o homem evoluiu e as suas
actividades e necessidades tornaram-se cada vem mais vastas e complexas ,
auxiliadas pelo desenvolvimento de ferramentas e mtodos de produzir cada
vez mais sofisticados .

No inicio do sculo XX , Henry Ford cria a linha de montagem em srie,
revolucionando os mtodos e processos produtivos
at ento existentes. Surge ento o conceito de
produo em massa, caracterizada por grandes
volumes de produtos. Esta metodologia de fabrico
trouxe consigo princpios inovadores relacionados
com a melhoria da produtividade por meio de
novos conceitos e tcnicas de gesto das
actividades , como :

linha de montagem;
posto de trabalho;
stoks intermdios;
arranjo fsico ou Layout;
balanceamento de linha;
produtos em curso de fabrico;

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controlo de tempos de fabrico ;
manuteno preventiva;

Neste contexto , dada grande importncia ao conceito de produtividade,
explicado como :
2.
a procura incessante por melhores mtodos de trabalho e processos
de fabrico, com o objectivo de se obter a melhor e maior
produo com o menor custo possvel.

Esta procura ainda hoje o tema central em todas as empresas, mudando-se
apenas as tcnicas utilizadas.

A anlise da relao entre o que produzido (carros , sapatos , livros ,
transportes , receitas , etc) e o que consumido (matrias-primas, mo-de-
obra, energia, capital, instalaes, etc), corresponde medida que permite
quantificar a produtividade, que sempre foi o grande indicador do sucesso ou
fracasso das empresas.

Consumo
oduo
e odutividad
Pr
Pr =

A produo em srie responsvel pelo grande
aumento da produtividade e posteriormente da
qualidade com a obteno de produtos mais
uniformes, devido padronizao e aplicao de
tcnicas de controle da qualidade.

O conceito de produo em massa e as tcnicas produtivas dele decorrentes
predominaram nas fbricas at meados da dcada de 60, quando surgiram
novas tcnicas produtivas , destinadas a aumentar a eficincia dos processos
de fabrico e a sua flexibilidade , promovendo entre outros , os seguintes
conceitos:

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just-in-time
clulas de produo;
robotizao
qualidade total
certificao

Ao longo desse processo de modernizao da produo, cresce em importncia
a figura do consumidor, em nome do qual tudo se tem feito.

Pode-se dizer que a procura da satisfao do consumidor que tem levado as
empresas a se actualizar em com novas tcnicas de produo, cada vez mais
eficazes, eficientes e de alta produtividade.

to grande a ateno dispensada ao consumidor , que este, em muitos
casos, j especifica em detalhes o "seu" produto, sem que isso atrapalhe os
processos de produo do fornecedor, que para tal tem de melhorar a sua
flexibilidade. Assim, estamos de novo a caminhar para a produo
personalizada , que, sob certos aspectos, constitui um "retomo ao artesanato"
sem a figura do arteso, que passa a ser substitudo por fbricas e servios
sofisticados .

Actualmente o sector de servios que emprega mais pessoas e gera maior
parcela do produto interno bruto na maioria das naes do mundo. Desta
forma, passou-se a dar ao fornecimento de servios uma abordagem
semelhante dada fabricao industrial.

Uma empresa moderna e inserida na actual economia global , a que est
voltada para o cliente, sem perder a caracterstica de empresa eficiente, com
indicadores de produtividade que a colocam no topo entre seus concorrentes,
em termos mundiais, objectivo s atingido com a procura incessante de
melhorias.

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O IMPERATIVO DA COMPETITIVIDADE

O que significa para uma empresa ser competitiva? A resposta a essa pergunta
tem sido objecto dos mais variados estudos, e muito ainda ser dito e escrito
sobre o tema . Contudo poderemos dizer que :

ser competitivo ter condies de concorrer com um ou mais
fabricantes e/ou fornecedores de um produto/servio num
determinado mercado

Essa capacidade de competir normalmente varia ao longo do tempo e no so
raros os exemplos de empresas que perdem tal capacidade e so expulsas do
mercado.

medida que crescem as vantagens competitivas de uma empresa, aumenta
sua parcela do mercado. Assim, em uma situao normal de mercado aberto,
uma empresa s sobrevive enquanto mantm alguma vantagem competitiva
sobre seus concorrentes, e um dos factores que mais influencia a
competitividade a produtividade , que constitui por si s , um dos principais
factores que determinam o sucesso das empresas e dos pases .

FACTORES DE COMPETITIVIDADE

O sucesso da actividade de uma empresa moldado por um conjunto de
factores que importa dominar para a boa gesto dos seus recursos e
consequente melhoria da sua competitividade.

Custos. A produo de um bem e/ou servio ao menor custo possvel
um objectivo permanente de toda e qualquer organizao. A dimenso
custo, que pode traduzir-se no menor preo de venda, o grande factor

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decisrio do consumidor. No h dvida que uma estratgia de reduo
de custos ter enorme impacto na vantagem competitiva.

Qualidade. A melhoria contnua da qualidade foi o grande trunfo das
empresas japonesas na conquista de mercados cada vez maiores e mais
sofisticados. A dedicao de esforos na rea da qualidade dos
produtos/servios tem um duplo efeito no aumento da vantagem
competitiva, pois est demonstrado que a melhoria da qualidade, ao
contrrio do que sempre se imaginou, resulta muitas vezes na reduo
de custos de produo.

Prazos de entrega, Quanto menor o prazo de entrega de um
produto/servio, tanto mais satisfeito ficar o consumidor. Alm disso,
quanto menor o prazo de entrega, tanto menores sero os Stocks
intermdios , os espaos necessrios e os seus custos relativos.

Flexibilidade. a capacidade que a empresa deve ter para
rapidamente se adaptar s mudanas do mercado devendo ser gil na
adaptao dos seus produtos s novas exigncias do consumidor.
Quanto mais flexvel e rpida for, mais cedo chega ao mercado com uma
soluo ou inovao tirando partido de ser o primeiro no mercado .

Inovao. a capacidade da empresa se antecipar s necessidades dos
consumidores. A empresa americana 3M tem por caracterstica sua
capacidade inovadora, o que tem lhe dado grande vantagem competitiva
em relao aos seus concorrentes.

Produtividade. uma dimenso que deve estar presente em todas as
aces da empresa, sob pena de perder competitividade e resultado
da combinao dos factores anteriores .

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A produtividade de uma Empresa , assim obtida a partir da sua
capacidade de inovar, da sua flexibilidade, da qualidade obtida e da reduo
dos seus custos .
Em resumo a Produtividade a resultado da melhor ou pior gesto dos
recursos de uma qualquer actividade , pelo que a optimizao dos mesmos
deve ser uma prioridade de qualquer forma de gesto .

SIGNIFICADO DA PRODUTIVIDADE

A produtividade tema importante para gerentes e supervisores, em qualquer
nvel da organizao. Como se referiu antes o aumento da produtividade
fornece os meios para a reduo dos preos, aumento dos lucros, segurana
do trabalho e maiores salrios.

Na maior parte dos casos o aumento de produtividade requer mudanas na
tecnologia, na qualidade ou na forma de organizao do trabalho, ou em todos
estes factores no seu conjunto.

Entre outros podem ser citados alguns factores que determinam ou influenciam
a produtividade:

Relao capital-trabalho, ou seja, o nvel de investimentos em
relao mo-de-obra empregada. A tendncia cada vez maior o
de emprego de linhas automatizadas.

Escassez de alguns recursos, como por exemplo energia
elctrica: ocasiona o aumento deste custo de produo.

Mudanas na mo-de-obra, decorrentes de alteraes de
processos produtivos, onde necessrio pessoal com maior grau de
formao e adaptabilidade .

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Inovao e Tecnologia, so os grandes responsveis pelo
aumento da produtividade .

Restries Legais, tm imposto limitaes a certas empresas,
forando-as a implantarem equipamentos de proteco ambiental,
com impactos na produtividade.

Factores de Gesto, relacionados com a capacidade dos
administradores em se empenharem em programas de melhoria de
produtividade das suas empresas.

O termo produtividade hoje exaustivamente usado no s nas publicaes
especializadas como tambm no dia-a-dia da empresa. O termo produtividade,
foi utilizado pela primeira vez, num artigo do economista francs Quesnay, em
1766. Decorrido mais de um sculo, em 1883, outro economista francs,
Littre, usou o termo com o sentido de capacidade de produzir. Entretanto,
somente no comeo deste sculo o termo assumiu o significado da relao
entre o produzido (output) e os recursos empregues para o produzir
(input).

Em 1950 a Comunidade Econmica Europeia apresentou uma definio formal
de produtividade como sendo

o quociente produzido pela diviso do produzido (output) por um
dos factores de produo

Dessa forma, pode-se falar da produtividade do capital, das matrias-primas,
da mo-de-obra etc.

Dependendo de quem defina produtividade ( economista, gerente, poltico,
lder sindical, engenheiro de produo etc ) esta pode ter diferentes definies.

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Contudo uma anlise cuidadosa leva a duas definies bsicas:

Assim, a produtividade da mo-de-obra uma medida de produtividade
parcial. O mesmo vlido para a produtividade do capital

Deste modo o significado de produtividade reflecte o impacto conjunto de
todos os factores na produo do output (Produto ou servio final)

Determinar a PRODUTIVIDADE PARCIAL da mo-de-obra de uma empresa
que facturou 73 milhes de Euros em certo ano fiscal no qual os 372
colaboradores trabalharam em mdia 180 horas/ms.

Horas totais de trabalho = 372 funcionrios x 180 horas = 66960 horas

Produtividade = 73 000 000 / 66960 = 1090 / hora de trabalho

Determinar a PRODUTIVIDADE TOTAL da empresa do exemplo anterior
sabendo-se que incorreu em custos de 71 milhes de Euros , referentes a
todos os recursos utilizados na sua actividade.

Produtividade = 73 000 000 / 71 000 000 = 1,028

Produtividade parcial: a relao entre o produzido, medido de
alguma forma, e o meio de produo utilizado.
Produtividade total: a relao entre o output total e a soma de
todos os meios de produo (Input)

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3. GESTO DA PRODUTIVIDADE

INTRODUO

O estudo sistemtico da produtividade j faz parte dos processos de gesto de
vrias empresa , como forma de medirem os seus desempenhos , detalhando
por vezes esta medida, para as reas de Servios , Financeira e Produo.

Avaliar a produtividade e compar-la com a de outras empresas
(benchmarking), concorrentes ou no, tornou-se um igualmente um acto de
gesto importante para os gerentes preocupados com o futuro da empresa e a
sua posio no mercado .

A qualquer instante uma empresa envolvida num programa de melhoria da
produtividade estar num dos quatro estgios ou fases:

1. medida
2. avaliao
3. planeamento
4. melhoria

A produtividade deve ser medida atravs da definio de mtodos adequados,
utilizando dados j existentes ou recolhendo dados novos para o efeito . Estes
dados devem reproduzir e representar fielmente os factores de actividade da
Empresa como :

Horas de trabalho , remuneraes , Custos de materiais e matrias primas ,
valores facturados , valores recebidos , quantidades produzidas e vendidas etc

Estes valores devem estar associados a um mesmo perodo de avaliao
(Semana , ms , Ano)

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Com os dados recolhidos e tratados , podem-se calcular os valores da
produtividade (parciais ou totais) , de acordo com a realidade da empresa .

A partir dos nveis identificados, e das comparaes realizadas, podem-se
planear nveis a serem atingidos, tanto a curto quanto a longo prazo.Esta
planificao tem subjacente um trabalho de anlise de processos menos
produtivos , para elaborao de medidas de melhoria da produtividade .

Reduo de encargos financeiros , reduo de tempos mortos , redefinio dos
fluxos de produo , adjudicao externa de servios no essenciais , etc

Elaborado o planeamento com a devida fixao de objectivos de melhoria ,
resta passar aco, introduzindo as melhorias propostas, fazendo as
verificaes necessrias e realizando novas medies da produtividade para a
sua monitorizao.

MEDIDA DE PRODUTIVIDADE DA ORGANIZAO

Quando falamos em produtividade, h que distinguir os diferentes termos em
que pode ser expressa , como no caso da produtividade do
trabalho(nmero de unidades produzidas por hora de trabalho) ou
produtividade do capital(o capital inclui capital ,mquinas, terras, edifcio e

A gesto da produtividade um processo formal de gesto,
envolvendo todos os nveis da administrao e colaboradores,
com o objectivo ltimo de reduzir custos de manufactura,
distribuio e venda de um produto ou servio, atravs da
integrao das quatro fases do Ciclo da Produtividade, ou seja

medida - avaliao - planeamento - melhoria

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em que a produtividade se mede pelo aumento da produo com o mesmo
capital).

Em qualquer destes casos, estamos a referir a produtividade parcial em que se
considera apenas um factor como input. Quando referimos todos os
inputs(produtividade do trabalho e a de capital) temos a produtividade total
dos factores.

Sadas ou Outputs

Constituem os resultados obtidos e podem ser aferidos pelas seguintes
medidas:

Quantidade de
produo
nmero de produtos produzidos por uma
empresa ou o nmero de servios
prestados

Valor da
produo
valor das vendas do produto ou servio
prestado, durante um dado perodo

Valor adicionado
traduz o resultado das vendas de uma
empresa menos os valores pagos a
fornecedores e/ou terceiros

Consumos ou Inputs

Recursos necessrios para produzir mercadorias ou servios. Podem ser:

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Quantidade de
trabalho
reflecte o nmero de horas de trabalho ou
o nmero de empregados nmero de

Quantidade de
capital
reflecte o valor de utilizao das mquinas
e instalaes ou aquilo que se gasta para
produzir

Aumentar a produtividade NO SIGNIFICA que os trabalhadores
tenham de trabalhar mais horas; uma alta produtividade passa por
uma eficiente organizao dos processos de produo e de trabalho e
uma constante formao profissional dos trabalhadores

Os processo de medida da produtividade mais indicados utilizam indicadores
que permitem avaliar as variaes, ao longo do tempo, de uma grandeza no
susceptvel de medida directa.

Assim a produtividade na empresa pode ser avaliada atravs dos indicadores:

Produtividade total (PT): a relao entre a medida do output
gerado entre dois instantes i e j, a preos do instante inicial, e a
medida do input consumido entre os dois instantes i e j, a preos
do instante inicial.
1

I
I
C
O
PT =
em que C = total de bens consumidos
O = Total dos bens produzidos

1
Os preos devem ter a mesma base de referncia, podendo ser tanto o instante i como j (ou qualquer outro). , reportando-se
totalidade dos recursos usados na actividade .

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A produtividade , pois, uma avaliao efectuada entre dois instantes no
tempo , fazendo sentido falar em produtividade no dia, no ms, no ano. Por
outro lado , a variao da produtividade avaliada entre dois perodos,
consecutivos ou no.

Produtividade parcial do trabalho (Pm) (ou da mo-de-obra):
a relao entre o output total no perodo, a preos constantes, e o
input de mo-de-obra no mesmo perodo, a preos constantes.

I
I
M
O
Pm=
em que M = total de Mo de obra usada (Horas ou trabalhadores)
O = Total dos bens produzidos

H duas variantes da medida que relaciona produto com o factor de produo
trabalho. A primeira divide o produto (ou um ndice de produo) pelo nmero
de trabalhadores envolvidos na produo (ou pelo ndice a ele relacionado). O
inconveniente de tal medida que ela no considera o tempo de trabalho
despendido por cada um dos trabalhadores.

Assim, um mesmo nmero de trabalhadores trabalhando por mais tempo seria
interpretado como um aumento da produtividade ao invs de um aumento no
uso do trabalho.

Para se evitar esse problema, procura-se utilizar a segunda variante: a razo
entre o produto e o nmero de horas trabalhadas (homens-hora).

H
Y
= Pr onde,
Y a quantidade produzida do bem e
H o nmero de horas trabalhadas ou horas pagas.

Produtividade energtica

Uma segunda medida de produtividade tambm de fcil construo a
produtividade do factor energia, ou seja, a relao entre o produto e o

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consumo de energia. Dado que a energia a principal fora motriz nos
processos de produo, este ndice mede o desempenho tcnico destes
processos.
CE
Y
= Pr

Y a quantidade produzida do bem e
CE Consumo de Energia (Kwh)

No caso de actividades que utilizem outros tipos de energia (Gs , Fel ,etc)
de maneira predominante, deve-se substituir o consumo de energia elctrica
da equao pelo consumo da fonte de energia utilizada. Utilizando-se uma
medida comum de energia, a tonelada equivalente de petrleo tep, por
exemplo, possvel se combinar o consumo energtico de fontes diferentes. A
esta medida poderemos igualmente chamar consumo especifico de energia

A Produtividade energtica (Consumo especifico) , constitui
uma das melhores medidas do desempenho de uma actividade ,
valor que pode ser comparado com os ndices de regulamentados
para a actividade em causa
2
.

Taxa de Produo em quilogramas por hora:

Representa o peso mdio (em Kg) produzido no intervalo de uma hora. O
clculo feito dividindo-se o peso obtido em cada mquina pela diferena
entre o horrio final e o horrio inicial de produo .

2
Consultar o Regulamento de Racionalizao dos Consumos de Energia da Direco Geral de Energia

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No ms de janeiro de 1996 a empresa ABC produziu 1.330 unidades do
produto Z, com a utilizao de 818homens/hora. No ms de fevereiro,
devido ao menor nmero de dias teis, produziu 1.180 unidades, com a
utilizao de 780 homens/hora. Determinar a produtividade total nos meses
de janeiro e fevereiro e sua variao.

Pm Janeiro = 1330 peas / 880 homens = 1,511 peas / Hm
Pm Fevereiro = 1180 peas / 780 homens = 1,513 peas / Hm

Variao da Produtividade = PmFev PmJan = 1,513 1,511 =
0,003un/Hm

Uma indstria de carto ondulado produziu, em 1989, 240000 de toneladas
com o emprego de 1570 empregados. Em 1994 produziu 290000 ton com o
emprego de 1390. Determinar as produtividades em 1989 e 1994

Pm 1989 = 240000 ton /1570 homens = 153 ton / Hm
Pm 1994 = 290000 ton / 1390 homens = 208 ton / Hm

Variao da Produtividade = 208 153 =55 ton/ hm

Produtividade parcial do capital(Pc) : a relao entre o output
total no perodo, a preos constantes, e o input de capital no
mesmo perodo, a uma taxa de retorno constante

Produtividade parcial dos materiais (Pi): a relao entre o
output total no perodo, a preos constantes, e o input dos
materiais intermedirios comprados no perodo, a preos constantes

Uma industria utiliza gua no seu processo industrial, e o consumo histrico
tem sido de 0,88 litro por 1.000 unidades produzidas. Uma melhoria no
processo industrial reduziu o consumo para 0,84 litro por 1.000 unidades.
Determinar a produtividade antes e depois da alterao e sua variao

Pi 1 = 1000 un / 0,88 L = 1136 un / L
Pi 2 = 1000 un / 0,84 L = 1190 un / L

Variao da Produtividade = 1190 1136 =60 un/ L

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Produtividade em Servios

Exemplos de medida de produtividade para servios , podem ser dados por :

Produtividade diria por doca (em Kg/doca.dia):

Representa a taxa diria de carregamento numa doca, ou seja, quantos
quilogramas foram movimentados em cada doca num dia. O clculo feito
dividindo-se o total carregado num dia (em Kg) pelo nmero de docas em
operao nesse dia.

Produtividade dos empilhadores (kg/hora.empilhadores):

Representa o peso (em Kg) movimentado por cada empilhador no intervalo de
uma hora. calculado dividindo-se o total dirio carregado (em Kg) pelo
produto entre o nmero de empilhadores e o total de horas de utilizao por
dia

Outros Indicadores de Produtividade

PTF = produtividade total de uma firma = output total da firma
input total da firma

TT
i
= produtividade total do produto i = output total do produto i
input total do produto i

Tx
i
= produtividade parcial do produto i com relao ao input do
factor j

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Tx = Output do Produto
Input do Produto

Indicador de produtividade real

Para ambos os casos citados anteriormente, possvel construir um indicador
que leve em considerao as unidades perdidas no processo produtivo, assim
como o retrabalho. Assim sendo, esse indicador forneceria uma medida mais
adequada da produtividade dos factores de produo.

CM
Y
r P
P P P
PRT *
* 1 1
) 2 1 1 /( ) ! 1 (
+
+ + +
=

onde,
p1 a fraco de produto que necessita de retrabalho;
p2 a fraco de produto que no pode ser aproveitada;
r a taxa de consumo de materiais para um produto que necessita
de retrabalho;
Y a quantidade de bem produzida; e
CM o montante de MATERIAL utilizado.

ndices de variao da Produtividade

A par da medida da absoluta da Produtividade , podem-se compara valores e a
sua variao , a partir de ndices de variao da produtividade .Define-se o
ndice de variao da produtividade total da firma, no perodo t, como:

(IPTF)
t
= PTF
t

PTF
o

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Similarmente, o ndice de variao da produtividade total do produto i, no
perodo t (entre os momentos a e b), (ITx)
it
, dado por:

(ITx)
it
= Txb
Txa

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4. TECNOLOGIAS DE PRODUO

Antes de abordarmos com maior detalhe os factores de influencia da
produtividade , ser til apresentar as formas e caractersticas mais
importantes dos tipos de organizao das actividades de fabrico , para a
melhor identificao do relacionamento entre os diferentes meios de produo
necessrios obteno de um artigo ou servio .

TECNOLOGIA DE PRODUO EM MASSA

caracterizada por elevado volume de produo
durante longos perodos, com poucas mudanas
tecnolgicas ou de especificaes . Podemos considerar
processos contnuos e discretos:

TECNOLOGIA DE PRODUO EM LOTES

O mesmo equipamento utilizado para produzir vrios
produtos sendo a produo programada de forma cclica.
Podemos considerar trs tipos de produo em lotes:

Produo em longos lotes com montagem diferenciada.
Processos contnuos envolvem matria-prima, alimentada
contnua e regularmente , embora com caractersticas variveis
dentro de um dado limite; Nos processos contnuos o produto flui
continuamente; trata-se do processo tecnolgico mais eficiente,
mas pouco flexvel.(Petrleo , Cimento , Papel , Qumicos, etc)
Processos discretos envolvem a produo de unidades
individuais de produto, tais como frigorficos , sapatos ou
componentes electrnicos..

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Produo em longos lotes com pouca variedade na montagem.
Produo em pequenos lotes.

TECNOLOGIA DE PRODUO
UNITRIA

Caracterizada pela produo de reduzida
quantidade de produtos e muito diversificados.
Podemos considerar trs tipos de produo
unitria:

Produo de equipamento especial.
Montagens tecnicamente complexas.
Produo de equipamento pesado

PRINCIPAIS TIPOS DE FLUXO DE PRODUO

Podemos identificar em sistemas de produo, diferentes formas para
estruturao do fluxo de produo:

1. Fluxo de produo em linhas do tipo mo-de-obra intensiva.
2. Fluxo de produo em grandes lotes
3. Fluxo de produo em pequenos lotes.
4. Fluxo de produo em clulas do tipo tecnolgico.
5. Fluxo de produo em clulas do tipo mo-de-obra intensiva.

FLUXO DE PRODUO EM LINHA

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Fluxo de produo em Linhas utilizada em unidades industriais com elevado
volume de produo durante longos perodos e com poucas mudanas
tecnolgicas.

O layout de produo orientado por produto, sendo caracterizado por
elevada velocidade de produo. Utiliza equipamento dedicado produo
especfica de um conjunto particular de produtos. Diferentes postos de
trabalho so agrupados na linha de produo, tipicamente um posto de cada
tipo, excepto onde postos semelhantes so
necessrios para balancear o fluxo de produo. O
investimento em equipamento e ferramentas
especiais pode ser elevado; frequentemente os
tempos de ciclo de fabrico so inferiores a 10
minutos, incluindo tarefas com relativo baixo
contedo.

Os componentes so concebidos para fluir por uma sequncia de operaes,
atravs de equipamento de movimentao como transportadores de corrente,
rolos ou tela. Os componentes deslocam-se pelos diversos postos de trabalho,
componente a componente ou pea-a-pea.

Um dos factores de maior importncia para a boa gesto deste tipo de fluxo
produtivo , o Balanceamento da Linha . Uma linha balanceada significa
que o tempo das operaes realizadas nos diferentes postos de trabalho,
sensivelmente o mesmo, de forma a reduzir o seu tempo de inactividade.

Trata-se de um sistema de fabricao normalmente pouco flexvel, no
respeitante variedade e ao volume de produo.

FLUXO DE PRODUO EM LOTES

No fluxo de produo por lotes, o mesmo equipamento tecnolgico
utilizado por variados produtos sendo cada produto programado de forma

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cclica. A caracterstica que diferencia este sistema de fabricao, a sua
capacidade para produzir uma
larga variedade de produtos, em lotes de grande, mdia ou reduzida dimenso
(mesmo unitria).

Unidades de produo em lotes so frequentemente
concebidas para responder a encomendas especiais dos
clientes; muitas indstrias de fabricao por lotes
fabricam para stocks de produtos acabados.

Os operadores/as necessitam de elevada capacidade tcnica para realizarem
uma diversidade de tarefas. Verificam-se dificuldades em obter, neste tipo de
fabricao, elevados nveis de produtividade. Valores como 10% de tempo til
de produo, num total de 8 horas de trabalho, so considerados correntes
neste tipo de fabricao.

Na fabricao por lotes
as mquinas
ferramentas encontram-
se funcionalmente
agrupadas, de acordo
com o processo de
fabricao: todos os equipamentos duma mesma famlia agrupados na mesma
rea funcional. A vantagem deste layout reside na sua capacidade para
fabricar uma larga diversidade de produtos.

Cada componente, possuindo a sua prpria
sequncia de operaes, pode ser programada
atravs dos diferentes departamentos funcionais, na
sequncia adequada. So concebidas Folhas de
Acompanhamento para controlar o movimento dos
materiais. Em geral empilhadores e transportadores
so utilizados para transportar os produtos de um
posto de trabalho para o seguinte.

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POSTO 1
POSTO 2
POSTO 3
POSTO 4
POSTO 8
POSTO 7
POSTO 6
POSTO 5
2 mi n
5 mi n
3 mi n
4 mi n
2 mi n
1 mi n
10 min
6 mi n
materi ai s
prod. acabado

Quando o volume de produo aumenta, o sistema de produo em lotes
pode-se tornar bastante complexo de gerir, resultando em longos prazos de
processamento e elevados produtos em curso de fabricao. Lotes tpicos de
dimenso mdia envolvem 50 a 200 unidades.

FLUXO DE PRODUO EM CLULAS DE FABRICO

Trata-se de uma estrutura semelhante s linhas de produo, contudo
concebida para flexibilidade. A clula frequentemente configurada na forma
de U, permitindo aos operadores/as deslocarem-se rapidamente entre
mquinas.

As mquinas na clula so normalmente automticas de ciclo nico, ou
semiautomticas, desligando-se automaticamente no final do ciclo. As clulas
podem incluir todas as operaes necessrias
produo de um componente ou
subconjunto.

CONCEPO DAS CLULAS

As mquinas so organizadas na sequncia
de fabricao.

As clulas so normalmente concebidas na
forma de U ou de C.

SE RE
TO FU
TO FR
SE RE
TO RE
TO FU
TO FR
TO FR
FU FU
TO RE
FU RE
FU FR
CLULA 1 CLULA 2 CLULA 3 CLULA 4

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O processamento na clula pode ser pea-a-pea ou em pequenos lotes.

Os operadores/as so treinados de forma a realizarem diversas
operaes.

O tempo de ciclo na clula, pode ser regulado de acordo com as
necessidades dos clientes.

Os operadores/as operam frequentemente na posio de p.

TIPOS DE ACTIVIDADES

Existem 5 tipos principais de actividades industriais que afectam o resultado
final da Produtividade :

1 - Operao

2 - Controlo ou inspeco

3 - Transporte

4 - Armazenagem temporria ou Espera

5 - Armazenagem permanente

OPERAES

As operaes so as fases principais de um processo ou mtodo. Em geral, a
pea, a matria, ou o produto em causa, so modificados ou alterados durante
a operao. Uma operao pode ser igualmente um trabalho de preparao
para uma actividade que contribui para o acabamento do produto. Existem
dois tipos de operaes:

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1. Operaes que acrescentam valor ao produto

Normalmente transformam o material, mudando a
forma ou qualidade. Transformam componentes ou
produtos e aumentam o seu valor atravs de
actividades como

Montagem
Preparao de matria-prima
Estampagem de chapas de ao
Soldadura, pintura

2. Operaes que no acrescentam valor ao produto

Tratam-se de operaes como manuteno de equipamento, reparaes de
defeitos, preparao de equipamento e mudana de
ferramentas, que fundamentalmente reduzem a eficincia e
a produtividade da unidade.

A observao dos postos de trabalho indica que a
percentagem da actividade que acrescenta valor ao
produto, inferior ao normalmente esperado. Isto significa,
que os colaboradores devem transformar os movimentos em operaes de
valor acrescentado; mover rpido e eficientemente, pode no conduzir a valor
acrescentado para o produto.

Controlo ou inspeco

Indica o controlo de qualidade, verificao de quantidade
ou leitura de painis de controlo. O controlo no contribui
directamente para produzir o produto. Visa simplesmente

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verificar se uma dada operao foi executada correctamente, do ponto de vista
qualitativo ou quantitativo.

Transportes

Representa a deslocao de colaboradores, matrias-primas ou materiais
acabados, de um local para outro. Existe transporte quando um objecto
mudado de um lugar, salvo se a deslocao faz parte de
uma operao ou efectuado por um colaborador no seu
posto de trabalho durante uma operao ou controlo.

Transporte significa que o material deslocado por um
empilhador, por um empregado, por transportador de rolos ou por uma ponte
rolante.

Armazenagem temporria ou espera

Designa um atraso ocorrido no decorrer de uma srie de acontecimentos,
como por exemplo:

Espera de trabalho entre duas operaes; espera de um elevador.
Colocao de objecto de lado espera de ser deslocado.
Caixotes espera de serem abertos.
Peas soltas colocadas nos cacifos de armazenagem espera de
serem controladas.

Armazenagem permanente

Designa uma armazenagem controlada na qual requerida uma autorizao
para que o material possa entrar ou sair do armazm. Existe armazenagem
permanente quando um objecto conservado e protegido contra qualquer

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deslocao no justificada. A diferena entre armazenagem permanente e
temporria reside no seguinte facto:

Armazenagem Permanente: Geralmente preciso apresentar uma
requisio ou outra justificao para fazer sair um artigo do
armazm

Armazenagem temporria: No preciso requisio ou
autorizao para deslocar o material

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5. FACTORES DE PRODUTIVIDADE

Nesta seco , iremos abordar os factores e parmetros relacionados com os
recursos produtivos que interferem com a produtividade no mbito da
actividade de uma empresa , explicitando sempre que possvel os aspectos de
potencial melhoria em cada caso .

RECURSOS HUMANOS

Os Recursos Humanos so a chave vital numa organizao. So as pessoas
que fazem as organizaes e que produzem pelo que a adequao e o
entrosamento desses recursos determinante para o sucesso da organizao.

A gesto de recursos humanos engloba vrios pontos fulcrais comuns a
maioria das empresas , como sejam :

Planeamento de recursos humanos
Recrutamento e seleco
Gesto documental
Processamento de salrios
Definio de funes
Formao
Avaliao de desempenho.
Registo e manuteno de informaes

Planeamento

O recrutamento de recursos humanos exige que se saiba previamente quem se
vai recrutar, quantos se vo recrutar e porque que se vai recrutar. Ora isto

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s possvel se existir uma aco de planeamento que determine as
necessidades da organizao.

O planeamento consiste em fazer uma previso das futuras necessidades, ter
conhecimento das mudanas que iro ter lugar, analisar a mo-de-obra
existente, e analisar as ofertas interna e externa de mo-de-obra. Para se
poder efectuar um bom planeamento deve-se ter conhecimento absoluto dos
objectivos da empresa, e conhecer tambm o mercado de trabalho.

A previso das futuras necessidades s possvel se :

Houver um perfeito conhecimento dos objectivos da empresa e
das mudanas que se iro verificar;
Existir um perfeito acompanhamento das movimentaes de
pessoal no interior da empresa (e. transferncias, baixas e
aposentaes, promoes, etc.);

Recrutamento

O recrutamento consiste num conjunto de tcnicas e mtodos para atrair
candidatos. Uma organizao recorre ao recrutamento sempre que se verifique
um dfice de pessoal para desempenhar determinadas tarefas.

O recrutamento poder fazer-se no interior da
organizao, ou no exterior. Nalguns casos poder
recorrer-se a outras tcnicas para fazer face ao dfice
de pessoal, procedendo a uma reorganizao de
determinadas reas da empresa onde se poder
reduzir o pessoal e transferi-lo para os locais
deficitrios em recursos humanos.

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O recrutamento interno apresenta uma economia para a empresa e um
aproveitamento do investimento feito na formao, assim como possibilita
uma maior rapidez no preenchimento da vaga. A probabilidade de
escolher um candidato adequado maior, uma vez que j se conhece o
seu perfil.

O recrutamento externo permite importar novos conhecimentos e
experincias para a organizao. A formao no necessria na maioria
dos casos, pois escolhem-se candidatos que j possuam a formao
adequada. mais fcil incutir nos novos funcionrios o que se
espera deles, j que no possuem certos hbitos existentes na organizao (menor
produtividade inicia compensada com maior flexibilidade).

Aps o recrutamento , o candidato dever ser sujeito a um perodo
experimental nas funes que lhe forem atribudas , durante o qual o mesmo
dever ser acompanhado por monitor ou superior hierrquico , para a mais
rpida integrao e consequente aumento de produo .

muito importante que o candidato seja bem acompanhado nesta fase , para
aumentar a taxa de sucesso de incorporao de novos funcionrios (e reduo
da rotatividade) , pois em geral perdido todo o investimento capital , tempo
e materiais consumidos durante a sua formao inicial .

Anlise de funes

Para evitar perdas de produtividade por inadaptao do colaborador , muito
importante o bom conhecimento dos quesitos de cada funo a desempenhar .
S depois deste passo , que se deve proceder ao recrutamento do melhor
elemento para o lugar.

A anlise de uma funo efectuada atravs de uma investigao sistemtica
das tarefas e responsabilidades dessa funo, assim como dos conhecimentos

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e capacidades necessrias funo Obtemos assim um conjunto de tarefas e
responsabilidades que descrevem cada funo e a distinguem das outras.

necessrio igualmente estabelecer o alcance de cada funo a sua posio
hierrquica , as suas limitaes, os recursos a atribuir e as actividades mais
significativas. Tambm se devem definir as condies de execuo da funo,
tais como ambiente, rudo, trabalho nocturno, deslocaes, esforo fsico, etc.

Os resultados esperados mais importantes tambm devem ser descritos. A
definio da funo s estar concluda aps terem sido efectuadas revises,
correces e ajustes, e finalmente a aprovao superior.

Formao

A integrao pressupe um perodo de adaptao e
de aprendizagem. A adaptao deve ser
proporcionada por uma aco de acolhimento que
consiste na apresentao da estrutura da
organizao, das condies bsicas de trabalho, dos
regulamentos e acordos em vigor, e das pessoas
com que se vai trabalhar, superiores, colegas e equipas de trabalho.

A aprendizagem pode tomar duas formas: treino e formao.

O treino serve para preparar o trabalhador a executar as suas tarefas.
Trata-se de uma forma de formao muito especfica e determinada, que
normalmente efectuada no prprio local de trabalho.

Devem-se implementar programas de treino a longo prazo , pois
Operadores/as em novas tecnologias requerem formao permanente para
manter um elevado desempenho

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A formao profissional pode e deve ser fomentada pela prpria
organizao, ou pode ser adquirida pelo prprio trabalhador no seu
interesse. A formao profissional difere do treino pelo seu contedo mais
geral e de acordo com os objectivos da organizao.

A formao assume hoje um papel fundamental na melhoria da produtividade ,
pois existem frequentemente dfices de competncias tcnicas ou funcionais
no desempenho das actividades de manufactura.

A formao para novas funes , deve ser programada com antecedncia ,
para evitar situaes em que o colaborador ocupa o lugar sem a devida
preparao , aumentando defeitos e perdas de produtividade .

Avaliao de desempenho

A avaliao de desempenho consiste na apreciao do comportamento dos
colaboradores na funo que ocupam , atravs de uma anlise objectiva dos
seus dados de produo e comportamento (Peas produzidas , n de defeitos
horas trabalhadas , absentismo , funes desempenhadas etc) e posterior
comunicao do resultado da avaliao.

Pretende-se que os resultados forneam uma
ideia do nvel de desempenho e que sirvam
para motivar o aumento de qualidade e da
produtividade , mecanismo por vezes associado
atribuio de remuneraes adicionais (prmios de mrito ou produo) . Os
resultados da avaliao podem ser igualmente utilizados para fundamentar
promoes , despedimentos ou mudana de funes .

Neste sentido prefervel que o mtodo de avaliao seja apoiado
predominantemente em factores objectivos (peas produzidas , absentismo ,
flexibilidade etc) contra factores subjectivos (avaliao da chefia) , para

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aumento da transparncia dos resultados e assim funcionar como factor real
de motivao dos colaboradores .

Exemplo de parmetros de avaliao

1 - DESCRIO DA ACTIVIDADE REALIZADA
TAREFA / OPERAO INICIO - FIM
PRODUO
OBTIDA (PC/H)
OBJECTIVO
(P/H)

2 - ABSENTISMO
MS
HORAS
POTENCIAIS
HORAS DE FALTA
JUSTIFICADAS
HORAS DE FALTA
TOTAIS
% ABSENTISMO

TOTAIS

3 - AVALIAO DO FUNCIONRIO
PRODUTIVIDADE: Comparao entre a quantidade de trabalho apresentada e aquela que esperada para a
funo. Implica a consulta dos registos de produo.
1 - No atinge valores relevantes de Produo.
2 - Produo inferior a 50% do valor mdio.
3 - Produo superior a 50% e inferior a 80% do valor mdio.
4 - Atinge a produo mdia (100%) definida para a funo
5 - Ultrapassa com frequncia a produo mdia (100%) definida para a funo.
Observaes:

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Registo e manuteno de informaes

O departamento ou responsvel de RH , deve manter ,
tratar e actualizar todas as informaes relativas aos
colaboradores da empresa , providenciando igualmente
informaes em tempo til aos colaboradores , de forma a
evitar perdas de tempo em deslocaes dos funcionrios
ao departamento .

A organizao da gesto dos RH , deve ter em conta que deve ser evitado a
todo o custo a sada do funcionrio do seu posto de trabalho para resoluo de
problemas administrativos pois ela resulta muitas vezes em :

perda de produo
perda de tempo
atraso de outras tarefas
perda de ritmo
aumento de defeitos

Estes factores enunciados , determinam uma inevitvel perda de produtividade
do trabalhador e possivelmente do seu sector .

Rotao de pessoal

Uma organizao composta por pessoas, e semelhana de qualquer
sistema de pessoas, existem migraes tanto no interior da organizao, como
no seu exterior. migrao exterior, ou seja, movimentao de pessoas para
dentro e para fora da organizao, chama-se rotao. A gesto da rotao
torna-se essencial pois uma rotao elevada gera custos tambm elevados ,
pois exige um esforo considervel de tempo e materiais para a sua formao.

Se bem que a um dado nvel a substituio dos colaboradores de uma Empresa

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pode ser positiva dado se admitirem pessoas sem vcios de funo e mais
abertas a novos desafios e possibilidades , os custos da rotao das pessoas
podem assumir um valor significativo , uma vez que ocorrem diversas
consequncias :

custos com recrutamento e seleco,
custos com treino e formao,
aumento do risco de acidentes por falta de rotina e experincia,
baixa produo no perodo de treino
falta de entrosamento entre funcionrios

As vantagens da rotao das pessoas podem ser identificadas por aspectos
como os seguintes:

substituio dos profissionais menos eficientes torna-se mais fcil,
permite a importao de novas ideias,
novos talentos,
novos estilos,
novas tecnologias,
garante o recrutamento de profissionais mais jovens.

A rotao pode, e deve ser controlado de forma a mant-lo dentro de valores
aceitveis, tendo em conta a necessidade de rejuvenescimento da organizao
e as capacidades financeiras para fazer face a estes custos.

A rotatividade do pessoal , pode ser um meio de aumentar a flexibilidade da
organizao , mas geralmente custa da produtividade , a menos que as
funes a desempenhar sejam de muito fcil aprendizagem .

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ERGONOMIA E ORGANIZAO DO PT

O trabalho e Ergonomia

Como se verificam os problemas ergonmicos no posto de trabalho?

Diversos critrios podem ser adoptados para se diagnosticarem os problemas
ergonmicos de um posto de trabalho. Entre eles se incluem-se:

o tempo gasto na operao
o ndice de erros e acidentes na execuo das tarefas

Contudo, o melhor critrio do ponto de vista ergonmico, a postura e o
esforo fsico exigido aos trabalhadores pois desta forma, determinam-se os
principais pontos de concentrao de tenses, que tendem a provocar dores
nos msculos e tendes.

Por este motivo, o factor mais importante na anlise ergonmica de um posto
de trabalho so as posturas assumidas na execuo das tarefas, visto que uma
m postura pode provocar no s problemas operacionais, como tambm
problemas de coluna e outros, colaterais, provocados por estes.

Posto de trabalho

o local definido e delimitado para a realizao de uma actividade qualquer.
Esse local deve ter tudo que necessrio para o trabalho: mquinas, mesas,
material, ferramentas, instalaes etc.

Num posto de trabalho, podem trabalhar uma ou mais pessoas.

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A organizao do espao do posto de trabalho de grande importncia para se
obter produtividade, ou seja, para se produzir mais, com menos esforo,
tempo e custo, sem perda da qualidade.

Para essa organizao, valiosa a tcnica baseada nos princpios de
economia de movimentos

Princpios de economia de movimentos

Esses princpios orientam procedimentos que visam reduzir os movimentos do
profissional e assim diminuir o seu esforo e aumentar a produtividade.

A ideia base desses princpios a de que no se deve fazer nada que seja
desnecessrio. Normalmente, esses princpios so empregues em trabalhos
contnuos, manuais e em pequenas montagens. De acordo com tais princpios,
o trabalho deve ser organizado a partir das seguintes regras :

1- Uso de msculos adequados

Deve haver concordncia entre o esforo a ser feito e os msculos a serem
utilizados num trabalho fsico. Pela ordem, devemos usar os msculos dos
dedos. Se estes no forem suficientes para o esforo despendido, vamos
acrescentando a fora de outros msculos: do punho, do antebrao, do brao e
dos ombros. Essa quantidade de msculos deve ser usada de acordo com a
necessidade:

Nem demais, o que seria desperdcio de energia;

Nem de menos, porque a sobrecarga de um s msculo pode
causar problemas srios ao trabalhador.

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Quando um pintor usa um pincel mdio para pintar uma porta numa
determinada altura, ele deve usar os
msculos dos dedos mais os msculos
dos punhos.

Se utilizar tambm o antebrao, estar a
realizar esforo desnecessrio.

2.- Mos e braos

As mos e os braos devem trabalhar juntos. Sempre que possvel, deve-se
organizar o trabalho de modo que ele possa ser realizado com as duas mos
ou os dois braos num mesmo momento e em actividades iguais.

Se, por exemplo, temos de colocar uma porca num parafuso, dar meia-volta
na porca e colocar a pea numa caixa de embalagem, devemos fazer esse
trabalho com as duas mos e os dois braos.

Numa empresa, esse tipo de trabalho pode ser feito de modo rpido e eficiente
pelo trabalhador, desde que se faam as adaptaes necessrias no posto de
trabalho e que o trabalhador passe por um treino adequado.

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3 - Movimentos curvos

Os movimentos dos braos e das mos devem ser
feitos em curvas contnuas, isto , sem paragens
e, se possvel, de forma combinada.

Um exemplo de movimento em curvas o de
encerar que, em vez de vaivm, deve ser feito em
crculos contnuos.

Um exemplo de movimento combinado o que
fazemos quando pegamos num parafuso com as
mos e o seguramos de modo que sua posio fique adequada para o encaixar
num furo.

4. Lanamentos

Quando necessitamos transportar coisas, poderemos lan-las em vez de as
carregar, se a distncia assim o permitir. Esse lanamento deve seguir uma
trajectria curva com um
alcance adequado .

o que fazem os operrios da
Construo Civil , ao usarem
ps para lanarem areia de um
local para outro , ou para a
movimentao de materiais de construo .

5. Ritmo

O trabalho deve ser feito com ritmo, ou seja, cadncia. Quando percorremos
uma longa distncia, devemos manter um ritmo constante, de modo a que no

zona mxima
zona optima
zona normal
REA DE TRABALHO

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nos cansemos tanto andando muito rpido, ou demoremos demasiado
andando muito devagar.

contudo importante referir que cada pessoa tem um ritmo prprio. Assim, o
trabalhador deve seguir o seu prprio ritmo e mant-lo constantemente.

O aumento do ritmo de trabalho uma excelente forma de aumentar a
Produtividade , mas deve ser obtida custa do treino do operador na
funo que desempenha , sem que tal ponha em causa as suas condies de
segurana .

A melhoria do ritmo dever ser um objectivo do treino e da formao do
operador , mas dever igualmente ser obtida atravs a melhoria e
simplificao das mquinas e das ferramentas que so usadas . Ao serrar uma
barra de ao de bitola fina, por exemplo, com uma serra manual, o movimento
de vaivm deve ter um ritmo normal.

Um movimento excessivamente rpido, alm de
cansar quem serra, pode resultar num corte
imperfeito, ou sem a qualidade pretendida.

Em alguns casos , poder causar a reduo da
produo pois o trabalhador, aps esse esforo, v-
se obrigado a parar por cansao excessivo.

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6. Zonas de trabalho

preciso demarcar bem a zona de
trabalho, que a rea da extenso das
mos do trabalhador quando ele
movimenta os braos, sem precisar
movimentar o corpo.

No plano horizontal, temos a chamada
zona ptima, adequada para a realizao de tarefas mais precisas, em que so
movimentados os dedos e os punhos.

Quando usamos dedos, punho e
antebrao na execuo de um trabalho,
estamos a usar a zona normal,
conforme ilustra a figura .

A zona de alcance mximo dos braos corresponde rea denominada zona
mxima.

Alm desse limite, no recomendvel
a realizao de nenhuma tarefa. Todas
as ferramentas, materiais, botes de
comando e pontos de operao devem
estar sempre colocados nessas reas,
seguindo, se possvel, a sequncia:

zona optima

zona normal

zona maxima

ZONA PTIMA - ZONA NORMAL - ZONA
MXIMA.

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7. Altura do posto de trabalho

A altura do posto de trabalho um dos aspectos
importantes para manter o conforto do
trabalhador e evitar cansao.

Sempre que possvel, a pessoa deve ter
liberdade para trabalhar em p ou sentada,
mudando essas duas posies de acordo com
sua disposio fsica.

Portanto, as mquinas e mesas de trabalho
devem ter altura adequada altura do
trabalhador para ele trabalhar em p.

Sempre que necessrio e para seu conforto,
deve haver um assento regulvel sua estatura e fisionomia , que lhe
possibilite trabalhar sentado sem esforo da coluna . Existem trabalhos que s
podem ser feitos com o trabalhador sentado, como o caso dos motoristas, ou
trabalhadoras da confeco e trabalhos que s podem ser feitos em p, como
o caso dos cozinheiros frente de um fogo.

Se o posto de trabalho exigir que o operador esteja sentado numa cadeira alta,
o trabalhador precisa de ter um apoio para os ps, de modo que haja facilidade
de circulao do sangue pelas coxas, pernas e pelos ps.

8. Um lugar para cada coisa

Deve haver sempre um lugar para cada coisa e
cada coisa deve estar sempre num lugar prprio
.

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Pondo isso em prtica, evitam-se fadiga, perda de tempo e irritao por no se
encontrar o que se necessita e quando se necessita .

Nas operaes de manufactura como as confeces , muito importante que a
posio dos artigos de produo e das ferramentas , estejam em posies
adequadas e pr definidas , para que o operador crie o hbito de proceder
sempre do mesmo modo (mecanizao) sem perder tempo h procura dos
itens de produo . Caso isso no acontea , perde-se muito tempo com
operaes no produtivas .

Um exemplo desse princpio de ordem e organizao o dos quadros de
oficinas mecnicas, que apresentam contornos das ferramentas a fim de que
cada uma volte sempre ao seu local especifico , permitindo que os operadores
fixem ao fim de algum tempo , a posio da ferramenta no quadro de
ferramentas .

9. Objectos em ordem

Objectos em ordem facilitam o trabalho. Se, numa
sequncia de operaes, se usa uma ferramentas
ou outros objectos, deve-se procurar coloc-los na
mesma ordem da sequncia de utilizao e na zona
em que vai trabalhar.

Os objectos de uso mais frequente devem ser os que ficam mais prximo do
utilizador.

10. Uso da fora da gravidade

A fora da gravidade faz com que os corpos sejam
atrados para o centro da Terra. Deve ser
aproveitada para pequenos deslocamentos, como caso de abastecimento e

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uso de materiais. Se a banca de trabalho por exemplo, poder ter uma calha
para receber peas de outro posto de trabalho , evita-se o deslocamento do
operador .

11. Ferramentas

As ferramentas devem ser adequadas ao trabalho,
tanto no tipo quanto no tamanho.

Por exemplo, para pregar pregos pequenos, devemos
usar martelos pequenos e para pregos grandes,
martelos grandes.

Devemos apertar uma porca com chave de boca com
tamanho e tipo apropriados. Seria incorrecto usar por
exemplo um alicate para realizar essa operao ..

Quando para a operao a realizar no existem ferramentas adequadas ,
necessrio adaptar ou criar ferramentas prprias para que a tarefa produtiva
possa ser mais rpida ou segura . Esta vertente da produo fabrico de
ferramentas prprias), corresponde a um dos aspectos que mais influencia o
saber fazer da Empresa e o que a pode distinguir dos seus concorrentes .

12. Ferramentas combinadas

Podemos utilizar combinaes de ferramentas, desde
que no criem risco de acidentes.

o caso do canivete, que tem lmina de corte, abridor
de latas, de garrafas etc. o caso, tambm, da chave
de bicicleta, que retira diferentes tipos de porcas e serve como chave de fenda.

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13. Acessrios inteligentes

Alguns acessrios teis so inventados para aumentar o rendimento das
mquinas e para proporcionar maior segurana para quem trabalha.

Exemplos disso so os encostos, gabaritos, suportes, guias. So acessrios
conhecidos como inteligentes porque permitem de forma passiva , realizar
tarefas que de outro modo exigiriam um operador adicional ou mais operaes
de controle .

FACTORES AMBIENTAIS

Outros factores, como iluminao, rudo, temperatura , poluentes , etc., devem
ser considerados quando se estuda a produtividade ( ou a falta dela)

Para aumentar a produtividade deve-se assegurar
que estes factores esto controlados ou optimizados,
pois eles afectam a sade , o poder de concentrao
e o nvel de conforto do trabalhador , enquanto este
desempenha a sua tarefa.

Nestes casos , a perda de produtividade indirecta e
dificilmente mensurvel .

Trabalho em temperaturas elevadas

Durante o trabalho fsico no calor, constata-se que a
capacidade muscular se reduz, o rendimento decai e a
actividade mental altera-se , apresentando perturbao da
coordenao motora e perda gradual de concentrao.

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A frequncia de erros e acidentes tende a aumentar pois o nvel de vigilncia
diminui, principalmente a partir de 30 C. Ocorrem igualmente outros
problemas ligados sade, quando o indivduo trabalha em locais com
temperaturas elevadas:

Internao ou insolao;
Prostrao trmica;
Catarata e conjuntivites;
Dermatites.

Algumas recomendaes para o trabalho em locais quentes

Isolamento das fontes de calor;
Roupas e culos adequados no caso de calor por radiao;
Pausas para repouso;
Reposio hdrica adequada - beber pequenas quantidades de
lquido (0,25 l/vez), frequentemente.
Ventilao natural. Sempre que as condies de conforto
trmico no forem atendidas pela ventilao natural,
recomenda-se a utilizao de ventilao artificial.

Trabalho em baixas temperaturas

Os danos sade, nestes casos, apresentam uma relao directa entre o
tempo de exposio e as condies de proteco corporal. Destacam-se, ainda,
os cuidados necessrios preveno dos denominados choques trmicos, que
podem ocorrer quando o organismo exposto a uma variao brusca de
temperatura.

Os efeitos sobre a sade do trabalhador frente a um ambiente de trabalho com
baixas temperaturas so, entre outros:

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enregelamento dos membros devido a m circulao do sangue;
ulceraes decorrentes da necrose dos tecidos expostos;
reduo das habilidades motoras como a destreza e a fora, assim
como da capacidade de pensar e julgar;
tremores, alucinaes e a inconscincia.

Como se compreende facilmente , o trabalho sob stress trmico , origina
desgaste fsico prematuro ao colaborador , ou perda parcial das suas
faculdades . Nestas condies o seu desempenho perturbado na
concentrao e capacidade de realizar esforos contnuos , pelo que
naturalmente ocorrero :

Mais defeitos de produo
Perdas de tempo em paragem para descanso
Dificuldade de reagir prontamente
Incapacidade fsica em realizar algumas tarefas mais pesadas

AMBIENTE ACSTICO

Definies

O SOM caracteriza-se por flutuaes de presso
num meio compressvel (ar) .

No so todas as flutuaes de presso que
produzem a sensao de audio quando atingem
o ouvido humano pois a sensao de som s
ocorrer quando a amplitude destas flutuaes e a frequncia com que elas se
repetem estiverem dentro de determinadas faixas de valores.

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Estas flutuaes tm as seguintes caractersticas:

a) Frequncia (f) : definida como o n de repeties das flutuaes de
presso ou ciclos/segundo ou n de ciclos/segundo (1 ciclo/segundo = 1
Hz). De 20 - 20000 Hz as ondas sonoras podem ser audveis.

b) Amplitude : o deslocamento mximo da posio de equilbrio

c) Comprimento de onda () : a distncia entre dois picos sucessivos de
ondas com amplitudes similares.

O RUDO

Definio subjectiva: som desagradvel e indesejvel

Definio operacional: um estmulo que no contm informaes teis
tarefa em execuo

Exemplo: o bip intencional de uma mquina, ao final de um ciclo de operao,
pode ser considerado til ao operador (aviso), mas para um colega pode ser
considerado um rudo, se estiver concentrado noutra tarefa.

Nvel de presso sonora - escala decbel (dB)

O ouvido humano responde a uma larga faixa de intensidade acstica,
desde o limiar da audio at o limiar da dor. Por exemplo, a 1000 Hz a
intensidade acstica que capaz de causar a sensao de dor 10
4
vezes a
intensidade acstica que capaz de causar a sensao de audio

Intensidade sonora Exemplos
100.000.000.000.000
10.000.000.000.000
.
limiar da dor
avio a jato
.

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.
100
1
.
sala acstica
limiar da audio

A escala logartmica empregada para descrever nveis de som a escala BEL,
onde

1 BEL = Log 10 (1 diviso de escala)
1 BEL = log10 = 10 dB
14 BEL = 14 log 10 = 140 dB

intensidade da presso sonora Exemplos dB
100.000.000.000.000
10.000.000.000.000
1.000.000.000.000
100.000.000.000
M
100.000
10.000
1.000
100
10
1
140 limiar da dor
130 . avio a jato , . martelo pneumtico
120 . buzina de carro . fundio
110
M
50 escritrio, sala de estar
40 . biblioteca
30 quarto de dormir
20. sala acstica
10 limiar da audio
0

Em geral as normas definem nveis de tolerncia e risco para o rudo:

Leq= 85 dB(A) - nvel de alerta
Leq= 90 dB(A) - nvel de perigo,

Considera-se que a partir de 80 dB j pode ocorrer alteraes do sistema auditivo.

Locais dB(A)
Hospitais
apartamentos, enfermarias, berrios 35-45

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laboratrios, reas para uso pblico
servios
40-50
45-55
Escolas
bibliotecas, salas de desenho
salas de aula, laboratrios
circulao
35-45
40-50
45-55
Hotis
Apartamentos
restaurantes, salas de estar
portaria, recepo, circulao
35-45
40-50
45-55
Escritrios
salas de reunio
salas de gerncia, salas de projectos
salas de computadores
30-40
35-45
45-65
Locais para desporto
pavilhes fechados para espectculos e actividades
desportivas
45-60

A Influncia do rudo na sade e no desempenho do trabalhador

A consequncia mais evidente do rudo a surdez. A surdez pode ter naturezas
diferentes:

surdez acidental: causada por infeco, perfurao do
tmpano, acumulao de cera;

surdez nervosa: reduo da sensibilidade das clulas nervosas.
Essa insensibilidade pode ocorrer, principalmente, nas faixas de
maior frequncia, acima de 1000 Hertz e em funo da idade,
sobretudo aps os 40 anos.

56/116

surdez temporria ou permanente: a exposio diria a um
certo NPS elevado, durante a jornada de trabalho, sempre
provoca algum tipo de surdez temporria, que tende a
desaparecer com o descanso dirio (desaparece num intervalo
de 24 a 48 horas).

Formas de reduzir o rudo nos locais de trabalho

Para combater o rudo deve-se agir sobre:

a) a preveno no planeamento (quando da concepo da empresa)

- fbrica: colocar os postos de trabalho (escritrios) onde se
desenvolvem actividades mentais afastados das fontes de rudo
(mquinas);

- empresa de servios: postos afastados de janelas que do para
ruas movimentadas.

b) a fonte

- compra de equipamentos menos ruidosos (dentro do
recomendado);

- manuteno constante (fixao, ajuste dos parafusos e
equilbrio dos aparelhos rotatrio);

- adaptaes na tecnologia (troca de peas rectas por
helicoidais das engrenagens, silenciadores nas sadas de ar
comprimido).

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c) a propagao (directa e indirecta - via area ou slida)

- vibraes: ps anti-vibratrios, pranchas intermedirias,
fundaes independentes;

- isolamento interno: usar placas de material absorvente de
som no tecto e nas paredes (escritrios);

- gabinetes que cobrem hermeticamente a fonte de rudo.

d) proteco individual do operador (menos aconselhvel)

- soluo paliativa;
- deve ser adequado ao trabalhador (so
geralmente pouco confortveis);
- deve ser de qualidade (no deixar passar o
som);
- dificulta a comunicao entre os trabalhadores.

As consequncias para a produtividade das empresa , por efeitos de rudo
excessivo , podem ser importantes pois afectam algumas das funes mais
importantes a desempenhar pelo colaborador , como :

Comunicao
Em ambientes ruidosos a troca de informaes
verbais faz-se com muita maior dificuldade e maior
perda de tempo

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Concentrao
A presena de rudo continuo ou descontinuo ,
perturba a capacidade de concentrao dos
operadores o que determina perda de ritmo ou
aumento de riscos de acidente

Disponibilidade
fsica
Em muitos trabalhos a condio fsica importante
dado o desgaste natural da funo . Com o rudo ,
a fadiga ocorre mais cedo , pedendo-se alguma da
capacidade de trabalho

Embora as perdas de produtividade por perda de capacidade produtiva no sejam
facilmente mensurveis vulgar verificar que operadores que operam em ambientes
mais rudos tm um desgaste e absentismo superior .

ILUMINAO AMBIENTE

Principais Grandezas da iluminao Ambiente

Aalguns requisitos so necessrio para a avaliao do conforto
visual de um ambiente, como:

Iluminao suficiente;
Boa distribuio de iluminao;
Ausncia de ofuscamento;
Contrastes adequados (equilbrio de iluminao);

Desta forma, sero apresentados os principais parmetros do ambiente
lumnico, conforme ilustra o quadro a seguir.

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Ilustrao das grandezas de iluminao
Principais parmetros do
ambiente luminoso
Frmula Unidades
a) Fluxo Luminoso - a emisso
luminosa de uma fonte.
lmen (lm)

b) Intensidade Luminosa - a luz
que se propaga em uma dada
direco.
I =

candela (cd)

c) Iluminncia - a quantidade de luz
recebida por uma superfcie
E
A
A
=
ou
E
I
d
=
2
cos

lux (lx)

d) Luminncia - luz recebida pelo
olho de uma superfcie (reflectida).
L
A
erficie I
=
sup
'

candela/m
2
(cd/m
2
)
e) Contraste diferenas de brilho
(luminncia) entre os objectos e as
superfcies no campo visual.
C
L
L
a
=
0

Tabela Grandezas do Ambiente de Iluminao

onde: d - a distncia entre a fonte e a superfcie
- o ngulo formado entre a direo da luz e a normal da superfcies
- ngulo slido, uma medida do espao tridimensional.
A - rea real da superfcie.

Luz Ambiente

Para determinar a quantidade de luz, necessrio distinguir entre a luz
ambiental e a iluminao no local de trabalho.

a) luz ambiental
Uma luz ambiental de 10 a 200 lux suficiente para lugares como
corredores, depsitos e outros lugares onde no h tarefas crticas.

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O mnimo necessrio para visualizar obstculos de
10 lux e uma intensidade maior necessria para ler
avisos e, tambm, para evitar grandes contrastes. O
olho demora mais tempo para se adaptar, quando h
grandes diferenas de brilhos. Para diminuir esses
contrastes, pode-se fazer algumas adaptaes, como por exemplo um tnel
deve ser melhor iluminado durante o dia, podendo ficar mais escuro durante a
noite.

b) iluminao em locais de trabalho

A intensidade de luz que incide sobre a superfcie de trabalho deve ser
suficiente para garantir uma boa visibilidade. Alm disso, o contraste entre a
figura e o fundo tambm importante.

TAREFAS NORMAIS - para tarefas normais, como leitura de livros, montagens
de peas e operaes com mquinas, aplicam-se as seguintes recomendaes:

TAREFAS ESPECIAIS - quando h grandes exigncias visuais, o nvel de
iluminao deve ser aumentado, colocando-se uma fonte de luz directamente
uma intensidade de luz de 200lux suficiente para tarefas
com bom contrastes, sem necessidade de percepo de muitos
detalhes, como na leitura de letras pretas sobre um fundo branco
necessrio aumentar a intensidade luminosa medida que
o contraste diminui e se exige a percepo de muitos detalhes;

uma intensidade maior pode ser necessria para reduzir as
diferenas de brilhos no campo visual, como por exemplo, quando
h presena de uma lmpada ou uma janela no campo visual;

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sobre a tarefa. Isso ocorre, por exemplo, em tarefas de inspeco, em que
pequenos detalhes devem ser detectados, ou quando o contraste muito
pequeno. Nesses casos, o nvel pode chegar at 3000 lux. Entretanto, nveis
muito elevados provocam fadiga visual.

Algumas recomendaes para os ambientes de trabalho

Consegue-se melhorar a iluminao, providenciando
intensidade luminosa suficiente sobre os objectos e
evitando as diferenas excessivas de brilho no campo
visual, causadas por focos de luz, janelas e sombras.

Quando a informao for pouco legvel, mais eficaz melhorar
a legibilidade da mesma do que aumentar o nvel de iluminao (os
aumentos da intensidade luminosa acima de 200 lux no
aumentam significativamente a eficincia visual). A legibilidade
pode ser melhorada com aumento dos detalhes (usando fontes
maiores ou reduzindo a distncia de leitura) ou aumento do
contraste (escurecendo a figura e clareando o fundo).

A iluminao local, sobre a tarefa, deve ser ligeiramente superior
luz ambiental. A relao entre elas depende das diferenas de
brilho entre a tarefa e o ambiente, e tambm das preferncias
pessoais. De qualquer forma, conveniente que a fonte de luz
local seja regulvel
A luz natural pode ser usada para complementar a iluminao
ambiental. A luz natural, assim como a viso do exterior,
apreciada por muitas pessoas. Mas nos postos de trabalho junto a
janelas,, pode ocorrer o ofuscamento. As grandes variaes da luz
natural, durante o dia, podem ser reguladas com uso de cortinas
ou persianas

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A incidncia de luz directa deve ser evitada, colocando-se
anteparos entre a fonte de luz e os olhos. Contudo, algumas
superfcies podem ficar mal iluminadas. Nesse caso, a luz natural
pode ser complementada ou substituda pela luz artificial,
convenientemente posicionada.

A luz deve ser posicionada, em relao tarefa, de modo a evitar
os reflexos e as sombras. Nos trabalhos com monitores, deve-se
tomar especial cuidado para evitar os reflexos sobre o cran . Os
reflexos podem ser evitados com uso de luz difusa no tecto. Isso
pode ser feito tambm substituindo as superfcies lisas e polidas
das mesas, paredes e objectos, por superfcies rugosas e difusoras,
que disseminam a luz.

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QUALIDADE DO AR

Em virtude do desenvolvimento industrial e o consequente aumento no uso dos
produtos qumicos, nenhum tipo de ocupao est inteiramente livre da
exposio de substncias capazes de produzir efeitos nocivos aos organismos
biolgicos e promover uma degradao da sade ocupacional de uma empresa
, agravando o absentismo dos seus colaboradores , ou afectando a sua
capacidade produtiva

De realar que em algumas empresas as condies
ambientais mais precrias , so precisamente neste
domnio por excesso de poeiras ou de humidade .

Refira-se que o National Institute of Ocupacional Safety and Health (NIOSCH)
nos Estados Unidos relacionou j em 1974, cerca de 42.000 substncias
txicas. Por este motivo , a importncia de estudos que possibilitem a
obteno de informaes a respeito da toxicidade dessas substncias em
processos industriais (toxicologia ocupacional).

Qualidade do ar aceitvel pode ser definido como :

o ar sem concentraes de contaminantes prejudiciais sade e
com o qual uma parcela significativa de pessoas expostas se sintam
satisfeitas

Contaminantes Atmosfricos

So gases, vapores e as partculas slidas ou lquidas suspensas ou dispersas
no ar. A contaminao pode ocorrer por:

agentes biolgicos (microorganismos: vrus, bactrias e fungos)
agentes qumicos ( gases e vapores, poeiras, fumos, fumaas
neblinas e nvoas)

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Por sua vez os agentes qumicos podem ocorrer no estado slido, lquido ou
gasoso.

Os slidos so poeiras nocivas que podem ser de origem:
animal (pelos e couro), vegetal (fibras de algodo e do bagao de
cana), mineral (slica livre e cristalina, amianto, berlio e carvo) e
sinttica (fibras de plstico).

Os lquidos, so solues cidas, alcalinas ou solventes
orgnicos.

Os gasosos so os gases e vapores, sendo este ltimo a
evaporao de substncias slidas ou lquidas que esto distribudo no
ar. Ex.: monxido de carbono, dixido de carbono e metano

O material particulado suspenso no ar constitui os aerossis, isto , disperso
de partculas slidas ou lquidas, de tamanho bastante reduzido. A classificao
dos aerossis, ocorre de acordo com sua formao:

POEIRAS so partculas slidas resultantes da desintegrao
mecnica de substncias orgnicas ou inorgnicas (rochas, minrios,
metais, carvo, madeira, gros, plens, etc), seja pelo manuseio,
operaes de esmagamento, de moagem, triturao, detonao e
outros.

FUMOS so pequenssimas partculas slidas resultantes da
condensao, sublimao ou reaco qumica de vapores,
geralmente, provenientes da volatilizao de metais em fuso (
fumos de xidos de zinco, de chumbo, etc.).

FUMAA so partculas resultantes da combusto incompleta de
materiais orgnicos (fumaas industriais).

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NVOAS so aerossis constitudo por partculas lquidas
(gotculas) resultantes da condensao de vapores, ou disperso
mecnica de lquidos ( nvoa de cido crmico, de cido sulfrico,
tinta pulverizada e agrotxicos).

O ar de um ambiente, alterado principalmente pelos seguintes factores:

emisso de substncias aromticas;
formao de vapor de gua;
libertao de calor;
produo de dixido de carbono e
impurezas do ar, que penetram de fora para dentro,
ou so produzidas pelo processo do trabalho.

A qualidade do ar em edifcios , considerando alguns tipos de ambientes de
trabalho, pode ser afectada pelos seguintes agentes:

agentes de envenenamento presentes nos ambientes fechados
Fontes de Poluio em edifcios
Fontes
- Fotocopiadora
- Ar-condicionado
- Ambientes fechados
- Fumaa de cigarro
- Carpete
- Tinta para caneta
- Vernizes
- Cola de mveis
- Detergentes

Agentes de envenenamento
- Bactrias
- Fungos
- Poeira
- Benzina
- Tolueno
- Ozono
- Formaldedos

Riscos para a sade: cansao sonolncia - dor de cabea - alergias de pele e
respiratria - tontura - doenas pulmonares

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HIGIENE E SEGURANA

A indstria sempre teve associada a vertente humana, nem sempre tratada
como sua componente preponderante. Actualmente em Portugal existe
legislao que permite uma proteco eficaz de quem integra actividades
industriais, ou outras , devendo a sua aplicao ser entendida como o melhor
meio de beneficiar simultaneamente as Empresas e os Trabalhadores na
salvaguarda dos aspectos relacionados com as condies ambientais e de
segurana de cada posto de trabalho.

Nos dias de hoje em que certificaes de Sistemas de Garantia da Qualidade e
Ambientais ganham tanta importncia, as medidas relativas Higiene e
Segurana no Trabalho tardam em ser implementados pelo que o despertar de
conscincias fundamental.

Por outro lado , sabe-se que em algumas empresas , so os acidentes de
trabalho uma das causas mais importantes para a perda de capacidade de
produo , com afectao directa e indirecta da produtividade da Empresa .

A boa gesto dos meios e dispositivos de Higiene e segurana , corresponde a
mais uma ferramenta de melhoria da produtividade no mbito da gesto global
das actividades .

Definies
A higiene e a segurana so duas actividades que esto intimamente
relacionadas com o objectivo de garantir condies de trabalho capazes de
manter um nvel de sade dos colaboradores e trabalhadores de uma Empresa
Segundo a O.M.S.-Organizao Mundial de Sade, a verificao de condies
de Higiene e Segurana consiste "num estado de bem-estar fsico, mental e
social e no somente a ausncia de doena e enfermidade ".

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A higiene do trabalho prope-se combater, dum ponto de vista no mdico,
as doenas profissionais, identificando os factores que podem afectar o
ambiente do trabalho e o trabalhador, visando eliminar ou reduzir os riscos
profissionais (condies inseguras de trabalho que podem afectar a sade,
segurana e bem estar do trabalhador).
A segurana do trabalho prope-se combater, tambm dum ponto de
vista no mdico, os acidentes de trabalho, quer eliminando as condies
inseguras do ambiente, quer educando os trabalhadores a utilizarem medidas
preventivas.
Para alm disso, as condies de segurana, higiene e sade no trabalho
constituem o fundamento material de qualquer programa de preveno de
riscos profissionais e contribuem, na empresa, para o aumento da
competitividade com diminuio da sinistralidade.

Acidentes de Trabalho

O que ACIDENTE ?. Se procurarmos num dicionrio poderemos
encontrar Acontecimento imprevisto , casual , que resulta em
ferimento , dano , estrago , prejuzo , avaria , runa , etc ..

Os acidentes, em geral, so o resultado de uma combinao de factores, entre
os quais se destacam as falhas humanas e falhas materiais.
Segurana ; Estudo, avaliao e controlo dos riscos de operao
Higiene ; Identificar e controlar as condies de trabalho que possam
prejudicar a sade do trabalhador
Doena Profissional ; Doena em que o trabalho determinante
para o seu aparecimento.

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Vale a pena lembrar que os acidentes no escolhem hora nem lugar. Podem
acontecer em casa, no ambiente de trabalho e nas inmeras locomoes que
fazemos de um lado para o outro, para cumprir nossas obrigaes dirias.

Quanto aos acidentes do trabalho o que se pode dizer que grande parte deles
ocorre porque os trabalhadores se encontram mal preparados para enfrentar
certos riscos.

O que diz a lei ?. Acidente do trabalho o que ocorre pelo
exerccio do trabalho a servio da empresa, provocando leso
corporal ou perturbao funcional que cause a morte, a perda ou
reduo da capacidade para o trabalho, permanente ou
temporria...

Leso corporal qualquer dano produzido no corpo humano,
seja ele leve, como, por exemplo, um corte no dedo, ou grave,
como a perda de um membro.

Perturbao funcional o prejuzo do funcionamento de
qualquer rgo ou sentido. Por exemplo, a perda da viso,
provocada por uma pancada na cabea, caracteriza uma
perturbao funcional..

Doena profissional tambm acidente do trabalho?

Doenas profissionais so aquelas que so adquiridas na sequncia do
exerccio do trabalho em si.

Doenas do trabalho so aquelas decorrentes das condies especiais em
que o trabalho realizado. Ambas so consideradas como acidentes do
trabalho, quando delas decorrer a incapacidade para o trabalho.

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Um funcionrio pode apanhar uma gripe, por contagio com colegas de trabalho
. Essa doena, embora possa ter sido adquirida no ambiente de trabalho, no
considerada doena profissional nem do trabalho, porque no ocasionada
pelos meios de produo.

Contudo , se o trabalhador contrair uma doena ou leso por contaminao
acidental, no exerccio de sua actividade, temos a um caso equiparado a um
acidente de trabalho. Por exemplo, se operador de um banho de decapagem se
queima com cido ao encher a tina do banho cido isso um acidente do
trabalho.

Noutro caso, se um trabalhador perder a audio por ficar longo tempo sem
proteco auditiva adequada, submetido ao excesso de rudo, gerado pelo
trabalho executado junto a uma grande prensa, isso caracteriza igualmente
uma doena de trabalho.

Um acidente de trabalho pode levar o trabalhador a se ausentar da empresa
apenas por algumas horas, o que chamado de acidente sem afastamento.
que ocorre, por exemplo, quando o acidente resulta num pequeno corte no
dedo, e o trabalhador retorna ao trabalho em seguida.

Outras vezes, um acidente pode deixar o trabalhador impedido de realizar suas
actividades por dias seguidos, ou meses, ou de forma definitiva. Se o
trabalhador acidentado no retornar ao trabalho imediatamente ou at no dia
seguinte, temos o chamado acidente com afastamento, que pode resultar na
incapacidade temporria, ou na incapacidade parcial e permanente, ou, ainda,
na incapacidade total e permanente para o trabalho.

A incapacidade temporria a perda da capacidade para o
trabalho por um perodo limitado de tempo, aps o qual o
trabalhador retorna s suas actividades normais.

A incapacidade parcial e permanente a diminuio, por toda
vida, da capacidade fsica total para o trabalho. o que acontece,

70/116

por exemplo, quando ocorre a perda de um dedo ou de uma vista

incapacidade total e permanente a invalidez incurvel para o
trabalho.

Neste ultimo caso, o trabalhador no rene condies para trabalhar o que
acontece, por exemplo, se um trabalhador perde as duas vistas num acidente
do trabalho. Nos casos extremos, o acidente resulta na morte do trabalhador.

Um trabalhador desvia sua ateno do trabalho por fraco de segundo,
ocasionando um acidente srio. Alm do prprio trabalhador so atingidos
mais dois colegas que trabalham ao seu lado. O trabalhador tem de ser
removido urgentemente para o hospital e os dois outros trabalhadores
envolvidos so atendidos no ambulatrio da empresa. Um equipamento de
fundamental importncia paralisado em consequncia do dano em algumas
peas da mquina. O equipamento parado uma guilhotina que corta a
matria-prima para vrios sectores de produo.

Analise a situao anterior e liste as consequncias directas e indirectas que
consegue prever , em resultado deste acidente .

Factores que afectam a Higiene e Segurana

FACTORES QUE AFECTAM A HIGIENE E SEGURANA

Em geral a actividade produtiva encerra um conjunto de riscos e de condies
de trabalho desfavorveis em resultado da especificidades prprias de alguns
processos ou operaes , pelo que o seu tratamento quanto a Higiene e
Segurana costuma ser cuidado com ateno.

Contudo , na maior parte dos casos , possvel identificar um conjunto de
factores relacionados com a negligncia ou desateno por regras elementares
e que potenciam a possibilidade de acidentes ou problemas .

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Acidentes devido a CONDIES PERIGOSAS;

Mquinas e ferramentas
Condies de organizao (Lay-Out mal concebido,
armazenamento perigoso,
falta de Equipamento de Proteco Individual - E.P.I.)
Condies de ambiente fsico,
(iluminao, calor, frio, poeiras, rudo)

Acidentes devido a ACES PERIGOSAS;

Falta de cumprimento de ordens (no usar E.P.I.)
Ligado natureza do trabalho (erros na armazenagem)
Nos mtodos de trabalho (trabalhar a ritmo anormal, manobrar
empilhadores Fangio, distraces, brincadeiras)

As Perdas de Produtividade e Qualidade

Foi necessrio muito tempo para que se reconhecesse at que ponto as
condies de trabalho e a produtividade se encontram ligadas. Numa primeira
fase, houve a percepo da incidncia econmica dos acidentes de trabalho
onde s eram considerados inicialmente os custos directos (assistncia mdica
e indemnizaes) e s mais tarde se consideraram as doenas profissionais.

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Na actividade corrente de uma empresa , compreendeu-se que os custos
indirectos dos acidentes de trabalho so bem mais importantes que os custos
directos , atravs de factores de perda como os seguintes :
perda de horas de trabalho pela vtima
perda de horas de trabalho pelas testemunhas e Responsveis
perda de horas de trabalho pelas pessoas encarregadas do
inquritos
interrupes da produo,
danos materiais,
atraso na execuo do trabalho,
custos inerentes s peritagens e aces legais eventuais,
diminuio do rendimento durante a substituio
a retoma de trabalho pela vtima

Estas perdas podem ser muito elevadas , podendo mesmo
representar quatro vezes os custos directos do acidente de
trabalho.
A diminuio de produtividade e o aumento do nmero de
peas defeituosas e dos desperdcios de material imputveis fadiga
provocada por horrios de trabalho excessivos e por ms condies de
trabalho, nomeadamente no que se refere iluminao e ventilao,
demonstraram que o corpo humano, apesar da sua imensa capacidade de
adaptao, tem um rendimento muito maior quando o trabalho decorre em
condies ptimas.
Com efeito, existem muitos casos em que possvel aumentar a produtividade
simplesmente com a melhoria das condies de trabalho. De uma forma geral,
a Gesto das Empresas no explora suficientemente a melhoria das condies

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de higiene e a segurana do trabalho nem mesmo a ergonomia dos postos de
trabalho como forma de aumentar a Produtividade e a Qualidade .
A relao entre o trabalho executado pelo operador e as
condies de trabalho do local de trabalho , passou a ser
melhor estudada desde que as restries impostas pela
tecnologia industrial moderna constituem a fonte das
formas de insatisfao que se manifestam sobretudo entre
os trabalhadores afectos s tarefas mais elementares,
desprovidas de qualquer interesse e com carcter
repetitivo e montono.
Desta forma pode-se afirmar que na maior parte dos casos a Produtividade
afectada ,pela conjugao de dois aspectos importantes :
um meio ambiente de trabalho que exponha os trabalhadores a
riscos profissionais graves (causa directa de acidentes de trabalho e
de doenas profissionais)
a insatisfao dos trabalhadores face a condies de trabalho que
no estejam em harmonia com as suas caractersticas fsicas e
psicolgicas
Em geral as consequncias revelam-se numa baixa quantitativa e qualitativa
da produo, numa rotao excessiva do pessoal e a num elevado absentismo.
Fica assim explicado que as condies de trabalho e as regras de segurana e
Higiene correspondentes , constituem um factor da maior importncia para a
melhoria de desempenho das Empresas , atravs do aumento da sua
produtividade obtida em condies de menor absentismo e sinistralidade .

ORGANIZAO DO TRABALHO

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Para executar qualquer tarefa com sucesso, preciso que nos organizemos
antes. Organizar significa pensar antes de iniciar a tarefa. Mas pensar em
qu?

Na maneira mais simples de fazer a tarefa, evitando complicaes ou controles
exagerados

No modo mais barato de fazer a tarefa
No meio menos cansativo para quem vai realizar a tarefa
Num procedimento que seja mais rpido
Em obter a melhor qualidade e o resultado mais confivel
Na maneira menos perigosa de executar a tarefa
Aspectos a Analisar

Numa forma de trabalho que no prejudique o meio
ambiente, ou seja, que no cause poluio do ar, da gua
e do solo

Como se compreende , mais fcil tratar cada um destes itens isoladamente
para que a tarefa ou operao seja realizada com
maior rendimento . Contudo , na realidade qualquer
trabalho que se realize depende de um conjunto de
pequenas operaes , pelo que muitas vezes teremos
de tratar todos estes itens em simultneo , pois a
melhoria de uns , pode representar a degradao de
outros .

Podemos, por exemplo, escolher uma forma mais
rpida de realizar uma operao. Entretanto, essa
forma pode afectar a qualidade e a segurana, tornando o trabalho perigoso.

Se, por exemplo, necessrio mudar rapidamente uma lmpada queimada
sobre uma mquina de trabalho, poderemos eventualmente fazer a troca
subindo para cima da mquina , melhorando a rapidez da operao. Contudo
esse procedimento no aconselhvel , pois pode levar a um acidente ou
avaria da prpria mquina.

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O procedimento correcto seria o de usar uma escada para realizar a operao .
A tarefa seria mais demorada mas a segurana e a qualidade estaro melhor
asseguradas.

Portanto, todos os itens devem ser pensados em conjunto, para que no final
haja um equilbrio entre eles, de modo a que um no prejudique o outro.

Outro exemplo da preparao dos trabalhos de produo, resulta da
necessidade de pensar na organizao da produo relativamente a aspectos
como :

sequncia das operaes a realizar
na quantidade e qualidade das pessoas e dos materiais
necessrios,
na hora e no local em que eles so necessrios.

Ento antes de se iniciar um dado trabalho, deveremos assegurar que existem
as condies essenciais para que a produo seja realizada com a maior
eficincia , devendo providenciar:

MQUINAS
Fornos , Gruas , Empilhadores , Moinhos

MATRIA-PRIMA
Carvo , Petrleo , Barro , Sementes , Sucata , Farinha

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EQUIPAMENTOS DIVERSOS, INCLUSIVE OS DE
SEGURANA

Fatos macaco , mscaras , rede incndios , Auriculares

TEMPO NECESSRIO

Tempo encomenda , tempo planeamento , compra ,
produo embalagem

PESSOAS QUALIFICADAS
Serralheiro , Pintor , Encarregado , Administrador

Quando fazemos, com antecedncia, um estudo
de todos os factores que vo interferir no
trabalho e reunimos o que necessrio para a
sua execuo, estamos a ORGANIZAR O
TRABALHO para alcanar bons resultados

Trabalho do homem

Sempre trabalhamos em funo de um objectivo, ele pode destinado
fabricao de um produto ou a realizao de um servio.
Servio o trabalho feito por uma pessoa para satisfazer a uma
necessidade, como, por exemplo, consertar uma torneira. A torneira
consertada sem ser modificada.

Produto o resultado de um trabalho de fabricao.

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Quando fazemos algum produto, causando modificaes nas suas
caractersticas fsicas ou qumicas, ou quando fazemos um servio, estamos a
realizar um trabalho com uma dada finalidade.

Se, por exemplo, misturamos vrias matrias-primas e levamos a mistura ao
forno, as matrias fundem-se num s produto. Ocorre uma transformao
qumica, uma vez que mudam as caractersticas iniciais das matrias-primas.

Por outro lado, se pegamos numa barra de ao e a maquinamos num torno,
transformando-o numa pea, causamos uma transformao fsica sem que se
transformem as caractersticas qumicas do ao.

Todas essas transformaes so feitas graas participao fsica ou
intelectual do homem.

Simplificao de Tarefas

A simplificao do trabalho ou de tarefas , constitui outro meio que favorece
directamente a produtividade.

Essa simplificao relaciona-se com a melhoria de um mtodo de trabalho,
seja ele de natureza cientfica ou simplesmente surgido da experincia prtica.

Para isso, o mtodo passa por alteraes de modo que o trabalho se torne:

MAIS SIMPLES
MAIS BARATO
MENOS FATIGANTE
MAIS RPIDO
MENOS PERIGOSO
COM MELHOR QUALIDADE
MENOS POLUIDOR

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Na tcnica de simplificao do trabalho so usados os prprios recursos
humanos e materiais da empresa e sempre que possvel , poucos recursos
financeiros.

Para a melhoria de mtodo de trabalho, a simplificao d
resultados altamente compensadores. Essa melhora s
modifica o mtodo existente e no destinada a
modificar as caractersticas de projecto ou dos produtos .
Como a simplificao do trabalho se liga ao modo ou
mtodo de trabalho, necessrio saber o que se entende
por modo ou mtodo de trabalho.

Mtodo de trabalho

Se um trabalho simples for distribudo a diversas pessoas sem que se indique
qual o mtodo a ser usado, provvel que cada pessoa use um modo
diferente para fazer sua tarefa. Como consequncia, os trabalhos podero ser
feitos em tempos diferentes, com custo e qualidade variados. O que lhes falta,
ento, um mtodo de trabalho

Mtodo de trabalho um conjunto de princpios procedimentos e
tcnicas, adoptado para se fazer algo, ou produzir alguma coisa .

Imaginemos que dois indivduos tenham de transportar lingotes de alumnio do
armazm para o forno. Um indivduo pode fazer o transporte pegando num
lingote com cada mo e colocando-os num carrinho. O carrinho empurrado
at prximo ao forno e os lingotes so empilhados.

J o segundo indivduo decide apanhar dois lingotes de cada vez, puxando o
carrinho e empilhando os lingotes, aos poucos, perto do forno.

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So dois mtodos diferentes de trabalhar, e um deles deve ser mais adequado
produtividade. preciso analisar e estudar os dois mtodos para identificar as vantagens
de cada um. Com esse estudo, possvel chegar ao melhor mtodo ou forma de fazer o
trabalho, ou seja, um modo de trabalhar que seja simples, rpido e produtivo.
o que se chama de MTODO SIMPLIFICADO DE TRABALHO.

Para adoptar um mtodo simplificado de trabalho, necessrio que as pessoas
sejam treinadas na sua utilizao, at se acostumarem com ele e trabalharem
de forma entrosada e expedita . A durao da formao vai depender dos
operrios e do nvel de dificuldade das mudanas feitas.

No incio, a implementao de um novo mtodo de trabalho pode causar
dificuldades , o que normal porque toda mudana na forma de trabalho exige
tempo e fora de vontade para os operrios se adaptarem ao novo mtodo.
importante que todos os operrios usem o mesmo mtodo para racionalizar o
trabalho, ou seja, com economia de esforos, de tempo e de materiais e sem
prejuzo da qualidade. Convm lembrar que a simplificao do trabalho liga-se
directamente ao mtodo de trabalho com o objectivo de que ele fique melhor
para se alcanar maior produtividade.

A optimizao da actividade no posto de trabalho pode ser obtida muitas
vezes com a simplificao das tarefas e consequente reduo de tempos de
operao. Algumas metodologias simples , como as que a seguir so
apresentadas ,podem economizar esforo , tempo e deslocaes do operador :

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Colocao das ferramentas e materiais ao alcance das mos e se
necessrio , proceder sua pr identificao

Ordenar materiais ou acessrios de acordo com a melhor
acessibilidade e sequncia de utilizao

Eliminar todos os movimentos e aces de repetio que ocorram
desnecessariamente .

Preparar e conferir previamente todos os componentes do trabalho
, antes deste ser iniciado .

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ORGANIZAO DA PRODUO

A optimizao dos postos de trabalho para a mxima produtividade , passa
igualmente pela tomada de diversas decises e metodologias de planificao
produtiva , que visam manter no mximo a taxa de ocupao de todos os
intervenientes assim como minimizar o efeito de estrangulamentos de
produo ou actividade

Os estrangulamentos determinam por completo as regras e as condies de
produo de um sistema produtivo, e desde o planeamento at execuo da
produo eles devem merecer a mxima ateno , pois qualquer reduo de
produtividade nestes pontos , significa perda imediata de produo numa linha

Equilbrio da capacidade e do fluxo

necessrio equilibrar o fluxo e no as capacidades . O fluxo deve ser
contnuo , pelo que os todos os postos devem estar alimentados
simultaneamente . Os postos com produo excedentria (folga) devem
permitir que os seus operadores faam mais que uma operao , para apoiar
operaes mais lentas .

Taxa de utilizao de um posto de no estrangulamento

H dois tipos de recursos num sistema produtivo:

A taxa de utilizao de um posto de no estrangulamento
imposta pelos constrangimentos do sistema e no pela seu
prprio potencial de produo pelo que no adianta
aumentar a cadencia dos postos mais rpidos , se tal no
libertar o operador para outras funes .

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Seleccionar um equipamento de alta taxa de produo cujo custo por pea
baixo no significa uma boa escolha desde que o sistema no permita essa
taxa.

Taxa de utilizao dos postos de estrangulamento e funcionamento do sistema
produtivo

Se a taxa de utilizao de um posto de estrangulamento for abaixo de 100%
toda a utilizao do sistema afectada.

Exemplo

Se o posto X, por alguma razo, apenas produzir 40p/h, ento a linha apenas
produz 40 p/h.

Uma hora perdida num estrangulamento uma hora perdida no
sistema de produo , com reduo da produtividade total

necessrio proteger os estrangulamentos quanto a processos de interrupo
de trabalho , pois a sua paragem produz efeitos imediatos na reduo do ciclo
produtivo , que no so recuperveis .

nestes postos de trabalho que devero existir as melhores condies de :

Operao e controlo (Mo de Obra mais qualificada )

Manuteno (maior aplicao de Manuteno preventiva)

Fornecimento de Materiais e Matrias-primas

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Melhor fornecimento de Energia , gua ou AR

Caso seja possvel (e necessrio) dever ser criado um pequeno stock de
material anterior ao PT onde ocorre o Estrangulamento .

Se ocorrem mudanas de ferramentas , deve ser nestes pontos do processo
onde podem e devem ser aplicadas tcnicas optimizao de mudana de
Ferramentas .

Regras Importantes a Seguir

Os estrangulamentos (ou gargalos ) da actividade da empresa , devem ento
concitar a maioria das atenes dos responsveis , pois qualquer melhoria de
processos deve ser iniciada nesses postos de trabalho . A gesto dos
estrangulamentos aconselha a que se sigam algumas regras fundamentais
para a optimizao da produo e da produtividade :

Utilizar os estrangulamentos em pleno rendimento
Controlar sempre o desempenho dos estrangulamentos
Ganhar horas de produo nos estrangulamentos

Anlise de Layout (Arranjo Fsico)

Qualquer posto de trabalho est ligado aos demais postos de trabalho, num
local qualquer de uma empresa. Esse local pode ser uma rea grande ou
pequena , fabricao ou servios .

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Em geral, essa rea coberta e abriga certos tipos de trabalho que esto
ligados entre si por apresentarem servios semelhantes ou completarem o
produto fabricado. O seu conjunto denominado por sector, departamento ou
Fbrica.

Nos locais destinados fabricao, existem homens, mquinas, equipamentos,
matrias-primas localizados em determinados pontos que permitem que vrias
actividades sejam realizadas simultaneamente em srie ou em paralelo
conforme os requisitos do produto ou do servio .

Pensando novamente na Produtividade, verifica-se, muitas vezes que nessas
instalaes ocorrem factos que promovem a perda de eficincia e de
produtividade , como sejam :

Excesso de movimentao de pessoas e matrias-primas

Produtos semi-acabados e produtos acabados, causando
transtornos diversos e aumentando os riscos de quebra e acidentes,
alm de custos e de tempo de produo.

Os produtos tm um percurso produtivo muito complicado

Como se referiu , a ideia base da simplificao
do trabalho corresponde eliminao de tudo
aquilo que no agrega valor ao produto, ou
seja, tudo aquilo que no melhora ou no
transforma o produto e que aumenta os seus
custos.

O transporte pode representar esse tipo de actividade que no acrescenta
valor ao produto e que se for mal gerido no decorrer do processo , ir onerar
em tempo , energia , desgaste de mquinas e paragens o produto final .

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Torna-se em muitos casos imperioso a avaliar a participao dos processos de
transporte e percursos de pessoas e bens , por forma a minimizar a sua
participao no custo final do produto e na Produtividade do processo.

A melhor forma de reduzir o transporte entre dois postos de trabalho a de
aproximar os dois postos, o mximo possvel. Essa distncia mnima entre
os dois postos de trabalho tem contudo valores mnimos a cumprir ,
relacionados com a ergonomia necessria e as normas de segurana de cada
operao

Por outro lado sugere-se que as vias principais destinadas circulao de
pessoas e materiais devem possuir largura mnima de 1,20 m. devidamente
assinaladas com duas barras brancas ou amarelas , que sinalize o percurso
ideal e onde no poder ocorrer qualquer atravancamento nem
armazenamento , mesmo que temporrio.

Dentro desses princpios, para melhor organizar a produo, podemos elaborar
um estudo de reorganizao do Layout fabril , ou seja, avaliar a necessidade
de mudana de mquinas, equipamentos e postos de trabalho , por forma a
optimizar a DISPOSIO FSICA desses recursos e dos espaos onde se
realiza a produo.
1.20
Faixa de cor branca
com 10 cm Largura

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Na melhoria de um arranjo fsico das instalaes produtivas , a primeira coisa
a fazer observar o local em estudo e fazer um desenho em planta,
relativamente simples, mas com detalhes importantes de implantao como
sejam :

Posio real dos equipamentos principais
Corredores de passagem
Janelas , portas , Elevadores
Pontos de iluminao
Posio dos sistemas de segurana
Pontos de abastecimento de gua , energia e ar comprimido
Posio mdia dos Operadores e dos postos de trabalho
Fluxos internos dos diferentes produtos

As medidas devero ser tanto quanto possvel rigorosas e a disposio relativa
dos diferentes equipamentos deve ser respeitada .

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Procedimentos para anlise de layout

1 Passo: desenho (planta) do local

Como vimos, o primeiro passo para a melhoria de um Layout consiste na
elaborao de uma planta do local (desenho), que poder ser feito,
preferencialmente em escala de 1:50, contendo detalhes importantes que
devem ser marcados claramente na planta.

Aspectos importantes que devem ser observados e, se necessrio, anotados:

Materiais: produto semi-acabado; acabado ou matria-prima.
Mquinas: Principais equipamentos de transformao.
Equipamentos : pontes rolantes, esteiras transportadoras etc.
Pessoal: posio de trabalho.
Transportes: circulao de pessoas, materiais e equipamentos.
Armazenamento de materiais.
Caractersticas do edifcio: andar, dimenses , janelas , portas
, elevadores.
Pontos de iluminao
Instalaes: elctrica; pneumtica, vapor, hidrulica ,
Segurana.
Pontos de abastecimento : gua , energia e ar comprimido
Fluxo de circulao: sequncia ordenada da movimentao do
produto, indicado por flecha.

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Realizado o desenho do Layout ele deve ser examinado para ser pensada a
reorganizao do espao e do fluxo produtivo actual .

Esse exame comea sempre pela eliminao ou reduo de TRANSPORTES.
Para isso, os postos de trabalho devem ser colocados o mais prximo entre si,
para minimizar deslocamentos em volta do posto de trabalho .

necessrio saber se as MQUINAS podem ser removidas com facilidade e a
sua mudana de posio compatvel com as instalaes (p direito ,
resistncia mecnica do solo , drenos , etc)

H mquinas pesadas, difceis de serem removidas, como as que exigem
fundaes especiais como Grandes Prensas e as que exigem montagens
especiais, como grandes fornos. Este tipo de mquinas devem ser preservados
nos seus locais salvo em casos extremamente necessrios

importante saber se as INSTALAES tambm podem ser modificadas
facilmente , nomeadamente na mudana de localizao de portas e janelas ou
ainda na eliminao de divises fsicas (paredes ou painis desmontveis) que
dificultem as movimentaes . Contudo estas alteraes no edifcio no podem
por em causa normas de segurana (contaminao , rudo , etc) , nem devero
reduzir condies de conforto ambiental .

Deve-se igualmente analisar a posio dos POSTOS DE TRABALHO e dos
operadores que os ocupam assim como das condies de operao , de modo a
obter sempre que possvel :

Reduo dos seus deslocamentos em volta da mquina que
operam
Reduo de movimentos entre mquinas
Melhor nvel de iluminao (favorecer iluminao natural se
existir)
Aumento do seu grau de conforto
Aumento da Higiene e Segurana ..

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Para facilitar este estudo, deve-se recorrer a software adequado , onde o
desenho de implantao base , possa ser combinado com os factores acima
referidos , para obteno de um modelo que permita a anlise das diferentes
opes e a anteviso das suas implicaes .

Por exemplo, podemos chegar a um arranjo adequado, conforme esta
ilustrao seguinte , que representa uma oficina de metalomecnica ,
representada igualmente numa figura anterior , de acordo com a disposio
inicial dos seus recursos de produo .

Neste exemplo foram operadas diversas modificaes na disposio inicial e
que apresentam as seguintes caractersticas :

Os tornos e fresadoras foram posicionados a 35 em relao
parede para facilitar a iluminao natural do posto de execuo do
trabalho, aproveitando a iluminao vinda das janelas.

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A distncia entre as partes mveis das fresadoras foram mantidas
com um mnimo de 1,30 m e as demais distncias entre os postos de
trabalho foram mantidas num mnimo de 0,80 m.

Foram feitas faixas de circulao que no havia no LAYOUT
anterior.

Para os contentores foram feitos cavaletes com altura de 0,80 m
para o trabalhador no ter de se curvar.

Alguns contentores de materiais esto prximos de dois postos
de trabalho. Assim, o trabalhador tem-nos ao alcance do movimento
dos braos.

A distncia mdia anterior mantida para movimentao era de
29,50 m e a actual , de 15,40 m. Portanto, houve uma reduo de
14,10 m. Isto d uma ideia da reduo que se pode obter em
movimentaes , ao se transportar 10.000 peas. Neste caso,
alcana-se uma reduo de 141.000 metros ou 141 km. Alm disso,
sobra espao para a colocao de mais postos de trabalho.

FATORES A SEREM ESTUDADOS NA ELABORAO DO ARRANJO FSICO

Ao se elaborar um arranjo fsico, os principais factores a serem estudados so:

materiais,
mquinas,
mo-de-obra,
movimentao,
armazenamento,
edifcios,

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servios auxiliares.

MATERIAL

So considerados todos os materiais que so processados e manipulados no
sector : matria prima, material em processo, produto final,
embalagem, etc.

Estudam-se dimenses, pesos, quantidade, caractersticas fsicas, qumicas ,
assim como as suas perdas caractersticas de fabrico (Refugo , resduos , etc).

O processo de produo deve ser detalhado por :

tipos,
sequncia
tempos padro das operaes.

Deve-se procurar:

que o fluxo do material esteja de acordo com o processo;
diminuir o manuseio dos produtos (menos riscos de
acidentes);
diminuir o percurso dos produtos e mo de obra.

MQUINAS

Levam-se em conta todos os equipamentos utilizados na produo , na
manuteno, em medidas e controle e no transporte. Listam-se informaes
sobre:

identificao do equipamento (nome, tipo, acessrios);
dimenses e peso;

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reas necessrias para operao e manuteno;
operadores necessrios;
fornecimento de energia elctrica, gs, gua, ar
comprimido, vapor, etc.;
grau de risco , rudo, calor, etc.;
possibilidade de desmontagem das mquinas;
ocupao prevista para a mquina e atravancamento;
caractersticas operacionais : tipos de operao e
velocidade.

Entre outros pontos , devero ser estudados :

dimensionamento da
rea necessria
minimizar potencial de acidentes
facilitar operao no posto de trabalho
facilitar movimentao do operador
garantir segurana do operador
assegurar reas de armazenagem
prever reas de passagem / transporte
posicionamento do
equipamento em funo
do processo, tipo de
equipamento
minimizao do rudo,
pontos de abastecimento energia
respeitar sequncia lgica do processo
garantir pontos de carga acessveis

MO de OBRA

Inclui todo o pessoal directo e indirecto da fbrica, observando-se as reas
necessrias para o desenvolvimento do trabalho de cada elemento.

conveniente recolherem-se os seguintes tipos de informaes :
condies de trabalho
iluminao, rudo, vibrao, limpeza,
segurana, ventilao
pessoal necessrio qualificao, quantidade e sexo
reas de apoio vesturio, servios auxiliares (restaurantes

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e/ou refeitrio ), bebedouros em funo do
nmero de pessoas

MOVIMENTAO

Este um dos principais factores na elaborao do arranjo fsico devendo ser
analisados :

percurso seguido pelo material, mquinas e pessoal com as
especificaes das distncias;
tipos de transportes usados;
manuseio ( frequncia, motivo, esforo fsico necessrio, tempo
utilizado);
espao existente para a movimentao.
dimensionamento da largura do corredor em funo dos
equipamentos, meio de transporte, etc.;
segurana dos funcionrios e visitantes;
acesso aos meios de combate de incndio, meios auxiliares, etc.

ARMAZENAMENTO

Considera-se o armazenamento de todos os materiais, inclusive aqueles em
processo (stock intermdio existente antes de uma dada operao), nos
seguintes aspectos :

localizao,
dimenses,
mtodos de armazenagem,
tempo de espera,
cuidados especiais.

Devero ser estudados:

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dimensionamento em funo do material (em processo e
final);
dimensionamento dos corredores do Armazm;
minimizao de stock intermdio em processo;
dimensionamento dos corredores do Armazm;
distncia das prateleiras com paredes, etc.

SERVIOS AUXILIARES

Inclui os espaos destinados manuteno, controles e inspeco, escritrio
(sala de espera, formao, conferncias), laboratrios, equipamentos e linhas
auxiliares (ar, vapor, gs, Tc), facilidades ( restaurantes, vestirios, lavatrios,
relgio de ponto, estacionamento).

EDIFCIO

Estudam-se : rea, compartimentos, estruturas, tectos, acessos, rampas,
escadas, elevadores e outras caractersticas do edifcio.

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6. PRODUTIVIDADE E PERDAS DE PRODUO

A actividade produtiva ou dos Servios ,
nunca totalmente eficiente , devido a um
conjunto de factores que isolados ou
combinados , interferem com o
aproveitamento final da actividade que se
pretende desenvolver .

Neste captulo so abordados os diferentes tipos de perdas que podem ocorrer
e que afectam a Produtividade e o Custo da Produo ou dos Servios.

DESPERDCIOS

Se necessitamos de apenas uma pessoa para executar um servio e colocamos duas, essa
segunda pessoa representa um desperdcio, pois ela poderia realizar outro trabalho, tambm
importante.

Mesmo que as tcnicas de simplificao do trabalho sejam aplicadas e os
equipamentos sejam os mais modernos e adequados, a melhoria da
produtividade sempre possvel , enquanto houver DESPERDCIOS NAS
FBRICAS.

Na realizao de um trabalho ou operao podem-se considerar desperdcio as
seguintes situaes:

Stock de materiais ou produtos em excesso.
DESPERDCIO TUDO AQUILO FEITO EM EXCESSO OU MAL

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Espaos mal aproveitados.
Energia: mquinas, luz etc. ligados desnecessariamente(em vazio)
Consumo excessivo e desnecessrio de materiais
Tempo: uma tarefa de durao mdia de 1 hora realizada em
duas horas.
Deslocaes desnecessrias
Paragem de produo por deficiente Planificao dos recursos

REFUGO

Riscar uma pea metlica para depois transforma-la a mesma coisa que
riscar os contornos de uma figura no papel e depois, com a tesoura, recortar
os contornos.

S que, em mecnica, esse corte realizado por mquinas especiais e o risco
feito com tcnica prpria. Se, no entanto, houver erros no momento de riscar,
a pea toda estar perdida ocorrendo a consequente perda de dinheiro, tempo,
esforos e materiais.

Portanto, se erramos ao fazer algo, e se esse erro estraga completamente o
que fazemos , no sendo possvel corrigi-lo, o material inutilizado passa a
constituir um refugo e passando a ser considerado um resto da actividade .

O refugo ser tanto mais grave , quanto menores as possibilidades de
reintegrao como matria prima ou como subproduto da actividade , podendo
em alguns casos exigir custos adicionais , para o seu tratamento Ambiental
REFUGO TUDO AQUILO MALFEITO PELO HOMEM
OU MQUINAS

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Considerando todos os aspectos relacionados com a produo de refugo e as
suas consequncias em termos de eficincia e Produtividade podemos concluir
que muito importante:

REPROCESSO

Supor uma pessoa que necessita de um cano de gua de plstico com o
comprimento de 260 mm. Ela apanha uma serra e, sem medir o cano com
exactido, corta-o com o comprimento de 270 mm. Na altura em que tenta a
montagem no local, o cano no entra. Torna-se ento necessrio refazer as
medidas para efectuar um novo corte.

A nova medio e o novo corte constituem um reprocesso

Reprocesso fazer novamente o que j foi feito, ocasionando um agravamento
de custos e um desgaste desnecessrio de recursos e tempo .

Na actividade industrial e dos servios , o reprocesso faz muitas vezes parte integrante do
desenrolar do processo produtivo assumindo diferentes formas e tipos:

Reaproveitamento de resduos metlicos (sucata) na
Industria metalrgica
Reaproveitamento de Plsticos e Aparas para reciclagem
Reparao de Edifcios
Correco de ficheiros danificados ou incompletos
Produzir com eficcia total , usando todos os
nossos esforos para atingir um nvel de
produo SEM NENHUM DEFEITO
REPROCESSO FAZER NOVAMENTE O QUE J FOI FEITO

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GESTO DE UTILIDADES

O consumo de Energia , gua e Ar comprimido , ocupa frequentemente uma
parte importante dos recursos da Empresa .

Nesta rea , justifica-se que a Empresa faa um diagnstico ou Auditoria
forma como ocorrem estes consumos e estabelea um plano para a sua
racionalizao .

A reduo destes consumos tem um impacto indirecto mas imediato na
produtividade da Empresa , para alm de reduzirem o custo de actividade e
dos artigos produzidos .

CONCLUSES SOBRE AS PERDAS

Estes trs elementos Desperdcios Refugos e Reprocesso representam uma
parcela muito grande no aumento dos custos dos produtos.

comum uma pessoa comprar algum produto sob encomenda, com preo e
tempo de entrega combinados. Entretanto, a encomenda entregue com
atraso e o preo s mantido porque se pagou com antecedncia, mas o
fabricante reclama que o preo de custo foi maior do que o que foi pago.

Tais factos, que ocorrem diariamente, podem ser, na maioria das vezes,
causados por desperdcio, refugos e reprocesso, que aumentam o tempo de
trabalho e, consequentemente, os custos, prejudicando o empregado, a
empresa e o consumidor.

Infelizmente, somos campees em desperdcio, refugos e reprocesso, no s
nas fbricas como na vida particular.

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Nestes termos, devemos progressivamente
introduzir melhorias de eficincia na utilizao dos
diferentes bens e recursos , quer nas Empresas ,
quer nas nossas casas .

Essa mudana de atitude passa sobretudo pela
reduo de Desperdcios , Refugos e Reprocesso .

A produtividade medida em funo do artigo ou servio til que for
vendido , pelo que tudo que seja perdido na sua obteno , reduzir o valor
final da produtividade da empresa .

Uma vez mais , torna-se evidente como imperioso aumentar o
rendimento dos processos , como forma de aumentar a produtividade .

7. INOVAO

A segunda metade do sculo XX , foi prdiga em novas tecnologias colocadas
ao servio da actividade humana .

Como seria de esperar , a actividade econmica beneficiou muito com esse
facto , pois aplicou diversas novas metodologias e equipamentos ao servio da
industria e dos servios , que lhe permitiram aumentar a produtividade e a
qualidade dos artigos ou servios fornecidos ao mercado

INOVAO TECNOLGICA

A mecanizao dos processos fabris no inicio do sculo XX , teve um novo
impulso com a substituio integral do homem na aco de produzir , com a
introduo dos primeiros robots mecnicos na industria .

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Este foi um dos sinais mais fortes de que a inovao e o desenvolvimento
tecnolgico produziriam alteraes notveis na arte de produzir . Outras
transformaes importantes ocorreram , das quais se podem destacar :

Construo de Centrais Nucleares para produo de Energia
Inveno do Computador e das redes de comunicao
Criao e expanso de redes digitais de comunicaes
Utilizao de satlites artificiais para comunicaes
Implementao de cabo ptico
Automatizao de processos fabris e de servios
Instalao de redes de computadores
Criao de Software integrado de Gesto

Todas estas novidades tecnolgicas , tiveram um impacto directo ou indirecto
na Produtividade das empresas e dos pases dessas empresas , pois o salto
tecnolgico permitiu produzir mais , com muito menos recursos e sobretudo
com menos pessoas .

Nos dias de hoje a evoluo tecnolgica constante , sobretudo com a
miniaturizao de aplicaes electrnicas que permitem que equipamentos
pessoais e industriais sejam cada vez mais sofisticados e com maiores
capacidades .

INOVAO NA GESTO DA PRODUO

A par da inovao tecnolgica , colocaram-se desafios importantes para a
produo , no sentido de dar resposta a um aumento exponencial das
capacidade de produo , o que determinou um tratamento de um numero
igualmente exponencial de problemas novos .

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Neste contexto , nos ltimos 40 a 50 anos , foram sendo formulados e
implementados mtodos de gesto , que permitiram acompanhar a introduo
das novas tecnologias de produo , de ferramentas de controlo e gesto
inovadores , baseados em conceitos inovadores , como :

Produo gil
Just in Time
Kaizen
Optimizao de Processos
Qualidade Total

Os sistemas industriais enfrentam actualmente importantes desafios:

Aumento na concorrncia.
Complexidade dos mercados.
Complexidade dos produtos e processos.
Alteraes rpidas nas necessidades dos clientes.

A forma tradicional de aumentar a competitividade das empresas pela simples
reduo de custos, pode no ser uma estratgia eficaz de empresa. Os clientes
pretendem, para alm de um preo competitivo,

a elevada qualidade dos produtos.
satisfao das suas necessidades particulares (individuais).
prazos razoveis.

Esta diversidade de necessidades dos clientes, coloca elevada presso nas
organizaes, tendo motivado diferentes formas de reestruturao nas
empresas industriais.

Produo gil ( Agile Manufacturing )

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Neste conceito a organizao, as pessoas e os factores tecnolgicos so
considerados importantes para gerar os resultados esperados. O conceito de
produo gil pretende identificar elementos chave num novo ambiente
industrial, substituindo a tradicional produo em massa.

A Agile Manufacturing pretende combinar as vantagens da produo unitria
com a produo em massa:

Produzindo elevado volume com produtos diversificados.

Recorrendo a automao flexvel.

Fomentando trabalho em grupo com operadores/as polivalentes.

Implementando uma cultura de empresa de desenvolvimento
contnuo e de elevada qualidade.

Princpios fundamentais na Agile Manufacturing

Quanto mais complexos os produtos, mais dependentes se
encontram da qualidade nas diversas fases de fabricao,
necessitando da dedicao integral dos empregados a todos os
nveis.

Quanto mais sofisticada a tecnologia de fabricao, mais
vulnervel e dependente se encontra da capacidade humana para
realizar o seu controlo e a sua manuteno.

Quanto mais sofisticado for o sistema de produo, mais
intervenes humanas inovadoras so necessrias. Mudana de
produtos, preparao dos equipamentos, adaptaes tecnolgicas e
controlo requerem considervel interveno humana.

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Quanto mais curto o ciclo de vida dos produtos, mais inovao
necessria. As fases de arranque da produo e lanamento do
produto ocorrem mais frequentemente e, a sua eficcia, depende da
experincia e conhecimentos formais e operacionais do pessoal.

A Produo gil necessita de uma integrao da tecnologia, pessoas e
estrutura organizacional:

a tecnologia apropriada deve ser instalada; as pessoas devem ser
seleccionadas, treinadas e com autonomia para utilizar a tecnologia no sentido
dos objectivos da empresa; uma estrutura organizacional deve ser instalada
para gerir os recursos e se adaptar rapidamente s alteraes no mercado.

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Princpios fundamentais na Agile Manufacturing

1. Quanto mais complexos os produtos, mais dependentes se encontram da
qualidade nas diversas fases de fabricao, necessitando da dedicao
integral dos empregados a todos os nveis.

2. Quanto mais sofisticada a tecnologia de fabricao, mais vulnervel e
dependente se encontra da capacidade humana para realizar o seu
controlo e a sua manuteno.

3. Quanto mais sofisticado for o sistema de produo, mais intervenes
humanas inovadoras so necessrias. Mudana de produtos, preparao
dos equipamentos, adaptaes tecnolgicas e controlo requerem
considervel interveno humana.

4. Quanto mais curto o ciclo de vida dos produtos, mais inovao
necessria. As fases de arranque da produo e lanamento do produto
ocorrem mais frequentemente e, a sua eficcia, depende da experincia
e conhecimentos formais e operacionais do pessoal.

A Agile Manufacturing necessita de uma integrao da tecnologia, pessoas e estrutura
organizacional:;;.

a tecnologia apropriada deve ser instalada

as pessoas devem ser seleccionadas, treinadas e com autonomia
para utilizar a tecnologia no sentido dos objectivos da empresa

uma estrutura organizacional deve ser instalada para gerir os
recursos e se adaptar rapidamente s alteraes no mercado

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Neste modelo de gesto , alguns tema s principais merecem ser destacados ,
para demonstrar a mudana de estratgia quanto forma de gesto dos
recursos .

Aspectos humanos:

A capacidade dos colaboradores um investimento.
Seleccionar pessoal com aptido para aprender e se adaptar.
Seleccionar pessoal com capacidade de comunicao.
Implementar programas de treino a longo prazo.
Especificar programas de treino de acordo com os objectivos da
empresa.
Implementar equipas pluridisciplinares transitrias.
Conceber sistemas integrados de informao.

Aspectos organizacionais:

A organizao deve focar na interaco ou congruncia dos factores
tcnico-sociais.
Desenvolvidos indicadores de produtividade para os colaboradores
administrativos.
Desenvolver a produtividade em funes de conhecimento, como
operadores/as e engenheiros de CAD-CAM, programadores e
controladores de produo.
A estrutura organizacional deve ser descentralizada, tanto quanto
possvel.
Devem ser desenvolvidas estruturas organizacionais para promover
mudana e aprendizagem organizacional.

Aspectos tecnolgicos:

Necessrio atender a aspectos ergonmicos particulares, na fabricao
avanada.
As novas tarefas de fabricao so mais cognitivas: o operador/a
necessita de capacidade para tratar processamento da informao.

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KAIZEN

introduo

Kaisen a filosofia japonesa de melhoria contnua: fazer melhorias simples e
pequenas, que no custam muito dinheiro mas que resultam numa reduo de
custos, maior qualidade e produtividade.

Considere-se uma fbrica de electrodomsticos onde os operadores adicionam
partes a uma unidade principal. O processo leva sete segundos, incluindo cinco
segundos para os trabalhadores se voltarem e recolherem as partes de um
contentor que se situa atrs deles. Se se puser o contentor frente dos
empregados, eliminam-se quatro segundos do processo o que se traduz
numa melhoria da produtividade.

a este processo de melhoria a que se d o nome kaisen.

Gemba, em japons, representa o stio onde a aco se desenrola. No cenrio
dos negcios, gemba significa o local onde os produtos so fabricados, um
laboratrio ou uma fbrica, por exemplo. No sector dos servios, gemba
onde os clientes se encontram com quem lhes fornece os servios.

A metodologia Kaizen rege-se por princpios que aplicam o esprito e tcnicas
do kaisen no gemba, com o fim de reduzir os custos e melhorar a qualidade e
produtividade na organizao.

As regras de ouro do gemba

Demasiados gestores ficam sentados nas suas secretrias, distanciados dos
acontecimentos que se do no no interior da Empresa (GEMBA). A sua funo

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compreender e permanecer em contacto com o local onde tudo acontece. S
depois de o fazer que podero tomar as iniciativas kaisen. Eis as principais
regras da gesto gemba:

Quando surge um problema, averiguar no gemba. No se deve
tentar resolver o problema por controlo remoto. Quando Taiichi Ohno,
da Toyota, se apercebia que um gestor estava distanciado da sua
fbrica, levava-o l, desenhava um crculo no cho e fazia com que o
supervisor ali permanecesse at que ficasse mais consciente acerca do
que se passava no terreno das operaes;

Verificar os gembutsu. D-se o nome de gembutsu aos itens tangveis
do gemba uma mquina avariada, produtos devolvidos ou um
cliente insatisfeito. Se uma mquina se avariar, no se dever
convocar uma reunio para identificar os prximos passos a tomar ,
antes se dever verificar o que se passa com a mquina e passar
aco;

Adoptar solues temporrias. Se no se conseguir resolver
completamente o problema na altura em que este surge, deve-se tentar
remediar da forma que for possvel. Por exemplo, numa fbrica, lascas
de metais que caam numa correia estavam sempre a parar a mquina.
Cada vez que isto acontecia, os empregados afastavam as lascas e
ligavam as mquinas outra vez;

Encontrar a raiz do problema. Depois de remediar o problema,
devem-se identificar as causas do mesmo. Para os problemas simples, a
tcnica dos cinco porqus suficiente.

Por exemplo, um homem est a pr serrim no cho.

1. Porqu? Porque o cho est escorregadio.
2. Porqu? Porque est leo no cho.
3. Porqu? Porque a mquina est a verter leo.
4. Porqu? Porque o leo est a verter do
depsito.
5. Porqu? Porque o revestimento de borracha do
depsito est gasto

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Estabelecer um padro de procedimentos. Quando se resolver um
problema, o novo procedimento deve ser padronizado para evitar que
volte a surgir.

5S -O BOM FUNCIONAMENTO DA EMPRESA

Espaos mal organizados criam frequentemente ineficincias caras no processo
de trabalho. O simples acto de limpar o local de trabalho e mant-lo limpo
produz melhorias substanciais na produtividade e eficincia de custos.

Os cinco passos para limpar a casa foram desenvolvidos no contexto fabril,
mas podem ser aplicados aos servios:

Seiri (classificar). O primeiro passo classificar os itens em duas
categorias necessrios e desnecessrios e livrar-se dos ltimos.
comum colocarem-se etiquetas vermelhas nos itens desnecessrios,
para que seja mais fcil saber o que se deita fora. Se os empregados
encontrarem uma etiqueta vermelha em algo que eles pensam que
necessrio, tm de convencer a equipa que ele ser til no futuro;

Seiton (arrumar). Assim que os itens desnecessrios forem removidos,
devem-se arrumar os restantes para minimizar o tempo que levar a
procur-los. Cada objecto deve ter um nome. Por exemplo, d um nome
a cada parede e marque os itens com os nmeros da parede onde sero
colocados;

Seiso (esfregar). O espao de trabalho deve ser limpo, incluindo
mquinas, ferramentas, cho e outras reas. Ao limparem, os
trabalhadores podem identificar problemas como, por exemplo, uma
mquina que verte leo;

Seiketsu (sistematizar). O kaisen deve ser feito sistematicamente.
Seiketsu significa que os passos anteriores devem ser efectuados
sistematicamente;

Shitsuke (padronizar). Estes cinco passos devem ser integrados nos
hbitos e atitudes dos trabalhadores.

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Como eliminar o desperdcio

No trabalho, existem dois tipos de actividades: aquelas que adicionam valor e
aquelas que no adicionam valor.

Qualquer actividade que no adicione valor ao produto ou servio que est a
ser criado muda (desperdcio). Eliminar o muda uma das tarefas
fundamentais do kaisen. Taiichi Ohno classificou o muda em sete categorias:

Muda de sobreproduo. Produzir mais do que o necessrio resulta
num desperdcio tremendo: as matrias-primas so utilizadas antes de
serem precisas, mais espao necessrio para armazenar o excesso de
inventrio e custos administrativos e de transporte adicionais so
contrados;

Muda de inventrio. Os produtos guardados em inventrio adicionam
custos por precisarem de equipamento e espao adicional. E podem
esconder problemas no gemba;

Muda de rejeio. As rejeies interrompem a produo e requerem
um trabalho caro. Desfazer-se delas tambm um desperdcio de
tempo;

Muda de movimento. Qualquer movimento do corpo de uma pessoa
que no est a adicionar valor muda. Um trabalhador a andar ou a
carregar um pacote pesado est a perder tempo. Evite este tipo de
muda, reorganizando o espao de trabalho;

Muda de processamento. Tecnologia inadequada ou um layout pobre
do espao pode representar um desperdcio no processamento do
prprio trabalho. Por exemplo, num local onde so produzidos telefones,
os auscultadores e o corpo so fabricados em linhas diferentes. So
depois embalados em sacos para serem transportados at linha de
montagem final. Fazendo a ligao entre a linha de montagem dos

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auscultadores e a linha de montagem final eliminar os sacos de
plstico;

Muda de espera. Se um operrio fica sem nada para fazer porque est
espera de uma pea, por exemplo, existe muda. Solucione o problema
que est a causar a espera do trabalhador;

Muda de transporte. O transporte em camies ou empilhadores no
adiciona valor e, por isso, deve ser eliminado, sempre que possvel.

O papel dos supervisores

O kaisen ser bem sucedido se for empreendido com objectivos e metas
claros. gesto de topo que pertence a tarefa de os definir. E o supervisor
que deve fazer com que se alcance a meta do gemba kaisen, que produzir
com padres de elevada qualidade a baixos custos e entregando a tempo.

Para alcanar o objectivo, os supervisores tm de gerir os chamados cinco
M:

Material. O supervisor ter sempre de assegurar que o material limpo
e que est devidamente organizado;

Mquina. O supervisor tem de assegurar a manuteno das mquinas;

Mo-de-obra. O supervisor responsvel por encorajar as sugestes
dos empregados e recompensar as boas ideias;

Medida. O supervisor gere visualmente o local de trabalho. A exposio
de tabelas, listas e registos de desempenho tornam-se ferramentas
primordiais;

Mtodo. O supervisor responsvel por manter os elevados padres de
trabalho e de segurana na empresa;

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CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL - TQC

TQC, sigla de Total Quality Control ou Controle da Qualidade Total um
sistema de gesto, nascido nos EUA e aperfeioado no Japo (TQC no estilo
japons).

Controle: No uma palavra muito simptica, por estar associada idia de
fiscalizao ou limitao de liberdade. Mas no TQC seu significado outro..

Quando se diz que o processo est sob controle significa que as causas
de no conformidade esto dominadas, ou seja, o processo produz os
resultados desejados

Qualidade:. No a simples ausncia de defeitos (no-conformidades) ou
adequao ao uso.

o conjunto de caractersticas, concretas ou abstractas que fazem com
que o consumidor ou utilizador prefira determinado produto ou servio

Nesta metodologia , a qualidade do produto ou servio deve ser garantida em
todas as fases de seu desenvolvimento:

projecto,
produo,
distribuio
assistncia ps-venda.

Por ser subjectiva e pessoal, a qualidade carece de medio, alm da
preferncia do cliente. Como a reclamao ou rejeio do cliente vem sempre
depois do produto estar no mercado, necessrio estabelecer indicadores de
qualidade, que meam as dimenses da qualidade.

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QUALIDADE TOTAL: O Controle de Qualidade dito Total por
envolver todas as pessoas e ser exercido em todos os lugares da
empresa, envolvendo todos os nveis e todas as unidades.

Conceito do TQC

O conceito do TQC formado por onze princpios:

1. Orientao pelo cliente
2. Qualidade em primeiro lugar
3. Aco orientada por prioridades
4. Aco orientada por fatos e dados
5. Controle de processos
6. Controle da disperso
7. O prximo processo o seu cliente
8. Controle a montante
9. Aco de bloqueio
10..Respeito pelo empregado como ser humano
11..Comprometimento da Direco da Empresa

Dimenses da Qualidade

Quando falamos qualidade, no nos referimos apenas s caractersticas
intrnsecas do produto, mas sim a um conjunto de valores que esto presentes
ou acompanham o produto ou servio. Para um melhor entendimento
detalhamos a seguir as dimenses da qualidade:

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Qualidade: chamada de qualidade intrnseca, so as caractersticas que
podem ser medidas directamente no produto. Para um produto
alimentcio, as caractersticas de qualidade intrsecas poderiam ser, por
exemplo: cor, textura, sabor, odor, carga microbiana, propriedades fsico-
qumicas, etc.

Custo: de nada adianta ter o melhor produto do mundo se o cliente no
puder pag-lo. Mesmo que possa, o cliente s pagar pelo produto que
custar igual ou menos que o valor que ele perceber no bem. Assim, todo
o esforo deve ser empreendido pelas pessoas da empresa para reduzir
os custos de produo, venda e assistncia tcnica.

O TQC tem vrias ferramentas que possibilitam reduzir custos, entre elas o
PDCA de melhoria (Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas).

Atendimento: O atendimento pode ser medido em termos de
quantidade, local e prazo de entrega.

Moral: a satisfao mdia dos colaboradores, expressa em termos de
sugestes apresentadas, ausncias ao trabalho, rotatividade, atc. Uma via
mais directa de medir o grau de satisfao da equipe atravs de
diagnsticos motivacionais, realizados de forma a garantir o anonimato,
com a totalidade ou parcela representativa do quadro funcional e com
questionrio elaborado com a participao dos prprios colaboradores.

Segurana: o fornecedor deve garantir que o produto no coloque a
integridade fsica do consumidor ou utilizador em risco. Isso
particularmente importante no caso de produtores e prestadores de
servios em alimentao. Neste caso medidas importantes so contagem
de microorganismos patognicos e anlise de aditivos. Para melhor
informao veja as pginas referentes a BPF e HACCP.

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8. CONCLUSES

Com este texto , pretendeu-se a abordagem dos principais factores de
influencia da produtividade da actividade das empresas .

A Gesto moderna das empresas , tem de se guiar pelo aproveitamento das
vantagens internas , por vezes desconhecidas , que constituem todos os
desperdcios e perdas de rendimento que potencialmente poder aproveitar .

Do ponto de vista terico , at que no seria difcil detectar e corrigir essas
ineficincias de processos . Contudo na fase de implementao que as coisas
ficam mais srias , pois na grande maioria dos casos h que vencer
resistncias internas e mentalidades que se apoiam na velha mxima de que
foi sempre assim , porqu mudar

um facto que hoje em dia , mais que no passado , as empresas tm de
antecipar os escolhos que vo encontrar no mercado e na concorrncia , pelo
que devem estar principalmente atentas ao que se passa no seu exterior . No
entanto em Portugal , uma boa parte das empresas tem de arrumar a casa
primeiro e de realizar um esforo empenhado em adquirir vantagens
competitivas no aumento da sua produtividade .

Para o fazer , dever aumentar o seu rendimento no consumo dos recursos
atravs de factores to objectivos como :

Reduzir o absentismo do pessoal
Reduzir nvel de acidentes
Aumentar taxa de ocupao dos equipamentos
Analisar e optimizar os estrangulamentos da actividade

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Implementar sistema de custeio para monitorizar custos de
todas as actividades
Melhorar eficincia energtica
Implementar programas de manuteno preventiva

Em suma , uma empresa que pretenda vencer no mercado , ter de dedicar
algum tempo a elaborar e implementar um plano de aumento de produtividade
assente em alguns dos objectivos atrs enunciados .

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Bibliografia

Recursos Humanos , JM Peretti , Edies Silabo
Total Quality Control , Armand Feigenbaum , 3 Edio McGraw Hill
Projectos Industriais , R. Assis , V. Tvora , Edies Lidel
Produo , P Baranger , Edies Slabo
Gesto da Produo , Courtouis , Edies Lidel
PINTO, Jane Lcia Gaspar Coelho. Controle de Processos na Indstria de Mveis.:
UFSC, 1993. Tese (Mestrado em Engenharia de Produo)
COMISSO EUROPIA. (1995) Livro Verde da Inovao, Comisso
Europia, Luxemburgo

PORTER, Michael. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campas, 1986.
http://www.usernomics.com/

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