APOSTILA

TEORIA E PRTICA DE RECRUTAMENTO E SELEO

Prof. Silvio Ronney

Apostila de Teoria e Prtica de Recrutamento e Seleo

Unidade I O contexto da gesto de pessoas
Conceito de Organizao
Administrao de Recursos Humanos
A importncia do suprimento de pessoal para os resultados organizacionais
A questo do emprego
Mercado de recursos humanos e mercado de trabalho
O comportamento das pessoas e das empresas nas situaes de oferta e procura
A fixao da mo-de-obra como um dos objetivos da ARH
Unidade II A rotatividade de pessoal
As causas internas e externas
A entrevista de desligamento
Os custos da rotatividade de pessoal
Absentesmo
Unidade III Recrutamento e Seleo de Pessoas
Captulo 1 -Recrutamento de pessoas
Fontes de recrutamento
Recrutamento Interno x Recrutamento Externo
Recrutamento Misto
Vantagens e Desvantagens
Captulo 2 - Seleo
2.1 -Etapas do processo
Colheita de informaes sobre o cargo
Ficha de especificao ou ficha profissiogrfica
Seleo como processo de comparao
Seleo como um processo de deciso ou escolha
Colocao, Seleo e Classificao de candidatos
Avaliao e controle dos resultados
2.2 - Tcnicas de seleo
As principais tcnicas de seleo
Entrevista de Seleo
Dinmica de Grupo
Provas de Conhecimentos ou Capacidade
Avaliao Psicolgica
Testes de Personalidade
Tcnicas de Simulao
Testes Situacionais
Tcnicas Modernas de Avaliao de Pessoal
Unidade IV O recrutamento e seleo para pblicos especficos
1. Recrutamento e seleo dos Estagirios
2. Recrutamento e seleo de Trainee
3. Recrutamento e seleo de Executivos
Unidade V Aspectos ticos e legais sobre R&S

Quando se planeja por um ano, deve-se semear o

milho; quando se planeja por uma dcada, h de se
plantar rvores; mas quando se planeja para a vida,
deve-se treinar e educar homens.
Kuam-Jzu

UNIDADE I O CONTEXTO DA GESTO DE PESSOAS

O contexto da gesto de pessoas formado por pessoas e organizaes. As
pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizaes.
Estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcanar sucesso. De um
lado, o trabalho toma considervel tempo das vidas e dos esforos das pessoas, que dele
dependem para sua subsistncia e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existncia das
pessoas muito difcil, seno quase impossvel, diante da importncia e do impacto que
o trabalho nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organizaes nas quais
trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bemsucedido quase sempre significa crescer dentro das organizaes. De outro lado, as
organizaes dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir
seus bens e servios, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus
objetivos globais e estratgicos. Com toda certeza, as organizaes jamais existiriam
sem as pessoas que lhes do vida, dinmica, energia, inteligncia, criatividade e
racionalidade. Na verdade, de mtua dependncia na qual h benefcios recprocos.
Uma relao de duradoura simbiose entre pessoas e organizaes.
As organizaes apresentam uma incrvel variedade. Elas podem ser indstrias,
comrcio, bancos, financeiras, hospitais, universidades, lojas, prestadoras de servios,
etc. Podem ser grandes, mdias e pequenas quanto ao seu tamanho. Podem ser pblicas
ou privadas quanto sua propriedade. Quase tudo de que a sociedade necessita
produzido pelas organizaes, pois, nascemos nelas, aprendemos nelas, servimo-nos
delas, trabalhamos nelas e passamos a maior parte de nossas vidas dentro delas.
Uma organizao s existe quando h pessoas:
Que se comuniquem
Dispostas a contribuir e
Querendo alcanar um objetivo comum.
Assim, o contexto em que se situa a Gesto de Pessoas representado pelas
organizaes e pelas pessoas. Sem organizaes e sem pessoas certamente no haveria a
Gesto de Pessoas ou o RH. Em resumo, as organizaes so constitudas de pessoas e
dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. E para as pessoas,
as organizaes constituem o meio atravs do qual elas podem alcanar vrios objetivos
pessoais, com um custo mnimo de tempo, de esforo e de conflito. Muitos dos
objetivos pessoais jamais poderiam ser alcanados apenas por meio de esforo pessoal
isolado. As organizaes surgem para aproveitar a sinergia dos esforos de vrias
pessoas que trabalham em conjunto. Termos como empregabilidade e empresabilidade
so usados para indicar, de um lado, a capacidade das pessoas em conquistar e manter
seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas em desenvolver e utilizar as
habilidades intelectuais e capacidades competitivas dos seus membros.
Atualmente, as organizaes esto ampliando sua viso e atuao estratgica.
Todo processo produtivo somente se realiza com a participao conjunto de diversos
parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Como por exemplo: fornecedores,
acionistas, empregados, clientes e consumidores. Cada um dos parceiros da organizao
contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuio.
Conceito de Organizao
A organizao um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas
ou mais pessoas (Bernard,Chester As funes do executivo So Paulo).

Organizaes so pessoas, organizaes so grupos; e organizaes so

organizaes. Gerentes administram pessoas; gerentes administrativos administram
grupos; e gerentes administram organizaes. Gerentes so pessoas; gerentes so
membros de grupos; e gerentes so membros de organizaes. (LEAVITT, Harold J.,
DILL, William R., EYRNG, Henry B. The organizational world: a systematic view of
managers and management. New York).
O valor de mercado das organizaes no depende apenas do seu valor
patrimonial fsico, mas tambm e principalmente do seu capital intelectual.
As pessoas passam a ser a prioridade fundamental das empresas.
Para obterem sucesso as organizaes devem adotar o conceito de que
administrar fazer as pessoas crescerem, para tanto, as organizaes tero que se
transformar em organizaes educadoras e do conhecimento. Visto que pessoas so
inconstantes, esto sujeitas s influncias de uma enormidade de variveis. Se as
pessoas so diferentes entre si, o mesmo ocorre com as organizaes. Por isso,
costuma-se dizer que: se as organizaes so compostas de pessoas e estas precisam
engajar-se em organizaes para alcanar seus objetivos, nem sempre este casamento
fcil. As diferenas individuais (segundo Chiaventato, Idalberto. ARH) fazem com que
cada pessoa tenha suas prprias caractersticas de personalidade, suas aspiraes, seus
valores, suas atitudes, etc.
Administrao de Recursos Humanos
A ARH representa a maneira como as organizaes procuram lidar com as pessoas
em plena era da informao. Consiste no planejamento, organizao, desenvolvimento,
coordenao e controle de tcnicas capazes de promover o desempenho eficiente do
pessoal, ao mesmo tempo em que a organizao constitui o meio que permite s pessoas
que com ela colaboram alcanar os objetivos individuais relacionados direta ou
indiretamente com o trabalho. No se trata mais de administrar pessoas, mas com as
pessoas.
Existem dois princpios bsicos para se entender a moderna conceituao da ARH
ou tambm chamada Gesto de Pessoas:
ARH uma responsabilidade de linha (os chefes dentro da cadeia de
comando);
ARH uma funo de assessoria.
Portanto, a ARH uma funo de linha (de cada chefia) e uma funo de staff
(rgo de apoio que executa atividades especializadas relacionadas com o pessoal,
dando suporte aos chefes, mas que no tm o poder de decidir formalmente).
Os objetivos podem ser resumidos em:
Proporcionar empresa os recursos humanos mais adequados ao seu
funcionamento, mantendo-os a longo prazo na organizao;
Proporcionar aos empregados, trabalho e ambiente adequados, de tal
modo que se sintam motivados a permanecer e trabalhar com dedicao;
Proporcionar condies de perfeito ajustamento entre os objetivos
(cultura organizacional) das empresas e os objetivos dos empregados.
Para atingir esses objetivos, o sistema de Administrao de Recursos Humanos,
organicamente, deve estar composto por um conjunto de subsistemas que respondem
individualmente por cada uma das funes da ARH.
Dependem do formato organizacional de uma empresa, essa poder desenhar o
seu subsistema de ARH dividindo-o nos seguintes subsistemas:

Recrutamento e Seleo (R&S), que seria suprir a empresa dos recursos

humanos necessrios, atravs do recrutamento e seleo de pessoal;
Treinamento e Desenvolvimento (T&D), que seria desenvolver na empresa os
recursos humanos com potencial, atravs de treinamento e desenvolvimento de
pessoal;
Remunerao ou cargos e salrios (C&S), que seria manter na empresa os
recursos humanos necessrios, atravs da remunerao, dos benefcios sociais;
Higiene e Segurana do Trabalho (HST), que seria manter na empresa os
recursos humanos necessrios, atravs da segurana do trabalho;
Departamento Pessoal (DP), que seria efetivar todos os registros legais e
necessrios para a administrao burocrtica exigida pelas prticas
administrativas e pelas legislaes que regem a relao capital e trabalho;
Relaes Trabalhistas (RT), que seria responder pelo planejamento e execuo
de programas relacionados rea trabalhista-sindical;
Servios Gerais (SG), estes servios so bastante diversificados e oferecem um
desafio para a administrao de servios, embora poltica e estrategicamente
pouco representam para a cpula administrativa da empresa, tm importncia
fundamental junto aos trabalhadores por prestar-lhes servios que no dia-a-dia
so essenciais, a exemplo do restaurante, etc.

Importante: Atualmente, a moeda o CAPITAL INTELECTUAL: ele um ativo

intangvel porque junta toda a capacidade das pessoas mais a imagem da organizao;
com sua cultura e valores. Vai alm das pessoas, mas a base so as pessoas.

A Importncia do Suprimento de Pessoal para os Resultados Organizacionais

O sistema de RH funciona em trs ciclos:
1- Aquisio/ Proviso (recrutamento, seleo e planejamento de RH);
2- Manuteno (remunerao, benefcios, higiene e segurana, relaes sindicais ou
trabalhistas, treinamento e desenvolvimento);
3- Dispensa (demisso, afastamento, aposentadoria).
Com relao ao primeiro, o ciclo de aquisio, este inclui as funes de
recrutamento, seleo e induo de novos empregados. O subsistema de proviso de
recursos humanos considerado a porta de entrada das pessoas na organizao por ser
responsvel pela busca no mercado e engajamento dos novos funcionrios.
O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos
humanos ou talentos humanos da organizao, que so descobertas atravs de pesquisa
interna das necessidades ( um processo contnuo e envolve todas as reas e nveis;
pode ser substitudo pelo planejamento de pessoal trata-se de antecipar qual a fora de
trabalho e os talentos humanos necessrios para a realizao da ao organizacional
futura), de pesquisa externa do mercado (para facilitar a abordagem deve-se
diagnosticar e localizar onde esto as fontes supridoras do RH, para atra-las) e da
definio das tcnicas de recrutamento a utilizar. Portanto, o planejamento do
recrutamento tem, pois, a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser
desenvolvido.
A seleo, cuja tendncia transformar-se em processo contnuo, visa
indicao permanente das pessoas, com as caractersticas atuais (conhecimento,

habilidades) ou potenciais (aptides, motivao, personalidade) capazes de atender aos

requisitos de trabalho e ser por elas desenvolvidos na organizao.
A integrao de novos funcionrios, completa o ciclo da aquisio e visa
abreviar o tempo de ajustamento global organizao.
A Questo do Emprego
Emprego significa a utilizao do trabalho humano. a situao da pessoa que trabalha
para uma organizao ou para outra pessoa em troca de remunerao. O conjunto de
empregos representa o mercado de trabalho, que funciona em termo de oferta e procura,
ou seja, disponibilidade de empregos e demanda de empregos, respectivamente.
Mudanas nos Requisitos da Fora de Trabalho
A fora de trabalho de uma organizao apresenta variaes ao longo do tempo.
As organizaes vivem num contnuo processo de mudana que afeta profundamente as
pessoas que nelas trabalham. Fatores condicionantes, como o mundo em acelerada
mudana, o impacto do desenvolvimento tecnolgico, as novas formas de organizao e
configurao empresarial, novos produtos e servios e novos processos de trabalho
esto modificando profundamente os requisitos da fora de trabalho. Com essa forte
mudana, muitos seguimentos da fora de trabalho esto se tornando deficientes nas
novas habilidades e competncias necessrias para desempenhar as atividades
requeridas. Os novos ingressantes na fora de trabalho no esto sendo adequadamente
preparados pelas escolas. Os novos graduados ressentem-se das necessrias habilidades
tcnicas, humanas e conceituais. Boa parte no sabe sequer lidar com um computador.
Essas deficincias em habilidades e competncias provocam perdas para a organizao
e resultam em trabalho de qualidade inferior, baixa produtividade, aumento nos
acidentes de trabalho e conseqentes queixas dos clientes. Alm da defasagem em
relao aos concorrentes. Para atacar esse problema e comear a corrigir essa
deficincia so necessrios enormes recursos das organizaes no dimensionamento dos
processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver e manter pessoas.
Mercado de Recursos Humanos e Mercado de Trabalho
Da mesma forma que um sistema aberto convive dentro de um ambiente
juntamente com outros sistemas, tambm as organizaes disputam entre si os recursos
e oportunidades existentes no ambiente que as rodeia.
Mercado de trabalho o conjunto das ofertas de trabalho oferecidas pelas
empresas, em certa poca e em determinado lugar. constitudo de empresas e de suas
oportunidades de emprego.
Mercado de recursos humanos o conjunto de indivduos aptos ao trabalho em
certa poca e em determinado lugar. imprprio e restritivamente denominado de
mercado de mo-de-obra por alguns autores. Alis, o mercado de mo-de-obra apenas
um segmento do mercado de recursos humanos, constitudo de indivduos (candidatos)
sem nenhuma qualificao relevante (instruo ou experincia prvia).
Ambos sofrem variaes em funo do tempo e do espao. Eles so
interdependentes e se interpenetram (mercado de trabalho oferece vagas disponveis, o
mercado de recursos humanos oferece candidatos disponveis e se interpenetram em
relao s pessoas e seus postos de trabalho).

O Comportamento das Pessoas e das Empresas, nas Situaes de Oferta e Procura

MERCADO DE TRABALHO
v Composto de oportunidades de emprego (VAGAS).

Situao

Mercado de trabalho

Situao
de oferta
de procura
de empregos
de empregos
----------------------------------------------------------------------O>P
Oferta e Procura de empregos
O<P
_________________________________________________
As situaes extremas do mercado de trabalho
Tomaremos as trs possveis situaes do mercado como referncia:
Oferta maior do que a procura: (+ vagas do que candidatos)
Essa situao provoca conseqncias tais como:
o maiores investimentos em recrutamento;
o critrios de seleo mais flexveis e menos rigorosos
o maior competio entre as organizaes; etc
Oferta equivalente procura:
Situao de relativo equilbrio ( O = P )
Oferta menor do que a procura: (+ candidatos do que vagas)
Essa situao acarreta conseqncias tais como:
o baixos investimentos em recrutamento;
o critrios de seleo mais rigorosos;
o salrios menores; etc

MERCADO DE RECURSOS HUMANOS

v Constitudo de pessoas (CANDIDATOS).

Situao
Mercado de
Situao
de oferta
recursos humanos
de procura
de candidatos
de candidatos
-----------------------------------------------------------------------O>P
Oferta e procura de empregos O < P
As situaes extremas do mercado de RH
Tomaremos as situaes acima como referncia:

Oferta maior do que a procura: (+ candidatos do que vagas)

Essa situao provoca:
o critrios de seleo mais rigorosos;
o dificuldades em obter emprego;
o nfase no recrutamento externo;etc
Oferta menor do que a procura: (+ vagas do que a procura)
Essa situao acarreta conseqncias como:
o maiores investimentos em recrutamento
o critrios de seleo mais flexveis;
o candidatos escolhem e selecionam as empresas;etc
A Fixao da Mo-de-Obra como um dos Objetivos da ARH
Para que ocorra a fixao da mo-de-obra, necessrio que ocorra um
planejamento de recursos humanos. O Planejamento estratgico, ttico ou operacional
consiste, essencialmente, numa previso capaz de indicar alternativas de ao,
critrios para sua avaliao e os recursos a serem utilizados.
Todo planejamento deve ser feito em funo dos objetivos.
Os objetivos so o fim e o planejamento o meio ou o caminho a ser percorrido.
A acepo de objetivos, por ns utilizadas, a mais ampla possvel. Objetivos
so a interface entre a organizao e seu meio ambiente. a superposio sistmica de
oportunidades e potencialidades.
Inclumos nesse conceito:
a razo de ser da empresa;
a inteno dos fundadores;
seus produtos e servios atuais e potenciais;
os propsitos permanentes;
os propsitos de fase;
os destinos perseguidos por todos;
os destinos perseguidos por alguns componentes representativos;
aquilo que pode ser inferido dos esforos empreendidos.
Planejamento estratgico visa objetivos a longo prazo. Ao se fazerem os estudos
de viabilidade econmica deveriam ser includos dados sobre o potencial humano e
projetados os custos de sua captao, manuteno e dispensa. Por exemplo: daqui a 3
anos entra em operao uma nova unidade operacional. O que ser necessrio para seu
funcionamento? Quantos engenheiros civis, eletrnicos e que profissionais a mais sero
necessrios?
Planejamento ttico a derivao e complemento do planejamento estratgico,
atm-se s contingncias evidenciadas quando as atividades esto em andamento. Os
trabalhos fornecem subsdios ao planejamento organizacional integrado. Por exemplo: o
recrutamento e seleo identificam escassez de oferta de mo-de-obra e/ ou baixa de
qualidade dessa mo-de-obra. Da poderiam decorrer propostas de mudana da poltica
de cargos e salrios, redefinio de estrutura ou mtodos de trabalho, mudana nas
prticas de treinamento, etc.
Planejamento operacional afeta mais especificamente aos gerentes em geral, em
funo de seus encargos, atribuies e tarefas. A relao se faz mais ntima e
significativa com o subsistema de recursos humanos.

Todo gerente uma pea integrante do subsistema de recursos humanos na medida

em que o gestor de pessoas: administrar gerar resultados atravs de pessoas- numa
definio clssica.
UNIDADE II A ROTATIVIDADE DE PESSOAL
Tambm chamada de TURN-OVER, a rotatividade de pessoal define a flutuao
de pessoal entre uma organizao e seu ambiente, ou seja, o volume de pessoas que
ingressam e que saem da organizao. a flutuao de mo-de-obra operacional,
tcnica ou superior, no quadro de pessoal de uma empresa, e as constantes reposies de
vagas com maior velocidade que o normalmente admitido e aceitvel, em termo de
sedimentao da cultura organizacional.
A cada desligamento quase sempre corresponde a admisso de um substituto
como reposio. Isso significa que o fluxo de sadas (desligamentos, demisses e
aposentadorias) deve ser compensado por um fluxo equivalente de entradas (admisses)
de pessoas. O desligamento ocorre quando a pessoa deixa de ser membro de uma
organizao. Os desligamentos podem ser por iniciativa do funcionrio ou por iniciativa
da organizao.
Ento, o ndice de rotatividade de pessoal ou clculo de Turnover baseado no
volume de entradas e sadas de pessoal em relao aos recursos humanos disponveis,
num determinado perodo de tempo (em percentual).
Admisso + Demisso x 100
2
ndice de Rotatividade de Pessoal = ____________________________
EM
Admisso = Admisso de pessoal na rea considerada dentro do perodo considerado
(entradas);
Demisso = Desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por
iniciativa dos empregados) na rea considerada dentro do perodo considerado (sadas);
EM = Efetivo Mdio da rea considerada dentro do perodo considerado. Pode ser
obtido pela soma dos efetivos existentes no incio e no final do perodo, dividida por
dois. (Chiavenato, Idalberto Planejamento, Recrutamento e Seleo de Pessoal)
As Causas Internas e Externas
Internas:
Poltica salarial;
Poltica de benefcios;
Relacionamento interpessoal;
Planejamento de carreira;
Condies fsicas ambientais de trabalho;
Poltica de recrutamento e seleo de recursos humanos;
Critrios de avaliao de desempenho.
Externas:
Oferta e procura de recursos humanos no mercado;
Conjuntura econmica;
Oportunidades de empregos no mercado de trabalho.

A Entrevista de Desligamento
As informaes a respeito dessas variveis externas e internas so obtidas
atravs da entrevista de desligamento feita com os funcionrios que se desligam da
organizao e aps a efetivao do desligamento para evitar qualquer compromisso
pessoal. A entrevista de desligamento realizada por um especialista em RH ou gerente
de linha e abrange os seguintes aspectos:
1. Motivo que determinou o desligamento (por iniciativa da organizao ou do
funcionrio);
2. Opinio do funcionrio a respeito da empresa, do gerente e dos colegas;
3. Opinio a respeito do cargo, horrio de trabalho e condies de trabalho;
4. Opinio a respeito do salrio, benefcios sociais e oportunidades e progresso;
5. Opinio a respeito do relacionamento humano, moral e atitude das pessoas;
6. Opinio a respeito das oportunidades existentes no mercado de trabalho.
Todos esses aspectos so registrados em um formulrio de entrevista de
desligamento para tratamento estatstico das causas da rotatividade na organizao, para
que sejam tomadas todas as providncias cabveis e possveis para regularizar a situao
anmala, com o objetivo de evitar a mesma insatisfao em outros empregados.
Os Custos da Rotatividade de Pessoal
O nvel de rotatividade de pessoal que uma empresa pode suportar sem maiores
danos um problema que cada organizao deve analisar de acordo com seus prprios
clculos e interesses.
O custo da rotatividade de pessoal envolve:
a. custos primrios: so os custos diretamente relacionados com o desligamento de
cada empregado e sua substituio por outro, a saber:
- recrutamento e seleo despesas de emisso e processamento da requisio de
empregado; manuteno do rgo de recrutamento e seleo; anncios em jornais,
formulrios, testes, exames mdicos, etc.)
- registro e documentao despesas de manuteno do rgo de registro e
documentao; gastos com formulrios, processamento de dados, abertura de conta
bancria,etc.
- integrao despesas do setor de treinamento ou rateio entre os setores envolvidos;
custo do tempo do supervisor do rgo requisitante na ambientao do nefito em sua
seo.
- desligamento registros e documentao do processo de desligamento; entrevistas de
desligamento; antecipao de pagamentos relacionados com frias proporcionais,13
salrio proporcional, multa de FGTS, etc.
b. custos secundrios: so difceis de avaliar numericamente e muitas vezes
intangveis, se referem aos efeitos colaterais e imediatos da rotatividade, incluindo:
- reflexos na produo - perda de produo; insegurana inicial do novo empregado e
sua interferncia no trabalho dos colegas.
- reflexos na atitude do pessoal imagem, atitudes e predisposies que o empregado
que se est desligando ou iniciando na organizao transmite aos colegas,etc.

- custo extralaboral pessoal extra ou horas extras para cobrir a vaga existente ou
deficincia inicial do nefito; elevao do custo unitrio de produo com a queda da
eficincia mdia provocada pelo novo empregado; tempo adicional do supervisor
aplicado na integrao e no treinamento do novo empregado, etc.
- custo extra-operacional acrscimo de acidentes, erros, refugos, custo adicional de
energia por reduo de produo do novo empregado, etc.
c. custos tercirios: esto relacionados com os efeitos colaterais mediatos da
rotatividade, que se sente a mdio e a longo prazos e so apenas estimveis.
- custo extra-investimento taxas de seguro, depreciao do equipamento; aumento do
volume de salrios pagos aos novos empregados e reajustes de todos os demais
empregados, etc.
- perdas nos negcios reflexos na imagem e nos negcios da empresa, provocados
pela qualidade dos produtos ou servios executados por empregados inexperientes, etc
O turnover , pois, uma realidade incontestvel. Provocado pela conjuntura
econmica, por problemas estruturais, por iniciativa do empregador ou por interesse do
empregado, no h dvidas de que ele provoca uma descontinuidade, ainda que
temporria, no fluxo operacional, e nem sempre o processo produtivo pode sofrer
paralisaes. Se for inevitvel, que se faa atentando para os seguintes aspectos:
que seja fruto de um planejamento dos recursos humanos da empresa, associado
ao planejamento estratgico e organizacional;
que se faa gradativamente, evitando traumas para o clima e a cultura da
empresa;
que no acontea como deciso autoritria de um dirigente opinitico, na
inteno de solucionar problemas emergenciais;
que seja acompanhado de perto por quem entende de polticas de pessoal, e suas
conseqncias para a motivao dos quadros;
que venha apoiado em critrios inteligentes de recrutamento e seleo, livres de
preconceitos e estigmas.
Absentesmo
Absentesmo, tambm denominado Ausentismo, designa o montante de faltas no
trabalho, bem como atrasos e sadas antecipadas acontecidas durante um determinado
perodo e que interferem amplamente no faturamento da empresa. O absentesmo
gerenciado por um ndice que leva o nome de: ndice de Absentesmo. Seu papel o de
subsidiar anlises de variaes e tendncias de horas perdidas de trabalho.
Suas causas podem ser: insatisfao no trabalho, acidentes dentro ou fora do
trabalho, alcoolismo, falta de liderana ou superviso, problemas domsticos,
antiguidade, problemas de transporte, etc.
Uma vez obtido o ndice de absentesmo trabalho esse que a empresa pode
realizar por centro de custo ou por departamentos/setores para identificar os focos
onde se originam os problemas, baseando-se nas anlises dos dados que o provocaram,
preparado um plano de ao propondo medidas que objetivam neutralizar as
respectivas causas.
Para se calcular este ndice:

ndice de absentesmo =

N de homens/dias perdidos por ausncia x 100

Efetivo mdio x n de dias de trabalho

Ou
ndice de absentesmo =

n de horas perdidas
N de horas planejadas

UNIDADE III RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS

O recrutamento e a seleo de recursos humanos devem ser tomados como duas
faces de um mesmo processo: a introduo de recursos humanos na organizao. Se o
recrutamento uma atividade de divulgao, de chamada, de ateno, de incremento da
entrada, portanto, uma atividade positiva e convidativa, a seleo uma atividade
obstativa, de escolha, de opo e deciso, de filtragem da entrada, de classificao e,
portanto, restritiva.
A tarefa do recrutamento a de atrair com seletividade, mediante vrias tcnicas
de divulgao, candidatos que possuam os requisitos mnimos do cargo a ser
preenchido, enquanto a tarefa da seleo a de escolher, entre os candidatos recrutados
aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago. Assim, o
objetivo bsico do recrutamento abastecer o processo seletivo de sua matria-prima
bsica: os candidatos.
Curiosidade: O termo recrutamento tem sua origem na rea militar: o recrutamento
militar a convocao obrigatria de todo cidado que atinge determinada idade. Na
vida empresarial, o recrutamento tambm uma convocao, um convite, mas sem o
comparecimento obrigatrio do candidato.
A palavra chave no recrutamento e seleo talento. Para qu? Para processar
informaes, produzindo conhecimento, gerando o diferencial da empresa. O talento
transformado em vantagem competitiva na medida em que o empregado usa sua
criatividade e ousadia para superar as outras organizaes.
Captulo 1 Recrutamento de Pessoas
um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao.
basicamente um sistema de informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece
ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher.
O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos
humanos da organizao e tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais
sero selecionados os futuros participantes da organizao.
Como todas as atividades de ARH, o recrutamento de pessoal tambm uma
responsabilidade de linha e uma funo de staff. Contudo, na maioria das vezes, recebe
a incumbncia de prestar servios e consultoria para os demais rgos da organizao.
Assim, o incio do processo de recrutamento, normalmente, oficializado por meio de
uma requisio de empregado ou requisio de pessoal.
O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta
de emprego ou apresentando seu curriculum vitae organizao. A proposta de
emprego um formulrio que o candidato preenche, anotando os seus dados pessoais,
experincias profissionais, conhecimentos, endereo e telefone para contatos. E o
curriculum vitae (CV) assume enorme importncia no recrutamento externo. Funciona
como um catlogo, currculo ou portflio do candidato. O CV apresentado em vrias

sees: dados pessoais (informaes bsicas, como nome, idade, endereo e telefone
para contatos), objetivos pretendidos (cargo ou posio desejada), formao escolar
(cursos feitos), experincia profissional (empresas onde trabalha e trabalhou) e
habilidades e qualificaes profissionais (principais pontos fortes e competncias
pessoais).
Fontes de Recrutamento
Tambm conhecidas como fontes de recursos humanos representam os alvos
especficos sobre os quais incidiro as tcnicas de recrutamento e constituem uma das
maneiras pelas quais a Administrao de Recursos Humanos pode:
Elevar o rendimento do processo de recrutamento;
Diminuir o tempo do processamento do recrutamento;
Reduzir os custos operacionais de recrutamento, etc
Como j havamos dito, importante que seja feita uma pesquisa interna para
uma verificao das necessidades da organizao em relao s carncias de recursos
humanos, a curto, mdio e longo prazo. Esse levantamento interno contnuo e
constante e deve envolver todas as reas e nveis da organizao. E tambm uma
pesquisa externa que corresponde a uma pesquisa de mercado de recursos humanos,
onde dois aspectos importantes sobressaem: a segmentao do mercado de RH e a
localizao das fontes de recrutamento.
Ento, as Fontes de Recrutamento so as instncias que devem ser explorada na
busca de recursos humanos para abastecer o processo seletivo da empresa. Entre elas, as
mais utilizadas so:
Tipos de fontes de recrutamento
Funcionrios da prpria empresa
Banco de dados interno
Indicaes
Cartazes (internos e externos)
Entidades (sindicatos, associaes, etc.)
Escolas, Universidades, cursos, etc.
Outras empresas (fornecedores, clientes, etc.)
Consultorias de outplacement1 ou replacement2
Agncias de emprego
Mdia (anncios classificados, rdio, televiso, etc.)
Consultorias
Headhunters3 (caa talentos)
1.

2.

3.

Outplacement so consultorias que se dedicam especificamente a recolocar profissionais que

sero desligados ou que esto em processo de desligamento nas duas respectivas empresas.
Geralmente tm como clientes somente empresas.
Replacement so consultorias que atendem especificamente pessoas fsicas (profissionais). So
contratadas para tentar recolocar os profissionais no mercado de trabalho, atendendo somente
aos interesses dos profissionais que a contratam.
Headhunters o nome dado aos profissionais caadores de cabeas, ou numa traduo literal,
ou de talentos, que agem somente com cargos do topo da pirmide organizacional (presidendes,
vice-presidentes, diretores) ou em ocasies muito especiais, com profissionais extremamente
difceis de serem localizados.

Recrutamento Interno x Recrutamento Externo

Do ponto de vista de sua aplicao, o recrutamento pode ser interno ou externo.
O recrutamento interno atua sobre os candidatos que esto trabalhando dentro da
organizao isto , funcionrios para promov-los ou transferi-los para outras
atividades mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento externo atua sobre
candidatos que esto no mercado de recursos humanos, portanto fora da organizao,
para submet-los ao seu processo de seleo de pessoal, busca candidatos experientes e
com habilidades no existentes atualmente na organizao.

Recrutamento Interno
Os cargos vagos so preenchidos por
funcionrios, que so selecionados e/ou
promovidos dentro da organizao.
Os candidatos so recrutados
internamente dentro dos quadros da prpria
organizao.
Os candidatos j so conhecidos pela
organizao, passaram por testes de
seleo, passaram por programas de
treinamento e foram avaliados quanto ao
seu desempenho.
As oportunidades de emprego melhor so
oferecidas aos prprios funcionrios,
que podem subir a postos melhores e
desenvolver sua carreira profissional dentro
da organizao.

Recrutamento Externo
Os cargos vagos so preenchidos por
candidatos externos que so selecionados
e ingressam na organizao.
Os candidatos so recrutados
externamente no mercado de recursos
humanos.
Os candidatos so desconhecidos pela
organizao e precisam ser testados e
avaliados pelo processo seletivo.

As oportunidades de emprego
so oferecidas ao mercado, cujos
candidatos podem disput-las.

Recrutamento Misto
Aborda tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos, na
realidade uma empresa nunca realiza apenas recrutamento interno ou externo, um
sempre complementa o outro.
O recrutamento misto pode ser adotado quando:
Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno.A empresa
no encontra candidatos externos altura e lana mo de seu prprio pessoal;
Inicialmente, recrutamento interno, seguido de recrutamento externo. A empresa
d prioridade a seus empregados, porm no havendo candidatos altura, parte
para o recrutamento externo;
Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente, ocorre
quando a empresa se preocupa em preencher a vaga existente, por meio de input
ou por meio da transformao de recursos humanos.

Vantagens e Desvantagens
Recrutamento Interno

Vantagens
Aproveita melhor o potencial humano da
organizao
Motiva e encoraja o desenvolvimento
profissional dos atuais funcionrios
Incentiva a permanncia e a fidelidade dos
funcionrios organizao
Ideal para situaes de estabilidade e pouca
mudana ambiental
No requer socializao organizacional de
novos membros
Probabilidade de melhor seleo, pois os
candidatos so bem conhecidos
Custa financeiramente menos do que fazer
recrutamento externo

Desvantagens
Pode bloquear a entrada de novas idias,
experincias e expectativas
Facilita o conservadorismo e favorece a
rotina atual
Mantm quase inalterado o atual
patrimnio humano da organizao
Ideal para empresas burocrticas e
mecansticas
Mantm e conserva a cultura
organizacional existente
Funciona como um sistema fechado de
reciclagem contnua

Recrutamento Externo
Vantagens
Introduz sangue novo na organizao:
talentos, habilidades e expectativas.
Enriquece o patrimnio humano, pelo aporte
de novos talentos e habilidades.
Aumenta o capital intelectual ao incluir novos
conhecimentos e destrezas.
Renova a cultura organizacional e a enriquece
com novas aspiraes.
Incentiva a interao da organizao com o
mercado de recursos humanos.
Indicado para enriquecer mais intensa e
rapidamente o capital intelectual.

Desvantagens
Afeta negativamente a motivao dos
atuais funcionrios da organizao.
Reduz a fidelidade dos funcionrios ao
oferecer oportunidades a estranhos.
Requer aplicao de tcnicas seletivas para
escolha dos candidatos externos. Isso
significa custos operacionais.
Exige esquemas de socializao
organizacional para os novos funcionrios.
mais custoso, oneroso, demorado e
inseguro que o recrutamento interno.

Captulo 2 - Seleo
O recrutamento fornece candidatos e a seleo escolhe os mais aptos.
A seleo de pessoal uma atividade do sistema de ARH, que tem por finalidade
escolher, sob metodologia especfica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de
recrutamento que melhor alcancem os critrios de seleo para a posio disponvel,
para o atendimento das necessidades internas da empresa, considerando as atuais
condies de mercado. Isto visa solucionar dois problemas bsicos:
a) adequao da pessoa ao cargo e vice-versa; e
b) eficincia e satisfao da pessoa no cargo.
O incio de todo processo seletivo fundamenta-se em dados e informaes baseados
na anlise e especificaes do cargo a ser preenchido.
As exigncias das especificaes do cargo determinam as exigncias de seleo.
Se de um lado temos a anlise e as especificaes do cargo a ser preenchido, temos,
de outro lado, os candidatos, com suas diferenas, disputando o mesmo emprego,
tornando a seleo um processo basicamente de comparao e de deciso.

2-1 Etapas do processo

Colheita de informaes sobre o cargo
As informaes a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas atravs de
cinco maneiras distintas:
1- Descrio e anlise do cargo. A descrio e anlise do cargo constituem o
levantamento dos aspectos intrnsecos (contedo do cargo) e extrnsecos (requisitos que
o cargo exige do seu ocupante, tambm chamados fatores de especificaes) do cargo.
A descrio e anlise do cargo proporcionam informaes a respeito dos requisitos e das
caractersticas que o ocupante do cargo dever possuir para ocup-lo adequadamente.
Com essas informaes, o processo de seleo poder concentrar-se na pesquisa e
avaliao desses requisitos e nas caractersticas dos candidatos que se apresentam.
2- Tcnica dos incidentes crticos. Consiste na anotao sistemtica e criteriosa que os
gerentes devem fazer a respeito de todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do
cargo considerado que produziram um excelente ou pssimo desempenho no trabalho.
Essa tcnica visa a localizar as caractersticas desejveis (que melhoram o desempenho)
e as indesejveis (que pioram o desempenho) que devero ser investigadas no processo
seletivo dos futuros candidatos ao cargo. Pelo fato de basear-se no arbtrio do gerente ou
de sua equipe de trabalho, uma tcnica subjetiva.
3- Requisio de pessoal. A requisio de pessoal (RP) constitui a chave de ignio para
o processo seletivo. Constitui uma ordem de servio que o gerente emite para solicitar
uma pessoa para ocupar um determinado cargo vacante. Todo o processo seletivo se
basear nessas informaes sobre os requisitos e caractersticas apontados na RP.
4- Anlise do cargo no mercado. Utilizam-se a pesquisa e a anlise de cargos
comparveis ou similares no mercado para colheita e obteno de informaes a
respeito. O cargo requer verificao em empresas similares para comparao de
contedo, requisitos e caractersticas de seus ocupantes. Modernamente, as empresas
esto fazendo benchmarketing, isto , comparando os seus cargos com a estrutura dos
cargos das empresas bem-sucedidas no mercado, no sentido de desenh-los melhor e
adequ-los s novas demandas do mercado.
5 - Hiptese de trabalho. Caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada
para obter informaes a respeito do cargo a ser preenchido, resta o emprego de uma
hiptese de trabalho, ou seja, uma previso aproximada do contedo do cargo e de sua
exigibilidade em relao ao ocupante (requisitos e caractersticas) como uma simulao
inicial. Trata-se de estabelecer hipteses ou idias antecipadas a respeito do cargo a ser
preenchido.
Quando o processo seletivo se baseia em competncias desejadas pela organizao, a
coleta de dados se limita a definio pelas competncias. Quanto melhor definida a
competncia, mais ela se torna um instrumento vivel de medida para comparar os
candidatos.
Ficha de especificao ou ficha profissiogrfica:

So as informaes que o rgo recebe a respeito dos cargos e de seus ocupantes

transformadas em uma ficha de especificaes do cargo, contendo os atributos
psicolgicos e fsicos necessrios ao desempenho satisfatrio do ocupante. Em sentido
amplo a anlise do trabalho. Em sentido mais restrito, a pesquisa dos elementos
componentes de um trabalho e de sua interao, objetivando determinar as condies
necessrias a um desempenho adequado.
Por elementos componentes de um trabalho entendem-se os fatores humanos,
instrumental, ambiental e organizacional envolvidos. Por condies necessrias
entendem-se as condies ambientais ou de organizao das tarefas, de melhor
adaptao do equipamento ao homem ou de seleo de pessoal.

Seleo como um processo de comparao

A melhor maneira de conceituar seleo represent-la como uma comparao
entre duas variveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que
o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das caractersticas dos
candidatos que se apresentam para disput-lo. A primeira varivel fornecida pela
descrio e anlise do cargo, enquanto a segunda obtida por meio de aplicao das
tcnicas de seleo.
Na primeira varivel podemos cham-la de X (especificaes do cargo) e a
segunda de Y, quando X for maior do que Y (caractersticas do candidato) dizemos que
o candidato no atingiu as condies ideais para ocupar um determinado cargo.
Quando X e Y so iguais o candidato rene as condies ideais para o cargo e,
portanto, aprovado.
Quando a varivel Y for maior do que X, o candidato rene mais do que as condies
exigidas pelo cargo, portanto torna-se superdotado para aquele cargo.
Geralmente, essa comparao exige que a descrio e anlise do cargo ou a definio da
competncia desejada seja transformada em uma ficha profissiogrfica ou ficha de
especificao que funcionar como o instrumento de medida a partir da qual se possa
estruturar o processo seletivo com rigor.

Seleo como um processo de Deciso ou Escolha

Uma vez feita a comparao pode ocorrer que vrios candidatos tenham
condies equivalentes para serem indicados ao rgo requisitante para ocupar o cargo
vago.
O rgo de seleo no pode impor ao rgo requisitante a aceitao dos
candidatos aprovados, pode apenas prestar servio especializado, aplicar tcnicas de
seleo e recomendar os candidatos que julgar mais adequado ao cargo. A deciso final
de aceitar ou rejeitar ser do rgo requisitante. Assim a seleo responsabilidade de
linha (de cada chefe) e funo de staff. (prestao de servio pelo rgo especializado).

Colocao, Seleo e Classificao de Candidatos

Cada deciso sobre um candidato envolve o indivduo em um determinado tratamento.

Tratamento significa o tipo de resoluo a ser tomada. Assim, a seleo de pessoal
comporta trs modelos de tratamento, a saber:
1. Modelo de colocao. H um s candidato e uma s vaga a ser preenchida por
aquele candidato. Este modelo no inclui a alternativa de rejeitar o candidato.
2. Modelo de seleo. H vrios candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida.
Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se
pretende preencher, ocorrendo duas alternativas, apenas: aprovao ou rejeio.
Quando rejeitado, o candidato dispensado do processo seletivo.
3. Modelo de classificao. Existem vrios candidatos para cada vaga e vrias
vagas para cada candidato. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser
aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado, passa a ser comparado
com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher, at se
esgotarem os cargos vacantes e as alternativas restantes. uma abordagem mais
ampla e eficaz.
Avaliao e Controle dos Resultados
A eficincia consiste em fazer corretamente as coisas e a eficcia consiste em
alcanar resultados e atingir objetivos: saber trazer os melhores talentos para a empresa
e, sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor com as novas aquisies de pessoal. Para
medir a eficincia do processo, deve-se levar em conta uma estrutura de custos que
permita uma anlise adequada:
Custo das operaes de recrutamento e seleo;
Custo por admisso;
Qualidade por fonte;
Benefcios por fonte;
Origem geogrfica dos candidatos;
Eficincia do recrutador individual;
Salrio oferecido, admisses versus rejeies;
Custo total das operaes de recrutamento, etc
A seguinte estrutura de custos permite efetuar uma anlise mais detalhada:

Custos de pessoal do rgo de recrutamento e seleo, que incluem salrios,

horas extras e encargos sociais;
Custos de operao, que incluem telefonemas, telegramas, correspondncias,
honorrios profissionais e de servios (agncias de recrutamento, consultoria,
etc), anncios, despesas com exames mdicos de admisso, etc;
Custos adicionais, que incluem equipamento e mobilirio, instalaes, etc.
Apesar de seu elevado custo operacional, os resultados da seleo trazem uma
sensvel economia s empresas, ao lado de um incremento da produtividade, por
meio de:

a. Adequao do homem ao cargo e decorrente satisfao do pessoal com o emprego;

b. Rapidez do novo empregado em ajustar-se e integrar-se as suas funes;
c. Melhoria do potencial humano, por meio da escolha sistemtica dos melhores
candidatos;
d. Maior estabilidade do pessoal e conseqente reduo da rotao de pessoal
(turnover);

e. Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal;

Melhoria do nvel das relaes humanas, pela elevao do moral; e menores
investimentos e esforos em treinamento, pela maior facilidade em aprender as tarefas
do cargo.
Uma das maneiras de se avaliar o funcionamento do processo de seleo a utilizao
do quociente de seleo, calculado por meio da seguinte equao:
Q.S. = N de candidatos atendidos x 100
N de candidatos examinados
medida que o Q.S. diminui, aumentam sua eficincia e sua seletividade.

2.2 - Tcnicas de Seleo

A seleo de recursos humanos um sistema de comparao e de escolha, logo
deve apoiar-se em critrios para alcanar certa validade.
O ponto de partida para o processamento da seleo de pessoal a obteno de
informaes sobre o cargo a ser preenchido.

As principais tcnicas de seleo

A partir das informaes sobre o cargo a ser preenchido ou das competncias a
serem agregadas, o passo seguinte a escolha das tcnicas de seleo para conhecer,
comparar e escolher os candidatos mais adequados. As tcnicas de seleo so
agrupadas em cinco categorias:
1. Entrevistas - Dirigidas, com roteiro preestabelecido, e No dirigidas,livres ou
sem roteiro.
2. Provas de conhecimentos ou de capacidade (Gerais ou especficos)
3. Teste Psicomtricos Testes de Aptides
4. Testes de Personalidade - Expressivos (PMK); Projetivos (Teste da rvore,
Teste de Roschach, TAT, Teste da Figura Humana, Teste de Szondi)
5. Tcnicas de Simulao (Psicodrama e Dramatizao/Role-playing).
Uma boa tcnica de seleo deve ter alguns atributos, como rapidez e
confiabilidade. Alm disso, ela precisa representar o melhor atributo para um bom
desempenho do candidato no cargo futuro.

Entrevista de seleo

Provas de
capacidades

conhecimentos

ou

de

Entrevista dirigida (com roteiro

preestabelecido)
Entrevista livre (sem roteiro
definido)
Gerais Cultura geral
- Lnguas
Especficos Conhecimentos
tcnicos
-Cultura

profissional
Testes de aptides gerais
- Especficos
Expressivos PMK
Projetivos Rorscharch
- Teste da rvore
- TAT
Inventrios de motivao
- de interesses
Psicodrama
Dramatizao (role playing)

Testes Psicolgicos
Teste de Personalidade

Tcnicas de Simulao

A ENTREVISTA DE SELEO
A entrevista de seleo objetiva detectar dados e informaes dos candidatos a
emprego subsidiando a avaliao do processo seletivo. a tcnica mais usada nas
organizaes e, apesar de subjetiva e imprecisa, a que mais influencia na deciso final
a respeito dos candidatos. um instrumento vital em matria de seleo de RH e,
atualmente, considerado o instrumento mais importante no processo.
Atravs de uma conversao bem conduzida, o selecionador busca informaes
dos candidatos que no puderam ser mensurados pelos testes, pois ela visa obter fatos
relacionados com o histrico profissional, educacional e scio-econmico desse mesmo
candidato; alm de tentar estabelecer uma identificao entre a empresa e o candidato,
independente de este ser admitido ou no pela organizao.
A exemplo do que acontece com os testes, a entrevista de seleo deve ser
encarada como um recurso complementar do processo seletivo. Por outro lado, preciso
no esquecermos o fato de que a entrevista de seleo exerce um papel integrador em
relao s demais formas de selecionar candidatos; pois as aptides do mesmo
constituem um todo e no uma justaposio de traos isolados, os quais necessitam ser
integrados e combinados numa personalidade definida e global.
Para reduzirmos todos os males existentes em qualquer processo de comunicao,
tais como, rudo, omisso, distoro, sobrecarga e barreiras, verificamos que dois
procedimentos podem melhorar o grau de confiana e de validade da entrevista:
1. Treinamento dos entrevistadores, visando observar os seguintes aspectos:
a. Examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhes o devido desconto.
b. Evitar perguntas do tipo armadilha
c. Ouvir atentamnte o entrevistado e demonstrar interesse por ele
d. Fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas
e. Evitar emitir opinies pessoais
f. Encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobe a organizao e o
emprego
g. Evitar a tendncia de classificar globalmente o candidato(efeito de hallo
ou d generalizao) como apenas bom, regular ou pssimo.
h. Evitar tomar muitas anotaes e registros durante a entevista para poder
dedicar-se mais atentamente ao candidato e no s anotaes
2. Construo do processo de entrevista:

a. Entrevista totalmente padronizada. Estruturada, fechada ou direta, com

roteiro preestabelecido.
b. Entrevista padronizada apenas quanto s perguntas ou questes.As
perguntas so elaboradas previamente, porm permitem resposta aberta,
livre.
c. Entrevista diretiva. No especifica as questes, mas o tipo de resposta
desejada.
d. Entrevista no diretiva. No especifica nem as questes, nem as respostas
requeridas.So entrevistas totalmente livres, cuja sequncia fica a cargo
do entrevistador.
Uma entrevista de seleo, quanto a sua metodologia, pode ser:
Entrevista Estruturada (quando baseada em mtodos previamente planejados do
que e como fazer ao longo de todo o tempo da entrevista. Torna-se mais fcil
comparar resultados finais).
Entrevista no-estruturada (no segue um padro determinado. Procura registrar
fatos e informaes decorrentes do encontro, deixando o rumo da entrevista ao
sabor dos acontecimentos e do momento.).
Etapas da entrevista:
A entrevista de seleo merece alguns cuidados especiais que podem promover seu
aperfeioamento. Seu desenrolar passa por cinco etapas, a saber:
1.

Preparao da entrevista: Planejar visando determinar os seguintes aspectos:

Os objetivos especficos da entrevista
O tipo de entrevista
Leitura preliminar do curriculum vitae do candidato
O maior nmero possvel de informaes sobre o candidato a entrevistar
O maior nmero possvel de informaes sobre o cargo a preencher e as
caractersticas pessoais essenciais exigidas pelo cargo.

2.

Ambiente: - Fsico: deve ser confortvel e privado.

- Psicolgico: o clima deve ser ameno e cordial.

3.

Processamento da entrevista: Deve levar em conta dois aspectos o material

e o formal:
Contedo da entrevista: constitui o aspecto material, o conjunto de
informaes que o candidato fornece a seu respeito.
Comportamento do candidato: constitui o aspecto formal, a maneira pela
qual o candidato se comporta e reage dentro da situao.

5. Encerramento: O entrevistador deve fazer um sinal claro para demonstrar o

fim da entrevista. E informar ao candidato com ser o novo contato.
6. Avaliao do candidato: Logo que o entrevistado deixar a sala, o entrevistador
deve imediatamente empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os
detalhes esto em sua memria, comparando-as com a especificao do cargo.

Importante: o entrevistador deve apresentar o seguinte perfil:

- Conhecer bem o cargo ou a posio que se pretende preencher;
- Ler o curriculum vitae do candidato antes da entrevista;
- Preocupar-se em informar o candidato a respeito do cargo e da organizao;
- Deve ter interesse por pessoas;
- Mostrar-se sincero, polido, pontual e ter personalidade marcante;
- Fazer perguntas provocativas sem mostrar-se muito pessoal ou direto;
- Procurar fazer uma avaliao e retroao logo aps a entrevista.
A DINMICA DE GRUPO
A dinmica de grupo, utilizada como tcnica de seleo, consiste em propor a
um grupo de candidatos um conjunto de atividades, tais como: vivncias, jogos,
simulaes, testes situacionais, estudos de caso ou debates sobre temas especficos.
Essas atividades atuam como estmulo para deflagrar a interao entre os participantes e
promover uma dinmica de funcionamento que possibilite a observao direta do
comportamento dos candidatos. De maneira geral, as dinmicas de grupo so indicadas
para avaliar habilidades interpessoais e atitudes.
Considerando que em dinmicas de grupo a observao direta do
comportamento dos candidatos , por excelncia, o meio de obteno dos dados que
viabilizaro a avaliao, h dois requisitos essenciais para garantir a validade da tcnica:
primeiro, imprescindvel que as tarefas que sero propostas ao grupo sejam
efetivamente capazes de expressar a competncia que se pretende observar; segundo,
preciso criar condies que favoream a objetividade da observao. Por isso, deve- se
discutir detalhadamente o conceito da cada competncia que se pretende avaliar, a
priori.
Uma definio por meio de aes observveis o que se pode chamar de
definio operacional, que utiliza a linguagem comportamental, para descrever aquilo
que voc pode ver ou ouvir sendo feito. Esta definio uma condio necessria,
porm no suficiente para conferir validade e preciso observao. Durante a
aplicao de uma dinmica de grupo, a observao converte-se em instrumento de
coleta de dados que iro fundamentar a tomada de deciso que afetar a vida das
pessoas e o desempenho de uma organizao. Assim, a observao requer um carter
mais cientfico, devendo ser sistemtica e objetiva. A observao sistemtica de
comportamento, alm da especificao objetiva do que se pretende observar, a que j
nos referimos, requer do observador a capacidade de descrever e de registrar o
comportamento observado. Trata-se de um processo complexo, influenciado por uma
grande diversidade de fatores, entre eles o estado psicolgico de quem recebe o
estmulo, envolvendo as experincias anteriores, motivao, emoo, expectativas,
histrias de vida.
Um relato objetivo deve evitar a uti1izao de termos que designem estados
subjetivos, bem como evitar interpretar as intenes e as finalidades das pessoas que
esto sendo observadas. A chave concentrar a ateno em descrever as aes do
candidato.
A habilidade de observao no esgota o escopo da competncia necessria para
tornar mais eficiente e eficaz o uso de dinmicas de grupo em processos seletivos.
Existem fenmenos tipicamente grupais, que exigem o domnio do conhecimento sobre
a formao e o funcionamento dos grupos, e que precisam ser considerados para a
adequada utilizao da dinmica de grupo, como tcnica de seleo de pessoas.

Existem uns porns, dentro da dinmica de grupo: um grupo de candidatos no

um grupo natural, espontneo. A participao em uma dinmica de grupo no
espontnea, mas sim uma condio imposta para se concorrer a um emprego. Temos,
ento, uma situao na qual se, por um lado, os candidatos concordam em participar, a
competio que caracteriza a situao diminui sensivelmente a autenticidade da
comunicao; o que se torna desfavorvel s dinmicas de grupo.
Para favorecer a integrao, as dinmicas de grupo devem ser iniciadas com
atividades de apresentao e integrao que visam o aquecimento do grupo. Nessa
etapa inicial de aquecimento, a atitude do selecionador crucial para o sucesso do
trabalho, derrubando barreiras iniciais, descontraindo, transmitindo segurana aos
participantes (que no podem ser expostos, ridicularizados, humilhados) e conduzindo a
trama de forma profissional, imparcial, sria e envolvente.
Outra recomendao, que sejam includas atividades ldicas entre as
programadas para a dinmica. A estrutura e o contedo de uma brincadeira, que no
guarda uma correspondncia direta com situaes tcnicas de trabalho, pode contribuir
para minimizar a resistncia dos candidatos e favorecer a autenticidade do
comportamento.
Ainda com base na teoria do psicodrama, outro recurso que pode ser utilizado
a dramatizao, ou seja, propor ao grupo que faa uma encenao de uma determinada
situao. importante que a dramatizao s acontea depois que o grupo j estiver
aquecido, diminuindo a probabilidade de resistncia.
Na utilizao de dinmicas de grupo em processos seletivos, deve-se considerar mais
alguns aspectos tcnicos referentes aplicao. Um deles refere-se ao tamanho do
grupo. Recomenda-se o mnimo de 8 e o mximo de 12 candidatos. Uni nmero
reduzido de candidatos pode empobrecer a diversidade de interao. Um nmero
elevado de candidatos prejudica a capacidade de observao, devido a dificuldade de
realiz-lo.
Quanto ao nmero de observadores, deve-se ter no mnimo dois. A
probabilidade de que um nico observador possa observar e registrar, adequadamente, o
comportamento de 12 candidatos pequena. Alm disso, um segundo observador
significa a possibilidade de confrontar as observaes e verificar a sua preciso.
O ideal que um dos observadores seja a chefia imediata da posio para a qual
a seleo est sendo feita. Como a deciso final sobre a escolha do candidato cabe
chefia imediata, importante envolv-la no processo, para que possa ter o maior
nmero possvel de informaes para fundamentar sua deciso. Contudo, se a chefia for
includa ou qualquer outro observador que no seja um especialista em seleo, deve-se
lembrar de que ele dever ser orientado para participar do processo.
As dinmicas de grupo, como os testes, fornecem muitas informaes sobre o
candidato. Estas informaes possibilitam levantar hipteses sobre a compatibilidade do
perfil do candidato e o perfil da funo para a qual est concorrendo. Contudo,
possvel que ainda persistam dvidas, alguns aspectos do perfil de competncias do
candidato que necessitem ser esclarecidos. A entrevista de seleo a tcnica adequada
para esclarecer esses aspectos.

PROVAS DE CONHECIMENTOS OU DE CAPACIDADE (GERAIS OU

ESPECFICOS)
As provas de conhecimentos ou de capacidade so instrumentos para avaliar
tanto quanto objetivamente os conhecimentos e habilidades adquiridos por meio de
estudo, da prtica ou do exerccio. Procuram medir o grau de conhecimentos
profissionais ou tcnicos exigidos pelo cargo (noes de contabilidade, de informtica,
de vendas, de tecnologia, de produo etc.), como tambm o grau de capacidade ou
habilidade para certas tarefas (percia do motorista de caminho ou de empilhadeira,
percia da digitadora, da telefonista, do operador de mquinas, operaes em
calculadoras etc.). Em funo disso, h uma enorme variedade de provas de
conhecimentos ou de capacidade, razo pela qual costuma-se classifica-las quanto
maneira, quanto rea abordada e quanto forma.

Quanto maneira como so aplicadas:

Orais: so as provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais.
Funcionam quase como uma entrevista, mas apenas com perguntas verbais especficas
objetivando apenas respostas verbais especficas;
Escritas: so as provas aplicadas por escrito por meio de perguntas e. respostas
escritas. So as provas comumente realizadas nas organizaes e em nossas escolas para
aferir conhecimentos adquiridos
Por realizao: so as provas aplicadas por meio da execuo de um trabalho ou
tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado. como prova de datilografia, de
digitao, de desenho, de manobra de um veculo ou usinagem de uma pea.

Quanto rea de conhecimentos abrangidos:

Provas gerais: so as provas que aferem noes de cultura geral ou generalidades de
conhecimento;
Provas especficas: so as provas que pesquisam os conhecimentos tcnicos e
especficos diretamente relacionados ao cargo em referncia Se o cargo de qumico de
produo, por exemplo, a prova de conhecimentos especficos versar exclusivamente
sobre os assuntos dessa especialidade.
Quanto forma como as provas so elaboradas:
Provas tradicionais: so as provas do tipo dissertativo e expositivo. Podem ser
improvisadas, pois no exigem planejamento. Abrangem um nmero menor de questes
pelo fato de exigir respostas longas, explicativas e demoradas. Medem profundidade de
conhecimentos, mas examinam apenas uma pequena extenso do campo de
conhecimentos. Sua avaliao e correo so demoradas e subjetivas. As provas
dissertativas. expositivas ou tradicionais so amplamente utilizadas em nossas escolas
nas provas bimestrais ou semestrais.
Provas objetivas: so as provas estruturadas na forma de testes objetivos, cuja
aplicao e correo so rpidas e fceis. As provas objetivas tambm denominadas
testes envolvem um cuidadoso planejamento no sentido de transformar as perguntas
ou questes na forma de itens de testes. Os principais tipos de itens de testes so:
Testes de alternativas simp1es -- certo-errado, sim - no etc., com 50%
de probabilidade de acerto ao acaso.
Testes de preenchimento de 1acunas-- questes com espaos abertos
para preencher.
Testes de mltipla escolha -- com 3, 4 ou 5 alternativas de respostas para
cada pergunta para reduzir a probabilidade de acerto ao acaso.
Testes de ordenao ou conjugao de pares -- como vrios pases
numerados de um lado e vrias capitais colocadas ao acaso do outro
lado.
Os testes permitem medir extenso e abrangncia de conhecimentos e facilitam
tanto sua aplicao (que rpida e fcil) como sua aferio (que tambm rpida, fcil
e objetiva).
Provas mistas: so as provas que utilizam tanto perguntas dissertativas como itens em
forma de testes.

Quanto organizao

Quanto aplicao

Prova Tradicional
Perguntas
amplas
e
abrangentes.
Respostas
determinadas,
Examina setor estrito da
matria,
Pode
ser
improvisada. Rpida.
Aprecia a organizao de
idias.
Condies indeterminadas
de
aplicao,
Tempo
demorado de aplicao.

Prova Objetiva
Perguntas focalizadas e
especficas.
Respostas determinadas e
curtas.
Examina
todo
campo da matria.
cuidadosamente planejada.
Permite o acerto ao acaso.
Condies determinadas e
constantes de aplicao.
Tempo curto de aplicao.

Quanto avaliao

Aplicao demorada e
trabalhosa.
Exige
conhecimento
especial do avaliador.
Avaliao
difcil.
Avaliao demorada e
subjetiva.
Critrio subjetivo e
varivel.

Aplicao simples e rpida.

Avaliao automtica e
fcil atravs de chave de
avaliao. Avaliao rpida
e objetiva.
Critrio predeterminado e
objetivo.

Comparao entre as provas tradicionais e as provas objetivas.

AVALIAO PSICOLGICA
O termo este designa um conjunto de provas que se aplica a pessoas para
apreciar desenvolvimento mental, suas aptides. habilidades, conhecimentos etc. Na
realidade. O teste uma medida de desempenho ou de execuo, seja atravs de
operaes mentais ou manuais, de escolhas ou de lpis-papel. O teste geralmente
utilizado para servir de base para conhecer as pessoas nas decises de emprego, de
orientao profissional, de avaliao profissional, de diagnstico de personalidade etc.
Os testes psicomtricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras
do comportamento das pessoas. Sua funo analisar essas amostras de comportamento
humano, examinando-as sob condies padronizadas e comparando-as com padres
baseados em pesquisas estatsticas.
CAPACIDADE = APTIDO + TREINAMENTO OU PRTICA
O resultado do teste psicomtrico de uma pessoa comparado com os padres
de resultados alcanados por uma amostra representativa de pessoas e, assim,
enquadrado em percentis. Os testes psicomtricos focalizam principalmente as aptides,
procurando a determinao de quanto elas existem em cada pessoa, com o intuito de
generalizar e prever comportamento em determinadas formas de trabalho.
Os testes psicomtricos baseiam-se nas diferenas individuais das pessoas, que
podem ser fsicas, intelectuais e de personalidade. Analisam o quanto variam as aptides
de um indivduo em relao ao conjunto de indivduos tomados como padro de
comparao. Assim, os resultados dos testes de uma pessoa so comparados com as
estatsticas de resultados, recebendo valores em percentis em relao ao padro de
comparao.
Enquanto as provas de conhecimentos ou de capacidade medem a capacidade de
realizao atual de uma pessoa, os testes psicomtricos enfatizam as aptides
individuais. H grande diferena entre aptido e capacidade. A aptido nasce com as
pessoas, inata e representa a predisposio ou potencialidade da pessoa em aprender
determinada habilidade e comportamento. A aptido, por ser inata, pode passar
despercebida pela pessoa, que deixa utiliz-la durante toda sua vida. Assim, a aptido
uma habilidade em estado latente ou potencial na pessoa e que pode ser desenvolvida ou
no por meio do exerccio ou da prtica.
Capacidade a habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou
comportamento. Ela adquirida do desenvolvimento de uma aptido preexistente por
meio do treinamento ou da prtica ou exerccio. Assim, a capacidade est plenamente

disponvel e para ser utilizada pela pessoa em suas atividades. a habilidade atual da
pessoa.
Enquanto uma prova de conhecimento ou de capacidade oferece um diagnstico
das habilidades da pessoa, um teste de aptido oferece um prognstico futuro de seu
potencial de desenvolvimento.
As diferenas entre aptido e capacidade.

Aptido
Predisposio
natural
para
determinada atividade ou tarefa.
Existe sem exerccio prvio, sem
treino ou aprendizado.
avaliada por meio de
comparaes.
Permite prognosticar o futuro do
candidato no cargo.
Transforma-se em capacidade por
meio de exerccio ou treinamento.
a predisposio geral ou
especfica para aperfeioamento
no trabalho.
Possibilita o encaminhamento
futuro para determinado cargo.
estado latente e potencial de
comportamento.

Capacidade
Habilidade adquirida para realizar
determinada atividade ou tarefa.
Surge depois do treinamento ou do
aprendizado.
avaliada pelo rendimento no
trabalho.
Permite diagnosticar o presente:
refere-se habilidade atual do
individuo.
o resultado da aptido depois de
exercitada ou treinada
a disposio geral ou especfica
para o trabalho atual.
Possibilita a. colocao imediata
em determinado cargo.
estado atual e real de
comportamento.

Diferenas entre aptido e capacidade:

Uma interessante abordagem das aptides oferecida pela Teoria multifatorial
de Thurstone. Segundo ele, a estrutura mental das pessoas formada por um nmero
relativamente pequeno de grandes fatores mais ou menos independentes entre si, cada
um deles responsvel por determinada aptido. Thustone definiu cerca de sete fatores
especficos e acrescentou um fator geral (Fator G), ao qual denominou inteligncia
geral e que preside e complementa todas as aptides. A seguir construiu uma srie de
testes para medir cada um dos sete fatores especficos.

OS FATORES ESPECFICOS SO:

1. Fator V: ou aptido verbal. Relaciona-se com a facilidade no uso adequado
das palavras. tambm denominada aptido verbal e envolve raciocnio verbal. Os
testes para o Fator V envolvem leitura, analogias verbais, sentenas desordenadas,
vocabulrio etc. Seria o fator mais encontrado em escritores, poetas e pessoas que
sabem utilizar as palavras.
2. Fator W: ou fluncia de palavras (Word fluency). Relaciona-se com a
fluncia verbal, isto , com a facilidade de falar. Seria o fator mais encontrado em
oradores, vendedores e pessoas que falam bem.

3. Fator N: ou fator numrico. Est diretamente relacionado com a rapidez e

exatido em clculos numricos simples. Seria o fator mais encontrado em pessoas que
fazem clculos mentais com rapidez.
4. Fator S: ou relaes espaciais. a habilidade para visualizar relaes
espaciais em duas ou trs dimenses. Seria o fator mais encontrado em projetistas,
desenhistas, motoristas de caminhes e pessoas que fazem clculos geomtricos ou
projees mentais a respeito de espao e dimenso.
5. Fator M: ou memria associativa. Envolve facilidade de memorizao que
pode ser visual (de imagens, smbolos, palavras escritas etc.), auditiva (palavras
ouvidas, sons, msica etc.) etc.
6. Fator P: ou rapidez perceptual. a habilidade para perceber rpida e
exatamente detalhes visuais ou reconhecer rapidamente similaridades e diferenas.
tambm denominada aptido burocrtica ou ateno concentrada. Seria o fator mais
encontrado em funcionrios que trabalham com nmeros e letras (como digitadores,
auxiliares de escritrio etc.).
7. Fator R: ou raciocnio abstrato. Pode ser tanto o raciocnio indutivo ou
concreto (das partes para o todo) como o raciocnio dedutivo ou abstrato (do todo para
as partes).
Para cada fator existe um ou mais testes psicomtricos especficos. Comumente,
os candidatos recebem uma bateria de testes psicomtricos para avaliar suas diferentes
aptides. Para pesquisar o Fator G so aplicados testes de nvel mental ou testes de
inteligncia. Modernamente, est-se dando muita nfase chamada inteligncia
emocional, ou seja, o grau de ajustamento do comportamento emocional da pessoa.
Cada cargo exige determinadas aptides especficas de seu ocupante. De acordo com a
ficha profissiogrfica da cada cargo que determina o perfil do candidato ideal
estabelecem-se os testes psicomtricos adequados para pesquisar as aptides necessrias
ao ocupante do cargo. Assim, comum encontrarem-se diferentes baterias de testes para
cada cargo.
Os testes psicomtricos apresentam duas importantes caractersticas, que as
entrevistas no conseguem alcanar, a saber:
a)Validade: a capacidade do teste de prognosticar corretamente a varivel que se
pretende medir. Um teste de seleo vlido quando capaz de prognosticar o
desempenho futuro da pessoa no cargo.
b) Preciso: a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em vrias
aplicaes na mesma pessoa. Um teste preciso quando, aplicado vrias vezes em uma
mesma pessoa, apresenta o menor desvio-padro ao redor da mdia dos vrios
resultados obtidos. Um teste apresenta pouca preciso quando os vrios resultados
obtidos em uma mesma pessoa so diferentes e dispersos.
O desafio est em fazer com que todo o instrumental utilizado no processo
seletivo apresente as caractersticas de validade e de preciso: que tanto a entrevista
como as provas de conhecimentos sejam realmente vlidas e precisas, isto , que
consigam medir exatamente aquilo que se pretende medir nos candidatos e cujas
repetidas aplicaes sejam coerentes entre si, no apresentando desvios ou discrepncias
dignos de nota.

TESTES DE PERSONALIDADE
Os testes de personalidade servem para analisar os diversos traos de
personalidade, sejam eles determinados pelo carter (traos adquiridos ou fenotpicos)
ou pelo temperamento (traos inatos ou genotpicos). Um trao de personalidade uma
caracterstica marcante da pessoa e que capaz de distingui-la das demais.
Os testes de personalidade so genricos quando revelam traos gerais de
personalidade em uma sntese global e recebem o nome de psicodiagnsticos. Nessa
categoria esto os chamados testes expressivos (de expresso corporal), como o PMK
psicodiagnstico miocintico de Mira y Lopes e os chamados testes projetivos (de
projeo da personalidade, como o psicodiagnstico de Rorschach, o Teste de
Apercepo Temtica, o teste da rvore de Koch, o teste da figura humana de
Machover, o Teste de Szondi etc.
Os testes de personalidade so chamados especficos quando pesquisam
determinados traos ou aspectos da personalidade, como equilbrio emocional,
frustraes, interesses, motivao etc. Nesta categoria esto os inventrios de interesses,
de motivao e de frustrao. Tanto a aplicao como a interpretao dos testes de
personalidade exigem necessariamente a participao de um psiclogo.

TCNICAS DE SIMULAO
As tcnicas de simulao procuram passar do tratamento individual e isolado
para o tratamento em grupos e do mtodo exclusivamente verbal ou de execuo para a
ao social. Seu ponto de partida o drama, que significa reconstituir em cima de um
palco contexto dramtico no momento presente, no aqui e agora, o acontecimento
que se pretende estudar e analisar o mais proximamente do real. Assim, o protagonista,
ao dramatizar uma cena, assume um papel (role playing) e permanece em um palco
circular rodeado por outras pessoas contexto grupal que assistem sua atuao e
podem vir ou no a participar da cena. As tcnicas de simulao so essencialmente
tcnicas de dinmica de grupo. A principal tcnica de simulao o psicodrama, que se
fundamenta na teoria geral de papis: cada pessoa pe em ao os papis que lhe so
mais caractersticos sob forma de comportamento, seja isoladamente, seja em interao
com outra pessoa ou outras pessoas. Estabelece vnculos que lhe so habituais ou tenta
estabelecer novos vnculos. Age no aqui e agora como em seu cotidiano, o que permite
analisar e diagnosticar seu prprio esquema de comportamento.
As tcnicas de simulao abriram um campo interessante para a seleo de
pessoas. As caractersticas humanas e o potencial de desenvolvimento revelado pelas
tcnicas tradicionais de seleo precisam aguardar sua confirmao ou no a partir de
algum tempo de desempenho no cargo pelo fato de no pesquisarem o comportamento
de fato dos candidatos e suas interaes com pessoas, situaes e desafios. Muitas
organizaes utilizam as tcnicas de simulao como complemento do diagnstico:
alm dos resultados das entrevistas e dos testes psicolgicos, o candidato submetido a
uma situao de dramatizao de algum acontecimento geralmente relacionado ao
futuro papel que desempenhar na organizao, fornecendo alguma expectativa mais
realista acerca de seu comportamento no futuro cargo. Estas tcnicas so intensamente
utilizadas nos cargos que exijam forte componente de relacionamento interpessoal,
como direo, gerncia, superviso, vendas, compras, contatos etc. O erro provvel
intrnseco a qualquer processo seletivo pode ser sensivelmente reduzido e, inclusive, o
prprio candidato pode verificar sua adequao ou no ao cargo pretendido pela

simulao de uma situao que futuramente ter de enfrentar. A simulao promove

retroao e favorece o autoconhecimento e a auto-avaliao. Contudo, as tcnicas de
simulao devem ser necessariamente conduzidas por psiclogos e no por leigos.

TESTES SITUACIONAIS
Os testes situacionais so elaborados de acordo com o cargo a ser ocupado.
Simulam situaes especficas relacionadas s atividades profissionais que o candidato
ir exercer.
Pode ser aplicado atravs de questionrios individuais, estudo de caso ou
dinmica de grupo.
Os testes situacionais visam sempre identificar o profissional que mais se
aproxima das caractersticas exigidas para o exerccio da funo e da cultura e filosofia
de cada empresa. Buscam complementar as informaes obtidas nas entrevistas e nos
testes psicolgicos cujo objetivo avaliar as caractersticas socioeconmicas ou
afetivas do candidato, a fim de tomar mais rigoroso e eficaz o processo de seleo.
Como elaborar testes situacionais?
Muitos exerccios podem ser elaborados sob medida para suas necessidades,
considerando as caractersticas do negcio.
Ao desenvolver situaes-problema, estar elaborando provas situacionais ou
estudo de caso. Verifique com a rea para a qual o candidato est sendo selecionado,
quais os problemas mais rotineiros e os mais difceis de serem resolvidos. Elabore uma
situao fictcia (mas baseada em fatos reais) e defina quatro ou cinco perguntas que
requeiram posicionamento tcnico e pessoal dos candidatos. Nesta atividade,
aconselhvel iniciar com um trabalho individual, partindo para os subgrupos e
finalizando com a apresentao destes aos participantes como um todo. um trabalho
riqussimo e possvel observar diversas competncias, dentre elas:
Conhecimento Tcnico; Criatividade; Estratgia; Iniciativa; Liderana;
Negociao; Planejamento; Relacionamento Interpessoal; Resoluo de
Problemas; Trabalho em equipe; Viso Holstica.
As tcnicas de simulao abriram um campo muito interessante para a seleo
de pessoas.
VANTAGENS
Aferir aquilo que o candidato, de fato, j viveu no seu percurso profissional, sua
experincia no que diz respeito ao seu comportamento diante de algumas situaes
delineadas no perfil. Refere-se, portanto, forma como ele reage e no como idealizou
reagir.
DESVANTAGENS
No aconselhvel sua aplicao a nveis hierrquicos elevados, As vivncias
profissionais do candidato, permitem ao mesmo manifestar o comportamento desejado.
No permite prever o comportamento do candidato em situaes futuras.

TCNICAS MODERNAS DE AVALIAO DE PESSOAL

DESEMPENHO: Resultado final, palpvel, concreto do esforo de cada um.
D-se atravs do comportamento, ou seja, atravs daquilo QUE SE FAZ e
COMO SE FAZ.
AVALIAO DE DESEMPENHO: Tem como principal objetivo diagnosticar
e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionrios, promovendo o
crescimento pessoal e profissional, bem como um melhor desempenho.
A avaliao de desempenho funciona como insumo para o inventrio de
habilidades e para o planejamento de RH. Constitui a base de informao para o
recrutamento e seleo ao indicar caractersticas e atitudes adequadas dos novos
funcionrios que sero futuramente cobrados pelo resultado final de suas unidades e
negcios.
A avaliao de desempenho uma sistemtica apreciao do desenvolvimento.
A avaliao do desempenho constitui uma tcnica de direo imprescindvel na
atividade administrativa (Chiavenato)
AVALIAO DE DESEMPENHO E SEUS ELEMENTOS: ELEMENTOS DIRETOS
& INDIRETOS
SO ELEMENTOS DIRETOS:
1.
2.
3.
4.
5.

O avaliador;
O funcionrio avaliado;
Os instrumentos utilizados;
A anlise do trabalho realizado;
O perodo de tempo avaliado.

SO ELEMENTOS INDIRETOS:
1. As polticas da organizao;
2. As lideranas;
3. O grupo de trabalho;
4. Os clientes;
5. O sistema de informaes;
6. As recompensas.

Sistemas de avaliao:
Historicamente, os sistemas de avaliao podem ser divididos em duas fases
distintas:
SISTEMA TRADICIONAL e SISTEMA MODERNO
Ao longo dos ltimos anos verificamos um processo acelerado de
transformaes rpidas exigindo mudanas culturais e comportamentais das
organizaes e seus membros.
As empresas necessitam descobrir e desenvolver procedimentos que envolvam e
comprometam os funcionrios com os objetivos.
A avaliao deve criar um quadro exato do desempenho de cargo de um indivduo.
Analisa o comportamento profissional e no o comportamento da pessoa.
Principais objetivos:

1 Fortalecer o relacionamento entre gestor e colaborador;

2 Acompanhar objetivos e metas;
3 Rever planos de ao;
4 Comparar o desempenho real e o esperado;
5 Identificar desvios significativos;
6 Comprometer o colaborador com o prprio desenvolvimento;
7 Incentivar a autocrtica;
8 Correlacionar resultados individuais e organizacionais;
9 Elaborar programas de treinamento e desenvolvimento;
10 Favorecer o planejamento de Recursos Humanos:
Processos internos (seleo, transferncias, promoo);
Identificao de potencial;
Plano de sucesso e de carreira;
Subsidiar programa de concesso de bnus/prmios;
Responsabilidades
Direo;
Avaliadores (chefia imediata);
Co-Avaliadores;
Avaliado (colaborador).
A responsabilidade da avaliao se distribui por toda uma equipe de
pessoas, que abrange desde o prprio avaliado at aqueles que tm poder de deciso
dentro da organizao empresarial (Bergamini)
Como estruturar modernas tcnicas de avaliao de desempenho?
1 Otimizar a utilizao dos recursos fsicos e financeiros;
2 Avaliar os dados obtidos considerando as diferenas pessoais;
3 Planejar estrategicamente a divulgao dos resultados;
4 Dar feedback aos avaliados muito importante.
IMPORTANTE: Toda empresa deve adotar seu prprio pacote de mtodos de
avaliao, levando em conta suas particularidades, poltica de RH e atividades exercidas
pela fora de trabalho.
Mtodos mais empregados:
I. Relatrios Verbais = a comunicao verbal que o avaliador faz ao avaliado sobre
seu desempenho profissional em determinado perodo de tempo. S deve ser empregado
quando no h outros mtodos de avaliao disponveis.

II. Relatrios Escritos = ligeiramente superior ao relatrio verbal, onde o avaliador

procura descrever, sua maneira e livre de qualquer orientao mais formal de como
procede ao comportamento profissional do empregado.
III. Escalas Grficas = tambm denominado de sistema de grficos analticos, que
consiste numa seqncia de fatores de desempenho que o supervisor imediato pretende
medir ao analisar a execuo do trabalho de seu auxiliar. Pode ser Contnua ou
descontnua. Deve-se ter cuidado com o Efeito de Halo, com a tendncia Central e com
o fato de a avaliao tornar-se extremamente rotineira e limitada, prejudicando os
resultados finais da anlise.
Diferenciando: Efeito Halo a tendncia que um avaliador imprime ao processo de
avaliao quando se deixa levar por alguma caracterstica do avaliado, que o marcou
de forma to significativa que lhe impede de interpretar as demais caractersticas com
neutralidade e clareza.
Efeito Tendncia Central - aquele que o avaliador fora sua avaliao num ponto
central da escala, entre outros motivos. Exemplo: para no se comprometer, ou para
no criar a constrangedora situao de ter que explicar a um subordinado com
avaliao altamente negativa as razes e os argumentos que subsidiaram sua deciso.
IV. Mtodo da Escolha Forada = um procedimento mais completo que o sistema de
escalas grficas. Por esse motivo, um mtodo menos sujeito ao Efeito de Halo e
tendncia central. Consiste na descrio de fatores que compem determinado cargo;
fatores esses, que so classificados de forma crescente, ou seja, graduaes inferiores ou
negativas at atingir graduaes superiores ou positivas. um sistema bem mais
compensador, objetivo e se adapta melhor s necessidades especficas das funes a
serem avaliadas. O superior imediato do avaliado quem analisa seu desempenho. Sua
elaborao mais demorada; um mtodo essencialmente discriminatrio,
classificando os avaliados em bons, mdios e fracos, sem maiores detalhes
complementares.
V. Mtodo de Pesquisa de Campo = fundamentado em entrevistas padronizadas
mantidas com a gerncia imediata do avaliado. Alm de possibilitar um diagnstico
seguro do avaliado, o mtodo de pesquisa de campo permite programar o
desenvolvimento do funcionrio em termos de carreira na companhia.
VI. Mtodo dos incidentes Crticos = consiste, no registro, pelo avaliador, do chamado
comportamento crtico do avaliado. Assim, toda vez que o funcionrio realiza um
trabalho tido como realmente excepcional, ou, ao contrrio, executa um determinado
servio de forma acentuadamente negativa a crtica, segundo o mtodo, aplica-se a
ambas as situaes tal comportamento registrado em ficha especifica de avaliao
do empregado. Este mtodo no recomendado para se obter do avaliado
informaes unicamente objetivas (=resultados).
VII. Mtodo de 360 graus encontra grande ressonncia, atualmente, nas organizaes
brasileiras por estar identificado fortemente com ambientes democrticos e
participativos e que se preocupam tanto com os cenrios internos organizao quanto
aos externos. Modelo em que o avaliado focado por praticamente todos os elementos

que tenham contato com ele. Processo de avaliao total assume o campo do
feedback.

UNIDADE IV O RECRUTAMENTO E SELEO PARA PBLICOS

ESPECFICOS
1. Recrutamento e Seleo de Estagirios:
O Estagirio: o aluno regularmente matriculado que freqente, efetivamente, curso
vinculado estrutura do ensino pblico ou particular, de nvel superior,
profissionalizante de ensino mdio ou supletivo, aceito por pessoa jurdica de direito
privado, rgo da administrao pblica ou instituio de ensino, para o
desenvolvimento de atividades relacionadas sua rea de formao profissional.
O Estgio: a permanncia do estudante na empresa, com o objetivo de tomar os
primeiros contatos com o ambiente de trabalho, complementando a sua formao
profissional.
Tipos de Estgio: - Curricular (obrigatrio, parte integrante da estrutura curricular).
- Extracurricular (no obrigatrio, assume a forma de atividade de
extenso).
O setor de Seleo de Pessoal deve entrar em contato com as escolas tcnicas e
universidades, ou com um agente de integrao, para a escolha dos candidatos mais
adequados s vagas oferecidas.
Na escolha dos candidatos a empresa deve adotar no seu processo de seleo:
Anlise de currculos;
Anlise do histrico escolar;
Testes de personalidade;
Avaliao da inteligncia geral, do raciocnio verbal, espacial, mecnico,
matemtico, etc.
Dinmica de grupo: sempre com a participao dos gerentes e
orientadores/supervisores de estgio;
Entrevistas individuais e coletivas.
A fim de facilitar o processo de recrutamento, a empresa deve realizar palestras nas
universidades e escolas tcnicas, durante o perodo letivo, para divulgar o seu Programa
de Estgio.
As empresas podem tambm utilizar os Agentes de Integrao, como o CIEE
(Centro de Integrao Empresa-Escola), Fundao Mudes (Fundao Movimento de
Desenvolvimento Econmico e Social), IEL (Sistema da Confederao Nacional da
Indstria), SINE (Sistema Nacional de Emprego) entre outros, como fonte de seus
recrutamentos .
2. Recrutamento e Seleo de Trainee:
Devido concorrncia pela escolha dos melhores talentos, a cada ano as empresas
procuram chegar mais cedo s universidades anunciando os seus programas de tainees,

entre os meses de agosto e outubro, para contratar os recm-formados em janeiro do ano

seguinte, ou ento, recrutando j no ms de abril.
Devido ao reduzido nmero de vagas oferecidas e grande procura, os critrios de
seleo costumam ser extremamente rigorosos baseando-se na anlise:

dos currculos;
dos histricos escolares;
em provas de conhecimento e,
nas dinmicas de grupo.

O candidato a trainee para ter xito nos processos de seleo, alm do domnio
de um outro idioma e da microinformtica, precisa reunir algumas competncias e
caractersticas de personalidade e comportamento, tais como: gosto por desafios,
interesse em aprender, bom relacionamento interpessoal, criatividade, ambio, foco no
cliente e nos resultados, viso estratgica e saber trabalhar sob presso e em equipe.
Outra exigncia muito comum que os candidatos estejam cursando ou tenham
concludo seus cursos em faculdades de 1 linha.
Programa de Trainee
uma estratgia que permite s empresas, utilizar o trainee no suprimento de
suas funes tcnicas e gerenciais.
Trainnees, so jovens, concluintes de cursos superiores ou recm-formados, que
aps um longo e bem estruturado treinamento, passam a ocupar posies tcnicas ou
gerenciais.
Etapas do Programa de Trainee:
Identificao de vagas;
Programao do treinamento;
Apresentao do Programa de trainees s chefias;
Recrutamento e seleo dos trainees;
Contratao;
Integrao;
Treinamento;
Acompanhamento;
Avaliao do trainee;
Encerramento do treinamento;
Avaliao do programa.
3. O recrutamento e a seleo de Executivos:
A seleo de executivos , geralmente, realizada pelos headhunters, que so
caadores de cabeas. Mas essa uma forma muito simples de traduzir a personalidade
de um head, isso porque, caar cabeas no atender plenamente as necessidades das
organizaes. O que deve ser caado, na realidade, no so simplesmente cabeas, e
sim talentos. O verdadeiro talento, esse sim, possui a caracterstica principal de ser
difcil de ser encontrado, geralmente est indisponvel, oculto, no est exposto na
vitrine. Fica claro, ento, que o trabalho do headhunter rduo e exige muita
perspiccia.

O headhunter na seleo de executivos:

O mercado de trabalho no Brasil vem absorvendo aspectos e tendncias
mundiais, exigindo dos executivos elevado nvel educacional, conhecimentos
especficos, vivncia internacional, comprovada experincia em gesto, dentre outras
competncias e perfis que devem estar alinhados estratgia, cultura e ao negcio das
empresas.
O processo de Recrutamento e Seleo de Executivos, incluindo mdia e alta
gerncia, mais conhecido como Executive Search e os profissionais que caam
esses talentos so os headhunters. A conduo e a forma do processo de recrutamento
apresentam diferenciais. Vejam alguns:
Perfil: o perfil detalhadamente discutido e definido entre a consultoria e a empresacliente. Muitas vezes, so necessrias reunies para uma precisa sintonia do perfil com
expectativas estratgicas do negcio da empresa-cliente.
Busca (recrutamento): Na verdade, este um processo de busca e abordagem, onde o
Headhunter identifica, no mercado, o executivo em destaque. , portanto, pontual,
precisa e, normalmente, confidencial. Utiliza-se muito a rede de relacionamento.
Todavia, a internet e os anncios em jornais so pouco usados.
A escolha (seleo): A seleo inicial do executivo deve ser realizada por Consultoria
com comprovada experincia. Os encontros podem ocorrer em local neutro, tais como:
hotis, restaurantes, clubes etc. ou nas instalaes da Consultoria, inclusive, noite ou
em finais de semana. Sua durao extensa e pode demandar novas entrevistas antes da
apresentao do executivo empresa-cliente.
A Consultoria disponibiliza diferentes testes psicolgicos para que a empresacliente escolha aquele que melhor se ajusta ao processo. Pode-se tambm gravar a
entrevista em DVD ou VHS.
Quando o executivo apresentado empresa-cliente, o encontro pode acontecer
na Consultoria, em local neutro ou nas instalaes da empresa-cliente.
Usualmente, agendado pelo headhunter, que inclusive, participa e opina no
processo, com recomendaes e impresses sobre o candidato.
O resultado (material enviado): enviado um diagnstico completo do candidato,
com currculo, parecer da entrevista, laudo psicolgico pr-definido, organogramas,
entrevista gravada em DVD ou VHS e histrico sobre a carreira nas empresas onde o
executivo atuou.
O processo pode ser preparado em portugus, ingls, espanhol ou outro idioma
escolhido pela empresa-cliente, e ser enviado em caderno, e-mail, disquete ou DVD
(incluindo a gravao da entrevista).

CONCLUSO
No amplo mercado de servios em recursos humanos, bastante freqente a
existncia de empresas que se propem a oferecer assessoria com o objetivo de auxiliar
profissionais, executivos ou no, na busca de uma recolocao no competitivo mercado
de trabalho. Volta e meia, pela internet ou atravs da mdia em geral, vemos o
surgimento de novas empresas oferecendo esses servios.
Porm, no obstante os j numerosos alertas publicados pela imprensa em geral,
escrita e falada, muitas pessoas, movidas pela inocncia e, principalmente, pelo
desespero de conseguir um emprego de forma fcil e rpida, acabam ludibriadas por
pseudo-consultores que se aproveitam dos sonhos e da fragilidade de pessoas de bem
para vender-lhes aquilo que jamais iro entregar. O headhunter um consultor cujo
trabalho se resume em recrutar e selecionar, no mercado, profissionais para uma
determinada empresa que contratou os seus servios, seguindo um conjunto de
caractersticas perfil do cargo determinado pela organizao contratante. o
outro lado da mesa.

UNIDADE V ASPECTOS TICOS E LEGAIS SOBRE R&S

Todo profissional deve ter tica, isto , cuidar com zelo e sigilo das informaes do
seu setor. No poderia ser diferente, pois o profissional de Recrutamento & Seleo de
Pessoal deve:
Planejar as entrevistas, evitando que os candidatos fiquem horas esperando;
Atender com o devido respeito e educao aos candidatos;
Fazer com que os candidatos fiquem vontade na entrevista;
Nunca adotar postura arrogante;
No querer se beneficiar do conhecimento de vagas, futuras ou atuais;
Atender bem aos seus clientes internos e externos;
No divulgar de maneira nenhuma informaes confidenciais;
Colocar em p de igualdade seus amigos e/ou parentes na concorrncia com os
demais candidatos;
Garantir que todos os trabalhos sejam feitos em tempo hbil e com qualidade;
Trabalhar de acordo com a legislao trabalhista;
Dar retorno aos que responderem ao seu chamado.

Enfim, caso voc no consiga definir um determinado procedimento como tico, ou

no, converse com seus superiores e colegas de trabalho, porm no fique na dvida.
Antes de mais nada, bom senso sempre bem-vindo nestas ocasies.

Fonte: Material retirado da pasta da Prof. Aline Guarany Igncio Lima

Bibliografia:
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos, Ed. Compacta, So Paulo: Atlas,
1985.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos
nas organizaes, 6 Reimpresso, Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao
estratgico, 3 ed., So Paulo: Futura, 2000.
LIMA, Lauro de Oliveira. Dinmica de Grupo na empresa, no lar e na escola:
grupos de treinamento para produtividade, Rio de Janeiro, Vozes, 2005.