Comportamento Relacional

Manual do Formador
Comportamento
Relacional
Comportamento Relacional
Manual do Formador
Ficha Tcnica
Autoras
Leonor Diniz
Marinela Carmelino
Ttulo
Manual do Formador de Comportamento Relacional
Colaborao Tcnica
Equipa do Centro de Estudos e Formao Penitenciria
Local de Emisso
Lisboa
1 Edio
Setembro de 2007
Direco Geral dos Servios Prisionais, 2007
INDICE
Perfil do Formador....................................................
Introduo ...................................................................................................................................
Itinerrio Pedaggico ............................................................
Questionrio de Pr-Formao.............................................................................................
14
Captulo I
Estratgias para um comportamento eficaz
1.1 Estratgias para um relacionamento eficaz .....................................................
1.2 A Assertividade......................................................
1.3 Gesto de conflitos.............................................
15
41
51
Captulo II
Programao Neuro-Lingustica
PNL - Programao Neuro-Lingustica.....................................................
Captulo III
Inteligncia Emocional
Inteligncia Emocional .....................................................................................................................
Captulo IV
Estilos de Liderana
Estilos de Liderana ........................................................................................................................
Questionrio de Ps-formao .............................................................................................
57
58
77
78
95
96
114
Perfil do Formador
O perfil do formador que ministrar as aces de formao sobre Comportamento Relacional,
dever deter as seguintes competncias:
1. Competncias pessoais
Autoconfiana;
Auto controlo emocional;
Capacidade de relacionamento interpessoal;
Adequao da postura funo exercida.
2. Competncias sociais e relacionais
Capacidade de estabelecer empatia;

Capacidade de comunicao;
Capacidade de fomentar o esprito pr-activo.
3. Competncias pedaggicas
Capacidade de dinamizar grupos;

Capacidade de criar situaes-problema;
Domnio dos principais meios audiovisuais.
OBJECTIVOS GERAIS
Pretende-se que os formandos sejam capazes de reconhecer a complexidade das relaes
interpessoais num contexto organizacional, bem como a sua importncia em termos de
melhoria do seu comportamento relacional em contexto profissional.
OBJECTIVOS ESPECFICOS
No final da aco os formandos devero ser capazes de:

Desenvolver capacidades, tcnicas e estratgias de comunicao eficaz;
Identificar formas ineficazes de relacionamento no dia-a-dia e encontrar formas de as
ultrapassar;
Utilizar as tcnicas da programao neuro-lingustica nas relaes pessoais e
profissionais:
Gerir as reaces dos interlocutores sem agressividade, manipulao ou
passividade;
Reconhecer as ideias negativas associadas noo de conflito;
Aplicar diferentes estratgias de resoluo de conflitos, de acordo com a sua
tipologia e
condicionantes situacionais, reconhecendo o impacto das opes
seguidas;
Distinguir factores objectivos de subjectivos na origem dos conflitos;
Utilizar mecanismos de controlo emocional em situaes de conflito;
Identificar as suas emoes e a forma de as controlar;
Preparar e dinamizar reunies de trabalho de acordo com as regras prestabelecidas;
Identificar nos diferentes estilos de liderana o adequado a cada momento.
SUGESTES METODOLGICAS
Dados os objectivos definidos para este curso, sugere-se o recurso a metodologias prticas,
nomeadamente jogos pedaggicos, trabalhos de grupo e simulaes que contribuam para a
reflexo individual e de grupo e partilha de experincias e ainda a vivncia de situaes
prximas da realidade dos participantes, visando a aplicao de novas estratgias na sua
actividade profissional.
De facto, o itinerrio pedaggico proposto foi elaborado em funo das caractersticas

especficas do pblico a que se dirige - guardas prisionais, tcnicos superiores e
administrativos da Direco Geral dos Servios Prisionais - por se entender tratar-se de
profissionais que exercem a sua actividade inseridos no mbito do sistema penitencirio e
portanto sujeitos a presses e vivncias muito diferentes das que experimentam os
funcionrios em geral.
Apresentamos uma proposta de planificao e Itinerrio pedaggico em que o modelo de

formao pressupe 5 sesses de formao com 6 horas de formao diria. Tendo
igualmente o objectivo da auto-formao, para este perodo de estudo, foi concebido um
questionrio de Pr e Ps-formao para que os formandos possam aferir os seus
conhecimentos antes e depois da formao. Tal questionrio poder tambm ser aplicado em
sala de formao.
O formador dever dar espao suficiente aos participantes para que possam trocar opinies e
experincias sobre a realidade do seu quotidiano profissional pois este desabafo por parte
dos formandos revela-se muitas vezes essencial para o sucesso da formao. No obstante, o
formador deve procurar no se pronunciar sobre as regras e normas especficas do sistema,
visando sim que os formandos apreendam os contedos programticos, se revejam nos
objectivos do curso e retirem da formao conhecimentos que lhes possibilitem melhorar a sua
atitude e desempenho profissionais.
Para as actividades mencionadas no plano de sesso, foi feita uma ficha de explorao,
referindo-se o objectivo pedaggico do exerccio, instrues de procedimento para a
implementao prtica, indicao do tempo recomendado e ainda o material necessrio para a
realizao da actividade. Obviamente que com esta ficha de explorao no se obriga a seguir
uma linha directiva rgida de actuao mas antes sugerir uma possvel forma de interveno.
Relativamente aos tempos, devero tambm ser encarados como indicaes dado que cada
grupo, e mesmo os formadores, tm o seu prprio ritmo, sendo necessrio acelerar aqui e
prolongar mais alm.
Introduo
Mais do que uma ferramenta de leitura, pretende-se que este manual seja uma ferramenta de
acompanhamento, consolidao de ideias e de actividades prticas que dizem respeito aos
temas abordados. A informao contida neste manual s ter verdadeiros benefcios se for
utilizada adequadamente pelo formador, podendo o mesmo seleccionar as actividadades de
acordo com o grupo-alvo.
Se a Maleta Pedaggica Comportamento Relacional (composta por um Manual do
Questo sugerida
Formando, um Manual do Formador e um Guio de Videograma) for utilizada nos
Estabelecimentos Prisionais e/ou em auto-formao, os contedos deste Manual de

Formador podem ser um apoio excelente para uma maior sensibilizao das temticas e
para uma reflexo mais aprofundada dos assuntos.
Pretende-se, deste modo, incentivar os profissionais para a gesto do seu conhecimento e
das suas competncias, procurando facilitar as atitudes imprescindveis para um verdadeiro
CRESCIMENTO EM ESTRELA: Dignidade humana, Rigor, Criatividade e Inovao,
Comunicao, Espirito de Equipa, Lealdade, Transparncia e Honestidade.
COMO EST ESTRUTURADO O MANUAL DO FORMADOR?
O presente manual est dividido em quatro captulos que abordam os principais temas
referentes ao Comportamento Relacional. Tem como incio a identificao das principais
Estratgias para um Relacionamento Eficaz, nomeadamente: a Gesto de Conflitos, o
Comportamento Assertivo, o estabelecimento de Perguntas e Reformulaes numa correcta
Comunicao e a Preparao e Dinamizao de Reunies. O segundo captulo aborda a
Programao Neurolingustica (PNL) que surge como mais um contributo de ordem
conceptual e pragmtica que permite compreender o fenmeno comunicativo luz das mais
modernas teorias. O terceiro captulo centra-se na temtica Inteligncia Emocional,
procurando-se com o mesmo reconhecer o impacto das emoes na vida pessoal,
profissional e social. O quarto captulo refere-se aos diferentes Estilos de Liderana, tema
imprescindvel num curso de chefias. Esta ferramenta termina com um captulo conclusivo
dedicado articulao final das diferentes temticas.
Sendo esta uma ferramenta de formao concebida para ser utilizada especialmente
em sala, pretendeu-se atribuir-lhe um carcter prtico e funcional, de tal forma que o
formador possa seguir as orientaes metodolgicas sem estar preso planificao
sugerida, podendo recorrer aos exerccios propostos ou a outros alternativos.
INDICAES DE UTILIZAO DO MANUAL DO FORMADOR EM ARTICULAO COM O

MANUAL DO FORMANDO
O manual do formando est dividido nas seguintes reas:
rea de
identificao
da actividade
rea de
identificao
do captulo
rea de
actividades
rea
descritiva
Paginao
rea de identificao do captulo: Nesta rea, os formandos podero facilmente visualizar

o captulo em que se encontraM.
rea descritiva: Esta a rea dedicada informao sobre determinado tema. composta
por texto e figuras ilustrativas dos conceitos apresentados.
rea de identificao da actividade: Nesta rea, os formandos podero identificar as
inmeras actividades propostas: Sugestes, Questes, Exerccios prticos, Questionrios,
Pesquisas, Apontamentos e Resumos.
rea de actividades: rea reservada componente prtica com a realizao das diferentes
actividades propostas.
Dado os objectivos definidos para este curso, sugerimos que a abordagem se processe
sempre a partir das experincias dos formandos, garantindo a possibilidade de todos
intervirem com as suas opinies e comentrios. A primeira sesso dever permitir o
estabelecimento de ligaes afectivas entre os formandos e entre estes e o formador, bem
como a criao de um clima favorvel patilha de emoes e experincias.
Itinerrio Pedaggico
PLANO DE SESSO
1 Dia (sesso de 6 horas) - Estratgias para um Relacionamento Eficaz
CONTEDOS
PROGRAMTICOS
ACTIVIDADES DIDCTICAS
Apresentao
Regras de
funcionamento
Enquadramento da
temtica Relaes
Interpessoais no
contexto profissional
dos formandos
Estratgias para
alcanar um
relacionamento
eficaz - o papel da
comunicao
Regras para um
relacionamento
eficaz: A
comunicao
interpessoal:
a escuta activa, a
empatia, o
feedback, a gesto
do silncio
Obstculos
comunicao na
comunicao verbal
A importncia da
comunicao noverbal na
comunicao eficaz
Sntese das
principais barreiras
comunicao
Regras para comunicar
de forma eficaz
TEMPO
(minutos)
MEIOS E RECURSOS
ACTIVIDADE
Apresentao do formador (antes da
apresentao dos formandos, o formador
dever desligar o telemvel e pedir aos
formandos que faam o mesmo)
Apresentao dos formandos e auscultao
das expectativas
Comunicao dos objectivos da aco
Negociao com os participantes sobre as
regras a cumprir durante o curso (assiduidade,
participao, horrios, etc.)
ACTIVIDADE
Mini-brainstorming para determinar as
componentes de um relacionamento
profissional e pessoal eficaz
Apresentao do Guio de Videograma como
parte integrante da Maleta Pedaggica
Visionamento do Sketch I do videograma O
Estabelecimento Prisional
Questes ao grupo sobre a importncia da
comunicao no relacionamento pessoal e
profissional, seguidas de pequeno debate
informal sobre a temtica
ACTIVIDADE
Realizao de vrios jogos pedaggicos:
Jogo 1: Mensagem em cadeia
Jogo 2: Instrues para esquema grfico
Jogo 3: Voc sabe ouvir
Jogo 4: Mquina registadora
Jogo 5: Contar histria/desviar o olhar
Jogo 6: Cumprimento de regras
Leitura do texto: O eclipse do sol ou Carta
do Man
ACTIVIDADE
Trabalho de grupo Barreiras comunicao
Elaborao de listagem com as principais
regras para comunicar de forma eficaz
Visionamento do Sketch II do videograma
Recepo e acompanhamento aos novos
guardas
Sntese da sesso pelo formador

FIM DO 1 DIA
Guio de
apresentao
Canetas e papel
PC + Slides 1, 2 e 3
45
Quadro
Canetas e papel
Computador
Projector multimdia
Guio de
videograma
Slide 4
45
Enunciados dos
exerccios
Quadro
Canetas e papel
Apresentao de
Slides 4 a 16
150
Enunciados do
exerccio
Quadro, papel e
canetas
Projector multimdia
e slides 17 e 18
Guio de
videograma
Slide 19
110
10
PLANO DE SESSO
2. Dia (sesso de 6 horas) - Estratgias para um Relacionamento Eficaz
(concluso)
- Assertividade (comunicao eficaz)
CONTEDOS
PROGRAMTICOS
Sistemas de
Representao
predominantes
Erros de
avaliao da
Percepo
MEIOS E RECURSOS
ACTIVIDADE
Questionrio individual sobre as
preferncias sensoriais
Imagens da percepo
TEMPO
(minutos)
Enunciados do
questionrio
Papel e canetas
Slides 20 a 27
ACTIVIDADE
Exerccio O Pintor ou Retrato Robot
Estilos comportamentais:
agressividade,
manipulao,
passividade e
assertividade
Sinais exteriores
de cada estilo de
comportamento
Determinao
das emoes
Conhecimento
de si prprio identificao das
suas prprias
prticas:
Anlise
Transaccional
(alternativa)
ACTIVIDADE
Questionrio de auto-diagnstico
sobre estilos comportamentais
Visionamento do filme
Assertividade ou do Sketch III
do Videograma Rendio na
torre de vigia
Trabalho de grupo para
identificao dos estilos
comportamentais visionados
Debate informal sobre o filme
ACTIVIDADE
Breve introduo sobre a
Inteligncia Emocional e a sua
crescente importncia no
contexto organizativo
Exerccio de auto conhecimento,
seguido de tipos de transaces
Exerccios Identificao dos
Estados do Eu
Leitura do texto O Seu Corpo
Trai o seu QE, seguida de
comentrios
Sintese feita pelo Formador
Fim do 2 dia
Computador
Projector multimdia
Guio do videograma
Quadro e canetas
Enunciados do
questionrio
Slides 31 a 34
Enunciados dos
exerccios
Canetas e papel
Quadro
Computador
Videoprojector
Slide 35 a 39
60
+
30
40
+
40
+
40
+
60
+
80
10m
10
PLANO DE SESSO
3 Dia (sesso de 6 horas) Gesto de Conflitos
- Preparao de reunies
CONTEDOS
PROGRAMTICOS
Determinao
ACTIVIDADE
das emoes
- Histria Verdadeira ou histria
(cont.)
Falsa
Tipos de conflitos
Trabalho de grupo Reconhea a
Gesto de
Assinatura Biolgica das suas
conlfitos
Emoes
ACTIVIDADE
Questionrios Gesto de Conflitos
seguido de Estudo de Caso
Impacto da
conscincia
emocional sobre
o desempenho
profissional
ACTIVIDADE
Questionrio Avalie o seu
Quociente Emocional
TEMPO
(minutos)
Enunciados dos
exerccios
Canetas e papel
Quadro
60
ACTIVIDADE
Trabalho de grupo para
identificao dos principais
problemas com que os formandos
se deparam no seu quotidiano
profissional
ACTIVIDADE
Visionamento do Sketch V do
videograma Transferncia de
dois reclusos
Leitura do texto O Monge e o
Samurai, seguida de breve
comentrio
ACTIVIDADE
Preparao e
Trabalho de grupo - formandos
dinamizao de
devero preparar uma agenda de
reunies
uma reunio, com tpicos
fornecidos pelo formador, cujos
assuntos a abordar na agenda
so os vigentes num
Reconhecimento
estabelecimento prisional
da necessidade
ACTIVIDADE
de aplicao das
Apresentao das agendas de
tcnicas de
reunio dos diferentes grupos
comunicao,
seguido de debate
motivao e
ACTIVIDADE
confiana e autoJogo da cabra-cega ( fim do 3 dia ou
confiana
incio do 4 dia)
Sntese final da sesso
FIM DO 3 DIA
Autocontrolo e
gesto do stress
MEIOS E RECURSOS
Enunciados dos
exerccios
Canetas de vrias cores
Papel (cavalete)
Computador e
videoprojector
Slide 40 a 49
Enunciado dos
exerccios
Quadro
Canetas e papel
Baralho de Cartas (3
figuras para pensar)
Projector multimdia
Guio de videograma
Slide 50 a 52
Enunciados dos
exerccios
Canetas e papel
Quadro
Exerccio ( da parte
deles o que que
podem fazer para
mudar)
60
75
+
20
+
40
+
10
60
+
30
11
PLANO DE SESSO
4 dia (sesso de 6 horas) P-N.L. Programao Neuro-linguistica
- Gesto de Conflitos
CONTEDOS
PROGRAMTICOS
Gesto de
Conflitos:
Gerir conflitos:
a escuta
activa, a
empatia, o
feedback, a
gesto do
silncio ( voltar
a referir os
conceitos do 1
dia)
Tipos de conflitos
Conceito de
Negociao
Tratamento eficaz
de objeces e
reclamaes
Utilizao das
tcnicas
abordadas no
relacionamento
interpessoal no
contexto
organizativo
ACTIVIDADE
Discusso orientada
Estudo de casos1,2,3 Um dia
atribulado 1 parte
Apresentao dos trabalhos de
grupo seguida de debate
MEIOS E RECURSOS
Enunciado do exerccio
Canetas e papel
Quadro
Folhas com Alguns
conselhos para tratar de
objeces/reclamaes
Slide 62
120
+
120
ACTIVIDADE
Jogo pedaggico O Problema da
Nasa
Perdidos no Mar ou abrigo
antiareo
Visionamento do Sketch IV do
videograma Visita do
advogado
Projector multimdia
Guio de videograma
Computador
Slide 73 (Jogo
pedaggico)
Slides 53 a 61
Slides de 83 a 86
Enunciados dos
exerccios
Canetas e papel
Computador e
videoprojector
Slide 76
ACTIVIDADE 21
Leitura e explorao dos textos
Estratgias para lidar com a
raiva ou clera e Como acolher
as emoes (tristeza, medo,
raiva) do outro
Sntese final da sesso

FIM DO 4 DIA
TEMPO
(minutos)
120
Slide de 63 a 72
12
PLANO DE SESSO
5 Dia (sesso de 6 horas) Estilos de Liderana
l
CONTEDOS
PROGRAMTICOS
Utilizao das
tcnicas
abordadas no
relacionamento
interpessoal no
contexto
organizativo
Apresentao
dos diferentes
estilos de
Liderana
ACTIVIDADE
Abordagem da temtica
Liderana
Trabalho de grupo para identificar
as componentes de uma
Liderana adequada ao contexto
profissional no qual os formandos
desenvolvem a sua actividade
MEIOS E RECURSOS
Enunciados
dos
exerccios
Canetas e papel
Computador
Projector multimdia e
slide 87 a 91
ACTIVIDADE
Apresentao e discusso dos

resultados
ACTIVIDADE
Apresentao
das funes do
Lider
TEMPO
(minutos)
Jogo pedaggico Tarefas para

um lder
Discusso dos resultados
Estilos de Liderana
40
+
60
+
40
+
145
ACTIVIDADE
Avaliao e
encerramento
Visionamento do Sketch VI do
videograma Partilha de
informao
Trabalho de grupo apresentao
de funes de um lder face ao
contexto organizacional SP
Sntese final da sesso pelo

formador, salientando (em
diapositivos, se entender
conveniente) os aspectos que
considera essenciais tendo em
conta os objectivos do curso
ACTIVIDADE
slides 92 a 103
Guio de videograma
Sntese com os slides
104 a 121 (optando
pelos necessrios ao
contexto e ao grupo)
Computador
slide 122
Fichas de avaliao
Canetas
Papel
30
+
45
Avaliao da aco, com

distribuio aos formandos de
ficha de avaliao, preenchimento
e comentrios sobre a opinio
dos formandos sobre a forma
como decorreu o curso
13
Questionrio de Pr-Formao
Este questionrio no tem carcter avaliativo. Servir apenas para aferir os conhecimentos j
adquiridos ou a adquirir. No Final, preencher um questionrio igual, onde poder confirmar
ou consolidar os seus conhecimentos. As solues aparecem nos anexos. Assinale na
coluna de V (verdadeiro) ou F (falso) consoante a sua interpretao.
V
1
2
A forma como inter-relacionamos com os nossos semelhantes

depende directamente da forma como comunicamos com eles.
Uma das funes da Comunicao a persuaso.
No acto comunicativo, contam somente os interlocutores.
As mensagens so sempre inalterveis ao atravessarem os canais

de comunicao.
Com o nosso comportamento podemos gerar ou influenciar de
forma positiva o comportamento do receptor.
Existem 3 estilos comportamentais que reflectem os 3 tipos de
comunicao
O indivduo agressivo tem uma grande necessidade de se mostrar
superior aos outros, e por isso, excessivamente crtico.
O Estilo Manipulador caracteriza-se pela defesa dos direitos dos
outros
A atitude assertiva a base para a resoluo dos conflitos
10
O conflito no faz parte das relaes interpessoais.
11
Uma das vantagens dos conflitos a criao de clima negativo
12
17
Nas vrias abordagens dos conflitos, consensual que existem dois

grandes grupos de conflitos.
Um dos pressupostos para a gesto eficaz a preservao da
dignidade e o auto-respeito.
Na conduo ou dinamizao de reunies, sempre necessrio
utilizar a metodologia expositiva
Uma das funes de liderana em reunies, mais do que solucionar
rapidamente o problema, dever antes de mais diagnostic-lo.
A PNL pressupe a gesto das suas actividades mentais, que lhe
permite um melhor auto-controlo.
possvel no comunicar.
18
A PNL utiliza o cdigo visual, auditivo e quinestsico.
19
21
Uma das cinco competncias emocionais e sociais caractersticas

da Inteligncia Emocional a Motivao
A melhor forma de estimular a Inteligncia Emocional dos seus
colaboradores atravs de um controlo rigoroso das suas aces.
A liderana um processo relacional e de influncia.
22
A posio de liderana definitiva e vitalcia
23
A caracterstica principal da Liderana Liberal, Passiva ou Laissezfaire, ao nvel do grupo, a produtividade.

A Liderana Democrtica ao nvel do grupo o trabalho desenvolvese a um ritmo suave e seguro, mesmo quando o lder se ausenta.
5
6
7
8
13
14
15
16
20
24
14
CAPTULO I
15
1.1 Estratgias para um relacionamento eficaz
ACTIVIDADE Apresentao
OBJECTIVO:
Conhecimento dos formandos. Criar clima de relacionamento afvel. Comear a criar esprito
de grupo, identificando os pontos em comum.
INSTRUES DE PROCEDIMENTO:
1. Aps a apresentao do formador, este distribui pelos formandos o enunciado do guio
de apresentao, pedindo-lhes que o preencham evitando frases longas e optando por
palavras-chave;
2. Cada formando dever apresentar-se, escolhendo os aspectos que prefere focar, sem
necessidade de seguir a ordem do guio;
3. O formador dever incentivar a criatividade dos formandos, de modo a que os outros
se lembrem dele.
TEMPO RECOMENDADO: 30 minutos
MATERIAL NECESSRIO: Canetas e papel; guio para apresentao
16
GUIO PARA APRESENTAO

Comece por fazer o inventrio evitando frases longas e optando por palavras-chave (duas a
trs no mximo).
Quando chegar a sua vez de se apresentar, escolha quais os aspectos que prefere focar sobre
a sua pessoa (no necessita de se seguir a ordem dada). Seja criativo na sua apresentao de
forma a que os outros se lembrem de si.
1. Gosto que me tratem por
2. Os dois adjectivos que melhor me definem so
3. As trs coisas que eu mais gosto de fazer so
4. Os meus dois piores defeitos so
5. A minha melhor qualidade
6. Os trs valores que mais aprecio so
7. Espero deste curso
8. Temo que este curso
9. Espero que o formador seja
10. O meu maior sonho
11. Uma boa recordao
12. Se pudesse ser um animal qual escolheria?
13. Qual a minha maior preocupao actual?
14. Como resumiria numa palavra a minha vida?
15. Quem sou eu? Sou...
17
ACTIVIDADE - Componentes de um Relacionamento Eficaz

OBJECTIVO:
Enumerar as componentes de um relacionamento pessoal e profissional eficaz. Concluir que
uma comunicao eficaz um dos factores essenciais para o alcanar.
1. O formador deve realizar um mini-brainstorming de modo a apurar quais as
componentes de um relacionamento eficaz, devendo registar no quadro as opinies
dos formandos e, no final, sintetizar e retirar as devidas concluses, dando especial
enfoque s componentes comunicacionais;
2. Em seguida, o formador dever questionar o grupo sobre a importncia da
comunicao no relacionamento pessoal e profissional.
MATERIAL NECESSRIO: quadro, papel e canetas

De incio poder fazer a seguinte proposta de actividade, pedindo aos formandos que
respondam questo que se segue, escrevendo no espao abaixo reservado para o efeito:
O que significa para si Comportamento Relacional?
(Exerccio constante no manual do formando)
18
ACTIVIDADE Apresentao e visionamento dos Sketchs do Videograma

O Videograma um material pedaggico que integra a Maleta Pedaggica Comportamento
Relacional e que foi concebido como um recurso complementar aos Manuais do Formando e
formador e/ou a ser utilizado como material de auto-formao pelos prprios Formandos.
Vem acompanhado por um Guio que integra seis cenas inspiradas no dia-a-dia dos
Estabelecimentos Prisionais Portugueses, constituindo-se, assim, verdadeiros estudos de caso
de apoio formao ao longo da vida dos profissionais da Direco Geral dos Servios
Prisionais.
No sentido de ser melhor explorada a utilizao do vdeograma em sala, e mesmo em autoformao, foram concebidas para cada sketch duas cenas: (1) uma cena incorrecta a ser
visionada, pelos formandos e/ou utilizadores - para que os temas expostos possam ser
analisados e reflectidos e, (2) uma cena correcta da mesma situao para que possam ser,
ento, confirmadas as atitudes e os comportamentos apropriados.
OBJECTIVOS:
Aplicao dos saberes em contexto profissional.
Treino de competncias de relacionamento interpessoal.
1. O formador deve apresentar o videograma e o guio de videograma explicitano os
seus objectivos.
2. Pretende-se que a utilizao deste material seja o mais dinmica possvel,
cabendo ao formador a escolha dos momentos oportunos para a apresentao de
cada Sketch. Os momento propostos no plano de sesso so uma de vrias
possibilidades.
3. O formador apresentar cada Sketch com duas cenas, aproveitando-o como
complemento dos exercicios que o antecedem e sucedem. Em alternativa poder
propor aos formandos um role-play que demonstre as atitudes mais correctas a ter
em cada situao no apresentando assim a cena correcta, ou mostrando-a no
final como complemento.
TEMPO RECOMENDADO: Varivel.
MATERIAL NECESSRIO: Videograma, guio de videograma, computador e videoprojector.
19
ACTIVIDADE - Exerccios sobre Factores Dificultadores e Facilitadores da

Comunicao
OBJECTIVO:
Reconhecer a importncia da comunicao no relacionamento interpessoal, quer a nvel
profissional, quer pessoal. Identificar os principais obstculos comunicao eficaz.
Reconhecer as melhores formas de ultrapassar esses obstculos.
O formador comear por fazer a ligao com o exerccio anterior, salientando a nfase
colocada nas competncias comunicacionais para existir um relacionamento eficaz. Poder
comear por colocar a seguinte questo:
Mas ser que assim to difcil verificarem-se estes componentes?
Mas porque ser que se diz que to difcil comunicar? O que que acham?
Em seguida, dar incio aos jogos pedaggicos.
20
JOGO - Mensagem em Cadeia

OBJECTIVO:
Identificar as dificuldades sentidas na transmisso de mensagens orais. Reconhecer que, ao

ouvir uma mensagem, cada indivduo efectua interpretaes, dedues e seleces de
informao, levando distoro total ou parcial da mensagem.
1. ETAPA
1- O formador divide o grupo em formandos do lado direito e formandos do lado esquerdo,
imaginando uma linha divisria longitudinal na sala.
2- O formador explica o objectivo do exerccio e as regras de funcionamento: transmitir o texto
oralmente, desde o primeiro colega at ao ltimo de cada lado da divisria. No podem
tomar notas do que esto a ouvir, nem pedir para repetir mais do que uma vez. O emissor
deve ser claro na transmisso.
2 ETAPA
I - O formador l o texto ao ouvido do primeiro formando do lado direito e depois ao primeiro
formando do lado esquerdo.
II - Cada um destes deve contar a histria ao ouvido do colega do lado e assim
sucessivamente at ao ltimo colega do final da divisria.
Depois de terem transmitido a mensagem, cada participante dever escrever aquilo que disse.
III - O ltimo formando da linha da direita, diz em voz alta a mensagem que lhe chegou. De
igual forma, o ltimo formando da linha da esquerda, diz o que lhe chegou.
IV - Discutem-se os resultados e indagam-se razes para este fenmeno de distoro.

MATERIAL NECESSRIO: Enunciado, canetas e papel
21
TEXTO DO JOGO MENSAGEM EM CADEIA

(sugesto)
Na passada tera-feira, pelas 21 horas e 30 minutos, no Cinema O Paraso,

em Vila Flor, aconteceu o inesperado. Quando se preparava para entrar na
sala, j escurecida devido ao incio da sesso, o arrumador, que vinha com
vrios bilhetes e uma lanterna na mo, embateu numa senhora de meia-idade
que procurava o seu lugar, ficando os dois cados no cho entre bilhetes,
chocolates, pipocas e copos de Coca-Cola. Logo atrs do arrumador vinha um
jovem casal de namorados e uma rapariga loira, bonita, que vestia mini-saia.
Mas, no conseguindo ver mais do que um palmo frente do nariz, no
repararam na confuso e, catrapus, acabaram todos embrulhados no cho. A
senhora de meia-idade comeou a gritar Socorro! Algum me acuda e a
assistncia exclamou Shiuuu!. Entretanto, chegou o rapaz da bilheteira e
mandou evacuar a sala.
22
JOGO- Mquina Registadora
OBJECTIVO:
Reconhecer as diferentes interpretaes e dedues feitas da mensagem por cada indivduo,

numa mensagem escrita. Distinguir informao de opinio.
1- Concludo o jogo n 1, transmisso de mensagem oral, provavelmente os formandos diro

que tal fenmeno ocorreu devido ser uma mensagem transmitida oralmente. Apresentar o jogo
n 2, para confirmar se acontece o mesmo com uma mensagem escrita.
2.- Distribuio dos enunciados, comunicao dos procedimentos e leitura do texto em voz alta
pelo formador.
3- Aps a resposta individual, solicita-se que comparem os resultados com o colega do lado.
4- Correco e anlise pelo formador.
5- Concluir dizendo que tal acontece devido s imagens mentais que cada um constri no
momento da leitura do texto, levando a diferentes interpretaes e dedues.
6- Finalizada a explorao deste jogo pedaggico, o formador dever solicitar a ajuda de
alguns formandos, para procederem leitura do texto O gato e o engenheiro, devendo cada
um dos participantes assumir a leitura do excerto correspondente a cada uma das
personagens; aps a leitura, retirar as devidas concluses, complementando o que foi dito a
propsito do exerccio anterior.

MATERIAL NECESSRIO: Enunciado, canetas
23
Enunciado: Mquina Registadora

Um negociante acaba de acender as luzes de uma loja de calado, quando surge um homem
pedindo dinheiro. O proprietrio abre uma mquina registadora. O contedo da mquina
registadora retirado e o homem corre. Um membro da polcia imediatamente avisado.
Declaraes acerca da histria
Verdadeiro
Falso
Desconhecido
4. O homem que abriu uma mquina

registadora era o proprietrio.
5. O proprietrio da loja de calado retirou o

contedo da mquina registadora e fugiu.
6. Algum abriu uma mquina registadora.
7. Depois que o homem que pediu o dinheiro

apanhou o contedo da mquina registadora,
fugiu.
8. Embora houvesse dinheiro na mquina

registadora, a histria no diz a quantidade.
9. O ladro pediu dinheiro ao proprietrio.
1.Um homem apareceu assim que o

proprietrio acendeu as luzes da sua loja de
calado.
2. O ladro foi um homem.
3. O homem no pediu dinheiro.
10.A histria regista uma srie de

acontecimentos que envolvem trs
pessoas: o proprietrio, um homem que
pediu dinheiro e um membro da polcia.
11.Os seguintes acontecimentos da histria so
verdadeiros: algum pediu dinheiro; uma
mquina registadora foi aberta; o seu
dinheiro foi retirado; um homem fugiu da
loja.
24
Correco do Exerccio:
1 - Desconhecido, porque no texto aparece a palavra negociante e no Proprietrio;
2 Desconhecido, porque no se sabe se efectivamente existe ou no um ladro;
3 - Falso, porque o homem pediu dinheiro;
4 Verdadeira;
5 Desconhecido, porque no se sabe se foi o proprietrio que retirou o dinheiro;
6 Verdadeiro;
7 Desconhecido, porque no se sabe se foi o homem que pediu o dinheiro que apanhou o
contedo da mquina;
8 Desconhecido, porque no se sabe se na mquina existia dinheiro. Apenas revelado que
teria um contedo.
9 Desconhecido, porque no se sabe se quem pediu o dinheiro o ladro;
10 Desconhecido, no se conhece o nmero verdadeiro de intervenientes no caso;
11 - Desconhecido, porque no se sabe se a mquina continha dinheiro, e se correram para
fora da loja.
25
Jogo - Rostos Sem Nome
OBJECTIVO:
Reconhecer a importncia da concentrao e da memria visual numa situao de

relacionamento interpessoal. Apreciar a capacidade de memorizao de cada formando.
1- O formador distribui uma folha com uma srie de rostos com os respectivos nomes,
solicitando aos participantes que a observem atentamente durante dois minutos.
2- O formador d incio ao jogo seguinte (Instrues para Esquema Grfico).
3- Aps a realizao do exerccio seguinte, com respectivas concluses, o formador
retoma este exerccio, distribuindo aos formandos uma folha com os rostos, mas desta
vez sem os nomes, os quais devero ser os formandos a preencher.
4- No final, retirar concluses, nomeadamente que a memria visual e a concentrao
tm relevncia numa situao de relacionamento interpessoal, em particular para
quem lida com vrios indivduos ao longo do dia.
TEMPO RECOMENDADO: 10 minutos + 15 minutos
MATERIAL NECESSRIO: Enunciado do exerccio, quadro e canetas
26
JOGO - Rostos sem Nome
Tem aqui uma srie de rostos com os respectivos nomes. Olhe para esta pgina dois minutos.
Arranje para cada cara uma mnemnica, que lhe d mais tarde uma ajuda para os nomes. As
caras vai tornar a v-las, mas os nomes tem de os fixar.
Clara
Sr. Roquete
Sr. Smith
Pedro
D. Maria de Ftima
Eusbio
Rita
Sr. Vasconcelos
Lusa
Sr. Fernandes
Jorge
Sr. Saraiva
27
JOGO - Rostos sem Nome (2 parte)
Lembra-se dos rostos que esteve a observar? Tente agora colocar o maior nmero de nomes
sob as respectivas caras.
28
JOGO - Instrues para esquema grfico
OBJECTIVO:
Clarificar os conceitos de informao e comunicao, constatando algumas barreiras
comunicao.
1. O formador distribui folhas de papel branco.
2. O formador solicita um voluntrio para vir junto de si e para ler as instrues constantes na
folha dada.
3. Depois da leitura do texto, o formador pede ao voluntrio para dar uma vista de olhos pelos
trabalhos realizados pelos colegas.

4. O formador pergunta ao grupo as razes para tais discrepncias de resultados.
5. Conclui distinguindo os conceitos de Informao e Comunicao, bem como a importncia
do feed-back na comunicao eficaz.

6. Como sugesto, os formandos podero afixar na parede os desenhos realizados.

MATERIAL NECESSRIO: Enunciado do exerccio, papel, canetas, fita-cola
29
Instrues para Esquema Grfico
No cimo e centro da folha desenhe um crculo. Ao fundo da folha, dois

rectngulos horizontais. No seguimento do crculo desenhe dois quadrados que
se sucedem na vertical, mas no unidos. Dentro do crculo desenhe dois
crculos menores, um rectngulo e um tringulo. Una o crculo maior ao
primeiro quadrado por um rectngulo vertical. Desenhe de cada lado do
primeiro quadrado um rectngulo horizontal. Una o segundo quadrado por dois
rectngulos verticais aos rectngulos horizontais do fundo da folha. Una ainda
os dois quadrados por um rectngulo vertical.
30
Soluo para esquema grfico
31
JOGO- Voc sabe ouvir
OBJECTIVO:
Reconhecer a importncia da ateno e concentrao na audio.
1. O formador apresenta o exerccio seguinte, sem comunicar os seus objectivos pedaggicos,
distribuindo para tal o enunciado com as instrues.
2. O formador l devagar e pausadamente cada uma das questes, que devero ser
respondidas pelos formandos, sem que haja repetio da sua leitura.

3. No final de todos terem respondido, o formador ler as solues. Os formandos devero
confirmar os seus resultados e consequente classificao.

ASPECTOS A ABORDAR:
a falta de concentrao impede uma correcta escuta
salientamos os aspectos conhecidos e certos para ns, esquecendo os outros (que
podero ser fundamentais para a situao)
Nevoeiro psicolgico, ou seja, que a nossa concentrao e ateno bastante
condicionado pela capacidade de escuta.
Fazer a ligao com uma situao real dos reclusos que esto presentes num
Tribunal, provavelmente em situao de ansiedade e nervosismo.
MATERIAL NECESSRIO: Enunciado, canetas
32
Voc sabe ouvir?
INSTRUES:
Vai ouvir dez perguntas, todas elas susceptveis de respostas curtas.
Oia com muita ateno todas as perguntas pois so lidas uma nica vez. Concentre-se no
que est a ouvir e escreva depois a resposta no espao respectivo.
RESPOSTAS:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
33
Perguntas e Correco
1. H alguma lei ou Cdigo Civil Portugus que proba um homem de se casar com a
irm da sua viva?
R: no h realmente nenhuma lei, mas para ter uma viva o homem teria de estar morto.
2. Se voc se deitar s 8 da noite, e regular o seu velho despertador para acordar s 9 da
manh, de quantas horas de sono pode beneficiar?
R: apenas uma hora j que o velho despertador no sabe a diferena entre as 9 da manh e as
9 da noite.
3. Em Espanha h um 5 de Outubro?
R: sim.
4. Voc entra numa sala fria, sem electricidade, com um nico fsforo na sua caixa.
Depara com um fogo a gs, uma lmpada a petrleo e uma lareira com lenha. Para obter
o mximo calor, o que deveria acender primeiro?
R: o fsforo.
5. Quantos animais de cada espcie levou Moiss consigo para bordo da Arca durante o
Grande Dilvio?
R: Moiss no levou nenhum, foi No que levou dois de cada espcie.
6. H duas pocas, o Sanjoanense e o Oliveirense disputaram cinco jogos de hquei.
Cada um ganhou trs jogos, no houve empates nem jogos protestados. possvel ou
no?
R: possvel dado que no foi dito que os dois clubes tinham jogado um contra o outro.
7. Quantos dias de aniversrio ter o portugus mdio em 2026?
R: s se tem um dia de aniversrio por ano.
8. De acordo com o Direito Areo Internacional, se um avio comercial na linha Madrid
Paris se despenhar na fronteira entre Espanha e Frana, onde devero ser sepultados os
sobreviventes no identificados: no pas de origem ou no de destino?
R: no se podem sepultar sobreviventes.
9: Numa escavao arqueolgica na Palestina, um conhecido arquelogo reclama ter
descoberto uma placa de bronze, tendo claramente gravada a data de 48 a.C. possvel
ou no?
R: no, porque o sufixo a.C. significa antes de Cristo e s foi institudo pelo calendrio
Gregoriano em 1580.
10. Num pas distante, um homem construiu uma casa quadrada, perfeitamente vulgar,
excepto a particularidade de todos os seus quatro lados estarem voltados para sul. Um
dia, um urso aparece porta e desata a tocar campainha. De que cor o urso?
R: branco porque um urso polar, dado que a casa est no plo norte, nico local onde todas
as direces so sul.
Confira as respostas com a resposta correcta, somando um ponto por cada resposta certa.
34
Classificao
10 pontos
Voc, em definitivo, sabe escutar. Concentra a sua ateno no que est a ouvir, no se deixa
influenciar por opinies antecipadas, consegue discernir o que fundamental e o que
irrelevante numa informao.
7 a 9 pontos
Voc ouve geralmente com ateno o que lhe dizem. No entanto, quando os assuntos lhe
tocam de perto, ou quando julga saber mais que o seu interlocutor, voc tem tendncia para
deixar a sua opinio formar-se antes de captar toda a informao disponvel. Corrija isso, saber
escutar meio caminho andado para resolver os problemas e tomar boas decises.
4 a 6 pontos
Voc tem tendncia para se aborrecer quando tem de escutar durante algum tempo.
Desconcentra-se, comea a pensar na sua opinio sobre o que est a ouvir, sobre a pessoa
que fala, ou sobre o que lhe vai responder. Digamos que escuta em diagonal e que por isso
perde ou deixa de captar uma parte considervel da informao que lhe do, o que se ir
reflectir na qualidade e consequncia das suas opinies e decises. Deve tentar concentrar-se
no que est a ouvir, no formar juzos ou opinies seno depois de ter absorvido tudo.
1 a 3 pontos
Voc tem pouca pacincia para escutar. Tem tendncia para no prestar muita ateno ao que
lhe dizem, interrompe, aborrece-se, fala por cima do seu interlocutor, ou ento refugia-se
noutros pensamentos. Da que tenha tendncia a retransmitir uma informao misturada com
as suas prprias opinies (a certa altura j nem voc mesmo a distingue) e a no integrar nas
suas decises muito mais que os seus prprios preconceitos. Convena-se de que voc no
sabe tudo. Utilize a informao que lhe do, seno arrisca-se a que as pessoas percam o
hbito de lhe comunicar o que se passa. Convena-se que para escutar preciso saber: calarse, demonstrar que est com ateno e no pensar ao mesmo tempo em outras coisas.
Pratique, ver que no difcil melhorar. Escutar um talento til que compensa treinar.
0 pontos
OPPPSS! Voc nasceu noutro mundo. O melhor considerarmos que o defeito do jogo.
35
Jogo - Cumprimento de regras
OBJECTIVO:
Recordar a importncia da ateno e da concentrao.
1. O formador no comunica os objectivos do exerccio. Diz apenas que iro realizar um
pequeno exerccio devendo todos virar os enunciados ao mesmo tempo, para ver quem acaba
mais depressa.
2. Dado o sinal todos iniciam a realizao do exerccio.
No final, concluir que se tratava de uma pequena brincadeira, mas que nos deve alertar para a
importncia da ateno.

MATERIAL NECESSRIO: Enunciado do exerccio, canetas
36
CUMPRIMENTO DE REGRAS
1. Inicie o trabalho, o mais rapidamente possvel, aps ter lido inteiramente todas as directivas
com muita ateno.
2. Coloque a data de hoje no canto superior direito da folha.
3. Sublinhe o ttulo deste exerccio.
4. H um erro ortogrfico nesta fraze: sublinhe o. Se no o encontrar, coloque uma cruz
atrs do nmero 4.
5. Faa a sua assinatura no canto inferior direito da folha.
6. Faa um crculo volta do nmero 6, que corresponde a esta directiva.
7. Multiplique a sua idade por 2, some mais 10 e coloque o resultado ao lado do nmero 7
que corresponde a esta directiva.
8. Diga alto: eu cheguei 8. Directiva.
9. Levante-se da cadeira e sente-se novamente.
10. Faa um crculo no canto oposto onde se encontra a sua assinatura.
11. Tussa baixinho.
12. Pergunte ao colega do lado: Como vai o trabalho?
13. Escreva, no fim desta directiva, a localidade onde mora.
14. Multiplique o nmero desta directiva por dois.
15. Bata na mesa de trabalho, 5 vezes, com o dedo indicador.
16. Diga alto: Estou quase a terminar.
17. Faa duas diagonais que atravessem inteiramente a folha.
18. Agora que j leu todas as directivas com muita ateno, resolva somente a que
corresponde ao nmero 5.
37
JOGO - Contar uma histria/Desviar o olhar
OBJECTIVO: Reconhecer a importncia da escuta activa, empatia e feed-back na eficcia da

comunicao.
1.ETAPA
1- O formador pedir a metade dos formandos que saiam da sala por um momento. Fora da
sala dir que vo realizar um exerccio sobre comunicao e, para tal, pedir a cada
participante para pensar numa histria engraada ou curiosa para contar a um colega que
est dentro da sala. A histria dever ter a durao de cerca de 2 minutos. Dever ser
contada com bastante nfase e interesse de forma a captar a ateno dos colegas.
2 De regresso sala, o formador revela aos participantes presentes o verdadeiro objectivo
do exerccio. Iro colocar-se em pares e, os colegas que esto l fora iro contar-lhes uma
histria. Foi-lhes dito para o fazerem de forma entusiasta para captar a ateno dos
ouvintes. A eles, ouvintes, pede-se que inicialmente demonstrem bastante ateno,
olhando o colega nos olhos, demonstrando atravs de sinais no verbais que esto a ouvir
atentamente, podendo mesmo dizer sim, sim.., continua.... Passados cerca de 15
segundos, devero mostrar-se desatentos, desviando o olhar, olhando para o relgio ou
para cima, enfim, dar evidentes sinais no verbais de que no esto a ouvir.
3- Aps arrumada a sala na disposio de pares (cadeira em frente a cadeira), o formador
manda entrar os participantes e d incio ao jogo.
2. ETAPA
1-O formador comear por perguntar aos contadores de histria como se sentiram e como
descrever a reaco do colega ouvinte.
2-Pede igualmente a opinio dos colegas ouvintes sobre a sua actuao e como viram a
reaco do colega contador.
3- Solicitar aos formandos para retirarem as ilaes devidas daquele exerccio.
4-Concluir com a importncia da Escuta Activa, Empatia e Feed-Back na comunicao.

MATERIAL NECESSRIO: Quadro e canetas
38
ACTIVIDADE - Trabalho de grupo Barreiras Comunicao
OBJECTIVO: Sintetizar as principais barreiras comunicao, numa situao de

relacionamento face a face. Troca de opinies e experincias.
1. O formador procede diviso do grupo em subgrupos de 4 a 5 pessoas;
2. Distribuio do enunciado Barreiras comunicao;
3. Anlise dos resultados apresentados pelos grupo, avanando Barreira a Barreira;
4. No final, aps o registo no quadro das cinco barreiras principais, solicitar aos
subgrupos que elaborem uma pequena listagem com as principais regras para
comunicar eficazmente.
TEMPO RECOMENDADO: 50 minutos + 15 minutos para a concluso desta temtica
MATERIAL NECESSRIO: Enunciado, quadro e canetas
39
BARREIRAS COMUNICAO EFICAZ
Assinale com um X os cinco factores que, no seu entender, so as mais srias barreiras
para uma COMUNICAO EFICAZ.
1. O receptor tem pouco conhecimento do assunto.

2. O receptor revela desinteresse e apatia.
3. O emissor tem pouco conhecimento do assunto.
4. O emissor no est interessado no assunto.
5. Tanto o receptor como o emissor esto momentneamente preocupados.
6. O receptor e o emissor utilizam vocabulrios diferentes.
7. O receptor no tem capacidade de expresso verbal.
8. Existem grandes diferenas culturais entre os interlocutores.
9. Os interlocutores partem de diferentes suposies.
10. Postura inadequada por parte do receptor.
11. Os interlocutores tm reaces hostis ou negativas para com o outro.
12. Interferncias externas ou distraces.
13. Um dos interlocutores est com pressa.
14. Utilizao de palavras inadequadas situao.
15. No solicitado feed-back por nenhuma das partes.
16. Um dos interlocutores tem ideias preconcebidas acerca do outro.
40
1.2 A Assertividade
ACTIVIDADE - Visionamento e Explorao do Filme Assertividade
OBJECTIVO:
Reconhecer os diferentes estilos de comportamento, bem como os sinais exteriores em termos

de comunicao no verbal e verbal. Reconhecer o impacto dos vrios estilos de
comportamento no relacionamento interpessoal.
INSTRUES DE PROCEDIMENTO: (pode optar-se pelo visionamento do filme ou no)
1- Visionamento da primeira parte do filme (visionamento das vrias cenas passadas dentro do
escritrio, incluindo a 1. Parte da reunio com a consultora da Nova Etapa na casa de campo
do chefe).
2- O formador solicitar alguns breves comentrios ao filme, procedendo de imediato diviso
em subgrupos de 4 a 5 pessoas, a fim de realizarem um trabalho de grupo. Pretende-se que,
de forma breve, identifiquem os comportamentos facilitadores e dificultadores do
relacionamento interpessoal.
3- Apresentao e discusso dos resultados dos trabalhos.
4- Visionamento da parte final do filme, onde so explorados os vrios estilos de
comportamento, destacando-se o comportamento assertivo.
5- O formador poder pedir aos formandos para estabelecerem uma comparao com aquilo
que foi abordado no trabalho de grupo, salientando o impacto de cada um dos comportamentos
no relacionamento interpessoal (profissional e pessoal), atravs de alguns exemplos.

MATERIAL NECESSRIO: Computador, projector multimdia, quadro, CD ROM
assertividade, papel e canetas e ficha de explorao do videograma Skecth
41
Anexos do Guia de explorao do Sketch III
ANEXO I
GRELHA DE OBSERVAO
Personagens
Comportamentos
Estilos
Comunicacionais
OBSERVADOS
Comportamentos
Estilos
Comunicacionais
DESEJVEIS
Guarda
Ricardo
Guarda
Alberto
42
TESTE DE ASSERTIVIDADE
E desde j uma proposta: responda s perguntas que se seguem honestamente. Ajud-lo-o a
obter alguns conhecimentos acerca do seu actual nvel de assertividade. Para tal atribua um
nmero a cada questo usando a escala:
Sempre
5
Pontuao
Nunca
1
Afirmaes
Peo aos outros para fazerem coisas sem me sentir
culpado ou ansioso
Quando algum me pede para fazer alguma coisa
que eu no quero, digo nosem me sentir culpado
ou ansioso.
Sinto-me vontade ao falar para um grupo grande de
pessoas.
Exprimo com segurana as minhas opinies sinceras
a figuras com autoridade (tais como o meu chefe).
Quando experimento sentimentos intensos (fria,
frustrao, decepo, etc.), verbalizo-os facilmente.
Quando exprimo fria fao-o sem culpar outros por
me enfurecerem.
Tenho vontade para tomar a palavra num grupo.
Quando discordo com a opinio da maioria, numa
reunio, posso armar-me de todos os argumentos ,
sem me sentir descofortvel ou ser abrasivo.
Quando cometo um erro reconheo-o.
Quando o comportamento de outros me causa
problemas, digo-lhes.
Travar novos conhecimentos em sociedade algo
que fao facilmente e com vontade.
Ao expor as minhas convices, fao-o sem qualificar
as opinies dos outros de loucas, estpidas,
ridculas ou irracionais.
Assumo que a maioria das pessoas so competentes
e fiveis, e no tenho dificuldade em delegar tarefas
nos outros.
Estilo Passivo:
A passividade caracteriza-se por um no respeito pelos prprios direitos, em que a
energia pessoal muitas vezes utilizada para alcanar os objectivos dos outros.
So as vitimas por excelncia, aqueles sobre quem se pode descarregar sempre mais
trabalho ou maus modos.
Caracteriza-se tambm por uma atitude de fuga perante as pessoas e acontecimentos.
O passivo prefere afastar-se ou submeter-se, mesmo em seu prejuzo, para no ter de
se expor.
Estilo Assertivo:
A assertividade caracteriza-se pela auto-afirmao, respeitando os limites dos outros
e fazendo respeitar os seus.
O indivduo assertivo est vontade na relao face a face,
verdadeiro consigo e com os outros, no dissimula os seus sentimentos.
Negoceia na base de objectivos precisos e claramente determinados.
43
Estabelece com os pares uma relao fundada na confiana e no na dominao,

nem no calculismo ou submisso.
Caracteriza-se em termos de comportamentos por um olhar frontal e sorriso aberto.
Auto-afirmar-se significa evidenciar os seus direitos e admitir a sua legitimidade sem ir contra
os direitos dos outros. O indivduo Assertivo tem clara noo de que a sua liberdade
termina onde comea a do outro.
QO sujeito que se auto-afirma um indivduo autntico.

uestionrio de Auto conhecimento
Ao pensar fazer algo que nunca fiz, confio em que
posso aprender a faz-lo.
Acredito que as minhas necessidades so to
importantes como as dos outros e que tenho o direito de
as satisfazer
VALOR
TOTAL
Obtenha agora o VALOR TOTAL somando os valores que atribuiu a cada afirmao.
Resultados
Se o seu total de 60 ou mais pontos, tem uma filosofia assertiva consistente e provavelmente
gere a maioria das situaes satisfatoriamente. Pode receber algumas ideias deste manual
para posteriormente desenvolver as suas capacidades e eficincia.
Se o seu total encontra-se no intervalo de 45 a 60 pontos, tem uma imagem bastante assertiva.
Em algumas situaes naturalmente assertivo, mas a leitura deste captulo poder ajud-lo a
aumentar a sua assertividade atravs da prtica.
Se o seu total encontra-se entre 30 e 45 pontos, parece ser assertivo em algumas situaes
mas a sua resposta natural passiva, agressiva e/ou manipuladora. Usar as sugestes
encontradas
neste
captulo
para
modificar
algumas
percepes
praticar
novos
comportamentos permitir-lhe- lidar com as situaes de forma muito mais assertiva no futuro.
Se o seu resultado se situa entre 15 e 30 pontos, tem uma certa dificuldade em ser assertivo.
Se seguir o caminho indicado neste manual, se praticar, e se se der tempo para crescer e
mudar, pode vir a estar mais vontade em situaes onde afirmar-se importante.
44
EXERCCIO DE AUTO-DIAGNSTICO
INSTRUES:
De acordo com cada afirmao, registe com uma cruz na coluna a que corresponde sua
resposta:
VERDADE - se pensa ou actua dessa forma a maior parte das vezes.

FALSO - se raramente pensa ou actua dessa forma.
Tente ser o mais espontneo possvel nas suas respostas!
Aps ter preenchido o questionrio de auto-diagnstico, preencha a matriz de correco do

exerccio. Cada frase numerada corresponde a uma atitude caracterstica de um dos estilos
comunicacionais: agressivo, passivo, assertivo ou manipulador. As frases foram classificadas
em quatro colunas correspondentes aos quatro estilos. Dever atribuir 1 ponto a cada frase a
que respondeu VERDADE. O total dos pontos indica o grau da sua tendncia a utilizar cada
estilo comunicacional.
Poder, por ltimo, esboar o grfico de resultados, de forma a ter uma melhor percepo
dos seus resultados.
No se esquea que, seja qual for o seu estilo comunicacional predominante, cada estilo
poder ser utilizado consoante as situaes, ou seja, cada estilo eficaz em funo da
situao onde se aplica!
Adaptado por O. Fachada (1991) de Chalvin, D (1989). Laffirmation de soi (5 ed.)

pp 4-7. Paris: Les Editions E.S.F..
45
V
1
Digo muitas vezes SIM, quando no fundo quero dizer NO.
Defendo os meus direitos sem atentar contra os direitos

dos outros.
Quando no conheo bem uma pessoa prefiro dissimular

aquilo que penso ou sinto.
Sou, a maior parte das vezes, autoritrio e decidido.
Geralmente, mais fcil e mais engenhoso actuar por

interposta pessoa do que directamente.
No receio criticar os outros e dizer-lhes aquilo que penso.
No ouso recusar certas tarefas que no fazem parte das

minhas atribuies.
No tenho receio de manifestar a minha opinio, mesmo

face a interlocutores hostis.
Quando h debate, prefiro retrair-me e ver o que que a

coisa d.
10
Vrias vezes sou censurado por ter esprito de contradio.
11
Tenho dificuldade em escutar os outros.
12
Fao tudo o que posso para ficar no segredo dos deuses

e tenho-me dado bem com isso.
13
Consideram-me, em geral, bastante manhoso e hbil nas

relaes com os outros.
14
Mantenho com os outros relaes mais fundadas sobre a

confiana do que sobre a dominao ou o calculismo.
15
Prefiro nunca pedir ajuda a um colega, ele poder pensar

que eu no sou competente.
16
Sou tmido e tenho grandes bloqueios quando tenho que

realizar uma aco pouco habitual.
17
Chamam-me sopinhas de leite, fico enervado e isso faz

com que os outros se riam.
18
Sinto-me bastante vontade nas relaes face a face.
19
Fao fitas muitas vezes; a melhor maneira de conseguir

o que quero.
20
Sou um fala-barato e corto a palavra aos outros sem me

dar conta disso.
46
21
Sou ambicioso e estou pronto a fazer o que for necessrio

para realizar os meus objectivos.
22
Em geral, sei o que preciso fazer; isso importante para

ser bem sucedido.
23
Em caso de desacordo, procuro os compromissos realistas

assentes na base dos interesses mtuos.
24
Prefiro pr as cartas na mesa.
25
Tenho tendncia para deixar para mais tarde as coisas que

tenho para fazer.
26
Deixo, muitas vezes, um trabalho a meio sem o acabar.
27
Em geral, mostro aquilo que sou, sem dissimular os meus

sentimentos.
28
preciso muita coisa para me intimidarem.
29
Meter medo aos outros pode ser um bom meio para

garantir o poder.
30
Quando me levam certa uma vez, vingo-me na prxima.
31
Quando se critica algum, muito eficaz censurar-lhe o

facto de ele no seguir os seus prprios princpios.
Foramo-lo, assim, a estar de acordo.
32
Sei tirar partido do sistema; sou desenrascado.
33
Sou capaz de ser eu prprio, continuando a ser aceite

socialmente.
34
Quando
no
estou
de
acordo
desapaixonadamente e com clareza.
35
Tenho preocupaes de no incomodar os outros.
36
Tenho srias dificuldades em fazer opes.
37
No gosto de ser a nica pessoa dentro de um grupo a

pensar de determinada maneira. Nesse caso prefiro retirarme.
38
No tenho receio de falar em pblico.
39
A vida uma selva.
40
No tenho receio de enfrentar os desafios perigosos e

arriscados.
41
Criar conflitos pode ser mais eficaz do que reduzir as

tenses.
42
A franqueza a melhor maneira de ganharmos confiana

nas nossas relaes com os outros.
sei
diz-lo
47
43
Sei escutar e no corto a palavra aos outros.
44
Levo at ao fim aquilo que eu decidi fazer.
45
No tenho medo de exprimir os meus sentimentos, tal e

qual como os sinto.
46
Tenho jeito para levar as pessoas e fazer impr as

minhas ideias.
47
O elogio ainda um bom meio de se obter o que se

pretende.
48
Tenho dificuldade em controlar o tempo em que estou no

uso da palavra.
49
Sei manejar bem a ironia mordaz.
50
Sou servil e tenho uma vida simples; s vezes at me deixo

explorar um pouco.
51
Gosto mais de observar do que de participar.
52
Gosto mais de estar na geral do que na primeira fila.
53
No penso que a manipulao seja uma soluo eficaz.
54
No necessrio anunciar depressa demais as nossas

intenes; isso pode causar-nos dissabores.
55
Choco muitas vezes as pessoas com as minhas atitudes.
56
Prefiro ser lobo a ser cordeiro.
57
A manipulao dos outros muitas vezes a nica maneira

prtica para obtermos o que queremos.
58
Sei, em geral, protestar com eficcia, sem agressividade

excessiva.
59
Penso que os problemas no podem ser realmente

resolvidos sem procurarmos as suas causas profundas.
60
No gosto de ser mal visto.
48
MATRIZ DE CORRECO:
Agora atribua 1 ponto por cada resposta VERDADE.
ESTILO
ESTILO
ESTILO
ESTILO
PASSIVO
AGRESSIVO
MANIPULADOR
ASSERTIVO
15
10
14
16
11
12
18
17
20
13
23
25
21
19
24
26
28
22
27
35
29
31
33
36
30
32
34
37
39
41
38
50
40
42
43
51
48
46
44
52
49
47
45
59
55
54
53
60
56
57
58
TOTAL
TOTAL
TOTAL
TOTAL
49
GRFICO DE RESULTADOS
15
15
10
10
PASSIVO
AGRESSIVO
MANIPULADOR
ASSERTIVO

pp 4-7. Paris: Les Editions E.S.F.
50
1.3 Gesto de Conflitos

ACTIVIDADE: Brainstorming sobre o conceito de conflito
OBJECTIVO:
Reconhecer as ideias negativas associadas noo de conflito. Distinguir factores objectivos

de subjectivos na origem dos conflitos.
Poder efectuar com os formandos o questionrio individual gerir conflitos
1. Solicitar aos formandos que refiram todas as palavras ou expresses que lhes ocorrem
quando pensam em conflito.
2. Explicar claramente o funcionamento da tcnica, referindo especificamente que no se
devem criticar as ideias proferidas pelos colegas e que devem deixar sair as ideias
livremente, no reprimindo mesmo aquelas que se consideram absurdas.
3. Depois de terminadas duas ou trs rondas em que todos os formandos deram a sua
participao, passe para a fase de seleccionar e classificao das ideias.
4. Ordene, com a ajuda dos formandos, todas aqueles que esto conotadas com ideias
negativas, destrutivas, prejudiciais ao relacionamento e ao desenvolvimento dos indivduos
e das organizaes. Noutra coluna, registe as ideias relacionadas com positividade,
produtividade, oportunidade, desafio.
5. Pea aos formandos para tiram as necessrias concluses acerca dos resultados obtidos.
6. No final projecte o diapositivo n. ... com uma definio de conflito retirada de um dicionrio
de lngua portuguesa.
TEMPO EXIGIDO: 30 minutos
MATERIAL NECESSRIO: Flip-chart e quadro didax, canetas, diapositivo n. ...
51
ESTUDO DE CASO
INSTRUES:
Imagine-se na pele do protagonista das situaes abaixo retratadas. Sugira uma forma de
resolver o conflito. Siga as etapas da resoluo de conflitos (Identificar o problema; 2. Identificar os intervenientes; 3. - Avaliar as causas dos conflitos; 4.- Identificar o impacto das
solues nos intervenientes; 5.- Seleccionar a estratgia a seguir.
SITUAO 1
Ontem voc teve de sair um mais cedo cerca de 15 minutos para ir a uma reunio da escola do
seu filho. Na pressa de sair, comunicou apenas ao seu chefe, mas esqueceu de avisar os seus
colegas. Hoje ao apresentar-se ao servio, constata que no final do turno deu-se por falta de
um processo, e voc que est a ser acusado do erro. Voc decide...
SITUAO 2
Voc tem uma relao difcil com o seu chefe:- voc diz preto, elE diz branco. De facto, no
h nada a fazer. Ele est mal disposto e acaba precisamente de lhe chamar a ateno para o
facto de ter rendido o seu colega, com 10 minutos de atraso. Quando ele termina voc diz: ....
SITUAO 3
Hoje, quando chegou ao seu local de trabalho ficou furioso. Mais uma vez, o colega que est
na sua escala de servio veio tirar o seu material de trabalho, deixando-o ficar sem impressos
de participao. O colega entra dentro da sua ala e voc diz:
No espao que se segue coloque na coluna da esquerda as trs situaes de conflito que
lhe foram apresentadas; na coluna do centro indique a forma como as resolveria, antes do
curso; e na coluna da direita a forma como hoje os resolveria tendo em conta os temas at
aqui abordados.
Situaes de
Conflito
Resoluo
Resoluo Alternativa
52
Recorda-se dos exemplos de conflitos que referiu na pgina 11? Tente agora classific-los
colocando uma cruz na coluna respectiva:
Situaes de
Conflito
Intrapessoal
Interpessoal
Organizacional
53
Actividade O dilema do prisioneiro
Um exemplo de conflito -nos dado pelo Dilema do Prisioneiro. Imagine a seguinte situao:
Dois homens so presos por suspeita de assalto a um banco. O advogado de acusao, como
forma de convenc-los a confessar o crime, fala com cada um em separado e apresenta a
seguinte proposta: Se os dois confessarem ele far um acordo com uma pena de 8 anos para
cada. Se nenhum confessar, ele s poder acus-los de um crime menor, como posse ilcita de
arma de fogo, o que recair numa pena de um ano para cada. Se apenas um deles confessar,
ser concedido perdo ao que confessa e ser atribuda a pena mxima (suponhamos 20
anos) ao que ficou em silncio.
Recluso A
Coloque-se na situao de um dos prisioneiros e escreva a sua deciso no espao reservado

para o efeito
Fica em
silncio
Confessa
Recluso B
Fica em Silncio
Confessa
Pena mxima
1 ano para A e B
para A
Liberdade para B
Liberdade para A
8 anos para A e
Pena mxima
B
para B
Eu decidiria:
Veja agora no espao que se segue que tipo de conflito seria este Dilema do Prisioneiro.
54
ACTIVIDADE - Role Play

OBJECTIVO:
Aplicar diferentes estratgias de gesto de conflitos.
1. Depois de analisados os casos, o formador propor a simulao, em pares ou trios das
situaes analisadas.
2. Cada um dos formandos dever tentar aplicar as estratgias aconselhadas
anteriormente.
3. Como cada caso ser explorado por dois ou trs formandos de cada vez, os restantes
podero fazer o papel de observadores.
4. No final de cada jogo de papis, o formador dever dar a palavra aos protagonistas
para referirem as dificuldades sentidas e s depois aos observadores. Faa os seus
comentrios apenas no final da actividade.
TEMPO EXIGIDO: 45 minutos.
MATERIAL NECESSRIO: Enunciado com os casos
55
CAPTULO II
57
PNL Programao Neuro-Lingustica

ACTIVIDADE - Visionamento e Explorao do filme PNL
Exerccio Chave dos Acessos Oculares
Trabalho de grupo
OBJECTIVO:
Avaliar o impacto da percepo em situaes do quotidiano. Reconhecer a importncia da

utilizao de algumas das tcnicas da Programao Neurolingustica para a comunicao
eficaz e sua aplicao no relacionamento interpessoal.
1- Projeco da 1. Parte do filme at ao final da viagem (6 minutos). Apreciao dos

vrios elementos da famlia: comentrio com os formandos sobre as situaes
visionadas e o seu impacto no relacionamento interpessoal.
2- Realizao do exerccio Chave dos Acessos Oculares:
a. o formador, sem comunicar os objectivos do exerccio, escolhe dois formandos,

um para fazer as perguntas e outro para responder s mesmas, pedindo a este
ltimo que saia da sala por alguns instantes;
b. o formador distribui os enunciados do exerccio aos restantes formandos,
explicando que devero tomar nota do movimento ocular do colega, sempre
que lhe colocada uma questo;
c.
chama-se o formando que saiu, sentando-o numa posio estratgica na sala,

de modo a que o seu movimento ocular seja visionado pelos restantes
formandos;
d. o outro formando escolhido dever ir colocando as questes, lentamente, de

modo a que todos tenham oportunidade de verificar o movimento ocular do
colega;
e. aps a realizao do exerccio, continuar o visionamento do filme, onde se
poder apreciar esta questo do acesso ocular, fazendo uma pequena
paragem, na qual o formador deve alertar os formandos para o facto de, em
determinadas situaes, ainda que se tenham feito perguntas de natureza
58
auditiva, o formando moveu os olhos para baixo ou para cima, o que significa
que ele teve de ver primeiro a imagem, ou de reviver uma sensao, para
poder encontrar o som pelo qual lhe perguntava;
3- Projeco da parte final do filme, onde podero visionar cenas alusivas ao mimetismo,
sincronizao, ancoragem, tcnicas utilizadas pela PNL por forma a melhorar a relao
interpessoal.
4- Questionar os formandos sobre as tcnicas observadas. Solicitar que, em grupo,

proponham a forma de aproveitar estas tcnicas na funo que desempenham, com o
objectivo de alcanar um relacionamento interpessoal/profissional de qualidade;
apresentao das concluses dos subgrupos e sntese final.
MATERIAL NECESSRIO: Quadro e canetas, computador, projector multimdia, filme,

enunciado do exerccio.
59
ACTIVIDADE - CHAVE DOS ACESSOS OCULARES
V. PERGUNTAS DE CARCTER VISUAL

1. Quais so as cores da bandeira francesa?
2. Qual a cor dos olhos da sua me?
3. Que forma tinha a mesa em que comia quando era pequeno?
A. PERGUNTAS DE CARCTER AUDITIVO

4. Escute um beb a chorar.
5. Quais os sons da natureza que mais lhe agradam?
6. Como soaria a voz de um fantasma?
C. PERGUNTAS DE CARCTER CINESTSICO OU DE DILOGO INTERNO

7. O que sente quando cora?
8. Neste momento, qual a coisa mais importante para si?
9. Sinta um pedao de gelo a derreter-se nas suas costas.
NOTA: Ter-se- apercebido de que, ainda que tenha feito uma pergunta de natureza auditiva
ao seu colega, ele moveu os olhos para baixo ou para cima. Isto significa que ele teve de ver
primeiro a imagem, ou de reviver uma sensao, para poder encontrar o som pelo qual lhe
perguntava.
Faa a soma dos movimentos oculares do seu colega:
V=___ A=___ C=___
60
ACTIVIDADE - Questionrio individual Percepes sensoriais
OBJECTIVO:
Levar cada participante a identificar os seus sistemas de representao principais.
1- Distribuir os enunciados pelos participantes;
2- Solicitar a sua opinio sobre os resultados obtidos;
3- Concluir que, afinal de contas, todos ns temos um sistema de representao
diferente, o que nos leva a constantes e diferentes interpretaes da mesma realidade.
4- Tirar as ilaes devidas para a relao interpessoal.
MATERIAL NECESSRIO: Enunciados dos testes de percepo sensorial, papel e canetas
61
TESTE DE PERCEPO SENSORIAL
INSTRUES:
Leia cada uma das questes e distribua 12 pontos pelas respostas A, B, C e D, atribuindo a
pontuao mais elevada quela que lhe parece ser a mais prxima da sua prpria experincia
e a pontuao mais baixa que se afasta da sua atitude habitual.
1. Quando acorda de manh, qual a coisa que lhe chama mais a ateno?
A- O som do despertador
B- A claridade do dia atravs das persianas
C- Pensa no dia que o espera
D- A sensao do calor sob os lenis que vai desaparecer brevemente
2. Quando passeia numa praia:
A- D ateno ao barulho das ondas e das gaivotas
B- Nota sobretudo o odor do ar e a sensao da brisa martima
C- Pensa para si prprio que escolheu o momento indicado para passear
D- Admira a paisagem
3. Quando viaja de autocarro ou outro transporte pblico:
A- Olha as pessoas sua volta
B- Fica absorvido nos seus pensamentos
C- Nota que os autocarros so mal climatizados, faz muito calor ou muito frio
D- Escuta as conversas sua volta
4. No restaurante, para alm da qualidade da cozinha, gosta de:
A- Msica de fundo
B- Uma sala bem decorada
C- Cadeiras confortveis
D- Menu variado
5. No hipermercado, o que mais o aborrece para alm do tempo de espera na caixa, :
A- Constatar que mais uma vez os preos aumentaram
B- A demonstradora que insiste para que compre determinado produto
C- No encontrar os produtos que usa habitualmente nos mesmos stios
D- No existir contacto humano personalizado: nunca h um vendedor quando
procura informaes sobre um produto
62
6. Entra numa igreja, aquilo que lhe chama a ateno :

A- O cheiro a incenso
B- A semi-obscuridade onde se distinguem as velas e os vitrais
C- O silncio
D- Nada em particular, todas as velhas igrejas so semelhantes, mas nunca se
perguntou a si prprio porqu
7. Quando chove de vero, durante as frias no campo:
A- Diz para si prprio que um dia perdido
B- Aprecia o cheiro da terra hmida
C- Observa o arco-ris
D- Escuta a chuva a cair
8. Quando vai a uma festa, a uma discoteca ou a um stio onde se dana:
A- Acha que a msica faz muito ou pouco barulho
B- Observa a disposio da sala, das mesas, das cadeiras, etc
C- Rapidamente se apercebe se o ambiente bom
D- Felicita-se por ter reservado uma mesa
9. Os seus vizinhos regressam de frias:
A- As crianas tm uma ptima aparncia
B- Acabou-se o silncio, elas so muito simpticas, mas tambm muito
barulhentas
C- Sente-se satisfeito por eles voltarem
D- Pensa que brevemente ser a sua vez
10. Pe gasolina numa estao self-service:

A- Controla com muita ateno os nmeros que passam no contador
B- O barulho do dispositivo automtico avisa-o quando o depsito estiver cheio
C- O cheiro a gasolina incomoda-o e quase no consegue respirar
D- Pensa no consumo que o carro faz, ou noutra coisa
11. Suponha que se encontra numa feira:

A- H demasiado barulho para si
B- As cores das tendas e dos stands so vivas e berrantes
63
C- Sente-se empurrado e pressionado pela loucura dos outros

D- Esta feira f-lo pensar noutras feiras, levando-o a fazer comparaes
12. Vai de viagem num carro mas no vai a conduzir.
A- Observa a paisagem
B- Pe msica ou procura um programa de rdio
C- Aproveita para descansar e descontrair-se
D- Procura pensar noutra coisa, pois est tentado a criticar o condutor
13. Quando toma banho:
A- Aprecia o calor da gua no seu corpo
B- Aproveita a paz, o momento de silncio ou ouve msica
C- Diz a si prprio que muito agradvel descontrair-se desta forma
D- Sonha olhando a espuma
14. Experimenta numa loja uma camisola que decide comprar:
A- a mais confortvel e agradvel quando se toca
B- a que lhe fica melhor quando se v ao espelho
C- Diz a si prprio que aquela que combina melhor com a roupa que j tem
D- aquela que lhe parece a mais adaptada ao uso que lhe pretende dar
15. Est em casa de amigos e o gato deles vem-se enroscar-se s suas pernas.
A- Ele tem um ar to simptico que lhe pega e o pe em cima dos joelhos
B- Quando o ouviu miar, perguntou a si prprio o que que ele quereria
C- O seu pelo to macio que lhe apetece fazer-lhe festas
D- Pensa que o gato tem de estar ao p de algum que amigo dos animais
64
CORRECO DO TESTE DE PERCEPO SENSORIAL

Distribua a pontuao que deu a cada resposta pelo quadro seguinte.
VISUAL
AUDITIVO
CINESTSI
CO
DILOGO
INTERNO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
B
D
A
B
C
B
C
B
A
A
B
A
D
B
A
A
D
A
B
C
D
A
B
B
A
B
B
C
B
Total
B
C
C
D
A
B
C
C
C
C
C
A
A
C
Total
C
C
B
D
A
D
A
D
D
D
D
D
C
D
D
Total
TOTAL
Some o total de pontos em cada coluna.

A coluna que totalizar mais pontos corresponde ao seu estilo de percepo dominante.
VISUAL
caracterizado por um sentido de observao e de orientao. Tem necessidade de ver para
compreender e reter as informaes. fisionomista, imaginativo, criativo e sensvel ao cenrio
sua volta, que pode mesmo p-lo pouco vontade. Tem tendncia a formar uma opinio
sobre os outros primeira vista, o que pode no ser favorvel. Preocupa-se bastante com a
sua imagem e com a imagem dada pelos outros, o que tambm no o favorece pois pode
deixar-se levar facilmente pelas aparncias. Deve equilibrar os seus julgamentos rpidos feitos
primeira vista com o seu dilogo interior.
AUDITIVO
Vive num universo de sons, aprecia a msica e quando fala procura as palavras que emprega,
at encontrar aquela que corresponde exactamente aquilo que quer dizer. No fisionomista
mas reconhece facilmente as pessoas pelas vozes, particularmente ao telefone. Gosta de falar
mas tambm de escutar, uma vez que a fonte da sua intuio e compreenso. Deve manterse vigilante com o seu dilogo interno, para que este no tome o comando, pois isso pode levlo para longe do real.
65
CINESTSICO
sensvel aos ambientes, sabe ser simptico e pr os outros vontade. o que se chama um
bom vivant.
simptico para todas as pessoas, pois sabe compreender os outros instintivamente. uma
pessoa de bom senso, mas por vezes um pouco teimosa, para o convencer so precisos
argumentos de peso e provas tangveis.
Os seus sentimentos so slidos e estveis mas a ruptura acontece a maior parte das vezes
definitiva. Bloqueia facilmente quando sente impresses negativas sejam elas quais forem.
Quando isso acontece preciso fazer apelo sua percepo visual e auditiva para fazer o
balano da situao e adaptar o seu comportamento.
DILOGO INTERNO
uma pessoa reflectida e normalmente a razo sobrepe-se emoo. Em muitos casos tem
a sensao de viver ao relanti uma vez que as suas percepes sensoriais so
imediatamente traduzidas em palavras, o que muito til para comentar as situaes difceis,
mas trava frequentemente a sua aptido para sentir os momentos agradveis. Deve procurar
desenvolver a sua percepo visual, auditiva e cinestsica.

pp 4-7. Paris: Les Editions E.S.F.
66
ACTIVIDADE - Exerccio O Pintor
OBJECTIVO:
Reconhecer a importncia da percepo social no relacionamento interpessoal, profissional ou
pessoal e, reconhecer o impacto dos esteretipos e juzos de valor no relacionamento
interpessoal.
1. ETAPA Estudo de Caso
1. Diviso do grupo em 3 subgrupos de 3 ou 4 formandos.
2. Distribuio de um dos enunciados da 1 parte do caso por cada subgrupo. O formador
explica o objectivo do exerccio certificando-se que todos perceberam.
3. Os grupos definem consensualmente o perfil do Miguel em 15 minutos.
4. Apresentao dos resultados pelo porta-voz de cada subgrupo.
5. Discusso das semelhanas/diferenas dos resultados intergrupais e das estratgias
para definir perfil.
2. ETAPA Reflexo sobre a realidade apresentada
6. Leitura da 2 parte do relato do Miguel por um formando.

7. Reflexo sobre os factos relatados e as inferncias realizadas pelos grupos de
trabalho.
8. Concluir sobre a subjectividade e inevitabilidade da formao de primeiras impresses
e a sua influncia no desenvolvimento de relaes interpessoais. Reforar a ideia que
o processo das primeiras impresses se baseia na construo rpida, com base em
pouca informao, sujeita s caractersticas do fenmeno perceptivo. E que a ordem
de apresentao da informao (mais positiva ou mais negativa no incio) tem tambm
um aspecto muito condicionador na formao da impresso.
O Formador pode dizer: -Quando encontramos algum pela primeira vez, temos
tendncia para formar um primeiro juzo sobre a pessoa, uma primeira impresso, com
base em informaes insuficientes. Por vezes acontece mesmo, formarmos um juzo,
uma primeira impresso, atravs dos comentrios de outras pessoas, sem que
tenhamos estado ainda em relao com a pessoa em questo. As primeiras impresses
acerca de uma pessoa so fundamentais no desenvolvimento de futuras relaes
interpessoais. Quantas vezes no perdemos a oportunidade de estabelecer relaes
harmoniosas, por termos feito juzos apressados e generalizantes, baseados em
informao escassa?
67
Para alm disso tambm o efeito de ordem da informao pode afectar as primeiras
impresses, i.e., se recebermos primeiro informao negativa, ou positiva, isso vai
afectar a qualidade da impresso que formaremos.
Ns s vemos o que queremos! Nem sempre o que parece !
MATERIAL NECESSRIO:
Enunciado, quadro e canetas
68
Estudo de Caso
O Pintor
(1 Parte)
Seguidamente vamos apresentar vrios relatos de pessoas que se cruzaram com o

protagonista do nosso caso, num dia determinado. O protagonista um homem de 33 anos,
boa aparncia, solteiro, pintor de profisso, a que chamaremos Miguel.
RELATO DA ME
-Naquele dia, o Miguel levantou-se pressa, no quis tomar caf, nem comer o bolo que eu
tinha feito especialmente para ele. Pegou nos cigarros e saiu porta fora. Reagiu com
impacincia minha inteno de lhe colocar o cachecol volta do pescoo e aos meus
pedidos para se alimentar e agasalhar. Continua a ser uma criana! Se no fosse eu, no sei
como seria a sua vida...
RELATO DO MOTORISTA DE TXI

-Hoje de manh apanhei um sujeito e no fui muito bola com ele. Tinha um ar sisudo, seco e
no queria conversar. Tentei falar sobre futebol, poltica e trnsito, mas nada. Mandou-me calar
vrias vezes dizendo que tinha de se concentrar. Desconfio que um gajo subversivo, desses
que a polcia anda procura ou desses tipos que assaltam os motoristas de txi para os
roubar. Aposto como estava armado! Fiquei doido por me livrar dele...
RELATO DO BARMAN DA DISCOTECA

-Ontem noite ele chegou aqui acompanhado de uma morena, bem bonita por sinal, mas no
lhe ligou nenhuma. Passou o tempo todo a olhar para tudo o que era mulher que chegava.
Quando entrou uma loira, de vestido justo ao corpo, chamou-me e quis saber quem era ela.
Como eu no a conhecia, no esteve com meias medidas e foi sua mesa falar-lhe! Tipo
convencido!!! Eu tambm sou atrevido, mas essa foi demais...
RELATO DO PORTEIRO DO PRDIO

- Ele no bate muito bem da bola!
Umas vezes cumprimenta, outras finge que no v
ningum. difcil entender as conversas dele. parecido com um parente meu que
enlouqueceu. No dia X, de manh, chegou at a falar sozinho. Eu disse-lhe, Bom-dia" e ele
olhou-me com um olhar estranho, dizendo-me que tudo era relativo, que as palavras no eram
iguais para todos, nem as pessoas. Deu-me um puxo na gola e apontou para a senhora que
passava, dizendo que cada um que olhava para ela via uma coisa diferente. Ria-se. bvio
que ele um luntico.
69
RELATO DA EMPREGADA DOMSTICA

Ele anda sempre com um ar misterioso. Quando ele chegou, na manh do dia X, olhou-me
enviesado e eu tive um pressentimento de que ia acontecer alguma coisa de mal. Sabe como
, estas coisas, sentem-se... Pouco depois chegou uma rapariga loira. Ela perguntou-me onde
que ele estava e eu disse-lhe. Da a pouco eu ouvi-a a gritar e fui a correr. Abri a porta de
repente, e ele estava com uma cara furiosa a olhar para ela, cheio de dio. Ela estava deitada
no div e no cho havia uma faca. Eu sa a gritar: "Assassino! Assassino!".
INSTRUES:
Este exerccio desenrola-se em duas partes. Uma primeira em que se pretende que
caracterize o Miguel, segundo as verses das vrias pessoas que se cruzaram com ele no
dia x e, finalmente, a vossa caracterizao, ou seja, a vossa deduo sobre como afinal
o Miguel.
DEDUO INDIVIDUAL
DEDUO DO GRUPO
Viso da me
Viso do motorista
Viso do barman
Viso do porteiro
Viso da empregada
domstica
Viso pessoal
70
Estudo de Caso
O Pintor
(2 Parte)
Seguidamente, apresentamos o relato que o Miguel faz, sobre o que lhe aconteceu no dia X:
"Eu dedico-me pintura de corpo e alma. O resto no tem importncia. H meses que quero
pintar uma Madona do Sc. XX, mas no encontro um modelo adequado, que encarne a
beleza, a pureza e o sofrimento que eu quero retratar. Na vspera do dia X, uma amiga
telefonou-me dizendo que tinha encontrado o modelo que eu procurava e props encontrarmonos na discoteca que ela frequentava.
Eu estava ansioso para a ver. Quando ela chegou, fiquei fascinado: era exactamente o que eu
queria! No tive dvidas: fui at mesa dela, apresentei-me e pedi-lhe para ela ser o meu
modelo. Ela aceitou e marcmos um encontro no meu atelier s 9 horas da manh.
Eu nem dormi naquela noite. Levantei-me ansioso, louco para comear o quadro, nem podia
tomar caf de to agitado que estava.
No txi comecei a fazer um esboo, pensando em ngulos da figura, no jogo de luz e sombra,
na textura, nos matizes...
Quando entrei no prdio ia a cantar baixinho. O porteiro falou comigo e eu nem lhe prestei
ateno. Ento perguntei-lhe: "O que foi?", e ele disse "Bom dia. Nada mais do que bom dia!".
Ele no sabia o que aquele dia significava para mim! Sonhos, aspiraes, tudo iria tornar-se,
finalmente, realidade com a execuo daquele quadro! Eu tentei explicar-lhe que a verdade
relativa, que cada pessoa v a mesma coisa de forma diferente.
Quando pinto um quadro aquilo a minha realidade. Ele chamou-me luntico. Eu ri-me e disselhe: "A est a prova do que eu lhe disse: o luntico que voc v no existe!".
Quando subia a escada a empregada veio-me espreitar. No gosto daquela velha
coscuvilheira.
Entrei no atelier e comecei a preparar a tela e as tintas. Quando estava a limpar a paleta com
uma faca, tocou a campainha. Abri a porta e a rapariga loira entrou. Estava com o vestido da
vspera e explicou-me que passara a noite em claro, numa festa. Eu pedi-lhe que se sentasse
no lugar indicado e que olhasse para o alto...que imaginasse pessoas inocentes a sofrer...,
que... A ela colocou os braos volta do meu pescoo e disse-me que me achava simptico.
Afastei os seus braos e perguntei-lhe se ela tinha bebido. Ela disse que sim, que a festa
estava ptima, que foi pena eu no ter estado l, que tinha sentido a minha falta e que gostava
de mim. Quando se agarrou de novo a mim eu empurrei-a e ela caiu no div a gritar.
Nesse instante, a empregada entrou e saiu a gritar: "Assassino! Assassino!". A loira levantouse e foi-se embora, chamando-me idiota. A minha Madona!...
71
ACTIVIDADE 7 - Estudo de Casos
OBJECTIVO:
Atravs da anlise de vrios casos, os formandos devero reconhecer as tcnicas adequadas,
para gerir conflitos, utilizando os conceitos anteriormente abordados (comunicao eficaz,
assertividade, gesto de conflitos e gesto emocional) .
1. Diviso do grupo em subgrupos de 4 a 5 pessoas.
2. O formador distribui o caso para ser analisado pelos subgrupos.
3. Apresentao dos resultados e debate.
4. O formador far a concluso, distribuindo aos formandos o texto ALGUNS CONSELHOS
PARA TRATAR OBJECES/RECLAMAES, que devero analisar em conjunto.
MATERIAL NECESSRIO: Enunciados dos casos, papel, quadro e canetas
72
ESTUDO DE CASO
Um Dia Atribulado
(1 Parte)
I.
dia de visitas no Estabelecimento Prisional. Como de costume, h uma pequena multido
impaciente espera para entrar.
O guarda de servio na portaria no tem mos a medir: toda aquela gente de volta dele e ainda
por cima s com insistncias: um indivduo que quer entrar com um chourio inteiro, uma
senhora que insiste que o bolo est muito fofinho e por isso no pode ser partido s fatias, um
rapaz que no quer entregar o telemvel.
De repente, uma senhora de idade que estava na fila para entrar dirige-se ao guarda aos gritos
e com um tom muito agressivo Ento mas o que isto, est aqui uma pessoa espera, nunca
mais se despacham, s sabem dizer que no se pode isto, no se pode aquilo, isto uma
priso ou um campo de concentrao?
Instigados pelos comentrios da senhora, o resto das pessoas comea tambm a proferir
afirmaes em tom sarcstico e ameaador:
O meu filho esteve preso no Alentejo e eu levava-lhe sempre um chourio dos bons, inteiro, e
nunca me chatearam por causa disso, isto uma ditadura, o que , cada um faz o que lhe
apetece,
D-me o livro amarelo, quero escrever no livro amarelo, o senhor no mo pode recusar,
sabia?.
O barulho era ensurdecedor e o guarda nem sequer conseguia levantar a voz para ser ouvido.
73
II.
Entretanto, um advogado de visita a um recluso seu cliente, que j tinha passado na portaria,
encontra-se j no interior do estabelecimento, passando a toda a velocidade por um guarda
que estava junto porta principal. O guarda, tendo-o visto passar com uma pasta na mo, dizlhe: Dr., peo desculpa mas tenho de ver a sua pasta, so os procedimentos, o sr. entende,
ao que o advogado lhe responde, O qu, ver a minha pasta, no lhe autorizo, a pasta de um
advogado como o prolongamento do seu escritrio, s com ordem do juiz, era o que faltava,
e continua por ali fora.
III.
Hoje era dia do guarda Afonso ir ao hospital com o recluso 678. Aborrecidos com o transtorno
da sada, l foram para o Hospital, nem sequer tiveram tempo para almoar como deve ser.
Chegados ao hospital, toca de andar nos corredores, para trs e para a frente, procura do
mdico. Quando finalmente encontraram o gabinete do mdico, o recluso entrou, e o Guarda
Afonso procurou tambm entrar, ao que foi barrado pelo mdico, que lhe disse, Mas onde
que o senhor vai, o senhor no pode entrar, a relao mdico-paciente sigilosa, o senhor no
pode assistir, nem pensar. Mas, senhor doutor, respondeu-lhe o guarda Afonso, as minhas
ordens so para no perder o recluso de vista nem um minuto, olhe que ele perigoso, pode
fugir. Qual fugir, qual qu, o senhor pode mandar l na sua priso, mas aqui quem manda sou
eu!.
E, pumba, fechou-lhe a porta na cara. O guarda Afonso no teve outro remdio seno ficar do
lado de fora, cheio de medo que o homem se escapasse, at fumou dois ou trs cigarros, ele
que nem fuma.
Tarefa: Indique a forma correcta de proceder, utilizando as tcnicas abordadas em formao.
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ALGUNS CONSELHOS PARA TRATAR OBJECES/RECLAMAES

Esteja sempre disponvel para informar, esclarecer e auxiliar as pessoas que se dirigem ao
seu servio
Mantenha-se sempre informado sobre os assuntos do seu servio - lembre-se do ditado

popular: Homem (ou mulher!) prevenido vale por dois
Tenha sempre presente que os funcionrios so a imagem da instituio
Todas as pessoas merecem a nossa ateno e respeito, independentemente da origem

social, tnica, etc.
Logo que se aperceba que est prestes a ser confrontado com uma reclamao, respire
fundo algumas vezes e descontraia-se o mais possvel
Tenha empatia pelo reclamante; procure ver as coisas do ponto de vista dele; mostre
compreender o que ele sente e a razo para isso
Escute activamente, tomando notas, se for caso disso. Confirme que apreendeu
correctamente os factos, parafraseando o que o reclamante acabou de dizer. Se achar que
no tem informao suficiente para resolver o problema, pea mais pormenores
Limite-se ao ponto em discusso. Se o reclamante se puser a divagar, afastando-se desse

ponto, faa-o regressar a ele com delicadeza, mas com firmeza; certifique-se que esto
ambos concentrados no problema e no deixe que se discutam personalidades
A reclamao uma situao em que o utente manifesta a sua

insatisfao por um servio que no lhe agradou, quer no que respeita
sua qualidade, quer no que respeita s atitudes ou processos seguidos;
o utente sente-se frustrado, humilhado, objecto de injustia, por isso
reclama
Mais graves que as causas objectivas so as causas subjectivas da reclamao (o estado

emocional do reclamante); so situaes em que, fundamentalmente, se requer muito BOM
SENSO
75
Aceite a reclamao com interesse e proceda ao exame da situao da forma mais

objectiva possvel
No se coloque na posio de culpado, de quem tem que fazer prova da inocncia, nem na
situao inversa (desculpabilizao total)
Mantenha a calma perante as manifestaes emotivas do utente, que lhe prejudicam a

clareza da exposio
Seja diligente, informando o utente do que vai fazer, tanto no caso de reparao de
prejuzos, como no caso de termos de fazer seguir para outro sector o pedido de resoluo
Seja objectivo no julgamento; se h muitas reclamaes que resultam do funcionamento

menos eficaz do servio, outras h que podem ser provenientes do utente, por lapso, mf ou desconhecimento; neste ltimo caso, o erro deve ser demonstrado progressivamente
e nunca de forma abrupta.
Pense no futuro porque todas as reclamaes tm repercusses, quer estas sejam boas ou
ms.
(exerccio retirado do Curso de Postura e Controlo Emocional, CFP 2006/2007)
76
CAPTULO III
77
ACTIVIDADE - Leitura do Texto O Seu Corpo Trai o Seu QE
OBJECTIVO:
Introduzir a temtica da Inteligncia Emocional.
1- Antes de dar incio leitura do texto, o formador dever fazer uma breve introduo
temtica da Inteligncia Emocional, eventualmente recorrendo ao manual distribudo
aos formandos, explicando em que consiste e a importncia crescente que tem vindo a
ter no mbito das organizaes;
2- Aps esta breve explicao, o formador distribui o enunciado do texto, procedendo
leitura do mesmo, ou pedindo a um dos formandos que o faa, dando depois incio a
um pequeno debate sobre o tema.
78
Quanto mais alto sobe o macaco, mais mostra o rabo.

Montaigne
Nunca se tem uma segunda hiptese de causar uma primeira impresso. Ento, mais vale que
a primeira seja boa. Ela condiciona o desenvolvimento de uma relao que, para ser s,
duradoura e tanto quanto possvel proveitosa, deve enraizar-se em terreno slido.
Como que ele ?, pergunta antes de um encontro que receia. Porque se o odor, o ouvido e
o tacto so poderosos captadores, antes de mais com os olhos que o outro avalia. Na rua,
encarado. No trabalho, medido. Aqui, avaliado. Ali, observado. Em geral, vem-no chegar
antes que possa falar. A sua linguagem gestual, o seu vesturio e o tom da sua voz so o seu
escudo? E se, pelo contrrio, fossem os sinais que permitem aos seus interlocutores l-lo
abertamente? Pior ainda, se os fizerem enganar-se acerca das suas intenes? Afinal de
contas, ningum apresentado com manual de instrues.
Saiba que as emoes so contagiosas e que, positivas ou negativas, ns recriamos

inconscientemente aquelas que os nossos interlocutores exibem. Acredite ou no, d-se uma
transferncia emocional.
Desde o incio, para vencer os obstculos que parecem levantar-se sua passagem para
ganhar a confiana, ou mesmo para enganar o olhar atento de outrem, no preciso ter tirado
nenhum curso de Cincias Polticas. O segredo: dominar aquele famoso reportrio de emoes
no-verbais e no ser fantoche delas. Em resumo, preciso canalizar a energia do seu corpo.
Ento, se as reaces dos outros o desestabilizam, procure em si. Para contornar o seu
inimigo, aprenda primeiro a conhecer-se e olhe.
79
ACTIVIDADE - Trabalho de Grupo

Reconhea a Assinatura Biolgica das Suas Emoes
OBJECTIVO:
Fazer a ligao entre os sentimentos e a expresso fsica dos mesmos e apreciar em que
termos uma boa gesto das emoes pode contribuir para melhorar o desempenho
profissional.
1. Aps o debate anterior, o formador dever pedir aos formandos que se dividam em
grupos de 4 a 5 pessoas e analisem as reaces fsicas que ocorrem no ser humano
quando este experimenta trs sentimentos: Clera, Medo e Tristeza;
2. Os subgrupos devem enumerar essas reaces (calafrios, corao a bater mais rpido,
tremores, etc) para cada um dos sentimentos, apresentando as suas concluses aos
outros subgrupos, de modo a que se chegue a uma lista final que rena o consenso do
grupo em geral;
3. Finalmente, o formador dever distribuir o texto Reconhea a assinatura biolgica das
suas emoes, procedendo sua leitura e comparando-o com as concluses a que
tinham chegado, prosseguindo com pequeno debate informal sobre a temtica.
4. Em jeito de concluso, o formador dever questionar o grupo sobre os termos em que
estes conhecimentos podem ser utilizados para desenvolver um melhor relacionamento
profissional.
MATERIAL NECESSRIO: Enunciado do texto, papel e canetas, quadro
80
RECONHEA A ASSINATURA BIOLGICA DAS SUAS EMOES

Cada uma das nossas emoes o objecto de um trato entre os nossos dois crebros: por um
lado, o crebro primitivo, aquele que remonta aos primeiros dias da humanidade e do qual
surgem as nossas emoes; por outro lado, o neocrtex ou crebro racional, que procura inibilas. Aqui tem 3 exemplos.
A CLERA acompanhada por um conjunto de reaces que mobilizam o corpo

para o ataque: o sangue desce para as mos, prontas a agarrar numa arma ou
a bater, o ritmo cardaco acelera e a adrenalina sobe.
O MEDO, quando se apodera de si, empurra o sangue para os msculos das

pernas, num reflexo de fuga. Em estado de alerta geral, todo o corpo se
tetaniza, como para se esconder.
A TRISTEZA leva a um abrandamento do metabolismo e a uma

perda de entusiasmo, introspeco que permite acusar o golpe e avaliar as
consequncias para a sua vida.
Trs exerccios para voltar a pr os ps na terra:
1. Faa a respirao do leo: arregale os olhos, abra muito a boca, deite a lngua de
fora para baixo e expire profundamente (claro que ridculo, mas excelente para
descontrair o rosto, at mesmo para suprimir as rugas).
2. Imagine um relgio em que o 12 estivesse situado entre os seus olhos e o 6 no cho
sua frente; sentado ou em p, olhe sucessivamente para cada nmero do relgio
durante um segundo, primeiro num sentido e depois no outro (excelente para no
pensar em nada e abstrair-se de uma situao ou actividade).
3. Mexa-se. Se anda realmente exasperado, (re) experimente andar a p e fazer
exerccio; Ir ao cinema ou mergulhar num bom livro so actividades que oferecem uma
alternativa encantadora. Em contrapartida, nem as compras frenticas nem as
investidas ao frigorfico o apaziguaro minimamente. Esquea
81
ACTIVIDADE - Questionrios O seu rosto f-lo mentir? ou

dono do seu corpo?
OBJECTIVO:
Identificar os comportamentos prprios de cada formando e reconhecer que estes influenciam

positiva
ou
negativamente
seu
desempenho
profissional;
avaliar
grau
de
extroverso/introverso dos formandos, no caso do primeiro questionrio, bem como o grau de

conhecimento das suas necessidades, no segundo caso.
O formador distribui os enunciados dos questionrios aos formandos e depois de todos terem
completado o seu preenchimento, solicita que os formandos partilhem com os colegas os perfis
a que chegaram; posteriormente, o formador dever fazer a transposio para a realidade dos
formandos, registando concluses, nomeadamente em que termos poder a identificao das
prticas de cada um dos formandos influenciar o seu desempenho profissional.
MATERIAL NECESSRIO: Enunciados dos questionrios, quadro e canetas
82
O SEU ROSTO F-LO MENTIR?

Passamos a vida a fazer caretas. Mas ser a certa? Se o rosto reflecte as grandes linhas
da nossa personalidade secreta e se os olhos so o espelho da alma, leia-se como um
livro aberto. um pequeno encontro consigo mesmo.
1. Se s pudesse ficar com uma coisa do seu
rosto, seria...
A. Os olhos e a testa
B. O nariz e as mas do rosto
C. A boca e o queixo
2. No conjunto, o seu rosto mais...
A. Alongado
B. Redondo
C. Nem um, nem outro
3. Tem os olhos
A. Muito abertos
B. Pequenos, bastante fechados
C. Medianamente abertos
4. Por um lado, os seus olhos so
A. Negros
B. Castanhos
C. Avel
D. Verdes
E. Azuis
5. As suas sobrancelhas so...

A. Salientes e grossas
B. Discretas e finas
C. Entre as duas
6. Tem o nariz...
A. Arredondado
B. Direito
C. Arrebitado
13. As suas orelhas esto...

A. Muito perto do crnio
B. Afastadas
C. Entre as duas
7. Diria que as suas narinas eram...

A. Pequenas
B. Grandes
C. Vibrantes
8. Os seus lbios so...

A. Finos e rectilneos
B. Grossos e rectilneos
C. Finos e subidos nas comissuras
D. Grossos e subidos nas comissuras
E. Finos e descados nas comissuras
F. Grossos e descados nas comissuras
9. Mas ainda...
A. O de cima mais grosso
B. O de baixo mais grosso
C. So muito parecidos
10. Visto de perfil, o seu queixo...

A. proeminente
B. metido para dentro
C. direito
11. A sua testa ...

A. Direita e plana
B. Curva para trs
C. Saliente
12. Mas ainda....

A. Bastante pequena
B. Bastante Grande
C. Entre as duas
17. Observe-se um pouco. Quando ouve

algum falar, tem tendncia para
A. Acenar muitas vezes com a cabea
B. Inclinar a cabea para a esquerda
C. Inclinar a cabea para a direita
D. No sabe
83
14. Os seus cabelos so
18.Quando est distrado (a), acontece-lhe...
A. Negros
B. Castanhos ou ruivos
C. Castanhos claros
A. Passar a mo pela nuca

B. Entreabrir a boca
C. Apoiar o rosto nas mos
D. Louros
19. Tem tendncia para...
15 Quando est concentrado(a), tem
tendncia para...
A. Arquear muitas vezes as sobrancelhas

B. Franzir as sobrancelhas na direco
do nariz
C. Pestanejar lentamente
A. Ter a cara descontrada

B. Fazer caretas
C. Estar um pouco contrado(a)
20. J lhe fizeram notar que...

16. As rugas comeam a aparecer... (se no
as tiver, olhe para os seus pais)
A. Entre os olhos, por cima do nariz
B. Na testa, em ondas
C. Sob os olhos, em ps de galinha
A. Fixa as pessoas com insistncia

B. Est muitas vezes a olhar para o vazio
C. Olha para baixo
D. No observa com muita ateno
O SEU ROSTO F-LO MENTIR ?

MEA A SUA INTROVERSO (OU A SUA EXTROVERSO) - Conte os seus S, z e :
S
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
12)
13)
14)
15)
16)
17)
18)
19)
20)
B
C
C
C-D
C
B
C
B-C
B
C
C
C
C
C
A
C
A
C
C
C
A
A
B
A-B
B
A
A
A-E
A
A
A
B
A
A-B
C
A
C-D
B
B
A-B
C
B
A
E
A
C
B
D-F
C
B
B
A
B
D
B
B
B
A
A
D
84
Se obteve um mximo de S:
INSTINTIVO
A sua cabea diz que a sua tendncia para a harmonia entre a abertura aos outros e a
interiorizao, passando de uma para outra sem ruptura. Soube encontrar uma forma de
maturidade entre os seus dois instintos extremos, a expanso e a conservao. capaz de
fazer um tempo de espera entre a recepo dos estmulos que lhe chegam e o momento de
entrar em aco. Consegue criar novos objectivos medida que surgem os acontecimentos.
Tem sentido de humor e talento para desdramatizar os conflitos, sem no entanto levar as
coisas de nimo leve. Por tudo isto d frequentemente a impresso de que vive para os outros,
atravs deles e com eles.
Se obteve um mximo de z:
INTROSPECTIVO
Aproxima-se do temperamento retrado. Centra-se muito sobre si prprio/a e a sua vibrao
vem do interior. Tem uma sensibilidade profunda extrema, e prefere observar os outros a
entregar-se. A sua natureza leva-o/a mais a ser solitrio/a do que a rodear-se de muitos
amigos. Tem uma inteligncia profunda e abstracta, assim como grande capacidade de
concentrao. muito dotado/a para a sublimao. Esta interiorizao intensa pode pr-lhe
dificuldades quando tem de se adaptar rapidamente a uma nova situao.
Se obteve um mximo de :
EXPANSIVO
O seu temperamento exuberante. Expansivo/a, muito aberto/a ao exterior, aposta muito no
contacto. Sente-se bem quando est rodeado/a e muito permevel ao meio ambiente. A sua
inteligncia sensorial e concreta. Gosta de se deixar guiar pelos sentidos, ardente e tem
necessidade de tocar. Cheio/a de energia, precisa de muito para se cansar. Aceita a vida como
ela se apresenta, com bom senso e bonomia. Isto no o/a impede de ter, no momento,
reaces violentas no controladas. Nunca rancoroso/a, rapidamente recupera o seu carcter
ldico, at mesmo travesso.
Fonte: Martineaud, Sophie e Engelhart, Dominique, Teste a sua Inteligncia Emocional, Ed.
Pergaminho, 1999.
85
DONO DO SEU CORPO?
Um corpo sessenta bilies de bilies de clulas e vrios bilies de reaces qumicas

por minuto. o mesmo que dizer que ele pode perfeitamente desembaraar-se sem ns.
Mas no motivo para lhe dar uma vida de co. Sabe trat-lo com deferncia?
1. Voc est muitas vezes...
A. Cansado
B. Exaltado
C. Satisfeito
D. Enervado
E. Desiludido
F. Descontrado
7. A relaxao, o que para si?

A. Relaxar todos os msculos para um
bem estar mximo?
B. Descontrair os msculos e o esprito?
C. Algo que no tem necessidade
8. Neste momento sente-se...

2. Nos dias de lua cheia, voc est...
A. Diferente
B. Perturbado
C. Inalterado
A. Em forma
B. No inferno
C. Molengo
9. Para mudar, gostaria de praticar...

3. Segundo a sua opinio, quando seduz, o
seu fsico responsvel...
A. 70%
B. 50%
C. 20%
A. Basquetebol
B. Patinagem
C. Lanamento de peso
10. Alis, quando se faz desporto preciso...

4.Massagem-descontraco; voc escolhe...
A. O couro cabeludo
B. As costas
C. A planta dos ps
5. Veste-se geralmente...
A. De uma maneira clssica
B. De qualquer maneira, isso aborrece-o
C. Com um certo cuidado
6. Quando decide comear um desporto...

A. Comea entusiasticamente e
desinteressa-se ao fim de pouco tempo
B. Comea lentamente e continua
durante muito tempo
C. Farta-se depressa
A. Comer acares rpidos

B. Comer quando se tem forme
C. Beber muito
11. Uma boa razo para se meter na gua.

bom...
A. Para as constipaes
B. Para a coordenao
C. Para modelar os msculos
12. Para adquirir mais agilidade, voc faz...

A. Corrida de fundo
B. Voleibol
C. Veculo Todo o Terreno
86
13. Para moderar o apetite, pode tomar-se...

A. Vitamina C
B. Antidepressivos
C. Glucose
17. Quando temos falta de ferro, no devemos

beber...
A. lcool
B. Ch
C. Leite
14. Encontramos clcio...

18. Quando estamos tristes...
A. Nas barras com chocolate

B. Nos camares
C. No arroz branco
A. O corpo fica tenso

B. O ritmo cardaco acelera
C. O metabolismo abranda
15 Os peixes gordos...
19. A sauna excelente, tanto mais que...
A. Engordam
B. Emagrecem
C. Depende das pessoas
A. Elimina as toxinas
B. Elimina o stresse
C. Faz emagrecer
16. Segundo a sua opinio, a pimenta...

20. Finalmente, se lhe faltasse qualquer coisa,
seria...
A. Deteriora o estmago
B. Est cheia de vitamina C
C. Elimina o sabor dos alimentos
A. Uma sade de ferro

B. Uma vontade de ao
C. Um corao de ouro
DONO DO SEU CORPO?

MEA O CONHECIMENTO DAS SUAS NECESSIDADES - Conte os seus S, z e :
S
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
12)
13)
14)
15)
16)
17)
18)
19)
20)
C-F
A
B
A
C
B
B
A
A
C
B
B
A
B
B
B
B
C
B
B
A-E
B
C
C
A
C
A
C
B
B
A
C
B
C
A
A
A
A
C
A
B-D
C
A
B
B
A
C
B
C
A
C
A
C
A
C
C
C
B
A
C
87
Se obteve um mximo de S:
ZEN
Vive em boa harmonia com o seu corpo e tem uma coordenao real entre a cabea e o resto.
Em resumo, voc sente-se bem na sua pele. O seu corpo para si um velho cmplice. Desde
que o habita, aprendeu a decifrar as suas mensagens, a dar muita ateno aos diversos
rudos, crises de borbulhas e outros sintomas, o que lhe evita pedir socorro. No hesita em
fazer esforo quando necessrio. Um mnimo de desporto, nada de exageros de qualquer
tipo: encontrou a receita exacta para que o seu corpo no lhe roa a corda. Tem com que
satisfazer plenamente a sua vontade de viver.
Se obteve um mximo de z:
INACTIVO
O seu corpo est muito bem como est. Pelo menos o que voc diz. Se tem uma barriguinha
ou umas gordurinhas a mais, no importa, usa roupas largas. O desporto ou o exerccio para
esculpir os msculos bom para os outros. Como um bocadinho molengo, evita mexer-se
muito. Uma leso to fcil de ocorrer! No se arrisca a sobrecarregar o seu corpo. Ao mnimo
alerta, pergunta a si prprio se no estar a arranjar uma lcera ou a chocar uma
broncopneumonia. Poupa-se com medo de que o motor se estrague se for muito forado.
Realmente, nunca lhe disseram que se no cuidar do motor ele gripa?
Se obteve um mximo de :
OU VAI OU RACHA
Fsico acima de tudo, voc mergulha na vida, mais em fora do que em leveza. Quanto ao
corpo, faz-lhe a vida dura. A sua vitalidade fora do comum permite-lhe excessos de todo o
tipo Do chocolate ao desporto enrgico, passando por tudo quanto satisfaa os seus
instintos. E quando o corpo clama por misericrdia, dores de cabea, distenses e outras
coisas do gnero, voc faz orelhas moucas. Tem um pouco a tendncia para pensar que tem
uma mquina que nunca se estraga, que pode empurrar sem escrpulos at aos limites
extremos da sua resistncia. At ao dia em que ela lhe fizer compreender que demasiado,
demasiado
Pergaminho, 1999.
88
ACTIVIDADE - Questionrio AVALIE O SEU QUOCIENTE EMOCIONAL
OBJECTIVO:
Avaliar o quociente emocional de cada formando.
1. O formador distribui os enunciados pelos participantes;
2. Anlise dos resultados a que os formandos chegaram, retirando as devidas
concluses,
nomeadamente
fazendo
transposio
para
desempenho
profissional/relacionamento interpessoal que cada um tem (ou deve ter);

3. O formador poder aproveitar as concluses deste exerccio para, a partir das
mesmas, fazer uma sntese geral da temtica abordada.
MATERIAL NECESSRIO: Papel e canetas, enunciado dos questionrios
89
Avalie o seu Quociente Emocional

INSTRUES DE PREENCHIMENTO:
Aps a leitura de cada frase assinale com um crculo o nmero de 0 a 4 que melhor
corresponde ao seu grau de acordo ou desacordo. Seja espontneo e faa o crculo no
primeiro nmero que lhe vier cabea.
0
Aplica-se
sempre a mim
1.
1
2
Aplica-se
Aplica-se por
frequentemente
vezes a mim
a mim
No me sinto bem com a minha maneira de ser.
2.
3
Raramente se
aplica a mim
4
Nunca se
aplica a mim
0
Vivo com elevado nvel de stress na minha vida.
3.
Dizem-me que trabalho muito.
4.
Tenho hbitos que no acho capaz de mudar.
5.
Tenho tendncia para criticar os outros.
6.
Sinto-me frustrado quando as coisas no correm bem.
7.
Tenho dificuldade em deixar andar as coisas.
8.
Tenho dificuldade em controlar a minha clera.
9.
Tenho tendncia a adiar quando no gosto de fazer qualquer
coisa.
10.
No estou ciente dos meus sentimentos.
11.
Tenho dificuldade em rir de mim prprio quando cometo um erro.
12.
Detesto enganar-me e cometer erros.
13.
Tenho tendncia a comparar-me com os outros.
14.
Tenho dificuldade em relacionar-me com os outros.
15.
Tenho tendncia em estar de mau humor ou deprimido.
16.
Tenho tendncia em deixar-me ficar para ltimo lugar.
17.
Tenho dificuldade em dizer no.
18.
No tenho uma auto-estima muito elevada.
19.
Tenho tendncia em preocupar-me em demasia.
20.
Tenho tendncia em ficar momentaneamente ansioso.
21.
Tenho tendncia em ser impaciente.
22.
No estou to feliz e realizado como gostaria.
23.
No me dou a muito trabalho pelos outros.
24.
No entendo muito bem os outros.
25.
Sinto-me pressionado por todos os lados.
90
Apuramento de resultados: - Basta somar os pontos atribudos s suas respostas e comparar

com a grelha fornecida.
Se obteve entre 100 e 90 pontos Voc tem um Quociente Emocional Muito Elevado. Isto
significa que voc, alm de uma excelente auto-estima, consegue controlar totalmente as suas
emoes e impulsos e relaciona-se com os outros na perfeio, devido sua empatia e
capacidade de comunicao.
Se obteve entre 89 e 75 pontos Voc tem um Quociente Emocional Elevado. Isto significa
que voc alm de uma forte auto-estima, consegue, na maior parte das vezes, controlar os
seus impulsos, pois conhece as suas emoes e sentimentos. Na relao com os outros est
vontade, demonstrando preocupao em compreender os outros, embora por vezes ainda sinta
que as situaes fogem ao seu controle. Verifique os itens em que obteve menor pontuao, a
fim de aperfeioar essas competncias.
Se obteve entre 74 e 56 Voc tem um Quociente Emocional Mdio. Isto significa que voc,
embora se conhea bem a si prprio, as suas virtudes e defeitos, nem sempre est de bem
consigo. Na relao com os outros, embora revele capacidade de empatia e compreenso,
nem sempre as coisas lhe correm pelo melhor e voc acaba por sair magoado ou a magoar
algum. Verifique os itens em que atribuiu menor pontuao, a fim de poder realizar um treino
para melhorar essas competncias.
Se obteve abaixo de 55 pontos - Voc tem um Quociente Emocional Fraco. Para j, isto
significa que voc verdadeiro consigo mesmo e se conhece bem. Muitas pessoas no teriam
a coragem de responder de forma to verdadeira. Esta desde j uma caracterstica
fundamental para aumentar a sua inteligncia emocional: conhecer-se bem e ter vontade de
melhorar. Verifique os itens em que atribuiu maior pontuao para avaliar as suas
potencialidades (se calhar, j possui a capacidade de empatia, de compreenso do outro).
Quanto s outras competncias que precisa melhorar, faa uma listagem e disponha-se
mentalmente a realizar um treino para as adquirir.
Pergaminho, 1999.
91
ESTRATGIAS PARA LIDAR COM A RAIVA OU CLERA
Estas tcnicas so apenas eficazes quando se consegue atalhar a tempo a indignao, antes
que ela possa desencadear na totalidade a sua fora devastadora. Ao mesmo tempo
importante aprender a praticar a auto-afirmao sem recorrer agresso.
1. Introspeco/Auto-observao a condio prvia para conseguir interromper o

processo automtico da clera e fazer uma reavaliao da situao que a
desencadeou.
2. Dar uma interpretao positiva quando nos zangamos, somos frequentemente

vtimas de impresses e suspeitas precipitadas que, analisadas de perto, se verificam
ser exageradas ou injustas.
3. Actividade fsica, relaxamento e distraco qualquer situao de indignao

desencadeia no organismo um mximo de esforo fsico. Toda a ateno fica
concentrada no facto ou objecto de indignao. Andar de um lado para o outro com
rapidez, um curto passeio, mover com fora os braos, inspirar e expirar
profundamente e a relaxao muscular ajudam a reduzir a intensidade da excitao.
Estabelecer um breve interregno e concentrar-se em si mesmo so as melhores
terapias.
4. Auto- Afirmao nem sempre o mais sensato ser retirar importncia indignao,
fazer uma nova avaliao da mesma ou canaliz-la para a actividade fsica.
Frequentemente, em situaes conflituosas, de grande ajuda saber que, quando
necessrio, somos capazes de defender os nossos interesses. Isso permite sentirmonos menos ameaados e agir de uma forma mais relaxada.
92
Regras para a auto-afirmao :

1. Acalme-se antes de interpelar o outro por forma a retomar o equilbrio emocional e
escolha um momento propcio verifique que o outro est disponvel para ouvir.
2. Prepare-se para a conversa, formulando mentalmente e de antemo os argumentos

que vai utilizar.
3. Esforce-se por manter um tom de voz tranquilo e imparcial e uma linguagem corporal
neutra. Os olhares ameaadores e punhos crispados so interpretados, em todas as
culturas como sinais de agresso.
4. Limite as suas criticas ao acontecimento que, em concreto, o encolerizou. As criticas

de carcter geral (vocs so todos iguais!) ou ataques pessoais (parece que voc
obteve o diploma num sorteio!) apenas provocam um reacender do confronto.
5. Seja preciso no comportamento do outro (Quando tu deixas a secretria toda

desarrumada), expresse claramente as suas emoes (Sinto-me irritada e frustada
com essa tua atitude), partilhe as suas expectativas, necessidades e razes da sua
emoo (porque essa tua atitude demonstra falta de respeito por mim e pelo meu
trabalho) e as vantagens da nova atitude (de hoje em diante, gostaria que deixasses
a secretria arrumada quando sais pois desta forma no nos aborrecemos).
6. Se fizer uma criticar construtiva a um subordinado nunca faa frente de terceiros

(manter a dignidade e a respeitabilidade) e reforce sempre a auto-estima do mesmo
(Exemplo: A enfermeira chefe tem de chamar a ateno da sua auxiliar para um grave
erro nas contas trimestrais. Durante a conversa, a enfermeira menciona apreciar muito
a forma to agradvel como a auxiliar trata os doentes o reconhecimento refora a
auto-estima).
(RETIRADO DO CURSO DE POSTURA E CONTROLO EMOCIONAL , CFP , 2006/2007)
93
COMO ACOLHER AS EMOES (TRISTEZA, MEDO, RAIVA) DO OUTRO
1.
Sintonize-se emocionalmente com o outro.
2.
Oia a necessidade do outro sem procurar acalm-lo com frases tipo tenha calma,
isso j passa. O simples facto de se sentir aceite livremente na sua emoo, de se
sentir ouvido muito mais eficaz do que todas as palavras de consolo que possa
pronunciar.
3.
Aceite as emoes, seja contentor das mesmas e reformule-as, demonstrando que

entendeu os sentimentos do outro (Compreendo perfeitamente que esteja zangado).
(RETIRADO DO CURSO DE POSTURA E CONTROLO EMOCIONAL , CFP , 2006/2007)
94
CAPTULO IV
Estilos de Liderana
95
Estilos de Liderana
ACTIVIDADE - Discusso orientada
OBJECTIVO:
Definir conceito de lder e liderana. Distinguir chefe de lder. Identificar liderana como um
processo complexo. Reconhecer a importncia do tema para a eficcia e qualidade das
organizaes.
1. Etapa: Lanar a discusso.
Nesta primeira fase, pretende-se apenas motivar o grupo para o tema e perceber o nvel de
conhecimento e interesse que o assunto lhes desperta.
O formador deve por isso elaborar previamente uma lista de questes, iniciando com uma que
seja suficientemente polmica, como por exemplo: Vocs consideram-se lderes?. Eis outras
sugestes de questes a colocar ao grupo:
O que distingue um chefe de um lder?
Pode existir liderana numa posio hierrquica subalterna?
O que isso da liderana?
Dem exemplos de lderes que admirem.
2. Etapa: Decorridos cerca de 15 minutos de discusso orientada, o formador dever dividir o

grupo em pequenos subgrupos (2 a 3 pessoas), e pedir a cada subgrupo que pense numa
definio criativa do que um lder; aps 5 minutos para reflexo individual, o formador dever
passar um acetato em branco para que cada subgrupo possa redigir a sua definio, sem
identificao dos autores; o formador projecta os acetatos, pedindo opinies. No final, afixar o
acetato em local bem visvel da sala.
TEMPO EXIGIDO: 60 minutos
MATERIAL NECESSRIO: Quadro, acetatos, papel e canetas (normais e de acetato)
96
ACTIVIDADE Jogo Pedaggico: O Problema da Nasa
OBJECTIVO:
Identificar os tipos de poder associados ao exerccio da liderana: hierarquia, competncia

tcnica,
amizade,
carisma.
Reconhecer
os
fenmenos
de
grupo
dominantes:
liderana/subordinao; cooperao/competio.
I-
Explicar o funcionamento do exerccio, sem denunciar os objectivos pedaggicos.
II-
Dividir o grupo em subgrupos de 8 formandos. Depois de organizados, o formador ir

nomear um dos formandos (aquele que lhe parecer ter perfil adequado) para lder do
grupo. Ser-lhe- distribudo um crach de identificao;
III-
Distribuio dos enunciados e classificao individual pelos formandos;
IV-
Discusso do grupo para encontrar a classificao grupal. Trabalhos internos de cada

grupo orientados exclusivamente pelo lder nomeado do grupo;
V-
Avaliao dos resultados individuais e do grupo a partir da classificao dos

especialistas, feita pelo formador;
VI-
Fase das concluses feita pelo formador: Houve coincidncia entre o lder nomeado e
o lder espontneo? No basta poder hierrquico (nomeao superior) para exercer
influncia sobre o grupo. Quem conseguiu passar melhor a sua mensagem? Quem
exerceu
influncia
atravs
de
que
tipo
de
poder?
Competncia
tcnica,
amizade/lealdade ou carisma? Por outro lado, quem sabia sobre o assunto mas que
mais demonstrou ser influencivel? No final das concluses, sintetizar apresentando
uma definio de liderana e dos tipos de poder associados.

MATERIAL NECESSRIO: Enunciados, canetas e papel
97
PROBLEMA DA NASA
Imagine que membro da guarnio duma nave espacial, a qual tem uma hora de
encontro marcado com a estao-me da superfcie iluminada da lua. Devido a
problemas mecnicos, contudo, a sua nave forada a alunar num local a cerca de
trezentos km do ponto de encontro. Perante a alunagem forada, a maior parte do
equipamento a bordo fica avariado e, como a sobrevivncia depende de se conseguir
alcanar a estao-me, h que escolher os objectos que ficaram intactos e operativos,
aps a alunagem. O problema consiste em orden-los pela sua importncia,
relativamente ao objectivo que a guarnio chegar ao ponto de encontro.
Atribua o n. 1 ao elemento mais importante, o n. 2 ao seguinte mais importante e assim

sucessivamente at ao 15. que o menos importante.
Caixa de fsforos.
Concentrado alimentar.
150 m de corda de nylon.
Pra-quedas de seda.
Unidade de aquecimento porttil.
Duas pistolas de calibre 45.
1 caixa de leite condensado.
2 tanques de 50 kg de oxignio.
Um mapa estrelar (da constelao da lua).
Uma jangada salva-vidas.
Uma bssola magntica.
25 litros de gua.
Sinais luminosos.
Caixa de primeiros socorros.
Transmissor-receptor de FM com bateria solar.
JESUINO, J.C., Processos de Liderana, Livros Horizonte, 1987, p. 296

OBJECTIVO:
Tomada de deciso do grupo atravs do consenso.
NOTAS:
Argumente a sua ordenao de forma clara e lgica.
Escolhe a melhor alternativa do grupo e no se fixe sua.
No aceite justificaes que no sejam devidamente fundamentadas.
No mude de opinio s para agradar ao grupo.
Incentive a troca de informaes.
Aceite as diferenas de opinies como vantagem para a tomada de deciso.
No faa acordos, s para evitar o conflito.
98
Problema da NASA Soluo dos Peritos
1. 2 tanques de 50 kg de oxignio- Indispensvel para a respirao

2. 25 litros de gua Para compensar perdas de transpirao, etc.
3. Um mapa estrelar (da constelao da lua) - Um dos principais meios de orientao
4. Concentrado alimentar Importante estabelecer raes dirias
5. Transmissor-receptor de FM com bateria solar til como possvel transmissor de sinal de
socorro para a nave me
6. 150 m de corda de nylon til para amarrar e trepar
7. Caixa de primeiros socorros Plulas orais e injeces so teis
8. Pra-quedas de seda Abrigo contra os raios solares
9. Jangada salva-vidas Tem garrafas de CO2 para autopropulso
10. Sinais luminosos Serve para chamar a ateno se estiver na linha de viso
11. Duas pistolas de calibre 45 Podem servir para autopropulso
12. 1 caixa de leite condensado Alimento, bebida se misturado com H2O
13. Unidade de aquecimento porttil S seria til se a alunagem fosse no lado escuro da Lua
14. Bssola magntica Provavelmente intil porque magnetizada
15. Caixa de fsforos Sem utilidade na Lua
99
ACTIVIDADE Exerccio As caractersticas do Lder e Jogo Pedaggico

Estilos de Liderana
NOTA EXPLICATIVA:
Esta actividade comporta em si mesma um duplo objectivo. Por um lado, ser proposto aos
formandos a realizao de um trabalho de grupo para identificar o perfil do lder, seleccionando
e associando uma lista de DEFINIES dadas a uma lista de QUALIDADES. Paralelamente,
sero distribudas regras de actuao rgidas a cada um dos elementos que ir liderar os
subgrupos, correspondendo cada um ao perfil do lder autoritrio, lder benevolente e lder
democrtico ou participativo. Os restantes elementos do grupo desconhecem esta dupla
vertente do objectivo.
OBJECTIVOS:
Consciencializar os formandos sobre as competncias sociais e relacionais de um lder.
Permitir a realizao de uma actividade grupal onde as decises tm de ser tomadas por
consenso. Identificar e caracterizar os diferentes estilos de liderana. Avaliar o impacto de cada
um deles na organizao das tarefas e clima relacional.
I-
Formao de 3 subgrupos de cinco a sete elementos cada.
II-
Distribuio de cpia do enunciado DEFINIES E QUALIDADES do lder, por cada

participante.
III-
Simultaneamente distribuio das instrues relativamente aos comportamentos a

assumir por cada um dos lderes. Estas instrues no podem ser vistas pelos
restantes membros do grupo, dado que este duplo objectivo s do conhecimentos
dos lderes e do formador.
IV-
Dar tempo para reflexo individual. Eventualmente fazer pequeno intervalo para que o
formador possa dialogar em particular com os lderes e explicar minuciosamente o
duplo objectivo do exerccio.
V-
Solicitar que a seguir cada subgrupo consiga chegar a uma unanimidade em relao
definio e qualidade correspondente, colocando o nmero da definio ao lado da
qualidade.
VI-
Antes de iniciar a leitura das concluses a que cada subgrupo chegou, solicitar a
opinio dos membros dos grupos relativamente forma como decorreram os trabalhos,
organizao das tarefas, clima relacional. Espera-se que, se cada lder conseguiu
desempenhar correctamente o seu papel (lder autoritrio, benevolente e participativo),
as concluses sejam divergentes.
100
VII-
Concluir esta primeira parte do exerccio, distribuindo o texto ESTILOS DE

LIDERANA com os estilos de liderana e sua breve caracterizao.
VIII-
Retomar o exerccio relativo ao perfil do lder, devendo cada subgrupo apresentar a

suas concluses que sero confrontadas com a soluo apresentada pelo formador.
MATERIAL NECESSRIO: Enunciados do exerccio; fichas com instrues para lderes dos
subgrupos; canetas e papel
101
O PERFIL DO LDER
LISTAGEM DAS DEFINIES

1. Sabe o que fazer, sem perder a calma. Todos podem confiar nele em qualquer
emergncia.
2. Ningum se sente marginalizado ou rejeitado por ele. Ao contrrio, sabe agir de tal forma
que cada um se sente importante e necessrio no grupo.
3. Interessa-se pelo bem-estar do grupo. No usa o grupo para interesses pessoais.
4. Est sempre pronto para atender.
5. Mantm-se calmo nos debates.
6. Distingue bem a diferena entre o falso e o verdadeiro, entre o profundo e o superficial,
entre o importante e o acessrio.
7. Facilita a interaco entre os membros do grupo. Procura que o grupo funcione
harmoniosamente, sem dominao.
8. Jamais desanima perante as opinies daqueles que s vem perigo, sombra e fracasso.
9. Sabe prever, evita o improviso. Pensa at nos mais pequenos detalhes.
10. Acredita na possibilidade de que o grupo saiba encontrar por si mesmo as solues, sem
recorrer sempre ajuda dos outros.
11. D oportunidade para que os outros se promovam e se realizem.
12. Faz agir. Leva a srio o que deve ser feito. Obtm resultados.
13. agradvel. Cuida da sua aparncia e sabe conversar com todo o tipo de interlocutores.
14. Diz o que pensa. As suas palavras tm correspondncia na aco.
15. Enfrenta as dificuldades. No foge nem descarrega os riscos nos outros.
16. Procura a verdade com os membros do grupo. No passa por cima do grupo.
LISTAGEM DAS QUALIDADES

Faa corresponder o nmero das DEFINIES com as QUALIDADES que se seguem, de
acordo com a sua descrio:
_________ Optimista
_________ Democrtico
_________ Seguro
_________ Eficaz
_________ Corajoso
_________ Disponvel
_________ Acolhedor
_________ Socivel
_________ Desinteressado
_________ Sincero
_________ Firme e suave
_________ Catalisador
_________ Juzo maduro
_________ Confivel
_________ D apoio
_________ Prevenido
102
SOLUO
1. Seguro
2. Acolhedor
3. Desinteressado
4. Disponvel
5. Firme e suave
6. Juzo maduro
7. Catalisador
8. Optimista
9. Prevenido
10. Confivel
11. D apoio
12. Eficaz
13. Socivel
14. Sincero
15. Corajoso
16. Democrtico
103
FICHAS COM INSTRUES PARA OS LDERES DOS SUBGRUPOS
INSTRUES PARA O CHEFE DO GRUPO N.1:

1. Ateno! No deixe nenhum elemento do seu grupo ler as suas instrues! S voc pode
saber que este exerccio tem um duplo objectivo.
2. O exerccio no se destina apenas a identificar o perfil do lder, mas avaliar como os
indivduos reagem aos vrios tipos de liderana.
3. Voc deve comportar-se como um lder autoritrio, impondo claramente as suas decises
e a sua vontade. Na verdade, voc rene-se com os elementos do seu grupo para obter a
aceitao das decises que voc j tomou.
4. Desde logo imponha as regras do jogo e faa-as cumprir.
5. No permita dilogos entre os membros do grupo enquanto no tiverem terminado a
deciso individual. D um tempo de 5 minutos para o fazerem.
6. Quando terminarem a deciso individual, d incio discusso que dever durar o mximo
20 m. No permita igualmente desvios aos assuntos e intervenes jocosas. Recorde a
tarefa a realizar.
7. O tempo deve ser rigorosamente cumprido. Tome nota do incio e do fim (horas e minutos
exactos).
8. Os elementos do grupo apenas devem iniciar a discusso no grupo, aps a sua ordem.
9. A ordem das intervenes deve ser definidas previamente para que cada um s fale na sua
vez.
10. Quando um dos elementos terminar a sua interveno, dever perguntar: -Terminou a sua
interveno? Muito bem/Muito obrigado. Tem ento a palavra, o/ a.....
11. Caso o grupo tenha terminado antes do tempo mximo previsto, no esquea de anotar.
104
INSTRUES PARA O CHEFE DO GRUPO N. 2:

2. O exerccio no se destina apenas a identificar o perfil do lder, mas, avaliar como os
3. Voc vai desempenhar o papel de lder democrtico. Dever usar o seu poder e
habilidade para criar uma situao participativa, na qual todos os elementos do grupo
devem tomar parte, por igual, na deciso a tomar. No esquea que as opinies dos
elementos do grupo tm o mesmo valor que a sua.
4. Aps a distribuio dos enunciados, garante que todos esto esclarecidos da tarefa a
realizar.
5. Embora sem carcter rgido, diga que cada um tem cerca de 5 minutos para efectuar a sua
escolha individual, e mais cerca de 20 minutos para a deciso grupal.
6. No decorrer da discusso, garanta que todos os elementos tm oportunidade de se
pronunciar, se necessrio, apele empaticamente aos menos comunicativos e, agradea as
participaes dos mais entusiastas, dizendo que ...parece-me que o colega x queria
acrescentar alguma coisa, no verdade?.....
7. Saiba ouvir e procure criar um clima de descontraco e confiana dentro do grupo.
8. Quando terminarem, consulte o grupo sobre tempo aproximado da durao do exerccio.
105
INSTRUES PARA O CHEFE DO GRUPO N. 3:

2. O exerccio no se destina apenas a identificar o perfil do lder, mas, avaliar como os
3. Voc vai desempenhar o papel de lder benevolente/passivo. Ir demonstrar pouca
capacidade para orientar a execuo da tarefa, parecendo no estar muito certo das
instrues a cumprir. Voc est muito mais preocupado em criar um clima de
descontraco dentro do grupo, relegando a tarefa para segundo plano.
4. Nesta perspectiva, pode mesmo deixar contar anedotas (ou contar voc), falar de assuntos
pessoais, sem grande preocupao com a tarefa a realizar.
5. Caso alguns dos membros do grupo refira a necessidade de realizar o trabalho, demonstrese surpreendido e diga Ah! verdade, temos de fazer isso, no ? Ento por onde que
comeamos?
6. Deixe que sejam os membros do grupo a impor as regras de funcionamento.
7. Quando terminarem, pergunte a um colega quanto tempo demoraram a realizar a tarefa,
porque voc se esqueceu de o fazer.
106
ESTILOS DE LIDERANA
LDER AUTORITRIO
D ordens
Dirige
Supervisiona
Diz o que fazer, quando e como
LDER BENEVOLENTE
Partilha a deciso
No coordena
No toma a iniciativa
No favorece a coeso interna do grupo
LDER DEMOCRTICO/PARTICIPATIVO
Delega responsabilidades
Distribui o poder de deciso
Valoriza as ideias e a iniciativa
107
ACTIVIDADE Trabalho de Grupo Tarefas para um Lder
OBJECTIVO:
Aplicar os conceitos j abordados sobre gesto de conflitos e liderana, tendo em conta as

caractersticas de influncia e capacidade de escuta e resoluo de problemas que um lder
deve possuir.
1. O formador divide o grupo em subgrupos de 4 a 5 pessoas, distribuindo os enunciados

dos casos prticos;
2. Aps anlise dos problemas que se colocam, cada subgrupo deve apresentar as suas
propostas de resoluo;
3. O formador dever retirar as devidas ilaes, concluindo com a ideia de que um lder
dever possuir necessariamente influncia, capacidade de escuta e capacidade de
resoluo de problemas de modo a conseguir desempenhar o seu papel de forma
eficaz.
108
TRABALHO DE GRUPO Tarefas para um Lder
Imagine-se na pele dos protagonistas das situaes abaixo retratadas. De acordo com o que
j ouviu sobre, assertividade, gesto de conflitos e liderana, e tendo em conta as
caractersticas de influncia e capacidade de escuta e resoluo de problemas que um lder
deve possuir, sugira a estratgia adequada a cada situao.
SITUAO 1
Voc foi recentemente colocado num novo servio. Logo no primeiro dia constatou que o
colega que est sentado na secretria mesmo ao seu lado fuma desmesuradamente, estando
a sala permanentemente intoxicada.
Voc acha inadmissvel que os outros colegas tolerem aquela situao e que ningum reclame.
Voc decide tomar a iniciativa mas recebe como resposta Quem est mal, muda-se! Eu j aqui
trabalho h mais de quinze anos!
Origem do problema:
Estratgia a adoptar:
109
SITUAO 2
Ao chegar ao seu servio, depara-se com um aparato inusitado. Ao lado da sua secretria,
esto o seu chefe e uma sua colega a quem voc esteve a explicar os novos procedimentos de
segurana. Qual no o seu espanto quando percebe que o esto a acusar de um erro que
voc no cometeu. Voc sabe que foi a sua colega que causou o problema mas, pelos vistos,
ela nunca o ir assumir.
Origem do problema:
110
SITUAO 3
Todos os anos acontece a mesma coisa. A marcao de frias uma dor de cabea. Este ano
ainda comeou mais cedo. O seu colega Alberto dirige-se a si e diz-lhe Olha, isto no tem
nada que saber. Eu sou o mais velho da casa, tenho direito de preferncia. Alm disso, tenho
dois filhos em idade escolar, por isso, vou outra vez de frias em Agosto
Perante tal postura, voc decide que desta vez a coisa no fica assim.
Origem do problema:
Que competncias dever possuir um Guarda graduado enquanto lder?

COMPETNCIAS
FUNES ESPECFICAS
TAREFAS ESPECFICAS
(Exerccio constante no Manual do formando)
111
ACTIVIDADE Jogo Pedaggico A Mulher Assassinada
OBJECTIVO:
Reconhecer que caractersticas como a influncia, a capacidade de escuta e a capacidade de

resoluo de problemas de um lder so fundamentais para a resoluo de situaes nas quais
difcil assumir comportamentos assertivos quando esto em causa valores e interpretaes
diferentes da mesma realidade
1. O formador divide o grupo em dois grandes grupos de 8 formandos.

2. Informar os subgrupos sobre as instrues de actuao, insistindo na necessidade de
encontrar uma deciso por consenso do grupo.
3. Distribuio dos enunciados do caso, leitura das instrues e comunicao do tempo para a
realizao do exerccio (15 m.).
4. Anlise dos resultados e dos comportamentos evidenciados pelos vrios membros do grupo,
primeiro dando a palavra aos membros dos subgrupos (Foi fcil chegar a consenso?, Que
dificuldades sentiram?, Tiveram de fazer muitas cedncias?, Algum dos membros do grupo
assumiu um papel preponderante?, Conseguiram fazer-se ouvir?, etc).
5. O formador far a transposio da situao analisada para a vida profissional e pessoal de
todos os dias.
TEMPO RECOMENDADO: 30 a 40 minutos
112
EXERCCIO
A MULHER ASSASSINADA
INSTRUES:
1. Leia atentamente e faa a sua classificao individual.
2. Inicie a discusso em grupo para chegar classificao consensual do grupo.
Uma jovem mulher casada, cujo marido estava sempre muito ocupado com a sua vida
profissional, certa noite decide ir at um bar para se distrair. L conhece um homem
que a seduz e a convida para passar a noite consigo, na sua casa.
De madrugada, quando acorda, apercebe-se de que deve voltar rapidamente a casa,
para chegar antes do marido regressar de viagem. Tenta apanhar um txi para a
transportar, mas o taxista recusa faz-lo quando a mulher lhe diz s poder pagar em
casa, dado no ter qualquer dinheiro consigo. Decide fazer o caminho a p, mas no
final da rua est um assaltante com uma faca na mo. Regressa ento casa do
amante pedindo-lhe ajuda, mas este recusa, sem mais explicaes. Recorre tambm a
uma amiga do casal que mora perto, a qual depois de ouvida a explicao se recusa a
ajud-la, dizendo no querer envolver-se naquela histria. Decide ento, depois de
nova e v tentativa junto do taxista, descer a rua, seguindo o caminho de casa. O
assaltante, nitidamente enlouquecido, mata-a.
Das 6 personagens da histria, que so a mulher, o marido, o amante, o louco, o

taxista e a amiga, qual pode ser responsabilizado pela sua morte. Classifique-os por
ordem de responsabilidade decrescente.
113
Questionrio de Ps-Formao
OBJECTIVO:
Este questionrio tem como objectivo especfico, aferir os conhecimentos gerais dos
formandos, sobre a aquisio de conhecimentos no final da formao. Cada formando dever
comparar o questionrio com as respostas dadas no questionrio de Pr-formao e corrigir as
respostas erradas, com a ajuda do formador.
V
1
2
A forma como inter-relacionamos com os nossos semelhantes


de comunicao.
comunicao
outros
10
11
12
17

Um dos pressupostos para a gesto eficaz a preservao da
dignidade e o auto-respeito.
18
19
21

da Inteligncia Emocional a Motivao
22
23
A caracterstica principal da Liderana Liberal, Passiva ou Laissezfaire, ao nvel do grupo, a produtividade.

5
6
7
8
13
14
15
16
20
24
114
Bem Vindos!!!
Identificar formas ineficazes de relacionamento no dia-a-dia e encontrar

formas de as ultrapassar;
Utilizar as tcnicas da programao neuro-lingustica nas relaes pessoais e

profissionais:
Gerir as reaces dos interlocutores sem agressividade, manipulao ou

passividade;
Aplicar diferentes estratgias de resoluo de conflitos, de acordo com a sua

tipologia e condicionantes situacionais, reconhecendo o impacto das
opes seguidas;
Comportamento
Relacional
Desenvolver capacidades, tcnicas e estratgias de comunicao eficaz;
No final deste curso, dever ser capaz de:
OBJECTIVOS PEDAGGICOS
Preparar e dinamizar reunies de trabalho de acordo com as regras prestabelecidas;
Identificar nos diferentes estilos de liderana o adequado a cada momento.
Comportamento
Relacional
Utilizar mecanismos de controlo emocional em situaes de conflito;
Distinguir factores objectivos de subjectivos na origem dos conflitos;
No final deste curso, dever ser capaz de:
OBJECTIVOS PEDAGGICOS
Comportamento
Relacional
Zeno
Natureza deu-nos
dois olhos, dois ouvidos e
uma boca, para que pudssemos
observar e escutar
mais do que falar.
COMUNICAO
Comportamento
Relacional
ou
PR EM COMUM
ENTRAR EM RELAO COM
(palavra latina)
COMMUNICARE
Para
Para
amanh
amanh
Ocorreu falha de comunicao?
Preciso desse
Relatrio com urgncia!
Comportamento
Relacional
Daquiaa
Daqui
hora
11hora
Vou tratar
disso.
COMUNICAO VERBAL
No Verbal (gestos)
Comportamento
Relacional
As sua complexidades
ou
Tem as suas particularidades
Verbal (falada)
Comunicao Interpessoal
Comportamento
Relacional
Jogo 3: Voc sabe ouvir
Jogo 2: Instrues para esquema grfico
Jogo 1: Mensagem em cadeia
Exerccios prticos
Comportamento
Relacional
30% O QUE SE RETM
40% O QUE SE COMPREENDE
60% O QUE SE OUVE
80% O QUE DIZEMOS
100% O QUE QUEREMOS DIZER
Quando Comunicamos
Comportamento
Relacional
Leitura do texto: O eclipse do sol

ou
Carta do Man
Jogo 6: Cumprimento de regras
Jogo 5: Contar histria/desviar o olhar
Jogo 4: Mquina registadora
Exerccios prticos
Comportamento
Relacional
3- Feed-back/Reformulao
2- Empatia
1- Escuta Activa
Tcnicas de Comunicao
Eficaz
Comportamento
Relacional
5- FAZER JUZOS DE VALOR
4- OUVIR APENAS O QUE SE QUER OUVIR
3- SONHAR ACORDADO
2- INTERROMPER SISTEMATICAMENTE
1- REFERENCIAR TUDO PRPRIA EXPERINCIA
Obstculos Escuta Activa
Comportamento
Relacional
NO SE DEIXAR INFLUENCIAR POR JUZOS DE

VALOR ACERCA DO INTERLOCUTOR
DEMONSTRAR INTERESSE
NO INTERROMPER
PROCURAR SINCRONIZAR-SE EM TERMOS DE

COMUNICAO NO VERBAL
MANTER EXPRESSO EMPTICA
PROCURAR COMPREENDER O QUE O INTERLOCUTOR

EST A SENTIR
SUSTENTAR NORMALMENTE O OLHAR
Regras da Escuta Activa
Comportamento
Relacional
3- FAA A SNTESE DO QUE FOI DITO

Ento o que pretende ...
2- SAIBA PERGUNTAR/UTILIZE
PERGUNTAS ABERTAS
Perguntas comeadas por Como , Quando,
Onde, De que modo
1- REPITA O QUE INTERLOCUTOR DISSE POR

OUTRAS PALAVRAS
Se bem entendi...
Ento quer dizer que..
Reformulao
Comportamento
Relacional
OLHAR: sustentar normalmente o olhar

POSTURA FSICA
EXPRESSO GESTUAL: Gestos afirmativos e moderados
VOZ : tom afvel e ritmo pausado
2- Atravs de Expresses Visuais de Empatia:
Sim, sim..
Continue...
Uh! Uh!
1- Atravs de Expresses Verbais de Empatia:
Feed-Back
Este tipo
s faz
asneiras!
Comportamento
Relacional
Estou
cansado!
A srio!
Adorei o
teu cabelo
Estou sua
inteira
disposio...
Acetato 10
No estou
nada
zangado
consigo!
Pareces
um
espanador!
Comunicao No Verbal
Comportamento
Relacional
Elaborao de listagem com as principais

regras para comunicar de forma eficaz
Trabalho de grupo Barreiras Comunicao
ACTIVIDADE 6
Comportamento
Relacional
Complexidade da mensagem
Rudos e interferncias externas
Estado emocional/fsico do indivduo
Ausncia de habilidades comunicacionais
Motivao para o assunto
Ateno
Diferentes interpretaes
Principais Obstculos
Comunicao
Comportamento
Relacional
Acetato 11
Ser flexvel
saber dizer
saber perguntar
saber escutar
Saber dialogar
Estabelecer empatia (perceber o tipo

de percepo do outro)
Estar disponvel para ouvir
Demonstrar interesse
Princpios a Seguir para

uma Comunicao Eficaz
Comportamento
Relacional
ACTIVIDADE
Questionrio individual sobre as
preferncias sensoriais
Imagens da percepo
P.N.L. Programao
Neurolinguistica Percepo
Sensorial
Comportamento
Relacional
Comportamento
Relacional
O QUE V NA IMAGEM?
Comportamento
Relacional
O QUE V NA IMAGEM?
Comportamento
Relacional
O QUE V NA IMAGEM?
Comportamento
Relacional
A isto se chama conflito no crebro!
VERDE
ROSA
VERMELHO
NEGRO
VERMELHO
AMARELO
VERDE
ROSA
VERMELHO
AZUL
VERDE
AMARELO
Comportamento
Relacional
ZYP
QLRN
AGSNZ
OSOF
OAO
AOMDIE
PRODKJ
LORS
WUE
Comportamento
Relacional
GLOBAL
SELECTIVA
A PERCEPO :
TEMPORAL
AFECTIVA
Comportamento
Relacional
CATEGORIZAO
EFEITO DE HALO
ESTEREOTIPIA
Erros de Percepo na Avaliao dos

Outros
Comportamento
Relacional
Exerccio O Pintor
ou
Exerccio O Retrato Robot
ACTIVIDADE
Comportamento
Relacional
Reconhecer a importncia da percepo

social no relacionamento interpessoal,
profissional ou pessoal.
Sensibilizar para a importncia da primeira

impresso que causamos aos outros e, o
impacto que ela vai causar nas futuras
relaes interpessoais.
Objectivos deste exerccio:
Comportamento
Relacional
Desejo de vingana
Medo inconsciente do outro
Sentimentos de mal-amado
SENTIMENTOS:
Contestao sistemtica
Hostilidade
Autoritarismo, desconfiana
Desprezo pelo outro
Presena barulhenta
ATITUDES:
Dominar o outro
OBJECTIVO:
Agressividade
Comportamento
Relacional
Diminuio da auto-estima
Aceitao de tarefas pouco dignificantes
Ressentimento contra o outro
CONSEQUNCIAS:
Abnegao, modstia
Medo de importunar
Esprito de conciliao
ATITUDES:
face aos outros, apagamento

Tendncia para evitar problemas
Medo de se envolver, submisso
IMPLICA:
Passividade
Comportamento
Relacional
O manipulador fica preso na prpria ratoeira

Perca de credibilidade
CONSEQUNCIAS:
Dissimulao
Insinuao
Culpabilizao
Cinismo
Intrigas
MEIOS UTILIZADOS:
mais fcil agir por interposta pessoa

possvel levar os outros certa sem que eles dem por isso
CONVICES DO MANIPULADOR:
Manipulao
Comportamento
Relacional
Em caso de conflito, negociar com base no

interesse mtuo
Relaes assentes na confiana recproca
Usar linguagem transparente
Ser verdadeiro
Ter respeito por si prprio e pelo outro
ASSUMIR UMA ATITUDE ASSERTIVA, IMPLICA:
Assertividade
Comportamento
Relacional
Capacidade de identificar as emoes;

Capacidade de estabelecer empatia;
Capacidade de expressar
adequadamente as emoes;
Capacidade de reparao de danos
emocionais;
Capacidade de integrao emocional e
interactividade.
Inteligncia Emocional e
Gesto das Emoes
Comportamento
Relacional
Estado interno que surge subitamente e

que detonado por um pensamento,
sensao, reaco fisiolgica ou
comportamento especfico
Estado afectivo intenso, caracterizado

por uma brusca perturbao fsica e
mental
O que uma Emoo
Comportamento
Relacional
A emoo uma reaco sbita do

nosso organismo, com componentes
fisiolgicas
(o
nosso
corpo),
cognitivas (o nosso pensamento) e
comportamentais (as nossas aces).
Componentes da Emoo
Comportamento
Relacional
Psicofisiologia das emoes
Comportamento
Relacional
Tristeza
Alegria
Medo
Raiva, clera ou ira
Emoes Fundamentais
Comportamento
Relacional
Avalie o Quociente Emociomal
ACTIVIDADE
Exerccios Prticos
Comportamento
Relacional
A raiva, clera ou ira uma emoo

que tem por funo a defesa da
nossa integridade, seja ela real ou
presumvel, funcionando muitas
vezes como forma de intimidao
do outro.
Funes da Raiva
Deslocao: descarrega a raiva num colega
Regresso: decide ir pastelaria e devora bolos
Devaneio: fica a pensar como seria bom se fosse voc o chefe e o
Somatizao: queixa-se com dores: de barriga ou dores de cabea
Isolamento: vive toda a situao como se no se tivesse passado consigo
Formao reaccional: adopta papel de funcionrio submisso e
Racionalizao: Justifica perante si a a atitude de submisso com uma
Projeco: pensa que o chefe agiu assim porque o odeia, ou seja, atribui-lhe o dio que tem
Comportamento
Relacional
srie de argumentos
respeitador
pudesse humilhar em frente de todos
Passagem ao acto: - voc insulta-o
Mecanismos de defesa da raiva (ineficazes)
Comportamento
Relacional
revela essa capacidade
preocupar com o trabalho dos outros, quando ele no
Humor: diverte-se com a atitude do chefe se
mais no assunto
Supresso: acha a cena desagradvel mas no pensa
de ginstica, ou qualquer outro tipo de desporto
Sublimao: vai descontrair por exemplo uma sesso
Mecanismos de defesa da raiva (eficazes)
Comportamento
Relacional
Reduza as causas da sua irritabilidade;

Procure ter uma vida mais organizada e calma;
Reflicta com frequncia nas suas prioridades
de vida;
Em situaes de conflito, procure imaginar-se
na posio do outro;
Centre-se na causa do conflito;
Pense no comportamento e no na pessoa;
Escute activamente;
No procure segundas intenes no
comportamento do outro.
Estratgias para Gerir a Raiva
Comportamento
Relacional
O medo pode ser benfico, desde que

correctamente gerido.
A funo do medo dar o alerta ao

nosso organismo e mobilizar os nossos
recursos para fazer face adversidade.
O medo a reaco instintiva do

organismo face ao perigo real ou
potencial.
Funes do Medo
Comportamento
Relacional
Reconhecer e aceitar o medo;

Partilhar a sua emoo com algum da sua
confiana;
Treinar forma de lidar com os episdios de medo;
Fazer uma lista das coisas que esto na origem do
seu medo;
Procurar obter o mximo de informao acerca do
que est na origem do seu medo;
Avaliar se um medo real ou presumvel;
Fazer uma lista de antdotos para cada origem do
medo;
Fortalecer a sua autoconfiana;
Pensar de forma positiva;
Partilhar os sucessos obtidos.
Estratgias para lidar com o medo
Aumenta a criatividade;
Melhora a capacidade de tomar decises;
Permite uma maior capacidade de
concentrao e resistncia ao stress;
Maior ousadia para assumir riscos;
Aumenta a aptido para a cooperao e
interajuda;
Permite maior tolerncia com as
fraquezas dos outros.
Comportamento
Relacional
Vantagens da Alegria
Comportamento
Relacional
Reconhecer de quem/de qu, depende para ser feliz.
Reconhecer momentos felizes desperdiados;
Identificar os momentos mais felizes da sua vida;
Avaliar se realizvel e provvel;
Identificar o que o poderia tornar mais feliz;
Estratgias para aproveitar

melhor a alegria
Comportamento
Relacional
P. Stern
Gerir as emoes nas relaes do quotidiano

utilizar a capacidade de empatia face ao
outro, funcionando para este duma forma
securizante, permitindo-lhe sentir-se melhor, o
que dar mais cor no s sua vida, mas
tambm nossa.
Impacto nas emoes na

relao com outros
Estudo de Caso
Comportamento
Relacional
ou
JOGO DE CARTAS Baralhaes
Exerccio Prtico:
Capacidade de reconhecer os prprios sentimentos

Capacidade de empatia
Capacidade de controlar as prprias emoes
Capacidade de reparao dos danos emocionais
Capacidade
de
integrao
emocional
e
interactividades
Comportamento
Relacional
a)
b)
c)
d)
e)
A I.E. visa desenvolver 5 aptides emocionais

bsicas:
ETAPAS DA ALFABETIZAO EMOCIONAL
Podemosalfabetizarmo-nos emocionalmente?
Gesto das Emoes
com os outros, por mero e simples prazer;

Calibragem: Capacidade de se sintonizar com o
outro, em termos comportamentais;
Afiliao: Capacidade para desenvolver relaes
Comportamento
Relacional
Afiliao
Empatia
Escuta Activa
Calibragem
TCNICAS DE FACILITAO EMOCIONAL:
Gesto das Emoes
Comportamento
Relacional
Conflito
Comportamento
Relacional
- Evit-lo;
- Adi-lo;
- Confront-lo;
A resoluo pode passar por:
Para os solucionar satisfatoriamente

preciso alguma habilidade;
H os pequenos e fceis de resolver e, outros

bem maiores que requerem estratgia
satisfatria;
uma realidade do nosso dia-a-dia;
Conflito
Comportamento
Relacional
3. Conflitos organizacionais;
2. Conflitos Interpessoais;
1. Conflitos Intrapessoais;
H vrios tipos de conflitos:
Conflito
Comportamento
Relacional
- Conflito latente;
- Conflito aberto ou declarado;
- Conflito assumido;
De acordo com as condies e o

momento:
Tipos de Conflito
Comportamento
Relacional
3. Conflito atraco-repulso;
2. Conflito repulso-repulso;
1.Conflito atraco-atraco;
Tipos de conflitos intrapessoais:
Conflito
Comportamento
Relacional
Ex.: Tentativa de conciliao entre carreira

profissional e a vida pessoal
Ocorre quando uma pessoa se encontra

perante dois objectivos ou situaes
atraentes e, ao escolher acabar por
renunciar outra.
1.Conflito atraco-atraco
Comportamento
Relacional
Ex.:O funcionrio que no tolera o seu chefe,

mas obrigado a ir trabalhar. Se no for,
pode acabar por perder o emprego

perante duas alternativas ou situaes
desagradveis e, implica que uma delas
se imponha.
2.Conflito Repulso-repulso
Comportamento
Relacional
Ex.: Uma pessoa que sabe que fumar faz mal

sade, mas que obtm prazer na manuteno
desse hbito.

perante dois aspectos de uma situao
em que ambas as decises apresentam
vantagens e inconvenientes.
3.Conflito Atraco-repulso
Comportamento
Relacional
os conflitos intrapessoais resultam

de uma dissonncia cognitiva, que
ocorre sempre que o individuo tem de
optar por uma de duas opes.
Resumindo
Comportamento
Relacional
Discusso orientada
Estudo de casos1,2,3 Um dia
atribulado 1 parte
ACTIVIDADE 19
Comportamento
Relacional
Elogiar-se pela sua capacidade de saber lidar com

pessoas difceis.
Concentrar-se no problema e no na pessoa;
Manter a calma e prestar ateno;
No personalizar a situao;
Como lidar com as pessoas

difceis
Cansao;
Alterao emocional;
Defesa da sua auto-estima;
Sensao de ser ignorado ou desprezado;
Doena ou alterao do estado fsico;
Experincias anteriores negativas;
Mau-humor.
Comportamento
Relacional
Razes possveis para os

comportamentos difceis:
Comportamento
Relacional
Ouvir atentamente;
Reformular o que se ouviu para se assegurar que
percebeu bem;
Apresentar desculpas em nome da organizao;
Aceitar e demonstrar compreenso pela emoo
do cliente (raiva, frustrao, desiludo, etc)
Explicar o que vai fazer para resolver o problema;
Agradecer ao cliente o facto de ter colocado o
problema, dando assim a oportunidade de
melhorar o servio.
Formas de lidar com reclamaes
Comportamento
Relacional
3. Diferenciao de papis;
2. Limitaes dos recursos;
1. Diferenas individuais;
Causas dos conflitos interpessoais:
Comportamento
Relacional
As pessoas que trabalham nas organizaes, manifestam alguma

autonomia, aumentam o esprito crtico e revelam maior aspirao
profissional ;
As regras que cada organizao possui so impostas mais ou menos

explicitamente;
As pessoas nem sempre consideram a organizao como simples local

de trabalho e expressam-no com comportamentos divergentes;
As perspectivas das pessoas so diferentes, assim como os seus valores,

interesses e objectivos;
As diferenas de nveis so tanto mais graves quanto mais distantes

estiverem uns dos outros;
Porque numa organizao trabalham pessoas, integradas em nveis

diferentes, consoante o seu desempenho;
CONFLITOS ORGANIZACIONAIS:
Hierarquia;
Normas e regras de actuao impostas;
Dificuldades de comunicao;
Natureza das tarefas;
Sobreavaliao da contribuio de cada
individuo/departamento
Comportamento
Relacional
Em resumo, os conflitos nas organizaes

decorrem das relaes interpessoais que
se estabelecem entre os seus
colaboradores, e tambm de factores
relacionados coma natureza da estrutura
organizacional, nomeadamente:
Comportamento
Relacional
4. Exprimir a sua prpria perspectiva.
3. No procurar mudar os outros;
2. Ouvir com empatia;
1. Preservar a dignidade e o auto-respeito dos

intervenientes, adoptando formas de
comunicao assertiva;
Estratgias para a gesto de

conflitos
Comportamento
Relacional
Seleccionar
a
Estratgia
Identificao do
problema
Avaliao das
Causas do conflito
Identificao do
intervenientes
Etapas para a resoluo de

conflito
Comportamento
Relacional
ponto de vista do outro)
Negociao ( alta interaco e alta flexibilidade ao
relao ao ponto de vista do outro)
Acomodao (fraca interaco e alta flexibilidade em
em relao ao ponto de vista do outro)
Compromisso (mdia interaco e mdia flexibilidade
flexibilidade em relao ao ponto de vista do outro)
Dominar ou competir (alta interaco e baixa
flexibilidade em relao ao ponto de vista do outro)
Evitar o conflito (baixa interaco e baixa
Caracterizao das estratgias
Comportamento
Relacional
Permite o desenvolvimento de ideias criativas e

inovadoras;
Permite encontrar novas formas de organizao
de trabalho;
Permite manter um determinado nvel de
inconformismo, indispensvel ao
desenvolvimento e evoluo;
Permite um certo nvel de vitalidade ao nvel
dos indivduos, das equipas e das organizaes
Vantagens dos conflitos
Comportamento
Relacional
Jogo pedaggico O Problema da Nasa

Perdidos no Mar ou abrigo antiareo
ACTIVIDADE 20
Comportamento
Relacional
Capacidade para definir os objectivos e ser

flexivel, respeitando os outros.
Capacidade para estudar todas as opes.
Capacidade para se preparar adequadamente.
Ser capaz de escutar e interpelar os outros.
Capacidade de fixar prioridades.
Atitude para negociar
Perder/Perder
PERDA TOTAL
Alto
Perder/Panhar
ACOMODAO
DISPOSIO PARA COOPERAR
Baixo
Ganhar/Ganhar
COLABORAO
COMPROMISSO
Ganhar/ Perder
CONFRONTO
Comportamento
Relacional
Baixo
DEFESA
DE
INTERESSES
PRPRIOS
Alto
Estratgias da negociao
Comportamento
Relacional
Leitura e explorao dos textos Estratgias para

lidar com a raiva ou clera e Como acolher as
emoes (tristeza, medo, raiva) do outro
ACTIVIDADE 21
Comportamento
Relacional
Designou a pr-actividade como a ltima

das liberdades humanas.
Usada pela primeira vez por Claus Moller,

psiquiatra judeu que esteve preso em trs
campos de concentrao nazis;
Expresso Pr-Activo
Comportamento
Relacional
o assumir consciente e livre das nossas

responsabilidades.
A pr-actividade basicamente a
responsabilidade em saber escolher as nossas
respostas e em evitar ter a reaco pavloviana
do dio inconsequente ou da servido;
(segundo Claus Moller)
Significado de Pr-Actividade
Comportamento
Relacional
Quando se adia, pode ser que algum faa por ns.
Permite atrair a simpatia ou solidariedade dos outros devido

ansiedade sentida;
Menor risco de pr em causa a autoconfiana e a autoestima;
Permite colocar a responsabilidade pelo insucesso no

destino, na sorte, na sociedade ou noutra entidade abstracta;
D a iluso de um certo conforto;
Permite evitar a realizao de actividades menos agradveis;
Razes por que as pessoas adiam sistematicamente
Comportamento
Relacional
Se o seu hbito de adiar envolve outras pessoas, fale abertamente

com elas sobre o problema.
Reserve um perodo do dia para aquelas tarefas que adia

sistematicamente;
Pergunte a si mesmo Qual a pior coisa que me pode acontecer

se fizer aquilo que venho sistematicamente a adiar?
Comece agora mesmo a fazer uma coisa que tenha vindo a adiar
sistematicamente;
Divida as tarefas de longo prazo em pequenas fases;
Sugestes para deixar de procrastinar (1):
Comportamento
Relacional
Pare de adiar.
Decida que quer mudar, mostrar a si prprio que

um empreendedor;
Reduza os contratos a escrito e estabelea

penalizaes caso volte a falhar;
Faa contratos com as pessoas envolvidas nas suas

tarefas, de forma a obrigar-se a fazer aquilo que tem
vindo a adiar;
Tenha a coragem para assumir as suas hesitaes e

verifique se os motivos que o levam a adiar no
estaro apenas na sua cabea;
Sugestes para deixar de procrastinar(2):
Comportamento
Relacional
Estudo de casos em grupo- 2 parte

Apresentao e discusso dos resultados
ACTIVIDADE 23
Comportamento
Relacional
Ouvir atentamente;
Reformular o que se ouviu para se assegurar que
percebeu bem;
Apresentar desculpas em nome da organizao;
Aceitar e demonstrar compreenso pela emoo
do cliente (raiva, frustrao, desiludo, etc)
Explicar o que vai fazer para resolver o problema;
Agradecer ao cliente o facto de ter colocado o
problema, dando assim a oportunidade de
melhorar o servio.
Formas de lidar com reclamaes
Cansao;
Alterao emocional;
Defesa da sua auto-estima;
Sensao de ser ignorado ou desprezado;
Doena ou alterao do estado fsico;
Experincias anteriores negativas;
Mau-humor.
Comportamento
Relacional
Razes possveis para os

comportamentos difceis:
Elogiar-se pela sua capacidade de saber lidar
com pessoas difceis.
Comportamento
Relacional
Como lidar com pessoas difceis:
Elogiar-se pela sua capacidade de saber lidar
com pessoas difceis.
Comportamento
Relacional
Como lidar com pessoas difceis:
Comportamento
Relacional
Estilos
de
Liderana
Porqu?
Comportamento
Relacional
A grande maioria destes fracassos fruto

de uma liderana ineficaz
actividade.
inicio, das restantes 25% desaparecem ao fim de 5 anos de
actividade cerca de 50% deixa de funcionar 2 anos aps o
Segundo Peter Drucker, de 100 novas empresas que iniciam
Para reflectir
Comportamento
Relacional
adaptativo e tem por principal funo

garantir a sobrevivncia dos grupos e da
espcie
um fenmeno natural em grupos e

organizaes;
A liderana um processo relacional e de

influncia;
Caractersticas da Liderana I
Comportamento
Relacional
No h lderes sem seguidores;
um comportamento passvel de ser

aprendido.
No em exclusivo, um talento ou qualidade

pessoal;
A posio de liderana no definitiva nem

vitalcia;
Caractersticas da Liderana 2
Comportamento
Relacional
O contexto
A situao
As pessoas
O Estilo de Liderana adequado a

cada momento tendo em ateno:
Comportamento
Relacional
3. Liderana Democrtica
2. Liderana Passiva /Liberal ou Laissez-Faire
1. Liderana Autoritria
Segundo Lewin, Lippit e White vamos abordar

3 estilos de liderana:
QUANTOS ESTILOS DE LIDERANA H?
Comportamento
Relacional
Directividade quanto forma (redes de comunicao) e

quanto ao processo (contedo das mensagens) reduz a
maior parte do grupo a receptores passivos, sendo o lder o
nico emissor, impondo uma comunicao unilateral.
Cumprimento rigoroso dos objectivos, com baixa

aprendizagem efectiva;
Assim, e embora aparentemente gostem do que fazem, no

revelam qualquer satisfao em relao tarefa;
Devido tenso e frustrao provocada pela postura do lder,

os colaboradores podem tornar-se apticos, perdem iniciativa
e o esprito inventivo;
Conduz excessiva irritabilidade, hostilidade e agressividade

(entre os elementos e dirigida contra a chefia enquanto lder);
Liderana Autoritria
Comportamento
Relacional
No Directividade quanto forma (redes de

comunicao) e quanto ao processo (contedo das
mensagens) todo o grupo emissor/receptor,
mas sem qualquer organizao, gerando uma
excessiva participao com tendncia para a
desmotivao e afastamento posterior.
baixa
No cumprimento dos
Elevado rudo, sobreposio de mensagens,

intenso feed-back com baixa escuta activa;
objectivos
A improdutividade a caracterstica principal.

Ainda que a actividade seja intensa, a produo
no satisfatria;
Liderana Passiva
um maior estmulo para a tarefa;
Comportamento
Relacional
-Cumprimento relativo dos objectivos, com elevada

- O trabalho desenvolve-se a um ritmo suave e seguro,

mesmo quando o lder se ausenta;
- H mais camaradagem, cooperao e esprito de

grupo;
- As comunicaes lder-grupo so espontneas, francas

e cordiais;
- Existe
Liderana democrtica
Na vida prtica, o lder utiliza os trs processos de

liderana, de acordo com os objectivos, com a
situao, com as pessoas e com a tarefa. A principal
problemtica da liderana saber quando aplicar
determinado estilo.
Comportamento
Relacional
Pouca directividade quanto ao processo (contedo

das mensagens), mas directividade quanto forma
(redes de comunicao) cria condies para uma
comunicao eficaz, em que os participantes se
sentem envolvidos e motivados;
Liderana democrtica
Comportamento
Relacional
C Coeso do Indivduo
D Deciso;
P Persuaso;
PI Produo de Informao;
Por exemplo:
Que estilo a adoptar?
Comportamento
Relacional
-risco de desorientao
-o estilo autoritrio leva a perda de
p a r t i c i p a t i v o
laissez - faire
informao
PI Produo de Informao (Estilo a adoptar

aconselhado)
Comportamento
Relacional
- Laissez-faire contra-indicado
- o grupo perde objectivos
participativo
autoritrio
P Persuaso (estilo a adoptar aconselhado)
Comportamento
Relacional
a u t o r i t r i o (pela rapidez na tomada de deciso)
p a r t i c i p a t i v o (porque a colaborao dos

participantes importante)
D Deciso (estilo a adoptar aconselhado)
Comportamento
Relacional
- o autoritrio leva a resultados

contrrios
participativo
laissez - faire
C Coeso do Indivduo (Estilo a adoptar aconselhado)
Comportamento
Relacional
Liderana de Equipas
Informar
Clarificar
Monitorar
Avaliar
Comportamento
Relacional
12.
13.
14.
15.
Funes
do
Lder
INFLUENCIAR AS
PESSOAS
5. Motivar, apoiar
6.Reconhecer, elogiar,
apreciar
7. Recompensar
CONSTRUIR RELAES
8. Apoiar
9.
Desenvolver as capacidades das pessoas
10. Gerir conflitos e construir esprito de
equipa
11. Desenvolver redes de contactos
OBTER E DAR
INFORMAES
TOMAR DECISES
1.Planear e organizar
2. Identificar e resolver problemas
3.Consultar pessoas
4. .Delegar responsabilidades
Comportamento
Relacional
Liderana de Equipas
Comportamento
Relacional
Liderana de Equipas
Comportamento
Relacional
processos mentais e emocionais dos

jogadores
movimento das peas do jogo de xadrez...
Liderana de Equipas
Comportamento
Relacional
...cognitiva, psicolgica, emocional.
tarefas de planear, oramentar, tomar

decises, gerir tempo, avaliar
desempenhos,etc...
Liderana de Equipas
Comportamento
Relacional
Liderana de Equipas
Comportamento
Relacional
Tirar satisfao
do que suposto
fazer
Por forma a que

no interfira no
seu papel
Controlar e
respeitar os
resultados
Liderana de Equipas
Comportamento
Relacional
Reconhecimento por parte dos outros
Prestgio
Independncia
Confiana
Sucesso
Necessidade de:
Liderana de Equipas
Comportamento
Relacional
Resultados obtidos so diferentes
No necessitar de estar em todas
Grau decrescente de controlo directo
delegao vs necessidade de controlar
capacidade de influenciar a envolvente
Liderana de Equipas
Comportamento
Relacional
Que os outros gostem dele , de modo a

que isso no interfira na responsabilidade
da funo.
Desejo de pertencer a, ser aceite e

amado
Liderana de Equipas
Comportamento
Relacional
...para
...para jogar
jogar com
com xito
xito oo Jogo
Jogo
Interior
Interior da
da Chefia,
Chefia, tem
tem de
de actuar
actuar no
no
pressuposto
pressuposto de
de que
que podem
podem no
no gostar
gostar
de
de si
si ee que
que tem
tem de
de lidar
lidar com
com oo
conflito
conflito interpessoal
interpessoal
Liderana de Equipas
Liderana de Equipas
natural
em
grupos
Comportamento
Relacional
adaptativo e tem por principal funo

garantir a sobrevivncia dos grupos e da
espcie
espcie..
um fenmeno
organizaes;
A
influncia;
A Reter
Liderana de Equipas
Comportamento
Relacional
um comportamento passsvel de ser aprendido.
No em exclusivo, um talento ou qualidade

pessoal;
A posio de liderana no definitiva nem vitalcia;
A Reter
Comportamento
Relacional
-Quais as diferenas entre lderes eficazes e lderes no

eficazes?
-Em que diferem as pessoas que alcanam posies de

liderana, das outras que os seguem ou so
subordinadas?
-Que traos de personalidade so dominantes nos lderes

naturais?
Tpica dos estudos sobre a liderana realizados at final

da 2 Guerra Mundial. As perguntas a que pretendiam dar
resposta eram basicamente:
Liderana de Equipas
Comportamento
Relacional
o tipo de liderana que:

-Ajuda os colaboradores a identificarem
foras e fraquezas;
-Encoraja os colaboradores a estabelecerem
objectivos a longo prazo;
- Proporciona feedback contnuo;
-Suporta o desenvolvimento a longo prazo
dos colaboradores
Estilo de Liderana Coaching
Comportamento
Relacional
- Os colaboradores esto interessados no

desenvolvimento pessoal?
-Os colaboradores so apoiados nos seus

objectivos de desenvolvimento profissionais?
-Os colaboradores tm planos de

desenvolvimento de carreira?
Questes que normalmente coloca:
Comportamento
Relacional
menos eficiente:
- Quando o lder no especialista;
- Quando os colaboradores necessitam de direco e
feedback considerveis
- Em crises
mais eficiente:
- Com colaboradores que esto motivados a procurar
o seu desenvolvimento pessoal;
- Com colaboradores que se apercebem com os seus
pontos de melhoria
Comportamento
Relacional
ESCUTAR
REFORMULAR
QUESTIONAR
EMPATIZAR
DAR E RECEBER FEEDBACK
Tcnicas do Coaching
Comportamento
Relacional
Reconhecimento (reforo ou elogio)

Apoio
Monitoragem/acompanhamento
uma forma de MOTIVAR os

colaboradores e, pode englobar trs
aspectos essenciais:
Importncia do Dar e Receber

Feed-back
Comportamento
Relacional
O Lder como agente de mudana
Comportamento
Relacional
15/20 minutos
Intervalo
Manual do Formando
Setembro de 2007
1 Edio
Lisboa
ata de Concepo
Local de Emisso

Funcionrios dos Estabelecimentos Prisionais:
EP Carregueira, EP caxias, EP Lisboa, EP Linh
Autores do Guio para videograma
Manual de Comportamento Relacional
Ttulo
Leonor Diniz
Marinela Carmelino
Autoras
Ficha Tcnica
Introduo
Bibliografia
50
39
40
41
43
45
47
48
38
Bibliografia
Captulo II
2.1 Introduo
2.2 A utilidade da PNL para uma profisso de chefia.
2.3 Os pressupostos bsicos da PNL
2.4 Os mapas mentais da realidade
2.5 Sincronizao e ancoragem positiva..............
2.6 Concluso.
8
9
19
24
26
29
33
Captulo I
Estratgias para um comportamento eficaz.
1.1 Tcnicas de comunicao eficaz..
1.2 A Assertividade..........
1.4 Tipos de Conflitos
1.5 Estratgias para a Gesto de Conflitos...
1.6 Preparao e dinamizao de reunies..
Introduo...
ndice.
Ficha Tcnica...
NDICE
52
53
54
55
56
57
59
62
63
64
65
66
67
69
70
75
83
84
86
87
Capitulo III
A inteligncia Emocional.
3.1 Introduo.
3.2 As Competncias Emocionais...
3.3 A Inteligncia Emocional
3.4 As cinco competncias emocionais e sociais bsicas..
3.5 Impacto da conscincia emocional no desempenho profissional
3.6 Como estimular a IE dos seus colaboradores
3.7 Auto - Regulao e Gesto de Stress.
3.8 Estratgias para lidar com o stress..
3.8 Concluso.
Bibliografia
Capitulo IV
Estilos de Liderana..
4.1 Estilos de Liderana
4.2 As principais caractersticas e contingncias do fenmeno.
4.3 Lder e Gestor .
4.4 Abordagens eficcia e processos de liderana...
4.5 Perfil do Guarda Graduado Lder..
Bibliografia
Concluso.
Questionrio Ps-Formao
Anexos..
Introduo
momento.
Identificar nos diferentes estilos de liderana o adequado a cada
regras pr-estabelecidas;

Preparar e dinamizar reunies de trabalho de acordo com as
conflito;
Utilizar mecanismos de controlo emocional em situaes de
conflitos;
Distinguir factores objectivos de subjectivos na origem dos
acordo com a sua tipologia e condicionantes situacionais,

reconhecendo o impacto das opes seguidas;

Aplicar diferentes estratgias de resoluo de conflitos, de
manipulao ou passividade;
Gerir as reaces dos interlocutores sem agressividade,
relaes pessoais e profissionais:
Utilizar as tcnicas da programao neuro-lingustica nas
encontrar formas de as ultrapassar;
Identificar formas ineficazes de relacionamento no dia-a-dia e
comunicao eficaz;
Desenvolver capacidades, tcnicas e estratgias de
No final da aco os formandos devero ser capazes de:
Objectivos Especficos
Objectivos da formao
Introduo
INTRODUO
O presente manual est dividido em quatro captulos que abordam os

principais temas referentes ao Comportamento Relacional. Tem como
inicio a identificao das principais Estratgias para um Relacionamento
Eficaz, nomeadamente: a Gesto de Conflitos, o Comportamento
Assertivo, o estabelecimento de Perguntas e Reformulaes numa
Como est estruturado este manual?
Este manual destina-se, em especial, a todos os funcionrios dos

Servios Prisionais que na sua prtica exeram funes de chefia,
nomeadamente os Chefes de Guardas e Subchefes de Guardas dos
vrios Estabelecimentos Prisionais, podendo, no entanto, ser utilizado
pelos restantes funcionrios dos diversos grupos profissionais.
A quem se destina?
A concepo desta ferramenta teve o apoio de vrios profissionais dos

Servios Prisionais e foi inspirado nos recursos tcnico pedaggicos
utilizados nas aces de formao comportamental dinamizadas no
Centro de Formao Penitenciria.
Mais do que uma ferramenta de leitura pretende-se que este manual

seja uma ferramenta de acompanhamento, consolidao de ideias e de
actividades prticas que dizem respeito aos temas abordados. A
informao contida neste manual s ter verdadeiros benefcios, nos
diferentes Estabelecimentos Prisionais, se for utilizada como apoio na
resoluo de problemas quotidianos inerentes respectiva prtica
profissional. Procura-se assim sublinhar, uma vez mais, os valores
imprescindveis para um verdadeiro CRESCIMENTO EM ESTRELA:
Dignidade humana, Rigor, Criatividade e Inovao, Comunicao,
Espirito de Equipa, Lealdade, Transparncia e Honestidade.
INTRODUO
Introduo
rea
descritiva
rea de
identificao
do captulo
Paginao
rea de
actividades
rea de
identificao
da actividade
Os contedos deste manual esto expostos de acordo com a seguinte

organizao do manual:
Como utilizar este manual?
O manual acompanhado por um guio de videograma, com exemplos

reais da actividade prisional, que servir de suporte na realizao dos
diversos exerccios pois exemplifica as diversas estratgias para um
relacionamento eficaz.
correcta Comunicao e a Preparao e Dinamizao de Reunies. O

segundo captulo aborda a Programao Neuro-Lingustica (PNL) que
surge como mais um contributo de ordem conceptual e pragmtica que
permite compreender o fenmeno comunicativo luz das mais
modernas teorias. O terceiro captulo centra-se na temtica de
Inteligncia Emocional, designadamente no impacto das emoes na
vida pessoal, profissional e social. O quarto captulo refere-se aos
diferentes Estilos de Liderana, tema imprescindvel num curso de
chefias. Esta ferramenta termina com um captulo conclusivo dedicado
articulao final das diferentes temticas.
Breve resumo do tema
Actividades propostas sobre o assunto
Anotaes a retirar sobre o tema
Ideias chave/ Sugestes a reter
Ao longo do manual sero ainda utilizadas as seguintes figuras

ilustrativas da componente prtica para que lhe seja mais fcil a
identificao das actividades propostas:
rea de actividades: rea reservada componente prtica com a

realizao das diferentes actividades propostas.
rea de identificao da actividade: Nesta rea aparece designado

o(s) tipo(s) de actividades propostas como por exemplo: Sugestes,
Questes, Exerccios prticos, Questionrios, Pesquisas, Apontamentos
e Resumos.
rea descritiva: Esta a rea dedicada informao sobre

determinado tema. composta por texto e figuras ilustrativas dos
conceitos apresentados.
rea de identificao do captulo: Nesta rea poder facilmente

visualizar o captulo em que se encontra.
Introduo
Consulta do videograma
Pesquisa proposta sobre o que foi abordado
Bibliografia/Livro aconselhada/o
Questes a ponderar
Questionrio de auto-conhecimento sobre o

tema
Ter uma companhia durante toda esta aventura, o GI (Gerir para

Inovar), ser o seu assistente. Ter ele a responsabilidade de
apresentar-lhe cada novo tema.
Estas figuras surgiro na rea de actividades e sugerem-lhe uma

interveno activa sobre o tema. Sendo esta uma ferramenta de
autoformao, ela permite-lhe definir o ritmo que considere mais
apropriado para si. Poder sempre recuar e avanar de acordo com a
sua preferncia.
O que significa para si Comportamento

Relacional?
E agora que aqui chegou Fazemos-lhe desde j uma proposta de

actividade, responda questo que se segue, escrevendo no espao
abaixo reservado para o efeito:
Introduo
E agora aventure-se a virar a pgina
24
21
22
23
20
17
18
19
16
15
Assinale na coluna de V (verdadeiro) ou F (falso) consoante a sua

interpretao
A forma como inter-relacionamos com os nossos

1 semelhantes depende directamente da forma como
comunicamos com eles.
2 Uma das funes da Comunicao a persuaso.
No acto comunicativo, contam somente os
3
interlocutores.
As mensagens so sempre inalterveis ao
4
atravessarem os canais de comunicao.
Com o nosso comportamento podemos gerar ou
5 influenciar de forma positiva o comportamento do
receptor.
Existem 3 estilos comportamentais que reflectem os 3
6
tipos de comunicao
O indivduo agressivo tem uma grande necessidade de
7 se mostrar superior aos outros, e por isso,
excessivamente crtico.
O Estilo Manipulador caracteriza-se pela defesa dos
8
direitos dos outros
A atitude assertiva a base para a resoluo dos
9
conflitos
10 O conflito no faz parte das relaes interpessoais.
Uma das vantagens dos conflitos a criao de clima
11
negativo
Nas vrias abordagens dos conflitos, consensual
12
que existem dois grandes grupos de conflitos.
14
13
As solues apareceram nos anexos.
Este questionrio no tem carcter avaliativo. Servir apenas para aferir

os conhecimentos j adquiridos ou a adquirir. No Final, preencher um
questionrio igual, onde poder confirmar ou consolidar os seus
conhecimentos.
Introduo
Um dos pressupostos, para a gesto eficaz dos

conflitos a preservao da dignidade e o autorespeito.
Na conduo ou dinamizao de reunies, sempre
necessrio utilizar a metodologia expositiva.
Uma das funes de liderana em reunies, mais do
que solucionar rapidamente o problema, dever
antes de mais diagnostic-lo.
A PNL pressupe a gesto das suas actividades
mentais, que lhe permite um melhor auto-controlo.
Uma das cinco competncias emocionais e sociais
caractersticas da Inteligncia Emocional a
Motivao.
A melhor forma de estimular a Inteligncia Emocional
dos seus colaboradores atravs de um controlo
rigoroso das suas aces.
A posio de liderana definitiva e vitalcia.
A caracterstica principal da Liderana Liberal,
Passiva ou Laissez-faire ao nvel do grupo, a
produtividade.
A Liderana Democrtica ao nvel do grupo o
trabalho desenvolve-se a um ritmo suave e seguro,
mesmo quando o lder se ausenta.
CAPTULO I
Comunicar significa tornar comum, saber transmitir, transferir ideias,

sentimentos ou experincias de uma pessoa para outra, tendo em
vista um determinado comportamento. Neste sentido a comunicao
surge-nos como um fenmeno social, um processo de interaco
entre indivduos que conhecem o significado do que se diz, se faz
ou se pensa...
Comunicar partilhar significaes. Pelo facto de darmos

significado s coisas, conseguimos, de uma forma coerente,
orientar-nos de modo a satisfazer as necessidades no contexto
social em que nos situamos.
Comunicar deriva do latim "comunicare", que significa "pr em comum",

"associar" ou "entrar em relao com".
A forma como nos inter-relacionamos com os nossos semelhantes

As relaes interpessoais na actividade profissional podero ser

consideradas como o modo de transmitir informao com o objectivo de
estabelecer e manter a confiana baseada em conhecimento e
entendimento mtuos entre os membros da organizao que
desempenham vrias funes ou actividades e os diferentes sectores do
pblico interno e externo que so afectados por essas funes ou
actividades.
1.1 Tcnicas de Comunicao Eficaz
Para uma melhor introduo ao tema,

sugerimos que visione o primeiro
Sketch do seu videograma: O
Estabelecimento Prisional
No sentido de reflectir sobre os temas

abordados sugerimos que tome
algumas notas neste espao.
Anotaes
os sinais escritos, ou seja, a linguagem escrita;
os sinais verbais, ou seja, a linguagem verbal;
Tambm o modo como nos vestimos e agimos, faz parte integrante da

nossa comunicao com os outros, revelando muito de ns prprios,
sobretudo, quando se trata de comportamentos profissionais.
Alis, a primeira imagem que transmitimos aos outros interlocutores,
est directamente relacionada com a forma como nos apresentamos,
seja em termos de postura, seja de vesturio, penteado, etc.
os sinais no verbais, ou seja, a linguagem no

verbal (gestos, olhar, expresso do rosto, entoao
da voz, etc.).
Para se relacionar com os outros, ou seja, para comunicar, o homem

utiliza um sistema complexo de smbolos, como sejam:
Na sequncia do exposto importante que todos os profissionais cujas

funes implicam o relacionamento interpessoal, conheam um pouco
dos mecanismos da comunicao.
Assim, o modo como nos relacionamos com os outros, tanto no mbito

profissional, como nas nossas relaes pessoais, depende muito da
nossa habilidade na comunicao.
Todos sabemos que comunicar essencial para o ser humano, pois

atravs da comunicao que podemos trocar ideias, exprimir
sentimentos e emoes.
O que ser ento comunicar?
uma funo associada ao lazer e ao

ldico e difere de cultura para cultura.
Funo que responsvel pela difuso

dos conhecimentos. Serve para formular
opinies e juzos acerca da realidade que
nos rodeia.
Coluna B
10
Fonte: Nova Etapa- Consultores em Gesto e Recursos Humanos Lda. Formao

Pedaggica de Formadores Relao Pedaggica. (2003). Lisboa: Nova Etapa.
Est associada necessidade de ajustar

as atitudes e comportamentos entre os
Informar
membros de um determinado grupo
social.
Permite a interaco e integrao do
indivduo no meio a que pertence. Serve
Educar
para assimilar as regras e normas da
sociedade.
A comunicao tem uma funo de
educao, pois veicula a nossa herana
Distrair
social e cultural que apreendida pela
nossa experincia.
Aps ter concludo o exerccio, verifique as solues na pgina seguinte.
Socializar
Persuadir
Coluna A
Faa Corresponder os conceitos expostos na

coluna da esquerda (A), com as definies
da coluna da direita (B):1
Actividade Proposta
Fonte: Quando os sons se fazem lngua de Jos Vctor Adrogo
A lngua oral e escrita so antes duas faces da mesma moeda, duas

margens do mesmo rio perfeitamente complementares, mas cada uma
2
com caractersticas prprias.
No acto comunicativo, contam os interlocutores, os Contedos, as
intenes e as situaes
Os elementos de apoio so uma constante no discurso oral: os bordes,

as hesitaes, as repeties (...).
A entoao tambm um trao caracterstico da oralidade.
Faz-se quase sempre acompanhado de elementos exteriores lngua e

portadores de significados adjacentes a expresso facial e os gestos
so, sabemo-lo, apoios extremamente relevantes na comunicao pela
fala. To relevantes que chegam a ser objecto de cuidados especiais
para que o falante os controle perfeitamente (...). Um sorriso, mesmo
bem dissimulado, pode revelar uma ironia ou uma crtica (...).
O suporte da oralidade o som.
Oral adjectivo que tem na raiz a palavra latina (os, oris) que
significa boca.
Ope-se, naturalmente, escrita, palavra herdada do latim sem
grandes alteraes de forma.
A linguagem oral e escrita
Distrair
Educar
Informar
Socializar
Persuadir
Coluna A
11
Est associada necessidade de ajustar

as atitudes e comportamentos entre os
membros de um determinado grupo
social.
Permite a interaco e integrao do
indivduo no meio a que pertence. Serve
para assimilar as regras e normas da
sociedade.
A comunicao tem uma funo de
educao, pois veicula a nossa herana
social e cultural que apreendida pela
nossa experincia.
uma funo associada ao lazer e ao

ldico e difere de cultura para cultura.
Funo que responsvel pela difuso

dos conhecimentos. Serve para formular
opinies e juzos acerca da realidade que
nos rodeia.
Coluna B
Soluo do Exerccio proposto na pgina anterior:
Actividade Proposta
etc.
Advertir;
Pedir a palavra numa reunio;
Chamar a ateno;
De acordo com o exposto fica assim confirmado que quando

comunicamos devemos sorrir ou, pelo menos, manter uma expresso
emptica. Um olhar emptico melhora a imagem de quem comunica e
pode mesmo melhorar o relacionamento com os outros.
De igual forma, ao comunicarmos devemos ter especial cuidado com a

nossa expresso do olhar: este dever reforar o contedo da nossa
mensagem. Quando as nossas expresses revelam sentimentos
opostos da mensagem, pode gerar-se um clima de desconfiana e
falsidade significativa no interlocutor.
Porm h que ter em conta que, o significado dos gestos, por exemplo,
no o mesmo em todas as sociedades. Uma mo fechada, com o dedo
indicador levantado, pode ter diferentes interpretaes.
A comunicao no verbal ajuda-nos a interpretar as mensagens

verbais
Assim, para que a comunicao com os outros seja eficaz, devemos ter
presente no s o significado que atribumos s palavras, aos nossos
gestos e expresses, mas tambm atender aos possveis significados
que as outras pessoas com quem comunicamos lhes possam dar.
Na nossa sociedade, a linguagem oral a mais frequentemente utilizada

e privilegiada, mas atravs da comunicao no verbal que
transmitimos muitos dos nossos sentimentos e emoes. Na verdade,
a linguagem no verbal, que acompanha a linguagem verbal, que
oferece a esta ltima um significado mais profundo e verdadeiro
EMISSOR
FEED-BACK
mensagem
Houve falha de Comunicao? Porqu?
Este tipo
est a gozar
comigo
A- Qual o
seu apelido?!
RECEPTOR
B - No tenho
apelido, cara!
12
O Recluso B, de nacionalidade brasileira, chega ao estabelecimento

prisional e recebido pelo guarda de servio:
Actividade: Analise a seguinte situao

e faa uma analogia com algumas
situaes vividas no seu quotidiano
profissional:
Actividade Proposta
A expresso facial - assume um papel

preponderante na interaco social e a fonte de
informao mais importante para a transmisso
de sentimentos.
A postura - a nossa forma de estar que

transmite o nosso estado emocional;
Os gestos - acompanham e reforam a

linguagem falada;
A Linguagem Cinsica a forma de comunicar que envolve os gestos

e os movimentos do corpo que se padronizam pela herana cultural:
Existem diferentes formas de comunicao no verbal:
Como atrs j referimos, a maneira como nos vestimos influencia,

igualmente, o processo de comunicao, em especial, no
relacionamento profissional, pois nossa misso ir ao encontro das
expectativas e necessidades da pessoa ou pessoas com quem
interagimos.
No olhar o interlocutor enquanto este fala, pode

demonstrar desinteresse pela pessoa e,
consequentemente, pelas suas necessidades.
Franzir a sobrancelha enquanto algum fala,

pode bloquear a comunicao;
Olhar o nosso interlocutor por cima dos culos

pode ser interpretado como um sinal de
desconfiana;
Vejamos os seguintes exemplos:
13
Para uma melhor compreenso do tema,

sugerimos que visione o segundo Sketch
do seu videograma: Recepo e
acompanhamento aos novos guardas:
Quais os resultados? Verificaram-se alteraes e distores na

mensagem? E que consequncias podem ter esses efeitos na nossa
comunicao diria.
O congestionamento foi crescendo e juntou-se muita gente para ver o

acidente, uns dizendo que a culpa era do senhor bem vestido, outros da
rapariga loira. Mas, de repente, passou no local a Diana, amiga do Jos
que lhe ofereceu boleia e o afastou daquele local.
O mais engraado que nenhum dos dois motoristas estava mais

furioso do que o passageiro do autocarro que seguia atrs e que,
angustiado pelo atraso, pedia a todos para desimpedirem a estrada.
Saiu da paragem e deslocou-se para o local do acidente e percebeu que

o carro de uma rapariga loira, tinha batido no Mercedes de um senhor
muito bem vestido, com cara de executivo ou empresrio de uma
multinacional.
O Sr. Magalhes estava espera de autocarro, quando ouviu um grande

estrondo, tendo imaginado que fosse um acidente.
Actividade: Leia a mensagem que se segue

uma nica vez. Aps a sua leitura, faa um teste
sua capacidade de concentrao e reteno de
informao.
Numa folha parte escreva o que acabou de ler.
Actividade Proposta
Embarao.
Corte de comunicao;
Atitude de escuta;
Do tipo de comunicao;
Da cultura;
Continua na pgina seguinte.
A Aparncia Fsica - a forma como nos

vestimos, as cores que usamos, o modo como
usamos o cabelo, comunica indubitavelmente
algo acerca da pessoa que somos;
Existem, ainda, outras duas formas do corpo falar:
Do tipo de relao que temos com quem

comunicamos.
A distncia fsica entre as pessoas depende:
A Linguagem Proxmica a utilizao do espao ou o modo como as

pessoas se colocam espacialmente em relao s outras.
O silncio fundamental no processo de comunicao e pode significar:
A Linguagem Paralingustica a forma como falamos, inclui as

caractersticas da voz (tais como o tom, o volume, a fluidez, as pausas)
e a utilizao de sons parasitas (humm, ahh, etc).
comum dizer-se que os olhos so o espelho da alma, porque

atravs da expresso dos olhos que podemos demonstrar muitos dos
nossos sentimentos: confiana, interesse, ternura, desconfiana, etc.
14

abordados sugerimos que tome algumas
notas neste espao.
Anotaes

Continua na pgina seguinte
Uma postura ligeiramente inclinada para

o interlocutor favorece a escuta.
Uma postura rgida pode significar

resistncia.
A posio do corpo tambm determinante para a qualidade da

comunicao:
No se esquea que o nosso comportamento e a nossa forma de

comunicar so indissociveis.
Regula a comunicao verbal - as

mensagens no verbais podem ser usadas
para substituir, repetir, enfatizar ou contradizer
a mensagem verbal.
Informa sobre o estado emocional do

indivduo;
responsvel pela primeira impresso

que causamos aos outros;
A comunicao no verbal assume uma importncia capital, pois:
O Contacto Fsico - tambm uma

forma de comunicar, exprime uma srie de
sentimentos diferentes e depende da cultura
em que estamos inseridos.
10.
9.
15
Confira as respostas com a correco disponvel nos Anexos, somando

um ponto por cada resposta certa.
5.
4.
8.
7.
2.
3.
6.
1.
Respostas:
Este exerccio tem por base a actividade proposta na pgina que se

segue. Tratando-se de um jogo pedaggico, no dever ler as questes
antecipadamente, pois todo o seu valor ser nulo. Pea que colaborem
consigo e que lhe leiam as 10 questes uma nica vez. Concentre-se no
que est a ouvir e escreva depois a resposta no espao respectivo.
Responda uma a uma a todas as questes, todas elas susceptveis de
respostas curtas e, sem pedir que as repitam.
Exerccio Voc sabe ouvir?
Teste a sua capacidade para ouvir!
Actividade Proposta
Apontar com o dedo.
Fazer gestos agressivos;
As mos atrs das costas;
As mos nos bolsos;
As mos na cintura;
Ter os braos cruzados;
Este fenmeno de distoro, pode surgir como uma barreira

comunicao, ou pode mesmo vir a gerar conflitos.
Apesar dos cuidados anteriores, nem sempre a comunicao se

processa da melhor forma. Por vezes somos confrontados com malentendidos, nomeadamente quando o nosso interlocutor atribuiu um
significado diferente daquele que pretendamos transmitir.
Ao comunicar, devemos evitar:
Quando falamos, devemos reforar a

nossa mensagem fazendo gestos. Os gestos
devem ser redondos e suaves.
Braos cruzados, mos nos bolsos ou

atrs das costas podem ser mal interpretados
pelo nosso interlocutor; as mos devem estar
sempre visveis.
16
10. Se conduzisse um autocarro, e sasse de Lisboa com 42

passageiros, chegasse a Leiria apanhasse 4 e largasse 2, em Santa
Maria da Feira largasse 3 e apanhasse 6 e, chegasse ao Porto 10 horas
mais tarde, qual era o nome do condutor?
9: Um buraco demora 15 minutos a fazer. Quanto demora meio buraco?
8. De acordo com o Direito Areo Internacional, se um avio comercial

na linha MadridParis se despenhar na fronteira entre Espanha e
Frana, onde devero ser sepultados os sobreviventes no
identificados: no pas de origem ou no de destino?
7. Quantos dias de aniversrio ter o portugus mdio em 2026?
6. Tire duas maas de trs maas. Com quantas maas fica?
5. Quantos animais de cada espcie levou Moiss consigo para bordo

da Arca durante o Grande Dilvio?
4. Voc entra numa sala fria, sem electricidade, com um nico fsforo na
sua caixa. Depara com um fogo a gs, uma lmpada a petrleo e uma
lareira com lenha. Para obter o mximo calor, o que deveria acender
primeiro?
3. Em Espanha houve um 25 de Abril de 1974?
2. Se voc se deitar s 8 da noite, e regular o seu velho despertador

para acordar s 9 da manh, de quantas horas de sono pode beneficiar?
1. H alguma lei ou Cdigo Civil Portugus que proba um homem de se

casar com a irm da sua viva?
Perguntas para o Exerccio Voc Sabe Ouvir?
Actividade Proposta
Agressividade gera agressividade
Simpatia gera simpatia
Repare que, entre aquilo que quero dizer e aquilo que se repercute ,
perde-se cerca de 80% da informao.
100% o que se quer dizer

80% o que se diz
60% o que se ouve
40% o que compreende
30% o que se retm
20% o que se repercute
Sabia que no processo de comunicacional ocorre o seguinte fenmeno:
Saiba tambm que no processo de comunicao interpessoal,

geralmente ocorre o fenmeno: Comportamento Gera Comportamento.
Isto , com o nosso comportamento podemos gerar outros
comportamentos, ou influenciar de forma positiva o comportamento do
receptor. Dado que no se nasce com um comportamento pois o vamos
adquirindo ao longo da nossa vivncia, modificando e ajustando quando
as situaes assim o exigem, para garantir uma boa comunicao e
relao interpessoal, lembre-se que:
As barreiras comunicao podem ser de diversas origens. O

problema pode residir no emissor, que pode no ser capaz de exprimir
eficazmente a sua mensagem, por falta de estruturao da mensagem,
ou por falta de domnio do cdigo comum. Mas, na maioria das vezes,
pode dever-se apenas ao processo mental que ocorre quando falamos
no qual o nosso pensamento muito rpido e nem sempre consegue
reproduzir as ideias nas palavras mais adequadas.
Ao nvel do contexto
Ao nvel do cdigo
Ao nvel do canal
Ao nvel da mensagem
e do Receptor
Ao nvel do emissor
17
Desconhecimento ou inadequao ao
contexto
Utilizao de diferentes cdigos
Rudos e interferncias externas
Deficincias fsicas (nomeadamente

auditivas e visuais);
Habilidades comunicacionais (a
capacidade de exprimir correctamente as
suas ideias, sabendo descodificar e ouvir)
Diferentes quadros de referncia (valores,
experincias de vida,
conhecimentos, status, etc.)
Estado emocional
Estado de sade
Motivao para o assunto
Complexidade da mensagem
Impertinncia da mensagem
Em sntese: As barreiras comunicao

podem situar-se:
Resumo Final/Ideias Chave
A empatia
A clarificao da mensagem ou reformulao
O feed-back
A escuta activa
Que princpios a seguir para uma Comunicao Eficaz? Consideramos

como sendo os mais importantes:
O estado emocional do emissor e do receptor, abordadas no captulo III,

o excesso de informao, e o quadro de referncias e valores de ambos
os interlocutores, as ideias preconcebidas e os juzos de valor, podem
representar srios obstculos comunicao.
Para alm disso, as palavras inadequadas situao ou com duplo

significado podem tambm prejudicar a compreenso da mensagem
por parte do receptor.
Veremos mais adiante, que tcnicas podero minimizar este tipo de
situaes.
18
Escreva aqui as palavras-chave que lhe

ficaram na memria depois de ter lido este
tema.
Anotaes
E que estilos comunicacionais existem?
dar origem a problemas interpessoais
A utilizao indiscriminada de determinado estilo poder
funo do contexto em que foi aplicado.
O estilo comunicacional ter maior ou menor eficcia em
disponveis, para utilizar de acordo com as situaes.
Todos ns temos os vrios estilos comunicacionais
Daqui poderemos concluir que:
Ainda assim as pessoas mantm modos relativamente estveis de

comunicao. Podemos desta forma considerar que existem estilos de
comunicao que no so mais do que formas diferentes de abordar a
relao interpessoal.
Todos ns temos a clara noo de que no nos comunicamos de

forma idntica em diferentes situaes, em diferentes momentos, nem
com diferentes pessoas. As relaes interpessoais resultam de uma
panplia de variveis onde os intervenientes so apenas parte do
todo. No s somos influenciados pelo nosso interlocutor, como somos
igualmente afectados por toda a situao em redor: a hora do dia, a
metereologia, a fome, o sono, as emoes, etc. Cada ser humano tem,
ento, de se munir com uma capacidade de adaptao coesa, que lhe
permita gerir da melhor forma as relaes.
1.2 A Assertividade
Bom trabalho!
19

sugerimos que visione o terceiro Sketch do
seu videograma: Rendio na torre de
vigia
Quais so os estilos de comunicao?
Propomos-lhe que antes de virar a pgina pesquise algo sobre o

tema. Poder j ter falado sobre os vrios estilos de comunicao
numa outra formao ou, quem sabe, j leu algo sobre isso
Sugesto de pesquisa sobre o tema
Estilo Assertivo
Estilo Passivo
Estilo Manipulador
Estilo Agressivo
Costuma agir por interposta pessoa negando sempre a responsabilidade

pelas ms consequncias. hbil em criar conflitos e especialista em
rumores.
O manipulador caracterizado pelo mascarar das suas intenes,

atravs da seduo e relao tctica com os outros.
Esta atitude tambm se caracteriza por uma defesa dos prprios direitos
em detrimento dos direitos dos outros, no entanto isso conseguido de
forma diferente da atitude agressiva.
Estilo Manipulador:

superior aos outros, sendo por isso, excessivamente crtico. As pessoas
que adoptam este estilo comunicacional desprezam os direitos e
sentimentos das outras pessoas, ignorando e desvalorizando o que os
outros fazem.
Caracteriza-se pela defesa dos prprios direitos, sem respeito pelo

direito dos outros.
Estilo Agressivo:
Exactamente! So quatro os principais estilos comunicacionais:
Um teste de Assertividade3
Continua na pgina seguinte:
Afirmaes
Peo aos outros para fazerem coisas sem me sentir culpado ou

ansioso
Quando algum me pede para fazer alguma coisa que eu no
quero, digo no sem me sentir culpado ou ansioso.
Sinto-me vontade ao falar para um grupo grande de pessoas.
Exprimo com segurana as minhas opinies sinceras a figuras com
autoridade (tais como o meu chefe).
Quando experimento sentimentos intensos (fria, frustrao,
decepo, etc.), verbalizo-os facilmente.
Quando exprimo fria fao-o sem culpar outros por me
enfurecerem.
Tenho vontade para tomar a palavra num grupo.
Quando discordo com a opinio da maioria, numa reunio, posso
armar-me de todos os argumentos, sem me sentir desconfortvel
ou ser abrasivo.
Quando cometo um erro reconheo-o.
Quando o comportamento de outros me causa problemas, digolhes.
Travar novos conhecimentos em sociedade algo que fao
facilmente e com vontade.
Ao expor as minhas convices, fao-o sem qualificar as opinies
dos outros de loucas, estpidas, ridculas ou irracionais.
Assumo que a maioria das pessoas so competentes e fiveis, e
no tenho dificuldade em delegar tarefas nos outros.
20
Fonte: Desenvolvimento em Assertividade de Sam L. Lloyd. (1993). Lisboa

:Edies Monitor.
Pontuao
E desde j uma proposta: responda s perguntas que se seguem honestamente. Ajud-loo a obter alguns conhecimentos acerca do seu actual nvel de assertividade. Para tal,
atribua um nmero a cada questo usando a escala:
Sempre
Nunca
5
4
3
2
1
Questionrio de Auto-conhecimento
O sujeito que se auto-afirma um indivduo autntico.
Auto-afirmar-se significa evidenciar os seus direitos e admitir a sua

legitimidade sem ir contra os direitos dos outros. O indivduo Assertivo
tem clara noo de que a sua liberdade termina onde comea a do
outro.
A assertividade caracteriza-se pela auto-afirmao, respeitando os

limites dos outros e fazendo respeitar os seus.
O indivduo assertivo est vontade na relao face a face,
verdadeiro consigo e com os outros, no dissimula os seus
sentimentos.
Estabelece com os pares uma relao fundada na confiana e no na
dominao, nem no calculismo ou submisso.
Caracteriza-se em termos de comportamentos por um olhar frontal e
sorriso aberto.
Estilo Assertivo:
Resultados
Caracteriza-se tambm por uma atitude de fuga perante as pessoas e

acontecimentos. O passivo prefere afastar-se ou submeter-se, mesmo
em seu prejuzo, para no ter de se expor.
21
Se o seu resultado se situa entre 15 e 30 pontos, tem uma certa

dificuldade em ser assertivo. Se seguir o caminho indicado neste
manual, se praticar, e se se der tempo para crescer e mudar, pode vir a
estar mais vontade em situaes onde afirmar-se importante.
Se o seu total encontra-se entre 30 e 45 pontos, parece ser assertivo em

algumas situaes mas a sua resposta natural passiva, agressiva e/ou
manipuladora. Usar as sugestes encontradas neste captulo para
modificar algumas percepes e praticar novos comportamentos
permitir-lhe- lidar com as situaes de forma muito mais assertiva no
futuro.
Se o seu total encontra-se no intervalo de 45 a 60 pontos, tem uma

imagem bastante assertiva. Em algumas situaes naturalmente
assertivo, mas a leitura deste captulo poder ajud-lo a aumentar a sua
assertividade atravs da prtica.
Se o seu total de 60 ou mais pontos, tem uma filosofia assertiva

consistente e provavelmente gere a maioria das situaes
satisfatoriamente. Pode receber algumas ideias deste manual para
posteriormente desenvolver as suas capacidades e eficincia.
Obtenha agora o VALOR TOTAL somando os valores que atribuiu a

cada afirmao.
VALOR TOTAL
Ao pensar fazer algo que nunca fiz, confio em que posso aprender a
faz-lo.
Acredito que as minhas necessidades so to importantes como as
dos outros e que tenho o direito de as satisfazer
So as vitimas por excelncia, aqueles sobre quem se pode descarregar

sempre mais trabalho ou maus modos.
A passividade caracteriza-se por um no respeito pelos prprios direitos,

em que a energia pessoal muitas vezes utilizada para alcanar os
objectivos dos outros.
Estilo Passivo:
No utilizar mmica ou uma entoao opostas ao que se

diz por palavras.
Descrever as suas reaces mais do que as reaces

dos outros.
Facilitar a expresso dos sentimentos dos outros, no os

bloqueando.
Passividade
BAIXA
Manipulao
Agressividade
BAIXO
Com este quadro facilmente identificamos o Estilo Assertivo como a

postura comunicacional mais aconselhvel para um correcto
comportamento relacional. Ao assumir um cargo de chefia,
importante que tenha em mente, que este o estilo mais adequado na
relao profissional. No deixe pois de testar o seu nvel de
assertividade com o questionrio que lhe propomos na pagina 7 deste
manual.
Assertividade
ALTO
ALTA
Transparncia
da Linguagem
Respeito pelo Outro
Vejamos agora um quadro ilustrativo dos vrios estilos em relao

com o respeito dirigido ao outro e a transparncia da linguagem:
Abster-se de julgar e fazer juzos de valor sobre os

outros.
Ser autntico implica:
22
Fonte: Asserte o seu comportamento de Maria Antnia Santos revista

Anlise
Procure ver o lado positivo das coisas e sugira solues

realistas e amigveis para ambas as partes.
5. Seja Positivo
No deixe acumular contenciosos. Trate do que tem a tratar,

mas s um assunto de cada vez.
4. Dialogue
Antes de acusar injustamente, procure informar-se sobre os

factos. Poder, ento, preparar a sua argumentao com
uma base slida.
3. InformeInforme-se
fundamental esfriar a cabea, se quiser tratar do

assunto de forma sria e assertiva. As tcnicas de controlo
do stress podem ajud-lo. No aja sob impulso, ou poder
arrepender-se mais tarde.
2. ControleControle-se
No aproveite o espao em que o outro est a falar para

clarificar as suas ideias e preparar a sua resposta. Em vez
disso, oua o outro atentamente e tente perceber as suas
razes.
1. Saiba Escutar
10 Dicas para Desenvolver a sua assertividade

num cargo de chefia4
Ideias chave / Sugestes a Reter
Sug
Sug
Tenha em mente que ao avaliar o comportamento alheio est a atribuir

toques (strokes na sua origem inglesa). Esses toques podem ser
positivos, quando por exemplo encoraja agradece e cumprimenta; ou
negativos, quando desvaloriza, fere, ou critica negativamente. Os toques
positivos facilitam o dilogo, dinamizam a aco, motivam o sujeito para
o trabalho e estimulam a reparao do que foi dito ou feito.Os toques
negativos prejudicam e anulam a individualidade.
Os toques positivos podem e devem ser atribudos sempre que se
justifique. Distribua-os sem contenes
Adaptado de Psicologia das Relaes Interpessoais (2000) de Odete Fachada, pgina 234,
Lisboa:Rumo.
Eu gostaria de realizar o meu

trabalho sem interrupo. Faa
por favor uma seleco dos
assuntos antes de vir aqui.
Eu senti-me trado na
confiana que tinha em si.
H tarefas em relao sua
funo que tem de aprender a
fazer para ser mais
competente.
Como chegou a essa soluo
e quais podero ser as
consequncias?
O assertivo diz
Ao assumir um cargo de chefia, -lhe atribuda uma responsabilidade

acrescida, no que toca s relaes profissionais que estabelece com os
outros. Caber-lhe- a responsabilidade de motivar, encorajar e elogiar,
mas tambm de colocar limites e criticar construtivamente.
S um idiota como voc que

apresenta essa soluo!
mesmo incompetente!
Voc foi um traidor!
Est sempre a interromper o

meu trabalho! Chamem-me s
quando for MUITO urgente!
O assertivo no diz
Vejamos exemplos prticos de frases assertivas e no assertivas:
23
Por fim no ser em vo recordar que no ser este manual a faz-lo

uma pessoa assertiva, ser antes voc prprio A assertividade
constri-se.
Saliente os benefcios, para o processo, de se alcanar uma

soluo consensual.
10. Mostre as vantagens
Apresente vrias alternativas para solucionar o assunto.

Proporcionar assim, assim, maior liberdade de escolha
para ambos.
9. Seja Positivo (mais uma vez)
Refira-se a si prprio atravs de expresses como eu

penso, eu sinto, esta a minha opinio, esta a
forma como eu vejo a questo; nunca atravs do ns
despersonalizante.
8. AfirmeAfirme-se
Procure enquadrar os argumentos do outro de acordo com o

respectivo quadro de referncias e valores. A probabilidade
de os seus valores tambm serem tidos em considerao
aumenta.
7. Perceba o outro
Evite expresses radicais sempre e nunca, bem como

humilhar o outro utilizando o humor, a ironia ou a crtica
destrutiva.
6. Seja Amigvel
Sugestes a Reter
6 Fonte: Stress e bem estar.Captulo 6 Stress e vitimao em meio prisional dos crimes aos
castigos por Rui Abrunhosa Gonalves. (2006), pagina 136.Lisboa:Climepsi.
O Conflito uma situao de confronto de opinies,

divergncia de ideias ou pontos de vista entre duas
entidades individuais ou colectivas.
pois, por demais evidente, o impacto dessas duas perspectivas nos

profissionais dos Estabelecimentos Prisionais. Enquanto que, em
qualquer outra organizao, a Gesto de Conflitos surge
pontualmente, num Estabelecimento Prisional, seja ele Central,
Especial ou Regional, a Gesto de Conflitos constante e inevitvel. A
situao de conflito interpessoal pode surgir num acompanhamento e
custdia de um recluso, numa infraco disciplina detectada pelo
Guarda, na relao com outros profissionais, ou em qualquer outra
situao de observao, e orientao de reclusos.
O professor Rui Abrunhosa Gonalves, que desenvolve extensa

investigao e interveno em contextos forenses procura
contextualizar os problemas actuais dos Estabelecimentos Prisionais
indo ao encontro de duas perspectivas, de acordo com este autor: por
um lado a priso enquanto sistema institucional que cumpre uma
funo punitiva estabelecida pela lei e , por si s, geradora de stress
e conduz ao aparecimento de vrias perturbaes nos detidos. Por
outro lado, estes que, pela sua estrutura de personalidade, pelo seu
estilo de vida em que abundam atitudes e comportamentos antisociais, geram entre si e com a instituio e o staff, interaces
violentas que por sua vez conduzem ao endurecimento das sanes
6
que inicialmente cumpriam.
Situaes de
Conflito
Resoluo
24
Resoluo
Alternativa
No espao que se segue coloque na

coluna da esquerda trs situaes de
conflito que tenha vivido, na coluna do
centro indique a forma como os
resolveu e na coluna da direita a forma
como hoje os resolveria tendo em conta
os temas at aqui abordados.
Actividade Proposta
Vantagens
Abre espao para a criatividade e

inovao
Permite descobrir formas

alternativas de trabalho e de
organizao
Injecta um certo nvel de

vitalidade nos indivduos, nas
equipas e, logo, nas instituies
Permite manter um certo nvel de

inconformismo, que estimula a
evoluo
Desvantagens
Poder degenerar em disputas e

desavenas de teor pessoal
Poder alimentar ideias prconcebidas e preconceitos sobre

o outro
Contribui para a instabilidade

emocional dos indivduos e das
equipas de trabalho
Criao de clima negativo
Debruemo-nos sobre as potenciais vantagens e desvantagens do

conflito com o quadro que se segue:
O conflito faz parte da relao.
Deste modo, reconhecida a utilidade da existncia de um certo grau de

conflito para a vitalidade das organizaes e dos grupos, bem como do
comportamento relacional.
25
Fonte: Buesco, Jorge.Da falsificao de euros aos pequenos mundos.

Paginas 65 a 72.Gradiva.Lisboa:2003
Veja agora na pgina que se segue que tipo de conflito seria este
Dilema do Prisioneiro.
Eu decidiria:
Confessa
Fica em
silncio
Recluso B
Fica em Silncio
Confessa
Pena mxima para A
1 ano para A e B
Liberdade para B
Liberdade para A
Pena mxima
8 anos para A e B
para B
Coloque-se na situao de um dos

prisioneiros e escreva a sua deciso
no espao reservado para o efeito.
Um exemplo de conflito -nos dado pelo Dilema do Prisioneiro .

Imagine a seguinte situao: Dois homens so presos por suspeita de
assalto a um banco. O advogado de acusao, como forma de
convenc-los a confessar o crime, fala com cada um em separado e
apresenta a seguinte proposta: Se os dois confessarem ele far um
acordo com uma pena de 8 anos para cada. Se nenhum confessar, ele
s poder acus-los de um crime menor, como posse ilcita de arma de
fogo, o que recair numa pena de um ano para cada. Se apenas um
deles confessar, ser concedido perdo ao que confessa e ser
atribuda a pena mxima (suponhamos 20 anos) ao que ficou em
silncio.
igualmente importante que se reconhea o conflito como um potencial

de evoluo. A histria mostra-nos que as ideias inovadoras so, quase
sempre, consequncia de pontos de vista conflituosos que so
partilhados e discutidos abertamente.
Actividade O dilema do prisioneiro
Recluso
A
Interpessoais: que se referem aos conflitos

ocorridos na esfera relacional com outro(s).
Conflitos Intrapessoais: que ocorrem no interior do

individuo quando tem necessidade de optar por uma de
duas respostas que se excluem mutuamente.
Repulso (quando a pessoa est colocada

entre duas alternativas desagradveis).
Repulso
Repulso (em que a pessoa encontra-se

perante dois aspectos da mesma situao e qualquer
deciso tem vantagens e desvantagens);
Atraco
Atraco (em que a pessoa encontra-se

perante duas situaes ou objectivos atraentes);
Atraco
O Dilema do Prisioneiro um exemplo de um conflito Intrapessoal, em

que h uma grande dificuldade de escolha entre ficar em silncio ou
confessar. H trs tipos de Conflitos intrapessoais:
Conflitos
Organizacionais: que esto directa e

especificamente relacionados com as interaces
ocorridas dentro das instituies, sendo a prpria estrutura
que constitui a fonte potencial de conflito.
Conflitos
A classificao dos conflitos tem vindo a ser sujeita a vrias abordagens,

no entanto, consensual que existem trs grandes grupos de conflitos:
1.4 Tipos de Conflitos
Situaes de
Conflito
Intrapessoal
Interpessoal
26
Organizacional
Recorda-se dos exemplos de conflitos que

referiu na pgina 24? Tente agora
classific-los colocando uma cruz na coluna
respectiva:
Actividade Proposta
relacionadas com a prpria estrutura da

organizao.
Aqui,
os
conflitos
decorrem
da
interdependncia das unidades de trabalho (ou
departamentos).
Causas
referidas;
Causas relacionadas com as relaes interpessoais atrs
Assim, em relao aos conflitos organizacionais, podemos distinguir

dois grupos de causas associadas:
No que toca aos conflitos organizacionais, importante referir que,

numa organizao, o poder, a responsabilidade e a autoridade, so
distribudos em propores distintas, criando-se hierarquias. Este
aspecto funcionar automaticamente como factor potenciador de
conflitos organizacionais.
Diferenciao
de papeis (como por exemplo quando a

autoridade de uma pessoa no aceite pela outra, ou
quando imposta por uma das pessoas).
tcnicos e humanos, que so sempre limitados);
Limitaes de recursos (tais como recursos financeiros,
Diferenas
individuais (tais como a idade, o sexo,

atitudes, crenas, valores e experincias que contribuem
para que as pessoas tenham diferentes perspectivas
perante um mesmo assunto);
Por sua vez os conflitos interpessoais surgem, de um modo geral, pelas

seguintes razes:
27

abordados sugerimos que tome algumas
notas neste espao.
Anotaes
Tambm no nos podemos esquecer que no conflito esto envolvidas

causas subjectivas, referimo-nos aqui s ideias pr-concebidas que
influenciam os nossos comportamentos.
indivduo/departamento dentro da organizao.
Interdependncia das unidades de trabalho;

Dificuldades de comunicao;
Natureza da tarefa (complexidade por exemplo);
Tarefas e responsabilidades mal definidas e atribudas;
Dificuldade na distribuio dos recursos;
Sobreavaliao da contribuio de cada
aos indivduos;
Existncia de uma hierarquia;

Existncia de normas e regras de actuao impostas
De facto, os conflitos organizacionais decorrem no s das relaes

interpessoais que se estabelecem entre os membros dessa organizao
mas tambm de factores directamente relacionados com a natureza da
estrutura organizacional, nomeadamente:
Tomemos, como exemplo, o seu Estabelecimento Prisional. Nenhum

servio pode considerar-se totalmente independente para o cumprimento
dos objectivos. Isto significa que o objectivo estipulado para um
departamento est dependente do cumprimento de objectivos dos
restantes departamentos. Um(a) educador(a) precisa dos servios dos
guardas prisionais e vice-versa. O transporte de reclusos necessita da
eficaz coordenao entre EP e GISP e logo, de todos os elementos
envolvidos nesse processo.
Ser que sabe lidar com os conflitos?
Pontuao
Sempre
s
vezes
2
Raramente
Nunca
28
Afirmaes
Entendo que os conflitos so muitas vezes
inevitveis, pois temos diferenas de percepes,
opinies, enfim, diferenas individuais que so
naturais.
Mesmo diante do desconforto e do constrangimento
causados por um conflito, consigo manter o meu
auto-controlo e no me envolvo emocionalmente,
centrando-me na situao e no nas pessoas.
Procuro colocar-me no lugar dos outros, sendo
sensvel em relao aos seus sentimentos e
compreensivo quanto s suas posies.
Quando percebo que estou dentro de um conflito,
procuro pensar numa forma de resolver a situao
positivamente para os dois lados, o meu e o dos
outros.
Entendo que a melhor forma de contribuir para a
soluo de um conflito entre terceiros no tomar
posies a favor ou contra alguma das partes,
assumir uma postura neutra e tentar mediar,
mantendo a ateno no problema e no nas pessoas.
Quase
sempre
3
Avalie agora a forma como lida com o conflito pontuando cada frase que
se segue de acordo com a escala:.
Questionrio de auto-conhecimento
Exprima
a sua prpria perspectiva. A contribuio que

d aos outros a sua prpria perspectiva. Os seus
interlocutores so livres de concordar ou no com ela. No
inviabilize as solues com a sua intransigncia nem
abdique demasiado cedo das suas opinies. Disponha-se
a aceitar uma alternativa que unifique as vrias opinies.
pessoais de comportamento da outra pessoa

praticamente impossvel numa situao de conflito. No se
esquea da frase: Comportamento gera comportamento.
O seu prprio comportamento a sua melhor arma.
No procure mudar os outros. Mudar as caractersticas
outro. Sem o objectivo de se colocar em vantagem, mas

antes para oferecer neutralidade. No se deixe cair numa
escalada agressiva, se o outro grita, no tem de fazer o
mesmo. Alis, manter-se calmo e seguro sem elevar a voz
mostrar que tem o controlo da situao.
Oia com empatia, procure sempre colocar-se no lugar do
Uma gesto eficaz de conflitos pressupe uma anlise da situao,

antes de optar por determinada estratgia. Tendo sempre em ateno os
pontos seguintes, no se deixe levar pelas emoes numa discusso,
concentre-se no assunto e no na personalidade do outro. No se deixe
influenciar pelos preconceitos e relao aos outros.
1.5 Estratgias para a Gesto de Conflitos
29
37 a 48 pontos: A sua capacidade para lidar com conflitos excelente.

Demonstra ter atitudes muito positivas diante das situaes de conflito,
favorecendo solues eficazes e podendo assumir o papel de
mediador//conciliador nos conflitos entre terceiros.
Apuramento dos resultados
Consigo superar os meus sentimentos de raiva e

frustrao com a situao e ser capaz de cooperar
para encontrar uma soluo adequada.
Quando tenho alguma divergncia e dificuldade com
outra pessoa, procuro conversar directamente com
ela, comunicando-lhe de forma assertiva o que est a
acontecer e como me estou a sentir.
Consigo ouvir o outro, mesmo quando estou
contrariado, para tentar entender o seu ponto de
vista.
Acredito que a melhor soluo aquela que boa
para os dois lados, e que pode existir uma terceira
alternativa, que no a minha nem a dos outros.
Procuro aprender com as situaes de conflitos
pessoais, ou com terceiros, no sentido de saber lidar
de forma positiva com este tipo de situao.
Tenho flexibilidade para entender pontos de vista
diferentes dos meus.
Quando percebo que isso poder contribuir para um
entendimento entre as partes e para resultados
positivos para ambos, prefiro ceder.
Total
Escutar
Resolver o
problema
conflito
Abordar, com franqueza, a questo que est na origem do
Oferecer disponibilidade para a resoluo da situao;
o momento mais adequado para a resoluo

entre as partes interessadas;
Encontrar
Com o envolvimento no confronto pretende-se:
de negociao.
At que ponto ser a outra parte receptiva a uma relao
Quais as causas do conflito;
que ponto o problema nos afecta, e se tem

consequncias pessoais;
At
Ao diagnosticar a natureza do conflito preciso determinar:
Envolver-se no
confronto
30
Fonte: Nova Etapa Consultores em Gesto e Recursos Humanos. Gesto de Conflitos

Itinerrio Pedaggico do formando. (2003). Lisboa: Nova Etapa.

sugerimos que visione o quarto Sketch do
seu videograma:Visita do advogado
Menos de 12 pontos: Este valor revela que tem pouca habilidade para
lidar com os conflitos. Procure conhecer melhor os seus sentimentos e
compartilhar mais com as outras pessoas. Aprenda tambm a ouvir mais
os outros e a respeitar as diferenas naturais. O primeiro passo para um
processo de melhoria admitir e aceitar as nossas vulnerabilidades.
Depois, observe atentamente as pessoas e as situaes bem sucedidas,
e avalie quais so as habilidades e atitudes que fizeram a diferena.
8
Desenvolva as habilidades e atitudes que deseja aperfeioar.
13 a 24 pontos: A sua capacidade para lidar com conflitos mediana,

nem muito desenvolvida nem baixa. Talvez precise de expandir mais a
sua inteligncia emocional, pois o auto-conhecimento, o auto-controlo, a
empatia, a sociabilidade, a assertividade e a flexibilidade so as bases
para esta habilidade. Tem potencial, mas precisa desenvolv-lo mais
No se acomode!
25 a 36 pontos: A sua capacidade para lidar com conflitos est bem

desenvolvida, mas pode aprender ainda mais com cada nova
experincia e aprimorar alguns pontos, analisando mais a sua forma de
actuao e observando mais os outros. s vezes lidamos bem com os
nossos conflitos, mas anda no estamos preparados para ajudar os
outros ou, por outro lado, sabemos ajud-los mas no sabemos
encontrar a melhor soluo quando estamos evolvidos emocionalmente.
Embora as vrias estratgias para um comportamento eficaz, at agora

abordadas, minimizem grandemente as situaes de conflito, certos
conflitos so inevitveis. Como tal importante que, perante essas
mesmas situaes, faa uma anlise rpida, passando pelas seguintes
etapas:
Diagnosticar
a natureza
do conflito
Compromisso
Acomodao
(abdicao)
Colaborao
Ao assumirmos uma posio de competio tentamos dominar a

situao convencendo a outra parte de que a nossa posio a nica
correcta. Esta posio pode ser til quando queremos uma soluo
rpida para o problema.
Cooperao
Evitar
Competio
Vejamos o seguinte quadro com as diversas posies possveis na

resoluo de conflito:
Na resoluo de uma situao de conflito podemos utilizar diferentes

estratgias, ou seja, podemos seleccionar o estilo a adoptar para aquela
situao especifica. importante, porm que analisemos antes os prs e
os contras desse estilo e o impacto que surtir no outro.
A resoluo do problema dever passar pela ponderao de todas as

solues possveis de forma aberta e racional, e finalmente pela escolha
de uma delas.
Ao escutar sublinha-se o pr em prtica as tcnicas atrs referidas de

comunicao eficaz.
Assertividade
31
Pense qual ou quais das estratgias de

resoluo de conflitos utiliza mais no seu
dia a dia.
Actividade Proposta
Questo a ponderar
Quando em conflito ns temos sempre uma escolha optativa por

cada uma destas posies.
A colaborao define o conflito de forma construtiva como um problema

mtuo.
Com a colaborao, verifica-se a negociao de uma soluo

integrativa, ou seja, uma soluo que beneficie as duas partes sem
perdas. Procura-se aqui resolver o problema mais do que vencer a outra
parte. Passa por uma negociao que procura encontrar a soluo mais
vantajosa para todos. esta, sem dvida, a posio que obtm
melhores resultados mas que necessita da empenhada disponibilidade
dos intervenientes.
Com o compromisso cada parte predispe-se a ceder uma parte para

que a outra tambm ceda. Imagine que dois Guardas Prisionais entram
em conflito porque ambos querem ter frias no ms de Agosto. O
compromisso passaria por atribuir, a cada um, 15 dias desse mesmo
ms. Esta posio adequada quando pretendemos solues de curto
prazo e a presso do tempo obriga a uma soluo intermdia, ou
quando o conflito demasiado importante para ambas as partes.
Com a acomodao o individuo aceita a posio contrria apenas para

no se aborrecer, no oferecendo resistncia aos pontos de vista dos
outros. Aceita envolver-se mas acomoda-se numa posio que no vai
de encontro aos seus interesses. Esta posio pode ser til nas
situaes em que o assunto de discrdia mais importante para a outra
parte, ou quando a manuteno da harmonia entre o grupo so mais
importantes.
Ao evitarmos o conflito assumimos uma posio passiva, em que

evitamos tomar uma posio e confrontar os pontos de vista. Esta
posio poder ser adequada nas situaes em que os prejuzos da
ruptura superam os benefcios da resoluo do conflito ( prefervel
evitar do que romper a situao).
32
Escreva aqui as palavras-chave que lhe

ficaram na memria depois de ter lido este
tema.
Ao assumir um cargo de chefia num Estabelecimento

Prisional recorde-se que diferentes situaes requerem
diferentes abordagens. Tenha em ateno o problema
central, o cerne da discrdia, bem com as consequncias da
sua actuao para os intervenientes. Procure solues
integrativas e benficas para todas as partes. Evite cair em
preconceitos e ideias pr-concebidas no dilogo que
estabelece com os seus colaboradores. Centre-se no
problema, no no indivduo.
Breve resumo sobre o tema.
Concluses Finais
principais e
Para alm destes conselhos, sugerimos que antes de iniciar as

reunies, prepare em conformidade com o referido no primeiro ponto
anterior, metodologicamente os assuntos a abordar, tendo em ateno
os seguintes aspectos:
da audincia que quer escut-lo.
Evite fatigar os ouvintes diga somente o que tem a dizer;

Mostre auto confiana;
Entusiasme-se com o tema;
Tenha sempre presente o objectivo da sua mensagem e
apresente concluses;
Leve escritas as mensagens fundamentais;

Aplique espontaneidade ao discurso;
Estruture o discurso volta dos pontos
Por isso, importante que ao preparar as suas reunies:
Nas reunies, desejvel que a mensagem emitida pelo(s) oradore(s)

ou pelo presidente de mesa seja percepcionada por todos os presentes.
Neste subcaptulo, abordaremos alguns conceitos que esto

intrinsecamente ligados aos anteriores, isto , as tcnicas de
comunicao eficaz, a assertividade e at mesmo a gesto de conflitos,
numa situao concreta do dia a dia profissional: nas reunies de
trabalho.
1.6 Preparao e Dinamizao de Reunies
33
Retire algumas ideias-chave da pgina

anterior que o ajudem a preparar-se
convenientemente em prximas reunies.
Anotaes
e a
os elementos do
Utilize o humor;
No seja monocrdico;
Ento, sugerimos tambm o seguinte:
Por vezes, necessrio utilizar a metodologia expositiva, quando se o

orador principal. Contudo, ser-se expositivo no fcil pois exige a
utilizao de algumas tcnicas para que o seu discurso no se torne
incmodo e desinteressante.
Lembra-se daqueles oradores que lhe provocaram sono, cansao e, at
mesmo, a vontade de abandonar a sala?
Use imagens e exemplos;

Empregue palavras familiares e concretas;
pblico;
Procure envolver a sua audincia;

Seja modesto;
Adopte um ritmo apropriado;
Estabelea contacto visual com todos
Na conduo ou dinamizao de reunies, dever sintonizar-se com os

seus interlocutores, em termos verbais e no verbais, de forma
emptica, adoptando os seguintes comportamentos:
Agenda ou ordem de trabalhos;

Hora e local da reunio.
escut-lo;
Preparao cuidada dos assuntos a abordar;

-Reflexo sobre as pessoas que estaro presentes
34
Poder rever o guio do videograma, esteja

atento ao tema: tcnicas de comunicao eficaz
Das situaes atrs descritas, retire ideiaschave, aplicadas a si e que no seu entender
podero melhor o seu desempenho na
conduo de reunies.
Anotaes
Estimulando a apresentao de diferentes concepes;

No tentando dominar a reunio;
Evitando a ocorrncia do pensamento grupal;
Solicitando s pessoas que fundamentem as opinies.
Mais do que solucionar rapidamente o problema, dever antes de mais

diagnostic-lo:
No insinue acusaes.
causas ou solues, sem que estejam

previamente comprovadas ou discutidas;
Seja breve;
Evite sugerir
As funes de liderana em reunies, pressupem que dever ter que

abordar temas mais delicados. Por isso, ao apresentar o problema,
atente no seguinte:
Clareza e simplicidade;
Entusiasmo;
Novidade e originalidade.
Em resumo, um discurso deve ter trs atributos chave:
Tenha ateno sua postura e gestos;

Use vesturio apropriado;
Seja natural.
Sabe conduzir e liderar reunies?
Total:
Pontuao
Sempre
s vezes
Raramente
Nunca
35
Afirmaes
Preparo as minhas reunies de acordo com a agenda
de trabalhos, planificando e anotando as partes
fundamentais a discutir.
Estruturo o discurso volta dos pontos principais e
apresento concluses.
Procuro colocar-me no lugar dos outros; evito fatigar
os ouvintes; e digo somente o que tenho a dizer.
Mostro auto confiana e entusiasmo-me com o tema,
tendo sempre presente o objectivo da sua mensagem
e da audincia que quer escut-la.
Procuro envolver a audincia, dando espao para que
manifestem a sua opinio.
Estabeleo contacto visual com todos os elementos
do grupo.
Emprego palavras familiares e concretas e uso
imagens e exemplos elucidativos do tema que se est
a abordar.
Tento no ser monocrdico, dou ateno minha
postura e gestos e utilizo por vezes o humor.
Evito sugerir causas ou solues, sem que estejam
previamente comprovadas ou discutidas.
No insinuo acusaes, mas procuro diagnosticar o
problema em discusso.
Quase
sempre
3
Avalie agora a forma como prepara, conduz e lidera as reunies

pontuando cada frase que se segue de acordo com a escala:
compreendem e aceitem as
tarefas/responsabilidades de que so incumbidas
Clarifique responsabilidades
Assegure que as pessoas
Em suma, todo o processo resoluo de problemas, passar pela

definio de responsabilidades. Da que, seja importante que:
Desencoraje a polarizao
Equalize a participao
Procure o consenso sem fora-lo
Procure uma soluo integrativa
Ao efectuar a escolha de soluo satisfatria, na resoluo de

problemas, ganhar essencialmente se pensar seriamente, nas
seguintes abordagens:
Encorajar e facilitar a participao;

Encorajar a crtica construtiva
cada proposta;
Analisar custos/benefcios e vantagens/desvantagens de
Outro dos pontos a analisar, aquando da dinamizao de reunies, a

avaliao das diversas solues alternativas. Deste modo, haver que:
Encorajar o aparecimento de solues inovadoras;

Separar a criao das ideias da sua avaliao;
Usar a fantasia, se apropriado.
passadas e mal resolvidas;
36
Fonte: Nova Etapa- Consultores em Gesto e Recursos Humanos Lda. Formao

Pedaggica de Formadores Relao Pedaggica. (2003). Lisboa: Nova Etapa.
99
E, no esquea que
O Guarda Graduado mais eficaz aquele que, para alm de outras
caractersticas, sabe comunicar eficazmente com os seus
colaboradores, superiores, colegas, etc. Isto igualmente vlido para
todos os membros organizacionais.
4 a 14 pontos: Revela algumas dificuldades para preparar, conduzir e

liderar reunies. Dever ter em ateno as suas capacidades
comunicacionais, a sua capacidade para gerir conflitos Procure
conhecer-se um pouco melhor. Aprendendo que essencial ouvir os
outros e a respeitar as suas opinies, est tambm a desenvolver as
9
suas capacidades enquanto lder.
14 a 24 pontos: A sua capacidade para preparar, conduzir e liderar

reunies mediana, mas precisa ser mais desenvolvida. Verifique todas
as sugestes e ideias chave que anotou nas pginas anteriores e
melhore esses pontos.

reunies boa, mas ainda pouco aprimorada. Dever auto-preparar-se,
planificando, pois melhorar a sua auto-confiana e, a delegao de
responsabilidades na soluo de problemas surgir com maior
facilidade.

reunies excelente. Demonstra ter capacidades de planificao,
atitudes muito positivas diante das questes abordadas, favorece a
discusso, promovendo solues eficazes dos participantes.
Apuramento dos resultados do exerccio anterior:
Ao criar solues alternativas para a resoluo do problema, pense em:
Focalizar-se no presente, evitando enfatizar situaes
Bostock
Um discurso como um love-affair: qualquer tolo pode

come-lo, mas acab-lo requer considervel
competncia
Pois, no se esquea que, uma boa deciso s o verdadeiramente se

for correctamente implantada!
37
Sugerimos-lhe que faa voc mesmo um

breve resumo do tema preparao e
dinamizao de reunies.
Concluses Finais
Segurado, M. Animao de grupos e liderana. Coleco Formar

Pedagogicamente. (n 19). Lisboa: Instituto de Emprego e de
Formao Profissional.
Pease, A. & Pease, B. (2005). Linguagem corporal Porque

que os homens coam a orelha e as mulheres mexem na
aliana. Lisboa: Bizncio.
Mo de Ferro, A. Na rota da pedagogia. Lisboa: Colibri - Artes

Grficas.
Lloyd, S. L. (1988). Desenvolvimento em Assertividade. Lisboa:

Monitor.
Ferro, L. & Rodrigues, M. (2000). Formao Pedaggica de

Formadores. Lisboa: Lidel edies tcnicas lda.
Fachada, O. (2000). Psicologia das relaes interpessoais.

Lisboa: Rumo.
SEIES, Equipa de formadores. Iniciao ao Conflito em

Pedagogia. Coleco Formar Pedagogicamente. (n 19). Lisboa:
Instituto de Emprego e de Formao Profissional.
Brandes, D. & Phillips, H. (1977). Manual de Jogos Educativos.

Lisboa: Moraes Editores.
Baginha, M. L. G. V. Dinmica de Grupo. Coleco Aprender.

Lisboa: Instituto de Emprego e de Formao Profissional.
Bibliografia
38
CAPTULO II
39
Programao Neurolingustica
Em suma, PNL o estudo de como absorvemos a realidade,

processamos e alteramos essa representao internamente para
conseguir atingir os nossos objectivos.
Programao: Diz respeito maneira como organizamos as nossas

ideias e aces com o objectivo de produzir resultados. A PNL trata da
estrutura da experincia humana subjectiva, de como organizamos o
que vemos atravs de nossos sentidos.
Lingustica: Usamos a linguagem para ordenar os nossos pensamentos

e comportamentos e tambm para comunicarmos com os outros.
Neuro: A PNL reconhece a ideia fundamental de que todos os

comportamentos nascem de processos neurolgicos da viso, audio,
olfacto, paladar, tacto e sensao. Percebemos o mundo atravs dos
cinco sentidos, ou seja, primeiro compreendemos a informao e s
ento agimos.
Analisemos agora o termo em si com a ajuda do livro Introduo

programao Neurolnguistica de J.O'Connor e J. Seymour.
Segundo Richard Bandler a PNL : O estudo da estrutura da

experincia subjectiva do ser humano e o que pode ser feito com ela.
A PNL (Programao Neurolingustica) uma tcnica comunicacional

desenvolvida pelos psiclogos americanos Grinder e Bandler.
2.1 INTRODUO
A imagem esttica ou move-se?

Se se recorda maioritariamente de sons, o que escuta?
Vozes? Msica? Sons indistintos? Sons ntidos? De onde
vm esses sons?
Se se recorda maioritariamente de sentimentos (emocionais
ou tcteis), quais so os sentimentos? Agradveis ou
desagradveis? O toque tem texturas? Se tem, de que tipo
so (rugosas, macias, etc.)?
3.
4.
5.
40
Faa isto com cada uma das caractersticas da sua imagem e

aperceba-se de como isso altera a prpria experincia.
Continue a pensar nessa experincia e comece a mudar as

qualidades dessa imagem: por exemplo, se viu cores brilhantes torneas mais escuras, se ouviu sons suaves imagine-os altos; se se sentiu
relaxado imagine-se tenso.
Se se recorda maioritariamente de imagens, pense se essas

imagens so de cor viva, tm s algumas tonalidades, ou
so somente a preto e branco?
Como se recorda da experincia? Principalmente com

imagens, sons ou sentimentos vivenciados? Ou antes numa
combinao de tudo isto?
2.
1.
Pense numa experincia recente e

agradvel. Em seguida responda s
questes que se seguem. As
respostas apontaro para a forma
como costuma recordar-se de eventos
Actividade Proposta
gesto das suas actividades mentais, que lhe

desenvolvimento de uma maior flexibilidade na

forma como responde ao ambiente que o rodeia;
construo de relaes com os colegas e

demais, substituindo o conflito pela cooperao;
planeamento e aco mais focalizada;
A definio clara de objectivos, atravs de um bom
Todos ns j possumos os recursos que nos permitem lidar com

qualquer situao em que nos encontremos.
Assim as tcnicas da PNL assentam no que j feito, ou foi feito por

algum. Daqui se conclui que:
Foi feito precisamente isso com trs Psiclogos de renome. Os seus

comportamentos foram estudados e com os resultados tentou-se
compreender o segredo do seu sucesso.
Um dos aspectos desenvolvidos pela PNL o processo de Modelao

de pessoas com sucesso. Ao modelar os vrios aspectos do seu
comportamento e pensamentos possvel comparar com os
comportamentos e pensamentos de pessoas que no obtiveram
sucesso nas mesmas actividades.
Ela pressupe:
A PNL, pelos seus conceitos e tcnicas, de extrema utilidade para a

sua prtica profissional.
2.2 A utilidade da PNL para uma

profisso de chefia
Anotaes
41

quem, baseados nas nossas prprias percepes,

determinada situao. Assim, se eu controlo as minha
livre de decidir se quero igualmente controlar a situao.
escolha tenho de ter em mente os recursos que tenho
Deixe de se sentir vtima (no pense estou aborrecido

porque o meu superior no me disse se fui um dos escolhidos
para a promoo. pense antes Mereo esta promoo, sou
to bom como os outros.).
Trate de si mesmo: (no pense A vida passou por mim sem

eu dar por ela., pense antes Hoje o primeiro dia do resto
da minha vida!
Melhore a Imagem que tem de si mesmo: (se vai por

exemplo fazer uma apresentao em pblico, pense em como
domina o assunto, e no no que acontecer se bloquear).
Evite frases negativas: (nunca diga No vou ter medo,

mas sim Estou calmo e vontade).
as fraquezas em foras (no

pense por exemplo Gostava de no ter de ir a
esta festa, pense antes Nesta festa terei
oportunidade
de
conhecer
gente
interessante.).
Transforme
Para comear faa uso desta tcnica: esteja atento aos pensamentos
que vai tendo durante o dia e tente mud-los da seguinte forma:
Somos ns
interpretamos
emoes, sou
Ao fazer uma
disponveis.
De facto, no existem pessoas com to grande poder
Com que frequncia j encontrou algum que o tirasse do srio?

Muitas vezes? No entanto, esta uma premissa errada: no so as
outras pessoas que nos tiram do srio, somos ns que o permitimos.
42
Pode assim aperceber-se como a percepo molda os sentimentos.
Volte a abanar levemente os braos e veja o filme mais uma vez, sem a
msica. Aperceba-se da mudana nas sua emoes, como as
sensaes desagradveis diminuram ou mesmo, desapareceram.
4 Passo
Volte a ver o mesmo filme, mas desta vez, inclua na Banda Sonora a
msica do seu agrado. Veja o filme todo antes de avanar para o ltimo
passo.
3 Passo
Levante-se e abane brevemente cada brao. Pense em seguida numa

msica que seja do seu agrado e que tenha um humor contrrio ao da
situao que acabou de recordar.
2 Passo
Passo
Pense numa situao no seu Estabelecimento Prisional, no demasiado

sria, que lhe tenha causado um certo grau de irritao.
Recorde o evento como se estivesse a ver um filme (feche os olhos).
Veja o filme, oia os sons e recorde os sentimentos e sensaes fsicas.
Veja a totalidade do filme antes de avanar para o prximo passo.
1 Passo:
Siga este exerccio de quatro passos.

No avance para o prximo sem ter
cumprido rigorosamente o anterior.
Actividade Proposta
Repita continuamente os pensamentos positivos que

escolheu.
Comece hoje! Faa como diz o ditado: No deixe para

amanh o que pode fazer hoje!
so as coisas mencionadas, os simbolos no so o que

representam. Por outras palavras, ns nunca poderemos
saber tudo sobre algo.
Um mapa no o territrio que descreve, as palavras no
determinada situao, as pessoas normalmente

fazem a melhor escolha disponivel para elas, optam pelo
que lhes parece ser, naquele momento, a melhor escolha.
Numa
os comportamentos so apropriados em
determinados contextos: quando repetimos determinado
comportamento, fazmo-lo porque ele j resultou noutro
contexto (pense numa birra de uma criana por exemplo).
Todos
pessoa que o pe em prtica).
Todo o comportamento tem uma inteno positiva (para a
A PNL est assente em vrios pressupostos, apresentamos aqui

aqueles que consideramos importantes para a sua prtica profissional:
2.3 Os pressupostos bsicos da PNL
Lembre-se: No interessa de que maneira sopra o vento; o que

interessa o modo como se orienta a vela.
Use os verbos no presente (evite usar verbos no futuro, fale

no aqui e agora para que as coisas aconteam aqui e agora).
43
Pense em tudo isso e depois pondere at que ponto os seus

pressupostos contribuem para a no evoluo das situaes. Lembrese: as emoes so contagiosas. Se um chefe adoptar uma atitude
fatalista, toda a equipa, mais cedo ou mais tarde o acompanhar
nesse fatalismo.
Concorda com a frase: Pau que nasce torto morre torto?
Acredita que o que est mal no seu local de trabalho nunca vir a
melhorar, ou pelo contrrio tem confiana na mudana?
Acha que a maior parte das pessoas flexvel ou inflexvel?
Por exemplo, acha que as pessoas so naturalmente boas e fiveis,

embora por vezes necessitem de alguma orientao? Ou pelo
contrrio acha que as pessoas so naturalmente egostas, que
precisam de uma orientao constante, que garanta o avano do
trabalho?
Faa uma pausa de vez em quando nas suas actividades dirias e

pondere quais so os seus pressupostos bsicos.
Quais so os seus pressupostos

bsicos?
Actividade Proposta
As pessoas respondem aos seus mapasinternos de

realidade, no realidade. Cada um de ns tem uma
representao interna da realidade externa e sobre esta
primeira que agimos.
Se queremos algo diferente na vida temos de modificar

o nosso comportamento at consegui-lo.
A pessoa que tiver um maior nmero de alternativas ter

maiores probabilidade de alcanar os seus objectivos.
importante munirmo-nos de mltiplas opes.
A mudana gera mudana, a nica pessoa que podemos

realmente mudar somos ns.
impossvel no comunicar, ns comunicamos at com o

silncio.
O verdadeiro significado do que comunicamos, est na

resposta que obtemos. No feedback que recebemos.
Todos ns temos os recursos de que necessitamos.

Podemos desenvolver novas potencialidades.
A compreenso genuina s surge com a experincia. A

experincia a nossa mais significativa sala de aula.
O falhano no existe, existe sim feedback. S seremos

falhados se o permitirmos.
Corpo e mente so indissociveis. Como diz a frase

Mente s em corpo so.
Fonte: Gleitman, Henry. Psychology. (1991).New York: W.W. Norton.
44
A realidade bem mais complexa do que a nfima parte que ns

percepcionamos!
O que v nesta imagem?
Actividade Proposta
Daqui podemos concluir que no podemos eliminar os mal entendidos,

podemos antes, minimiz-los.
O que no Centro do pas significa bica no Norte do pas poder ser

interpretado de outra forma distinta.
este processo de seleco, de uma parte da realidade do seu todo,

que define a elaborao de mapas mentais da realidade.
Quer isto dizer, que em cada momento fazemos escolhas sobre as

diversas informaes provenientes da realidade e que estas escolhas
resultam do modo como obtivemos essa informao e dos objectivos a
que nos propomos.
Esta representao resulta de um processo de seleco de informao,

onde intervem entre outros, aspectos como a personalidade, os
objectivos de cada um, etc.
Daqui se compreende que a PNL tenha como pressuposto, que cada um

de ns no age directamente sobre a realidade mas sim, sobre a
representao que dela temos (tal como o exemplo na coluna ao lado).
A nossa habilidade para interagir com o mundo externo muito

influenciada, ou melhor dizendo, limitada pelas nossas capacidades
conscientes. Ns recebemos uma estimativa de 2.4 milhes de bits de
informao por minuto (atravs dos nossos rgos dos sentidos), mas
s somos capazes de assimilar conscientemente 300 a 500 bits de
informao por minuto. A restante informao trabalhada a um nvel
inconsciente.
2.4 Os mapas mentais da realidade
45
Fonte: Wake Forest University. Lecture 8 Gestalt.(s.d.). consultado em Dezembro de 2006

em http://psych.wfu.edu/psy329schirillo/lectures/Lecture_8_Gestalt.htm.
Apesar da imagem lhe mostrar apenas um vaso, a sua mente poder

imaginar duas faces.
E, novamente o que v nesta

imagem?
Actividade Proposta
Processo de
construo de sons
Processo de
reflexo pessoal
Olhar para a
esquerda
lateralmente
Olhar para a direita
e para baixo
Olhar para a
esquerda e para
baixo
- J olhou para os papeis que lhe dei ontem?

- No tive tempo, ando de ps e mos atadas!
De facto a primeira pessoa est a utilizar um processo visual (j

olhou), enquanto que a segunda utilizou um quinestsico (ps e
mos atadas). A comunicao no foi por isso positiva. No houve
sincronizao.
Muitas vezes acontecem incongruncias como no dilogo que se

segue:
46
Tenha contudo ateno que um nmero reduzido de indivduos tem este

sistema representacional invertido.
Processo de
recordao
quinestsica
Processo de
recordao de sons
O movimento que fazemos com os olhos tem uma relao estreita com
a nossa maneira de pensar. Eles so indicadores, no do contedo do
pensamento, mas dos processos que esto na base do pensamento.
So a chave do acesso visual. Quando duas pessoas, ao
comunicarem, usam chaves diferentes de comunicao, a
comunicao torna-se menos clara.
Olhar para a direita
lateralmente
Processo de
recordao de
imagens
Processo de
construo de
imagens
Olhar para cima e

para a direita
Assim e assumindo o ponto de vista do observador:
Descubra
agora
alguns
detalhes
fisiolgicos do movimento dos olhos que
nos permitem conhecer os processos de
pensamento dos nossos interlocutores:
Ideias Chave
Olhar para cima e

para a esquerda
restantes sentidos.
Visual
Auditivo
Quinestsico (ou cinestsico) que engloba os
A PNL utiliza o cdigo:
atravs dos sentidos que estabelecemos o contacto com o mundo

exterior e que captamos a informao. A viso, a audio, o paladar, o
olfacto e o tacto constituem verdadeiras pontes para a percepo da
realidade.
Para se realizar uma ancoragem, associamos um comportamento

especfico tal como uma informao auditiva, visual ou quinestsica, a
um estado interior (saudosismo, por exemplo).
Como complemento, a ancoragem um fenmeno de associao que

se estabelece entre um estmulo externo, por exemplo uma palavra,
um gesto, um som; e uma resposta que lhe associada, um estado
interior. Existem dois tipos de ancoras: as ancoras positivas, que
suscitam estados interiores positivos (alegria, satisfao, por exemplo)
e as ancoras negativas que nos provocam sentimentos desagradveis
(tristeza, zanga, etc.).
Voz
Ritmo respiratrio
Movimentos
Postura Corporal
A sincronizao pode-se traduzir atravs do espelhamento de:
Este fenmeno passa-se a um nvel inconsciente e a PNL denomina-o

de relao. fcil de identificar em pessoas que, numa conversa, tm
atitudes semelhantes ao nvel da sua postura geral e particular. Os
seus gestos encontram-se em harmonia, por vezes mesmo
sincronizados. As vozes, os gestos, a comunicao proxmica
complementar.
As chaves de acesso visual que acabamos de ver podem ser

complementadas pelo designado mimetismo comportamental, este
surge cada vez que a comunicao se estabelece de uma forma
positiva.
2.5 Sincronizao e ancoragem

positiva
Um teste de PNL
5. Como passatempo gosto mais de:

a) Assistir a um filme;
b) Ouvir msica;
c) Danar, jogar, caminhar.
47
4. Num carro, o que me chama mais a ateno :

a) As suas linhas e a cor;
b) A ausncia de rudo;
c) Os bancos confortveis.
3. Por impulso compro mais:

a) Roupas e sapatos;
b) CDs;
c) Comida, bebidas, guloseimas.
2. Na minha casa gosto mais:

a) De ver tudo arrumado nos lugares certos;
b) Do silncio ou das vozes familiares
c) Do conforto que me traz.
1. Aprendo mais facilmente quando:

a) Leio e fao apontamentos;
b) Estudo em voz alta ou em palestras;
c) Estou em um grupo de estudos ou laboratrio.
Para descobrir qual o seu canal sensorial predominante escolha para

cada afirmao uma das trs hipteses. No final some o nmero de
afirmaes para cada letra.

A expresso do rosto
A postura
Os movimentos
A respirao
O tom e o ritmo da voz
Observar e Sincronizar
Visar um resultado especfico, concreto e observvel,

Formular um objectivo em termos positivos,
Conceber uma representao sensorial,
Conciliar os prprios objectivos com os do interlocutor,
Equilibrar os objectivos pessoais a curto, mdio e
longo prazo
Definir objectivos pessoais:
A PNL ao reunir alguns conceitos de base sobre comunicao e ao

definir algumas regras de actuao oferece a cada um de ns um
valioso contributo para a melhoria da relao. Essas regras bsicas
so:
Concluso
pois importante que tenha em conta estas ancoragens na

comunicao com os outros.
Ao percepcionar esse estimulo, desencadeamos um estado afectivo.

Imagine-se a ouvir uma msica da sua infncia. Que estado de humor
lhe desencadeia?
48
Se teve um maior nmero de afirmaes a, o seu canal sensorial

predominante visual se teve um maio nmero de afirmaes b o seu
canal sensorial predominante o auditivo e se teve um maior nmero
de afirmaes c o seu canal sensorial predominante quinestsico.
10. Quando no tenho o que fazer prefiro:

a) Assistir televiso ou ler um livro;
b) Ouvir msica ou rdio;
c) Preparar algo saboroso para comer ou fazer um quebra cabeas.
9. Se tivesse que escolher iria:

a) A uma exposio ou um museu;
b) A concertos musicais;
c) A um parque de diverses.
8. Ao receber tarefas para cumprir, prefiro:

a) Receber as instrues por escrito;
b) Explicaes verbais;
c) A demonstrao prtica do assunto.
7. Sinto-me mais amado (a) quando:

a) Recebo presentes;
b) Escuto frases carinhosas;
c) Sou tocado(a) com frequncia.
6. As pessoas impressionam-me mais pela:

a) Aparncia e o modo como se vestem;
b) Maneira como falam;
c) Afectividade que transmitem
estar
disponvel
para
Ao seguir estas regras poder melhorar substancialmente a sua

relao com os outros e estabelecer uma comunicao mais honesta e
slida entre as partes.
Agir sobre o processo de comunicao e no

sobre o seu contedo
exteriores
Criar uma relao com os interlocutores
EmpenharEmpenhar-se
comunicao
Relacionar os comportamentos
com os estados afectivos internos
internos
49
As pessoas que possuem o Sistema Quinestsico como estilo

predominante possuem estilos internos e externos de tacto e
conscincia corporal. As emoes tambm esto includas, embora as
emoes sejam ligeiramente diferentes - so sensaes sobre alguma
coisa, embora ainda sejam representadas quinestesicamente no
corpo. A tonalidade da sua fala baixa e mais profunda,
frequentemente lenta e macia, com muitas pausas. Os seus
movimentos oculares esto centrados abaixo da linha mediana,
geralmente para a direita. Em geral apreciam o contacto com a
natureza, gostam de danar e tm habilidades manuais. Enquanto
conversam, tocam as pessoas e recebem-nas de forma calorosa.
Se o seu canal predominante o Quinestsico:
As pessoas que possuem o Sistema Auditivo como estilo

predominante ouvem msica internamente, falam consigo mesmas e
tm a habilidade de ouvir novamente as vozes de outras pessoas.
Possuem pensamento auditivo (uma mistura de palavras e outros
sons). Falam com um tom melodioso, ressonante, em ritmo mdio. Os
seus movimentos oculares concentram-se na linha mediana. Em geral
gostam de ouvir msica e conversar. So bons ouvintes. Conversam
muito consigo mesmo.
Se o seu canal predominante o Auditivo:
As pessoas que possuem o Sistema Visual como estilo predominante

criam as suas imagens internas visualizando, sonhando acordado,
fantasiando e imaginando. Geralmente a fala rpida, em tom de voz
alto e claro. Respirao Os seus movimentos oculares so
desfocados, ou para cima direita ou esquerda. Em geral gostam de
ver tv, ler livros, jornais e revistas. Cuidam da aparncia visual, pois
consideram-na muito importante. So organizadas, detalhistas e
observadoras.
Se o seu canal predominante o Visual:
Pease, A. & Pease, B. (2005). Linguagem corporal Porque

que os homens coam a orelha e as mulheres mexem na
aliana. Lisboa: Bizncio.
Fachada, O. (2000). Psicologia das relaes interpessoais

Lisboa: Rumo.
Lewis, B. & Pucelik, F. (1990). Magic NLP demystified A

pragmatic guide to communication & change. Portland:
Metamorphous press.
Jacobson, S. (1996). Solution States A course in solving

problems in business with the power of NLP, Ed. CHP.
Brandes, D., Phillips, H. (1977). Manual de Jogos Educativos

Bradbury, A. (1997). Develop your NLP skills.. Kogan Page.
Bibliografia
50
A Inteligncia Emocional
51
A inteligncia Emocional
CAPTULO III
Fonte: Camus, Albert. A praga. Citado em Emotional Intelligence de Daniel

Goleman, 1996.
Na resposta que der a estas questes encontrar a justificao da

incluso deste captulo neste manual.
Quantas vezes na sua prtica profissional, em determinado

Estabelecimento Prisional, j se viu confrontado com situaes que o
abalaram emocionalmente?
Quantas vezes j sentimos uma emoo de tal forma forte que quase
no a conseguimos conter? Seja ela de alegria ou de tristeza.
E se as emoes no fossem apenas elementos perturbadores do

nosso equilbrio emocional, mas antes sbias professoras que nos
acompanham e nos ensinam a lidar com as dificuldades da vida?
Quem lhe ensinou tudo isso Doutor? A resposta foi imediata: O

3
sofrimento.
3.1 Introduo
Anotaes
52

sugerimos que visione o quinto Sketch do
seu videograma: Transferncia de dois
Reclusos
O que significa para si Inteligncia

Emocional?
Fonte: Damsio,Antnio.O Sentimento de Si. (2000). Lisboa: Europa Amrica.
Concluindo, a competncia emocional a capacidade para

identificarmos as nossas emoes, conhecermos os seus mecanismos
de funcionamento e aplicarmos as melhores estratgias para as
controlar. De igual forma, ficaremos mais aptos a compreender os outros
e a melhorar a nossa relao interpessoal.
Desenvolver as nossas competncias emocionais permite-nos

desenvolver a capacidade de lidar com as emoes em cada situao
que se nos coloca no dia a dia e ainda com as suas manifestaes,
mantendo o equilbrio emocional. Transmitindo estados de nimo para
gerar atitudes e respostas positivas, aprender a avaliar o impacto das
diferentes emoes nas relaes que estabelecemos com os outros, faz
parte do processo de aprendizagem do controlo emocional.
A competncia emocional no se melhora da noite para o dia, porque o
crebro emocional demora semanas ou meses para mudar de hbitos.
Diz Antnio Damsio4 que as pessoas que melhor conhecem as suas

emoes so aquelas que melhor dirigem a sua vida. Se somos
capazes de reconhecer as nossas emoes, ento temos mais
possibilidades de as controlar. Porque ser ento, assim to importante,
controlar as nossas emoes? Porque as nossas emoes influenciam a
forma como nos comportamos, o nosso estado de sade, a nossa
relao com os outros, em suma, porque influenciam a nossa forma de
viver.
Se forem ignoradas, as emoes podem crescer e resultar em sintomas
fsicos, tais como dores de cabea, insnias, irritabilidade e stress.
3.2 As Competncias Emocionais
Bom trabalho!
O que ser ento a Inteligncia

Emocional?
53
Propomos-lhe que antes de virar a pgina pesquise algo sobre o

Inteligncia Emocional. Poder j ter falado sobre o tema numa outra
formao, ou quem sabe j leu algo sobre isso
Sugesto de pesquisa sobre o tema
In Trabalhar com Inteligncia Emocional de Daniel Goleman pag.323

In Le petit prince de Antoine de Saint Exupry
Com esta nova fonte de estudo deu-se um novo sentido frase de

Antoine de Saint Exupry: com o corao que realmente vemos, o
6
que essencial invisvel vista.
Esta Inteligncia exprime a actividade de determinadas regies do

crebro, no subcrtex, ser este o centro emocional.
Na dcada de 90 Daniel Goleman escreve um livro (A Inteligncia

Emocional) que vem revolucionar a noo de inteligncia, at ento
remetida unicamente aos aspectos cognitivos e acadmicos, do
raciocnio.
este autor quem nos traz o termo Inteligncia Emocional, que se
refere nossa capacidade de reconhecer os nossos sentimentos e os
dos outros, de nos motivarmos e de gerirmos bem as emoes em ns e
5
nas nossas relaes .
Desta forma podemos adiantar que seguramente todos ns temos
inteligncia emocional e aplicamo-la todos os dias e em todos os
domnios da nossa vida, algumas vezes com maior xito, outras com
menos.
As ltimas dcadas, tm sido palco de investigaes sobre a emoo,

sem precedentes . As novas tecnologias, tais como o famoso TAC
(Tomografia Axial Computorizada) tornaram possvel a anlise do
crebro e da forma como ele opera sentimentos, pensamentos e
sonhos. Com estes novos desenvolvimentos abriu-se espao para o
estudo do que, at ento, era de difcil anlise: as emoes.
3.3 A Inteligncia Emocional
54
Uma das mudanas biolgicas mais interessantes com esta

emoo o aumento significativo de energia e um acalmar
dos pensamentos negativos. O que nos deixa entusiasmados
e predispostos para qualquer persecuo de objectivos.
4. A Alegria
A principal funo da tristeza ajudar-nos na adaptao a

uma perda significativa. A tristeza traz um decrscimo de
energia e entusiasmo pelas actividades quotidianas, das
diverses em particular, lentificando o metabolismo.
Este recolhimento introspectivo cria a oportunidade para fazer
o luto e avaliar as consequncias para a sua vida do que
aconteceu. Esta perda de energia mantm as pessoas em
casa onde estariam mais seguras.
3. A tristeza
Esta expresso muito semelhante em todo o mundo. E

revela uma tentativa primordial do organismo de fechar as
narinas a um odor desagradvel ou de cuspir uma comida
venenosa.
2. A expresso de nojo
Este simples gesto de surpresa permite-nos ter uma maior

amplitude de viso e uma maior entrada de luz na retina.
Permitindo-nos reter mais informao sobre o evento
surpreendente e o estabelecimento de um plano de aco
face ao mesmo.
1. O levantar da sobrancelha
Descubra agora alguns detalhes fisiolgicos

de como as emoes preparam o corpo
para diferentes respostas:
Ideias Chave
Sug
ler com preciso as situaes sociais e as redes; interagir

com harmonia; usar essas competncias para persuadir e
liderar, negociar e resolver conflitos, para a cooperao e
o trabalho de equipa.
Na sua futura prtica profissional, essencial que cultive cada uma
destas competncias.
Aptides Sociais: Gerir bem as emoes nas relaes e
capaz de adoptar a sua perspectiva e cultivar laos e

sintonia com uma grande diversidade de pessoas.
Empatia: Ter a percepo do que as pessoas sentem, ser
Motivao:
Usar as nossas preferncias mais profundas

para avanar e nos guiar para os nossos objectivos, no
sentido de nos ajudar a tomar a iniciativa e ser altamente
eficientes e para perseverarmos face a contrariedades e
frustraes.
facilitem em vez de interferirem com as tarefas que temos

em mos; sermos conscienciosos e protelar a gratificao
para atingir objectivos; recuperar bem da depresso
emocional.
Auto-regulao: Gerir as nossas emoes de modo que
Autoconscincia:
Saber o que sentimos no momento e

usar essas preferncias para orientar a nossa tomada de
decises, possuir uma avaliao realista das nossas
capacidades e um sentido bem fundamentado de
autoconfiana.
A adaptao de Daniel Goleman dos vrios estudos sobre este tema

inclui cinco competncias emocionais e sociais bsicas:
3.4 As cinco competncias emocionais

e sociais bsicas
Vontade de triunfar
Empenho
Iniciativa
Optimismo
Motivao
Autodomnio
Inspirar confiana
Ser consciencioso
Adaptabilidade
Inovao
Auto-regulao
Autoconfiana
precisa
Auto-avaliao
emocional
Autoconscincia
Competncia Pessoal
Autoconscincia
55
Capacidade de equipa
cooperao
Influncia
Comunicao
Gesto de conflitos
Liderana
Catalisador de mudana
Criar laos
Colaborao e
Competncias Sociais
Potenciar a diversidade
Conscincia Poltica
servio
Compreender os outros
Desenvolver os outros
Orientao para o
Competncia Social
Empatia
Competncia Emocional
Vejamos agora um esquema conclusivo das

cinco competncias emocionais:
Ideias Chave
A nossa inteligncia emocional determina o nosso potencial para

aprender estas aptides prticas. A nossa competncia emocional
mostra at que ponto traduzimos esse potencial em capacidades
profissionais.
No cerne da competncia da Guarda Prisional Cristina, esto trs

capacidades: a empatia, que implica a leitura dos sentimentos dos
outros, a comunicao, ao disponibilizar-se para o dilogo com a reclusa
e a orientao para o servio, que implica antecipar, reconhecer e ir ao
encontro das necessidades da reclusa Maria.
Imaginemos a seguinte situao: num Estabelecimento Prisional, a

Guarda-Prisional de servio Cristina, reparou que a reclusa Maria
habitualmente enrgica, apresentava uma postura diferente, triste e
aptica. Por essa razo manteve durante o dia uma vigilncia ainda
mais atenta e tentou dialogar com ela. Ao fazer o encerramento geral
pelas 20h resolveu passar uma segunda vez pela cela da reclusa Maria,
para se certificar que tudo estaria em ordem. Nesse momento
encontrou-a no inicio de uma tentativa de suicdio. A competncia
emocional desta guarda permitiu que se evitasse o pior.
Uma competncia emocional uma capacidade apreendida, baseada

na inteligncia emocional, que resulta num desempenho extraordinrio
no trabalho.
3.5 Impacto da conscincia emocional

no desempenho profissional
Situaes
56
Competncias Emocionais
envolvidas
No espao que se segue coloque na

coluna da esquerda trs situaes
difceis, vividas por si na sua vida
profissional,
que
resolveu
com
sucesso, e na coluna da direita indique
as competncias emocionais que
utilizou.
Actividade Proposta
1. Influncia:
Influncia Desenvolvendo o dom da persuaso; usando
estratgias que apelem ao consenso e apoio; e procurando
e incentivando o cumprimento de objectivos.
Pode ver pormenores sobre este aspecto no captulo I
3. Gesto de Conflitos: Lidando com as pessoas difceis,

e situaes tensas, com diplomacia e tacto, detectando
conflitos potenciais; estimulando o debate; e orquestrando
7
solues benficas para ambas as partes
2. Comunicao: Sendo eficiente a dar e receber

mensagens; lidando com assuntos difceis de forma directa
e com tacto; sendo bom ouvinte; estimulando a troca de
informao; promovendo a comunicao aberta.
Veja a soluo na pgina seguinte
57
Porm a rapariga, graas s suas competncias emocionais, conseguiu

encontrar uma soluo que lhe permitia no casar com o credor e
cancelar a dvida do pai.
8
Que soluo seria essa?
O mercador concordou com a proposta. O credor logo se baixou para

apanhar os seixos, mas ao faz-lo no apanhou um preto e um branco,
mas sim dois seixos pretos. A rapariga percebeu o que ele fez e pensou
que nunca poderia tirar da bolsa o seixo branco, porque nunca l tinha
sido colocado. O credor pediu moa que retirasse o seixo que iria
decidir o seu futuro.
1)
Se ela retirasse o seixo preto, ela casaria com ele e a divida do
seu pai ficava cancelada;
2)
Se retirasse o seixo branco, ela no casaria com ele, mas a
divida seria, do mesmo modo cancelada;
3)
Se ela recusasse tirar o seixo o pai iria parar priso e ela
ficaria desamparada.
As aptides sociais, no sentido essencial de lidar com talento as

emoes dos outros, assentam em diversas competncias, sendo elas:
Fazemos-lhe agora a seguinte pergunta: Como poder um Chefe de

Guarda Prisional estimular os seus colaboradores para cada uma destas
competncias?
Precisamente! Tudo comea por dar o exemplo. Estudos demonstram
que as equipas que apresentam melhores resultados so aquelas, cujos
lideres possuem elevadas competncias emocionais. Lembre-se que as
emoes so contagiosas!
O seixo preto
Actividade Proposta
H anos atrs, um mercador londrino ficou a dever uma grande soma

de dinheiro a uma pessoa que lhe fez um emprstimo. Este, quando
quis recuperar o seu dinheiro, foi a casa do mercador e quando viu a
sua bonita filha, fez-lhe uma proposta: Props-lhe casar com a filha,
cancelando, desse modo, a dvida do mercador. Quer o mercador, quer
a sua filha ficaram apavorados.
Ento o mercador pediu que a soluo fosse deixada Providncia.
Sugeriu, ento, que se colocasse dentro de uma bolsa vazia um seixo
preto e um seixo branco, devendo a rapariga tirar, de dentro da bolsa,
um deles, ao acaso:
3.6 Como estimular a Inteligncia

Emocional dos seus colaboradores
Para mais informaes sobre este tema veja o capitulo IV
Estes dois ltimos temas permitem-nos fazer uma ponte para o prximo
captulo: Estilos de Liderana. Mas no sem antes retirarmos algumas
concluses sobre o tema:
De facto, de extrema importncia que confirme sempre que possvel a

competncia dos seus colaboradores, d-lhes desafios reais e
motivadores, aceite as suas opinies e respeite sempre a sua
individualidade.
5. Catalisador
de
mudana:
Reconhecendo
a
necessidade de mudana removendo as barreiras,
desafiando o status quo para reconhecer a necessidade de
mudana, sendo os primeiros na adeso mudana
4. Liderana: Articulando e suscitando entusiasmo para com

uma perspectiva e misso comuns, assumindo com
confiana esse papel, guiando o desempenho dos
colaboradores e tornando-os responsveis, dando o
9
exemplo .
Soluo para O seixo preto
Escreva aqui os seus apontamentos:
58
A rapariga meteu a mo na bolsa e retirou um seixo.

Antes de o observar ou mostrar, fingindo-se desajeitada deixou-o cair
no caminho onde estavam muitos outros seixos, no sendo possvel
identific-lo.
A rapariga props que se retirasse o seixo que ainda estava dentro do
saco para desse modo saber qual teria tirado. Um vez que estava l
outro preto suporiam que a cor do outro seria a branca.
Anotaes
De facto, a resposta para isto bioqumica: quando as situaes de

tenso se acumulam o crebro activa a libertao de uma hormona
conhecida como CRF (Corticotrofina) e termina com um fluxo de
hormonas do stress, especialmente o cortisol. As hormonas que
segregamos debaixo de stress no so suficientes para uma nica
situao, mas uma vez segregadas, mantm-se na circulao
sangunea durante horas, e cada incidente perturbador subsequente
adiciona mais hormonas do stress aos teores presentes j elevados. A
acumulao resultante torna-nos extremamente sensveis a qualquer
provocao. De facto fcil concluir daqui que precisamos de recursos
internos, para alm dos externos, para dominar os sentimentos que o
stress provoca em ns. Para este tema so de particular importncia as
competncias pessoais.
Nas situaes em que o stress se acumula, a sensao de ruptura

parece que se multiplica; cada golpe adicional parece
substancialmente mais insuportvel em direco perda de controlo.
Tal acontece at com pequenas contrariedades que, em circunstncias
normais, no nos incomodariam, mas que, naquele momento nos
parecem monumentais.
Como ser a resposta do crebro a uma crise? Embora estejamos

extremamente desenvolvidos em termos cerebrais, em situaes de
tenso retornamos resposta inata. A resposta do crebro a uma crise
ainda segue a velha estratgia: apura a acuidade sensorial, suspende o
pensamento complexo e dispara a resposta automtica. Poderemos
ento pensar: se assim, como ser possvel controlar as emoes
que, por vezes, teimam em transbordar?
3.7 Auto - Regulao e Gesto de Stress
Estratgias para lidar com o stress
Acaba de identificar as suas estratgias para lidar com o stress!
59
Assinale na lista que se segue as formas que considera mais

adequadas para lidar com o stress. Na ltima linha acrescente outras
formas de lidar com o stress que considere particularmente eficazes
para si.
Beber algo (ch, caf, uma cerveja, etc.)
Comer
Chorar
Cantar
Divertir-se sozinho
Divertir-se com amigos e/ou familiares
Escrever
Fazer Exerccio Fsico
Fumar
Gritar
Isolar-se
Ironizar, brincar e rir da situao
Massagens
Ouvir msica
Passear
Passar tempo com animais
Relaxar
Telefonar a amigos/familiares
Tentar esquecer o problema
Tomar banho
De certa forma falamos aqui da gesto do corao, ou melhor do

trabalho emocional. A noo de auto-dominio emocional no significa
negar ou reprimir sentimentos verdadeiros. At os maus modos tm a
sua utilidade: a ira, a tristeza e o medo podem tornar-se fontes de
criatividade e energia. A revolta pode tornar-se um forte impulsionador
de reparo de uma injustia; a tristeza partilhada pode aproximar as
pessoas.
Mas a auto-regulao emocional no inclui apenas combater a

depresso ou o impulso, pode implicar tambm invocar intencionalmente
uma emoo, mesmo uma emoo desagradvel.
Como concluso reparou que o primeiro grupo recuperava com notvel

rapidez do stress enquanto que o segundo grupo registava uma
escalada constante de actividade depressiva, durante vrios minutos
aps a exposio actividade causadora de stress. Identificou-se o
primeiro grupo como pessoas optimistas, orientadas para a aco e que
rapidamente pensam em solues para os seus problemas. So estas
duas das competncias da auto-regulao: o autodomnio sob o stress e
a capacidade de adaptao mudana.
Outro aspecto que importante discernir a imensa variedade de

reaces face a situaes angustiantes. Richard Davidson, director do
laboratrio de Cincias Neurolgicas Afectivas da Universidade de
Winsconsin, dirigiu uma srie de estudos de imagiografia do crebro,
onde foram estudados dois grupos de pessoas: um identificado como
altamente resistente aos altos e baixos da vida e outro, pelo contrrio
muito susceptvel aos mesmos.
Qual o seu nvel de vulnerabilidade ao

stress?
60
Este prximo questionrio pretende avaliar se tem caractersticas que

conduzem a que reaja negativamente aos efeitos do stress na sua forma
geral de lidar com as situaes quotidianas. Seleccione, de entre as vrias
afirmaes, aquelas que se aplicam a si:
Odeio chegar atrasado
Exijo muito de mim e dos outros
Tenho dificuldade em marcar frias e cumpri-las
Trabalho muitas horas
Preocupo-me constantemente com as situaes e com as
pessoas
Reajo agressivamente quando me incomodam
Tento levar os outros a trabalhar mais depressa
Sou ambicioso e no deixo que os outros me prejudiquem
Fao muitas coisas ao mesmo tempo
No tenho outros interesses alm do trabalho
Conduzo rapidamente e impaciento-me com condutores lentos
Interrompo os outros quando falam
Falo alto e muito depressa
Sinto-me mal quando no tenho nada para fazer
Tenho dificuldade em relaxar
No tenho hobbies
Tenho sempre pressa
Torno-me impaciente quando as pessoas esto a falar, e muitas
vezes, acabo eu as frases
No gosto de perder nada
informaes)
Inovao (estando receptivo a novas ideias, abordagens e
novos desafios);
Adaptabilidade (sendo flexvel a lidar com mudanas e
responsabilidade no cumprimento das obrigaes);
Inspirar confiana (mostrando honestidade e integridade);

Ser consciencioso (oferecendo segurana e
impulsos de ruptura de forma eficaz);
Autodomnio (consiste na gesto das emoes e dos
Quando nos referimos auto-regulao estamos a debruarmo-nos

sobre a gesto de impulsos e dos sentimentos deprimentes. Estas duas
caractersticas so centrais para as competncias emocionais referidas
anteriormente (veja o quadro da pgina 55) que veremos agora com
maior detalhe:
Por outro lado, a competncia emocional implica que podemos optar

pela forma como exprimimos os nossos sentimentos. Mas isto ser
muito mais complicado de fazer no local de trabalho do que em redor de
familiares ou amigos com quem estamos vontade.
Quando essa supresso de sentimentos crnica, pode prejudicar o

pensamento, reduzir a capacidade intelectual e interferir com
interaces sociais harmoniosas.
Forte tendncia para reagir

negativamente aos efeitos do stress
Algumas caractersticas
Baixo risco
61
Agora que j identificou o seu risco de stress, reveja as frases que

escolheu pois elas sero indicadoras dos aspectos que o deixam mais
vulnervel ao stress. Repense a sua atitude e tente mud-la.
Menos de 5 afirmaes
assinaladas
De 5 a 10 afirmaes
assinaladas
Mais de 10 afirmaes
assinaladas
Depois de assinalar cada frase que se aplica a si e sua maneira de

lidar com as situaes de stress contabilize-as e veja no quadro
abaixo qual ser o risco de stress em que se encontra.
O auto-domnio emocional no o mesmo que a asfixia emocional em

que so castrados todos os rasgos de espontaneidade e genuinidade.
Esse excesso de controlo acarreta um custo fsico e mental (aumento da

pulsao cardaca, sintoma de tenso acrescida por exemplo).
familiares. No se isole. Desabafe as suas opinies

com quem confia, procure apoio emocional.
Sempre que possvel rodeie-se de amigos e
personalidade que o deixam mais vulnervel e

tente minimiz-los. Modifique a sua filosofia de
vida, passe a encarar os acontecimentos com um
certo sentido de humor e optimismo.
Tente descobrir quais os aspectos da sua
irritvel, cansado, desmotivado ou deprimido, no

hesite em procurar ajuda.
Esteja atento ao seu bem estar, se se sentir mais
uma alimentao saudvel, faa exercicio fsico

regular e faa um checkup regular.
Cuide do seu corpo, controle o seu peso, tenha
Para minimizar o impacto de cada um deles importante que:
Biolgicos
Psicolgicos
Personalidade do sujeito
Sociais
A vulnerabilidade ao stress est relacionada com quatro diferentes tipos

de factores:
Na sequncia do que foi exposto podemos concluir que possvel fazer

uma gesto pessoal do stress a que estamos sujeitos.
3.8 Estratgias para lidar com o Stress
presso
com a fonte
62
Dificuldade de concentrao e memorizao

Emoes incontrolveis
Ansiedade
Tiques nervosos
de stress
Tenso nervosa elevada

Problemas de comunicao
Insnias
Sonhos e pesadelos relacionados
sentimentos de culpa e insegurana
Nvel geral de sub-rendimento que pode levar a
Sintomas Psicolgicos de Stress
Secura da boca
Aumento da sudao
Alterao da frequncia Respiratria
Arrepios de frio ou de calor em excesso
Contraco muscular
Alterao dos ritmos de produo hormonais
arterial
Aumento rpido do metabolismo

Aumento da taxa de aucar no sangue
Aumento da frequncia cardaca e da
Sintomas Fisiolgicos do Stress:
Descubra agora alguns sintomas do stress:
Lembre-se: Nngum de ferro mas todos podemos melhorar!
Observe em redor, mas tambm para dentro de si.
Esteja atento s suas possveis vulnerabilidades.
Um cargo de liderana, para alm de envolver mais responsabilidade

envolver igualmente um maior nmero de situaes de stress.
Assumir-se como exemplo ser a melhor forma de estimular a

Inteligncia Emocional nos seus colaboradores.
Ao ocupar um cargo de chefia importante que desenvolva as cinco

competncias emocionais nomeadamente: Autoconscincia, Autoregulao, Motivao, Empatia e Competncias Sociais.
Inteligncia Emocional refere-se nossa capacidade de reconhecer os

nossos sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerirmos
bem as emoes em ns e nas nossas relaes.
Concluso
Escreva aqui as palavras chave deste

captulo que ficaram retidas na sua
memria:
63
Arranje tempo para estar alegre, pois a alegria a msica para a

alma.
Arranje tempo para amar, pois o amor o prazer da vida.
Arranje tempo para sonhar, pois o caminho para as estrelas.
Arranje tempo para ser simptico, pois a porta para a felicidade.
Arranje tempo para ler, pois a base do saber.
Arranje tempo para brincar, pois o segredo da juventude.
Arranje tempo para reflectir, pois a fonte da sua fora.
Arranje tempo para trabalhar, pois o preo a pagar pelo sucesso.
Arranje tempo para
Ideias chave
(2000).
Filliozat, I. (1997).
Pergaminho.
Ekman, P.
MacGrawHill.
Inteligncia
Emoes
do
Corao.
Fundamentais.
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Damsio, A. (1999).O Erro de Descartes. Lisboa: Europa

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Damsio, A. (2001). O Sentimento de Si. Lisboa: Europa

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Brandes, D. & Phillips, H. (1977). Manual de Jogos Educativos.

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64
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prticas para o sucesso pessoal. Lisboa: Monitor.
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Goleman, D. (1999). Trabalhar com Inteligncia Emocional.

Lisboa, Ed. Temas e Debates.
Estilos de Liderana
65
Estilos de Liderana
CAPTULO IV
As definies de liderana devem ser interpretadas em funo do

contexto histrico em que tm sido produzidas bem como do estado
da arte da disciplina cientfica que est na origem da sua concepo.
A no contextualizao torna difcil a sua compreenso e impossibilita
comparaes simplistas.
A abordagem de todos os mistrios associados aos processos e

mecanismos subjacentes aos fenmenos de liderana no tarefa
fcil. Para isso muito contribuiu a falta de comunicao e integrao
de modelos e teorias das Cincias Sociais, da Cincia Poltica, da
Psicologia e mais recentemente das Cincias da Gesto. Apesar de
estarmos cientes de tal facto, apresentaremos em seguida alguns
aspectos sobre liderana que achamos de grande interesse para o
Guarda Graduado.
4.1 Estilos de liderana
Estilos de Liderana
Existem para si diferenas entre os

conceitos de Chefia e Liderana?
Anote-os:
Questes a Ponderar
66
um comportamento passvel de ser aprendido.
Lder Informal Possui o poder de influenciar, ou seja, a capacidade

de incentivar e mobilizar as pessoas para um determinado fim.
Lder Formal Domina o conceito de autoridade e legitimidade que a

posio no organograma salvaguarda.
igualmente importante distinguir os diferentes tipos de lderes:
No exclusivamente um talento ou qualidade

pessoal;
A posio de liderana no definitiva nem

vitalcia;
um processo adaptativo e tem por principal

funo garantir a sobrevivncia dos grupos e da
espcie;
um fenmeno natural em grupos e

organizaes;

influncia;
A Liderana tem inerente a si um conjunto de caractersticas que

permitem a sua identificao enquanto fenmeno. Vejamos:
4.2 As principais caractersticas e

contingncias do fenmeno
Estilos de Liderana
Anotaes
o sentido de reflectir sobre os temas

67
Cultura organizacional;
Tipos de tarefas;
Interaco dos vrios factores.
Caractersticas dos subordinados ou seguidores,

do grupo, etc;
Caractersticas do lder (personalidade,

conhecimentos,competncias, experincia);
Estrutura, dimenso e actividade da

organizao;
Os comportamentos de liderana nas organizaes so contingentes

a vrios factores, nomeadamente:
Estilos de Liderana
Estilo Formal
Estilo Informal
68
Pense em 5 exemplos de liderana do

seu quotidiano para cada um dos
tipos de lder referidos:
Actividade Proposta
Concepo do
trabalho
Atitudes face aos

Objectivos
Caractersticas
necessrias
Formula estratgias, toma

decises, gere conflitos,
negoceia, equilibra e limita as
escolhas.
Tem objectivos impessoais em

funo das necessidades
organizacionais, responde a
ideias.
Persistncia, inteligncia,
capacidade analtica, tolerncia,
boa disposio.
GESTORES
LDERES
Imaginao,
criatividade,
capacidade de
comunicao,
tendncia para
assumir riscos,
disposio para usar
o poder para
influenciar o
pensamento e aco
dos outros.
Tem objectivos
pessoais, partilha
ideias, procura
mudar a maneira
como as pessoas
pensam sobre o que
desejvel, possvel
ou necessrio
Cria excitao,
desenvolve novas
abordagens para
problemas velhos,
projecta ideias em
imagens que
estimulam as
pessoas.
A relao e distino entre gestor e lder tm acompanhado o debate

sobre a liderana. A polmica continua em aberto.
4.3 Lder e gestor
Estilos de Liderana
69
Na sua opinio, o Guarda Prisional

Graduado, assemelha-se mais a um
gestor ou a um lder. Anote as suas
ideias?
Questo a Ponderar
4.4 Abordagens eficcia e

processos de liderana
Sentimento de pertena.
Prefere trabalhar com os outros,

com baixo envolvimento
emocional, orientado para o
papel, preocupado em pr as
coisas a funcionar.
O pressuposto bsico subjacente o de que os lderes eram

possuidores de um conjunto de traos de personalidade que lhes
permitiam afirmar-se como lderes.
Teoria dos Traos

Existem muitos modelos e abordagens tericas sobre o tema. A teoria
dos traos tpica dos estudos sobre a liderana realizados at final
da 2 Guerra Mundial. As perguntas a que pretendiam dar resposta
eram basicamente: Que traos de personalidade so dominantes nos
lderes naturais? Em que diferem as pessoas que alcanam posies
de liderana, das outras que os seguem ou so subordinadas? Quais
as diferenas entre lderes eficazes e lderes no eficazes?
Sentido de Si
Prprio
Relao com os
Outros
Intuitivo, emptico,
intenso, preocupado
com os
acontecimentos e o
significado das
decises para as
pessoas
Sente-se separado,
trabalha na
organizao mas no
lhe pertence.
Estilos de Liderana
70
Na sua opinio, O que que um lder faz?

O que que faz um lder eficaz? Anote as
suas ideias?
Questo a Ponderar
Os conhecimentos gerados por esta corrente de estudo indicam que

uma pessoa detentora de certos traos e competncias no garantia
de um lder de sucesso. No entanto, reconhecido que o facto da
pessoa possuir algumas destas caractersticas, aumenta a
probabilidade de se tornar num lder eficaz.
Os lderes demonstram maior capacidade de

iniciativa e autoconfiana.
Os lderes so mais sensveis s necessidades

das outras pessoas;
Os lderes so mais inteligentes, mas no muito

mais, do que o grupo que conduzem. Mas os estudos
efectuados demonstram igualmente que a correlao
entre inteligncia e liderana baixa, ou seja, a
inteligncia do lder pouco preditiva e independente da
liderana, podendo esperar-se lderes de nveis elevados
e baixos de inteligncia. Estes resultados continuam
intrigantes e objecto de reapreciao, tendo em conta que
a inteligncia um dos recursos a que o lder recorre em
funo de factores situacionais que envolvem as
organizaes.
No entanto, foram encontradas vrias diferenas entre lderes e no

lderes, a saber:
Estilos de Liderana
71
Na sua opinio que outras diferenas, entre

lideres e no lideres podero existir?
Questo a Ponderar
O lder dominador
e parcial nos seus
elogios e crticas.
Determina qual a
tarefa que cada um
deve executar e qual
a equipa de trabalho.
Tambm o grupo
que decide sobre a
diviso das tarefas e
escolhe as equipas
de trabalho.
Os elementos do
grupo tm liberdade
total para tomar as
decises
com
a
participao mnima
do lder.
O lder no participa,
nem regula ou avalia
o trabalho ou o
funcionamento
do
grupo; limita-se a
emitir
algumas
opinies
quando
questionado.
O lder fixa as
directrizes,
sem
participao
do
grupo.
O lder determina as
regras, as medidas a
tomar nas tarefas, e
comunica-as
parcialmente, uma de
cada vez, e s
quando
so
necessrias
ao
grupo.
LIDERANA LIBERAL /
PASSIVA OU LAISSEZ
FAIRE
LIDERANA
AUTOCRTICA OU
AUTORITRIA
Abordagem Comportamental
Estilos de Liderana
O grupo decide ainda a

diviso das tarefas e as
equipas
de
trabalho.
Basicamente, o lder procura
ser um membro do grupo,
no
se
encarregando
prioritariamente das tarefas,
procurando
antes
ser
motivador e mostrando-se
disponvel para ajudar.
o grupo quem define os

melhores meios, regras e
tcnicas para atingir os
objectivos; solicita ao lder o
aconselhamento,
se
necessrio. Faz a smula do
que at a se passou e
avana
algumas
alternativas, que o grupo
poder adoptar. As tarefas e
a interaco ganham, assim
uma dimenso totalmente
nova.
As directrizes so debatidas
e decididas pelo grupo, mas
o lder tem a seu cargo: assistir; -estimular o grupo, motiva-o.
DEMOCRTICA
LIDERANA
Anotaes
Para que possa ter algum espao para
solidificar as suas ideias reservamos
esta pgina para que tome algumas
notas sobre os temas abordados.
72
A Liderana Liberal, Passiva ou Laissez-faire, ao nvel do grupo, tem

na improdutividade a sua caracterstica principal. Ainda que a
actividade seja intensa, a produo no satisfatria. Verifica-se
Elevado rudo, sobreposio de mensagens, intenso feed-back com
baixa escuta activa;
Verifica-se uma excessiva directividade quanto forma (redes de

comunicao) e quanto ao processo (contedo das mensagens).
Reduz a maior parte do grupo a receptores passivos, sendo o lder o
nico emissor, o que impe uma comunicao unilateral.
Apesar de aparentemente gostarem do que fazem, no revelam

qualquer satisfao em relao tarefa. H lugar Aprendizagem
efectiva.
A Liderana Autocrtica ou Autoritria conduz a excessiva

irritabilidade, hostilidade e agressividade (entre os participantes ou
dirigida contra o Guarda Graduado enquanto lder).
Devido tenso e frustao provocada pela postura do individuo os
colaboradores podem tornar-se apticos, perdem iniciativa e o esprito
inventivo.
White e Lippit concluram que os grupos submetidos liderana

autocrtica apresentavam a maior quantidade de trabalho produzido.
Sob a liderana liberal, tiveram os piores resultados tanto em
quantidade como em qualidade do trabalho. Finalmente, com a
liderana democrtica, os grupos no apresentaram uma quantidade
de trabalho como quando liderado com um estilo autocrtico, mas a
qualidade do seu trabalho foi surpreendentemente superior.
O impacto destes trs estilos de liderana, a nvel do grupo, difere, e
como tal, deve ser considerado:
Estilos de Liderana
Anotaes
73
Para que possa ter algum espao para

solidificar as suas ideias anote nesta
pgina as caractersticas mais
relevantes de um Guarda graduado
cuja liderana autoritria:
Na vida prtica, o lder utiliza os trs processos de liderana, de

acordo com os objectivos, com a situao, com as pessoas e com a
tarefa. A principal problemtica da liderana saber quando aplicar
determinado estilo. Na vida prtica, o lder utiliza os trs processos de
liderana, de acordo com os objectivos, com a situao, com as
pessoas e com a tarefa. A principal problemtica da liderana saber
quando aplicar determinado estilo.
As comunicaes lder-grupo so espontneas, francas e cordiais. H

mais camaradagem, cooperao e esprito de grupo. O trabalho
desenvolve-se a um ritmo suave e seguro, mesmo quando o lder se
ausenta. Assiste-se ao cumprimento relativo dos objectivos, com
elevada aprendizagem efectiva. H pouca directividade quanto ao
processo (contedo das mensagens), mas directividade quanto
forma (redes de comunicao). Criam-se condies para uma
comunicao eficaz, em que os participantes se sentem envolvidos e
motivados, e onde, simultaneamente se respeitam os objectivos
definidos para o bom desempenho.
estmulo para a tarefa.
Com a Liderana Democrtica, ao nvel do grupo existe um maior
H uma no directividade quanto forma (redes de comunicao) e

quanto ao processo (contedo das mensagens) todo o grupo
emissor/receptor, mas sem qualquer organizao, gerando uma
excessiva participao com tendncia para a desmotivao e
afastamento posterior.
Assiste-se ao no cumprimento dos objectivos e baixa aprendizagem

efectiva;
Estilos de Liderana
VANTAGENS
DESVANTAGENS
74
No espao que se segue coloque trs

Vantagens e trs desvantagens, da
actuao de um guarda graduado, com
estilo de liderana do tipo Laissez-Faire
Actividade Proposta
interesse deles e o dele prprio o mesmo e que h um

objectivo comum, o sucesso da misso e dos objectivos que a
instituio se prope atingir;
5) Consegue fazer com que os subordinados acreditem que o
qualquer soluo que tenha o apoio do grupo de trabalho;
4) Mantm-se receptivo e disponvel para comunicar e aceitar
ideias, no as impondo ou pressionando o grupo para adoptar

uma soluo;
3) capaz de transmitir ao grupo informaes ou as suas prprias
prefere analisar o problema com todos os membros do grupo,

procurando chegar a um acordo e a uma soluo;
2) No tem subordinados. Tem seguidores. No d ordens, e
gostem de executar as tarefas com satisfao;
1) capaz de motivar os membros da sua equipa e fazer com que
O guarda graduado lder o indivduo que:
Sugerimos-lhe agora a leitura de algumas das caractersticas que

compem o perfil do Guarda Graduado enquanto lder.
4.5 Perfil do Guarda Graduado Lder
Estilos de Liderana
AUTORITRIA
LAISSEZ-FAIRE
DEMOCTICA
75
Lembra-se do seu incio de

carreira
enquanto
guarda
prisional? Ento enumere trs
situaes verificadas na actuao
dos guardas graduados de ento,
que se coadunem com cada um
dos estilos de liderana.
Actividade Proposta
que se desenvolva no grupo, um esprito de cooperao.
11) Sabe que no consegue fazer tudo sozinho e que necessita
10) Sabe gerir o grupo quando existem conflitos latentes;
errar e, saber assumir os seus erros perante o grupo;
9) No tem de ser infalvel, mas tem de acertar mais do que
chega s 8:00 horas, e tem sempre uma soluo se alguma

coisa falha no cumprimento dos horrios dos turnos de
servio;
8) D o exemplo. Se o turno de servio inicia s 8:00 horas, ele
protegendo um ou outro membro do grupo. Todas as suas

decises e atitudes so transparentes;
7) Transmite sentido de justia. Toma as decises justas, no
faz com que as pessoas (guardas, reclusos, etc) se sintam

vontade para dizer a verdade;
6) Transmite segurana, confiana. Inspira lealdade. confidente,
Estilos de Liderana
76
Acha que conseguir corresponder a este

perfil? No se preocupe; pois bem, o lder
que foi descrito, uma pessoa que no
existe. Pelo menos, com todas as
qualidades juntas na mesma pessoa.
Porqu? (registe a sua opinio)
Questo a Ponderar
- Honestidade//Integridade
- Competncias Emocionais
-Atitude Positiva / Proactiva
- Energia, Resistncia ao Stress

- Ambio
- Tenacidade/Persistncia
- Iniciativa
- Autoconfiana
- Maturidade
Ento, segundo McCall (1998) as caractersticas mais relevantes do

lder eficaz so:
A escola a prpria instituio prisional e os testes so as

experincias complexas do dia-a-dia O potencial do lder no reside
nas competncias que adquiriu, mas na sua capacidade de adquirir as
necessrias para as situaes futuras. O que verdadeiramente importa
o nvel de preparao com que as pessoas que assumem papis de
liderana enfrentam os desafios e ultrapassam os obstculos Num
mundo em rpida mudana, a verdadeira medida de liderana a
capacidade de adquirir novas capacidades necessria .
(McCall, 1998)
As competncias do lder so de tal forma complexas, que tm de

ser aprendidas.
Estilos de Liderana
COMPETNCIAS
FUNES
ESPECFICAS
77
TAREFAS
ESPECFICAS
Que competncias dever possuir o

Guarda graduado enquanto lder?
Actividade Proposta
O real desafio combinar forte liderana e forte gesto usando uma

para balanar a outra. (Ktter, 1982)
suas funes e das dos outros).
- Competncias tcnicas (Conhecimento das
cognitivas
- Competncias de relacionamento interpessoal

- Competncias conceptuais / Capacidades
- Motivao para o poder social
Estilos de Liderana
Motivar.
Informar
Clarificar,
Identificar e resolver
problemas
Planear
78
O planeamento pode ser analisado a

partir de vrias questes: o que fazer,
como fazer, quem o far, quando deve
ser feito.
Sendo alguns problemas imprevisveis,
cabe ao lder resolv-los; seno a sua
identificao e resoluo podem ser
delegados aos grupos de trabalho.
Clarificar papis e definir objectivos
comunicar aos colaboradores o que se
espera que faam, como:(a) definir
responsabilidades; (b) estabelecer
metas de desempenho e autorizar
planos de aco que os formandos
propem; (c) atribuir tarefas; (d)
orientar o modo como devem ser
desenvolvidas as tarefas.
O Graduado (lder) deve transmitir
informaes aos seus Subordinados,
pois facilita:
a) O conhecimento de objectivos
e procedimentos
b) A coordenao de
actividades;
c) Mant-los ao corrente das
actividades e decises
Engloba 3 aspectos essenciais:
Reconhecimento, apoio e Monitoragem
/Acompanhamento
As funes de liderana relacionadas

com a gesto, direco e facilitao do
trabalho, so as seguintes:
Ideias chave
3- A credibilidade e carisma de um formador lder/gestor

depende, em certa medida, do modo como se comporta em
momentos de crise. Nessas alturas, deve agir decisivamente,
embora com calma e autoconfiana.
2- Nem todos os problemas tm o mesmo grau de gravidade

e,nem todos podem ser resolvidos com a mesma rapidez. Deve,
pois, dar preferncia aos que, pelas suas consequncias, no
podem ser evitados. No esquea que um problema que no
tem soluo, deixa de ser problema.
1- Desde logo, responsabilize-se e assuma os erros mais

graves. Ou seja, no se esquive, ignorando-os, transferindo-os
para quem no capaz, atrasando a sua resoluo, procurando
bodes expiatrios. Correndo o risco de no os resolver, sujeita-se
a perder a credibilidade e a no transmitir segurana aos
membros do seu grupo.
Como Guarda Graduado, e certamente com necessidade de

adquirir capacidades para uma correcta, eficaz e rpida
resoluo dos problemas, fornecemos-lhe algumas linhas
orientadoras:
Estilos de Liderana
Anotaes
79
Para uma melhor compreenso do

tema, sugerimos que visione o sexto
Sketch do seu videograma:Partilha
de informao.
Anote algumas ideias chave para

consolidao de conhecimentos e, que
no futuro lhe sirvam de orientao:
Reconhecer significa elogiar, mostrar apreo pelas realizaes

das pessoas. No por todas as pequenas realizaes, ou
pelos mais pequenos sucessos, pois desta forma o elogio
seria de imediato encarado como desconfiana por parte do
subordinados elogiados e, rapidamente ficaria sem sentido.
Devem ser reconhecidas as contribuies importantes e que
tenham repercusses positivas para o bom funcionamento da
instituio.
Quando e como reconhecer?
Como de certo concordar, o reconhecimento um dos

factores motivacionais mais importantes para a maioria
dos membros de um grupo de trabalho. Todos ns
gostamos de ver o nosso trabalho reconhecido, tanto pelos
nossos colegas como pelas chefias.
Importncia do Reconhecimento:
Perante estas circunstncias, cabe ao Chefe Graduado

enquanto lder e gestor atribuir responsabilidades,
definir metas, distribuir tarefas e fornecer orientaes
precisas quanto sua realizao.
Uma crise pode gerar um conflito entre os

colaboradores e reclusos.
Alguns guardas no possuem as competncias

necessrias para a sua correcta execuo;
A tarefa exige coordenao e ajustamento entre

vrios elementos;
A tarefa muito complexa e os membros do

grupo tm dificuldade em execut-la;
Estas linha orientadoras so muito importantes quando:
Estilos de Liderana
VANTAGENS
JUSTIFICAOS
80
Indique 3 vantagens,na utilizao

do reconhecimento, por parte do
graduado enquanto lder?
Actividade Proposta
Ao atribuirmos uma tal importncia ao reforo/elogio, no

significa que se elimine a critica.
O reforo positivo ou elogio, devendo ser especficos e no

genricos, leva o colaborador a perceber claramente a conduta
especfica elogiada e a razo de ser desse reforo.
Ao ser adequado pessoa e circunstncia., deve ser tambm

assegurado tratamento igual a todos os colaboradores.
Quando sincero e no manipulativo., cria um clima favorvel ao

empenhamento.
Orienta no sentido da tarefa o reconhecimento feito em tempo

oportuno. ou seja, logo aps o acto a reforar. O colaborador no
perder a noo de que o elogio se relaciona com aquele determinado
comportamento.
Orienta no sentido do desempenho ideal, mostrando tambm as

prioridades na sua execuo;
Vejamos ento que Vantagens obter com o reconhecimento:
Estilos de Liderana
CRTICA
ELOGIO
claramente o que deve ser feito
deve ser feito, sem no entanto, sugerir
A crtica tende a enfatizar o que no
desejveis e cria um clima mais positivo
Contribui para a repetio das condutas
81
Salienta-se a questo da especificidade do reforo/elogio, por forma a

que o colaborador entenda claramente qual a conduta elogiada, bem
como a importncia do tempo oportuno. Sem estas caractersticas, o
reconhecimento tardio pode perder o significado.
Contudo, importante que tenhamos em considerao a diferena

entre as duas
Algumas ideias-chave a reter:
Ideias chave
Identifique as necessidades dos seus colaboradores, comparando

o que tm como que deviam ter;
Encoraje os elementos da grupo a ensinarem-se mutuamente, mas
comece por ser voc a faz-lo.
Ajude os colaboradores a aprenderem com as suas prprias
experincias, assumindo que, para aprender preciso errar
teis, procure ser competente e empenhado;
Fornea Feedback de modo a que os colaboradores
saibam o que fizeram bem e o que pode ser corrigido.
Linhas orientadoras para o processo de monitoragem e

acompanhamento:
Saiba escutar
Ajude os seus subordinados, apoie-os e

aconselhe-os quando eles sentem dificuldade em
realizar uma tarefa.
Seja polido e diplomtico. Diga o que pensa sem agressividade e

sem ferir os seus (deles) sentimentos. Se ocorrer algum problema
que necessite da sua interveno, faa crticas construtivas e no
culpabilize. Nunca desvalorize as pessoas nem violente a sua autoestima
Linhas Orientadoras para Apoiar

Mostre uma atitude positiva perante os seus colaboradores, no
seja agressivo e mostre interesse pelas suas necessidades
Estilos de Liderana
que pensaram.
Criar um objectivo comum que orienta a equipa;

Permitir s pessoas descobrirem que so melhores do
colaboradores;
Motivar e encorajar, conferir significado ao trabalho dos
grupo;
Liderar pelo exemplo;

Viver de acordo com os valores que defende;
Demonstrar confiana nos colaboradores;
Ter conscincia das necessidades individuais e do
82
Contudo, so falsas as premissas de que o lder nasce lder ou de que

s alguns sero lderes.
So elas:
A essncia da liderana a capacidade de influenciar liderados. O

lder influencia os liderados, e estes por sua vez influenciam o
comportamento do lder. As funes do lder so diversas e complexas
e o seu bom desempenho conferem-lhe o reconhecimento de lder
pelo grupo.
Concluso do captulo:
Breve Resumo sobre o tema
Bilhim, J.F. (1996). Teoria Organizacional Estruturas e

Pessoas. Lisboa: ISCSP.
Conger, J. (1989). The carismtic leader: Behind the mystique
of exceptional leadership. S. Francisco: Jossey Bass.
Fiedler, F. E. (1982). Are leaders an intelligent form of life: A
long neglected question of leadership theory, Proceedings
20th International Congress of Applied Psychology. Edinburgh.
Hersey, P.; Blanchard, K. (1977). Management of
organizational behaviour: Utilizing human resources. New
Jersey: Prentice Hall.
Larson, L. L.; Hunt, J. G. & Osborn, R. N. (1976). The great hihi leader behaviour myth: A lesson from Occams razor.
Academy of Management Journal, 19, 628-641.
Stogdill, R. M. (1948). Personal factors associated with
leadership: A survey of the literature. Journal of Psychology,
25, 35-71.
Almeida, F. N. (1996). O Gestor- A Arte de Liderar. Lisboa:
Presena.
Documentao dispersa recolhida em Mediatecas e
Bibliotecas
Kotter, J.P., The General Manager, 1982.
Mintzberg, (1986). The Nature of Management Work. In
Armnio Rego (1998) A Liderana nas Organizaes. Aveiro:
Universidade de Aveiro.
Peters & Waterman (1987). Na Senda da Excelncia.
D.Quixote.
Bibliografia
Estilos de Liderana
83
Viegas da Silva, H. & Matos, M. A. (1994) Tcnicas de

Organizao Empresarial, Lisboa: Texto Editora.
Concluso
CONCLUSO
84
Gerir conflitos no fcil. Sinais dessa dificuldade esto por todo o

lado, em todas as dimenses da vida social. No mundo do trabalho, as
rivalidades, as desavenas entre colegas de equipa ou entre
Cada vez que encontramos algum cujas opinies so divergentes das

nossas, proporciona-se um potencial de frico, de perda de tempo, de
sentimentos feridos e de comportamentos insensatos. Centramos no
subjectivo a emoo, e esquecemos aquilo que verdadeiramente
interessa: resolver o problema.
Se Comunicar significa tornar comum, saber transmitir, transferir ideias,

sentimentos ou experincias de uma pessoa para outra, tendo em vista
um determinado comportamento, haver que estarmos despertos para a
importncia das tcnicas eficazes, pois a correcta utilizao destas
facilita toda a interaco que estabelecemos com os outros, conjugadas
com o conjunto de princpios que orientam a comunicao assertiva:
Na relao interpessoal a interaco imediata, na relao inter- grupo

medida pelas caracterizaes sociais. Ambas dependem da qualidade
da relao. Podem conceber-se relaes interpessoais entre grupos
bem como relaes inter-grupo entre duas pessoas. Aqui, as pessoas
so percepcionadas no por si prprias, mas enquanto representantes
de um grupo.
Por isso, em toda a informao contida neste manual procurou-se

sublinhar, uma vez mais, as atitudes imprescindveis para um verdadeiro
CRESCIMENTO EM ESTRELA: Dignidade humana, Rigor, Criatividade
e Inovao, Comunicao, Esprito de Equipa, Lealdade, Transparncia
e Honestidade, apangios para o nosso crescimento enquanto
profissionais e sobretudo enquanto seres humanos.
Tal como havamos referido na Introduo, mais do que uma ferramenta

de leitura pretendeu-se que este manual fosse uma ferramenta de
acompanhamento, consolidao de ideias e de actividades prticas que
dizem respeito s funes de chefia dos Guardas Prisionais.
Concluso
85
Saiba que no h lderes sem seguidores. Assim sendo, a liderana

um fenmeno de influncia interpessoal exercida em determinada
situao, atravs da comunicao humana. O objectivo das chefias :
utilizando recursos (pessoas, ideias, equipamentos, etc.) atingir
determinados fins desejados pelas instituies. E o nosso : Crescer em
estrela.
No sendo definitiva nem vitalcia, a liderana no em exclusivo, um

talento ou qualidade pessoal. Sendo um comportamento passvel de ser
aprendido, no desanime e persista.
Finalmente, segundo Peter Drucker, cientista e estudioso das questes

de liderana, afirma que de 100 novas empresas que iniciam actividade
cerca de 50% deixa de funcionar 2 anos aps o inicio, das restantes
25% desaparecem ao fim 5 anos de actividade. Porqu? A grande
maioria destes fracassos fruto de uma liderana ineficaz
Para perceber as nossas prprias emoes, control-las e desenvolvelas, precisamos de um distanciamento interior em relao a ns
prprios.
A chave de acesso ao mundo emocional a ateno. Percepo do

nosso mundo interior com o objectivo de no se dominar por ele.
Abordmos as emoes, pois so um meio de comunicao.

Reconhec-las fundamental. S quem aprende a perceber os sinais
emocionais, classific-los e aceit-los pode controlar as suas emoes e
explor-las mais profundamente.
Use a sua criatividade e a imaginao para procurar encontrar

solues para os conflitos reais. Elas permitem-nos ver o que os outros
vem, mas visualizando coisas diferentes, transformando os riscos em
oportunidades, transformando o dia a dia num presente melhor.
departamentos, a intriga, so ainda os sintomas mais frequentes de

conflitos abertos ou latentes mal geridos.
13
12
11
10
A forma como nos inter-relacionamos com os nossos

semelhantes depende directamente da forma como
comunicamos com eles.
No acto comunicativo, contam somente os
interlocutores.
As mensagens so sempre inalterveis ao
atravessarem os canais de comunicao.
Com o nosso comportamento podemos gerar ou
influenciar de forma positiva o comportamento do
receptor.
Existem 3 estilos comportamentais que reflectem os 3
tipos de comunicao
O indivduo agressivo tem uma grande necessidade de
se mostrar superior aos outros, e por isso,
excessivamente crtico.
O Estilo Manipulador caracteriza-se pela defesa dos
direitos dos outros
A atitude assertiva a base para a resoluo dos
conflitos
Uma das vantagens dos conflitos a criao de clima
negativo
Nas vrias abordagens dos conflitos, consensual que
existem dois grandes grupos de conflitos.
Um dos pressupostos, para a gesto eficaz dos
conflitos a preservao da dignidade e o autorespeito
Agora que j concluiu a sua formao, preencha este questionrio igual

ao inicial, mas onde poder confirmar ou consolidar os seus
conhecimentos, comparando-as e corrigindo-as com as solues
apareceram nos anexos.
24
23
21
22
20
19
17
18
16
15
14
Na conduo ou dinamizao de reunies, sempre

necessrio utilizar a metodologia expositiva
Uma das funes de liderana em reunies, mais do
que solucionar rapidamente o problema, dever antes
de mais diagnostic-lo:
A PNL pressupe a gesto das suas actividades
mentais, que lhe permite um melhor auto-controlo.
Uma das cinco competncias emocionais e sociais
caractersticas da Inteligncia Emocional a
Motivao
A melhor forma de estimular a Inteligncia Emocional
dos seus colaboradores atravs de um controlo
rigoroso das suas aces.
A caracterstica principal da Liderana Liberal, Passiva
ou Laissez-faire, ao nvel do grupo, a
produtividade.
A Liderana Democrtica ao nvel do grupo o trabalho
desenvolve-se a um ritmo suave e seguro, mesmo
quando o lder se ausenta.
V
86
Anexos
Anexos
87
24
23
21
22
20
19
17
18
16
15
14
13
12
9
10
11
2
3
A forma como nos inter-relacionamos com os nossos semelhantes

de comunicao.
comunicao
outros
Um dos pressupostos, para a gesto eficaz dos conflitos a
preservao da dignidade e o auto-respeito
A PNL utiliza o cdigo visual, auditivo e Quinestsico.
da Inteligncia Emocional a Motivao.
A posio de liderana definitiva e vitalcia.
A caracterstica principal da Liderana Liberal, Passiva ou Laissezfaire ao nvel do grupo, a produtividade.
SOLUO DOS QUESTIONRIOS
Anexos
X
X
88
Guio do Videograma
Ficha Tcnica
Autores
Funcionrios dos Estabelecimentos Prisionais:
EP Carregueira, EP Caxias, EP Lisboa, EP Linh
Ttulo
Manual de Comportamento Relacional
Colaborao Tcnica
Leonor Diniz
Marinela Carmelino
Data de Concepo
Local de Emisso
Lisboa
1 Edio
Setembro 2007
INDICE
Introduo...................................................................
Sketch I
O Estabelecimento Prisional da Carregueira ... .....................................................
Sketch II
Recepo e acompanhamento aos novos guardas ...............................................
Sketch III
Rendio na torre de vigia ...............................................................................................................
10
Sketch IV
Visita do advogado . ........................................................................................................................
16
Sketch V
Transferncia de dois reclusos .......................................................................................................
18
Sketch VI
Partilha de informao ....................................................................................................................
22
Introduo
O presente Guio de Videograma um material pedaggico que integra a Maleta Pedaggica
Comportamento Relacional e que foi concebido como um recurso complementar ao Manual
do Formando e/ou a ser utilizado como material de auto-formao pelos prprios Formandos.
O Guio integra seis cenas inspiradas no dia-a-dia dos Estabelecimentos Prisionais
Portugueses, constituindo-se, assim, verdadeiros estudos de caso de apoio formao ao
longo da vida dos profissionais da Direco Geral dos Servios Prisionais.
A concepo deste material pedaggico no teria sido possvel sem a colaborao dos
prprios profissionais de vrios Estabelecimentos Prisionais que partilharam a sua experincia
e reconstituiram alguns momentos crticos da vida prisional, designados, neste recurso, com os
seguintes ttulos:
- O Estabelecimento Prisional da Carregueira
- Recepo e acompanhamento aos novos Guardas
- Rendio na torre de vigia
- Visita do advogado
- Transferncia de dois reclusos
- Partilha de informao
Para uma melhor compreenso, cada cena retractada neste Guio est estruturada da
seguinte forma:
- Sketch
- Tema abordado:
- Titulo:
- Personagens:
- Cenas (local, especificidades das cenas, etc): (a azul claro)
- Narrador: (a azul escuro)
No sentido de ser melhor explorada a utilizao do vdeograma em sala, e mesmo em autoformao, foram concebidas para cada sketch duas cenas: (1) uma cena incorrecta a ser
visionada, pelos formandos e/ou utilizadores - para que os temas expostos possam ser
analisados e reflectidos e, (2) uma cena correcta da mesma situao para que possam ser,
ento, confirmadas as atitudes e os comportamentos apropriados.
De entre os vrios temas seleccionados para discusso, o presente guio desenvolve, em
especial, os seguintes temas: tcnicas de comunicao eficaz, assertividade, Gesto de
conflitos, Inteligncia emocional, Liderana.
SKETCH I
Tema abordado: Introduo ao Comportamento Relacional
Titulo: O Estabelecimento Prisional da Carregueira
Personagens: Narrador
Fundo Negro
Introduo da msica de fundo: Rodrigo Leo1
Introduo da frase: Comportamento Relacional
Narrador (em voz off, com aparecimento de ttulo escrito): Comportamento Relacional
Vista Exterior do Estabelecimento Prisional da Carregueira. Cmara curva sobre o

Estabelecimento. Detm-se no grado exterior com o nome do Estabelecimento. Cmara
aproxima devagar e faz um grande plano do nome do Estabelecimento.
Narrador: As relaes interpessoais na actividade profissional podero ser consideradas

como o modo de transmitir informao com o objectivo de estabelecer e manter a confiana
baseada em conhecimento e entendimento mtuos entre os membros da organizao que
desempenham vrias funes ou actividades e os diferentes sectores do pblico interno e
externo que so afectados por essas funes ou actividades.
Cmara foca o grado que se comea a abrir. Cmara continua a avanar para dentro do
Estabelecimento.
Narrador: A forma como inter-relacionamos com os nossos semelhantes depende

directamente da forma como comunicamos com eles.
Cmara aproxima para vrios pormenores do EP: Permite visualizar os vrios funcionrios e
reclusos em movimento atarefado. Ouvem-se vrias conversas em simultneo.
OBJECTIVO GERAL do Sketch:
Pretende-se que os formandos sejam capazes de reconhecer a complexidade das relaes
interpessoais num contexto organizacional, bem como a sua importncia em termos de
melhoria do seu comportamento relacional em contexto profissional.
A msica de fundo pode ser alterada para outra a gosto. Sugere-se no entanto msicas de
autores portugueses.
SKETCH II
Tema abordado: Tcnicas de comunicao eficaz

Titulo: Recepo e acompanhamento aos novos Guardas.
Personagens: Guardas estagirios
Guarda Prisional de servio Portaria
2 Chefes de servio (guarda principal e subchefe)
Cenas: Vista interior do Estabelecimento Prisional da Carregueira. Cmara focando a portaria

do Estabelecimento e, em consonncia com a cena anterior. Detm-se no grado interior.
Cmara aproxima-se devagar e faz um grande mdio plano da entrada dos novos guardas.
Narrador (ao mesmo tempo em que decorre a cena):

A chegada de guardas estagirios cadeias quase sempre realizada de uma forma menos
correcta. Desde logo os EPs deparam-se com a falta de pessoal para fazer o devido
acompanhamento. Para complicar a situao as chefias por vezes colocam-nos em postos que
lhes so desconhecidos sem saberem quais os procedimentos a adoptar, podendo advir srios
perigos quer para a sua integridade quer para a instituio.
Um grupo de 15 guardas estagirios apresenta-se no E.P. de forma a completar a sua
formao. Entram na portaria e o guarda de servio ao local informa o chefe.
Guarda: (ao telefone) -- chefe os maaricos j chegaram e j esto fardados.
Chefe (imagem da chefia em plano lateral com a do guarda) (em tom de voz azedo e mal
humorado):-No tenho tempo para eles, telefona ao graduado de servio, ele que tome conta
deles e que os meta na escala de servio.
Cena: O guarda telefona ao graduado de servio, que vem ao encontro dos estagirios.
Graduado de servio (chega com ar irnico e em tom de gozo): -Olha os novatos! Estava
mesmo a precisar deles. Tu vais render aquele guarda no grado para ele ir lanchar..., vocs
os dois pegam nas chaves, vo buscar o 415 e levam-no enfermaria. Vocs ai, vo render
as torres 3 e 4.
Estagirio 1 (em tom de voz apreensivo): -Mas senhor subchefe, eu no tenho muita
experincia com armas!
Graduado de servio: - Ah! nunca usaste uma arma? Ento quem caador aqui?
Estagirios 2 e 3( com ar desanimado): -Pronto pronto
Graduado de servio: -V, v, ento vo vocs. Os outros ficam por aqui que eu j vou
precisar de vocs
Pausa cmara focando os restantes estagirios com ar de espanto e de desnimo. entra
o narrador em cena. Grande plano do narrador, focando-o de olhos nos olhos com o formando:
Narrador: Acham esta atitude da chefia, correcta? No Porqu?

Viram as expresses faciais dos guardas estagirios? Houve alguma atitude emptica por
parte das chefias? Que tipo de comunicao se estabeleceu entre os interlocutores?
Vejamos ento outras atitudes alternativas
Personagens: Guardas estagirios

Guarda Prisional de servio Portaria
1 Chefe de servio (subchefe)
Directora do E.P.
Cenas: (Mesmas cenas iniciais anteriores) -Vista interior do Estabelecimento Prisional da

Carregueira. Cmara focando a portaria do Estabelecimento e, em consonncia com a cena
anterior. Detm-se no grado interior. Cmara aproxima-se devagar e faz um grande mdio
plano da entrada dos novos guardas). Chegada de um grupo de 15 guardas estagirios
apresenta-se na cadeia de forma a completar a sua formao. Entram na portaria e o guarda
de servio ao local informa o chefe.
Guarda (Ao telefone): --Sr. Chefe, os guardas estagirios j chegaram e esto fardados.
Chefe (imagem da chefia em plano lateral com a do guarda) (em tom de voz cordial , mas
mdio, bem humorado e firme): -- Ok Moreira. Mande-os formar que a senhora directora e
eu vamos receb-los.
Guarda Moreira(Tom de voz cordial): --Meus senhores, formem aqui, que o chefe e a
senhora directora vm j receb-los.
Directora (entra em cena com tom de voz cordial, mdio, firme, mas emptico, varrendo
com o olhar o rosto de todos os guardas): -Bom dia meus senhores, o meu nome Alice
Campos e sou a directora deste EP. Sejam bem vindos e espero que estejam motivados para
aprenderem, pois a carreira que escolheram, como todas, tem as suas especificidades.
Algumas vocs j as conhecem e outras aprendero com a prtica e tambm alguma

dedicao. Se tiverem alguma questo ou sempre que queiram falar comigo, falem com o
chefe Madureira que ele os encaminhar. Bom, agora vo ficar com o senhor chefe.
Chefe Madureira: (tom de voz cordial, mdio, firme, mas emptico, varrendo com o olhar
o rosto de todos os guardas): -Bom dia, o meu nome Madureira e como j puderam
constatar sou o Chefe dos Guardas. Vou distribuir dois livros, um de boas vindas (mostra-o)
que vos permite melhor conhecer o EP e o regulamento interno (mostra-o). Em seguida vamos
conhecer as instalaes e a zona prisional, sempre que tiverem alguma dvida devem
questionar. Depois vou dar ordens para ser elaborada uma escala para os senhores, de
maneira a que estejam em postos sempre acompanhados por um guarda mais velho de forma
a facilitar a vossa aprendizagem. Alguma questo?
Estagirio 1(em tom um pouco receoso): --Senhor chefe, o EP tem stio para pernoitar?
Chefe Madureira: --Claro que sim, Sr. Silva. Tem o alojamento dos guardas, mas mais tarde
falaremos sobre isso.
Cena: Plano fechado focando as expresses dos guardas estagirios, com um leve sorriso,
com ar de alvio e bastante nimo
Narrador: Repararam na diferena das atitudes das chefias? Muito mais correctas, no ?
Viram as expresses faciais dos guardas estagirios? A atitude emptica por parte das
chefias, o tom de voz afvel, o sustentar do olhar, o tratamento pelo nome, facilitam a
comunicao estabelecida entre os interlocutores
Comportamento gera comportamento e por isso esta correcta recepo dos estagirios
promoveu motivao e o empenhamento futuro, dada a confiana nas chefias, pelo que a sua
integrao e adaptao ser mais rpida, evitando-se algumas
potenciais barreiras
comunicao, que podero surgir devido inexperincia.
ASPECTOS FOCADOS
-
Postura da Direco/Chefia
Tcnicas de Comunicao Eficaz
Funo da Comunicao: Informao/socializao
Liderana: Motivao
OBJECTIVO:
Enumerar as componentes de um relacionamento pessoal e profissional eficaz. Concluir que
uma comunicao eficaz um dos factores essenciais para o alcanar.
Reconhecer a importncia da comunicao no relacionamento interpessoal, quer a nvel
profissional, quer pessoal. Identificar os principais obstculos comunicao eficaz.
Reconhecer as melhores formas de ultrapassar esses obstculos.
Nota: A explorao deste videograma poder ser complementada com a

actividade descrita no Manual do Formador (pg. 19) e os exerccios das
pginas 20 39.
SKETCH III
Tema abordado: Assertividade

Titulo: Rendio na torre de vigia
Personagens: Guarda Prisional Ricardo
Guarda Prisional Alberto
Cena1 : Ptio (Vista do ptio. Vrias pessoas em movimento falam descontraidamente, tons de
vozes imperceptveis).
Narrador (voz off): Na prtica comum, podemos por vezes revelar uma certa dificuldade em
assumir comportamentos auto-afirmativos ou assertivos.
Cena 2: Ptio (Vista das vrias torres de vigia, cmara move-se para uma das torres em
particular. Aproxima-se lentamente).
Narrador: Principalmente pausa - nas situaes em que somos criticados ou quando somos
ns que pretendemos exercer a nossa crtica sobre outrem.
Cena 3: Interior da Torre de vigia (Cmara foca o Guarda Prisional Ricardo com ar impaciente,
que suspira. Olha para o relgio impaciente. Debrua-se na torre para ver se algum se
aproxima).
Guarda Prisional Ricardo (suspirando novamente): Mas onde que est o Alberto?!
sempre a mesma coisa! Nunca chega a horas! Quarenta minutos! E logo hoje que tenho de ir
fazer a viagem para casa at Viseu!
Cmara afasta-se lentamente mas mantm o foco sobre Ricardo que mantm movimentos
agitados.
Narrador: Na maior parte dos casos, exactamente na falta de auto-controlo, das prprias
emoes, que reside a principal dificuldade em ser assertivo.
Cena Cortada passando para o Interior do EP
10
Grande plano do jornal do dia de desporto nas mos do Guarda Prisional Alberto. Cmara
afasta-se lentamente at o focar por inteiro de p encostado entrada2.
Guarda Prisional Alberto: Xiiii este Benfica sempre a mesma coisa! No fosse o Capito
e esta malta estava na segunda diviso!
Cmara afasta-se um pouco e o Guarda comea, sem pressa a dirigir-se para a Torre de Vigia.
Pelo caminho pra para cumprimentar colegas com que se cruza. Chama ateno para o
jornal. Diz piadas. Diminuio progressiva do som da sua voz e substituio por msica de
fundo.
Narrador: Todos ns temos a clara noo de que no comunicamos de forma idntica em

diferentes situaes, em diferentes momentos, nem com diferentes pessoas. As relaes
interpessoais resultam de uma panplia de variveis onde os intervenientes so apenas
parte do todo. No s somos influenciados pelo nosso interlocutor, como somos igualmente
afectados por toda a situao em redor: a hora do dia, a metereologia, a fome, o sono, as
emoes,.., at o resultado do jogo de ontem.
Corta para Guarda Alberto abre uma porta e grita l para dentro:
Guarda Alberto: 1 a 0! Sofremos mas os trs pontos j c cantam!
Narrador: Cada ser humano tem pois de se munir com uma capacidade de adaptao
coesa, que lhe permita gerir da melhor forma as relaes.
Corta paraO Guarda Ricardo da torre de vigia avista o colega que se aproxima.
Guarda Ricardo (entre dentes): At que enfim! Quando c chegar vai ver! hoje! hoje que
eu lhe digo!
Cmara foca os movimentos nervosos das mos de Ricardo. Alterna com o Guarda Alberto
que se aproxima.
Narrador: Podemos desta forma considerar que existem estilos de comunicao que no so
mais do que formas diferentes de abordar a relao interpessoal. Ao assumirmos um
comportamento podemos escolher um pausa- de quatro estilos de comunicao: o estilo
agressivo, o estilo manipulador, o estilo passivo ou estilo assertivo.
Todos os locais de filmagem, com excepo da torre de vigia podero ser alterados de acordo
com as potencialidades fsicas do espao.
11
Guarda Alberto surpreende por detrs o Guarda Ricardo. Coloca-lhe a mo no ombro.
Guarda Alberto ( em tom de voz cordial e manipulador): Grande colega Ricardo! Ento
como que vai isso?
O Guarda Ricardo faz um gesto tmido para dizer algo mas atropelado, pelas palavras do
colega.
Guarda Alberto: E o jogo de ontem hein? Tu viste aquele penalty?! MAS QUE CARA
ESSA?! Anima-te homem! Problemas l em casa com a senhora? Tu tens que fazer como eu,
os problemas daqui ficam aqui e os l de casa ficam l para a senhora os governar! Eh! Eh!
Ento isto, como que est?
O Guarda Ricardo inspira fundo.
Guarda Ricardo: Ohoh Alberto que j passam 45 minutos da hora
Guarda Aberto interrompe.
Guarda Alberto: Pois pois , sabes como tanta coisa para fazer, um homem anda
sempre ocupado mas no te vais zangar com uma coisa dessas! Tu agora at vais de folga!
Guarda Ricardo: Desculpa mas que eu tenho de ir para Viseu.
Guarda Alberto: OH meu amigo, isso de estradas comigo, digo-te j um caminho, que um
instante!
Guarda Ricardo suspira e resigna-se. Sem som, cmara filma a explicao efusiva do percurso
do Guarda Alberto.
Narrador: Por que estilos acabaram por optar estes dois guardas prisionais? O Guarda
Ricardo optou por um estilo passivo em que permite que os desejos, necessidades e direitos
do outro sejam mais importantes que os seus. So as vitimas por excelncia, aqueles, sobre
quem, se pode descarregar sempre mais trabalho ou maus modos.
O Guarda Alberto optou por um estilo manipulador, em que seduz o seu interlocutor para
alcanar os seus intentos. O manipulador caracterizado pelo mascarar das suas intenes,
atravs da seduo e relao tctica com os outros.
Com esta atitude passiva o Guarda Ricardo no resolveu um problema perpetuou-o.
Corta paraGrande plano do Guarda Ricardo com ar visivelmente insatisfeito.
12
Narrador: Qual seria ento os estilo mais correcto para esta situao? Pausa- O estilo
Assertivo. A assertividade caracteriza-se pela auto-afirmao, respeitando os limites dos outros
e fazendo respeitar os seus. Vejamos novamente a situao:
Personagens: Guarda Prisional Ricardo

Guarda Prisional Alberto
Corta paraMomento em que o Guarda Alberto surpreende por detrs o Guarda Ricardo.
Colocando-lhe a mo no ombro.
Guarda Alberto: Grande colega Ricardo! Ento como que vai isso?
Guarda Ricardo ( em tom de voz firme, mdio e assertivo): Boa tarde. Alberto, a hora de
mudana de turno era s 17h e j so 17h e 45m. Tenho verificado que estes teus atrasos
repetem-se.
Guarda Alberto interrompe em tom manipulador:
Guarda Alberto: Pois pois , sabes como tanta coisa para fazer, um homem anda
sempre ocupado mas no te vais zangar com uma coisa dessas! Tu agora at vais de folga!
Guarda Ricardo( no mesmo tom de voz assertivo): Alberto, eu gostaria de terminar sem ser
interrompido.
Guarda Alberto: OK! J c no est quem falou!
Guarda Ricardo: Como dizia estes atrasos tm-se repetido e tm-me prejudicado, hoje por
exemplo j vou apanhar a hora de ponta, e ainda vou para Viseu. Eu proponho que daqui em
diante, chegues a tempo na mudana de turno.
Guarda Alberto: Pois que sabes como que eu sou, gosto do convvio e aqui na torre uma
pessoa fica sozinha. Acabo por nem notar que j passa da hora.
Guarda Ricardo: Eu compreendo que no seja fcil para ti ficar na torre, mais uma razo para
nos respeitarmos nas horas de rendio. que, no fcil para ningum.
13
Guarda Alberto: Tens razo. Olha desculpa. A partir de agora vou estar mais atento s horas.
Os dois Guardas despedem-se com um aperto de mo e uma palmada no ombro.

Corta paraFundo azul com palavras que acompanham o que diz o narrador.
Narrador: O indivduo assertivo est vontade na relao face a face.

verdadeiro consigo e com os outros, no dissimula os seus sentimentos.
Estabelece com os pares uma relao fundada na confiana e no na dominao, nem no
calculismo ou submisso.
Caracteriza-se em termos de comportamentos por um olhar frontal e sorriso aberto. O
comportamento assertivo activo, directo e honesto.
Introduo da msica de fundo: Rodrigo Leo.
ASPECTOS FOCADOS
-
Postura Assertiva / direitos da assertividade

Susbstituio do estilo passivo
Funo da Comunicao: Persuaso
Esprito de equipa
OBJECTIVO:
Reconhecer os diferentes estilos de comportamento, bem como os sinais exteriores em termos

de comunicao no verbal e verbal. Reconhecer o impacto dos vrios estilos de
comportamento no relacionamento interpessoal.

actividade descrita no Manual do Formador (pg. 40), a ficha em anexo e
os exerccios de auto-diagnstico das pginas 41 48.
14
Anexos do Guia de explorao do Filme Assertividade
ANEXO I
GRELHA DE OBSERVAO
Personagens
Comportamentos
Estilos
Comunicacionais
OBSERVADOS
Comportamentos
Estilos
Comunicacionais
DESEJVEIS
Guarda
Ricardo
Guarda
Alberto
15
SKETCH IV
Tema abordado: Gesto de conflitos ou Liderana
Titulo: Visita do advogado
Personagens: Guarda Prisional Matias
Sub-Chefe Ferreira
Advogado: Dr. Albino
Cena 1: Gabinete do Subchefe

Grande plano do subchefe a ler o jornal. O telefone toca e o Subchefe a contra gosto atende
(demora 5 toques a faz-lo).
Subchefe: Tou?
Guarda Prisional Matias: SubChefe Ferreira? Fala Matias. Estamos aqui com um problema
com a entrada no EP do Dr. Albino e ele pede para falar consigo.
Subchefe Ferreira: Ora o que me haviam de arranjar! E vocs a no tratam disso? No me

digam que preciso eu ir a para tratar disso?
Guarda Matias: mesmo importante que venha! Ele no quer cumprir os procedimentos de
controlo da portaria.
Subchefe Ferreira: T bem eu j vou.
Subchefe desliga o telefone e volta a ler o jornal.
Corta paraPortaria:
Dr. Albino: Ver a minha pasta, no autorizo! A pasta de um advogado como o

prolongamento do seu escritrio, s com ordem do juiz, era o que faltava!
Guarda Matias: Dr Albino, so esses os procedimentos.
Dr. Albino: Quais procedimentos? Ns na ordem tambm temos procedimentos e tambm tm

de ser respeitados!
Guarda Matias: O Sr. que sabe se quer entrar, tenho de ver a sua pasta. No quer mostrar,
ento no entra.
16
Dr. Albino: Ainda por cima mal educado! Eu quero falar com Graduado de servio!
Guarda Matias encolhe os ombros. Cmara foca a porta, entra a o subchefe Ferreira.
Subchefe: O que que se passa aqui?
Guarda Matias explica a situao.
Subchefe: Oh Dr. Albino, desculpe l esta situao, sabe como novo no servio Isto
resolve-se j. Guarda Matias deixe o Dr. Albino passar!
Guarda Matias: Mas Subchefe os procedimentos dizem
Subchefe: Nem mas nem meio mas, j viu como est a perturbar o servio?!
Narrador (concluir de acordo com o tema abordado) (sugesto) O Conflito uma situao
de confronto de opinies, divergncia de ideias ou pontos de vista entre duas entidades
individuais ou colectivas .
Assim, em relao aos conflitos organizacionais, podemos distinguir dois grupos de causas
associadas: causas relacionadas com as relaes interpessoais j referidas ou, causas
relacionadas com a prpria estrutura da organizao, aqui, os conflitos decorrem da
interdependncia das unidades de trabalho (ou departamentos).
Na resoluo de uma situao de conflito podemos utilizar diferentes estratgias, ou seja,

podemos seleccionar o estilo a adoptar para aquela situao especifica. importante, porm
que analisemos antes os prs e os contras desse estilo e o impacto que surtir no outro.
ASPECTOS FOCADOS
-
Gesto de conflitos:
Controlo emocional : controlo da raiva
Atitudes comportamentais subjacentes: - comportamento gera comportamento
OBJECTIVO:
Reconhecer as ideias negativas associadas noo de conflito. Distinguir factores objectivos
de subjectivos na origem dos conflitos.

actividade descrita no Manual do Formador (pg. 49, 51 ,52 e 53),
antecedida do questionrio individual gerir conflitos
17
SKETCH V
Tema abordado: Comunicao Eficaz / Inteligncia Emocional
Titulo: Transferncia de dois reclusos
Personagens: Graduado de servio e 2 Reclusos
Narrador (voz off): Dois reclusos vo ser transferidos de E.P., estavam ambos referenciados
por pertencerem a um grupo organizado dentro do EP. Um era um recluso de aparncia
descuidada, era referenciado como o causador de vrios distrbios no meio prisional, vrias
vezes havia cumprido castigos por motivos diversos como sendo, a tentativa de introduzir
droga, telemveis, lcool, etc. O outro era um recluso bem parecido com um vocabulrio
cuidado, a higiene pessoal e da sua cela saltava vista. No entanto estava referenciado como
o cabecilha do gang.
Os dois reclusos so chamados ao graduado de servio pelo chefe da ala que os informa que
vo ser transferidos. Ao chegarem ao graduado de servio, este manda entrar o primeiro
recluso (o de aparncia descuidada).
Graduado de servio Alves: O homem que entre (em voz alta).
Recluso1: D-me licena chefe?
Graduado de servio Alves: Cj vais ser transferido, por isso vais arranjar a
tua tralha e tr-la para aqui.
Recluso 1: Transferido eu? Mas porqu? Para onde vou?
Graduado de servio: Sabes bem que no posso dizer. Vai mas tratar de
arrumar as coisas e manda entrar o outro.
Recluso 2: D-me licena chefe?
Graduado de servio Alves: Entre senhor Joo. Sente-se nessa cadeira. Olhe
para o informar que vai ser transferido.
Recluso 2: Transferido? Mas porqu? Ainda por cima a minha famlia no sabe
de nada. O senhor chefe sabe para onde eu vou?
Graduado de servio Alves: O senhor Joo sabe que eu no posso dizer, mas
18
como o senhor sabe guardar segredo, voc vai para o EP da Lous.
Recluso 2: Valha-me Deus! Tenho ouvido falar to mal dessa cadeia! Bom mas
obrigado, vou arranjar as minhas coisas.
Cena do percurso para o EP da Lous, d-se uma emboscada carrinha celular, o recluso 2
teve tempo para telefonar aos seus amigos no exterior, que rapidamente organizaram a
emboscada e proporcionaram a fuga do recluso. Com esta atitude do graduado de servio,
protagonizou um grande incidente, tendo falecido o motorista da celular e dois guardas
gravemente feridos.
Narrador: A atitude tomada pelo chefe Alves. Ele foi trado pelo efeito de halo causado pela
aparncia do Recluso Joo. Assim, colocou em causa todo o objectivo da transferncia dos
reclusos como tambm a misso da prpria instituio. Seno vejamos o que fazer, em termos
correctos
Personagens: Graduado de servio e 2 Reclusos
Mesma cena anterior: Os dois reclusos so chamados ao graduado de servio pelo chefe da
ala que os informa que vo ser transferidos. Ao chegarem ao graduado de servio, este manda
entrar o primeiro recluso (o de aparncia descuidada).
Graduado de servio Alves: Faa o favor de entrar, Sr. Carlos Jorge.
Recluso1: Mas o que que se passa chefe Alves?
Graduado de servio Alves: O senhor tem de arrumar as suas coisas para ser
transferido.
Recluso1: Transferido, eu? Mas porqu? Para onde vou?
Graduado de servio Alves: A ordem veio dos Servios Centrais, e como sabe no lhe
posso adiantar mais nada. V arrumar as suas coisas e diga ao seu colega que
entre.
Recluso2: D-me licena chefe?
Graduado de servio Alves: Faa favor de entrar.
19
Recluso2: Ento qual o assunto?
Graduado de servio Alves: O senhor vai ser transferido, Sr. Santos.
Recluso 2: Mas que mal que eu fiz? Mas para onde que eu vou?
Graduado de servio Alves: Como sabe as ordens so-nos dadas pelos Servios Centrais
por isso no lhe posso adiantar mais nada. Por favor v arrumar as suas coisas para ser
transferido, os guardas que iro consigo j se encontram espera.
Recluso 2 (em tom de voz manipulador): Chefe, diga l para onde vou, o
senhor j me conhece, sabe que eu no digo nada.
Graduado de servio: Bem sabe que no adianta insistir, so as normas,

Quando l chegar logo v.
Narrador: A postura correcta do Chefe Alves, explicando porqu o que que de no pode
fornecer informao, no s ganha o respeito do recluso, como cumpre os procedimentos
adequados para o sucesso e segurana da diligncia. Esta atitude assertiva, revela maturidade
emocional , no dando espao para falhas.
As emoes, pois so um meio de comunicao. Reconhec-las fundamental. S quem
aprende a perceber os sinais emocionais, classific-los e aceit-los pode controlar as suas
emoes e explor-las mais profundamente.
A chave de acesso ao mundo emocional a ateno. Percepo do nosso mundo interior com
o objectivo de no se dominar por ele.
Para perceber as nossas prprias emoes, control-las e desenvolve-las, precisamos de um
distanciamento interior em relao a ns prprios. Isso acabar por influenciar todo o processo
comunicacional que estabelecemos com os nossos interlocutores.
ASPECTOS FOCADOS
PNL (percepo sensorial); Assertividade, gesto emocional,
- Tipo e interaco Guarda/guarda, Guarda/recluso
- Iseno no tratamento
- A comunicao
- Segurana
20
OBJECTIVO:
Avaliar o impacto da percepo em situaes do quotidiano. Reconhecer a importncia da
utilizao de algumas das tcnicas da Programao Neurolingustica para a comunicao
eficaz e sua aplicao no relacionamento interpessoal.

actividade descrita no Manual do Formador (pg. 55), antecedida do
questionrio individual Percepes sensoriais seguidas das actividades
descritas nas pginas 64 a 68, do mesmo Manual.
As actividades descritas nas pginas 69 a 91, onde se aborda o tema
inteligncia Emocional podero ser exploradas por forma a
complementar o tema gesto de conflitos e P.N..L., por forma a
consolidar os conhecimentos adquiridos.
21
SKETCH VI
Tema abordado: Liderana
Titulo: Partilha de informao
Personagens: Graduado de servio
Guardas prisionais em formatura
Cena do ptio e dos guardas em formatura.
Narrador: A abordagem de todos os mistrios associados aos processos e mecanismos

subjacentes aos fenmenos de liderana no tarefa fcil, para isso muito contribuiu a falta de
comunicao.
Vejamos a seguinte situao: Guardas prisionais de um determinado estabelecimento
encontram-se na formatura matinal realizada diariamente.
Subchefe Martins: (a acabar a chamada aos guardas enquanto o chefe dos guardas conversa
com outro graduado de servio) - Barroso (pronto) est ao ptio, Cristvo (pronto) est de
servio na ala B, Cardoso (pronto) est como ajudante. Encontra-se algum na formatura que
no tenha sido chamado? (faz-se silncio).
Guarda Nunes: - Subchefe tenho uma questo a fazer.
Subchefe Martins: -Diga Nunes.
Guarda Nunes: - Estou a entrar de servio e ouvi alguns colegas que estavam de sada
falarem de uma ocorrncia que, pelo que me pude aperceber, aconteceu ontem neste
estabelecimento, o subchefe sabe do que se trata?
Cena em grande plano do Subchefe Martins que olha para o Chefe Simes, com uma
expresso de quem no sabe do que se trata.
Chefe Simes: - Depois quem estiver interessado passe no meu gabinete que logo falamos,
(olhando para o subchefe Martins diz) pode mandar destroar.
O Subchefe Martins: (com ar autoritrio, em tom quase raivoso e em sentido) - Firme,

sentido, direita volver, destroar.
Guarda Costa: (para um colega que se encontra cabisbaixo) - Tens de ter calma Santos,
tudo se vai resolver.
22
Pausa
Narrador: No, no, Chefe Simes. Incorrecto!
Grande plano do chefe Simes com ar de espanto e interrogativo: Ham!!!
Personagens: Graduado de servio

Guardas prisionais em formatura
Repetio da 1 cena da chamada na formatura, mas sem som.
O Subchefe Martins: (na formatura a fazer a chamada, o Chefe encontra-se na posio de

vontade ouvindo atentamente a mesma) - Barroso (pronto) est ao ptio, Cristovo (pronto)
est de servio na ala B, Cardoso (pronto) est como ajudante. Encontra-se algum na
formatura que no tenha sido chamado? (faz-se silncio).
Cena gravada j com som
Guarda Nunes: - Subchefe tenho uma questo a fazer.
Subchefe Martins: -Diga Nunes.
Guarda Nunes: - Estou a entrar de servio e ouvi alguns colegas que estavam de sada
falarem de uma ocorrncia...
Subchefe Martins: (interrompendo o guarda) - Sim Nunes, sei o que se refere, j de seguida
o Chefe Simes ir esclarecer todos os presentes sobre uma situao ocorrida no nosso
estabelecimento.
Chefe Simes: (olhando radipamente e em tom de cumplicidade para o seu colega) - Bom
dia (em unssono por parte dos guardas), ontem, como o subchefe j referiu, aconteceu uma
situao, felizmente bem resolvida pelos nossos homens, que foi a seguinte:... bom servio a
todos, subchefe Matins pode mandar destroar:
O Subchefe Martins: (em sentido) - Firme, sentido, direita volver, destroar.
23
Chefe Simes: (para o subchefe Martins em tom de voz assertivo e olhando) - Reparei que o
Santos que costuma estar de servio na perifrica foi escalado no registo de visitas, porqu?
Subchefe Martins: (tom de voz assertivo, sustentando o olhar)- Sim Chefe, ele ontem veio
falar comigo, est com problemas familiares e pediu se era possvel troc-lo de posto, diz que
na torre como se encontra sozinho e numa situao de observao pensa muito nos problemas
e pior para ele, e por isto, achei por bem escala-lo nem que seja temporariamente num
servio onde esteja mais ocupado.
Chefe Simes: - Fez muito bem subchefe, fez muito bem.
Narrador: A liderana um processo relacional e de influncia. No sendo exclusivamente um

talento ou qualidade pessoal, um comportamento passvel de ser aprendido. Atravs da
partilha de informao, motivao e preocupao para com os elementos do Corpo da Guarda,
o Chefe Simes, demonstra qualidades de liderana, pois partilha a informao e delega
responsabilidades melhora no s a qualidade do servio e evita potenciais falhas de
comunicao que, na ignorncia dos aspectos referidos, poderiam advir.
ASPECTOS FOCADOS
Liderana:
- Postura da chefia: - Tipo de Liderana democrtica
- Passagem de informao
- Motivao da equipa / reconhecimento
- Preocupao com situaes de carcter pessoal
- Esprito de grupo
OBJECTIVO:
Definir conceito de lder e liderana. Distinguir chefe de lder. Identificar liderana como um
processo complexo. Reconhecer a importncia do tema para a eficcia e qualidade das
organizaes.
Nota: A explorao deste videograma poder ser antecedida com a

actividade descrita no Manual do Formador (pg. 93) Discusso
Orientada, seguidas das actividades descritas nas pginas 94 a 108, do
mesmo Manual. Aps a apresentao e debate de cada trabalho de grupo,
poder-se- concluir com o exerccio da pgina 108 Que competncias
dever possuir um Guarda graduado enquanto lder?
24

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Direco Geral dos Servios Prisionais, 2007

Itinerrio Pedaggico ............................................................

2. Competncias sociais e relacionais

Capacidade de estabelecer empatia;

Capacidade de dinamizar grupos;

No final da aco os formandos devero ser capazes de:

condicionantes situacionais, reconhecendo o impacto das opes

De facto, o itinerrio pedaggico proposto foi elaborado em funo das caractersticas

Apresentamos uma proposta de planificao e Itinerrio pedaggico em que o modelo de

Formando, um Manual do Formador e um Guio de Videograma) for utilizada nos

Estabelecimentos Prisionais e/ou em auto-formao, os contedos deste Manual de

COMO EST ESTRUTURADO O MANUAL DO FORMADOR?

INDICAES DE UTILIZAO DO MANUAL DO FORMADOR EM ARTICULAO COM O

O manual do formando est dividido nas seguintes reas:

rea de identificao do captulo: Nesta rea, os formandos podero facilmente visualizar

Sntese da sesso pelo formador

Sntese final da sesso

Apresentao e discusso dos

Jogo pedaggico Tarefas para

Sntese final da sesso pelo

Avaliao da aco, com

A forma como inter-relacionamos com os nossos semelhantes

No acto comunicativo, contam somente os interlocutores.

As mensagens so sempre inalterveis ao atravessarem os canais

O conflito no faz parte das relaes interpessoais.

Uma das vantagens dos conflitos a criao de clima negativo

Nas vrias abordagens dos conflitos, consensual que existem dois

A PNL utiliza o cdigo visual, auditivo e quinestsico.

Uma das cinco competncias emocionais e sociais caractersticas

A posio de liderana definitiva e vitalcia

A caracterstica principal da Liderana Liberal, Passiva ou Laissezfaire, ao nvel do grupo, a produtividade.

1.1 Estratgias para um relacionamento eficaz

TEMPO RECOMENDADO: 30 minutos

MATERIAL NECESSRIO: Canetas e papel; guio para apresentao

GUIO PARA APRESENTAO

2. Os dois adjectivos que melhor me definem so

3. As trs coisas que eu mais gosto de fazer so

4. Os meus dois piores defeitos so

5. A minha melhor qualidade

6. Os trs valores que mais aprecio so

7. Espero deste curso

8. Temo que este curso

9. Espero que o formador seja

10. O meu maior sonho

11. Uma boa recordao

12. Se pudesse ser um animal qual escolheria?

13. Qual a minha maior preocupao actual?

14. Como resumiria numa palavra a minha vida?

15. Quem sou eu? Sou...

ACTIVIDADE - Componentes de um Relacionamento Eficaz

TEMPO RECOMENDADO: 30 minutos

MATERIAL NECESSRIO: quadro, papel e canetas

(Exerccio constante no manual do formando)

ACTIVIDADE Apresentao e visionamento dos Sketchs do Videograma

TEMPO RECOMENDADO: Varivel.

MATERIAL NECESSRIO: Videograma, guio de videograma, computador e videoprojector.

ACTIVIDADE - Exerccios sobre Factores Dificultadores e Facilitadores da

Mas ser que assim to difcil verificarem-se estes componentes?

Em seguida, dar incio aos jogos pedaggicos.

JOGO - Mensagem em Cadeia

Identificar as dificuldades sentidas na transmisso de mensagens orais. Reconhecer que, ao

TEMPO RECOMENDADO: 15 minutos

TEXTO DO JOGO MENSAGEM EM CADEIA