Fudamentos Da Administração

UNI-FTS
Teoria Geral da Administrao I
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Prof. Jos Vicente O. Ramos
FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
Carapicuba - 2008
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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO
1 - METODOLOGIA DE ENSINO: Aulas expositivas, estudo e discusso de casos,

seminrios, exerccios e trabalhos em classe e domiciliar.
2 SISTEMA DE AVALIAO: Provas semestrais (modelo administrao), atividades e
trabalhos individuais e em grupo.
3 Objetivo Geral: Fornecer subsdios tericos/ prticos que competem a disciplina
TGA I e facilitem a adoo de teorias administrativas voltadas ao mercado
interno/externo, buscando o aperfeioamento contnuo da empresa e sobretudo das
pessoas no processo de globalizao, objetivando-se a tica social e empresarial.
4 Objetivo Especfico: Contribuir para a formao de graduados multi-funcionais
capazes de realizar as mais diversas atividades no setor administrativo, mostrando
atitude, eficincia e eficcia.
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1 - INTRODUO ADMINISTRAO
ADMINISTRAO
A palavra administrao tem origem no latim e significa: administratione
Ad = (direo para, tendncia, junto de)
Minister = Comparativo de inferioridade, o sufixo ter (subordinao e obedincia) aquele
que realiza uma funo abaixo do comando de outrem. Funo que se desenvolve sob o
comando de outro, um servio que se presta a outro.
A administrao tem como tarefa, interpretar os objetivos propostos pela empresa e
transform-los em ao empresarial atravs do planejamento, organizao, direo e
controle de todos os esforos realizados, em todas as reas e em todos os nveis da
empresa, a fim de atingir tais objetivos.
A administrao uma condio indispensvel para o sucesso de cada empresa.
A administrao representa a soluo da maior parte dos problemas que afligem a
humanidade nos dias de hoje. Na realidade no existem pases desenvolvidos ou
subdesenvolvidos, mas pases bem ou mal administrados. (Peter Drucker)
Segundo MORAES (2001) a tarefa da Administrao envolve a interpretao de objetivos
a fim de transforma-los em ao organizacional por meio do planejamento, da
organizao, da direo e do controle.
Definio de Administrao
o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforos realizados pelos
membros da organizao e o uso de todos os outros recursos organizacionais para
alcanar os objetivos propostos.
Administrao revela-se nos dias de hoje como uma das reas do conhecimento humano
mais impregnadas de complexidade e de desafios. O profissional que utiliza a
Administrao como meio de vida podem trabalhar nos mais variados nveis de uma
organizao: desde o nvel hierrquico de superviso elementar at o nvel de dirigente
mximo da organizao. Cada organizao tem seus objetivos, seu ramo de atividade,
seus dirigentes e seu pessoal, seus problemas internos e externos, seu mercado, sua
situao financeira, sua tecnologia, seus recursos bsicos, sua ideologia etc.
Em cada organizao, o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos,
planeja sua aplicao, desenvolve estratgias, efetua diagnsticos de situaes
exclusivos daquela organizao.
H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa
executar eficazmente o processo administrativo:
Habilidade tcnica: Consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e

equipamentos necessrios para a realizao de suas tarefas especficas, atravs de sua
instruo, experincia e educao.
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Habilidade humana: consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar

com pessoas, compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz.
Habilidade conceitual: consiste na habilidade para compreender as

complexidades da organizao global e o ajustamento do comportamento da pessoa
dentro da organizao. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo
com os objetivos da organizao total e no apenas de acordo com os objetivos e as
necessidades de seu grupo imediato.
1.1 - A Administrao e suas perspectivas

A tarefa bsica da Administrao a de fazer as coisas atravs das pessoas. Seja nas
indstrias, no comrcio, nas organizaes de servios pblicos, nos hospitais, nas
universidades, nas instituies militares ou em qualquer outra forma de empreendimento
humano, a eficcia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos
comuns depende principalmente da capacidade daqueles que exercem funo
administrativa.
Qualquer que seja a posio ou o nvel que ocupe, o administrador, quando tem
responsabilidade por subordinados, s pode alcanar resultados atravs da efetiva
cooperao dos subordinados. Todos os que obtm resultados atravs do desempenho
dos subordinados subscrevem basicamente as mesmas funes como administrador.
Toda organizao precisa ser administrada adequadamente para alcanar os seus
objetivos com a maior eficincia e economia de ao e de recursos. Devido s suas
limitaes fsicas, biolgicas e psquicas, o homem tem necessidade de cooperar com
outros homens para, em conjunto alcanarem objetivos.
Somente a partir do momento em que as organizaes alcanaram um certo tamanho e
complexidade que a sua administrao comeou a apresentar dificuldades e desafios
at ento intransponveis para os seus dirigentes.
1.2 - Contedo e Objeto de estudo da Administrao
O significado e contedo da Administrao deparam-se com uma formidvel ampliao e
aprofundamento atravs das diferentes teorias que abordaremos nesta apostila. O
prprio contedo do estudo da Administrao varia enormemente de acordo com a teoria
ou escola considerada. Normalmente, cada autor ou estudioso da Administrao tende a
abordar as variveis e assuntos tpicos da orientao terica de sua escola ou teoria.
Alis, uma das razes que nos levou a escrever esta apostila foi exatamente a
necessidade de abordarmos as principais Teorias da Administrao, os seus respectivos
assuntos e contedo. Com. isto, pretendemos apresentar, no especificamente a
abordagem e contedo de uma nica corrente com o agravante de desconhecermos as
demais 1 mas uma viso ampla, simplificada,
comparativa e, sobretudo, crtica de cada
teoria da Administrao.
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Figura 1 As principais teorias administrativas e seus principais enfoques

NFASE
TEORIAS
ADMINISTRATIV
AS
Nas Tarefas
Administrao
Cientfica
Teoria Clssica
Teoria Neoclssica
Na estrutura
Teoria da
Burocracia
Teoria
Estruturalista
Teoria
das
Relaes Humanas
Nas Pessoas
Teoriado
Comportamento
Organizacional
Teoria
do
Desenvolvimento
Organizacional
No Ambiente
Teoria a
Contingncia
Teoria
Contingncia
Racionalizao
Operacional
do
no
Trabalho
Nvel
Organizao Formal.
Princpios Gerais da Administrao.
Funes do Administrador.
Organizao Formal Burocrtica.
Racionalidade Organizacional
Mltipla Abordagem:
Organizao Formal e informal.
e
Anlise
Intra-Organizacional
Anlise Interorganizacional
Organizao Informal.
Motivao, Liderana, Comunicaes
e Dinmica de Grupo.
Estilos de Administrao.
Teoria das Decises.
Integrao dos Objetivos
0rganizacionais e Individuais.
Mudana Organizacional Planejada.
Abordagem de Sistema Aberto.
Anlise
Intra-Organizacional
e
Anlise Interorganizacional.
Anlise
Ambiental
(Imperativo
Ambiental).
Teoria
Estruturalista
Na tecnologia
PRINCIPAIS ENFOQUES
da
Administrao
de
(Imperativo Tecnolgico).
Tecnologia
Figura 1 As principais teorias administrativas e seus principais enfoques
A Teoria Geral da Administrao comeou com o que chamaremos de nfase nas

tarefas" (atividades executadas pelos operrios em uma fbrica), com a Administrao
Cientfica de Taylor. A seguir, a preocupao bsica passou para a nfase na estrutura"
com a Teoria Clssica de Fayol e com a Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais
tarde a Teoria Estruturalista. A reao humanstica surgiu com a a nfase nas pessoas",
por meio da Teoria das Relaes Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria
Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional. A "nfase no
ambiente" surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da
Contingncia. Esta, posteriormente, desenvolveu a "nfase na tecnologia". Cada uma
dessas cinco variveis tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia provocou a
seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no
desenvolvimento da TGA.
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Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco

variveis, omitindo ou relegando a um plano secundrio todas as demais.
Figura 2 - As principais teorias influenciadoras do atual pensamento administrativo
Anos:
1903
Teorias:
Administrao Cientfica
1909
Teoria da Burocracia
1916
Teoria Clssica
1932
Teoria das Relaes Humanas
1947
Teoria Estruturalista
1951
Teoria dos Sistemas
1953
Abordagem Sociotcnica
1954
Teoria Neoclssica
1957
Teoria Comportamental
1962
Desenvolvimento Organizacional
1972
Teoria da Contingncia
1.2.1 O Estado Atual da Teoria Geral da Administrao

Com as rpidas pinceladas a respeito dos gradativos passos da TGA, procuramos
demonstrar o efeito cumulativo e gradativamente abrangente das diversas teorias com
suas diferentes contribuies e diferentes enfoques1. Todas as teorias administrativas
apresentadas so vlidas, embora cada qual valorize apenas uma ou algumas das cinco
variveis bsicas Na realidade, cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos
problemas empresariais mais relevantes de sua poca. E, neste caso1 todas elas foram
bem-sucedidas ao apresentarem solues especificas para tais problemas. De certo
modo, todas as teorias administrativas so aplicveis s situaes de hoje. E o
administrador precisa conhec-las bem para ter sua disposio um naipe de
alternativas interessantes para cada situao. A moderna indstria automobilstica utiliza
em suas linhas de montagens os mesmos princpios da Administrao Cientfica e, em
sua estrutura organizacional, os mesmos princpios das Teorias Clssicas e Neoclssicas.
A sua organizao empresarial como uma toda pode ser explicada pela Teoria da
Burocracia. Seus supervisores so preparados segundo a abordagem da Teoria das
Relaes Humanas enquanto os gerentes se preocupam com a Teoria do Comportamento
Organizacional, e os dirigentes da rea de recursos humanos, com a Teoria do
Desenvolvimento Organizacional. As relaes desse tipo de empresa com a sua
comunidade so consideradas sob o prisma da Teoria Estruturalista e Neo-Estruturalista
1
Idalberto Chavenato, Novas Abordagens na Teoria Administrativa, Revista de Administrao de Empresas, Rio
de Janeiro, abr./jun. 1979, vol. 19, n 2, 27-42.
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e da Teoria da Contingncia. Sua interface com a tecnologia explicada pela Teoria da

Contingncia O estado atual da TGA bastante complexo: ela permite uma variedade
enorme de abordagens a respeito de seu objeto de estudo e engloba um enorme leque
de variveis que devem ser levadas em considerao.
Hoje em dia, a TGA estuda a Administrao das empresas e demais tipos de
organizaes do ponto de vista da interao e interdependncia entre as cinco variveis
principais, cada qual objeto especfico de estudo por parte de uma ou mais correntes da
teoria administrativa. As cinco variveis bsicas, tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e
ambiente, constituem os principais componentes no estudo da Administrao das
empresas. O comportamento desses componentes sistmico e complexo: cada qual
influncia e influenciado pelos outros componentes. Modificaes em um provocam
modificaes em maior ou menor grau nos demais. O comportamento do conjunto desses
componentes e, diferente da soma dos comportamentos de cada componente
considerado isoladamente.
Na realidade, a adequao entre essas cinco variveis constitui o principal desafio da
administrao. No nvel de uma subunidade especializada (por exemplo, um
departamento, uma diviso, uma seo), algumas dessas variveis podem assumir papel
preponderante.
Devido crescente importncia da Administrao e devido aos novos e complexos
desafios com que ela se defronta, os autores e pesquisadores tm se concentrado em
algumas partes ou em algumas variveis isoladas do enorme contexto de variveis que
intervm cada qual com sua natureza, seu impacto, sua durao, sua importncia etc. na estrutura e no comportamento das organizaes que dificultam enormemente sua
viso global. medida que a Administrao se defronta com novos desafios e novas
situaes que se desenvolvem com o decorrer do tempo, as doutrinas e teorias
administrativas precisam adaptar suas abordagens ou modific-las completamente para
continuarem teis e aplicveis. Isto explica, em parte, os gradativos passos da TGA no
decorrer deste sculo. O resultado disso tudo a gradativa abrangncia e complexidade
que acabamos de discutir.
Figura 3 - Cinco variveis bsicas na Teoria Geral da Administrao
TAREFAS
ESTRUTURA
ORGANIZAO
(EMPRESA)
AMBIENTE
PESSOAS
TECNOLOGIA
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1.2.2 - A Administrao na sociedade moderna

A Administrao um fenmeno universal no mundo moderno. Cada organizao e cada
empresa requerem a tomada de decises, a coordenao de mltiplas atividades, a
conduo de pessoas, a avaliao do desempenho dirigido a objetivos previamente
determinados, a obteno e alocao de diferentes recursos etc.
Numerosas atividades administrativas desempenhadas por diversos administradores,
voltadas para tipos especficos de reas e de problemas, precisam ser realizadas em cada
organizao ou empresa. Cada empresa necessita no de um administrador apenas, mas
de uma equipe de administradores em vrios nveis e nas vrias reas e funes, para
levar adiante as diversas especialidades dentro de um conjunto integrado e harmonioso
de esforos em direo aos objetivos da empresa.
Como o administrador no o executor, mas o responsvel pelo trabalho dos outros, ele
no pode dar-se o luxo de errar ou de arriscar seus subordinados pelo caminho menos
indicado.
O administrador um profissional cuja formao extremamente ampla e variada:
Precisa conhecer disciplinas heterogneas (como Matemtica, Direito, Psicologia,
Estatstica etc);
Precisa lidar com pessoas que lhe so subordinadas ou que esto no mesmo nvel ou
acima dele;
Precisa estar atento aos eventos passados e presentes, bem como s previses futuras,
pois o seu horizonte deve ser mais amplo, j que ele o responsvel pela direo de
outras pessoas que seguem as suas ordens e orientao;
Precisa lidar com eventos internos e externos;
Precisa ver mais longe que os outros, pois deve estar ligado aos objetivos que a empresa
pretende alcanar atravs da atividade conjunta de todos;
Administrao tornou-se to importante quanto o prprio trabalho a ser executado,
conforme este foi especializando-se e a escala de operaes cresceu assustadoramente;
Administrao no um fim em si mesma, mas um meio de fazer com que as coisas
sejam realizadas da melhor forma possvel, com o menor custo e com a maior eficincia
e eficcia.
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2 AS PRINCIPAIS TEORIAS QUE INFLUENCIAM O ATUAL PROCESSO

ADMINISTRATIVO
No futuro prximo, o mundo ver o fim da forma organizacional e o surgimento de novos
sistemas mais adequados s demandas da ps-industrializao. Essa previso baseia-se
no princpio evolucionrio de que cada poca desenvolve uma forma organizacional
apropriada s suas caractersticas.
O administrador defrontar-se- com problemas mltiplos e cada vez mais diferentes e
mais complexos do que os anteriores, e sua ateno ser disputada por eventos e por
grupos situados dentro e fora da empresa que proporcionaro dificuldades ao seu
diagnstico perceptivo e sua viso dos problemas a resolver ou das situaes a
enfrentar.
A sociedade moderna est passando por grandes transformaes, por tendncias
genricas, cujos reflexos na administrao das empresas sero profundas e marcantes.
As tendncias e seus reflexos na administrao contempornea so:
A Da sociedade industrial para a sociedade de informao: as inovaes nas
comunicaes, na computao, na exploso de computadores domsticos e
microprocessadores, na descentralizao, esto fazendo com que esta mudana
seja irreversvel.
B Da tecnologia simples para a alta tecnologia: esto surgindo tecnologias
genuinamente novas e no simples desdobramentos das atuais tecnologias. A
transformao da tecnologia em produtos ou servio acabado e disponvel para a
utilizao e consumo ser cada vez mais rpida.
C Da economia nacional para a economia mundial: os pases esto deixando de
atuar simplesmente em termos de mercados internos para se projetarem em
negcios globais.
D Do curto prazo para o longo prazo: as empresas devem empenhar-se em
fazer o prximo trimestre ser melhor do que o anterior e o correspondente do ano
passado.
E Da democracia representativa para a democracia participativa: As pessoas
cujas vidas so afetadas por uma deciso devem fazer parte do processo de se
chegar a esta deciso.
F Das hierarquias para a comunicao lateral e intensiva: a comunicao lateral
intensiva ser a maneira de garantir o suprimento do recurso ento mais
importante: a informao.
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3 - ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAO

Ao longo da histria da humanidade, a Administrao se desenvolveu de forma muito
lenta. Somente a partir do sculo XX que a Administrao comea a ganhar seu espao
de forma notvel.
No final do sculo XIX, a sociedade era completamente diferente. As organizaes eram
poucas e pequenas e predominavam as pequenas oficinas, artesos independentes,
pequenas escolas, profissionais autnomos (como mdicos, advogados, que trabalhavam
por conta prpria), o lavrador, o armazm da esquina etc. O trabalho sempre existiu na
histria da humanidade, mas a histria das organizaes e da sua administrao um
capitulo que teve o seu inicio h muito pouco tempo.
Nos tempos atuais, a sociedade tpica dos pases desenvolvidos uma sociedade
pluralista de organizaes, na qual a maior parte das obrigaes sociais (como a
produo de bens ou servios em geral) confiada a organizaes (como indstrias,
universidades e escolas, hospitais, comrcio, comunicaes, servios pblicos etc.) que
so administradas por dirigentes com o objetivo primordial de se tornarem mais
eficientes e eficazes.
3.1 - Influncia dos Filsofos
Ao longo dos sculos que vo da Antigidade at o incio da Idade Moderna, a Filosofia
concentrou-se em preocupaes distanciadas dos problemas administrativos. Francis
Bacon (1561-1626), filsofo e estadista ingls e fundador da Lgica Moderna baseada no
mtodo experimental e indutivo, mostra a preocupao prtica de se separar
experimentalmente o que essencial do que acidental ou acessrio. Bacon antecipouse ao princpio administrativo da "prevalncia do principal sobre o acessrio".
O maior expoente da poca foi Ren Descartes (1596-1650). Filsofo, matemtico e
fsico francs, o fundador da Filosofia Moderna. Criou as coordenadas cartesianas e deu
impulso Matemtica e Geometria da poca. Na Filosofia, celebrizou-se pelo livro O
Discurso do Mtodo, no qual descreve seu mtodo filosfico denominado "mtodo
cartesiano", cujos princpios so:
1. Princpio da Dvida Sistemtica ou da Evidncia: Consiste em no aceitar como
verdadeira coisa alguma enquanto no se souber com evidncia - clara e distintamente
aquilo que realmente verdadeiro. Com a dvida sistemtica evita-se a preveno e a
precipitao, aceitando-se apenas como certo aquilo que seja evidentemente certo.
2. Princpio da Anlise ou de Decomposio: Consiste em dividir e decompor cada
dificuldade ou problema em tantas partes quantas sejam possveis e necessrias sua
soluo, a fim de resolver cada uma separadamente.
3. Princpio da Sntese ou da Composio: Consiste em conduzir ordenadamente os
pensamentos e o raciocnio, comeando pelos objetivos e assuntos mais fceis e simples
de se conhecer, para passar gradualmente aos mais difceis.
4. Princpio da Enumerao ou da Verificao: Consiste em fazer verificaes e revises
em tudo, para que nada seja omitido ou deixado de lado.
Vrios princpios da Administrao, como os da diviso do trabalho, da ordem e do
controle, so decorrncias dos princpios cartesianos.
Com a Filosofia Moderna, a Administrao deixa de receber contribuies e influncias,
pois o campo de estudo filosfico se afasta dos problemas organizacionais.
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3.2 - Influncia da Organizao da Igreja Catlica

Atravs dos sculos, as normas administrativas e os princpios de organizao pblica
foram aos poucos se transferindo das instituies dos Estados (como era o caso de
Atenas, Roma etc.) para as instituies da Igreja Catlica e organizaes militares. Isso
porque a unidade de propsitos e objetivos - princpios fundamentais na organizao
eclesistica e militar - nem sempre encontrada na ao poltica dos Estados, movida
por objetivos contraditrios de cada partido, dirigente ou classe social.
Ao longo dos sculos, a Igreja Catlica estruturou a sua organizao com uma hierarquia
de autoridade; um estado-maior e a coordenao funcional para assegurar integrao. A
organizao hierrquica da Igreja to simples e eficiente que a sua enorme organizao
mundial pode operar sob o comando de uma s cabea executiva: o Papa, cuja
autoridade coordenadora lhe dado por uma autoridade divina superior. A estrutura da
organizao eclesistica serviu de modelo para muitas organizaes que incorporaram
seus princpios e normas administrativas.
3.3 - Influncia da Organizao Militar
A organizao militar influenciou as teorias da Administrao ao longo do tempo. A
organizao linear tem suas origens na organizao militar dos exrcitos da Antigidade
e da poca medieval. O princpio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado s
pode ter um superior) o ncleo central das organizaes militares. A hierarquia - ou
seja, a escala de nveis de comando de acordo com o grau de autoridade - provm da
organizao militar. Com o passar dos tempos, na medida em que o volume de
operaes militares aumenta, cresce; tambm a necessidade de delegar autoridade para
os nveis mais baixos da organizao militar. Ainda na poca de Napoleo (1769-1821),
cada general supervisionava a totalidade do campo de batalha. As guerras de maior
alcance e de mbito continental exigiram novos princpios de organizao conduzindo a
um planejamento e controle centralizados em paralelo com operaes descentralizadas,
ou seja, passou-se centralizao do comando e descentralizao da execuo.
O conceito de hierarquia na organizao militar to antigo quanto a prpria guerra. O
estado-maior formal como um quartel-general apareceu em 1665 com o exrcito
prussiano. A evoluo do princpio de assessoria e de estado-maior teve sua origem no
sculo XVIII na Prssia, com o Imperador Frederico II, o Grande (1712-1786). Para
aumentar a eficincia do seu exrcito, criou um estado-maior (staff) para assessorar o
comando
(linha)
militar.
Os
oficiais
de
assessoria
(staff)
trabalhavam
independentemente, numa separao entre planejamento e execuo das operaes de
guerra. Oficiais formados no estado-maior (staff) eram transferidos para posies de
comando (linha) e novamente para o estado-maior, o que assegurava experincia e
vivncia nas funes de gabinete, de campo e novamente de gabinete.
Outra contribuio da organizao militar o princpio de direo, por meio do qual todo
soldado deve saber o que se espera dele e o que ele deve fazer. Mesmo Napoleo, o
general mais autocrata da histria militar, nunca deu uma ordem sem explicar o seu
objetivo e certificar-se de que a haviam compreendido, pois estava convencido de que a
obedincia cega jamais leva a uma execuo inteligente de qualquer coisa.
No incio do sculo XIX, o um general prussiano escreveu o Tratado sobre a Guerra e os
Princpios de Guerra. Foi o tratado inspirador dos tericos da Administrao que se
basearam na organizao e estratgia militares para adapt-las organizao e
estratgia empresariais.
Esse tratado considerava a disciplina um requisito fundamental para a organizao. Toda
organizao requer planejamento, no qual as decises devem ser cientficas e no
intuitivas.
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3.4 - Influncia da Revoluo Industrial

Com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) e a sua aplicao
produo, surgiu uma nova concepo de trabalho que modificou completamente a
estrutura social e comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de
ordem econmica, poltica e social que, num lapso de um sculo, foram maiores do que
as mudanas havidas em todo o milnio anterior. a chamada Revoluo Industrial, que
passou por duas pocas distintas:
1780 a 1860: 1- Revoluo Industrial ou revoluo do carvo e do ferro.
1860 a 1914: 2 - Revoluo Industrial ou do ao e da eletricidade.
A 1a Revoluo Industrial apresenta quatro fases distintas:
1a fase: Mecanizao da indstria e da agricultura, com o aparecimento da
mquina de fiar, do tear hidrulico, do tear mecnico e do descaroador de algodo, que
substituram o trabalho do homem e a fora motriz muscular do homem, do animal ou da
roda de gua.
2a fase: Aplicao da fora motriz indstria. As mquinas a vapor transformam
as antigas oficinas em fbricas.
3a fase: Desenvolvimento do sistema fabril. O arteso e sua pequena oficina
patronal desaparecem para ceder lugar ao operrio e s fbricas e usinas baseadas na
diviso do trabalho. Surgem as indstrias em detrimento da atividade rural. A migrao
de massas humanas das reas agrcolas para as proximidades das fbricas provoca a
urbanizao.
4a fase: Espetacular crescimento dos transportes e das comunicaes. A
navegao a vapor, os locomotivos a vapor e novos meios de transporte e de
comunicao apareceram com surpreendente, rapidez. O telgrafo eltrico, o selo postal
e o telefone impelem os fortes desenvolvimentos econmicos, sociais, tecnolgicos e
industriais e as profundas transformaes e mudanas que ocorreriam com uma
velocidade maior.
A 2a Revoluo Industrial comea por volta de 1860, provocada por trs acontecimentos
importantes: o novo processo de fabricao do ao (1856); o aperfeioamento do dnamo
(1873) e a inveno do motor de combusto interna (1873).
As caractersticas da 2a Revoluo Industrial so as seguintes:
1-Substituio do ferro pelo ao como material industrial bsico.
2-Substituio do vapor pela eletricidade e derivados do petrleo como fontes de
energia.
3-Desenvolvimento da maquinaria automtica e da especializao do trabalhador.
4-Crescente domnio da indstria pela cincia.
5-Transformao radical nos transporte e comunicaes. As vias frreas so
ampliadas. Em 1880, Daimler e Benz constroem automveis artesanais na Alemanha,
Dunlop aperfeioa o pneumtico em 1888 e Henry Ford inicia a produo do seu modelo
"T" em 1908. Em 1906, Santos Dumont faz a primeira experincia com o avio.
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6-Surgem novas formas de organizao capitalista. As firmas de scios solidrios

que tomavam parte ativa na direo dos negcios deram lugar ao chamado capitalismo
financeiro. O capitalismo financeiro tem quatro caractersticas principais:
a) Dominao da indstria pelas instituies financeiras e de crdito, como na
formao em 1901 da J.P. Morgan & Co.
b) Formao de acumulaes de capital, provenientes de trustes e fuses de
empresas.
c) Separao entre a propriedade particular e a direo das empresas.
d) Aparecimento das holding companies para coordenar e integrar negcios.
7. Expanso da industrializao at a Europa Central e Oriental e o Extremo
Oriente.
Da calma produo do artesanato, onde todos se conheciam, passou-se rapidamente
para regime de produo por meio de mquinas, dentro de grandes fbricas. Houve uma
sbita modificao da situao provocada por dois aspectos, a saber:
1- A transferncia da habilidade do arteso para a mquina, que passou a
produzir com maior rapidez, maior quantidade e melhor qualidade, possibilitando a
reduo nos custos de produo.
2- A substituio da fora do animal ou do msculo humano pela maior potncia
da mquina a vapor (e posteriormente pelo motor), permitindo maior produo e maior
economia.
Assim, a Revoluo Industrial provocou profundas modificaes na estrutura empresarial
e econmica da poca. Mas no chegou a influenciar os princpios de administrao das
empresas ento utilizados. Os dirigentes de empresas trataram de cuidar como podiam
ou como sabiam das demandas de uma economia em rpida expanso e tinham por
modelo as organizaes militares ou eclesisticas nos sculos anteriores.
A organizao e a empresa moderna nasceram com a Revoluo Industrial graas a
fatores como:
a- A ruptura das estruturas corporativas da Idade Mdia;
b- O avano tecnolgico, graas aplicao dos progressos cientficos produo,
com a descoberta de novas formas de energia e a enorme ampliao de mercados;
c- A substituio do tipo artesanal por um tipo industrial de produo.
3.5 - Influncia dos Economistas Liberais
As idias bsicas dos economistas clssicos liberais constituem os princpios bsicos do
pensamento administrativo de nossos dias. Adam Smith (1723-1790) o fundador da
economia clssica, cuja idia central a competio. Os mercados em que vigora a
competio funcionam espontaneamente, de modo a garantir (por algum mecanismo
abstrato que Smith chamava de a mo invisvel que governa o mercado) a alocao dos
recursos e da produo, sem que haja excesso de lucros. Por essa razo, o nico papel
econmico do governo a interveno na economia quando o mercado deixa de
funcionar em condies satisfatrias, ou seja, quando no ocorre competio livre. Em
seu livro A Riqueza das Naes, publicado em 1776, Adam Smith apregoa que a origem
da riqueza das naes reside na diviso do trabalho e na especializao das tarefas,
preconizando o estudo dos tempos e movimentos que, mais tarde, Taylor e Gilbreth iriam
desenvolver como a base fundamental da Administrao Cientifica.
O liberalismo econmico corresponde ao perodo de desenvolvimento da economia
capitalista baseada no individualismo e no jogo das leis econmicas naturais e na livre
concorrncia. No final do sculo XIX, o liberalismo econmico comeou a perder sua
influncia na medida em que o capitalismo cresceu com o surgimento de grande grupos
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econmicos. O novo capitalismo se inicia com a produo em larga escala o surgimento

de novas e mais modernas mquinas e de mo-de-obra, criando situaes problemticas
de organizao de trabalho, de concorrncia econmica, de padro de vida etc.
Karl Marx(1818-1883) e Friedrich Engels(1820-1895), criadores do socialismo cientifico e
do materialismo histrico, publicam o manifesto comunista em 1848. Aqui eles discutem
os diversos regimes econmicos e sociais e a sociedade capitalista, concluindo que a luta
de classes o motor da histria. Marx, em 1867 publica O Capital e mais adiante sua
teoria a respeito da mais valia, ou trabalho no pago, de onde so tirados os lucros dos
capitalistas com base na teoria do valor-trabalho.
No incio do sculo XX, o socialismo e o sindicalismo passam a obrigar o capitalismo a
procurar o aperfeioamento de todos os fatores de produo envolvidos e na sua
adequada remunerao. Quanto maior a presso exercida pelas exigncias proletrias,
observa-se a reduo das injustias e mais acelerado se configura o processo de
desenvolvimento da tecnologia. Dentro dessa situao, surgem os primeiros esforos nas
empresas capitalistas para a implantao de mtodos e processos de racionalizao do
trabalho.
3.6 - Influncia dos Pioneiros e Empreendedores
O sculo XIX assistiu a um monumental desfile de inovaes e mudanas no cenrio
empresarial. O mundo estava mudando. E as empresas tambm. As condies para o
aparecimento da teoria administrativa estavam se consolidando gradativamente.
Nos Estados Unidos, por volta de 1820, o empreendimento empresarial privado de maior
vulto foi as estradas de ferro, que constituram um poderoso ncleo de investimentos e
de uma nova classe de investidores. Foi a partir das estradas de ferro que as aes de
investimento e o ramo de seguros se tornaram populares. As ferrovias permitiram o
desenvolvimento do territrio e provocando sua rpida urbanizao que criou novas
necessidades de habitao, alimentao, roupa, luz e aquecimento, o que se traduziu
num rpido crescimento das empresas voltadas para o consumo direto.
Antes de 1850, poucas empresas tinham uma estrutura administrativa definida. Poucas
empresas exigiam servios de um administrador - ou coisa parecida - em tempo integral,
pois eram muito pequenas. Em geral, eram negcios de famlia, em que dois ou trs
parentes cuidavam das atividades principais. As empresas da poca - agropecurias,
mineradoras, indstrias txteis, estradas de ferro, construtoras, a caa e o comrcio de
peles, os incipientes bancos - faziam parte de um contexto predominantemente rural,
que no conhecia a administrao. O presidente era tesoureiro, comprador ou o
vendedor e atendia aos agentes comissionados. Se o negcio prosperava, os agentes se
tornavam scios da firma, o que permitia integrar produo e distribuio.
Nesse perodo comeam a surgir os grandes conglomerados. Os "criadores de imprios"
passaram a comprar
seus concorrentes mais prximos, seus fornecedores ou
distribuidores com a finalidade de
garantir seus interesses. Juntamente com as
empresas e instalaes vinham tambm os antigos donos e respectivos empregados.
Surgiram os primitivos imprios industriais, aglomerados de empresas que se tornaram
grandes demais para serem dirigidos pelos pequenos grupos familiares. Os empresrios
preferiam ampliar a produo a organizar uma rede de distribuio e vendas. Os grandes
grupos de produo, ainda eram administrados de forma amadora sem tcnica cientfica
adequada.
Procurava-se maior eficincia na produo, compras, distribuio e vendas. Os meios de
reduzir custos diminuram, as margens de lucro baixaram, o mercado foi-se tornando
saturado e as empresas comeam a procurar novos mercados por meio da diversificao
UNI-FTS
15
de produtos. A velha estrutura funcional comeou a emperrar. Surge a empresa

integrada e multidepartamental.
Os grandes empresrios - como John Rockefeller(1839-1937), funda a Standart Oil, em
1890 Carnegie funda a Truste do ao, Swift e Armour tornam-se trustes de conservas,
Westinghouse, Daimler e Benz, Henry Ford, e outros - no tinham condies de
sistematizar seus vastos negcios com eficincia, pois eram empreendedores e no
organizadores. A organizao era um desafio mais difcil do que a criao dessas
empresas. A grandiosidade dos recursos que conseguiram reunir complicava as coisas. O
final do sculo XIX revelou o crescimento dos imprios corporativos e a expanso da
indstria. A preocupao dominante se deslocou para os riscos do crescimento sem uma
organizao adequada. Entre 1860 a 1900 ocorre a "idade herica das invenes, que
provocou um grande desenvolvimento tecnolgico. O primeiro laboratrio de pesquisas
surgiu com a sntese da aspirina realizada por Adolfvon Bayer (1835-1917) em 1899. O
sucesso mundial da aspirina convenceu a indstria qumica da necessidade da pesquisa
e o da tecnologia.
Na virada do sculo XX, grandes corporaes sucumbiram financeiramente. Dirigir
grandes empresas no era apenas uma questo de habilidade pessoal como muitos
empreendedores pensavam. Estavam criadas as condies para o aparecimento dos
grandes organizadores da empresa moderna. Os pioneiros e empreendedores cederam
seu lugar para os organizadores em conseqncia, principalmente, dos seguintes
fatores:
1. Desenvolvimento tecnolgico que permitiu que um crescente nmero de
empresas e naes concorressem nos mercados mundiais.
2. A mudana dos mercados vendedores para mercados compradores.
3. A rapidez do ritmo de mudana tecnolgica, que torna obsoleto um produto ou
reduz drasticamente seus custos de produo.
4. O crescimento dos negcios e das empresas.
Esses fatores iriam completar as condies propcias para a busca de bases cientficas
para a melhoria da prtica empresarial e para o surgimento da teoria administrativa.
UNI-FTS
16
4 ADMINISTRAO CIENTFICA
A abordagem tpica da Escola da Administrao Cientfica a nfase nas tarefas. O nome
Administrao Cientfica devido a tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos
problemas da Administrao, a fim de alcanar elevada eficincia industrial. Os principais
mtodos cientficos aplicveis aos problemas da administrao so a observao e a
mensurao. A Escola da Administrao Cientfica foi iniciada por volta de 1900 pelo
engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna Teoria da
Administrao. Taylor teve inmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford,
Barth e outros) e provocou verdadeira revoluo no pensamento administrativo e no
mundo industrial da sua poca. Sua preocupao original foi tentar eliminar o fantasma
do desperdcio e das perdas sofridas pelas indstrias americanas e elevar o nvel de
produtividade atravs da aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia industrial.
O principal objetivo da administrao deve ser o mximo de prosperidade ao patro e, ao
mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado. O princpio de mxima
prosperidade para o patro acompanhada da mxima prosperidade para o empregado
deve ser o fim principal da Administrao, sendo desnecessrio demonstr-lo. Assim,
deve haver uma identidade de interesses entre empregados e empregadores.
4.1 -A Obra de Taylor
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administrao Cientfica, nasceu
em Filadlfia, nos Estados Unidos. Veio de uma famlia quaker de princpios rgidos e foi
educada dentro de uma mentalidade de disciplina, devoo ao trabalho e poupana. Nos
seus primeiros estudos, tomou contato direto com os problemas sociais e empresariais
decorrentes da Revoluo Industrial. Naquela poca estava em moda o sistema de
pagamento por pea ou por tarefa.
Primeiro Perodo de Taylor: Iniciou suas experincias e estudos pelo trabalho do
operrio e, mais tarde, generalizou suas concluses para a Administrao geral, sua
teoria seguiu em caminho de baixo para cima e das partes para o todo.Taylor expe que:
1 - O objetivo de uma boa Administrao pagar salrios altos e ter baixos
custos unitrios de produo.
2 - Para atingir esse objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos
cientficos de pesquisa e experimentao, a fim de formular princpios e
estabelecer processos padronizados que permitam o controle de operaes fabris.
3 - Os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou
postos em que os materiais e as condies de trabalho sejam cientificamente
selecionados, para que as normas possam ser cumpridas.
4 - Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar
suas aptides e, portanto, executar um servio ou tarefa de modo que a produo
normal seja cumprida.
5 - Uma atmosfera de cooperao deve ser cultivada entre a Administrao
e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que
possibilite a aplicao dos princpios mencionados.
Segundo Perodo de Taylor: Nesse segundo perodo, desenvolveu seus estudos sobre
a Administrao geral, a qual denominou Administrao Cientfica, sem deixar contudo
sua preocupao com relao tarefa do operrio. Taylor assegurava que as indstrias
de sua poca padeciam de trs tipos de problemas:
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17
1 - Vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que reduziam propositadamente a

produo a cerca de um tero da que seria normal, para evitar a reduo das tarifas de
salrios pela gerncia.
Segundo Taylor h trs causas determinantes da vadiagem no trabalho:
A - O erro de que um rendimento maior do homem e da mquina ter como
resultante o desemprego de grande nmero de operrios;
B - O sistema defeituoso de administrao que fora os operrios
ociosidade no trabalho, a fim de melhor proteger os seus interesses;
C - Os mtodos empricos ineficientes, utilizados nas empresas, que fazem o
operrio desperdiar grande parte do seu esforo e do seu tempo.
2 - Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para
sua realizao.
3 - Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho.
Para sanar esses trs problemas, idealizou o seu famoso sistema de Administrao que
denominou Scientific Management e que nos pases de lngua latina foi difundido sob os
nomes de Sistema de Taylor, Gerncia Cientfica, Organizao Cientfica no Trabalho e
Organizao Racional do Trabalho.
4.2 - A Administrao Como Cincia
Para Taylor, a organizao e a Administrao devem ser estudadas e tratadas
cientificamente e no empiricamente. A improvisao deve ceder lugar ao planejamento
e o empirismo, cincia. Sua obra deve ser analisada, principalmente, pela importncia
da aplicao de uma metodologia sistemtica na anlise e na soluo dos problemas de
organizao, no sentido de baixo para cima.
A Administrao Cientfica constitui uma combinao dos seguintes ingredientes:
1 - Cincia, em lugar do empirismo.
2 Harmonia, em vez de discrdia.
3 - Cooperao, no individualismo.
4 - Rendimento mximo, em lugar de produo reduzida.
5 - Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcanar maior
eficincia e prosperidade.
4.3 - Organizao Racional do Trabalho
Taylor verificou que os operrios aprendiam suas tarefas por meio da observao dos
companheiros. Notou que isso levava a diferentes mtodos para fazer a mesma tarefa e
uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operao.
Esses instrumentos e ferramentas devem ser aperfeioados por meio da anlise cientfica
e um detalhado estudo de tempos e movimentos. Essa tentativa de substituir mtodos
empricos e rudimentares pelos mtodos cientficos recebeu o nome de Organizao
Racional do Trabalho (ORT).
4.4 - A Organizao Racional do Trabalho (ORT) se baseia em:
UNI-FTS
18
4.4.1 - Estudo dos Tempos e Movimentos

O trabalho executado melhor e mais economicamente por meio da anlise do trabalho,
isto , da diviso e subdiviso de todos os movimentos necessrios execuo de cada
operao de uma tarefa metdica e pacientemente analisando a execuo das tarefas de
cada operrio, Taylor viu a possibilidade de decompor as tarefas em uma srie ordenada
de movimentos simples. Os movimentos inteis eram eliminados enquanto os
movimentos teis eram simplificados, racionalizados ou unidos com outros movimentos,
para
proporcionar
economia
de
tempo
e
de
esforo
ao
operrio.
A essa anlise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a
determinao do tempo mdio que um operrio comum levaria para a execuo da
tarefa, por meio da utilizao do cronmetro. A esse tempo mdio eram adicionados
tempos elementares e mortos (esperas, tempos de sada do operrio da linha para suas
necessidades pessoais etc.), para resultar o chamado "tempo padro". Com isso
padroniza-se o mtodo de trabalho e o tempo destinado sua execuo.
4.4.1.1 - Os objetivos do estudo de tempos e movimentos so:
1- Eliminao de todo o desperdcio de esforo humano.
2- Adaptao dos operrios tarefa.
3-Treinamento dos operrios.
4- Especializao do operrio.
5- Estabelecimento de normas de execuo do trabalho.
4.4.2 - Estudo da Fadiga Humana
O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia humana. Foram realizados
estudos (estatsticos) sobre os efeitos da fadiga na produtividade do operrio.
O estudo dos movimentos tem trs finalidades:
a) Eliminar movimentos inteis na execuo de uma tarefa.
b) Executar os movimentos teis com a maior economia de esforo e tempo.
c) Dar aos movimentos uma coordenao apropriada e economia de movimentos.
Em suma, a fadiga considerada um redutor da eficincia. Para reduzir a fadiga, foi

proposto princpios de economia de movimentos relativos ao uso do corpo humano, na
disposio do material no local de trabalho e s ferramentas e equipamentos.
4.4.3 - Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio
Uma das decorrncias do estudo dos tempos e movimentos foi a diviso do trabalho e a
especializao do operrio a fim de elevar sua produtividade. Com isso, cada operrio se
especializou na execuo de uma nica tarefa ou de tarefas simples e elementares. A
linha de montagem foi sua principal base de aplicao. Essas idias tiveram rpida
aplicao na indstria americana e estenderam-se rapidamente a todos os demais pases
e a todos os campos de atividades. A partir da, o operrio perdeu a liberdade e a
iniciativa de estabelecer a sua maneira de trabalhar e passou a ser treinado execuo
automtica e repetitiva, durante toda a sua jornada de trabalho. A idia bsica era de
que a eficincia aumenta com a especializao: quanto mais especializado for um
operrio,
tanto
maior
ser
a
sua
eficincia.
.
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19
4.4.4 - Desenho de Cargos e Tarefas

Tarefa toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da
organizao. A tarefa constitui a menor unidade possvel dentro da diviso do trabalho
em uma organizao. Cargo o conjunto de tarefas executadas.
Desenhar um cargo especificar seu contedo (tarefas), os mtodos de executar as
tarefas e as relaes com os demais cargos existentes. O desenho de cargos a maneira
pela qual um cargo criado e projetado e combinado com outros cargos para a execuo
das tarefas.
A simplificao no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens:
a) Admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios menores,
reduzindo os custos de produo;
b) Minimizao dos custos de treinamento;
c) Reduo de erros na execuo, diminuindo os refugos e rejeies;
d) Facilidade de superviso, pois cada supervisor pode controlar um nmero
maior de subordinados;
e) Aumento da eficincia do trabalhador, permitindo maior produtividade.
4.4.5 - Incentivos Salariais e Prmios de Produo
Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o mtodo e o
tempo para sua execuo, selecionado cientificamente o operrio e treinado de acordo
com o mtodo preestabelecido, necessitava-se que o empregado colaborasse com a
empresa
adequando-se
dentro
dos
padres
definidos.
Para isso foi desenvolvido um plano de incentivos salariais e de prmios de produo. A
idia bsica era a de que a remunerao baseada no tempo (salrio mensal, dirio ou por
hora) no estimula ningum a trabalhar mais e deve ser substituda por remunerao
baseada na produo de cada operrio (salrio por pea, por exemplo): o operrio que
produzisse pouco ganharia pouco e o que produzisse mais, ganharia na proporo de sua
produo.
Era necessrio um estmulo salarial adicional para que os operrios ultrapassassem o
tempo padro. Era necessrio criar um incentivo salarial ou prmio de produo. O
tempo padro -isto , o tempo mdio necessrio para o operrio realizar a tarefa
racionalizada -constitui o nvel de eficincia equivalente a 100%.
Acima de 100% de eficincia, a remunerao por pea era acrescida de um prmio de
produo ou incentivo salarial adicional que aumentava medida que se eleva a
eficincia do operrio.Com o plano de incentivo salarial, se obteve um custo de produo
cada vez mais reduzido e, em conseqncia, maior produtividade e maior rendimento.
4.4.6 - Conceito de Homo Economicus

Com a Administrao Cientifica implantou-se o conceito de homo economicus, isto , do
homem econmico.
De acordo com esse conceito, toda pessoa
recompensas salariais, econmicas e materiais.
influenciada
exclusivamente por
Assim, o homem procura o trabalho no porque gosta dele, mas como um meio de
ganhar a vida. O homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade
de dinheiro para viver.
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20
Essa viso da natureza humana - o homem econmico - no se limitava a ver o homem

como um empregado por dinheiro. Pior ainda: via no operrio da poca, uns indivduos
limitados e mesquinhos, preguiosos e culpados pela vadiagem e desperdcio das
empresas e que deveria ser controlado por meio do trabalho racionalizado e do tempo
padro.
4.4.7 - Condies De Trabalho
Taylor e seus seguidores verificaram que a eficincia depende no somente do mtodo
de trabalho e do incentivo salarial, mas tambm de um conjunto de condies de
trabalho que garantam o bem-estar fsico do trabalhador e diminuam a fadiga. As
principais condies de trabalho so:
a)adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de

produo para minimizar o esforo do operador e a perda de tempo na
execuo da tarefa;
b)arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da
produo;
c)melhoria do ambiente fsico de trabalho de maneira que o rudo, a
ventilao, a iluminao e o conforto no trabalho no reduzam a eficincia
do trabalhador;
d) projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores,
seguidores, contadores e utenslios para reduzir movimentos desnecessrios.
Com a Administrao Cientifica, as condies de trabalho passam a constituir elementos
importantes no aumento da eficincia. O conforto do operrio e a melhoria do ambiente
fsico (iluminao, ventilao, rudo, aspectos visuais da fbrica etc.) passam a ser
valorizados, no porque as pessoas o merecessem, mas porque eram essenciais para a
obteno da eficincia do trabalhador.
4.4.8 - Padronizao
Organizao Racional do Trabalho se preocupou com os planos de incentivos salariais.
Preocupou-se tambm com a padronizao dos mtodos e processos de trabalho, com a
padronizao das mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho,
matrias-primas e componentes, a fim de reduzir a variabilidade e a diversidade no
processo produtivo e assim, eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia.
Padronizao a aplicao de normas e padres em uma organizao para obter
uniformidade e reduo de custos. A padronizao passa a ser vital para a Administrao
Cientifica na melhoria da eficincia.
4.4.9 - Superviso Funcional
Para Taylor, a caracterstica mais marcante da administrao funcional consiste no fato
de que cada operrio, em lugar de se colocar em contato direto com a administrao
num nico ponto, isto , por intermdio de seu chefe de turma, recebe orientao e
ordens dirias de oito encarregados diferentes, cada um dos quais desempenhando sua
prpria funo particular.
A especializao do operrio deve ser acompanhada da especializao do supervisor e
no de uma centralizao da autoridade.
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21
A superviso funcional representa a aplicao da diviso do trabalho e da especializao

no nvel dos supervisores e chefes. Essa concepo trouxe muitas crticas, pois se
argumenta que um operrio no pode subordinar-se a dois ou mais chefes.
Para Taylor, a gerncia deve seguir quatro funes, a saber:
1.
2.
3.
4.
Planejamento: Substituir a improvisao pela cincia, por meio do

planejamento do mtodo.
Preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas
aptides e prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor. Preparar
tambm mquinas e equipamentos atravs do arranjo fsico e disposio
racional das ferramentas e materiais.
Controle: Controlar o trabalho para se certificar de que est sendo executado
conforme o previsto.
Execuo: Distribuir as atribuies e responsabilidades, para que a execuo
do trabalho seja feita pelos operrios.
4.5 - Princpios Bsicos de Ford

Henry Ford (1863-1947), iniciou sua vida como mecnico, chegando a engenheiro-chefe
de uma fbrica. Idealizou e projetou um modelo de carro e fundou, em 1903, a Ford
Motor Co. Sua idia era fabricar carros -antes artesanais e destinados a poucos
milionrios - a preos populares dentro de um plano de vendas e assistncia tcnica.
Revolucionou a estratgia comercial da poca.
Princpios Bsicos de Ford:
Talvez o mais conhecido de todos os precursores da moderna Administrao, Henry Ford
(1863-1947), fez uma das maiores fortunas do mundo graas ao constante
aperfeioamento de seus mtodos, processos e produtos.
Ford adotou trs princpios bsicos:
Princpio de intensificao: consiste em diminuir o tempo de produo com
o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao
do produto no mercado.
Princpio da economicidade: consiste em reduzir ao mnimo o volume do
estoque da matria-prima em transformao. A velocidade da produo deve ser
rpida.
Princpio da produtividade: consiste em aumentar a capacidade de
produo do homem no mesmo perodo (produtividade) atravs da especializao
e da linha de montagem.
O esquema se caracteriza pela acelerao da produo por meio de um trabalho ritmado,
coordenado e econmico.
Entre 1905 e 1910 Ford promoveu a grande inovao do sculo XX: A produo em
massa. Embora no tenha inventado o automvel e nem mesmo a linha de montagem,
Ford inovou na organizao do trabalho: a produo de maior nmero de produtos
acabados com a maior garantia de qualidade e pelo menor custo possvel.
Em 1913 j fabricava 800 carros por dia. Em 1914, repartiu com seus empregados uma
parte do controle acionrio da empresa.
Estabeleceu o salrio mnimo de cinco dlares por dia e jornada diria de
oito horas, quando na poca, a jornada variava entre dez e doze horas.
Utilizou um sistema de concentrao vertical, produzindo desde a matria-prima inicial
UNI-FTS
22
ao produto final acabado.

Por meio da racionalizao da produo, idealizou a linha de montagem, que permitiu a
produo em srie. O produto padronizado, em seu material, mo-de-obra,
maquinrio, a um mnimo de custo possvel. As condies precedentes, necessrias e
suficientes a capacidade de consumo em massa, seja real ou potencial. Dai, os preos
baixos:um carro por 500 dlares.
A produo em massa se baseia na simplicidade. Trs aspectos suportam o sistema:
1. A progresso do produto atravs do processo produtivo planejada,
ordenada e contnua. No h interrupes.
2. O trabalho entregue ao trabalhador em vez de obrig-lo a ir
busc-lo.
3. As operaes so analisadas em todos os seus elementos.
4.6 - Princpios da Eficincia de Harrington Emerson
Harrington Emerson (1853-1931), um dos principais auxiliares de Taylor, foi o homem
que popularizou a Administrao Cientfica e desenvolveu os primeiros trabalhos sobre
seleo e treinamento de empregados. Alm de grande colaborador de Taylor, procurou
simplificar os mtodos de estudo e trabalho atravs dos seus 12 princpios da eficincia,
que so:
1 - Traar um plano objetivo e bem e bem definido, de acordo com os ideais.
2 - Estabelecer o predomnio do bom senso.
3 - Manter orientao e superviso competentes.
4 - Manter disciplina.
5 - Manter honestidade nos acordos, ou seja, justia social no trabalho.
6 - Manter registros precisos, imediatos e adequados.
7 - Fixar remunerao proporcional ao trabalho.
8 - Fixar normas padronizadas para o trabalho.
9 - Fixar normas padronizadas par as operaes.
10 - Estabelecer instrues precisas.
11 - Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e eficincia.
12 - Emerson antecipou-se Administrao por Objetivos (APO) proposta por Peter
Drucker na dcada de 60.
4.8 - Apreciao Crtica da Administrao Cientfica
A obra de Taylor e seus seguidores so suscetveis a numerosas crticas. Essas crticas
no lhe diminuem o mrito de verdadeiros pioneiros e desbravadores da ento nascente
Teoria da Administrao. Na sua poca, a mentalidade e os preconceitos tantos dos
dirigentes quanto dos empregados, a falta de conhecimentos sedimentados sobre os
assuntos administrativos, a precria experincia industrial e empresarial que no
apresentava condies razoveis de formulao de hipteses vlidas para a soluo dos
problemas da empresa, tudo isto no permitia o adequado suporte para a elaborao de
conceitos mais rigorosos e mais bem fundamentados. As principais crticas
Administrao Cientfica so:
- Mecanicismo da Administrao Cientfica.
- Superespecializao do operrio.
- Viso microscpica do homem.
- Ausncia de comprovao cientfica.
- Abordagem incompleta da organizao.
- Limitao do campo de aplicao.
- Abordagem prescritiva e normativa.
- Abordagem de sistema fechado.
- Pioneirismo na Administrao.
23
UNI-FTS
5 - ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAAO

No inicio do sculo XX, surge a Abordagem Clssica da Administrao. Duas so suas
orientaes , opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerncia:
1-De um lado, a Administrao Cientfica que surge nos Estados Unidos, a partir dos
trabalhos de Taylor, cuja preocupao era aumentar eficincia no nvel dos operrios. A
nfase dada na anlise e na diviso do trabalho do operrio, vez que as tarefas do
cargo e o titular constituem a unidade fundamental da organizao. Assim, a abordagem
da Administrao Cientfica uma abordagem de baixo para cima (do operrio para o
gerente) e das partes (operrios e seus cargos) para o todo (organizao da fbrica).
A predominncia para o mtodo de trabalho, para os movimentos necessrios
execuo de uma tarefa e para o tempo padro necessrio para sua execuo. O
cuidado analtico e detalhista permitia a especializao do operrio e o reagrupamento de
operaes, tarefas, cargos etc., que constituem a chamada Organizao Racional do
Trabalho (ORT) que na verdade, uma engenharia industrial. A nfase nas tarefas a
principal caracterstica da Administrao Cientfica.
2 - De outro lado, a corrente desenvolvida na Frana, com os trabalhos pioneiros de
Fayol. A essa corrente chamaremos Teoria Clssica. A preocupao era aumentar a
eficincia da empresa atravs da forma e disposio dos departamentos e das suas
inter-relaes estruturais. Da a nfase estrutura e no funcionamento da organizao.
Assim, a abordagem da Teoria Clssica uma abordagem inversa da Administrao
Cientfica: de cima para baixo (da direo para a execuo ) e do todo (organizao)
para as seus departamentos.
A ateno dada para a estrutura organizacional e com os elementos da Administrao,
com os princpios gerais da Administrao e com a departamentalizao. A sntese e a
viso global permitiam a melhor maneira de subdividir a empresa sob a centralizao de
um chefe principal. Foi uma corrente terica e administrativamente orientada. A nfase
na estrutura a sua principal caracterstica.
Figura 4 - Desdobramento da Abordagem Clssica
Administrao Cientfica.
nfase nas
tarefas.
Teoria Clssica.
nfase nas
estruturas.
Abordagem
Clssica da
Administrao
Figura 5 Organizao de acordo com Fayol
Administrao Geral
Administrao Geral
Administrao Geral
Administrao Geral
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24
5.1 - Origens da Abordagem Clssica

Suas origens vem da Revoluo Industrial e podem ser resumidas em dois fatos
importantes, a saber:
1-Os crescimentos rpidos e desorganizados das empresas, acarretando gradativa
complexidade na sua administrao e exigindo uma abordagem cientfica e mais apurada
que substitusse o empirismo e a improvisao at utilizadas. O tamanho das empresas
leva substituio das teorias de carter de alcance mdio e parcial. Com a grande
empresa surgem as condies iniciais para a implantao do planejamento da produo,
reduzindo a improvisao.
2-Com a substituio do capitalismo liberal pelos monoplios, inicia-se nos
Estados Unidos, entre 1880 e 1890, a produo em massa. No intuito de se obter o
melhor rendimento dos recursos disponveis e fazer frente concorrncia e competio
entre as empresas, surge a necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das
organizaes, torna-se necessrio evitar o desperdcio e a economia da mo-de-obra.
Surge a diviso de trabalho entre os que pensam e os que executam. Os primeiros
determinam os padres de produo, definem os cargos, fixam funes, definem
mtodos e normas de trabalho, criando as condies econmicas e tcnicas para o a
reestruturao das organizaes.
Uma grande variedade de empresas, com tamanhos diferenciados, problemas de baixo
rendimento da maquinaria utilizada, desperdcio, insatisfao generalizada entre os
operrios, intensa concorrncia, elevado volume de perdas por decises mal formuladas
etc., sugerem que os autores clssicos devam desenvolver uma Cincia da
Administrao, cujos princpios, em substituio s leis cientficas, pudessem ser
aplicados para resolver os problemas da organizao.
Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administrao Cientifica nos
Estados Unidos, em 1916 surgia na Frana, espalhando-se rapidamente pela Europa, a
Teoria Clssica da Administrao. Se a Administrao Cientifica tinha nfase na tarefa
executada pelo operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que
a organizao deveria possuir para ser eficiente. O objetivo de ambas as teorias era o
mesmo: a busca da eficincia das organizaes. Segundo a Administrao Cientifica, essa
eficincia era alcanada por meio da racionalizao do trabalho do operrio e na
somatria das eficincias individuais. Tratava-se de uma microabordagem ao nvel
individual de cada operrio em relao tarefa em uma viso analtica e detalhista.
Na Teoria Clssica, partia-se de todo organizacional e da sua estrutura para garantir
eficincia a todas as partes envolvidas, fossem elas rgos (como sees, departamentos
etc.) ou pessoas (os executores de tarefas). A abordagem bastante ampliada no nvel
da organizao como um todo em relao sua estrutura organizacional. A preocupao
com a estrutura da organizao como um todo constitui, sem dvida, uma substancial
ampliao do objeto de estudo da TGA. Fayol, um engenheiro francs, fundador da
Teoria Clssica da Administrao, partiu de uma abordagem sinttica, global e universal
da empresa, inaugurando uma abordagem anatmica e estrutura que rapidamente
suplantou a abordagem analtica e concreta de Taylor.
5.2 - A Obra de Fayol
Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clssica, vivendo as conseqncias da
Revoluo Industrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial. Formou-se em
engenharia de minas e entrou para uma empresa metalrgica e carbonfera onde fez sua
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carreira. Fayol exps sua Teoria de Administrao no livro Administration lndustrielle et

Gnrale, publicado em 1916.
5.2.1 - As Funes da Empresa:
Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funes, a saber:
1. Funes tcnicas: relacionadas com a produo de bens ou de servios da
empresa.
2. Funes comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutao.
3. Funes financeiras: relacionadas com a procura e gerncia de capitais.
4. Funes de segurana: relacionadas com a proteo e preservao dos bens e
das pessoas.
5. Funes contbeis: relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e
estatsticas.
6. Funes administrativas: relacionadas com a integrao de cpula das outras
cinco funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes
da empresa, pairando sempre acima delas.
Figura - 6 Conceito de Administrao para FAYOL
PREVER
ORGANIZAR
FUNES
COMANDAR
COORDENAR
CONTROLAR
De acordo com Fayol as funes administrativas envolvem os cinco elementos da
Administrao:
1-prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao.
2-organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.
3-comandar: dirigir e orientar o pessoal.
4-coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos.
5-controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as
ordens dadas.
Estes so os elementos da Administrao que constituem o chamado processo
administrativo. Esto presentes no trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea
de atividade da empresa. Em outros termos, o diretor, o gerente, os chefes, como o
supervisor - cada qual em seu nvel, desempenham atividades de previso, organizao,
comando, coordenao e controle, como atividades administrativas essenciais.
5.3 - Elementos da Administrao
Ao definir o que administrao, Fayol implicitamente definiu os elementos que a
compem: previso, organizao, comando, coordenao e controle. Esses cinco
elementos constituem as chamadas funes do administrador. Cada autor clssico,
seguidores de Fayol, define de modo ligeiramente diferente os elementos da
administrao, mas no se afastam muito da concepo de Fayol.
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26
Luther Gulick, considerado o autor mais erudito da Teoria Clssica, prope sete
elementos da administrao como as principais funes do administrador:
a) Planejamento: a tarefa de traar as linhas gerais das coisas que
devem ser feitas e dos mtodos de faz-las, a fim de atingir os
objetivos da empresa.
b) Organizao: o estabelecimento da estrutura formal de autoridade,
atravs da qual as subdivises de trabalho so integradas, definidas e
coordenadas para o objetivo em vista.
c) Assessoria: a funo de preparar e treinar o pessoal e manter
condies favorveis de trabalho.
d) Direo: a tarefa contnua de tomar decises e incorpor-las em
ordens e instrues especficas e gerais, e ainda a de funcionar como
lder da empresa.
e) Coordenao: o dever de estabelecer relaes entre vrias partes do
trabalho.
f) Informao: o esforo de manter informados a respeito do que se
passa aqueles perante quem o chefe responsvel; esforo que
pressupe naturalmente a existncia de registros, documentao,
pesquisa e inspees.
g) Oramento: a funo inclusiva de tudo o que diz respeito
elaborao, execuo e fiscalizao oramentrias, ou seja, o plano
fiscal, a contabilidade e o controle.
5.4 - Princpios da Administrao
Para os autores clssicos, o administrador deve obedecer a certas normas ou regras de
comportamento, isto , a princpios gerais que lhe permitam desempenhar bem as suas
funes de planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. Da surgirem os chamados
princpios gerais de administrao ou simplesmente princpios de administrao,
desenvolvidos por quase todos autores clssicos, como normas ou leis capazes de
resolver os problemas organizacionais.
Lyndall F. Urwick foi um autor que procurou divulgar os pontos de vista dos autores
clssicos de sua poca. Quatro princpios de Administrao foram propostos por ele:
a) Princpios da especializao: uma pessoa deve preencher uma s
funo o quanto for possvel, o que determina uma viso especializada
do trabalho. Este princpio d origem organizao de linha, de staff
e funcional. A coordenao das especializaes, segundo Urwick, deve
ser efetuada por especialistas de staff.
b) Princpios de autoridade: deve haver uma linha de autoridade
claramente definida, conhecida e reconhecida por todos, desde o topo
da organizao at cada indivduo da base.
c) Princpio da amplitude administrativa: este princpio salienta que cada
superior no deve ter mais do que um certo nmero de subordinados.
O superior no tem apenas pessoas para supervisionar, mas tambm e
principalmente as relaes entre as pessoas que supervisionar.
d) Princpio da definio: os deveres, autoridade e responsabilidade de
cada cargo e suas relaes com os outros cargos devem ser definidos
por escrito e comunicados a todos.
5.5 - Proporcionalidade das Funes Administrativas
Para Fayol existe uma proporcionalidade da funo administrativa, isto , ela se reparte
por todos os nveis da hierarquia da empresa e no privativa da alta cpula. Em outros
termos, a funo administrativa no se concentra somente no pice da empresa,
distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos.
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5.5.1 - Diferena entre Administrao e Organizao

Ainda que reconhecendo o emprego da palavra Administrao como sinnimo de
organizao, Fayol faz uma distino entre ambas as palavras. Para ele, Administrao
um todo do qual a organizao uma das partes. O conceito amplo e abrangente de
Administrao como um conjunto de processos entrosados e unificados - engloba
aspectos que a organizao por si s no envolve, tais como os da previso, comando e
controle. A organizao abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma,
sendo, portanto, esttica e limitada.
5.6 - Os 14 Princpios Gerais da Administrao, segundo Fayol, so:
1. Diviso do trabalho: Consiste na especializao das tarefas e das pessoas para
aumentar a eficincia.
2. Autoridade e responsabilidade: Autoridade o direito de dar ordens e o poder
de esperar obedincia. A responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade e
significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.
3. Disciplina: Depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e
respeito aos acordos estabelecidos.
4. Unidade de comando: Cada empregado deve receber ordens de apenas um
superior. o princpio da autoridade nica.
5. Unidade de direo: Uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades
que tenham o mesmo objetivo.
6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais: Os interesses gerais da
empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas.
7. Remunerao do pessoal: Deve haver justa e garantida satisfao para os
empregados e para a organizao em termos de retribuio.
8. Centralizao: Refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da
organizao.
9. Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais
baixo em funo do princpio do comando.
10. Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem
material e humana.
11. Eqidade: Amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal.
12. Estabilidade do pessoal: A rotatividade do pessoal prejudicial para a
eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto
melhor para a empresa.
13. Iniciativa: A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o
seu sucesso.
14. Esprito de equipe: A harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras
para a organizao.
Assim, a Teoria Clssica caracteriza-se pelo seu enfoque prescritivo e normativo, e
prescreve as funes do administrador e quais os princpios gerais que o administrador
deve seguir na sua atividade.
5.7 - Teoria da Organizao
A Teoria Clssica concebe a organizao como uma estrutura de rgos e cargos, com
uma forma e disposio das partes, alm do inter-relacionamento entre essas partes.
Essa maneira de conceber a estrutura organizacional influenciada pelas concepes
antigas de organizao (como a organizao militar e eclesistica) tradicionais, rgidas e
hierarquizadas. Neste aspecto, a Teoria Clssica no se desligou do passado. Embora
tenha contribudo para tirar a organizao industrial do caos primitivo que enfrentava em
decorrncia da Revoluo Industrial, a Teoria Clssica pouco avanou em termos de
teoria da organizao.
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UNI-FTS
A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de

autoridade que interliga as posies da organizao e define quem se subordina a quem.
A cadeia de comando - tambm denominado cadeia escalar - baseia-se no princpio da
unidade de comando, que significa que cada empregado deve se reportar a um s
superior.
Para a Teoria Clssica, a estrutura organizacional analisada de cima para baixo (da
direo para a execuo) e do todo para as partes (da sntese para a anlise), ao
contrrio da abordagem da Administrao Cientfica.
Autoridade de staff a forma de autoridade atribuda aos especialistas de staff em suas
reas de atuao e de prestao de servios. A autoridade de staff menor e inclui o
direito de aconselhar, recomendar e orientar. A autoridade de staff uma relao de
comunicao. Os especialistas de staff aconselham os gerentes em suas reas de
especialidade.
5.9 - Princpios de Administrao
Para os autores clssicos no basta enunciar os elementos da Administrao que servem
como base para as funes do administrador. preciso ir alm e estabelecer as
condies e normas dentro das quais as funes do administrador devem ser aplicadas e
desenvolvidas. O administrador deve seguir certas normas ou regras de comportamento,
isto , a princpios gerais que permitem desempenhar suas funes de planejar,
organizar ,dirigir, coordenar e controlar. Dai os princpios gerais de Administrao
desenvolvidos pelos autores clssicos, como normas para resolver problemas
organizacionais. Fayol chegou a coletar cerca de quatorze princpios.
5.10 - Apreciao Crtica da Teoria Clssica
As crticas Teoria Clssica so numerosas, e generalizadas. Todas as teorias posteriores
da Administrao se preocuparam em apontar falhas, distores e omisses nessa
abordagem que representou durante vrias dcadas o modelo para as organizaes.
Contudo, as Teorias Clssicas constituem a base fundamental de todas as teorias
administrativas posteriores. As principais crticas Teoria Clssica so:
1 - Abordagem Simplificada da Organizao Formal
Os autores clssicos concebem a organizao em termos lgicos, formais, rgidos e
abstratos, sem considerar o seu contedo psicolgico e social com a devida importncia.
Os autores clssicos partem do pressuposto de que a simples adoo dos princpios
gerais de administrao -como a diviso do trabalho, a especializao, a unidade de
comando e a amplitude de controle -permitem uma organizao formal da empresa
capaz de proporcionar-lhe a mxima eficincia possvel. Trata-se de uma abordagem
extremamente simplificada da organizao formal. Da, a crtica quanto a essa viso
simplria e reducionista da atividade organizacional.
Diviso do
Trabalho
Princpios gerais
da Administrao
Especializao
Unidade de
Comando
Unidade de
Controle
Organizao
Formal
Mxima
Eficincia
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Todavia, a preocupao com a estrutura da organizao constitui uma enorme ampliao

do objeto de estudo da TGA. Trata-se de uma macroabordagem envolvendo a empresa
como um todo.
2 - Ausncia de Trabalhos Experimentais

Suas afirmaes no se confirmam quando colocadas em experimentao. O fato de
denominarem princpios a muitas das suas proposies criticado como um
procedimento presunoso. As idias mais importantes so catalogadas como princpios, o
que provocou crticas, pois o princpio utilizado como sinnimo de lei deve, como esta,
envolver um alto grau de regularidade e consistncia, permitindo razovel previso na
sua aplicao, tal como acontece nas outras cincias. Resumindo, falta comprovao
cientfica para as afirmaes dos autores clssicos.
3 - O Extremo Racionalismo na Concepo da Administrao
Os autores clssicos se preocupam com a apresentao racional e lgica das suas
proposies, sacrificando a clareza das suas idias. O abstracionismo e o formalismo so
criticados por levarem a anlise da Administrao superficialidade, supersimplificao
e falta de realismo. A insistncia sobre a concepo da Administrao com um conjunto
de princpios universalmente aplicveis provocou a denominao Escola Universalista.
4 - "Teoria da Mquina "
A Teoria Clssica recebe o nome de teoria da mquina pelo fato de considerar a
organizao sob o prisma do comportamento mecnico de uma mquina. A organizao
deve ser arranjada tal como uma mquina. Os modelos administrativos de Taylor-Fayol
correspondem diviso mecanicista do trabalho, em que o parcelamento de tarefas a
mola do sistema. Essas abordagens mecnicas, lgicas e determinstica da organizao
foi o fator principal que conduziu erradamente os clssicos busca de uma cincia da
Administrao.
5 - Abordagem Incompleta da Organizao
A Teoria Clssica preocupou-se com a organizao formal, descuidando-se da
organizao informal. A preocupao com a forma e a nfase na estrutura levou a
exageros. A teoria da organizao formal no ignorava os problemas humanos da
organizao, porm no conseguiu dar um tratamento sistemtico interao entre as
pessoas e os grupos informais nem aos conflitos intra-organizacionais nem ao processo
decisorial.
6 - Abordagem de Sistema Fechado
Da mesma forma como ocorreu na Administrao Cientfica, a Teoria Clssica trata a
organizao como se ela fosse um sistema fechado, composto de poucas variveis
perfeitamente conhecidas e previsveis e de alguns aspectos que podem ser manipulados
por meio de princpios gerais e universais de Administrao.
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30
6 - ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO

6.1 - Teorias Transitivas da Administrao
Em meio Teoria Clssica e antecipando-se, de certo modo Teoria das Relaes
Humanas, surgiram autores que, apesar de defenderem alguns dos princpios clssicos,
iniciaram um trabalho pioneiro de reviso, de crtica e de reformulao das bases da
teoria da administrao. O aparecimento desses autores, que denominaremos
transitivos, teve sua origem exatamente na abordagem formal e mecanicista da Teoria
Clssica. A nica coisa que esses autores transitivos tm em comum a tentativa de
aplicao pioneira de certos princpios da Psicologia (como Tead e Miss Follett) ou da
Sociologia (como Barnard)
na teoria administrativa, at ento relutante e talvez
indiferente quanto aplicao de princpios baseados nas cincias humanas.
6.1.1 - Administrao e Liderana
Na dcada de 1920, quando a noo de organizao j estava sacramentada pela teoria
clssica, Ordway Tead comeou a popularizar, nos Estados Unidos, a administrao sem
a preocupao estritamente cientfica. Inicialmente, procurou desvendar a psicologia do
operrio ao mostrar a relao existente entre as ambies e os temores dos operrios e
a sua realidade no trabalho. A seguir, tentou mostrar que a compreenso do
comportamento administrativo deve partir do conhecimento da natureza humana.
Para Tead, a administrao um conjunto de atividades prprias de certos indivduos
que tm a misso de ordenar, encaminhar e facilitar os esforos coletivos de um grupo
de pessoas reunidas em uma entidade, para a realizao de objetivos previamente
definidos. O administrador , para Tead, um profissional e um educador, pois seu papel
na influenciao do pessoal exige uma contnua e intensa atividade educativa.
Tead preocupou-se bastante em conceituar a liderana, bem como estudar os processos
de influenciao do lder sobre os subordinados. Para Tead, o lder um agente moral e,
principalmente, o smbolo da democracia dentro da organizao. A administrao
democrtica a direo e viso global de uma organizao que garante que:
- A escolha dos objetivos seja compartilhada pelo conjunto;
- Exista o sentimento de liberdade e vontade de colaborar com melhor
esforo criador;
- Haja liderana pessoal estimulante;
- E, como conseqncia lgica, o resultado total engrandea as
finalidades da organizao.
O sucesso da organizao depende de que os subordinados aceitem os objetivos a serem
alcanados. Alguns objetivos tm maior apelo e aceitao do que outros. Para Tead, os
objetivos que geralmente a organizao pretende alcanar so:
a) Legais, estatutrios ou regulamentais.
b) Funcionais, como fornecimento de produto ou servio ao consumidor.
c) Tcnicos, isto , relacionados com os processos e equipamentos.
d) Lucrativos.
e) Pessoais e Pblicos.
A formulao dos objetivos da organizao pode ser feita de trs maneiras tpicas:
a) O objetivo formulado pelo grupo em atividade e o chefe escolhido
como sendo a pessoa que dirigir a sua realizao;
b) O objetivo formulado parcialmente pelo grupo e o chefe tem
oportunidade de aument-lo e enriquec-lo.
c) O chefe formula e dirige o objetivo em virtude de sua capacidade em
aliciar outras pessoas para a consecuo do mesmo.
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6.1.2 - Psicologia da Organizao

A psicologia administrativa, segundo Mary Follett, deve ser utilizada no sentido de
reconciliar os indivduos com a organizao. A administrao precisa compreender as
pessoas, os grupos humanos e a comunidade na qual est situada a empresa. O objetivo
bsico da ao administrativa obter a integrao das pessoas e a coordenao da suas
atividades.
6.1.3 - Organizao como um Sistema Social
Em 1938, um executivo americano, Chester Barnard, antecipando-se sua poca,
props-se a elaborar uma teoria da cooperao na organizao formal. Para Barnard os
seres humanos no atuam isoladamente e sim por interaes com outros seres
semelhantes. Este tipo particular de interao Barnard chama de relaes sociais.
Todavia, as pessoas tm limitaes pessoais que impedem que cada pessoa possa
alcanar sozinha certos objetivos. Assim, surge a necessidade de cooperao entre as
pessoas para sobrepujar as limitaes pessoais e a ao isolada de cada um: a unio faz
a fora.
A organizao
mais pessoas. A
existe quando:
-
um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou

cooperao essencial para a organizao. Uma organizao somente
H pessoas capazes de se comunicarem entre si (interao).
Elas esto dispostas a contribuir com ao (cooperao).
Elas cumprem um propsito comum (objetivos).
As organizaes so formadas por pessoas para sobrepor suas limitaes individuais.

Com as organizaes, a limitao final para alcanar muitos objetivos humanos no
mais a capacidade individual mas a habilidade de trabalhar eficazmente com os outros.
6.1.4 - Teoria das Relaes Humanas
A Teoria das Relaes Humanas (tambm denominada Escola Humanstica da
Administrao) surgiu nos Estados Unidos como conseqncia imediata das concluses
obtidas na Experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores.
Foi basicamente um movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da
Administrao.
6.1.5 - Origens da Teoria das Relaes Humanas
As principais origens da Teoria das Relaes Humanas so as seguintes:
A)
A necessidade de humanizar e democratizar a Administrao,
libertando-a dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequandoa aos novos padres de vida do povo americano. Nesse sentido revelou-se um
movimento tipicamente americano e voltado para uma democratizao dos
conceitos administrativos.
B)
O desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a
psicologia e a sociologia, bem como a sua crescente influncia intelectual e suas
primeiras tentativas de aplicao organizao industrial. As cincias humanas,
gradativamente, passaram a demonstrar a inadequao dos princpios da Teoria
Clssica.
C)
As concluses da Experincia de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e
1932, sob a coordenao de Elton Mayo, pondo em xeque os principais postulados
da Teoria Clssica da Administrao.
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32
6.1.6 - A Experincia de Hawthorne

Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experincia em uma fbrica da
Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, cuja finalidade
tambm era a de determinar a relao entre a intensidade da iluminao e a eficincia
dos operrios, medida com base na produo. Essa experincia se tornaria famosa, foi
coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu tambm ao estudo da fadiga, dos
acidentes no trabalho, da rotatividade do pessoal (turnover) e do efeito das condies
fsicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados.
Primeira Fase da Experincia de Hawthorne.
Na primeira fase da experincia, dois grupos de operrios que faziam o mesmo trabalho,
em condies idnticas, foram escolhidos para experincia: um grupo de observao
trabalhou sob intensidade de luz varivel, enquanto o grupo de controle trabalhou sob
intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento
dos operrios. Todavia, os observadores no encontraram uma relao direta entre
ambas as variveis. Verificaram, desapontados, a existncia de outras variveis, difceis
de ser isoladas.
Segunda Fase da Experincia de Hawthorne.
Na segunda fase foram selecionadas seis empregadas de nvel mdio nem, nem peritas
para constiturem o grupo experimental: cinco moas montavam os rels, enquanto a
sexta fornecia as peas necessrias para manter o trabalho contnuo. As moas foram
convidadas para participar na pesquisa e completamente esclarecidas quanto aos
objetivos desta: determinar o efeito de certas mudanas nas condies de trabalho
(perodos de descanso, lanches, reduo do horrio de trabalho etc).
Concluses sobre a experincia:
a)
As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era
divertido e a superviso branda lhes permitia trabalhar com mais liberdade em
menor ansiedade;
b)
Havia um ambiente amistoso e sem presses, no qual a conversa era
permitida, aumentando a satisfao no trabalho;
c)
No havia temor ao supervisor apesar de terem maior superviso na
sala de provas do que no departamento;
d)
Houve um desenvolvimento social experimental, tornaram-se uma
equipe;
e)
O grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns.
Terceira Fase da Experincia de Hawthorne.
Preocupados com a diferena de atitudes entre as moas do grupo experimental e as do
grupo de controle, os pesquisadores aos poucos foram afastando-se do interesse inicial
de verificar as melhores condies fsicas de trabalho e passaram a fixar definitivamente
ao estudo das relaes humanas no trabalho. Assim iniciou-se o Programa de
Entrevistas. Esse programa compreendia entrevistar os empregados para obteno de
maiores conhecimentos sobre suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opinies quanto ao
seu trabalho e quanto ao tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestes que
pudessem ser aproveitadas no treinamento dos supervisores. O programa de entrevistas
revelou a existncia de uma organizao informal dos operrios, a fim de estes se
protegerem contra aquilo que consideravam ameaas da administrao contra se bemestar.
UNI-FTS
33
Quarta Fase da Experincia de Hawthorne.

Escolheu-se um grupo experimental para montagem de terminais para estaes
telefnicas, que passou a trabalhar em uma sala especial com idnticas condies de
trabalho do departamento.
O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um salrio-hora
com base em inmeros fatores e um salrio-mnimo horrio, para o caso de interrupes
na produo. Os salrios somente podiam ser elevados se a produo total aumentasse.
Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde constatar que os
operrios dentro da sala usavam de uma poro de artimanhas: logo que os operrios
montavam o que julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho.
Relatavam a sua produo de tal forma que a produo em excesso de um dia pudesse
ser somente acusada num dia deficitrio, como tambm solicitavam pagamento por
excesso de produo.
Concluses da Experincia de Hawthorne.
Dentre as principais concluses temos as seguintes:
a)
Nvel de produo resultante da integrao social verificou-se que o
nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do
empregado, mas por normas sociais e expectativas que o envolvem.
b)
Comportamento social dos empregados permitiu verificar que o
comportamento do indivduo se apia totalmente no grupo.
c)
As recompensas e sanes sociais: o Homem Social constatou-se que
os operrios que produziam muito acima ou muito abaixo da norma socialmente
determinada perderam a afeio e o respeito dos colegas. O comportamento dos
trabalhadores est condicionado a normas e padres sociais.
d)
Grupos informais a empresa passou a ser visualizada como uma
organizao social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura
nem sempre coincide com a organizao formal da empresa.
e)
As relaes humanas cada indivduo uma personalidade altamente
diferenciada que influi no comportamento e atitudes dos outros com quem
mantm contatos e , por outro lado, igualmente influenciado pelos outros.
f)
A importncia do contedo do cargo a maior especializao ( e
portanto a maior fragmentao) do trabalho no uma forma mais eficiente de
diviso do trabalho.
6.2 - A Civilizao Industrializada e o Homem
A Teoria das Relaes Humanas preocupou-se intensamente com o esmagamento do
homem pelo impetuoso desenvolvimento da civilizao industrializada. Elton Mayo
dedicou-se a estudas os problemas humanos, sociais e polticos decorrentes de uma
civilizao baseada quase exclusivamente na industrializao e na tecnologia.
Mayo salienta que, enquanto a eficincia material aumentou poderosamente nos ltimos
duzentos anos, a capacidade humana para o trabalho coletivo no manteve o mesmo
ritmo de desenvolvimento. Observaes nas comunidades mais simples demonstraram
que o progresso industrial foi acompanhado por um profundo desgaste do sentimento
espontneo de cooperao.
A cooperao humana no o resultado das determinaes legais ou da lgica
organizacional, mas tem causas mais profundas do que a Experincia de Hawthorne
revelou. Com base nessa experincia, Mayo passa a defender os seguintes pontos de
vista:
UNI-FTS
1.
2.
3.
4.
5.
34
O trabalho uma atividade tipicamente grupal o nvel de produo

mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos
salariais e materiais de produo.
O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um
grupo social as mudanas tecnolgicas tendem a romper os laos
informais de camaradagem e de amizade no trabalho.
A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de compreender
e de comunicar, dotada de chefes democrticos, persuasivos e
simpticos a todo o pessoal.
A pessoa motivada essencialmente pela necessidade de estar junto, de
ser reconhecida, de receber adequada comunicao a organizao
eficiente incapaz de elevar a produtividade se as necessidades
psicolgicas do trabalhador no forem devidamente cobertas,
localizadas e satisfeitas.
A civilizao industrializada traz como conseqncia a desintegrao dos
grupos primrios da sociedade, como a famlia, os grupos informais e a
religio, enquanto a fbrica surgir como uma nova unidade social que
proporcionar um novo lar, um local de compreenso e de segurana
emocional para os indivduos.
6.3 - Funes Bsicas da Organizao Industrial

A organizao industrial composta de uma organizao tcnica (prdios, mquinas,
equipamentos, produtos ou servios produzidos, matrias-primas etc.) e de uma
organizao humana (ou organizao social). A organizao humana da fbrica tem por
base os indivduos, porm, mais do que simplesmente a soma dos indivduos, pois a
integrao diria e constante desses indivduos no trabalho origina em elemento comum
que a organizao social da fbrica.
A organizao tcnica e a organizao humana, a organizao formal e a organizao
informal so subsistemas interligados e interdependentes. Qualquer modificao em
algum deles provoca modificaes nos demais. Esses subsistemas so concebidos como
permanecendo num estado de equilbrio, no qual uma modificao em alguma parte
provoca reao das demais a fim de restabelecer uma condio de equilbrio
preexistente, anterior aquela modificao.
6.4 - Comparao entre Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas.
Teoria Clssica
Teoria das Relaes Humanas
- Trata a organizao como uma mquina.
- Trata a organizao
como grupo de pessoas.
- Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.
- Enfatiza as pessoas.
- Inspirada em sistemas de engenharia. - Inspirada em sistemas de
psicologia.
- Autoridade centralizada.
- Delegao plena de autoridade.
- Linhas claras de autoridade.
- Autonomia do empregado.
- Especializao e competncia tcnica. - Confiana e abertura.
- Acentuada diviso do trabalho.
- nfase nas relaes humanas
entre as pessoas.
- Confiana nas regras e nos regulamentos
- Confiana nas pessoas.
- Clara separao entre linha e staff.
- Dinmica grupal e interpessoal.
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6.4.1 - Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas

Com o advento da Teoria das Relaes Humanas, uma nova linguagem passa a dominar
o repertrio administrativo: fala-se agora em motivao, liderana, comunicaes,
organizao informais, dinmicas de grupo etc. Os antigos conceitos clssicos de
autoridade, hierarquia, racionalizao do trabalho, departamentalizao, princpios gerais
da Administrao etc, passam a ser duramente contestados.
Com a Teoria das Relaes Humanas, surge uma nova concepo sobre a natureza do
homem, o homem social:
1. Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e
temores. O comportamento no trabalho uma conseqncia de muitos fatores
motivacionais.
2. As pessoas so motivadas por certas necessidades e alcanam suas
satisfaes primrias nos grupos com os quais interagem.
3. O comportamento dos grupos pode ser influenciado por um adequado estilo de
superviso e liderana.
4. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do
comportamento dos membros.
6.5 - Influncia da Motivao Humana

A teoria da motivao procura explicar os porqus do comportamento das pessoas. Com
a Teoria das Relaes Humanas, passou-se a estudar a influncia da motivao no
comportamento das pessoas.
6.6 - Teoria da Motivao de Maslow
Maslow
procurou
compreender
explicar
que
energiza
dirige
sustenta
comportamento humano. Para ele, o comportamento motivado por necessidades a que

ele.
Deu o nome de necessidades fundamentais. Tais necessidades so baseadas em dois
agrupamentos: deficincia e crescimento. As necessidades de deficincia so as
fisiolgicas, as de segurana, de afeto e as de estima, enquanto que as necessidades de
crescimento so quelas relacionadas ao autodesenvolvimento e auto-realizao dos
seres humanos.
Figura 6 Hierarquia das Necessidades Pirmide Motivacional

Fonte: Chiavenato, 1994.
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6.6.1 - Ciclo Motivacional

A partir da Teoria das Relaes Humanas, todo o acervo de teorias psicolgicas acerca da
motivao humana passou a ser aplicado na empresa. Verificou-se que todo
comportamento humano motivado. Que a motivao, no sentido psicolgico, a tenso
persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando satisfao
de uma ou mais determinadas necessidades. Da o conceito de ciclo motivacional.
6.6.2 - Frustrao e Compensao
Toda necessidade no satisfeita motivadora de comportamento, porm, quando uma
necessidade no satisfeita em algum tempo razovel, ela passa a ser motivo de
frustrao.
A frustrao pode levar a reaes generalizadas como: desorganizao
comportamento, agressividade, reaes emocionais, alienao e apatia.
do
6.6.3 - O Moral e A Atitude

O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela
satisfao ou no-satisfao das necessidades dos indivduos. Como o moral est
intimamente relacionado com o estado motivacional, medida que as necessidades dos
indivduos so satisfeitas pela organizao, ocorre uma elevao do moral, enquanto que
medida que as necessidades dos indivduos so frustradas pela organizao ocorre um
rebaixamento do moral. O moral elevado acompanhado por uma atitude de interesse,
identificao, aceitao fcil, entusiasmo e impulso em relao ao trabalho.Por outro
lado, o moral baixo acompanhado por uma atitude de desinteresse, negao, rejeio,
pessimismo e apatia com relao ao trabalho.
6.6.4 Liderana
A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas
empresas e em cada um de seus departamentos. Ela igualmente essencial em todas as
demais funes da administrao: o administrador precisa reconhecer a motivao
humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar. Liderana a influncia interpessoal
exercida numa situao e dirigida atravs do processo da comunicao humana
consecuo de um ou de diversos objetivos especficos.
6.6.5 - Comunicao
Comunicao a troca de informao entre indivduos, por isso constitui um dos
processos fundamentais da experincia humana e da organizao social. A comunicao
requer um cdigo para formular uma mensagem e a envia na forma de sinal (como
ondas sonoras, letras impressas, smbolos), por meio de um determinado canal (ar, fios,
papel) a um receptor da mensagem que a decodifica e interpreta o seu significado.
A comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos principais:
a) Proporcionar informao e compreenso necessrias para que as pessoas
possam conduzir-se nas suas tarefas.
b) Proporcionar as atitudes necessrias que promovam motivao, cooperao e
satisfao nos cargos.
Estes dois propsitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um esprito de
equipe e a um melhor desempenho nas tarefas.
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6.6 - Organizao Informal

Existem padres encontrados na empresa que no aparecem no organograma, como
amizades e antagonismos, indivduos que se identificam com outros, grupos que se
afastam de outros e uma grande variedade de relaes no trabalho ou fora dele e que
constituem a chamada organizao informal. Essa organizao informal desenvolve-se
baseada na interao imposta e determinada pela organizao formal. Os padres
informais de relaes so extremamente diversos quanto forma, contedo e durao e
mostram que nem sempre a organizao social de uma empresa corresponde
exatamente ao seu organograma.
6.7 - Dinmica de Grupo
O grupo no apenas um conjunto de pessoas. O grupo um certo nmero de pessoas
que interagem umas com as outras e que se percebem psicologicamente como membros
de um grupo. Os membros de um grupo comunicam entre si de maneira direta e face a
face, razo pela qual cada membro influencia e influenciado pelos outros membros do
grupo. O grupo apresenta as seguintes caractersticas:
a) Um objetivo comum;
b) Uma estrutura dinmica de comunicao;
c) Uma coeso interna.
Dinmica de grupo a soma de interesses dos componentes do grupo e que pode ser
ativada por meio de estmulos e motivaes, no sentido de maior harmonia e
freqncia do relacionamento. As relaes existentes entre os membros de um grupo
recebem o nome de relaes intrnsecas, por outro lado, as relaes extrnsecas so as
relaes que o grupo ou membros do grupo mantm com os outros grupos ou pessoas.
O grupo formado por um nmero menor de pessoas tende a desfrutar um moral mais
elevado do que os grupos formados por muitos indivduos, nos quais todos fazem o
mesmo servio e tm dificuldade de se comunicar e se identificar com os colegas.
6.8 - As Caractersticas dos Grupos
Os grupos se caracterizam pelas relaes humanas entre seus membros. Saber lidar com
pessoas, individualmente ou em grupos passou a ser um dos maiores problemas da
empresa, no sentido de obter maior rendimento de mo-de-obra, dentro do mximo de
satisfao e do mnimo de desgaste. O administrador de empresa deve, de um lado, ser
capaz de criar condies para que sua empresa atinja da melhor forma seus objetivos e,
de outro lado, que o seu pessoal atinja os seus objetivos individuais.
Cabe ao administrador, em todos os nveis de superviso, aprender a influenciar e a
orientar o sentido das relaes entre os indivduos na empresa e propiciar um clima
positivo e favorvel s boas relaes humanas, para que a empresa possa realizar as
suas funes principais. Um programa de relaes humanas tem por objetivo fomentar a
cooperao eficaz entre todos os membros de uma comunidade de trabalho.
6.9 - Apreciao Crtica da Teoria das Relaes Humanas

a) Oposio cerrada Teoria Clssica: os fatores considerados como decisivos e
cruciais por uma escola mal eram focalizados pela outra, e as variveis que
uma considerava centrais eram quase ignoradas pela outra.
b) Concepo ingnua e romntica do operrio: os autores imaginavam um
trabalhador feliz, produtivo e integrado no ambiente de trabalho. Contudo,
essa imagem nem sempre foi confirmada por pesquisas posteriores, que
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descobriram trabalhadores felizes e improdutivos, bem como infelizes e

produtivos, descaracterizando a correlao entre satisfao e produtividade.
c) Limitao do campo experimental: o grupo de Elton Mayo limitou-se ao
mesmo ambiente restrito de pesquisa da Administrao Cientfica: a fbrica.
Deixaram de verificar outros tipos de organizaes (como bancos, hospitais,
universidades etc.), o que reduz a aplicabilidade das suas teorias e concluses.
d) Parcialidade nas concluses: se a Teoria Clssica restringiu-se apenas
organizao formal, abrangendo um pequeno nmero de variveis para
explicar seus pontos de vista, a Teoria das Relaes Humanas tambm se
mostra parcial, restringindo-se apenas organizao informal.
e) Enfoque manipulativo das Relaes Humanas: essa teoria tem sido criticada
pelo fato de desenvolver uma sutil estratgia de enganar os operrios e fazelos trabalhar e exigir menos. Essa estratgia manipulativa visava modificar o
comportamento do empregado em favor dos objetivos da Administrao.
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7 - ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO

7.1 Teoria Neoclssica
O termo Teoria Neoclssica , na verdade, um tanto quanto exagerado. Os autores aqui
abordados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, William Newman, Ralph C.
Davis, Louis Allen), muito embora no apresentem pontos de vista divergentes, tambm
no se preocupam em se alinhar dentro de uma orientao comum.
7.2 - Caractersticas Principais da Teoria Neoclssica
As principais caractersticas bsicas da Teoria Neoclssica so as seguintes:
1. nfase na prtica da administrao os autores neoclssicos procuram
desenvolver os conceitos de forma prtica e utilizvel, visando principalmente
ao administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na
prtica, enfatizando os aspectos instrumentais da Administrao.
2. Reafirmao dos postulados clssicos a estrutura de organizao do tipo
linear, funcional e linha-staff, as relaes de linha e assessoria, o problema da
autoridade e responsabilidade, a departamentalizao, e todos os conceitos
clssicos so realinhados dentro da nova abordagem neoclssica.
3. nfase nos princpios gerais de administrao os neoclssicos preocupam-se
em estabelecer normas de comportamento administrativo. Os princpios da
Administrao que os clssicos utilizavam como leis cientficas so
retomadas pelos neoclssicos como critrios mais ou menos elsticos para a
busca de solues administrativas prticas.
4. nfase nos objetivos e nos resultados toda organizao existe no para si
mesma, mas para alcanar objetivos e produzir resultados. em funo dos
objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada, estruturada
e orientada.
5. O Ecletismo da Teoria Neoclssica embora se baseiem profundamente na
Teoria Clssica, os autores neoclssicos so amplamente eclticos, absorvendo
contedo de quase todas as outras teorias administrativas.
7.3 - Princpios Bsicos da Organizao
Os autores neoclssicos do algumas pinceladas adicionais no conceito de organizao
formal. Sob este ponto de vista, a organizao consiste em um conjunto de posies
funcionais e hierrquicas, conjunto este orientado para o objetivo econmico de produzir
bens ou servios.
Princpios fundamentais da organizao formal:
1. Diviso do trabalho O princpio da diviso do trabalho iniciado no nvel dos
operrios com a Administrao Cientfica ampliaram-se para os escales
hierrquicos mais elevados da organizao com o advento da Teoria Clssica.
A grande aceitao e divulgao da diviso do trabalho deveram-se a uma
srie de fatores considerados positivos, a saber:
a) Padronizao e simplificao das atividades dos operrios e, posteriormente,
do pessoal de nvel mais elevado.
b) Maior especializao e detalhamento das tarefas.
c) Melhor
aproveitamento
do
trabalho
especializado
por
meio
da
departamentalizao.
As conseqncias que a diviso do trabalho trouxe em curto prazo foram:
a) Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido.
b) Maior eficincia da organizao, como resultante do item anterior.
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c) Reduo dos custos de produo, principalmente os de mo-de-obra e de

materiais diretos.
2. Especializao Como conseqncia da diviso do trabalho surge a
especializao: cada rgo ou cargo passa a ter funes e tarefas especficas
e especializadas. De um lado, a Teoria Clssica defendia o pressuposto de que
a concentrao dos esforos em campos limitados e restritos permite
incrementar a quantidade e a qualidade de produo. Por outro lado, a
especializao do trabalho proposta pela Administrao Cientfica constitui
uma maneira de aumentar a eficincia e de diminuir os custos de produo.
3. Hierarquia Em toda organizao formal existe uma hierarquia. Esta divide
a organizao em camadas ou escalas ou nveis de autoridade, tendo os
superiores uma certa autoridade sobre os inferiores. Em outros termos,
medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta o volume de autoridade
do ocupante do cargo.
4. Distribuio da Autoridade e da Responsabilidade Na realidade, a
hierarquia da organizao formal representa a distribuio da autoridade e da
responsabilidade entre os diversos nveis da estrutura. Por toda organizao
existem pessoas cumprindo ordens de outras que esto situadas em nveis
mais elevados, o que denota suas posies relativas, bem como o volume de
sua autoridade em relao s demais posies.
7.3.1 - Funes do Administrador
A Teoria Neoclssica tambm denominada escola operacional devido nfase nas
funes do administrador, isto , no processo administrativo.
Basicamente, a escola operacional visualiza a administrao como a aplicao de
princpios e de funes para alcanar objetivos. Essa abordagem sistematicamente
defendida por todos os autores neoclssicos: cada uma das funes deve atender a
determinados princpios de aplicao e utilizao.
Para a Teoria Neoclssica, as funes do administrador correspondem aos elementos da
Administrao que Fayol definiu no seu tempo, mas com uma roupagem atualizada.
De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, organizao, direo e controle como

as funes bsicas do Administrador. O desempenho dessas quatro funes bsicas
constitui o chamado processo administrativo.
O processo administrativo:
Planejamento Definir a misso; Formular os objetivos; Definir os planos para
alcan-los; Programar as atividades.
Organizao Dividir o trabalho; Designar as atividades; Agrupar as atividades
em rgos e cargos; Alocar os recursos; Definir autoridade e responsabilidade.
Direo Designar as pessoas; Coordenar os esforos; Comunicar; Motivar;
Liderar; Orientar.
Controle Definir padres; Monitorar o desempenho; Avaliar o desempenho;
Ao corretiva.
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7.3.3 - Processo Administrativo

Processo qualquer fenmeno que apresente mudana contnua no tempo ou qualquer
operao ou trabalho contnuo. O conceito de processo implica que os acontecimentos e
as relaes sejam dinmicos, em evoluo, sempre em mudana, contnuos. O processo
no coisas paradas, estticas: mvel, no tem um comeo, nem fim, nem seqncia
fixa de eventos. Os elementos do processo agem uns sobre os outros; cada um afeta
todos os demais.
As vrias funes do administrador formam o processo administrativo. Planejamento,
organizao, direo e controle, por exemplo, considerados separadamente, constituem
as funes administrativas.
7.4 - Administrao Por Objetivos (APO)

A Administrao por Objetivos ou administrao por resultados, constitui um modelo
administrativo bastante difundido e plenamente identificado com esprito pragmtico e
democrtico da Teoria Neoclssica. Seu aparecimento recente: em 1954, Peter F.
Drucker publicou o livro The Pratice of Management, no qual caracterizou pela primeira
vez a Administrao por Objetivos, sendo considerado o criados da APO.
A APO surgiu, quando a empresa privada norte-americana estava sofrendo presses

acentuadas, como mtodo de avaliao e controle sobre o desempenho de reas e
organizaes em crescimento rpido. Inicialmente constituiu-se um critrio financeiro de
avaliao e controle. Como critrio financeiro foi vlido, mas na abordagem global da
empresa resultou em uma deformao profissional, pois os critrios de lucro ou de custo
no so suficientes para explicar a organizao social e humana.
A APO uma tcnica de direo de esforos por meio do planejamento e controle
administrativo, fundamentada no princpio de que, para atingir resultados, a organizao
precisa antes definir em que negcio est atuando e aonde pretende chegar.
Figura 7 - O processo administrativo
PLANEJAMENTO
CONTROLE
ORGANIZAO
DIREO
7.5 - Objetivo da Administrao
Proporcionar eficincia e eficcia s empresas. A eficincia refere-se aos meios: mtodos,
processos, regras e regulamentos sobre como as coisas devem ser feitas na empresa, a
fim de que os recursos sejam adequadamente utilizados. A eficcia refere-se aos fins:
objetivos e resultados a serem alcanados pela empresa.
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Figura 8 - OBJETIVOS DA ADMINISTRAO
EFICINCIA
- Preocupao com os meios;

- Capacidade de fazer certo as coisas;
- Preocupao com os mtodos,
processos, regras e regulamentos;
- Preocupao com os problemas;
- Jogar um belssimo futebol;
- Escolher o melhor roteiro;
- No faltar s aulas;
- Rezar.
EFICCIA
- Preocupao com os fins;

- Capacidade de fazer a coisa certa;
- Preocupao com os resultados,
metas, objetivos e fins;
- Preocupao com as solues;
- Marcar um gol e ganhar a partida;
- Chegar ao destino da viagem;
- Aprender a ser bem-sucedido.
- Chegar ao cu.
Qual o ideal?
Tanto a eficincia como as eficcias so importantes.
De nada vale a eficincia (fazer bem) se a eficcia (alcanar os objetivos e obter
resultados) no for alcanada.
7.6 - Criticas a abordagem neoclssica
A APO teve um perodo de apogeu e acabou caindo no descrdito devido a trs exageros:
1 excesso de regulamentos e de papelrio. A APO tornou-se muito burocratizada
nas grandes organizaes.
2 autocracia e imposio. A APO tornou-se o sinnimo de chefes autocratas e
que impem objetivos organizacionais exagerados aos subordinados
3 motivao negativa. Os objetivos exagerados impostos autocraticamente
acabam por gerar tenses e angustias nos subordinados, ao invs de motiv-los
para o alcance de metas e resultados.
Rebatendo as crticas quanto sua m utilizao, alguns autores defendem que os
padres de superviso, quando desenvolvidos por meio da APO, so sempre melhores. A
abordagem da APO oferece ao subordinado um trabalho com limites claramente definidos,
que podem ser aplicados de acordo com o desempenho e a confiabilidade. Em boas mos
e dependendo do tipo de organizao, a APO pode levar a empresa a uma eficcia sem
precedentes.
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8 - TEORIA DA BUROCRACIA
8.1 - Origens da Teoria da Burocracia
A Teoria da Burocracia desenvolveu - se dentro da Administrao ao redor dos anos 1940
em funo dos seguintes aspectos:
Tanto a Teoria Clssica como a Teoria das Relaes Humanas, mesmo sendo
oponentes e contraditrias, revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre
a organizao, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da
estrutura como dos participantes da organizao.
Necessidade de um modelo de organizao racional capaz de caracterizar todas
as variveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros participantes, e
aplicvel a fbrica e tambm a todas as formas de organizao humana.
O crescente tamanho e complexidade das empresas passaram a exigir modelos
organizacionais mais bem definidos.
Tanto a Teoria Clssica como a Teoria das Relaes Humanas mostraram-se
insuficientes para responder nova situao, que se tornava mais complexa.
A Sociologia da Burocracia props um modelo de organizao e os
administradores no tardaram em tentar aplic-lo na prtica em suas empresas. A partir
da, surge a Teoria da Burocracia na Administrao.
A burocracia traz uma maneira racional de organizar pessoas e atividades em busca de
seus objetivos. Podemos denomina l assim: buro = escritrio cracia = poder, ou
seja, Poder da Administrao.
A burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto ,
na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima
eficincia possvel no alcance desses objetivos.
Com o aparecimento das burocracias, seu crescimento e proliferao, a teoria
administrativa ganhou uma nova dimenso atravs da abordagem estruturalista: alm do
enfoque intra-organizacional, surgiu o enfoque interorganizacional. A viso estreita e
limitada aos aspectos internos da organizao passou a ser ampliada e substituda por
uma viso mais ampla, envolvendo a organizao e suas relaes com outras
organizaes dentro de uma sociedade maior. A partir daqui, a abordagem estruturalista
se impe definitivamente sobre a Abordagem Clssica e a Abordagem das Relaes
Humanas.
8.2 - Caractersticas da Burocracia, segundo Weber
Para Max Weber a burocracia a organizao eficiente por excelncia, e para conseguir
essa eficincia, precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas
devero ser feitas.
8.2.1 - Caractersticas principais:

1 - Carter legal das normas e regulamentos a burocracia uma organizao
baseada em uma espcie de legislao prpria que define antecipadamente como a
organizao dever funcionar.
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2 - Carter formal das comunicaes todas as aes e procedimentos so feitos por

escrito para proporcionar comprovao e documentao adequadas.
3 - Carter racional e diviso do trabalho h uma diviso da sistemtica do
trabalho, do direito e do poder, estabelecendo as atribuies de cada participante, os
meios de obrigatoriedade e as condies necessrias.
4 - Impessoalidade nas relaes a distribuio de atividades feita em termos de
cargos e funes e no de pessoas envolvidas.
5 - Hierarquia da autoridade todos os cargos esto dispostos em graduaes
hierrquicas que encerram determinados privilgios e obrigaes, definidos por meio de
regras especficas.
6 - Rotinas e procedimentos estandardizados a burocracia uma organizao que
fixa as regras e normas tcnicas para o desempenho de cada cargo, cujas atividades
devem ser executadas de acordo com as rotinas e procedimentos fixados por elas.
7 Competncia tcnica e meritocracia a admisso, a transferncia e a promoo
dos funcionrios so baseadas em critrios de avaliao e de classificao e no em
critrios particulares e arbitrrios.
8 Especializao da Administrao o dirigente no necessariamente o dono do
negcio ou um grande acionista da organizao, mas um profissional especializado na
sua administrao.
9 Profissionalizao dos participantes cada funcionrio da burocracia um
profissional, pois o administrador profissional tende a controlar cada vez mais
completamente as burocracias.
10 Completa previsibilidade do funcionamento tudo na burocracia estabelecido no
sentido de prever antecipadamente todas as ocorrncias e rotinizar sua execuo, para
que nenhuma eficincia do sistema seja plenamente alcanada.
8.3 Crticas sobre a Teoria Burocrtica
O excessivo racionalismo da burocracia: a organizao burocrtica super-racionalizada
e entende as pessoas como membros que seguem regras e procedimentos num sentido
mecnico e no como criaturas sociais que interagem entra si e com o meio.
O modelo burocrtico surgiu na Revoluo Industrial, veio para suprir as necessidades
das indstrias que nasciam na poca, com normas rgidas e uma hierarquia a serem
respeitadas pelos funcionrios.
A burocracia surgiu com o crescimento do desenvolvimento capitalista e das
empresas.Originou-se de um novo conjunto de normas sociais e morais, a tica
protestante, ou seja, o trabalho duro e rduo.
Organizao administrada com a racionalizao seus respectivos funcionrios, seguidores
de regras, sem idias contrrias. A maioria das empresas que optam por ser
burocrticas, na verdade so empresas que tem dificuldade para se adaptar as
mudanas.
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9 - TEORIA ESTRUTUALISTA
Estruturalismo a teoria que se preocupa com o todo e com o relacionamento das partes
na constituio do todo. A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de que o
todo maior do que a simples soma das partes so suas caractersticas bsicas.
Ao final da dcada de 1950, a Teoria das Relaes Humanas entrou em declnio. A
oposio entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas criou um impasse
dentro da Administrao que mesmo a Teoria da Burocracia no teve condies de
ultrapassar.
A Teoria Estruturalista veio representar um verdadeiro desdobramento da Teoria da
Burocracia e uma leve aproximao em direo Teoria das Relaes Humanas.
Representa tambm uma viso extremamente crtica da organizao formal.
De um modo geral, as origens da Teoria Estruturalista na Administrao foram as
seguintes:
1. A oposio surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relaes Humanas
incompatveis entre si tornou necessria umas posies mais amplas e mais
compreensivas, que abrangesse os aspectos que, considerados por uma, eram omitidos
pela outra.
2. A necessidade de se visualizar a organizao como uma unidade social e
complexa, onde interagem muitos grupos sociais que compartilham com alguns dos
objetivos da organizao, mas que podem incompatibilizar com outros.
3. A influncia do estruturalismo nas cincias sociais e a repercusso destas no
estudo das organizaes sociais.
4. Novo conceito de estrutura estrutura o conjunto formal de dois ou mais
elementos e que subsiste inalterado seja na mudana, seja na diversidade de contedos,
ou seja, a estrutura se mantm mesmo com a alterao de um dos elementos ou
relaes.
Com o estruturalismo ocorreu a preocupao exclusiva com as estruturas, em prejuzo
de outros modos, para se compreender a realidade. Estruturalismo um mtodo
analtico e comparativo que estuda os elementos ou fenmenos com relao a uma
totalidade, salientando o seu valor de posio.
9.1 - A Sociedade de Organizaes
As organizaes constituem a forma dominante de instituio em nossa sociedade: so
as manifestaes de uma sociedade altamente especializadas e interdependentes, que se
caracteriza por um crescente padro de vida. As organizaes permeiam todos os
aspectos da vida moderna e envolvem a ateno, tempo e energia de numerosas
pessoas.
As organizaes formais por excelncia so as burocracias. Da o fato de a Teoria
Estruturalista ter como principais expoentes figuras que se iniciaram com a Teoria da
Burocracia.
Uma organizao tem um objetivo, uma meta, e para que este seja alcanado com mais
eficincia, necessrio que haja uma relao estvel entre as pessoas, sendo estas
relaes sociais estveis criadas deliberadamente, para atingir determinado fim.
Existe um tipo especfico de organizao, as chamadas organizaes formais.

Dentre as organizaes formais existem as chamadas organizaes complexas. Devido ao
seu grande tamanho ou natureza complicada das operaes (como os hospitais e
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universidades), sua estrutura e processo apresentam alto grau de complexidade. A

convergncia dos esforos entre as partes componentes (departamentos, sees)
dificultada por fatores como a diferenciao das caractersticas pessoais e ao enorme
tamanho da organizao.
Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada uma sociedade de
organizaes, das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer. Essas
organizaes so altamente diferenciadas e requerem das suas participantes
determinadas caractersticas de personalidade. Essas caractersticas permitem a
participao simultnea das pessoas em vrias organizaes, nas quais os papis
desempenhados variam, podendo at chegar inverso.
As organizaes, de acordo com Amitai Etzioni, sofreram um longo e penoso
desenvolvimento, atravs de quatro etapas:
1. Etapa da natureza: a etapa inicial, onde os elementos da natureza
constituam a base nica de subsistncia da humanidade. O papel do capital e do
trabalho irrelevante nesta etapa da histria da civilizao.
2. Etapa do trabalho: os elementos da natureza passam a ser transformado
atravs do trabalho, que conquista rapidamente o primeiro plano entre os elementos que
concorrem para a vida da Humanidade.
3. Etapa do capital: o capital passa a preponderar sobre a natureza e o trabalho,
tornando-se um dos fatores bsicos da vida social.
4. Etapa da organizao: o desenvolvimento da Humanidade levou
gradativamente as foras naturais, o trabalho e o capital a uma submisso
organizao.
A sociedade moderna, ao contrrio das sociedades anteriores, atribui um elevado valor
moral ao racionalismo, eficincia e competncia, pois a civilizao moderna depende,
em grande parte, das organizaes, como as formas mais racionais e eficientes que se
conhecem de agrupamento social.
9.2 - Tipologia das Organizaes
No existem duas organizaes iguais. As organizaes so diferentes entre si e
apresentam enorme variabilidade. Contudo, elas apresentam certas caractersticas que
permitem classific-las em certos grupos ou tipos. Essas classificaes que
denominaremos tipologias das organizaes.
Para facilitar a anlise comparativa das organizaes, boa parte dos autores
estruturalistas desenvolveu tipologias de organizaes, tentando classific-las de acordo
com certas caractersticas distintivas.
9.3 - Tipologia de Etzioni
Etzioni elabora sua tipologia de organizaes, classificando as organizaes com base no
uso e significado da obedincia. Para ele, a estrutura de obedincia em uma organizao
determinada pelos tipos de controles aplicados aos participantes. Assim, a tipologia das
organizaes, segundo Etzioni, a seguinte:
a)
Organizaes coercitivas: o poder imposto pela fora fsica ou por

controles baseados em prmios ou punies. Utilizam a fora - latente ou
manifesta - como o significado principal de controle sobre os participantes de
nvel inferior. O envolvimento dos participantes tende a ser "alienativo" em
relao aos objetivos da organizao. As organizaes coercitivas incluem
exemplos como os campos de concentrao, prises, instituies penais etc.
b) Organizaes utilitrias: poder baseia-se no controle dos incentivos
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econmicos. Utilizam a remunerao como base principal de controle. Os

participantes de nvel inferior contribuem para a organizao com um
envolvimento tipicamente "calculativo", baseado quase exclusivamente nos
benefcios que esperam obter. O comrcio e as corporaes trabalhistas esto
includos nesta classificao.
c)
Organizaes normativas: o poder baseia-se em um consenso sobre

objetivos e mtodos de organizao. Utilizam o controle moral como a fora
principal de influncia sobre os participantes. Os participantes tm um alto
envolvimento "moral" e motivacional. As organizaes normativas so
tambm chamadas "voluntrias" e incluem a Igreja, universidades, hospitais
e muitas organizaes polticas e sociais. Aqui, os membros tendem a buscar
seus prprios objetivos e a expressar seus prprios valores pessoais.
9.4 - Tipologia de BLAU e SCOTT

Blau e Scott apresentam uma tipologia das organizaes baseada no beneficirio, ou
seja, de quem se beneficia com a organizao.
Para Blau e Scott, h quatro categorias de participantes que podem se beneficiar com
uma organizao formal:
a) os prprios membros da organizao;
b) os proprietrios ou dirigentes da organizao;
c) os clientes da organizao:
d) o pblico em geral.
A tipologia de Blau e Scott apresenta a vantagem de enfatizar a fora de poder e de
influncia do beneficirio sobre as organizaes, a ponto de condicionar a sua estrutura.
9.5 - O Homem Organizacional
Enquanto a Teoria Clssica caracteriza o homo economicus e a Teoria das Relaes
Humanas o homem social, a Teoria Estruturalista caracteriza o homem
organizacional, ou seja, o homem que desempenha papis diferentes em diferentes
organizaes.
O Homem organizacional, para ser bem-sucedido, preciso ter as seguintes caractersticas
de personalidade:
1. Flexibilidade, em face das constantes mudanas que ocorrem na vida
moderna, bem como da diversidade dos papis desempenhados nas diversas
organizaes.
2. Tolerncia s frustraes, para evitar o desgaste emocional decorrente do
conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediao
feita atravs de normas racionais.
3. Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro
dentro da organizao, em detrimento das preferncias e vocaes pessoais por outros
tipos de atividade profissional.
4. Permanente desejo de realizao, para garantir a conformidade e cooperao
com as normas que controlam e asseguram o acesso s posies de carreira dentro da
organizao, proporcionando recompensas e sanes sociais e materiais.
Essas caractersticas de personalidade no so exigidas sempre no nvel mximo
pelas organizaes, mas a partir de composies e combinaes que variam
enormemente e de acordo com a organizao e com o cargo ocupado.
UNI-FTS
48
9.6 - Anlise das Organizaes

A anlise das organizaes, do ponto de vista estruturalista, feita a partir de uma
abordagem mltipla que leva em conta simultaneamente os fundamentos da Teoria
Clssica, os da Teoria das Relaes Humanas e os da Teoria da Burocracia. Essa
abordagem mltipla utilizada pela Teoria Estruturalista envolve:
1. Tanto a organizao formal como a organizao informal.
2. Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e
simblicas.
3. Os diferentes enfoques da organizao.
4. Todos os diferentes nveis hierrquicos da organizao.
5. Tanto a anlise intra-organizacional como a anlise interorganizacional.
A oposio entre a teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas criou um impasse
dentro da Administrao que nem a Teoria da Burocracia teve condies de resolver.
neste contexto que surgiu a Teoria Estruturalista a qual representou um verdadeiro
desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximao em direo Teoria das
Relaes Humanas. Representa tambm uma viso crtica da organizao formal.
Enquanto a teoria clssica se concentra na organizao formal, a teoria das relaes
humanas tem como objeto de estudo a organizao informal.
A teoria estruturalista estuda o relacionamento entre ambas, buscando o equilbrio entre
as duas organizaes formal e informal.
9.7 - Organizao Formal

Refere-se geralmente ao padro de organizao determinado pela administrao como
o esquema de diviso de trabalho e poder de controle, regras e regulamentos de salrios
e controle de qualidade.
9.8 - Organizao Informal

Refere-se ao relacionamento
interpessoal ou seja as relaes
sociais que se
desenvolvem espontaneamente entre o pessoal ou os trabalhadores, acima e alm da
formal (trabalham em equipe e so amigos).
9.9 - Objetivos Organizacionais
Um objetivo organizacional uma situao desejada que uma organizao tenta atingir;
um objetivo um estado que se procura, e no um estado que se possui. A eficincia
geral de uma organizao determinada pela medida em que essa organizao atinge
seus objetivos.
Funes dos objetivos organizacionais:
- pela apresentao de uma situao futura indica uma orientao que a
organizao procura seguir;
- os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de
uma organizao;
- os objetivos servem como padres para avaliar o xito da organizao;
- os objetivos servem como unidade de medida para o estudioso de organizaes
que tenta verificar e comparar a sua produtividade.
UNI-FTS
49
O estabelecimento de objetivos por uma organizao intencional, um processo de

interao entre a organizao e o ambiente.
9.9.1 - Ambiente Organizacional
Ambiente tudo o que envolve externamente e internamente uma organizao.
Uma organizao depende de outras organizaes para seguir seu caminho e atingir seus
objetivos. Assim, o importante no somente a anlise organizacional, mas tambm a
anlise interorganizacional, que est voltada para as relaes externas entre uma
organizao e outras organizaes no ambiente.
9.9.2 - Conflitos Organizacionais
Os estruturalistas discordam que haja harmonia de interesse entre patres e empregados
(como afirma a teoria clssica) ou de que essa harmonia deva ser preservada pela
administrao, atravs de uma atitude compreensiva e teraputica, nivelando as condutas
individuais (como afirma a teoria das relaes humanas).
Ambas as teorias colocam fora de discusso o problema conflito, provavelmente em
decorrncia de seu carter prescritivo. Para os estruturalistas, os conflitos so os elementos
geradores de mudanas e do desenvolvimento da organizao.
Conflito significa a existncia de idias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos e
colidentes que podem se chocar. Sempre que se fala em acordo, aprovao, resoluo,
consentimento deve-se lembrar que essas palavras pressupem a existncia ou a iminncia
de seus opostos, como desacordo, desaprovao, desentendimento, oposio o que
significa conflito. O conflito condio geral do mundo animal. Conflito e cooperao so
elementos integrantes da vida de uma organizao.
Uma das situaes conflitivas tpicas a tenso imposta organizao pela utilizao do
conhecimento como criar, cultivar e aplicar o conhecimento sem solapar a estrutura
hierrquica da organizao. Muitas vezes o conhecimento traz conflitos com a hierarquia.
Para Blau e Scott existem dois tipos de conflitos, em um processo fundamentalmente
dinmico e dialtico, importantes do desenvolvimento das organizaes :
O conflito entre a organizao informal e a organizao formal ;
O conflito existente na relao entre clientes e organizao.
Para estes dois autores h uma relao de mtua dependncia entre conflitos e mudanas,
pois as mudanas precipitam conflitos e os conflitos geram inovaes.
9.9.3 - Apreciao crtica do Estruturalismo
A teoria estruturalista aponta mais os problemas e aspectos crticos das organizaes do
que propriamente as solues. Sendo muito mais descritiva e crtica do que propositiva.
As tipologias das organizaes apresentadas pelos estruturalistas so criticadas pelas
suas limitaes quanto aplicao na prtica e pelo fato de se basearem em um nico
princpio bsico.
Apesar da necessidade das tipologias, no se dispe de um esquema adequado para as
organizaes, as apresentadas so unidimensionais e simples. A Teoria Estruturalista
uma teoria de transio e de mudana, de certa forma uma ponte para a Teoria de
Sistemas.
UNI-FTS
50
No fundo a idia da integrao dos elementos numa totalidade a mesma idia bsica
que sustenta a Teoria dos Sistemas.
Os autores neo-estruturalistas so os responsveis pelo surgimento da Teoria da
Contingncia.
UNI-FTS
51
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao a administrao geral.3.ed. So Paulo: Makron
Books, 2000.
Chiavenato, Idalberto Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo; Editora
Campus; 2000.
DRUCKER. Peter F. Prtica da administrao de empresas. So Paulo. Pioneira, 1981.
MORAES, Anna Maris P. Iniciao ao estudo da administrao. 2.ed. So Paulo.
Makron Books, 2001.
STONER, James A .F. Administrao. 5.ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
Crosby, Philip. Integrao, Qualidade e Recursos Humanos para o ano 2000. So Paulo;
Makron books.
Ferreira, Antonio Ademir Gesto Empresarial de Taylor aos nossos dias. Editora
Pioneira; 1998.
Maximiano, Antonio Cesar Amaru Introduo Administrao Editora Atlas; 2001.
Predebon, Jos. Criatividade, abrindo o lado inovador da mente. 2 ed, So Paulo: Atlas,
1998.
Tomasko, Robert M. Rethinking, Repensando as corporaes. So Paulo, Makron.
Wood Jnior, Thomaz. Gurus, Curandeiros e Modismos Gerenciais. 2 ed. So Paulo:
Atlas, 1999.

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