ESTRATGIA, ADMINISTRAO ESTRATGICA E ESTRATGIA CORPORATIVA:

UMA SNTESE TERICA

ENSAIO
Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 10, n 1, janeiro/maro 2003
Marcos Antnio de Camargos
Administrador de Empresas, MBA em Gesto Estratgica (Finanas),
Mestre em Administrao pelo NUFI/CEPEAD/FACE/UFMG e professor
do Centro Universitrio de Belo Horizonte - UNI-BH
E-mail: mcamargos@cepead.face.ufmg.br
Alexandre Teixeira Dias
Administrador de Empresas, MBA em Gesto Estratgica de Negcios e
Mestrando em Mercadologia e Gesto Estratgica pelo Centro de Ps-
Graduao e Pesquisa em Administrao - CEPEAD/FACE/UFMG
E-mail: atdias@cepead.face.ufmg.br



RESUMO
A fim de proporcionar um melhor entendimento
da estratgia e de sua relevncia como disciplina da
Administrao, o artigo, por meio de um enfoque
terico, procedeu a uma sistematizao da sua
origem, evoluo e conceituao, bem como da
Administrao Estratgica e da Estratgia
Corporativa, esta ltima vista como o nvel mais
abrangente e nortedor dos demais nveis da
estratgia organizacional, considerando-se as
condies da empresa (porte, setor, estrutura, entre
outros). Inicialmente, fez-se um resgate da origem e
da etimologia do vocbulo estratgia; aps isso,
discorreu-se sobre a evoluo da Administrao
Estratgica, disciplina que caminha para uma
constituio mais elaborada e independente, at
mesmo da Administrao. Foram abordados, ento,
os diferentes conceitos e nveis da estratgia,
enfatizando-se o nvel corporativo, com base nos
autores: CHRISTENSEN (1999), PORTER (1999)
e WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000). Por fim,
foram feitas algumas consideraes sobre esses
tpicos.
ABSTRACT
A better understanding of strategy and its
relevance as a discipline of Administration is
presented. With a theoretical focus a description is
made of the origin, evolution and concepts of
strategy, as well as of Strategic Administration and
corporate strategy viewed as the most
encompassing and orienting aspect of the other
levels of organizational strategy, taking into
account the company s conditions (size, sector,
structure, among others). Initially the description of
the origin and etymology of the word strategy is
reviewed followed by comments on the evolution of
Strategic Administration, a discipline undergoing a
more elaborate development and independence,
even from that of Administration. Different concepts
and types of the strategy were then covered
emphasizing the corporate level, as described by the
authors: CHRISTENSEN (1999), PORTER (1999)
and WRIGHT, KROLL & PARNELL (2000). The
conclusion includes comments on these topics.
1. INTRODUO
O crescimento do porte das organizaes e o
incremento da sua complexidade estrutural,
associados acelerao do ritmo das mudanas
ambientais, tm exigido das organizaes uma
maior capacidade de formular e implementar
estratgias que possibilitem superar os crescentes
desafios de mercado e atingir os seus objetivos tanto
de curto como de mdio e longo prazos. A
velocidade de ocorrncia das mudanas no ambiente
de mercado pode estar associada a vrios fatores,
com destaque para o desenvolvimento tecnolgico,
a integrao de mercados, o deslocamento da
concorrncia para o mbito internacional, a
redefinio do papel das organizaes, alm das
mudanas no perfil demogrfico e nos hbitos dos
consumidores (MEIRELLES, 1995). Tais mudanas
tm exigido uma redefinio das estratgias
Marcos Antnio de Camargos e Alexandre Teixeira Dias
Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 10, n 1, janeiro/maro 2003 28
adotadas pelas organizaes e uma capacidade
contnua de inovao e adaptao.
A formulao e a implementao de estratgias,
principalmente da estratgia corporativa, impem
vrios desafios organizao: escolher entre reduzir
de maneira defensiva, manter ou aumentar o seu
escopo corporativo, escolha que envolve um grande
esforo por parte da organizao como um todo. A
seleo do melhor mtodo leva em conta o tempo
gasto para implementao, o custo e o controle do
processo escolhido.
A estratgia corporativa apresentou grande
desenvolvimento, principalmente a partir da dcada
de 1980, quando o fenmeno da reestruturao
empresarial conjunto amplo de decises e de
aes, com dimenso organizacional, financeira e
de portflio (WRIGHT, KROLL e PARNELL,
2000) ganhou impulso com o desenvolvimento
tecnolgico dos meios de comunicao e dos
transportes, passando a predominar uma dinmica
de interao e integrao em nvel mundial.
O artigo est disposto da seguinte forma: os dois
primeiros tpicos discutem a origem, etimologia e
conceituao de estratgia, seguidos do tpico sobre
a evoluo da Administrao Estratgica (AE) e sua
interface com a estratgia; aps isso, so abordados
os nveis da estratgia, com nfase na Estratgia
Corporativa, finalizando-se com as consideraes.
2. ORIGEM E ETIMOLOGIA DO
VOCBULO ESTRATGIA
Um dos primeiros usos do termo estratgia foi
feito h aproximadamente 3.000 anos pelo
estrategista chins Sun Tzuo, que afirmava que
todos os homens podem ver as tticas pelas quais
eu conquisto, mas o que ningum consegue ver a
estratgia a partir da qual grandes vitrias so
obtidas.
O vocbulo teve sua origem na Grcia Antiga,
significando, inicialmente, arte do geral
1

(STEINER e MINER, 1981), adquirindo,
posteriormente, uma conotao voltada para a

1
Numa aluso ao fato de que em algum ponto da histria
militar o comandante da ao passou a se afastar da linha de
frente para poder ter uma viso de conjunto das batalhas, em
vez de se envolver diretamente na ao e ter sua viso reduzida
a pequeno campo (BETHLEM, 1981:9).
guerra, denotando general, arte e a cincia de
conduzir um exrcito por um caminho
(MEIRELLES, 1995). Segundo MINTZBERG e
QUINN (1991), citando EVERED
2
(1983), o termo
estratgia assumiu o sentido de habilidade
administrativa na poca de Pricles (450 a.C.),
quando passou a significar habilidades gerenciais
(administrativas, liderana, oratria, poder). Mais
tarde, no tempo de Alexandre (330 a.C.), adquiria o
significado de habilidades empregadas para vencer
um oponente e criar um sistema unificado de
governana global.
Estratgia significava inicialmente a ao de
comandar ou conduzir exrcitos em tempo de
guerra um esforo de guerra (GHEMAWAT,
2000). Representava um meio de vencer o inimigo,
um instrumento de vitria na guerra, mais tarde
estendido a outros campos do relacionamento
humano: poltico, econmico e ao contexto
empresarial, mantendo em todos os seus usos a raiz
semntica, qual seja, a de estabelecer caminhos
(GRAVE e MENDES, 2001). Origina-se assim
como um meio de um vencer o outro, como uma
virtude de um general de conduzir seu exrcito
vitria, utilizando-se para isso de estratagemas e
instrumentos que assegurassem a superioridade
sobre o inimigo (GRAVE e MENDES, 2001).
A estratgia teve vrias fases e significados,
evoluindo de um conjunto de aes e manobras
militares para uma disciplina do Conhecimento
Administrativo, a Administrao Estratgica, dotada
de contedo, conceitos e razes prticas, e que vem
conquistando espao tanto no mbito acadmico
como no empresarial.
3. CONCEITO DE ESTRATGIA
No existe um conceito nico, definitivo de
estratgia. O vocbulo teve vrios significados,
diferentes em sua amplitude e complexidade, no
decorrer do desenvolvimento da Administrao
Estratgica.
Segundo CABRAL (1998), por sua abrangncia,
o conceito de estratgia apresenta um paradoxo,
pois exige a integrao de uma srie de teorias e

2
EVERED, P. Discusses the Greek origins of the word and
traces its entry into contemporary. [S.l.]: Western Vocabulary
Through the Military, 1983.
Estratgia, Administrao Estratgica e Estratgia Corporativa: uma sntese terica
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enfoques, o que impede o completo registro de seus
conceitos e abordagens. Dependendo do contexto
no qual empregada, a estratgia pode ter o
significado de polticas, objetivos, tticas, metas,
programas, entre outros, numa tentativa de exprimir
os conceitos necessrios para defini-la
(MINTZBERG e QUINN, 1991).
O conceito de estratgia vem sendo utilizado de
maneira indiscriminada na rea da Administrao,
podendo significar desde um curso de ao
formulado de maneira precisa, todo o
posicionamento em seu ambiente, at toda a alma, a
personalidade e a razo existencial de uma
organizao. Trata-se de um conceito de grande
emprego acadmico e empresarial, dotado de uma
grande amplitude e diversificao, que em alguns
aspectos complementar e em outros divergente
(MEIRELLES e GONALVES, 2001). Segundo
FAHEY (1999), poucas palavras so objeto de
tantos abusos no lxico das empresas, so to mal
definidas na literatura gerencial e esto to expostas
a diferentes significados quanto a palavra estratgia.
MINTZBERG, LAMPEL e AHSLTRAND
(2000) enfatizam que o termo estratgia
empregado distintamente, ainda que definido
tradicionalmente de uma maneira apenas. A
estratgia inimiga das abordagens deterministas e
mecanicistas, que minimizam o espao de liberdade
e de escolha; no apenas uma idia de como lidar
com um inimigo em um ambiente de concorrncia
ou de mercado, conforme tratada por grande parte
da literatura e em seu uso popular (MINTZBERG e
QUINN, 1991), pois no se resume a idias,
proposies, diretrizes, indicativos de caminhos e
solues (MEIRELLES e GONALVES, 2001);
tem uma amplitude e abrangncia que engloba o
conceito de Eficcia Operacional (PORTER, 1999)
e no deve ser confundida com suas tticas; no s
inovao, s diversificao ou planejamento
financeiro (LODI, 1969).
THOMPSON JR. e STRICKLAND III (2000)
definem estratgia como sendo um conjunto de
mudanas competitivas e abordagens comerciais
que os gerentes executam para atingir o melhor
desempenho da empresa. (...) o planejamento do
jogo de gerncia para reforar a posio da
organizao no mercado, promover a satisfao dos
clientes e atingir os objetivos de desempenho. J
para MINTZBERG e QUINN (1991), estratgia
um modelo ou plano que integra os objetivos, as
polticas e as aes seqenciais de uma organizao,
em um todo coeso. MEIRELLES e GONALVES
(2001) definem estratgia como a disciplina da
administrao que se ocupa da adequao da
organizao ao seu ambiente.
MICHEL (1990) partilha de uma viso mais
operacional do conceito de estratgia, definindo-a
como a deciso sobre quais recursos devem ser
adquiridos e usados para que se possam tirar
proveito das oportunidades e minimizar fatores que
ameaam a consecuo dos resultados desejados.
Para LODI (1969:6), estratgia a mobilizao de
todos os recursos da empresa no mbito nacional ou
internacional visando atingir objetivos a longo
prazo (...) seu objetivo permitir maior
flexibilidade de resposta s contingncias
imprevisveis.
Dentre os muitos conceitos de estratgia, um dos
mais utilizados o de WRIGHT, KROLL e
PARNELL (2000), que a definem como planos da
alta administrao para alcanar resultados
consistentes com a misso e os objetivos gerais da
organizao.
Qualquer que seja a definio, destacam-se
algumas palavras-chave que sempre a permeiam,
entre elas: mudanas, competitividade,
desempenho, posicionamento, misso, objetivos,
resultados, integrao, adequao organizacional,
palavras que muitas vezes reduzem sua amplitude,
ao serem empregadas como sinnimos dela.
4. EVOLUO DA ADMINISTRAO
ESTRATGICA
A Administrao Estratgica (AE) teve uma
constituio tardia em relao a outras disciplinas
tradicionais do Conhecimento Administrativo.
Surgiu como uma disciplina hbrida, sofrendo
influncias da sociologia e da economia; ,
essencialmente, uma evoluo das teorias das
organizaes (VASCONCELOS, 2001). Somente a
partir da dcada de 1950 passou a receber maior
ateno dos meios acadmico e empresarial, quando
ento alavancou o seu desenvolvimento,
notadamente a partir dos anos 60 e 70. At os anos
50, a preocupao dos empresrios se restringia aos
fatores internos s empresas, como a melhoria da
eficincia dos mecanismos de produo, uma vez
que ainda no existia um ambiente de hostilidade
competitiva, o mercado no era muito diversificado
Marcos Antnio de Camargos e Alexandre Teixeira Dias
Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 10, n 1, janeiro/maro 2003 30
e oferecia oportunidades de crescimento rpido e
no muito complexo.
Catalisada pelos esforos de guerra, a partir dos
anos 50 a complexidade do mundo empresarial
aumentou, passando a exigir um perfil gerencial
mais empreendedor, respostas mais rpidas e
corretas ao de concorrentes, uma redefinio do
papel social e econmico das empresas e uma
melhor adequao nova postura assumida pelos
consumidores. nesse cenrio que se constituiu a
AE. Seu objetivo principal pode ser definido como
uma adequao constante da organizao ao seu
ambiente, de maneira a assegurar a criao de
riquezas para os acionistas e a satisfao dos seus
stakeholders (reclamantes da empresa: acionistas,
empregados, clientes e fornecedores).
VASCONCELOS (2001) assinala que entre os
possveis fatores que teriam contribudo para a
constituio tardia da AE, dois merecem destaque: o
ambiente acadmico fortemente influenciado pela
Economia Neoclssica, no qual a idia de mercado
como um sistema auto-regulado implicava
transitoriedade e, em ltima anlise, irrelevncia das
estratgias das organizaes; e a baixa
profissionalizao na gesto de grandes
organizaes, que at a segunda metade do sculo
XX continuavam sendo, em grande medida,
empreendimentos de administrao exclusivamente
familiar. O crescimento da AE pode ser, assim,
associado ao boom do desenvolvimento empresarial
ocorrido aps a II Guerra Mundial, quando ento
surgiram as grandes empresas, de administrao
mais complexa, configurando um cenrio de
mercado mais competitivo e dinmico. Tais
mudanas exigiam cada vez mais conhecimentos
especficos dos administradores, que, diante do
desafio, passaram a se profissionalizar e a
desempenhar um papel fundamental no contexto
empresarial (GHEMAWAT, 2000).
Para MEIRELLES e GONALVES (2001), a AE
emergiu como uma parte do planejamento
estratgico, que atualmente considerado um dos
seus principais instrumentos. A AE surgiu assim,
como uma das etapas do planejamento a de
seleo de caminhos a ser trilhados a partir da
identificao dos pontos fortes e fracos da
organizao e das ameaas e oportunidades
diagnosticadas em seu ambiente de atuao.
Segundo MEIRELLES e GONALVES (2001),
como uma evoluo do planejamento estratgico, a
gesto estratgica surgiu com um corpo terico
mais amplo, com a comunicao de uma viso
estratgica global da empresa para os diversos
nveis funcionais, com o objetivo de que as
iniciativas da empresa sejam coerentes com a
diretriz geral.
Inicialmente, o planejamento estratgico
restringia-se anlise dos pontos fortes e fracos de
uma organizao, passando depois a se preocupar
tambm com o planejamento e a administrao de
eventuais mudanas no ambiente organizacional.
Entrou em crise em razo da imprevisibilidade cada
vez maior do ambiente de negcios, que exigia uma
postura mais dinmica e integrada ao ambiente. Foi
nesse contexto que a Administrao Estratgica
ganhou espao, por ser a responsvel pelo
desenvolvimento e implantao da estratgia
(BERTERO, 1995).
Cronologicamente, a AE evoluiu do
planejamento financeiro, materializado no
oramento, para o planejamento de longo prazo,
passando desse para o planejamento estratgico.
Este ltimo foi incorporado pela Administrao
Estratgica, que uniu, em um mesmo processo,
planejamento e administrao, adicionando-lhes a
preocupao com sua implementao e com o
planejamento de potencialidades (MEIRELLES,
1995).
Para BERTERO (1995), a estratgia empresarial
passou por vrias fases e nomes: diretrizes de
negcios, planejamento estratgico, diretrizes
administrativas, gesto ou administrao
estratgica, at atingir a forma atual de um aspecto
da Administrao ou de uma abordagem do
gerenciamento integrado da empresa.
Para CERTO e PETER (1993), a AE teve suas
origens nos cursos de poltica de negcios (business
policy) dos anos 50, patrocinados pela Ford
Fundation e pela Cornegie Corporation, que
incentivaram as escolas a inserir em seus currculos
uma disciplina mais ampla, chamada de poltica de
negcios. Paralelamente a isso, so muitas as
classificaes e vises sobre as origens, influncias,
constituio e evoluo da AE, defendidas por
vrios autores. MINTZBERG, LAMPEL e
AHSLTRAND (2000) vem a evoluo da AE a
partir de escolas que surgiram em estgios
diferentes algumas das quais j chegaram ao pico
e declinaram, outras ainda esto em
desenvolvimento e outras permanecem estveis. So
Estratgia, Administrao Estratgica e Estratgia Corporativa: uma sntese terica
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escolas de natureza: prescritiva, que focalizam
como as estratgias devem ser formuladas (escolas:
desenho, planejamento, posicionamento); descritiva,
cujo foco est na descrio de como as estratgias
so formuladas de fato (escolas: empreendedora,
cognitiva, aprendizado, poder, cultural, ambiental);
e integrativa, cujo foco integrar vrios elementos
das demais escolas (escola: configurao).
Apesar da constituio tardia, a AE apresentou
um rpido desenvolvimento, tanto terico como de
modelos prticos, haja vista a grande quantidade de
modelos de anlise de mercado que surgiram a
partir dos anos 60, com destaque para a Matriz BCG
do Boston Consulting Group, o Modelo SWOT
(Strength, Weakness, Opportunity, Threat), a Curva
de Experincia e a Anlise de Portflio, alm de
vrios conceitos como o de anlise econmica de
estrutura, conduta e performance, competncia
distintiva, competncias essenciais, e os chamados
sistemas de planejamento estratgico
(VASCONCELOS, 2001).
J CABRAL (1998) v a evoluo da AE a partir
dos trs estilos de estratgia que prevaleceram nos
ltimos 30 anos: estilo de planejamento (anos 70),
no qual a previsibilidade do futuro baseava-se na
anlise do provvel; estilo de viso (anos 80), no
qual a imprevisibilidade do futuro baseava-se na
imaginao do possvel; e estilo de aprendizagem
(anos 90), no qual o futuro passou a ser mapeado e
enfrentado por meio da compreenso do momento
atual.
O carter dinmico e mutvel da AE poder ser
explicado pela diversidade interna de conceitos, a
partir dos quais ela evoluiu. Esses conceitos formam
um conjunto de teorias de diversos campos do
conhecimento humano: Teoria da Evoluo e da
Revoluo de Darwin; Adaptao e
Extino/Criao de Schumpeter; Teoria da
Organizao Industrial: foras setoriais implcitas
(evoluo implcita); Teorias Econmicas:
protees legais, diferenciao temporria, status
competitivo; Teoria da Contingncia: proatividade,
foras ambientais associadas a aes estratgicas;
Teoria Baseada em Recursos nicos como
variveis-chave (WRIGHT, KROLL e PARNELL,
2000). Atualmente pode-se dizer que a AE caminha
para a constituio mais elaborada e talvez fechada
de uma disciplina independente, at mesmo da
Administrao.
5. A ADMINISTRAO ESTRATGICA E
A ESTRATGIA
A Administrao Estratgica , atualmente, uma
das disciplinas do campo da Administrao de
maior destaque e relevncia, pela produo
cientfica e tambm pelo nmero de consultorias
organizacionais. Qualquer organizao, consciente-
mente ou no, adota uma estratgia, considerando-
se que a no adoo deliberada de estratgia por
uma organizao pode ser entendida como uma
estratgia. Alm disso, a importncia maior da AE
est no fato de se constituir em um conjunto de
aes administrativas que possibilitam aos gestores
de uma organizao mant-la integrada ao seu
ambiente e no curso correto de desenvolvimento,
assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua misso.
A estratgia, nesse contexto, assim como a
organizao e o seu ambiente, no algo esttico,
acabado; ao contrrio, est em contnua mudana,
desempenhando a funo crucial de integrar
estratgia, organizao e ambiente em um todo
coeso, rentvel e sinrgico para os agentes que esto
diretamente envolvidos ou indiretamente
influenciados.
A partir do modelo de tomada de decises
estratgicas elaborado por ANSOFF (1977: 23)
um dos precursores do pensamento estratgico ,
reproduzido na Figura 1, a Administrao
Estratgica evoluiu para um modelo mais amplo,
como o proposto por WRIGHT, KROLL e
PARNELL (2000), o qual baseado em uma srie
de passos inter-relacionados, de forma que uma
mudana em algum estgio do processo pode afetar
os demais. Esses passos esto descritos na Figura 2.
Marcos Antnio de Camargos e Alexandre Teixeira Dias
Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 10, n 1, janeiro/maro 2003 32
Figura 1: Modelo de Tomada de Decises Estratgicas
Fonte: Adaptado de ANSOFF (1977).
Figura 2: Modelo de Tomada de Decises Estratgicas
Fonte: Adaptado de WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000).
De maneira semelhante, ANSOFF e
MCDONNELL (1993) vem a AE como uma
abordagem sistemtica gesto de mudanas, que
compreende: posicionamento da empresa por meio
da estratgia e do planejamento de potencialidades;
resposta estratgica em tempo real por meio da
administrao de questes; e gesto sistemtica da
resistncia durante a implementao da estratgia.
ANSOFF (1977: 94) sugeriu que a estratgia
apresentava quatro componentes, apresentados na
Figura 3.
Figura 3: Componentes da Estratgia
Fonte: Adaptado de ANSOFF (1977).
Segundo WRIGHT, KROLL e PARNELL
(2000), aps a formulao da misso e dos
objetivos, deve-se formular a estratgia da
organizao, que ocorre em trs nveis: corporativo
ou empresarial, de unidade de negcios e funcional,
dentre os quais o primeiro ser tratado com maior
profundidade neste ensaio, em razo de sua maior
Conjunto de
Produtos e
Mercados
Vetor de
Crescimento
(desenvolvimento de
produtos e
diversificao)
Vantagem
competitiva
(potencialidades
superiores)
Sinergia
Formulao
de objetivos e
escolhas de
metas
Avaliao interna
da empresa e
avaliao das
oportunidades
externas
Deciso de
diversificar ou
no
Escolha entre
estratgias de
expanso e
estratgias de
diversificao
Definio dos
componentes da
estratgia
Anlise de
oportunidades e
ameaas ou
limitaes que
existam no
ambiente
externo
organizao
Anlise dos
pontos fortes
e fracos do
ambiente
interno
organizao
Definio da
misso e dos
objetivos
gerais da
organizao
Formulao das
estratgias de mbito
corporativo, unidades de
negcios e funcional, que
permitam organizao
combinar seus pontos
fortes e fracos com as
oportunidades e ameaas
do ambiente
Implantao
das
Estratgias
Controle
estratgico
visando a
assegurar o
alcance dos
objetivos
organizacionais
Estratgia, Administrao Estratgica e Estratgia Corporativa: uma sntese terica
Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 10, n 1, janeiro/maro 2003 33
importncia no contexto da formulao da
estratgia.
6. NVEIS DA ESTRATGIA
CHANDLER (1962), em estudos de
organizaes americanas, pregou a diviso da
administrao da organizao em: operaes de
gerenciamento de atividades a curto prazo,
especficas de uma rea funcional e rotineiras; e
estratgias de gerenciamento a longo prazo de
atividades que abrangem a organizao como um
todo. BERTERO (1995) distingue o nvel
operacional do estratgico em funo do tempo, o
operacional identificado com o cotidiano e o curto
prazo, enquanto o nvel estratgico associado ao
mdio e longo prazo.
Na viso de MINTZBERG e QUINN (1991), a
estratgia existe em vrios nveis em qualquer
organizao. No deve restringir-se aos nveis
gerenciais e diretivos, mas distribuir-se por toda a
organizao, levando-se em conta os diferentes
graus de importncia de cada nvel hierrquico para
o alcance dos objetivos organizacionais. A alocao
hierrquica da estratgia na estrutura organizacional
pode ser: corporativa, que determina em qual setor a
empresa deve operar; unidade de negcios (UNs),
que determina como se deve competir no setor ou
negcio escolhido; e funcional, que determina como
uma rea funcional deve trabalhar a partir da
estratgia de negcio escolhida.
Segundo FAHEY (1999), a estratgia corporativa
explicita como a empresa utilizar os seus recursos
e capacidades para construir e sustentar as
vantagens competitivas que influenciaro de forma
favorvel as decises de compra dos clientes.
PORTER (1999) define a estratgia corporativa
como o plano geral para uma empresa
diversificada que trata de duas questes diferentes:
em que negcios a empresa deve competir e como a
sede corporativa deve gerenciar o conjunto de
unidades de negcios (...) o elemento que faz com
que o todo corporativo seja superior soma das
unidades de negcios. Para WRIGHT, KROLL e
PARNELL (2000), a estratgia corporativa a
estratgia que a alta administrao formula para
toda a empresa.
Destacando sua importncia, ZACCARELLI
(1995: 25) defende que a estratgia corporativa e a
de unidades de negcios, na concepo da moderna
estratgia, existem para propiciar a obteno de
vantagens competitivas nas operaes das
empresas. As UNs so subsistemas organizacionais
com mercado, conjunto de concorrentes e misso
diferente de outros subsistemas organizacionais da
empresa (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000).
A estratgia de unidades de negcios diz respeito
a como competir com xito em determinado setor
(GUPTA, 1999), podendo ser considerada um
conjunto de estratgias genricas para orientar as
organizaes. So chamadas genricas porque
podem ser adotadas por qualquer tipo de unidade de
negcio (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000).
GUPTA (1999: 100) destaca cinco elementos
considerados crticos na gesto da estratgia das
UNs, conforme Figura 4:
Figura 4: Elementos Crticos da Estratgia de Unidades de Negcios
Fonte: Adaptado de GUPTA (1999).

Definio do
escopo da
unidade de
negcios

Estabelecimento
das metas das
unidades de
negcios

Definio das
bases pretendidas
para a vantagem
competitiva

Projeto da
constelao de
valores
Gesto da cadeia de
valores interna da unidade
de negcios e da sua
integrao com as cadeias
de valores dos parceiros e
clientes
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J as estratgias funcionais so estratgias
buscadas pelas reas funcionais de uma unidade de
negcio, com funes inter-relacionadas, que
podem assumir vrias formas, dependendo da
estratgia genrica adotada (WRIGHT, KROLL e
PARNELL, 2000), ou seja, consistem no
desenvolvimento de estratgias conjuntamente por
todas as reas funcionais: finanas, produo e
operaes, compras e materiais, pesquisa e
desenvolvimento, sistemas de informao,
marketing e recursos humanos.
7. ESTRATGIA CORPORATIVA
A estratgia corporativa justifica-se em situaes
naturais e inevitveis, caractersticas da
diversificao empresarial, as quais, se ignoradas,
podem levar ao fracasso toda a estratgia de uma
organizao. Essas situaes tm como premissas: a
competio ocorre no nvel das UNs; a
diversificao, inevitavelmente, acarreta custos e
limitaes para as UNs; e os acionistas so capazes
de diversificar seus investimentos a qualquer
momento (PORTER, 1999).
Essa estratgia o nvel mais elevado da
estratgia empresarial e abrange questes de vulto,
como a determinao da forma de competio e
diversificao das UNs, englobando assim os outros
dois nveis da estratgia. GUPTA (1999: 100)
define a estratgia corporativa como sendo o nvel
mais elevado da estratgia que trata de questes
mais amplas, como que negcios atuar e como
explorar as sinergias entre as unidades de negcio.
A diversificao no contexto da estratgia
corporativa representa a presena empresarial em
mais de um setor, com o intuito de reduzir as
incertezas e dificuldades enfrentadas por empresas
que atuam em um nico setor. Quando se d em
negcios no relacionados (conglomerado),
motivada pelo desejo de capitalizao das
oportunidades de lucro em qualquer setor. J a
diversificao em negcios relacionados implica a
atuao em negcios com semelhanas ou
complementaridades entre si, em importantes
dimenses estratgicas, resultando geralmente em
ganhos sinrgicos e em riscos e incertezas menores
(WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000).
A estratgia corporativa, dependendo das
condies da empresa (porte, setor, estrutura, etc.),
pode ser considerada como a mais importante no
mbito empresarial, em razo da abrangncia das
decises estratgicas que a compem, entre as quais
determinar o rumo e os objetivos da organizao,
com impactos em todas as suas UNs e reas
funcionais.
Apesar de sua importncia, PORTER (1999)
afirma que no existem evidncias disponveis que
comprovem de forma satisfatria o xito ou o
fracasso das estratgias corporativas, uma vez que a
maioria dos estudos que abordam essa questo o faz
por meio da anlise e avaliao das fuses e
aquisies no mercado acionrio. O autor destaca
que o mercado avalia essas negociaes como
neutras ou levemente negativas. Para ele, uma
forma correta de avaliar as estratgias corporativas
seria pelos programas de diversificao.
Segundo CHRISTENSEN (1999), grande parte
dos estudos sobre diversificao corporativa
demonstram que, em geral, as diversificaes
produziram muito menos valor do que o previsto,
salvo algumas excees, e que boa parte das
empresas que adotaram a diversificao no criou
valor econmico, ao contrrio, o destruiu.
Indo um pouco alm, CHRISTENSEN (1999)
destaca algumas das razes que fatalmente levaram
ao fracasso as estratgias corporativas de
diversificao: falta de anlise prvia sobre a
existncia de compatibilidade entre a oportunidade
de mercado e os recursos e capacidades da empresa;
no reconhecimento de que a falta de oportunidades
em certo negcio no significa a capacidade de ser
bem-sucedido em um novo negcio; tentativa de
criar um fluxo de lucros mais estvel; e tentativa de
proteger investidores pessoas fsicas (acionistas) da
dupla tributao dos dividendos, por meio do
reinvestimento dos excessos de caixa na compra de
novas empresas.
A estratgia corporativa apresenta, como
contedo, decises abrangentes, como a definio
das fronteiras da corporao (decises sobre o
escopo), o direcionamento das decises da
corporao para os relacionamentos entre as
unidades de negcio, e a determinao dos mtodos
que definem o grau e a forma de diversificao da
corporao. Entre esses mtodos esto as fuses,
aquisies, incorporaes, cises, etc.
(CHRISTENSEN, 1999).
Ainda segundo CHRISTENSEN (1999), o
delineamento do escopo corporativo envolve trs
Estratgia, Administrao Estratgica e Estratgia Corporativa: uma sntese terica
Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 10, n 1, janeiro/maro 2003 35
dimenses: no escopo produto-mercado se
determina de que produtos ou mercados a
organizao deve participar por meio de um
processo lgico ou do acaso das oportunidades; no
escopo geogrfico se determinam as fronteiras
geogrficas dos mercados atendidos pela
corporao, as quais podem ser regionais, nacionais,
internacionais; no escopo vertical se determina em
que estgio da cadeia produtiva a organizao vai
operar, se mais prxima da produo de matrias-
primas ou dos consumidores finais.
PORTER (1999) destaca quatro conceitos ou
tipos de estratgia corporativa, compilados na
Tabela 1:
Tabela 1: Tipos de Estratgia Corporativa (PORTER, 1999)
Estratgia
Corporativa
Definio / Execuo
Gesto de Portflio
a mais utilizada, exige uma grande quantidade de informaes, disposio para se
desfazer rapidamente de unidades de negcio com baixo desempenho. Consiste na
diversificao por meio de aquisies de empresas que estejam subavaliadas e na
autonomia das unidades de negcio.
Reestruturao
A empresa se transforma em uma reformadora ativa das unidades de negcio ou de
setores subdesenvolvidos, enfermos ou ameaados. Exige uma capacidade gerencial
para reverter o quadro de desempenho da nova unidade de negcio, uma grande
quantidade de informaes, uma ampla semelhana entre as UN, as quais permanecem
autnomas.
Transferncia de
Atividades
Pressupe a existncia de sinergias, uma alta dependncia e a necessidade de captao
dos benefcios dos relacionamentos entre as UNs, alm de alta capacidade de execuo
da transferncia de habilidades entre elas. As UNs permanecem autnomas, mas em
estreita colaborao com a alta administrao, desempenhando um papel integrador.
Compartilhamento
de Atividades
Os benefcios do compartilhamento superam os custos, a utilizao de novas empresas
e de aquisies como meio de entrar em novos mercados, alm da resistncia
organizacional, e promovem a integrao da UN. As UNs estratgicas so motivadas a
compartilhar atividades, e a alta administrao tem um papel integrador nesse
processo.
Fonte: Compilado de PORTER (1999).

Cada um desses tipos de estratgia corporativa
permite empresa diversificada criar valor de
diferentes formas. O objetivo dos dois primeiros
tipos criar valor por meio dos relacionamentos da
empresa com cada unidade autnoma. O papel da
corporao o de selecionador, banqueiro e
interventor. Os dois ltimos tipos exploram os inter-
relacionamentos entre os negcios.
CHRISTENSEN (1999) denomina a estratgia
corporativa de Mtodos para a Mudana do Escopo.
Segundo ele, uma empresa pode optar por uma das
estratgias de expanso ou de contrao. A escolha
do mtodo mais adequado de expanso depende dos
recursos e capacidades das organizaes e da
compatibilidade entre elas, enquanto a escolha do
mtodo mais adequado de contrao mais direta,
pois a maximizao do retorno com o
desinvestimento a principal considerao. Opta-se
pelo mtodo que proporcione o retorno mais
elevado ou, em alguns casos, o que implicar menor
perda financeira.
WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000)
destacam que uma empresa pode adotar uma
estratgia corporativa de: crescimento, quando
dispe de recursos ou tem oportunidades que lhe
permitam aumentar a participao de mercado, e o
valor da empresa; estabilidade, quando visar a
concentrar suas foras na melhoria da produtividade
e na inovao das empresas existentes, tiver custos
de crescimento maiores do que os benefcios
Marcos Antnio de Camargos e Alexandre Teixeira Dias
Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 10, n 1, janeiro/maro 2003 36
gerados e baixo crescimento do setor; e reduo,
empregada quando o desempenho das unidades de
negcio de uma empresa est abaixo do esperado,
ou, na pior das hipteses, quando coloca em risco a
sobrevivncia da empresa. Os diferentes tipos de
estratgia corporativa, na viso desses autores, esto
compilados na Tabela 2:
Tabela 2: Tipos de Estratgia Corporativa (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000)
Estratgia
Corporativa
Tipos Definio / Execuo
Interno
Aumento das vendas e da capacidade de produo da fora de
trabalho.
Integrao Horizontal
Expanso da empresa por meio da aquisio de outras que atuam
na mesma unidade de negcios.
Diversificao
Horizontal Relacionada
Aquisio de outra empresa de um setor externo a seu campo de
atuao atual, mas relacionada a suas competncias essenciais
3
,
para aproveitar sinergias e criar valor.
Diversificao
Horizontal no
Relacionada
Aquisio de outra empresa de um setor no relacionado,
geralmente por motivo de investimento financeiro, para aproveitar
oportunidades de investimento.
Integrao Vertical de
Empresas Relacionadas
Aquisio de empresa por meio da transferncia ou partilha de
competncias essenciais semelhantes ou complementares no canal
de distribuio vertical.
Integrao Vertical de
Empresas no
Relacionadas
Aquisio de empresa com diferentes competncias essenciais, o
que limita a sua transferncia ou partilha.
Fuses
Unio de duas empresas por meio de uma permuta de aes, com o
objetivo de partilha ou transferncia de recursos e ganho em fora
competitiva.
Crescimento
Alianas Estratgicas
Parcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto
especfico ou cooperam em determinada rea de negcio.
Estabilidade
Para empresas que atuam em mais de um setor: manuteno do
conjunto atual de empresas. Para uma empresa que atua em um
nico setor: manuteno das mesmas operaes sem busca de um
crescimento significativo nas receitas ou no tamanho da empresa.
Reviravolta (turnround)
Visa a tornar a empresa mais enxuta e eficaz, ao eliminar
resultados no lucrativos, diminuir ativos, reduzir o tamanho da
fora de trabalho, cortar custos de distribuio e reconsiderar as
linhas de produtos e os grupos de clientes da empresa.
Reduo
Desinvestimento
Ocorre quando uma empresa vende ou faz um spin-off (segregao
parcial) de uma de suas unidades de negcio, se esta apresentar um
desempenho ruim ou deixar de se adequar ao perfil estratgico da
empresa.

3
Competncias Essenciais, segundo WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000: 135), so as maiores foras da empresa em termos de
recursos (humanos, organizacionais e fsicos atuais ou potenciais).
Estratgia, Administrao Estratgica e Estratgia Corporativa: uma sntese terica
Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 10, n 1, janeiro/maro 2003 37
Estratgia
Corporativa
Tipos Definio / Execuo

Liquidao ou
Fechamento
Venda de ativos indicada somente quando nem a reviravolta nem o
desinvestimento forem viveis, em virtude de suas perdas e
impactos negativos.
Fonte: Compilado de WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000).

A empresa deve desenvolver uma metodologia de
identificao de oportunidades atraentes de
negcios que agreguem valor e enriqueam a
estratgia corporativa. CHRISTENSEN (1999)
sugere que uma empresa deve avaliar: a atratividade
do setor ou segmento setorial, pois so grandes as
diferenas de um setor para outro, seja nos desejos e
necessidades de clientes, seja nas taxas de
crescimento, retornos, etc.; a possibilidade de
alavancar importantes recursos ou capacidades que
venham a constituir diferenciais competitivos; os
custos de transao; a capacidade de captao de
uma grande parcela do valor que se pretende criar; e
se a implementao poder ocorrer de forma eficaz,
uma vez que quanto mais altas as sinergias
pretendidas entre a nova unidade e as existentes,
maior ser a necessidade de integrao entre as
unidades.
A fim de minimizar o risco e levar a estratgia
corporativa ao sucesso, PORTER (1999) sugere um
conjunto de testes para se avaliar a estratgia
corporativa. Tais testes, descritos na Tabela 3,
visam a especificar as condies sob as quais a
diversificao, de fato, criar valor para os
acionistas.
Tabela 3: Testes da Estratgia Corporativa
Testes Definio / Execuo
Teste da Atratividade
Procura avaliar qual o grau de atratividade do setor. Os setores escolhidos devem
ser estruturalmente atrativos ou capazes de se tornar atrativos.
Teste do Custo de
Entrada
Procura determinar qual o custo de entrada em um novo mercado, visto que no
deve abranger todos os lucros futuros.
Teste da Melhoria das
Condies
Procura avaliar se o negcio melhorar. A unidade de negcio deve ganhar
vantagem competitiva a partir dos seus elos com a corporao ou vice-versa.
Fonte: PORTER (1999).

PORTER (1999) destaca ainda que, para
transformar os princpios da estratgia corporativa
em diversificao bem-sucedida, a empresa deve
primeiro efetuar uma anlise objetiva dos atuais
negcios e do valor agregado pela corporao por
meio de um programa de ao. Esse programa de
ao envolveria as seguintes etapas: identificao
dos inter-relacionamentos das UNs; seleo dos
negcios essenciais; criao de mecanismos
organizacionais horizontais; busca de oportunidades
de diversificao que permitam o compartilhamento
de atividades; busca da diversificao por meio da
transferncia de habilidades; adoo da estratgia de
reestruturao e pagamento de dividendos.
8. CONSIDERAES FINAIS
Analisando-se a evoluo do pensamento
estratgico, observa-se que ele passou por diferentes
fases e contextos semnticos. Desde sua origem
milenar, o vocbulo estratgia assumiu diversos
significados, sem contudo perder sua raiz
semntica. Representa hoje um importante
instrumento de adequao empresarial a um
mercado competitivo e turbulento, preparando a
organizao para enfrent-lo e utilizando-se, para
isso, de suas competncias, qualificaes e recursos
internos, de maneira sistematizada e objetiva.
Marcos Antnio de Camargos e Alexandre Teixeira Dias
Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 10, n 1, janeiro/maro 2003 38
Apesar da sua constituio tardia, a
Administrao Estratgica evoluiu do rgido e
limitado planejamento estratgico para uma
disciplina que ocupa atualmente um papel de
destaque no Conhecimento Administrativo, por sua
potencial capacidade norteadora e sinalizadora de
caminhos mais seguros e viveis sobrevivncia e
ao crescimento da organizao. Desempenha, assim,
uma funo crucial: a de integrar estratgia,
organizao e ambiente de forma sinrgica.
A estratgia empresarial, apesar de ter sua
elaborao concentrada na alta administrao, deve
ser conhecida por todos os funcionrios da
organizao, os quais devem atuar de forma
participativa na sua implantao. Essa atuao dos
funcionrios como colaboradores necessria em
razo do carter transitrio e adaptativo dessa
estratgia, que um processo contnuo e propenso a
mudanas e adequaes, mergulhado em um
contexto de incertezas macroeconmicas.
Existem diferenas entre as decises que so
tomadas nos diversos nveis hierrquicos das
organizaes e os nveis da estratgia corporativa
ou empresarial, de unidades de negcios e
funcional. A estratgia corporativa mais
abrangente, englobando e influenciando as demais.
Suas decises estratgicas envolvem o
delineamento do escopo corporativo, a seleo do
melhor mtodo de diversificao e a forma de
competio entre as unidades de negcios.
Sendo assim, a estratgia corporativa deve
receber uma ateno maior da alta administrao,
uma vez que seu fracasso pode acarretar a falncia
da organizao. Ela abrangente e crucial para a
sobrevivncia e crescimento de uma organizao. O
conjunto de decises que esto sob sua chancela
influencia os objetivos, misso e rumos da
organizao, alm de impactar significativamente
na sua rentabilidade, grau de competitividade e na
satisfao dos seus diversos stakeholders. Compete
alta administrao selecionar o melhor mtodo de
diversificao e delineamento do escopo
corporativo e implementar as aes e diretrizes
necessrias para a transferncia e compartilhamento
de atividades entre as unidades de negcios, de
maneira sinrgica e participativa.
Em virtude da turbulncia do ambiente de
mercado atual, a Administrao Estratgica deve ser
vista como um processo contnuo, no qual as
estratgias devem ser constantemente revistas, pois
nem sempre se alcanam os objetivos pretendidos.
Uma estratgia pretendida pode ser realizada em
sua forma original, modificada ou at mesmo de
forma completamente diferente. Ocasionalmente,
claro, a estratgia pretendida pela administrao
implementada, mas normalmente h diferenas
entre essa e a realizada, o que significa que a
Administrao Estratgica deve ser um processo
contnuo e retroalimentvel.
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