A Consultoria Interna de Recursos Humanos

A Consultoria Interna de Recursos HumanosConsultoria
como Prtica
Catalisadora
da Gesto
do Conhecimento
Organizacional
Interna:
inspirando-se
em Argyris
para uma ao
mais eficaz
A Consultoria Interna de Recursos Humanos

como Prtica Catalisadora da Gesto do
Conhecimento Organizacional
Dante Marciano Girardi1
dis Mafra Lapolli2
Kelly Cristina Benetti Tonani Tosta3
Resumo
Este artigo objetiva analisar a contribuio da Consultoria Interna de Recursos
Humanos para a Gesto do Conhecimento nas indstrias catarinenses de grande
porte. Os procedimentos metodolgicos seguiram a linha qualitativa, por meio da
pesquisa descritiva e aplicada. Foram entrevistadas sete das maiores empresas
catarinenses em nmero de funcionrios. Utilizou-se anlise documental e de
contedo. Quanto aos resultados, a consultoria interna auxilia principalmente nas
etapas de socializao e externalizao do conhecimento. Alm disso, se
implementada na sua totalidade e dada autonomia ao consultor interno, permite
uma maior interao nos nveis individual, grupal e organizacional descritos por
Sabbag (2007). Assim, pode-se perceber que as empresas que possuem maior
grau de autonomia, bem como maior nvel de implementao so aquelas que os
processos so mais compartilhados, socializados e internalizados pelos
funcionrios. Dessa forma, pode-se afirmar que, nas empresas analisadas, o
desenvolvimento dos processos de CIRH catalisa os resultados da Gesto do
Conhecimento nas mesmas.
Palavras-chave: Gesto de pessoas. Consultoria Interna de Recursos Humanos.
Gesto do Conhecimento.
1
Doutor em Engenharia e Gesto do Conhecimento pelo PPEGC/UFSC. Professor do Departamento de Cincias da Administrao da
Universidade Federal de Santa Catarina. Endereo: Universidade Federal de Santa Catarina. Centro Scio-Econmico. Departamento de
Cincias da Administrao. Campus Universitrio, Bairro Trindade, Florianpolis, SC. Caixa Postal:476. CEP: 88040-900. E-mail:
dante.girardi@terra.com.br.
2
Doutora em Engenharia de Produo pelo PPGEP/UFSC e Ps-Doutora em Sistemas de Informaes pela Universit de Mompellier II.
Professora do Programa de Ps-Graduao em Engenharia e Gesto do Conhecimento da Universidade Federal de Santa Catarina. Endereo:
Ria Duarte Schutel, n 100, Apt 502, CEP 88015-600. Florianpolis, SC. E-mail: edismafra@gmail.com.
3
Doutoranda em Engenharia e Gesto do Conhecimento pelo PPEGC/UFSC. Endereo: NUPERH - Universidade Federal de Santa Catarina.
Centro Scio-Econmico. Departamento de Cincias da Administrao. Campus Universitrio, Bairro Trindade, Florianpolis, SC. Caixa
Postal: 476. CEP: 88040-900. E-mail: kellyadm@hotmail.com. Artigo recebido em: 17/04/2009. Aceito em: 23/08/2009. Membro do Corpo
Editorial Cientfico responsvel pelo processo editorial: Thomas G. Brashear.
Revista de Cincias da Administrao v. 11, n. 25, p. 151-176,

121-150, set/dez 2009
151
Dante Marciano Girardi dis Mafra Lapolli Kelly Cristina Benetti Tonani Tosta
1 Introduo
O conhecimento inerente ao aprendizado e ao desenvolvimento e a
globalizao transformou-o em fator bsico para a competitividade
organizacional.
Novas estruturas, formas de gesto, tecnologias, processos, sistemas,
maior nfase nas pessoas, na informao e na comunicao contribuem para
a criao do conhecimento organizacional, tanto quanto resultam do conhecimento. Essa a atuao das organizaes na busca pela competitividade.
Organizaes de todos os portes e setores vm trabalhando o conhecimento de acordo com as suas necessidades, percepes, recursos e projetos
futuros. A cultura, nesse sentido, aspecto determinante da viso e dos valores da organizao, a qual gradativamente vai focalizando o conhecimento
como ferramenta para a criatividade, a inovao e, ento, para o desenvolvimento organizacional.
H diferentes formas de se atuar na criao do conhecimento nas organizaes. inquestionvel o fato de que a organizao deve buscar a melhor
forma de criar conhecimento. Nesse contexto, todas as reas da empresa podem contribuir para a construo de um processo contnuo de criao e desenvolvimento do conhecimento.
Por trabalhar com pessoas, que so os recursos diferenciais de uma organizao, a rea de Recursos Humanos RH capaz de gerar conhecimento e desenvolver a organizao por meio dos seus processos e da Gesto do
Capital Intelectual. Dessa forma, as pessoas so efetivamente includas no
processo de gerao do conhecimento.
Por meio da interao da organizao com os indivduos, as organizaes so capazes de criar conhecimento, transformando-se em empresas criadoras do conhecimento. (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 21). O conhecimento genuno est sempre associado s pessoas, porque a criao do conhecimento comea pelo indivduo. A Gesto do Conhecimento veio para
que as organizaes encontrem as melhores formas de mobilizar e alavancar
o conhecimento individual e integr-lo ao conhecimento organizacional
(FIGUEIREDO, 2005).
A Gesto do Conhecimento e a Administrao de Recursos Humanos
evoluem de acordo com as mudanas no ambiente, marcado por diversos
fatos que impactaram nas organizaes. Paradigmas tradicionais vm sendo
152
Revista de Cincias da Administrao v. 11, n. 25, p. 151-176, set/dez 2009
A Consultoria Interna de Recursos Humanos como Prtica Catalisadora da Gesto do Conhecimento Organizacional
reavaliados com o intuito de transformar os modelos de gesto, em especial

o modo de gerir as pessoas.
A Consultoria Interna de Recursos Humanos CIRH tem sido a maneira encontrada para buscar mais agilidade nos processos de Gesto de Pessoas, diante da viso fragmentada e departamental das organizaes. Essa
uma abordagem recente dentro da Gesto de Pessoas nas organizaes contemporneas, ampliando a atuao na busca constante do conhecimento e
da inovao.
Essa busca se reflete nas principais finalidades dos investimentos realizados pela indstria catarinense at 2010 que, segundo dados da Federao
das Indstrias do Estado de Santa Catarina FIESC (2008), trata-se da aquisio de mquinas e equipamentos e da atualizao tecnolgica. Na
sequncia de prioridades aparece o aumento da capacidade produtiva e o
desenvolvimento de produtos. Sendo assim, percebe-se a preocupao dos
industriais catarinenses em se modernizar, ampliar produo e inovar.
Cabe tambm destacar que as atividades industriais com melhor desempenho no ano de 2007, no Estado de Santa Catarina, foram a fabricao
de mquinas, aparelhos e materiais eltricos, pois obtiveram um incremento
da produo de 14,34% em relao ao de 2006. A FIESC (2008) afirma que
desde o ano 2000, quando a produo industrial de mquinas e equipamentos do Brasil cresceu 18,85%, a produo no havia crescido tanto.
Com relao ao capital humano, o emprego formal brasileiro, em 2007,
de acordo com os dados do Ministrio do Trabalho e Emprego (MTE apud
FIESC, 2008), apresentou significativa expanso, com a criao de 1.617.392
postos de trabalho celetistas, o que resulta em um crescimento na ordem de
5,85%. No Estado de Santa Catarina, o aumento foi ainda mais significativo:
6,11% no emprego formal, totalizando 83,6 mil postos de trabalho adicionais.
Nesse contexto, tem-se como objetivo analisar a contribuio da
Consultoria Interna de Recursos Humanos para a Gesto nas indstrias
catarinenses de grande porte.
2 Consultoria Interna de Recursos Humanos

A competitividade organizacional pautada por estratgias adequadas,
nfase nas pessoas e em suas competncias. Para melhorar a performance,
as organizaes vm consolidando o papel da Gesto de Pessoas e amplian-
153
do a atuao dos profissionais de RH como Consultores Internos, capazes de

potencializar as mudanas, a energia e o conhecimento das pessoas, melhorar a estruturao organizacional, a velocidade e a qualidade.
A Consultoria Interna teve origem na Europa e nos Estados Unidos na
dcada de 1950, ganhando foras at chegar a ser, nos anos 80, o segmento
que mais crescia entre as modalidades de Consultoria. Consolidou-se na
dcada de 90, em virtude da demanda por mudanas culturais, estruturais e
prticas para a competitividade organizacional (JOHRI; COOPER;
PROKOPENKO, 1998).
No Brasil, essa forma de atuar evoluiu a partir da dcada de 60, motivada pela expanso do parque empresarial, necessidade de atualizao das
tcnicas de gesto organizacional, evoluo tecnolgica, orientao das organizaes para o futuro, busca pela melhoria no conhecimento das pessoas
e um questionamento progressivo da relao organizao-cliente, visando
um processo de melhoria contnua e sustentada (OLIVEIRA, 1999).
Dessa maneira, a Consultoria Interna tem assumido papel importante
nas organizaes como atividade de cunho intelectual, de apoio gesto e
agilidade das aes da organizao. Com uma viso sistmica, atua em mudanas culturais, estruturais, tecnolgicas, comportamentais e de organizao do trabalho. H evidncias de que a necessidade de reestruturao e
modernizao das organizaes tem aberto maior espao para determinados
especialistas, como os profissionais da rea de Recursos Humanos, caracterizados como Consultores Internos (MANCIA, 1997).
Como parte da Gesto de Pessoas, a Consultoria se desenvolveu no
meio organizacional na medida em que a rea de Recursos Humanos passou
de tcnico-burocrtica para humana e desenvolvimentista, atuando efetivamente nos processos de Recrutamento e Seleo, Treinamento e Desenvolvimento, Cargos e Salrios, entre outros. Assim, a necessidade de mudana
nos processos, nos sistemas organizacionais e na verdade conduzida pelos
colaboradores das organizaes ampliou de forma significativa a importncia da Consultoria para a rea de Gesto de Pessoas. A evoluo tecnolgica
e a nfase na qualidade tambm foram aspectos que contriburam para que
as atividades de Consultoria fossem percebidas como aes estratgias, que
possibilitam a melhoria da Gesto de Pessoas e o desenvolvimento
organizacional, por meio de vises agregadoras ao negcio da organizao
(LEITE et al., 2005).
A misso da rea de RH , por exemplo, apoiar os gestores de linha
para ter profissionais qualificados (Recrutamento e Seleo), motivados e
154
produtivos (Avaliao de Desempenho e Recompensa). Para isso, os profissionais de RH precisam estar prximos de seus clientes internos para orientlos e apoi-los constantemente, por meio de informaes ou de aes, em
uma relao de parceria. Dessa parceria surge a funo do RH de prestar
Consultoria, facilitando a manuteno da flexibilidade organizacional e
pesquisando novos modelos que otimizem a articulao dos recursos da
empresa, preparando-a para mudar e se adaptar aos desafios do ambiente
(CMARA; GUERRA; RODRIGUES, 1997).
Milkovich e Boudreau (2000) apontam que algumas organizaes atuam com um modelo de RH de alta flexibilidade, com lderes dotados de ampla experincia e conhecimento sobre o negcio e suas unidades. Nesse
modelo, a ao fica por conta dos gestores ou representantes de RH, os quais
atuam como Consultores Internos para as unidades de negcio, criando polticas adequadas s necessidades de cada unidade e transformando a organizao em uma rede de alianas.
Com isso, a evoluo da rea de RH, dentro dos seus diversos modelos
de gesto at a Consultoria Interna de Recursos Humanos, pode ser observada atravs do Quadro 1.
Administrao de
Recursos Humanos
Consultoria Interna
de Recursos Humanos
Concepo sobre Policiamento,

as pessoas
mandatrio
Valorizao das
experincias
Valorizao das Competncias e do Capital

Intelectual
Ao de RH
Controle jurdico,
administrativo e
legal
Atuao mediante
especialidades
Orientao para a
obteno dos resultados
estratgicos da empresa
Polticas de RH
Inexistentes
Implcitas, algumas
vezes formalizadas
Explcitas, formalizadas
e diretamente relacionadas aos resultados
estratgicos
Sistemas
Relacionados com
exigncias legais e
ao pagamento de
salrios
Baseados na utilizao de vrias

tcnicas de Administrao de RH
Sofisticados, articulados
com a obteno dos
resultados estratgicos
da empresa
Status
Subordinado a
uma gerncia
mdia
Subordinado a uma
mdia ou alta
gerncia
Subordinado ao principal
executivo ou parte integrante de grupo dirigente
Modelo/A o
Administrao
de Pessoal
Quadro 1: Os modelos de RH at a Consultoria Interna de Recursos Humanos.

Fonte: Orlickas (1999).
155
A conceituao da Consultoria ampla na literatura, porm, possvel

observar uma relao entre os conceitos, no que diz respeito a sua concepo como atividade de parceria entre a organizao e um profissional apto a
orientar, a gerar mudanas e a desenvolver solues capazes de agregar valor organizao.
Partindo de uma definio geral de Consultoria, Orlickas (1999) a define como o fornecimento de certa prestao de servio, por um profissional
qualificado, provido de remunerao, efetuada por meio de diagnsticos e
processos, com o propsito de levantar as necessidades organizacionais, indicar solues, recomendar aes, efetivamente implant-las e acompanhlas. A autora pondera que entre as diversas formas da Consultoria, figura a
Consultoria Interna de Recursos Humanos. Algumas definies sobre o tema
so expostas no Quadro 2.
Orlickas (1999)
Processo que exige a atuao multidisciplinar do profissional de RH

na organizao, como elo entre o cliente interno e o RH corporativo
e agente facilitador que efetua levantamentos e diagnsticos, oferece sugestes e busca solues.
Gil (2001)
Prestao de servios focados na identificao e anlise de problemas relacionados poltica, organizao e mtodos na rea de RH
e recomendao de aes preventivas e corretivas organizao.
Interveno planejada na organizao e nos seus processos de muLeite et al. (2005) dana, que afeta diretamente as pessoas, os grupos e a prpria
coletividade.
Frana (2007)
Funo de Recursos Humanos onde so realizadas atividades de

apoio, orientao e superviso para as demandas da organizao.
Quadro 2: Definies de Consultoria Interna de Recursos Humanos.

Fonte: Elaborado pelos autores.
possvel observar nessas definies, referncias consultoria Interna

de RH como uma ao de apoio soluo de problemas organizacionais.
Outros dois pontos importantes ressaltados so o carter de agente facilitador
do Consultor Interno de RH (ORLICKAS, 1999) e a questo da mudana
organizacional que pode ser gerada pela consultoria Interna de RH (LEITE
et al., 2005).
Leite et al. (2005) argumentam que a CIRH agrega valor Gesto de
Pessoas, pois focaliza os meios pelos quais os resultados so atingidos,
gerenciando as pessoas envolvidas de modo efetivo.
156
Wanderley (1992) observa que o Consultor Interno de RH representa a

evoluo da Auditoria de Recursos Humanos, cumprindo papel de fiscalizador
e de mantenedor do desempenho organizacional.
Como processo de apoio Gesto de Pessoas, a Consultoria contempla a valorizao do trabalho do Consultor Interno e a transformao da funo de RH em funo estratgica, ficando a Gesto de Pessoas a cargo dos Gestores
de Linha (LEITE et al., 2005). Eltz e Veit (1999, p. 34) argumentam que
[...] a atividade de Consultoria requer de seus profissionais e usurios uma complementaridade integrativa, na
qual a efetividade do processo se d na medida em que
existem aes que objetivam abolir os limites das posies
individuais e propiciar a sinergia na busca de solues.
O Consultor Interno de RH atua como orientador da organizao, em

um processo de responsabilidade compartilhada e de desenvolvimento coletivo. A Consultoria Interna de RH caracterizada a seguir.
A Consultoria Interna uma alternativa para o desenvolvimento
organizacional, que visa responder com agilidade e inteligncia s demandas da organizao (MANCIA, 1997). Ela agrega valor organizao, pois se
trata de um agente interno que conhece os problemas da empresa (ROFFEY
PARK, 2003), um parceiro estratgico, que contribui de modo criativo para a
produtividade e eficcia da organizao (GREEN, 2002).
Desse modo, o objetivo final da Consultoria Interna produzir alguma
espcie de mudana (BLOCK, 2001, p. 3), seja de estrutura, polticas, procedimentos ou relacionamento. Mais especificamente, h trs tipos de objetivos: objetivos de negcio, objetivos de aprendizagem e objetivos de desenvolvimento organizacional (BLOCK, 2001).
Dessa forma, a Consultoria Interna proporciona mudanas na organizao e soluciona problemas de seus setores sem a necessidade de criao
de assessorias permanentes ou de contratao de servios externos
(consultoria externa). J o Consultor Interno influencia, aconselha e persuade as pessoas a fazer as coisas de modo diferente (JOHRI; COOPER;
PROKOPENKO, 1998).
Orlickas (1999) e Frana (2007) apontam que a Consultoria Interna de
RH visa monitorar rapidamente os focos de insatisfao, atender a maioria
das necessidades dos colaboradores e gerar proximidade entre cliente e con-
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sultor, maior interao e criao de uma relao de confiana, menor custo

fixo e maior facilidade na avaliao e controle do trabalho efetuado. Ainda
na viso de Orlickas (1999), a CIRH busca melhor atender o cliente interno,
prover a organizao de informaes descentralizadas, facilitar a comunicao organizacional e antecipar tendncias, tudo isso alinhada com as estratgias da organizao.
A Consultoria Interna busca no profissional de RH o entendimento dos
movimentos organizacionais provenientes das mudanas internas ou externas e o suporte s reas e gestores na busca dos resultados estabelecidos.
Atua na cultura, planejamento estratgico, gerenciamento e assessoria, em
todos os nveis da organizao, buscando ligar as atividades de cada unidade com os objetivos estratgicos. As suas aes devem orientar as reas no
alcance dos objetivos estratgicos, identificando as interaes que podem e
devem ser fortalecidas. Portanto, exigem da estrutura de RH capacidade de
comunicao, multifuncionalidade e viso sistmica amplamente desenvolvida (AMORIM, 2003).
Para assegurar o alcance dos objetivos e as contribuies da Consultoria
Interna de RH, a relao do profissional com a organizao aspecto pontual. Oliveira (1999) argumenta que a interao do Consultor Interno de RH
com a organizao deve ser slida e bem planejada, sustentada pela confiana, otimizao de informaes, abertura a mudanas e viso do Consultor
como um facilitador, para que o trabalho seja desenvolvido com maior eficcia. Este deve atuar como um agente de desenvolvimento organizacional, capaz de desenvolver comportamentos, atitudes e processos que possibilitem uma
mudana planejada, visando uma melhor adequao ao mercado, tecnologia
e ao ritmo dinmico de mudanas no ambiente organizacional global.
Em complemento, Hansen (1990) expe sobre o grau de envolvimento
do Consultor Interno no processo de mudana organizacional, o qual varia
de acordo com as necessidades e a Cultura Organizacional. A participao
ativa envolve o seu domnio como especialista, buscando solues e fazendo recomendaes, baseado no seu conhecimento e experincia, e a
implementao das suas recomendaes pela empresa. A participao passiva do Consultor Interno posiciona-o como educador/orientador da organizao, para que ela possa conduzir o processo ou resolver os problemas que
surgem, no centrando as solues na figura do Consultor. Seja qual for o
grau de envolvimento do Consultor, esse envolvimento fonte de aprendizado, segurana e otimizao de resultados.
158
Mesmo com todo cuidado na relao do Consultor com a organizao,

a resistncia das pessoas a mudanas fator presente. Block (2001) pondera
que o ponto central para a compreenso da resistncia v-la como uma
parte previsvel, natural e necessria da aprendizagem organizacional. Tratase de uma reao emocional contra o processo de estar recebendo auxlio
ou de precisar encarar problemas organizacionais. O autor cita que o Consultor deve apoiar a organizao para que expresse a sua resistncia e trabalhe a questo da mudana.
J Leite et al. (2005) avaliam a mudana como uma varivel de cunho
psicolgico/comportamental, a ser trabalhada de forma a amenizar ou eliminar a instabilidade emocional, os medos e as expectativas experimentados
pelos indivduos. Para atingir os objetivos propostos pela Consultoria Interna de RH, o Consultor deve considerar tambm a cultura individual, a experincia profissional, a presso social e o histrico organizacional como fatores determinantes do tipo e do ritmo das mudanas organizacionais, agindo
como um facilitador dos processos de mudana.
Visto isso, a Consultoria deve respeitar a realidade e a dinmica
organizacional, atuando da forma mais vivel realidade da organizao,
concentrando-se na mudana gradual, permitindo a ampliao da viso da
empresa, o aprofundamento do seu conhecimento e a adaptao ao ambiente. Deve-se entender o contexto, definir o foco, planejar a gesto
(Consultoria), selecionar as ferramentas e processos e assegurar o seu controle (LEITE et al., 2005). Esses aspectos so determinados no projeto da
Consultoria Interna de RH.
Esse contexto determina que o profissional de Recursos Humanos como
Consultor Interno apresente caractersticas essenciais. Em termos gerais, Green
(2002) indica que a Consultoria Interna de RH exige um conjunto de conhecimentos definidos, mudana de atitudes e uma nova forma de pensar o RH.
Na viso de Block (2001), o Consultor Interno de RH precisa ter Habilidade Tcnica, a qual envolve especializao em determinada rea, Habilidade Interpessoal, tratando da comunicao e relacionamento, e Habilidade
de Consultoria, situada na competncia, no cumprimento e na execuo de
todas as fases do projeto de Consultoria.
Vergara e Branco (1995) apontam um perfil que envolva competncias
gerenciais para gerir a competitividade, a complexidade, a incerteza, a adaptabilidade e o aprendizado. Milkovich; Boudreau (2000) e Ulrich (2000) ressaltam que, como parceiro de negcio e agente de mudanas, o Consultor
159
deve conhecer profundamente o negcio da empresa, em termos financeiros, estratgicos, tecnolgicos e organizacionais, alm das prticas especficas de RH, tornar-se especialista administrativo, defensor dos colaboradores
e desenvolver a liderana, a comunicao, os sistemas de incentivo e a responsabilidade coletiva.
Na perspectiva de Gil (2001), a atuao do gestor de pessoas estratgica, consultiva, preventiva e de parceria. Focado nas solues e no cliente,
busca a renovao cultural e tecnolgica, por meio do planejamento de longo prazo, benchmarking, gesto de talentos, liberdade das pessoas, qualidade de vida no trabalho, manuteno da tica e responsabilidade social, como
um agente de mudanas.
Em uma sntese, o perfil do Consultor Interno de RH, de acordo com
diversos autores, pautado pela viso de administrao e de mercado, viso
generalista ou especialista conforme o foco e o nvel de interveno, pelo
pensamento estratgico, por habilidades de negociador, lder e educador,
nfase nas pessoas, racionalidade e iseno, disciplina, criatividade, perseverana, habilidade para assumir riscos e enfrentar resistncias, comprometimento com os resultados e comportamento tico (MOCSNYI, 1997; ELTZ;
VEIT, 1999; JUNQUEIRA, 1999; OLIVEIRA, 1999; ORLICKAS, 1999; LEITE et al., 2005).
No que concerne equipe da Consultoria, ela deve predefinir o lder,
o facilitador do projeto e o assistente do projeto. A observao e o cumprimento de tais premissas tornam um projeto coerente com a demanda da organizao e estabelecem uma estrutura horizontalizada, cujas competncias
so reunidas para agregar resultados a todas as reas envolvidas na
Consultoria (LEITE et al., 2005).
A monitorao da Consultoria Interna de RH aspecto preponderante
para a avaliao, por parte da organizao, do suporte oferecido pela
Consultoria, da verificao da coerncia com o planejamento realizado e das
aes propostas e implementadas. Nesse sentido, Leite et al. (2005) apresentam um posicionamento sobre o controle do projeto da Consultoria, defendendo que isso deve ocorrer durante toda a sua realizao, para que o Consultor tenha informaes constantes e atualizadas e possa assegurar o alcance dos objetivos da Consultoria. Como forma de controle, coloca o Ciclo do
PDCA, ferramenta utilizada na Gesto da Qualidade, sendo P (plan) Planejar, D (do) Executar, C (check) Verificar e A (act) Agir corretivamente.
160
O planejamento da CIRH, a obedincia ao projeto e aos seus fatores

inerentes e a manuteno das aes resultantes do trabalho do Consultor
qualificam a Consultoria como ferramenta apoiadora das estratgias
organizacionais e de transformao da organizao. As formas de interveno da Consultoria Interna de Recursos Humanos so o teor do prximo
subitem.
O Consultor Interno de RH um intraempreendedor, capaz de gerar
conhecimento, qualidade, flexibilidade e inovao organizao, por meio
de processos de Recursos Humanos alinhados s estratgias organizacionais
e de programas voltados ao desenvolvimento da empresa e das pessoas. A
Consultoria Interna de RH uma atividade atrelada ao planejamento
organizacional, pois, para Orlickas (1999), o Consultor, possuindo o conhecimento de uma realidade mais ampla, ajuda os gestores a produzir excelncia.
A prtica da Consultoria Interna de Recursos Humanos focaliza no capital humano, pois, independente do nvel que for agir, a transformao da
organizao est relacionada ao desempenho das pessoas. Orlickas (1999)
ressalta, nesse ponto, a Consultoria de Performance Humana, um modelo
sistmico, aplicvel em diversas situaes organizacionais, uma forma sinrgica
de solucionar problemas e de aumentar a produtividade, que permite a viso do beneficio global para a organizao, envolvendo as pessoas na gesto da mudana. Sua perspectiva de que as pessoas tenham o desempenho no trabalho diretamente vinculado Cultura e estrutura organizacional,
aos objetivos, processos organizacionais, ao ambiente de trabalho, recursos,
prioridades e normas e prticas de gesto, portanto, o Consultor considera a
organizao em termos de negcio do cliente, performance, aprendizagem e
ambiente de trabalho, o que possibilita que ele possa definir as intervenes.
Nesse sentido, Guimares (2005) e Leite et al. (2005) corroboram os
aspectos ticos da Consultoria Interna de RH, acrescentando na conduta tica do Consultor o compromisso em assumir e executar atividades para as
quais tenha competncia, prestar assistncia ao cliente na melhoria do seu
desempenho e atuar como agente de mudanas voltado cidadania. Guimares (2005) sintetiza que a aprendizagem e o desenvolvimento
organizacional dependem da ao e conduta ticas. O Consultor responsvel pela construo de certos paradigmas organizacionais, deve ser um modelo de comportamento para a organizao, ento seu trabalho guia-se pelo
profissionalismo, confiabilidade e pela parceria.
161
A Consultoria Interna de Recursos Humanos resultante da evoluo

da rea de RH e atua como ferramenta estratgica de mudana, agregando
valor significativo s organizaes por meio da valorizao humana, gerando conhecimento, desenvolvimento compartilhado e competitividade.
3 Procedimentos Metodolgicos
Para os fins a que se prope este estudo, os procedimentos
metodolgicos seguiram a linha da pesquisa qualitativa, por meio das tcnicas de pesquisa descritiva e aplicada.
Dessa forma, esta pesquisa visa analisar a interao da Consultoria Interna de Recursos Humanos e a Gesto do Conhecimento, de forma descritiva e analtica, preocupando-se com o processo de congruncia entre essas
variveis.
A contribuio da Gesto do Conhecimento para a Consultoria Interna
de Recursos Humanos ser tratada qualitativamente, enquanto processo de
melhoria organizacional, em que sero descritos os aspectos referentes cada
organizao em particular. Isso permite que seja feita uma anlise do comportamento desse processo de forma sistmica no contexto empresarial
pesquisado, por meio do contedo exposto (interpretaes, mensagens) pelos sujeitos das organizaes pesquisadas.
Este estudo tem como populao as empresas industriais catarinenses
de grande porte. Esse recorte se deve necessidade da organizao ter uma
estrutura de RH constituda e um porte que permita investimentos significativos na rea de RH e a possibilidade de descentralizao, essncia da
Consultoria Interna.
Para tanto, foi utilizada uma listagem de indstrias de grande porte,
fornecida pela FIESC Federao das Indstrias do Estado de Santa Catarina,
de onde foram extradas as dez empresas com maior nmero de colaboradores.
Sendo assim, conforme o tamanho dessas empresas, foi adotada uma
amostra intencional de dez delas, a fim de levantar o estgio em que se encontra a Consultoria Interna de Recursos Humanos.
Em conseguinte, foi obtida a listagem mostrada no Quadro 3.
162
Empresa
N de colaboradores
AURORA COOPERATIVA CENTRAL OESTE CATARINENSE
27508
WEG
14420
SADIA
13109
PERDIGO AGROINDUSTRIAL S/A
12407
BUSSCAR NIBUS S/A
9707
TUPY S.A.
7500
MALWEE MALHAS LTDA
7500
WHIRLPOOL S/A MULTIBRS
6000
TEKA TECELAGEM KUEHNRICH S/A
5950
WHIRLPOOL S/A EMBRACO
5400
Quadro 3: Empresas que compem a amostra.

Fonte: Elaborado pelos autores.
Os sujeitos de pesquisa foram os gestores responsveis pela rea de

Gesto de Pessoas ou Recursos Humanos de cada empresa, podendo ampliar para outros gestores de processos ou ainda, caso houver, o gestor de
Consultoria Interna.
O tamanho da amostra foi determinado pelo fato de que no h a inteno de generalizao dos dados, com abordagem quantitativa, mas de
obter uma anlise qualitativa, com maior profundidade. Portanto, seria
invivel a realizao da pesquisa em um nmero superior de empresas.
Das dez empresas, foram entrevistadas sete devido disponibilidade
das mesmas. Cinco empresas responderam pessoalmente as entrevistas e duas
responderem por correio eletrnico. Por motivo de sigilo, no so identificadas
as empresas na anlise.
A tcnica de anlise de contedo utilizada nesta pesquisa foi a anlise
por categoria, a qual, segundo Richardson (1989), consiste na classificao e
na quantificao dos elementos contidos nas mensagens, tais como as palavras ou smbolos, as frases ou oraes, o tema, o ator (sujeito da ao) e o
documento ou item.
Por meio dessa tcnica foi identificado o estgio atual do processo de
Consultoria Interna de Recursos Humanos, bem como o seu impacto nos
resultados das empresas a serem estudadas.
163
Para anlise, foi utilizada a documental, e as entrevistas foram analisadas por meio da tcnica de anlise do discurso que, segundo Vergara (1997),
um mtodo que visa no s apreender como uma mensagem transmitida,
como tambm explorar o seu sentido. Portanto, a anlise do discurso inclui o
contexto no qual ele est inserido e no considera somente o que se fala,
mas como se fala.
4 Consultoria Interna nas Organizaes Estudadas

Aqui foram analisados os dados que se referem Consultoria Interna
de Recursos Humanos de um modo geral e a importncia da descentralizao
do RH nas organizaes, incluindo os aspectos sobre como pode ser criado o
conhecimento nesse sentido.
Na Empresa 1, a consultoria interna tratada como uma estratgia
corporativa dentro da organizao, tratando o assunto com a denominao
de business partner, sendo que o objetivo desse programa, de acordo com o
Entrevistado 1, dar o suporte a cada diretoria e ser ponto de referncia para
identificar as necessidades e traduzir aqui tambm nas demandas nossas.
Esse programa faz parte de todas as unidades da empresa, e os consultores so catalisadores dos processos, passando as informaes necessrias,
resolvendo o que possvel para atender de forma geral o processo, auxiliando na tomada de deciso. Mas relatado que os consultores ainda no
tm autonomia plena do processo, trabalhando mais como facilitadores.
Cabe destacar que tudo isso registrado e armazenado, a fim de auxiliar na gerao de conhecimento na empresa. Esse ponto auxilia na socializao do conhecimento proposta por Nonaka e Takeuchi (1997).
Os entrevistados da Empresa 1 ainda enfatizam que esse processo ainda no atingiu um nvel de maturidade, mas est sendo trabalhado para isso.
Para ter maior receptividade a esse programa, so feitos treinamentos
peridicos com os gestores, por meio de programas voltados a liderana na
Empresa 3, bem como MBA in company, com foco no desenvolvimento
comportamental.
So definidas as competncias necessrias aos lderes da organizao,
assim como a avaliao dos lderes, para que os gaps sejam solucionados
por meio de treinamentos e desenvolvimentos, promovendo tambm a
164
integrao entre lderes. Desse modo, percebe-se a tendncia descrita como

gesto por competncias na Empresa 1.
J na Empresa 2, a funo de consultor interno mais limitada, quase
nula, o que se percebe uma participao dos gestores em alguns processos
de recursos humanos, como por exemplo, a seleo.
Por outro lado, a Empresa 3 utiliza fortemente o conceito de consultor
interno, como um facilitador da rea de recursos humanos. Essa mudana
aconteceu por meio da descentralizao da rea e isso pode ser percebido
por meio da fala do Entrevistado 3,
[...] facilitador, consultor, do meio do negcio. Porque hoje
ns temos bem descentralizado, mas bem descentralizado,
se analisar nosso sistema, nosso portal, o gestor hoje faz
tudo, e no solicita nada, no se envolve em nada de Recursos Humanos, s quando ele sente dificuldade, h necessidade de alguma consultoria.
tambm percebida uma autonomia do consultor e dos gestores, como

por exemplo, na contratao de pessoas, sendo que o recrutamento e a triagem so realizados pelo RH, mas a deciso final e a escolha do gestor.
Para essas atividades h uma preparao dos gestores, buscando, de
acordo com o Entrevistado 3, valorizar as pratas da casa.
Outro ponto a ser destacado a deciso compartilhada, pois de acordo
com o Entrevistado 3 as decises so tomadas por comisses, por ns sermos j uma administrao bem participativa, muito forte a deciso por comisso, nosso sistema todo de comisso, se voc for ver assim, essa empresa muito burocratizada, burocratizada no, tudo definido em comisses.
Sobre a preparao dos funcionrios, para cada funcionrio apresentase primeiro a participao em crculos de controle de qualidade (CCQ), depois se participa de comisses, passando posteriormente a ser um facilitador
de rea, que de acordo com o Entrevistado 3 a pessoa que est abaixo da
chefia e ajuda no treinamento dos colaboradores, no desenvolvimento dos
colaboradores. Como um coaching, sendo formado na base da empresa
para futuros cargos de gesto. Esse ponto corroborado com as tendncias
de RH apresentadas na fundamentao terica.
O consultor interno chamado de analista na Empresa 3, sendo que tal
funo j est enraizada na empresa de acordo com o Entrevistado 3. Quan-
165
to aos analistas, alguns tm conhecimento sobre todo o processo, mais

generalistas, outros so especialistas.
Esse sistema foi implementado a partir do ano de 2000 e no foi baseado em nenhuma literatura especfica, mas sim de benchmarking e da necessidade do momento da empresa.
enfatizado pelo Entrevistado 3 que no houve muita resistncia na
implementao do consultor interno, e isso foi visto como um processo de
transio da empresa. Ento, os novos aceitam isso muito mais fcil, e os
mais antigos dizem: no precisa eu me viro e depois vo sentindo que de
fato preciso disso, ento as resistncias so poucas.
Para isso, de acordo com o Entrevistado 3, necessrio mostrar que o
consultor veio para ajudar, para agregar, tornando-se assim essencial o processo de seleo desse consultor.
Para essa funo, necessrio ser tico e admitir quando precisa de
ajuda, podendo assim ganhar confiana dos gestores e conseguir realizar uma
gesto compartilhada com eles. importante saber que h um canal aberto
de comunicao, tanto com o consultor como com o RH.
Assim, pode-se fazer o planejamento por meio do levantamento das
necessidades reais da base da empresa. O Entrevistado 3 relata que, quando
a necessidade vem realmente da base, a direo atende mais facilmente s
solicitaes, beneficiando assim todos no processo.
Essas informaes so registradas e utilizadas tambm para decises
futuras. No comeo, o processo e as informaes tinham que ser mais repetidos e enfatizados, mas com o tempo isso se tornou parte da empresa.
No que tange Empresa 4, nota-se que em funo da criao da rea
de Gesto Corporativa mencionada anteriormente, o RH dessa organizao
vem passando por um importante processo de mudana. Esse processo trouxe a implementao de diversas melhorias, entre elas a estruturao de
consultorias internas, chamadas business partners, assim como na Empresa
1, tanto para o RH quanto para a rea de Gesto, capacitando pessoas para
assumirem essa funo. De acordo com o Entrevistado 4, hoje a empresa
integra estas duas grandes reas na mesma diretoria: gente e gesto.
A relao do RH com as outras reas regida, segundo o Entrevistado
4, por meio de uma poltica de Recursos Humanos e procedimentos para
cada processo. Uma prtica interessante o comit de Gesto de Pessoas
que se rene bimestralmente, composto pelos Diretores da empresa que deliberam sobre os principais assuntos estratgicos de RH. Outra fonte de
166
interface do RH com as demais reas so os consultores internos de RH que

fazem a ponte entre o corporativo e os clientes internos (Entrevistado 4).
Considerando a realidade da Empresa 5, possvel perceber que os
conceitos da consultoria interna e do RH descentralizado ainda no foram
implementados. Percebe-se pela fala do Entrevistado 5 que os analistas de
RH viajam muito at as unidades da empresa para resolver questes relacionadas rea.
Algumas unidades contam com uma psicloga para as atividades de
recrutamento e seleo e, em poucos casos, com um administrador para as
atividades de treinamento e desenvolvimento, e todas as unidades contam
com uma pessoa responsvel pela folha de pagamento. Porm, na maioria
dos casos o prprio gerente da unidade o responsvel pelo RH na ponta.
Os procedimentos so discutidos com os lderes das unidades e so
desenvolvidos padres e normas de procedimentos para as atividades mais
rotineiras, as quais a unidade tem autonomia para desempenhar. importante destacar que todas as atividades passam por auditorias de qualidade
que possuem indicadores de RH que so analisados quanto ao cumprimento das metas.
Entretanto, segundo a Entrevistada 5, os gerentes
[...] tm total autonomia na unidade, porm interessante
porque sempre tecnicamente eles se reportam a ns (RH).
Eles tm essa liberdade de tomar as aes nas unidades e
eles sempre buscam resguardo com a gente por qu? Porque tecnicamente a gente que conversa com essas pessoas, a gente que tambm tem esse dia a dia com eles,
ento acaba respingando na gente.
Essa fala demonstra que todos os processos passam pela sede e as unidades prestam contas para que se mantenha o alinhamento e os registros
referentes aos processos.
Assim, nessa organizao, o RH ainda centralizado, embora trabalhe
de maneira prxima e tenha uma postura participativa em relao s outras
reas, isto , compreende suas necessidades e as considera em seu planejamento.
A Empresa 6 , entre as empresas pesquisadas, a que h mais tempo
trabalha com a consultoria interna de RH, implementada em 1994. Hoje, a
167
empresa conta com seis consultores internos distribudos geograficamente e

coordenados pela sede.
A funo do consultor interno , segundo documentos internos, de
[...] detectar os interesses e necessidades dos funcionrios, empregar eficientemente as informaes recebidas visando ao desenvolvimento de estratgias, propondo solues e aprimorando os produtos oferecidos aos recursos
humanos.
Segundo o mesmo documento, esse modelo tambm tem como objetivo antecipar tendncias de RH, ter sua atuao alinhada com suas estratgias e as da organizao preservando a orientao corporativa.
O consultor interno da Empresa 6 um funcionrio da empresa, que
at ento ocupava alguma funo na rea de Recursos Humanos. Esse profissional capacitado nas demais atividades, adquirindo multifuncionalidade,
o que amplia e fortalece sua atuao.
Percebe-se que o sucesso desse modelo de atuao do RH se deve ao
cuidado tido com sua implantao. A Empresa 6 realizou um planejamento
situando esse modelo nos objetivos gerais da organizao. Outro fator chave
foi a conscientizao de todos os funcionrios quanto ao novo modelo.
Em graus diferentes, todos precisam receber, da forma mais
transparente possvel, todas as informaes referentes
necessidade, ao objetivo e s consequncias da realizao desse processo.
Isso reduziu significativamente, segundo a empresa, a incidncia de

conflitos e resistncia mudana.
Somente com as polticas de RH definidas pelo rgo
corporativo, o Consultor Interno ter condies de executar seu trabalho sem muitas interferncias. Administrar as
excees tornar o trabalho do Consultor muito mais gil
do que se, em todo momento ele precisar consultar o RH
corporativo (documentos internos).
168
A Empresa 6 destaca a importncia de que se tenham polticas de RH

bem definidas pelo rgo corporativo para que se implante a consultoria
interna. Isso tambm EST implcito na fala das Empresas 1, 3 e 5.
Antes da implantao, segundo o Entrevistado 6, o RH ficava sobrecarregado devido ao grande nmero de funcionrios que se dirigiam ao RH
para tirar dvidas, solicitar documentos, entre outras atividades correlatas e
que hoje o consultor interno resolve isso com mais agilidade e ateno. Outro ponto de destaque que os consultores internos participam do dia a dia
do cho de fbrica e por isso conseguem detectar necessidades futuras, possibilitando que o RH seja proativo e se antecipe aos problemas.
J a Empresa 7, como demonstra a entrevista, est constantemente trabalhando na melhoria desse processo. Hoje, a questo marcante consiste no
alinhamento de prticas entre as unidades.
Nessa organizao, o papel do consultor interno est mais vinculado
questo estratgica. Para a Entrevistada 7, o papel de ser o ponto focal
dos gestores para assuntos mais estratgicos da rea, relacionados s prticas
de RH. Para cumprir com essa funo, os consultores internos apresentam
alto grau de autonomia.
As atividades que competem ao consultor interno so de um modo geral demandas rotineiras do cliente interno (tais como desligamentos e treinamentos) e tambm projetos de melhoria do prprio RH.
O Quadro 4 faz um resumo dessa anlise:
Nome
Nvel de
dado
Grau de
Complexidade das
Empresa
Consultoria implan- autonomia
atividades
tao
Interna
Empresa
1
Business
Partner
Empresa Parceria dos

2
gestores
Mdio
Alto
Baixo
Mdio
Nvel de
atuao e
tomada de
deciso
Tarefas baseadas em Ttico/

normas gerais com Estratgico
eventuais participaes
em decises estratgicas
Tarefas baseadas em
Ttico
normas gerais com raras participaes em
decises estratgicas
Quadro 4: Anlise comparativa da consultoria interna.

Fonte: Dados primrios.
169
Nome
Nvel de
dado
Grau de
Complexidade das
Empresa
Consultoria implan- autonomia
atividades
tao
Interna
Empresa
3
Consultoria
Interna
Empresa
4
Nvel de
atuao e
tomada de
deciso

Mdio
Mdio
Business
Partner
Total
Mdio
Empresa
5
Analistas
Mdio
Alto
Tarefas rotineiras, baseOperacional/

adas em normas claras
Ttico
e explcitas
Empresa
6
Consultoria
Interna
Alto
Tarefas rotineiras, baseOperacional/

adas em normas claras
Ttico
e explcitas
Empresa
7
Business
Partner
Alto
Tarefas baseadas em
Ttico/
normas gerais com evenEstratgico
tuais participaes em
decises estratgicas
Total
Total

Quadro 4: Anlise comparativa da consultoria interna.

Fonte: Dados primrios.
Cabe resgatar neste momento as ideias de Nonaka e Takeuchi (1997)

sobre a criao do conhecimento. O modelo est ancorado no pressuposto
de que o conhecimento criado e ampliado por meio da interao social
entre o Conhecimento Explcito e o Conhecimento Tcito. A mobilizao e a
converso do Conhecimento Tcito so o segredo para a criao do conhecimento, pois o aprendizado efetivo vem da experincia direta. O desenvolvimento do conhecimento organizacional estaria ento relacionado converso do conhecimento. Os autores colocam que a partir do indivduo, o
conhecimento deve ser compartilhado, desenvolvido em nvel de grupo ou
diviso, movendo-se em espiral na organizao, em uma difuso interativa,
pressupondo quatro modos de converso do conhecimento:
170
a) Socializao: compartilhamento e criao do Conhecimento Tcito pela experinciadireta. Alguns exemplos so o Brainstorming
e a interao com clientes, antes do desenvolvimento de produtos.
b) Externalizao: essncia da criao do conhecimento, articulao do Conhecimento Tcito em conceitos explcitos, por meio de
dilogos e reflexes, uso de metforas, analogias e modelos. Um
exemplo a criao do conceito de um produto.
c) Combinao: sistematizao de conceitos para gerar novo conhecimento, pela reconfigurao de informaes, adio e classificao do Conhecimento Explcito. So instrumentos desse processo
documentos, reunies, conversas telefnicas ou redes de comunicao, possibilitando, por exemplo, na alta administrao, a combinao e a integrao do conceito de produto com a viso
corporativa.
d) Internalizao: incorporao do Conhecimento Explcito ao Conhecimento Tcito. A documentao e o uso de manuais ajudam
os indivduos a internalizarem o que aprenderam, ampliando o seu
Conhecimento Tcito e, tambm, a transferirem esse conhecimento a outros indivduos. Na prtica, possvel registrar as reclamaes e dvidas dos clientes e isso ser aproveitado pela equipe de
desenvolvimento de produtos.
Portanto pode-se analisar que as empresas que adotaram os princpios
da consultoria interna mais plenamente possuem processos mais desenvolvidos de gesto do conhecimento, com a explicitao e compartilhamento
de informaes de conhecimento, bem como a combinao dos conhecimentos, agregando experincias dos consultores, do RH e de todos os envolvidos. Os programas de desenvolvimento (explicados posteriormente) que
sero responsveis pela internalizao desse conhecimento.
Destaca-se tambm que mesmo no tendo, muitas vezes, os processos
formais de gesto do conhecimento, a prtica da consultoria interna, auxilia
nesses processos, pois envolve mais os funcionrios, bem como possibilita uma
quebra de barreira de comunicao dentro da empresa. Um dos fatores que
influencia a autonomia dos consultores. Nesse ponto, percebe-se um grande
compartilhamento de conhecimento, descrito por Nonaka e Takeuchi (1997).
171
Sabbag (2007) prope nveis de criao do conhecimento, pois na dimenso individual da criao do conhecimento, os aspectos inerentes so a
criatividade e a Gesto de Competncias, as quais fornecem diagnstico das
habilidades, possibilitando avaliar as carncias e a falta de autoconhecimento.
Nesse contexto, a ao da rea de RH pontual. Em nvel de equipe, o trabalho conjunto, a cooperao e a sinergia dinamizam o confronto de ideias e
elevam a criao do conhecimento. No mbito da organizao, a questo
cultural determinante (SABBAG, 2007). Percebe-se a interao dos trs
nveis (individual, em grupo e na organizao). Como exemplo dessa
interao tem-se a tomada de deciso relatada pela Empresa 3 por meio de
comisses. Essa prtica auxilia na construo de conhecimento nos trs nveis propostos, assim como cria um movimento cclico entre os nveis.
Dessa forma, pode-se afirmar que a conexo entre a Gesto de Recursos Humanos, a Consultoria Interna de RH e a Gesto do Conhecimento
mais visvel nas empresas estudas que possuem totalidade na implementao
dos preceitos da consultoria interna.
5 Consideraes Finais
A Consultoria Interna de Recursos Humanos tem sido a maneira encontrada para buscar mais agilidade nos processos de gesto, diante da viso
fragmentada e departamental das organizaes. Assim, considera-se fundamental o conhecimento a respeito desse tema.
Alm disso, uma nova metodologia de gesto do conhecimento implantada de forma descentralizada nas organizaes, redefinindo o processo
de gesto de pessoas.
A elaborao desta pesquisa concatena as organizaes, e suas concluses visam aplicao de sistemas de conhecimento para a tomada de deciso.
Pode-se perceber que das sete empresas analisadas, duas no possuem
processos estruturados de consultoria interna. Nas outras empresas, foi percebido tambm que existem nveis de implementao e grau de autonomia,
diferentes.
Somente duas empresas alcanam um nvel de tomada de deciso estratgico por parte dos consultores internos.
Empreendendo sob a tica da criao do conhecimento proposta por
Nonaka e Takeuchi (1997), a consultoria interna auxilia principalmente nas
172
etapas de socializao e externalizao do conhecimento. Alm disso, permite uma maior interao nos trs nveis descritos em Sabbag (2007), individual, grupal e organizacional, desde que sejam implementadas em sua totalidade, bem como os consultores possuam autonomia nos processos.
Assim, analisando a contribuio da consultoria interna de Recursos
Humanos para a Gesto do Conhecimento, pode-se perceber que as empresas que possuem maior grau de autonomia e maior nvel de implementao
so aquelas que os processos so mais compartilhados, socializados e
internalizados pelos funcionrios. Portanto, pode-se afirmar que nas empresas analisadas o desenvolvimento dos processos de consultoria interna de
RH catalisam os resultados da Gesto do Conhecimento.
Human Resources Internal Consulting as a

Catalyst Practice for Organizational Knowledge
Management
Abstract
This paper examines the contribution of the Human Resources Internal Consulting
for Knowledge Management in large scale industries of Santa Catarina. The
methodological procedures followed the qualitative methodology, by means of
descriptive and applied research. It was interviewed seven of the largest companies
in Santa Catarina about number of employees. It were used document and content
analysis. As the results, the internal consulting helps mainly in the stages of
socialization and externalization of knowledge. In addition, if implemented in its
entirety and given autonomy to the consultants, it allows greater interaction at the
individual, group and organizational levels described by Sabbag (2007). Thus, it
can seen that companies have greater autonomy and higher levels of implementation
are those that most processes are shared, socialized and internalized by employees.
Thus, it can be said that in the analyzed companies, the development of procedures
for internal consulting catalyzes the results of knowledge management in them.
Key-words: People management. Human Resources Internal Consulting.

Knowledge Management.
173
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176

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Revista de Cincias da Administrao v. 11, n. 25, p. 151-176, set/dez 2009

reavaliados com o intuito de transformar os modelos de gesto, em especial

2 Consultoria Interna de Recursos Humanos

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do a atuao dos profissionais de RH como Consultores Internos, capazes de

Revista de Cincias da Administrao v. 11, n. 25, p. 151-176, set/dez 2009

Concepo sobre Policiamento,

Valorizao das Competncias e do Capital

Baseados na utilizao de vrias

Quadro 1: Os modelos de RH at a Consultoria Interna de Recursos Humanos.

A conceituao da Consultoria ampla na literatura, porm, possvel

Processo que exige a atuao multidisciplinar do profissional de RH

Funo de Recursos Humanos onde so realizadas atividades de

Quadro 2: Definies de Consultoria Interna de Recursos Humanos.

possvel observar nessas definies, referncias consultoria Interna

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Wanderley (1992) observa que o Consultor Interno de RH representa a

O Consultor Interno de RH atua como orientador da organizao, em

Revista de Cincias da Administrao v. 11, n. 25, p. 151-176, set/dez 2009

sultor, maior interao e criao de uma relao de confiana, menor custo

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Mesmo com todo cuidado na relao do Consultor com a organizao,

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O planejamento da CIRH, a obedincia ao projeto e aos seus fatores

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A Consultoria Interna de Recursos Humanos resultante da evoluo

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AURORA COOPERATIVA CENTRAL OESTE CATARINENSE

PERDIGO AGROINDUSTRIAL S/A

BUSSCAR NIBUS S/A

MALWEE MALHAS LTDA

WHIRLPOOL S/A MULTIBRS

TEKA TECELAGEM KUEHNRICH S/A

WHIRLPOOL S/A EMBRACO

Quadro 3: Empresas que compem a amostra.

Os sujeitos de pesquisa foram os gestores responsveis pela rea de

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4 Consultoria Interna nas Organizaes Estudadas

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integrao entre lderes. Desse modo, percebe-se a tendncia descrita como

tambm percebida uma autonomia do consultor e dos gestores, como

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to aos analistas, alguns tm conhecimento sobre todo o processo, mais

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interface do RH com as demais reas so os consultores internos de RH que

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empresa conta com seis consultores internos distribudos geograficamente e

Isso reduziu significativamente, segundo a empresa, a incidncia de

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A Empresa 6 destaca a importncia de que se tenham polticas de RH

Empresa Parceria dos

Tarefas baseadas em Ttico/

Quadro 4: Anlise comparativa da consultoria interna.

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Tarefas baseadas em Ttico/

Tarefas rotineiras, baseOperacional/

Tarefas rotineiras, baseOperacional/

Tarefas baseadas em Ttico/

Quadro 4: Anlise comparativa da consultoria interna.

Cabe resgatar neste momento as ideias de Nonaka e Takeuchi (1997)