VISO E RELAES: ELEMENTOS PARA

UM METAMODELO EMPREENDEDOR

*Louis Jacques Filion

A "viso" projetada sobre o futuro de seus negcios o fator principal de

sucesso de empreendedores bem-sucedidos.
The main factor of success for entrepreneurs is the capacity of projecting a view of their
businesses on the future.
INTRODUO
Os modelos estratgicos usados no treinamento de
empreendedores, na maioria dos casos, tm sua origem
naqueles inicialmente desenvolvidos para as grandes

empresas. Entretanto, eles contm fatores que no parecem to importantes no processo do pensamento estratgico do pequeno empreendedor, como a anlise dos
ambientes interno e externo sua empresa, a competio e as previses para o desenvolvimento do setor in-

* Professor do Service de J'enseignement de la direction et de la gestion des organisations da cole des Hautes tudes Commerciales.
Traduo de Srgio Rodrigues Costa - Engenheiro Mecnico de Produo pela UFMG, revista por Jos Luiz Celeste, Professor Assistente
Informtica

50

e Mtodos Quantitativos

do Departamento

de

da EAESP/FGV

Revista de Administrao de Empresas

So Paulo, 33(6):50-61

Nov./Dez. 1993

VISO E RELAES: ELEMENTOS PARA UM METAMODELO EMPREENDEDOR

dustrial. O objetivo desta pesquisa foi fornecer contribuies para o pensamento estratgico do empreendedor e suas aes.
Estas contribuies foram elaboradas a
partir das aes concretas que as empresas
praticam.
METODOLOGIA
Foi realizada uma pesquisa de campo,
no esprito da Grounded Theoru', para examinar a maneira como os empreendedores atuavam. Durante os cinco anos de durao da pesquisa (1985-1990),estudou-se
um total de 51 pequenos empreendedores
(15 da Finlndia, 7 da Sucia, 11 da Esccia, 9 da Sua e 9 do Canad) e 8 proprietrios de grandes empresas do Canad.
Os empreendedores bem-sucedidos foram apontados atravs de opinies de lderes no campo da iniciativa empresarial,
incluindo acadmicos, funcionrios graduados, presidentes de associaes empresariais, representantes de entidades governamentais e analistas de negcios. Alguns daqueles empreendedores considerados como bem-sucedidos tiveram que
ser excludos posteriormente, por no
preencherem todos os critrios de seleo.
Assim, alguns integrantes da amostra inicial foram eliminados por no conseguirem manter a lucratividade ou o crescimento de suas empresas acima de uma
certa mdia ou por no se mostrarem suficientemente inovadores para serem chamados de empreendedores. Entretanto,

Pas
Finlndia
Sucia
Esccia
Sua

Canad
Canad*

(Empresas Grandes)

uma amostra de 15 empresas da Finlndia, de um total de 19, foi mantida; e 11 da

Esccia,de um total de 13.
Das 51 pequenas empresas estudadas
numa primeira etapa, 34 eram altamente
bem-sucedidas, e todos os administradores das grandes empresas haviam alcanado o sucesso. Alguns haviam criado organizaes que empregavam milhares de
pessoas e que eram lderes em seus setores, no Canad. Todas as empresas que
compuseram a amostra tinham de 50 a
250 empregados e todas, exceto quatro,
eram do setor industrial. Estas quatro pertenciam ao setor de servios. A discriminao dos casos est contida na tabela l.
Foram realizadas entrevistas semi-estruturadas que duraram, em mdia, de 3 a
5 horas, e at mais de 10 horas em alguns
casos. Foi tambm utilizada a metodologia soft systems, desenvolvida por Checkland 2, para mapear os sistemas implcitos de atividade humana dos empreendedores, que explicitam as maneiras como
eles agem. Ateno especial foi dada
identificao das definies bsicas (root
definitions), elemento-chave na abordagem
de Checkland. Esses modelos sistmicos
individuais foram ento superpostos. Os
elementos-chave, comum a todos eles, foram capturados para se chegar ao modelo
geral aqui apresentado como um metamodelo empreendedor.
O termo metamodelo usado aqui na
forma exposta por Stafford Beer e [ohn P.
Van Gich: "um metamodelo um modelo com

Muito bem-sucedidos
Empreendedores/proprietrios
administradores

Proprietrios
administradores

TOTAL

12

03

01
06
08

15
07
11

03

08

09
09
08

1. GLASER, B. G., STRAUSS, A.

L. The discovery of grounded
theory: strategies for qualitative
research. Hawthorne, New York:
Aldine Publishing, 1987.

42

17

59

2. CHECKLAND, P. Systems
thinking. Systems practice.
Chichester: New York, Wiley,
1981.

05
10

02

1991, 1993, Revista de Administrao de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil.

51

i1~lJREVISITADA
3. VAN GIGCH, J. P. Declsion
making abaut decisian making:
metamadefs and metasystems.
Cambridge: Mas and Tunbridge
Wells, Kent, Abacus Press,
1987.
4. N.R.: no original, visianary
process, ou seja, processo visionrio. Como, em portugus, o
termo possui sentido pejorativo,
foi conservada a cincunlocuo.
5. EDEN, C.; JONES, S.; SIMS
D.; GUNTON, H. Images into
models. The subjective world 01
the policy maker. Futures, p.
56-62, Feb. 1979; MACCOBY,
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New York: Penguin Books,
1987; RICHARDS, D.; ENGEL,
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lo corporate visionaries and vision champions,
1986. In:
ADAMS, John D. Translorming
leadership from vision lo results. Alexandria, Va.: Miles River Press, p. 199-214, 1986;
ROCKEY,E. H. Envisioning new
business: how entrepreneurs
perceive lhe benefils of vlsuanzation. In: RONSTADT, R. Frontiers ot entrepreneurship research, 1986. Wellesley, Msaa:
Babson College, p. 344-60;
SASHKIN, M. True vision in leadership. Training and Development Jourtist, May, p. 68-1,
1986;
. A lheory of or-

um nvel mais elevado de abstrao, que transforma as propriedades dos sistemas de nvel inferior em proposies do modelo de maior nvel
de abstrao". 3
Os casos finlandeses foram utilizados
no desenvolvimento do modelo, enquanto
os de outros pases foram usados para
confirmao de sua funcionalidade e controle de sua validade. Nos casos escoceses,
as pessoas diretamente ligadas aos empreendedores foram tambm entrevistadas: gerentes-gerais, membros da diretoria, representantes das prin.cipais instituies financeiras envolvidas, representantes de sindicatos e alguns empregados.
Todas as entrevistas foram arquivadas em
um computador e analisadas por temas.

52

PRINCIPAIS DESCOBERTAS
As descobertas das pesquisas podem
ser distribudas em duas categorias: de
um lado as que aperfeioam o conhecimento de um aspecto da realidade estudada, de outro as que aperfeioam o modo
de pensar e de operar numa rea particular. A maioria das pesquisas rea.lizadas
da primeira categoria, mas com relao
segunda que este trabalho se desenvolveu,
visando a apresentar um metamodelo sistrnico do pensamento e da ao dos empreendedores. Esta a razo pela qual dados estatsticos no foram analisados neste estudo.
Este metamodelo implica o desenvolvimento e a realizao de trs categorias de
viso: emergente, central e complementar.
Os empreendedores bem-sucedidos evo-

luem de uma categoria a outra, no processo de pensar de acordo com urna viso. 4 O
principal fator em que se baseia, tanto o
desenvolvimento da viso como a realizao da mesma, o sistema de relaes do
empreendedor. Outros fatores, ainda, contribuem para o desenvolvimento da viso:
liderana, energia e as percepes, estas
condicionadas pelos valores de cada um.
As ltimas so apresentadas atravs do
conceito de Weltanschauung.

o conceito

de viso
O fator viso de extrema importncia
para a definio das bases dos sistemas
identificados. Uns poucos autores haviam
voltado sua ateno para esse fator at
quando iniciamos esta pesquisa, mas o interesse pelo assunto vem aumentando
consideravelmente nos ltimos anos. Dentre os mais renomados autores que primeiro escreveram sobre o assunto, incluem-se [ones Sims Eden e Gunton; Maccoby: Bennis: Mintzberg e Waters; Srivastva; Gluck; Mendel e Gerguoy; Bennis e
Nanus; Brown; Hunsicker; Leavitt; Richard e Engel; Rockey; Sashkin; Silva e
Hickman; dAmboise e Gasse; lsenberg;
Morris; Robins e Duncan; Eden: Peters;
Carriere: CEGOS; Tregoe, Zimmerman,
Smith e Tobia; Westley e Mintzberg."
Viso definida como uma projeo:
uma imagem, projetada no futuro, do lugar que o empreendedor
deseja que seu
produto venha a ocupar no mercado. ,
tambm, uma imagem do tipo da empresa
necessria para alcanar esse objetivo. Em
suma, viso refere-se a onde o empreendedor deseja conduzir seu empreendimento.
Poucos dos empreendedores estudados
tinham urna viso precisa da posio desejada para seu empreendimento
trs ou
quatro anos mais tarde. Entretanto, os
mais bem-sucedidos j pareciam ter imaginado para sua empresa, um ou mais cenrios possveis e, at mesmo, elaborado
essas idias. Primeiramente,
estabeleceram as linhas bsicas, talvez da mesma
forma que alguns lderes polticos identificam o tipo de sociedade que gostariam de
criar, baseando-se em seus conceitos sobre
os seres humanos e suas relaes sociais.
Desta forma, a viso parece fornecer ao
empreendedor um referencial que o ajuda
a chegar aonde deseja ir.
Este referencial parece atrair, estimular

VISOE RELAES:ELEMENTOSPARA UM METAMOOELOEMPREENDEDOR

e motivar as pessoas que trabalham com

ele. Sua equipe, isto , as pessoas que
compem seu sistema de relaes dentro
da empresa, parece ficar altamente motivada e ansiosa para trabalhar arduamente
e assim ajudar a realizar a viso. Nas pginas seguintes, alguns conceitos bsicos e a
maneira pela qual se integram ao metamodelo sero explicados
com base em
exemplos mais tpicos.
Trs categorias de viso
Foram identificadas trs categorias de
viso, a saber: a emergente (ou inicial), a
central e a complementar.
Nossa discusso aqui ficar limitada a essas trs categorias, deixando de lado as vrias subcategorias contidas em cada uma delas. A
maneira como cada categoria interage
com as outras mostrada na figura 1.
Vises emergentes
As vises emergentes so formadas em
torno de idias e conceitos de produtos
e/ou servios imaginados pelo empreendedor, que, freqentemente,
antes de se
lanar a um empreendimento,
pondera
vrias alternativas de produtos ou servios. De um processo de seleo entre as
vises emergentes resulta a escolha de um
produto ou um servio em particular, que
se presta como um esqueleto sobre o qual
a viso central constituda. Em outras

(
~

EM:~~~~TES

palavras, esta escolha fornece ao criador

da viso um ponto de referncia para focalizar suas idias.
empreendedor freqentemente precisar trabalhar em vrias vises emergentes
antes de concentrar-se naquela que se tornar sua viso central. Bertrand Poudrier,
por exemplo, comeou ajudando seu pai a
consertar lavadoras de roupas em Victoriaville, Quebec. Posteriormente,
trabalhou
por mais vinte anos com seis de seus irmos, consertando caminhes, e explorou
muitas idias diferentes antes de estabelecer seu prprio negcio. J na casa dos quarenta, ele usou sua experincia de mecnico para desenvolver um novo produto, um
caminho com elevador para linhas areas,
o qual oferecia mais recursos do que os caminhes que ele sempre consertava.
Ao longo de sua vida, um empreendedor deve continuar a avaliar, selecionar e
ento integrar novas vises emergentes
sua viso central. Parece ser este o caso dos
empreendedores-inventores,
como Osmo
Suovaniemi, fundador da Labsystems, na
Finlndia. Ele baseou seu projeto em micropipetas que projetara ainda quando era
estagirio. Uma vez instalada a sua empresa, Osmo desenvolveu vrios outros produtos (vises emergentes) destinados ao
mercado hospitalar. Entretanto, das cinqenta patentes registradas por ele e por
seus scios-pesquisadores ao longo de dez

ganizational leadership: vision,

culture and charisma. Proceedings of symposium on charismatic leadership in management. Montreal: McGill University, 1987;
. The visionary leader. In: CONGER,Jay
A. et aI. Charismatic leadership:
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The tactics 01 strategic opportunism. Harvard Business Review,
p. 92-7, Mar./Abr. 1987; MORRIS, E. Vision and strategy. The
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8, n. 2, p. 51-8, Fali 1987; ROBBINS, S. R.; DUNCAN, R. B. The
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change. Seventh strategic management society conference.
Boston, Ma, Oct., p. 14-7, 1987;
_.,....,--~. The role 01 the CEO
and top management in the
creation and implementation 01
strategic vision. In: HAMBRICK,
D. The executive effect: concepts and methods for studying
top managers. London, England: JAI Press, p. 205-233,
1987; PETERS, T. Thriving on
chaos. New York: Allred A.
Knopl, 1988; CARRIERRE, J. B.
Strategic vision: an empirical
study. FOURTH ANNUAL CONFERENCEOF THE INTERNATIONAL COUNCIL FOR SMALL BUSINESS, Canad (I.C.S.B.),
Windsor, Ontrio, Nov.1989;
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formation. Paris: Les Editions d'
Organization, 1989; TREGOE, B.
B. ZIMMERMAN, J. W. R.; TOBIA, P. M. Vision in action. New
York: Simon and Schuster,
1989; WESTLEY, F.; MINTZBERG, H. Visionary leadership
and strategic management.
Strategic Management Journal,
v. 10, p. 17-32, 1989.

53

:~lJREVISITADA
anos, apenas trs linhas de produtos foram
colocadas em produo, todas ocupando
uma invejvel fatia do mercado na Escandinvia e na Europa. Assim, a partir das
suas vises emergentes de vrios tipos de
equipamentos de anlises clnicas, Osmo
progrediu em direo viso central focalizada no desenvolvimento daqueles produtos, que so considerados os mais avanados, tecnologicamente, no campo das
anlises e dos diagnsticos clnicos.

6. Entrepreneur-visionaries no
original, ou seja, empreendedores visionrios.

54

A viso central
A viso central , freqentemente, o resultado de uma nica viso emergente, e
s vezes a combinao de vrias vises
emergentes. Para empreendedores com viso," existe uma continuidade entre suas
vises emergentes e a central. Exemplo
disso Stafan Preutz, um oculista da Sucia, como o foram seu pai e seu av. Ainda
recm-formado, trabalhou sobre vrias vises emergentes, voltadas para o projeto,
produo e comercializao de armaes
de culos. Logo depois abriu sua prpria
empresa no norte da Sucia e, alm de fabricar uma linha de produtos mais convencionais, ele evoluiu para o projeto e a
comercializao de culos sem armaes.
Sua empresa, a Polarias, tomou-se desde
ento lder mundial no ramo. Suas vises
emergentes consistiam originalmente de
armaes de design arrojado, enquanto sua
viso central, formada por um gama de
produtos, estava mais ligada a um mercado-alvo do que a um nico produto.
Heikki Bachmann, da Finlndia, aproveitou-se de seus estudos na universidade, para desenvolver uma viso sobre o
que iria fazer com a empresa da famlia,
uma fbrica de cofres com apenas vinte
empregados, naquele tempo. Com base
em vrias vises emergentes, gradualmente comeou a reforar sua viso central, tomando-se um dos primeiros a trabalhar no projeto de cofres e a oferecer opes de cores. Foi ele, tambm, um dos
primeiros donos de pequena empresa, na
Finlndia, a exportar seus produtos, no
inicio da dcada de 60. A viso no inclui
apenas os produtos, mas envolve tambm
o mercado, isto , o tipo de consumidores
para os quais so direcionados. Bachmann
teve que instituir vrias mudanas organizacionais para conseguir projetar sua viso. Certa vez, quando tinha 60 emprega-

dos, a companhia foi paralisada por uma

greve, e, ao invs de operar com um sindicato hostil, ele decidiu fech-la. Meses
mais tarde, ele a reabriu, lanando as bases de uma nova companhia que se desenvolveria sem a presena de um sindicato.
O caso Heikki Bachmann revela os tipos
de componentes que formam uma viso
central: os interiores e os exteriores. A viso central exterior focaliza o lugar que o
empreendedor quer que seus produtos ou
servios ocupem no mercado. A viso central interior focaliza o tipo de organizao
que ele necessita criar para ser capaz de
atingir o seu objetivo.
Os empreendedores de sucesso procuram espao, aberturas e nichos de mercado. Primeiramente, eles desenvolvem o
componente exterior, e o componente interior toma-se, ento, uma condio para
essa realizao; um certo tipo de organizao deve ser implantado para permitir
empresa diferenciar-se no mercado. Por
exemplo, num perodo de 20 anos, Heikki
Tavela tomou-se lder na Finlndia e um
dos lderes na Europa na fabricao e venda de produtos plsticos, especialmente
cofres. Tornou-se um experiente homem
de viso, pois soube identificar um espao
para seus produtos no mercado. Hoje, beirando os 60, ele um lder em diferentes
ramos de negcio, apesar de ter-se aposentado aos 40 anos. Fixando-se na Espanha desde ento, deixou sua empresa, a
MK-Tuote, operando sozinha, como um
relgio bem ajustado, um mecanismo que
ele visualizara. Tinha entendido que precisava de um certo tipo de organizao
para ser capaz de atuar no mercado que
desejava.
Essa pesquisa revela que, quanto mais
o componente interior da viso permite a
uma organizao tomar uma forma que
incorpore as inovaes do componente exterior, tanto mais bem-sucedido o empreendedor. De fato, a viso central do
empreendedor bem-sucedido focaliza a
posio que ele quer que os seus produtos
ocupem no mercado. Esse fenmeno parece ter aumentado em importncia nos ltimos anos, e fcil entend-lo, luz do papel, cada vez mais importante, desempenhado pelo marketing nas atividades gerenciais.
Para alguns, o componente mais importante parece ser a viso interior: o tipo de

VISO E RELAES: ELEMENTOS PARA UM METAMODELO EMPREENDEDOR

organizao a ser criada. A expectativa a

implcita que a implantao do modelo
organizacional imaginado levar ocupao do segmento do mercado visualizado.
Muito embora qualquer um deles parea
ser mais importante que o outro, ambos os
componentes esto quase sempre presentes na viso central.
Se um dos componentes ou ambos no
forem claramente formulados, ou ainda se
no forem coerentes, a empresa no ser
bem-sucedida.
Este , freqentemente,
o
caso de empreendedores
que do grande
importncia pesquisa e desenvolvimento mas que so incapazes de projetar uma
viso externa realista. Outros conseguem
definir, de forma realista, as vises externas, mas no so bem-sucedidos na criao da viso interna, ou seja, na formulao de um modelo organizacional fiel viso externa.
Resumindo, os aspectos caractersticos
da viso central so os seguintes: devem
expressar uma viso realista, vivel e acreditvel do espao que o empreendedor
deseja que seus produtos ocupem no mercado e do tipo de organizao necessria
para chegar l.
As vises complementares
A viso central apoiada, em seu desenvolvimento,
por uma srie de vises
complementares, enxertadas em seus componentes interiores e exteriores. Uma viso
central raramente continuar a se desenvolver alm de um certo ponto, se no tiver esse apoio das vises complementares.
Neste sentido, essa pesquisa no revelou
sequer um nico caso contrrio.
As vises complementares
consistem
num conjunto de atividades gerenciais,
que precisam ser realizadas, caso se queira o progresso da viso central. O empreendedor se transforma numa espcie
de definidor ou ativador de vises complementares, que lhe permitirem desenvolver os componentes da sua viso central. A habilidade de comunicar essencial, neste aspecto.
Quanto mais experincia o empreendedor tenha adquirido no seu campo, mais
apto estar para definir claramente as vises secundrias que deseja que aconteam. Gustaf [onsas, que administra trs
empresas, incluindo a Inter-Marketing, na
Finlndia, um bom exemplo. Sete de seus

65 empregados trabalham no desenvolvimento de produtos. Este empresrio definiu to bem o que espera de cada um, que
agora reclama no haver suficientes empreendedores em sua empresa; e acha ridculo gerenciar uma companhia onde todos
se reportam ao diretor. Mesmo assim, ele
atinge resultados impressionantes.

.O empreendedor que possui

uma viso (entrepreneur-vlslonarv)
atua como um dnamo ou um
:c:atlisador~qu(! ativa um conjunto de
qtividadesgerenctais lndeiinkias.
Estas lmas, quando conduzidas por
algum com a experincia necessria,
'capacitam-no no somente a realizar
ti viso mas tambm a levar seu
empreendimento muito alm do
que havia imaginado.
Quanto menos experincia tem o empreendedor,
no seu campo, ou quanto
mais novo for o campo, mais as vises
complementares
so definidas por seus
subordinados
em suas respectivas especialidades. Gio Benedetti chegou Esccia
aos 1.0anos de idade, e j no seu tempo de
escola trabalhava como garom num caf
de seu tio. Aos 19 anos, comprou uma lavanderia especializada em lavagem a seco, mas, ao invs de esperar que os clientes o procurassem, foi de porta em porta
oferecendo descontos especiais para aumentar suas vendas. Poucos anos depois,
ele j havia montado nove outras lavanderias e adquirido um pequeno shopping-center e alguns imveis. Foi quando ele encontrou um cliente potencial que queria
mandar lavar as luvas industriais de seus
empregados. Cio montou uma pequena
empresa, a primeira num campo totalmente novo, no apenas para lavar luvas,
mas tambm para recicl-las: a lndustrial
Clothing Services. Recrutou pessoal experiente para exercer funes-chave na nova
empresa, entre pessoas competentes
de
seu conhecimento. Uma delas se encarregou da organizao interna e outra das
vendas. Em poucos anos, tornou-se lder
no novo setor, com mais de 200 emprega-

55

l1~lJREVISITADA
dos e franquias vendidas em quase todos
os pases europeus. O empreendedor que
possui uma viso (entrepreneur-visionary)
atua como um dnamo ou um catalisador
que ativa um conjunto de atividades gerenciais indefinidas. Estas ltimas, quando conduzidas por algum com a experincia necessria, capacitam-no no somente a realizar a viso mas tambm a levar seu empreendimento
muito alm do
que havia imaginado.
As trs categorias de vises interagem
entre si intensamente.
Para evoluir de
uma categoria para outra, o empreendedor precisa de um alto nvel de articulao
pessoal, coerncia e tenacidade, todos eles
importantes fatores para o sucesso ou o
fracasso de sua estratgia.

o PROCESSO DE PENSAR ATRAVS DE UMA

VISO: UM METAMODELO

7. FILlON, Louis Jacques. The

strategy of successful entrepreneurs in small business: vision,
relationships and anticipatory
learning. University of Lancaster, 1988 (UMI 89119064),
(tese de doutorado).
8. Weltanschauung: a palavra se
origina do alemo, e o conceito,
de h muito, vem sendo usado
por estudiosos alemes, como,
por exemplo, Max Weber. Norte-americano de origem austraca, Peter Drucker utiliza-a esporadicamente, assim como o fazem autores britnicos, que tm
participado da elaborao de
enfoques sistmicos, como
BOULDING, K. E. The Image.
Ann Arbour: University of Michigan Press, 1956; CHECHLAND,
P. Op. cit. No existe uma palavra em ingls, que reproduza o
mesmo sentido, a mais prxima
image.

56

O metamodelo do processo de pensar

atravs de uma viso (visionary process)
apresentado aqui (ver figura 2) resultado de uma superposio de modelos extrados de estudos de doze pequenos empreendedores
finlandeses reconhecidamente bem-sucedidos.
Esse metamodelo
foi, ento, testado com 22 pequenas empresas da Sucia, da Esccia, da Sua e
do Canad, e com 8 proprietrios
de
grandes empresas no Canad (ver tabela
1). Alguns desses casos podem ser encontrados em Filion." Apenas os elementos
comuns e mais relevantes dos modelos
individuais foram conservados no metamodelo, e muitos elementos especficos
foram excludos quando no reapareciam.
Em seguida, ele foi comparado a modelos
extrados
de empreendedores
menos
bem-sucedidos:
17 ao todo. Pelo menos
um dos quatro elementos essenciais mostrados no forneceu o suporte necessrio
para que a viso fosse desenvolvida
ou
realizada.

o processo

de pensar atravs de uma

viso
O processo de pensar usando uma viso, aqui proposto, incorpora os quatro
elementos que sustentam a viso, cada
um deles influenciando os demais e viceversa. Um deles, o sistema de relaes,
desempenha
um papel mais importante
do que os outros e ser discutido mais de-

talhadamente
logo aps a discusso
mria dos outros trs.

su-

Weltanschauung8
Weltanschauung (W) o prisma atravs
do qual o indivduo
enxerga o mundo
real. Ele inclui valores: o que notado
como significativo quando a realidade ao
redor filtrada atravs de valores, atitudes, humor e intenes. O termo est freqentemente associado a imagens, modelos e outras formas de representao
da
realidade. Assim como os valores, o Weltanschauung (W) no fixo, sendo continuamente reformulado, luz do contexto
em que o indivduo opera ou decide operar. O conceito do "W" interessante para
compreender
empreendedores
e pequenos empresrios. O que relevante no
o que de fato h no mundo real, e sim o
que o empreendedor pensa que h ali. Se
um pequeno negcio deve ser visto como
um sistema social, construdo ao redor do
seu proprietrio,
a identificao de seus
Ws ajuda a compreender a cultura resultante (ver figura 2).
Os Weltanschauungen (Ws) constituem a
base com a qual se desenvolve o processo
de criao da viso do empreendedor. Esse processo consiste, basicamente, em projetar Ws sobre o futuro ou em escolher, no
presente, os Ws ou as imagens com que o
empreendedor e a sua empresa vo prosseguir no futuro. Evidentemente, um empreendedor no pode decidir facilmente
se deseja ser alguma coisa, sem antes saber o que significa ser essa coisa. Portanto,
um dos primeiros exerccios no processo
de desenvolvimento da viso consiste em
descrever os elementos que esto por trs
dos seus Ws ou imagens, isto , por trs
da sua maneira de perceber o mundo real.
O empreendedor pode faz-lo procurando
entender sua prpria histria, valores e os
modelos resultantes do seu passado familiar, sua experincia profissional, sua educao informal (leitura, viagens, filmes
etc.), suas crenas, seu sistema de relaes
etc.
Os empreendedores
estudados parecem ter sido influenciados de maneira especial pelos exemplos fornecidos pelos
empreendedores
que conheciam. Pierre
Lesprance fundou o Grupo Sogides, um
empreendimento
sediado em Montreal,
atuando no campo editorial, na distribui-

VISO E RELAES: ELEMENTOS PARA UM METAMODELO EMPREENDEDOR

o de livros e em livrarias. Seu pai imprimia um pequeno jomaJ e distribua revistas. Pierre foi criado neste ambiente.
Quando seu pai faleceu prematuramente,
vtima de um ataque do corao, os negcios eram dirigidos por um holding familiar, Pierre, ento com 25 anos, comprou a
empresa, e em 20 anos tornou-se um dos
maiores editores no Canad.
Quanto mais cedo o empreendedor comea a trabalhar no campo escolhido, mais
parece produzir vises realistas do que ele
deseja alcanar. Pierre Lesprance um
bom exemplo disso, uma caracterstica
tambm observada em vrios outros empreendedores estudados nesta pesquisa.
Eles tiveram que se tomar lderes em campos onde comearam a trabalhar ainda jovens ou onde suas famlias j atuavam.
Alm da educao e dos exemplos que
esto sua volta, a funo que o empreendedor define para si e a sua auto-percepo parecem influenciar seus Ws. Quanto
mais jovem ele escolhe o que fazer, mais
tempo tem para pensar sobre o que quer
tomar-se. Seus Ws correspondero melhor
ao papel que ele escolheu para si, para
ajud-lo a concretizar o que visualizou. Isto verdadeiro especialmente em negcios familiares, onde se decide logo cedo
quem tomar a frente dos negcios, dando
ao escolhido tempo suficiente para aceitar
esse papel e desempenhar-se atravs dele.

Os sucessores, freqentemente, introduziro mudanas na organizao, no

apenas por terem uma viso diferente,
cuja origem est nos diferentes Ws desenvolvidos
em contextos diferentes,
mas tambm porque aqueles Ws vo originar diferentes maneiras de pensar e
agir. Este o caso de Jacques e Grard
Vaudax, da Vaudaux & Vaudaux em Genebra, a terceira gerao a conduzir os
negcios da famlia. A fim de tomar suas
vises aceitveis, eles devem explicar os
seus Ws, enfatizando as vises para os
executivos
seniores da empresa. Se a
equipe no compreender estes Ws, perder seu entusiasmo. Quando um empreendimento suo produz estojos para
relgios, e os relgios suos tm tido
boa sada, o panorama agradvel. Mas
ao considerar o momento em que japoneses esto invadindo o mercado de relgios, ser preciso redirecionar a viso e
ento diversificar. necessrio envolver
os executivos nesse processo. Uma compreenso recproca dos Ws, portanto,
torna-se um fator vital no somente no
autoconhecimento, mas tambm na compreenso do progresso da viso dos empreendedores.
Energia
A energia o tempo alocado em atividades profissionais e a intensidade com

Figura2: O precesse de. viso

t

57

i1~lJREVISITADA
que elas so executadas. Os Ws ou valores do empreendedor iro influenciar na
definio do que ele vai dispor para investir em sua vida profissional. A energia
dispendida pode conferir mais liderana,
pode levar um empreendedor a dedicar
mais tempo para criar e preservar relacionamentos ou articular uma viso, e todas essas atividades reunidas podem resultar no ajuste dos Ws. Ademais, a energia empregada para assumir a liderana
dever retornar ao empreendedor, pelo
menos em parte, de uma forma ou de outra, e, s vezes, em quantidade maior do
que ele investiu.
A energia dispendida na criao e na
manuteno de relacionamentos paga dividendos, porque um empreendedor que
esteja bem situado num sistema de relaes lucrar por um fluxo constante de
informaes. Isto permitir-lhe- reajustamentos contnuos. Outrossim, quanto
mais tempo e energia ele dispender no
desenvolvimento da sua viso, mais lucros receber, porque as diretrizes que
vier a desenvolver vo gerar motivao e
energia naqueles que o cercam.
Todos os empreendedores estudados
nesta pesquisa dedicaram grande parte
do seu tempo ao trabalho. Entretanto, alguns empreendedores que trabalham arduamente no parecem ter xito. Tal fato
leva a sugerir que no h uma relao direta entre o nmero de horas trabalhadas
e o sucesso obtido por um empresrio.
Entretanto, a energia permanece como
uma das condies para o sucesso; o termo inclui no somente o nmero de horas trabalhadas mas tambm a intensidade ou conhecimento dedicados ao trabalho. No basta trabalhar por longas horas. necessrio trabalhar intensamente
desde que o que estiver sendo feito seja
interiorizado e usado para auxiliar no desenvolvimento da viso. Vrios empreendedores tm investido uma quantidade
extraordinria de energia em seu trabalho. Pekka Anttila, por exemplo, proprietrio da Lapponia em Helsiniki: uma
empresa joalheira de alta classe, com um
invejvel reconhecimento internacional.
Seus pais eram fazendeiros e ele foi criado em ambiente rural onde, ainda jovem,
se acostumou a longas horas de trabalho.
Aqui mais uma vez os Ws parecem desempenhar um importante papel.

58

Liderana
A liderana resulta dos Ws, da energia
e dos relacionamentos, mas, reciprocamente, exerce influncia sobre os trs elementos. Sua importncia para o desenvolvimento da viso decorre do seu impacto
sobre o nvel da viso e da extenso daquilo que o empreendedor pretende realizar. A liderana afeta seu desejo de realizar, e isto, por sua vez, determina, em
grande parte, o alcance de sua viso. Na
realidade, muito pouco provvel que
um lder supere sua prpria viso, apesar
de ser ela parte de um processo contnuo,
como ocorre com os Ws, passveis de reformulaes peridicas. A esta altura, podemos at mesmo questionar a origem da
liderana: o que que transforma uma
pessoa em lder? Muita coisa pode ser
mencionada, mas, no que diz respeito aos
empreendedores, a liderana parece ir
surgindo numa evoluo gradual, que requer a aquisio de uma habilidade particular, num setor particular de atividade.
A habilidade para desenvolver uma viso
parece conferir liderana, e esta, para o
empreendedor,depende
do desenvolvimento da viso.
David Murray, por exemplo, comeou
a vender ferro velho quando saiu da escola secundria, aos 16 anos. Aos 24 ele iniciou seu prprio negcio e naquele ano
perdeu as duas pernas num acidente automobilstico. Apesar disto ele criou um
conglomerado internacional atuando em 7
pases. Em 1985, quando tinha 32 anos de
idade, eu perguntei a ele como explicaria
seu sucesso. Sua resposta foi: "Minha liderana dentro e fora da empresa. Eu sou conhecido no ramo como um dos maiores comerciantes, e as pessoas gostam de vir a mim com desafios. ", e disse ainda: "Mostre-me um problema e eu lhe mostrarei como sair dele. Tenho
renome por isso". isto que o torna um dos
fornecedores mais procurados pelos construtores de equipamentos para indstria
petrolfera de todo o mundo. sabido que
ele imbatvel quando se trata de encontrar rapidamente uma pea sobressalente
para um item defeituoso ou no existente.
Para ele, "ser o nmero um", "vencer" no
que quer que faa, tem sido fator de suma
importncia. Mesmo possuindo uma
manso em [ersey e uma residncia de luxo no sul da Frana, ter a reputao de excntrico e uma coleo de carros esporti-

VISO E RELAES.' ELEMENTOS PARA UM METAMODELO EMPREENDEDOR

vos italianos, sendo dono do Hotel Cordonbleu em Edinburgo, dificilmente tira

frias. Alm de gerenciar todos os seus
empreendimentos, ainda gasta 80% de seu
tempo fazendo vendas.
Sua necessidade de liderana o teria induzido ao desenvolvimento
da viso ou
sua viso o teria transformado num lder?
Segundo o prprio David Murray, sua
necessidade de vencer no incio o levou a
adquirir uma certa quantidade de liderana. Mas, tendo j alcanado seu objetivo, ele observa uma meta importante para a realizao da sua viso: estabelecer a
Murray Ine. em "todos os lugares, como os
tentculos de um polvo". Sua viso o dotou
com liderana.
Relaes
O sistema de relaes, aparentemente,
o fator mais decisivo para explicar a evoluo da viso. A famlia, sistema bsico
de relaes de um empreendedor,
certamente moldar os tipos de viso inicial
que possa ter. Depois, as relaes que ele
estabelece, com a finalidade de desenvolver suas vises complementares, sero de
importncia fundamental
para o desenvolvimento de sua viso centraL Por outro
lado, quanto mais articulada for sua viso,
tanto mais importante ser o papel por ela
desempenhado
na escolha dos critrios
para o estabelecimento de um sistema de
relaes. O velho ditado "dize-me com
quem andas e eu te direi quem s" no
poderia ser mais verdadeiro do que aqui.
De um ponto de vista baseado na viso, o
ditado poder at mesmo ser mudado para "dize-me quem tu queres que seja teu
amigo e eu te direi quem tu sers".
Iean-Iacques Rousseau definiu o homem como um produto social. Esta definio bastante relevante quanto aos empreendedores
estudados. Eles so originalmente produtos dos sistemas de relaes da famlia, que depois desenvolvem
uma rede de relacionamentos
empresariais, de modo que as pessoas nela envolvidas se tornam produtos sociais de que o
empreendedor precisa, medida que venham realizar sua viso. Tendo ele tomado a forma do papel que definira para si
mesmo, o empreendedor espera o mesmo
dos que trabalham com ele, e at mesmo
os condiciona para assim o fazerem. Quase inevitavelmente uma ou duas mulheres

foram observadas trabalhando junto a empreendedores bem-sucedidos,

apoiandoos incondicionalmente, absorvendo a cultura de seus empregadores e trabalhando
de forma leal e intensa em seus projetos.
De fato, os empreendedores
estudados
confirmaram que seus sistemas de relaes internas foram mais importantes que
os sistemas externos.
Muitos destes empreendedores
levam
em considerao este aspecto ao conduzir
seus empreendimentos. Para eles o recru-

tamento de pessoal veio a ser um aspecto

de especial importncia. Bernard Vonlanthen, da Sua, por exemplo, montou um
empreendimento
no campo da limpeza
industrial e comercial. Em poucos anos ele
j dominava uma parte respeitvel
do
mercado suo, num ramo de fcil ingresso. Uma razo para o seu sucesso a seleo de pessoal, particularmente os executivos. Os futuros colegas dos novos membros da equipe so envolvidos nesse processo. A partir da segunda ou terceira entrevista, os candidatos selecionados so
colocados em situaes onde eles tm um
problema
real para resolver. Somente
aps sete ou oito encontros com os candidatos, que as pessoas envolvidas no processo faro suas escolhas. O processo tem
uma caracterstica
de socializao com
efeitos a longo prazo, que tambm tornam
a integrao a curto prazo, muito mais fcil. A energia gasta nas relaes internas
aparentemente explica, na maioria dos casos, o sucesso dos empreendedores.
Curiosamente, uma pesquisa feita com 100

59
I

11m REVISITADA
proprietrios falidos indica que as prticas
interpessoais como planejamento de pessoal, treinamento e superviso, acrescidos
de participao nas decises, figuravam
entre as prticas gerenciais de menor importncia.? O contrrio pode ser observado naqueles que vencem.
IMPLICAES E CONCLUSO
As implicaes afetam as trs reas da
atividade empreendedora: a ao empreendedora, a pesquisa e a educao para atividades empreendedoras.
Ao empreendedora

O processo de pensar de acordo com

uma viso fornece estrutura para a reflexo e a ao. Fornece tambm ao empreendedor um meio de integrar toda a
equipe naquilo em que estiver trabalhando. Uma das concluses que pode ser extrada deste enfoque diz respeito ao quadro cultural que um empreendedor pode
criar para si mesmo. O pensar em termos
de uma viso dota o empreendedor com
um esquema de aprendizado capaz de
lhe dar uma estrutura de referncia que o
auxilie para melhor articular seu desenvolvimento. Primeiramente, esse processo exige que o indivduo adquira habilidades no ll.pcnaspara analisar, mas tambm para imaginar e se comunicar, de
maneira que possa tornar-se igualmente
apto a ouvir e a falar. No deve ser apenas apto para ouvir, mas deve realmente

'0

desejar faz-lo, uma vez que a viso em

funo da qual estiver pensando oferecer um ponto de referncia, ao redor do
qual, o empreendedor, dever assimilar
informaes. O mesmo pode ser dito
quanto ao ato de falar: deve estar interessado em dizer o que pensa, pois deseja
que seu sistema de relaes reaja e se envolva, alm de o estimular e apoiar em
seu desenvolvimento. Aqui, ele deixa de
ser um simples empreendedor construindo um empreendimento: passa a ser um
lder que guia toda uma equipe em direo meta; um lder que cria uma cultura
de aprendizado para si mesmo, transmissvel s pessoas que se encontram ao seu
derredor. Eventualmente, ser capaz de
envolv-las numa organizao de aprendizado. De fato, o gerenciamento de pequenas empresas pode ser visto como
fortemente focalizado no gerenciamento
da viso, que fornece um padro de reflexo, essencial para a eficcia das tarefas
gerenciais, as quais, em contrapartida,
devem ser exploradas para que as aes
concretas ocorram. A tabela 2 mostra algumas das vantagens obtidas com o desenvolvimento de uma viso.
Tornar-se um pensador com viso, a vieionarq, implica ser algum capaz de atingir o equilbrio entre o fazer e o sonhar.
Delegar o sonho que leva a uma viso
difcil, mas deve-se delegar o fazer aquilo
que se tiver sonhado. Caso realmente se
deseje continuar a sonhar. A formao de
um sistema de relaes um elemento-

i FErrneCet~lltoU~a
9hent.a,o"'qaotoum base.para a' eflexo e.a prtica de
tivOadesem.llr.eenqeQla,'. .
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Permite a unificao de aes eativiJades em torno oe uma idia central.

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Apresenta
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estFuturabsica
ao redor da qual o grupo .social que
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compoe a orgamzaao pode se UDlr~
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9. LALONDE, C.; D'AMBOISE,

G.

Le propritaire-dirigeant lailli:
les lments dun protll. Revue

de gestion des petites et moyennes organisations, PMO, vol,

1, n. 4, p. 5-11,1985.

60

'

. ,; Induz 0empreel'\ddor a canalizar.recursos em uma.direo Qnica, Eventualmente, a

.' viso poder!!l1erializarisen9 formato de f!lls~o e de objetivos a serem atingidos.

VISO E RELAES: ELEMENTOS PARA UM METAMODELO EMPREENDEDOR

chave nesse ponto. Muito se tem dito sobre sua importncia. Os dados dessa pesquisa mostram que no o sistema de relaes em si mesmo que explica o sucesso
de um empreededor, e sim um sistema de
relaes construdo de modo a dar suporte para a realizao da viso.

sador estabelecer uma relao entre o assunto pesquisado e o tipo de metodologia necessria para agrupar e ento analisar os dados. As vezes, como nesse caso,
necessrio criar uma metodologia para
se chegar aos objetivos da pesquisa.
O metamodelo aqui proposto apenas
um, entre vrios outros possveis, que incorpora os principais elementos de modelos individuais de empreendedores estudados nessa pesquisa. Parece ter sido

Educao e treinamento para a atividade

empreendedora
.
Os elementos essenciais parecem ser o
desenvolvimento
da imaginao e da
criatividade, bem como a habilidade de
canalizar energia para os objetivos que o
empreendedor quer atingir. O treinamento empresarial para a atividade empreendedora deve capacitar o empreendedor
para imaginar e identificar vises. Isto
significa que h uma diferena entre o
treinamento para o empreendedor
e o
treinamento gerencial, enfatizando-se, no
segundo caso, as "habilidades para sonhos realistas", mais do que as habilidades analticas. O empreendedor necessita, ainda, de habilidades para se comunicar e estabelecer relaes interpessoais. A
educao para o empreendedor deve auxiliar o indivduo, no seu desenvolvimento, pelo reforo de suas caractersticas diferenciadas. Em certo sentido, isto
se assemelha educao para liderana,
principalmente
por dar apoio, ao invs
de pressionar at se obter a conformidade. Deve ser pr-ativa e no estar centrada em um nico mtodo. Deve apresentar aos empreendedores
em potencial
formas para definir vises e maneiras de
projetar os sistemas de relaes e de
aprendizado, necessrios para levar as
vises adiante.

este o denominador comum, mais acessvel. Uma vez compreendido, a prxima

questo : como poderamos utilizar este
metamodelo para desenvolver uma viso
que seja coerente? Feito isto, como poderia ser absorvido dentro de uma organizao, ento, ser compartilhado por ela?
Tais questes nos fornecem assuntos para pesquisas futuras. O

Pesquisa sobre a atividade

empreendedora
Alguns enfoques metodolgicos inovadores so necessrios no campo da atividade empreendedora.
Quando se est
trabalhando sobre o referencial do pensamento, como neste caso, cabe ao pesqui-

Artigo publicado originalmente sob o ttulo vision and

relations: elements for an entrepreneurial metamodel,
International Small Business Journal. v. 9, n. 2, Jan.lMar.
1991, Paris, Frana; e, em portugus, na RAE - Revista de
Administrao de Empresas, sob o ttulo: O planejamento
do seu sistema de aprendizagem empresarial: identifique
uma viso e avalie o seu sistema de relaes, v. 31, n. 3,
jul./set. 1991, So Paulo, SP.

PALAVRAS-CHAVE: Weltanschauung,
vises, sistema de relaes.
KEY WORDS: Weltanshauung,
relatonship system.

treinamento de empreendedores, desenvolvimento

de

entrepreneurs training, vision deoelopmeni, visionary process,

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