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Cargos e Salrios
PLANOS DE MANUTENO
Ementas
Levantar o conceito da anlise e da descrio de cargos no contexto organizacional. Objetivos da descrio e anlise de cargos e do seu posicionamento dentro da estrutura hierrquica na empresa. Fatores de especificao na anlise dos cargos. Descrio e contedo dos cargos. Mtodos e tcnicas de
coleta de dados no processo de anlise e descrio dos cargos. Administrao de salrio: o significado do salrio para a pessoa e para a organizao. Pesquisa e tipos de remunerao.
Contedo Programtico
Contedo Programtico
1. Anlise e descrio de cargos
Desenho nos cargos (nfase nas tarefas, nas pessoas e por competncia)
reas envolvidas com a confeco e administrao salarial (departamento pessoal e administrao salarial).
Excesso de pagamento
Pesquisa salarial
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Poltica salarial
Tipos de remunerao
Novas abordagens na remunerao (remunerao por equipes, por competncia, variada, por
fatores crticos, participao nos lucros etc).
Bibliografia Bsica
-
OLIVEIRA, Aristeu de. Manual de descrio de cargos e salrios. So Paulo: Atlas, 2007.
Bibliografia Complementar
-
PLANOS DE MANUTENO
Sumrio
1.
2.
3.
PLANOS DE MANUTENO
PLANOS DE MANUTENO
PLANOS DE MANUTENO
Avaliao de Cargos
A anlise das tarefas atribudas a cada cargo se faz em funo de fatores comuns, em obedincia a um dos quatros sistemas existentes: Job Ranking, Sistema de Graus Predeterminados, Sistema de Comparaes de Fatores, Sistema de Avaliao por Pontos.
O valor intrnseco de um cargo resultante de sua avaliao, quando medimos com pesos
relativos e elaboramos uma estrutura comparativa (Manual de Avaliao), transformando-se
esses fatores em Reais ou Salrio-base.
H que se distinguir entre avaliao de cargos e fixao de taxas de salrios. A Classificao
consiste no arranjo ordenado dos cargos; a avaliao mede os deveres e responsabilidades
do cargo, ocasio em que atribui pontos (ou pesos) que a avaliao indicar. A avaliao (que
parte da descrio do trabalho individual) define o quanto vale o cargo. Todavia, a avaliao
no indica, especificamente, qual o salrio a ser atribudo ao cargo, porque o salrio atribuvel resultante de trs variveis:
a) situao do mercado de salrios;
b) recursos financeiros da empresa;
c) avaliao de cargos (fundada nos deveres e responsabilidades inerentes ao cargo).
A avaliao consiste, em traduzir em nmeros o valor do cargo, resultando disso que, na seqncia do processo, a comparao dos cargos se faz em termos aritmticos. Isso se obtm
atravs de dois instrumentos: a Descrio do Trabalho e o Manual de Avaliao. No Manual
relaciona-se os fatores de avaliao com os respectivos pesos aritmticos.
Para poder atribuir salrios adequadamente aos empregados, o ponto de partida o cargo e,
portanto, necessrio que a organizao tenha uma idia da importncia relativa dos cargos,
isto , a importncia de cada cargo em relao aos outros.
Muitas organizaes procuram ajustar o salrio dos cargos por meio de pesquisas de marcado. Essas organizaes, logicamente, nunca resolvero plena e satisfatoriamente a questo
devido s limitaes das pesquisas. Em primeiro lugar, s se consegue pesquisar uma parte
dos cargos e, em segundo, a informao de mercado est sujeita a erros de comparao e
de clculos. Portanto, se a organizao no dispuser de um ordenamento interno dos cargos,
ela no conseguir estender os dados de mercado a todos os cargos e no poder avaliar se
esses dados so confiveis.
Classificao de Cargos
uma tcnica, orientada e dirigida, para a disposio lgica e/ou hierrquica do elenco de
cargos, adotado por uma organizao.
A classificao de cargos um trabalho de natureza especializada que exige, como as demais tcnicas de Administrao de Pessoal, conhecimento de mtodos e processos que lhe
so peculiares.
Essa tcnica, ao lado de outras, tais como o treinamento de pessoal, a seleo e o recrutamento, a avaliao do mrito, etc., constitui apenas, uma parte do todo que forma a Administrao Cientifica de Pessoal. Por isso mesmo, apesar de constituir um valioso instrumento de
administrao, ela, por si s, evidentemente no basta para dar soluo grande maioria
dos problemas administrativos de uma organizao.
A classificao de cargos no um fim em si mesma, mas to-somente um dos meios que
se vale a Administrao de Pessoal para equacionar determinados (e importante) problemas
de administrao.
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Segundo Chiavenato(2010), toda empresa possui uma estrutura organizacional de cargos e de rgos representada pelo organograma. Quando o organograma retrata a estrutura
de rgos, temos as diretorias, superintendncias, divises, departamentos, sees etc.
Quanto o organograma retrata a estrutura dos cargos, temos ento os diretores, superintendentes, gerentes de diviso, chefes de departamento, supervisores de seo etc.
Depende do foco, isto , de analisar reas ou rgos ou ento cargos e posies.
Os rgos e os cargos na estrutura organizacional
Estrutura Organizacional
rgos
Cargos
Diretorias
Diretores
Superintendncias
Superintendentes
Divises
Gerentes de diviso
Departamentos
Chefes de departamento
Sees
Supervisores
O organograma dividido em diferentes nveis hierrquicos (autoridade e responsabilidade) e em diferentes reas de especializao (departamentalizao ou divisionalizao).
Cada rgo se situa em determinado nvel (diretoria, superintendncia, diviso, departamento,
seo etc) e em determinada rea de especializao da empresa (finanas, produo/operaes, marketing, RH etc). Cada rgo constitudo de vrios cargos e cada cargo
preenchido por um ocupante. Assim, para implantar a anlise de cargos necessrio conhecer previamente o que cada pessoa faz na empresa, isto , conhecer o conjunto de tarefas de
cada ocupante de cargo. Em outras palavras, preciso descrever e analisar cargos.
Analisar um cargo significa verificar o que o ocupante precisa ter ou conhecer para poder executar as tarefas (dirias, semanais, mensais ou espordicas) exigidas pelo cargo.
Geralmente concentra-se em quatro reas de requisitos: Mentais, Fsicas, Responsabilidades Envolvidas e Condies de Trabalho.
Quais os requisitos mentais exigidos pelo cargo: ou seja, qual a instruo escolar e
quantos anos de experincia anterior no cargo o ocupante dever possuir para preencher o cargo em questo;
Quais os requisitos fsicos exigidos pelo cargo: ou seja, qual o esforo fsico despendido no cargo e qual o grau de concentrao mental exigida pelo cargo;
Quais as responsabilidades envolvidas pelo cargo: ou seja, quais as responsabilidades por mquinas e equipamentos e por dinheiro no desempenho do cargo;
Quais as condies para se realizar um bom trabalho: ou seja, o que necessrio
num ambiente de trabalho;
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Por Exemplo:
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Subsdios a seleo de pessoas: perfil e caractersticas do ocupante do cargo, requisitos exigidos, definio da bateria de provas e testes de seleo.
Avaliao do desempenho: definio dos critrios e padres de desempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados a serem alcanados.
Base para programas de higiene e segurana: informaes sobre condies de insalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos.
Guia para o gerente: informaes sobre o contedo dos cargos e desempenhos dos
ocupantes.
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A velocidade da organizao
maior do que a capacidade
de atualizao e manuteno dos instrumentos administrativos
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ser consideradas relevantes se alinhadas as atividades do cargo / funo. Estas competncias emocionais so, na grande maioria das vezes, estabelecidas de forma subjetiva. Por exemplo: capacidade de trabalhar sob presso, capacidade de liderana, poProfessor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br
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der de sntese. Sem, contudo, especificar um detalhe realmente emocional que possa
ser mensurado sem a subjetividade clssica. Atualmente, temos utilizado muito o Teste
de Mapeamento da Inteligncia Emocional EQMAP (Robert Cooper) como forma de
especificar as escalas de comportamento do cargo/funo e tambm para verificar se o
ocupante est adequado as escalas (vide exemplo abaixo):
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tas competncias, categorizando-as em trs blocos, que so: Competncias Conceituais (conhecimento e domnio de conceitos e teorias que embasam as tcnicas); Competncias tcnicas (domnio de mtodos e ferramentas especficas para determinada rea de trabalho) e
Competncias interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais).
1.6. Desenho nos cargos (nfase nas tarefas, nas pessoas e por
competncia)
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REQUISITOS MENTAIS
o
Instruo instruo formal obtida em cursos oficiais e de extenso ou especializao. Ex.: 1 grau, 2 grau ou primrio, secundrio, universitrio.
Experincia tempo estimado para que o ocupante do cargo, desde que possua os conhecimentos exigidos, possa desempenhar normalmente, as tarefas
componentes do cargo em anlise. Ex.: de 6 a 8 anos, at 1 ano.
Caractersticas pessoais capacidades pessoais necessrias para o desempenho satisfatrio do cargo. Ex.: Organizao, senso crtico, equilbrio emocional, criatividade, iniciativa, comunicao, discernimento.
Iniciativa/Complexidade relato da complexidade das tarefas, o grau de superviso recebida pelo ocupante para o desempenho das suas atividades e do
discernimento, julgamento ou deciso exigidos para a soluo de problemas.
Este fator pode tambm ser desmembrado em iniciativa, complexidade das tarefas e superviso recebida.
Ex.: a) iniciativa para lidar com situaes inesperadas - Gerente
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REQUISITOS FSICOS
o Esforo Fsico exigncias quanto ao esforo fsico requerido do ocupante do
cargo, que envolvem posies incmodas, carregamento de pesos, bem como a
intensidade dessa exigncia no trabalho. Ex.: Chapa, almoxarife
o Concentrao Mental, Visual e Auditiva exigncia de concentrao ou ateno mental ou visual ou auditiva requerida do ocupante do cargo. Devem ser determinadas a freqncia, a intensidade e a continuidade do esforo mental, visual e auditivo.
Ex.:
RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS
o Responsabilidade por Superviso relato da extenso da superviso exercida, sendo verificado o nmero de subordinados e a natureza da superviso
(complexidade das tarefas supervisionadas).
Ex.: No exerce superviso, lidera at 20 colaboradores, lidera mais de 50
colaboradores. Cargos como: Gerente de banco, supervisor de turno, mestre
de obra.
o Responsabilidade por Mquinas e Equipamentos considera a responsabilidade exigida com relao ao manejo, manuteno e guarda de mquinas, ferramentas e equipamentos, bem como a preveno contra estragos ou prejuzos
devidos a descuido. Ex.: Operador de Mquinas Pesadas.
o Responsabilidade por Materiais e Produtos considera a responsabilidade
por materiais ou produtos (matria-prima, produtos acabados, fluidos, etc.) sob
custdia do ocupante do cargo e a extenso e probabilidade de prejuzos financeiros ou operacionais que possam resultar em razo do exerccio do cargo. Ex.:
Qumico, Almoxarife, Operador de ETA.
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Vendedor.
Secretria
Cobrador
CONDIES DE TRABALHO
o Ambiente de Trabalho considere as condies fsicas do ambiente de trabalho do ocupante do cargo, tais como: rudo, calor, sujeira, vibraes, gases, fumaa, etc. Ex.: Garimpeiro, mineiro.
o Risco considera a possibilidade de ocorrncia de acidentes com o prprio ocupante do cargo, apesar da observncia das normas de segurana. Deve ser
evidenciada a freqncia de exposio, a probabilidade e a gravidade das leses provenientes dos possveis acidentes tais como: choques eltricos, queimaduras, perda de viso, quedas, etc. Ex.: Motorista, Eletricista.
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ca de personalidade, interesses, caractersticas fsicas, etc.) e conhecimento e habilidades ao cargo (formao, treinamento,experincia profissional, etc.)
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Mtodo
Entrevista
Descrio
As entrevistas podem ser individuais, grupais (mesmo cargo) ou entrevistas
com o supervisor que conhece os cargos a serem analisados. A entrevista o
mtodo mais utilizado para buscar dados a respeito dos cargos e determinar
seus deveres e responsabilidades. As principais questes abordadas em uma
entrevista tpica sobre cargos so:
Qual o cargo que voc desempenha?
O que voc faz?
Quando faz: diria, semanal e mensalmente?
Como voc faz? Quais os mtodos e processos utilizados?
Por que voc faz? Quais os objetivos e resultados do seu trabalho?
Quais os seus principais deveres e responsabilidades?
Em que condies fsicas voc trabalha? Quais as demandas de sade
e de segurana?
Qual a escolaridade, experincia, habilidades que seu cargo requer?
Quais so os requisitos fsicos que o cargo exige? E quais requisitos
mentais?
Quem o seu fornecedor interno (entradas) e seu cliente interno (sadas)?
Quem o seu superior imediato? O que voc reporta a ele?
Quem so os seus subordinados? Explique.
Questionrio
Observao
aplicvel em cargos simples, rotineiros e repetitivos, como operadores de linha de montagem, operadores de mquinas, escriturrios, etc. comum o
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mtodo da observao utilizar um questionrio para ser preenchido pelo observador para assegurar a cobertura de todas as informaes necessrias.
Este mtodo de coleta de dados baseia-se na atuao de observadores
treinados para obter determinados tipos de informaes sobre resultados,
processos, impactos, etc. Requer um sistema de pontuao muito bem
preparado e definido, treinamento adequado dos observadores, superviso
durante aplicao e procedimentos de verificao peridica para determinar a
qualidade das medidas realizadas. Observaes realizadas em fases iniciais
de um projeto ou mesmo antes de seu incio podem ser de carter no
estruturada, ou seja, realizadas de maneira informal.
A observao direta depende mais da habilidade do pesquisador em captar
informao atravs dos 5 sentidos, julg-las sem interferncias e registr-las
com fidelidade do que da capacidade das pessoas de responder a perguntas
ou se posicionar diante de afirmaes. Em geral, este mtodo aplicado com
o pesquisador completamente fora das situaes, fatos ou pessoas que est
observando.
Mtodo
Entrevista
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Flexibilidade na aplicao
Custo elevado
lo
Viabiliza a comprovao e esclareci
mento de respostas
Taxa de resposta elevada
vistador
No garante o anonimato
vistado
Caractersticas do entrevistador
e do entrevistado
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Questionrio
Garante o anonimato
Questes objetivas de fcil pontuao
Questes padronizadas garantem
uniformidade
Deixa em aberto o tempo para as
pessoas pensarem sobre as respostas
Facilidade de converso dos dados
para arquivos de computador
Custo razovel
ter
itens
polariza-
dos/ambguos
Observao
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1.10. Classificao
dos
cargos
administrativo, gerencial)
(operacional,
tcnico-
1.
de Diretor se enquadra nesse nvel, devendo possuir formao superior completa e desejvel ser ps-graduado latu-sensu ou strictu-sensu ou doutor, e experincia de 5 anos na funo.
2.
gos de chefias, aqui se enquadram os ocupantes de cargo de Superintendente, GerenProfessor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br
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te, Coordenadores, Supervisores, Chefes de Seo e outros, devendo possuir formao superior completa e desejvel ser ps-graduado latu-sensu ou strictu-sensu ou
doutor, e experincia de 5 anos na funo.
3.
4.
com pr-requisito de formao superior completa e desejvel ser ps-graduado latusensu (Analistas Financeiros, de Mercado, de Recursos Humanos, de Sistemas, de
Vendas, dentre outros)
5.
o de ensino mdio completo ou curso tcnico profissionalizante (Tcnico Administrativo, de Crdito e Cobrana, Financeiro, Pessoal, dentre outros).
6.
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diretor,
secretrio,
governador,
presidente,
etc.
Normalmente
tem
colaboradores
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Coordenao
Tcnica
Coordenao
Operacional
Auxiliar
Tcnico
Auxiliar
Operacional
Setor Tcnico
Setor
Operacional
Coordenao
Administrativa
Auxiliar
Tcnico
Setor
Administrativo
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2. Organograma Horizontal
Plano de carreira o conjunto de normas que disciplinam o ingresso e instituem oportunidades e estmulos ao desenvolvimento pessoal e profissional dos trabalhadores de forma
a contribuir com a qualificao dos servios prestados pelos rgos e instituies, constituindo-se em instrumento de gesto da poltica de pessoal; a trajetria do trabalhador desde o
seu ingresso no cargo ou emprego at o seu desligamento, regida por regras especficas de
ingresso, desenvolvimento profissional, remunerao e avaliao de desempenho.Conjunto
de cargos de mesma hierarquia, classificados a partir do requisito de escolaridade, nvel de
responsabilidade, conhecimentos, habilidades especficas, formao especializada e experincia profissional.
As organizaes que no tomam medidas pr-ativas para planejar suas futuras necessidades de talentos em todos os nveis, utilizando toda a sua fora de trabalho, enfrentaro
turbulncias, altos custos financeiros e at desastres, quando funcionrios importantes se aposentarem ou forem atrados por concorrentes.
O processo de sucesso uma das fases mais delicadas e desafiadoras na continuidade
das organizaes. Os desafios do processo de sucesso so fases previsveis que todas as
empresas, principalmente as familiares atravessam. Seu encaminhamento requer a necessidade do preparo para diferentes papis, que vo alm de habilitao para a gesto.
Existem alguns fatores que transformam a sucesso em um tema tabu para as organizaes:
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precisa ser uma ferramenta viva, que acompanha a evoluo dos negcios, e revis-los periodicamente.
A sucesso um desafio coletivo: todos devem estar com o mesmo foco
o Um dos maiores desafios deste processo envolver todas as partes. Alguns membros da organizao acreditam que podem resolver esta questo sozinhos. Neste caso, nem o fundador ou algum dos possveis sucessores ou herdeiros poder faz-lo sem o grupo. A famlia precisa de envolvimento para sentir-se parte, e tambm comprometida, com o processo. A experincia aponta que os casos no negociados, de sucesso imposta, acabam por gerar insatisfaes em outros membros da organizao. Planejar exige lideranas e isto saudvel, mas o processo precisar considerar todos os envolvidos. Estar atento a estes desafios ser importante para que o planejamento da sucesso e continuidade tenha eficcia ao longo das geraes.
o A utilizao de ferramentas apropriadas, como por exemplo, anlise de
competncias, anlise organizacional, auto-avaliaes e outras, necessrias para dar a confiana de que se faz necessria para as organizaes
para orientar mais precisamente o processo de planejamento de sucesso, possibilita, mais claramente:
Identificar as principais competncias comportamentais e tcnicas
essenciais ao desempenho organizacional;
Identificar competncias e esclarecer os valores para o planejamento e gerenciamento do processo de sucesso;
Desenvolver sistemas para planejar e rapidamente preencher vagas importantes em todos os nveis;
Desenvolver treinamento estratgico e gerencial de executivos, assim como competncias para aconselhamento gerencial;
Aplicar mtodos para desenvolver e reter os principais talentos que
criam e preservam o capital intelectual de sua organizao;
Avaliar recursos atuais e futuros para um planejamento consistente
da sucesso;
Integrar estes processos em seu atual ambiente operacional, com a
menor perturbao possvel.
2. ADMINISTRAO SALARIAL
Um dos aspectos mais importantes da filosofia de uma organizao o que se relaciona com a poltica de salrios. O nvel de salrios o elemento essencial tanto na posio
competitiva da organizao no mercado de trabalho como nas relaes da organizao com
seus prprios empregados.
Mas antes de falar sobre salrio em si, vamos falar sobre motivao.
Segundo Chiavenato (2000), seria praticamente impossvel compreender os relacionamentos existentes entre as pessoas sem um mnimo conhecimento da motivao de seu
comportamento.
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O que seria motivao? Definir exatamente o conceito de motivao algo complexo. De modo geral, motivo tudo aquilo que estimula a pessoa a agir de determinada forma. Esse impulso ao provocado tanto por um estmulo externo, advindo do ambiente,
como tambm pode ser gerado internamente nos processos mentais do indivduo. Nesse caso, a motivao est relacionada com o sistema de cognio de cada pessoa. Ou seja, nossos atos so conduzidos pela cognio pelo que pensamos, acreditamos e prevemos. Porm, quando algum nos pergunta o motivo pelo qual agimos de uma certa maneira, baseado na motivao que iremos responder.
Voc reage da mesma forma que seu colega de trabalho ao ser motivado (a)?
provvel que no. As pessoas so diferentes no que tange motivao. As necessidades variam de pessoa para pessoa e tambm de situao para situao, acarretando diversos padres de comportamento e valores sociais variados.
Vale lembrar que as capacidades para atingir os objetivos so totalmente diferentes. Para dificultar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam,
em cada um de ns, conforme a situao.
A motivao tem um carter contnuo, ou seja, teremos sempre nossa frente algo
a motivar-nos. Algo intrnseco, que possa ter um valor infinitamente superior ao que teria para
outra pessoa.
Apesar de os padres de comportamento serem variados, o processo do qual eles
resultam , praticamente, o mesmo para todas as pessoas. Neste caso, h trs premissas
que justificam o comportamento humano.
O comportamento um efeito. O comportamento causado por estmulos internos
ou externos. Tanto o meio no qual o indivduo est inserido como a prpria hereditariedade
so fatores que influenciam no comportamento de cada pessoa.
O comportamento motivado. O comportamento no fortuito nem aleatrio, porm sempre direcionado para uma finalidade.
O comportamento orientado para objetivos. Para um comportamento de atitude
tomada, existe um impulso, uma necessidade, uma incitao.
Analisando as suposies acima, conclumos que o comportamento no espontneo e nem isento de finalidade. Haver sempre algum objetivo implcito ou explcito para
esclarec-lo.
Podemos observar essa afirmativa no modelo bsico de motivao ilustrado por
Chiavenato (2000).
O modelo ser o mesmo para todas as pessoas? Sim, mas o resultado poder variar de forma indefinida, pois depende da percepo do estmulo (que modifica de pessoa para pessoa e na mesma pessoa, conforme o tempo).
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Abraham Maslow, psiclogo americano, tendo como parmetro a questo das necessidades humanas, desenvolveu uma teoria, que a nomeou de Hierarquia das Necessidades Humanas. Para Maslow, tais necessidades esto organizadas hierarquicamente e a busca pela satisfao de algumas ou todas elas que nos motiva a tomar alguma direo.
Maslow distribuiu as necessidades humanas em forma de pirmide, cuja base contm as necessidades primrias, ou seja, as necessidades mais baixas e recorrentes. J da
metade da pirmide para o seu pice esto as necessidades secundrias, as mais sofisticadas e intelectualizadas. Observe a figura abaixo.
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PLANOS DE MANUTENO
2. relao percebida entre satisfao dos objetivos e alta produtividade: nesse caso, vai depender daquilo que voc considerar como prioridade na sua vida pessoal. Se voc
tem como objetivo obter um salrio maior, conseqentemente, ter uma forte motivao para
produzir mais. Isso se o salrio for baseado na produo. Porm, se voc tiver uma necessidade de aceitao muito elevada pelos membros do grupo, provavelmente ir produzir abaixo
do nvel mdio de produo. Pois produzir um nmero que destoa da mdia poder gerar a
rejeio do grupo.
3. percepo de sua capacidade de influenciar sua produtividade: um funcionrio
pode acreditar que seu poder influencia seu prprio nvel produtivo. Contudo, se ele acreditar
que o esforo despendido em um servio teve pouco efeito no resultado, automaticamente ir
se esforar menos.
Diante disso, cada indivduo escolhe o grau com que deseja ser motivado; uns se
contentam com pouco, outros esto em uma eterna busca. Porm todos precisam ser motivados.
Pode-se verificar, na frase de Maquiavel (2001), que pessoas precisam ser motivadas e, se assim o fizerem, traro somente benefcios quele que o motivou. Sempre se encontram descontentes e pessoas com desejo de inovar, que podero abrir-te caminho para
dentro do estado e facilitar a tua vitria (Maquiavel, 2001, p.19).
No tratamento com os funcionrios, necessrio dar-lhes oportunidade e espao
para concretizar suas ambies. Caso contrrio, podem trazer problemas organizao.
Ainda com relao ao trato entre chefia e subordinado, Sun Tzu afirma:
Comanda seus soldados com autoridade, mantm-nos juntos pela boa f e os torna serviais com recompensas. Se a f diminuir, haver separao; se as recompensas forem
deficientes, as ordens no sero respeitadas (Sun Tzu, 2002, p. 102).
Os seres humanos sempre foram movidos a recompensas, mesmo h 2.500 anos,
como pde ser visto na citao acima de Sun Tzu.
O que pode ser considerado importante para motivar funcionrios? preciso que o
superior lhes passe pessoalmente algo inspirador e, se necessrio, use recursos que ajudem
a desenvolver atitudes positivas na organizao; alguns recursos praticados na gesto de
pessoas so folgas, bonificao em funo de desempenho, festas, jantares, dentre outros.
Porm, mesmo fazendo isso para motivar os empregados, fundamental permanecer sempre atento a suas aes.
Por fim, ... para voc ter sucesso necessrio desenvolver a capacidade de perceber mais alm do que eles esto fazendo: o porque esto fazendo. Muitos imprios e lderes tombaram devido s aes de funcionrios que pareciam leais... (Griffin, 1994, p.105).
Sistema de Remunerao
Agora que entendemos o que motivao vamos entender o seu relacionamento com
a Administrao Salarial.
Conforme Chiavenato (1999, pg.221):
Ningum trabalha de graa. Como parceiro da
organizao, cada funcionrio esta interessado em investir com trabalho, dedicao e esforo pessoal, com
seus conhecimentos e habilidades, desde que receba
uma retribuio adequada.
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PLANOS DE MANUTENO
Digamos ento que tudo o que fazemos seja por interesse, ou seja, sempre queremos
algo em troca daquilo que fazemos pela empresa, uma troca de favores, ajudamos a empresa a crescer e samos remunerados com isso.
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PLANOS DE MANUTENO
O nome de compensao dado ao sistema de incentivos e recompensas que a organizao estabelece para remunerar e recompensar as pessoas que para ela trabalham.
H uma distino entre salrio nominal e salrio real. O salrio nominal representa o
volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado. Em uma economia inflacionaria, o salrio nominal, quando no atualizado periodicamente sofre eroso. O salrio
real representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com aquele volume de
dinheiro e corresponde ao poder aquisitivo, ou seja, o poder de compra, a quantidade de mercadorias que pode ser adquirida com o salrio.
Em decorrncia de sua complexidade, o salrio pode ser considerado de muitas maneiras distintas:
o pagamento de trabalho.
Constitui uma medida do valor de uma pessoa na organizao.
Coloca uma pessoa em uma hierarquia de status dentro da organizao.
Salrio Nominal e Salrio Real: Qual a diferena?
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PLANOS DE MANUTENO
H uma distino entre salrio nominal e salrio real. O salrio nominal o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado. Em uma economia inflacionria, o salrio nominal sofre eroso quando no atualizado periodicamente. O salrio real significa a
quantidade de bens que o funcionrio Dica O salrio real significa a quantidade de bens que
o funcionrio pode adquirir com o dinheiro e representa o poder aquisitivo, ou seja, o poder
de compra e a quantidade de mercadorias que pode adquirir com o salrio. A mera reposio
do valor real no significa aumento salarial: o salrio nominal reajustado para proporcionar
salrio real equivalente ao perodo anterior. Da a distino entre reajuste do salrio (recompondo o salrio real) e aumento real do salrio (acrscimo do salrio real).
O sistema de remunerao deve ser desenhado para atingir vrios objetivos, a saMotivao e comprometimento pessoal.
Aumento da produtividade.
Controle de custos.
Tratamento justo aos funcionrios.
Cumprimento da legislao.
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PLANOS DE MANUTENO
6.
7.
8.
9.
Adio de valor
(o que a ARH obtm)
Administrao
estratgica
de RH
Diagnostica a organizao
Projeta a organizao
Prioriza iniciativas de RH
Concretiza as iniciativas
Administrao da
infra-estrutura
da empresa
Redefine processos de RH
Fornece apoio e suporte
Garante eficincia de RH
Aumenta o atendimento
Melhora a qualidade
Reduz custos
Administrao da
contribuio dos
funcionrios
Assegura que os
funcionrios sejam
dedicados
Administrao da
transformao e
da mudana
Gerencia os processos
Facilita a mudana
Age
Faz as iniciativas
acontecerem
Divises da ARH
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PLANOS DE MANUTENO
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
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PLANOS DE MANUTENO
40
PLANOS DE MANUTENO
41
PLANOS DE MANUTENO
Geralmente, a comisso formada de membros permanentes e transitrios. Os membros permanentes e estveis participaro de todas as avaliaes e seu papel ser a manuteno do equilbrio dos julgamentos, do atendimento aos padres e da constncia ao sistema.
Os membros transitrios ou interessados, que participaro exclusivamente dos julgamentos dos empregados direta ou indiretamente ligados a sua rea de atuao tero o papel
de trazer as informaes a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e a avaliao.
Enquanto os membros transitrios trazem a avaliao e julgam seus subordinados diretos ou
indiretos. Os membros permanentes procuram manter a estabilidade e a homogeneidade das
avaliaes.
Objetivos
A Avaliao de Desempenho no tem um fim em si mesma, mas um instrumento, um
meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organizao.
Um estudo cientfico desenvolvido pela General Electric Company foi relatado para verificar a eficcia de seu tradicional programa de avaliao do desempenho, verificou-se um
aspecto fortemente positivo, muitas pessoas tem uma idia favorvel a respeito da avaliao
de desempenho e acham que todo indivduo deve saber como est indo em seu cargo, e outro aspecto fortemente negativo: so extremamente raros os gerentes que empregam o programa de avaliao de desempenho por sua prpria iniciativa, s o fazendo sob forte controle
e cobrana, mesmo sabendo que o sistema visa melhorar o desempenho dos subordinados.
So 3 os objetivos fundamentais da avaliao de desempenho:
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PLANOS DE MANUTENO
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PLANOS DE MANUTENO
A avaliao de desempenho humano pode ser efetuada por intermdio de tcnicas que
podem variar intensamente, no se de uma organizao para outra mas dentro da mesma organizao quer se trate de nveis diferentes de pessoal ou reas de atividades diversas. Geralmente as sistemtica avaliao de desempenho humano atende a determinados objetivos,
traados com base uma poltica de RH.
Assim, como as polticas de RH variam conforme a organizao, no de se estranhar
que cada organizao desenvolva a sua prpria sistemtica para medir a conduta de seus
empregados. Como , de maneira geral, a aplicao do pessoal definida conforme o nvel e
as posies dos cargos, geralmente as organizaes utilizam mais de uma avaliao de desempenho. E relativamente comum encontrar organizaes que desenvolvem sistemticas
especficas conforme o nvel e as reas de distribuio de seu pessoal. Cada sistemtica atende a determinados objetivos especficos e a determinadas caractersticas das vrias categorias de pessoal. A que diga que a avaliao de desempenho no fundo no passa de uma
boa sistemtica de comunicaes, atuando no sentido horizontal e vertical da organizao.
As avaliao de desempenho, para serem eficazes devem basear-se inteiramente nos
resultados das atividades do homem no trabalho e nunca apenas em suas caractersticas de
personalidade.
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PLANOS DE MANUTENO
Assiduidade
Compromisso c/ a qualidade
Conhecimento
Cooperao/
envolvimento
X
X
X
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PLANOS DE MANUTENO
X
X
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PLANOS DE MANUTENO
A fase destinada pesquisa salarial , normalmente, uma parte complexa e que demanda tempo maior para sua concluso. A pesquisa de salrios (ou de remunerao, de uma
forma geral) envolve a definio do mercado a ser pesquisado, a seleo das empresas, o
convide para que tais empresas participem da pesquisa, a coleta, anlise e tabulao dos dados, a anlise dos resultados, a resposta para as empresas e o ajuste das curvas salariais e
providncias afins.
Processo de realizao de uma pesquisa salarial completa
Atualmente no se concebe mais processar pesquisas salariais manualmente ou mesmo utilizando ferramentas como planilhas de clculo, pois os recursos disponveis j permitem
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PLANOS DE MANUTENO
informatizar desde a coleta at a gerao dos relatrios finais. Contudo, para podermos explicar todos os passos, vamos examinar os procedimentos como se a pesquisa fosse toda processada manualmente.
MerMe
Mer
Mercado
cados rcado Local
cado Regional de Grandes Centros
Categorias de cargos
Cargos
Operacionais
e
Administrativos
de 1 e 2 graus
Cargos
Tcnicos, de nvel universitrio e
1 nvel de Chefia
Chefias de 2 nvel em
diante e Gerncias
pas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
O processo bsico de realizao de uma pesquisa completa envolve as seguintes etaSeleo dos Cargos a Pesquisar.
Seleo das Organizaes Participantes.
Contatos com as Organizaes para Fazer o Convite.
Preparao do Caderno de Coleta.
Visita s Organizaes.
Anlise dos Dados Coletados.
Tabulao dos Dados.
Elaborao do Relatrio com os Resultados.
Fornecimento dos Resultados aos Participantes.
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PLANOS DE MANUTENO
a.
Cargos de todos os nveis devem fazer parte da amostra, desde os do primeiro patamar salarial at os de maior remunerao. As organizaes, que tm os cargos ordenados em
classes, devem escolher cargos de todas as classes ou, pelo menos, da maioria delas.
b.
Cargos tidos como importantes na organizao, por serem tpicos do ramo, serem crticos em termos de concorrncia no mercado e/ou por terem grande contingente de ocupantes.
c.
Cargos comuns no mercado, que podero ser encontrados nas organizaes escolhidas, em condies bastante comparveis com os da organizao empreendedora da pesquisa.
2.Seleo das Organizaes Participantes
As organizaes convidadas a participar da pesquisa devem, de preferncia, ser do
mesmo ramo e de porte semelhante ao da organizao pesquisadora. Se a organizao no
tem similares na regio ento os cargos escolhidos devem se restringir queles mais universais, das reas mais comuns a todo tipo de organizao.
Alm daquelas organizaes que temos na ponta da lngua, conveniente verificarmos se no existiro outras que podem interessar. Para isso, pode-se consultar outras
pesquisas disponveis, catlogos de organizaes, organizaes concorrentes, sugestes da
rea de Recrutamento e das diversas reas.
Uma vez escolhidos os cargos e organizaes, conveniente obter a sua validao
junto direo ou junto ao Comit de Cargos e Salrios.
3.Contatos com as Organizaes para Fazer o Convite
Na Seqncia, este o momento de entrar em contato com as organizaes selecionadas e solicitar a sua participao. As pessoas contatadas habitualmente querem saber, antes de dar a resposta, quais so as outras organizaes convidadas, qual a abrangncia da
pesquisa(quais as categorias de cargos), a quantidade de cargos, o perodo das visitas e o
prazo que tero para a coleta de dados. preciso j ter tais definies para poder dar as informaes pedidas.
Se a pesquisa inclui organizaes pouco habituadas a pesquisas desse tipo, deve-se
dar mais esclarecimentos a respeito, sobretudo sobre o sigilo no trato das informaes e sobre a contrapartida da sua participao, isto , o fornecimento dos resultados.
4.Preparao do Caderno de Coleta
Esta etapa consiste na montagem de um caderno de coleta a ser fornecido s organizaes participantes contendo basicamente o seguinte:
a.
b.
c.
d.
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PLANOS DE MANUTENO
e.
Planilhas de informaes sobre os cargos pesquisados com sua descrio e seus requisitos e campo para as informaes salariais.
As descries que sero utilizadas na comparao dos cargos so mais sucintas do
que aquelas em uso na organizao, mas devem conter as principais atribuies dos cargos
especificadas de maneira bem clara e precisa.
Para cargos de chefia, as descries devem incluir informaes sobre a posio na estrutura: a quem o cargo se reporta, cargos pares, cargos subordinados, nmero de pessoas
na equipe subordinada etc. O ideal, mesmo, seria adotar algum processo de pontuao que
permitisse ajustar o tamanho do cargo na organizao pesquisada para o tamanho do cargo na organizao analisada.
5.Visita s Organizaes
A visita s organizaes participantes dever ocorrer mesmo que seja apenas para entregar o caderno de coleta e dar as instrues gerais para o preenchimento. A visita, logicamente, deve ser agendada com o informante por ocasio do convite.
O ideal na coleta de dados faz-la pessoalmente, isto , procedendo junto com o informante da organizao a comparao dos cargos coletando os dados salariais, pensando e
colhendo outras informaes. Contudo, nem sempre as circunstncias o permitem, restandonos preparar um caderno de coleta o mais auto-explicativo possvel para que o informante
possa responder sozinho, se for necessrio, e com um mnimo de confiabilidade aceitvel.
6. Anlise dos Dados Coletados
Antes de iniciar o trabalho de tabulao dos dados, devemos observar as respostas
contidas nos cadernos com o objetivo de detectar eventuais erros de comparao de cargos e
outros, verificando os ttulos informados para os cargos, observaes feitas pelos informantes,
salrios muito estranhos etc. Os dados no confiveis devem ser esclarecidos junto ao informante ou eliminados j neste momento.
7.Tabulao dos Dados
Neste momento j podemos organizar os dados coletados por cargos, depurar os dados destoantes e fazer clculos estatsticos. Devemos, aqui, relembrar o que alertamos antes,
isto , que se torna impraticvel a explicao dos clculos estatsticos toda vez que eles aparecem e que, por isso, contamos com a disposio do leitor em buscar esclarecimentos para
suas eventuais dvidas nos captulos que tratam da Estatstica Aplicada. Veremos, na seqncia, os passos do procedimento padro na tabulao dos dados da Pesquisa.
a.Clculo dos ndices de equalizao monetria dos salrios.Se existe a prtica de corrigir os
salrios periodicamente em razo de processos inflacionrios, os salrios coletados no podem ser comparados antes de equalizados, pois esto em bases nem sempre iguais quanto
inflao. Podemos ter na pesquisa organizaes com diferentes situaes em face da infla-
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PLANOS DE MANUTENO
o, e o trabalho aqui consiste em trazer todas para uma em relao inflao acumulada
desde o ltimo acordo(data-base).
b.Aplicao dos ndices de equalizao.No exemplo visto, deve-se multiplicar todos os salrios da organizao X por ndice de ajuste de data-base. Na situao real, apura-se os ndices de equalizao para todas as organizaes participantes e depois aplica-se os ndices
sobre os salrios informados.
c.Agrupamento dos salrios de cada cargos. At aqui temos os salrios por cargos, mas em
casa organizao separadamente. Para podermos efetuar os clculos por cargo, devemos
juntar todos os salrios de um mesmo cargo nas diferentes organizaes, em ordem crescente.
d.Corte dos salrios destoantes. Apesar de todos os clculos na coleta dos dados e da triagem inicial, sempre acabamos encontrando, na tabulao, salrios exageradamente distanciados entre si. Sabemos, pela experincia e pela teoria, que dados muito distanciados no
formam um conjunto, isto , podem no ter relao entre si. Assim, os salrios que se distanciam de um conjunto lgico devem ser eliminados dos clculos para no distorcerem os resultados.
Se tivermos salrios a cortar dos clculos, eles esto nos extremos, mas no necessariamente nas duas pontas, podendo ser de apenas uma delas e envolver mais de um valor.
No basta, portando, o valor estar no extremo para ficar sob suspeita, temos que determinar
matematicamente se existem valores a eliminar e quais. Para isso possvel usar mais de um
processo.
Um dos mtodos mais comuns consiste em calcular-se uma primeira mdia e utiliza-la
como ponto de partida para determinar uma faixa em torno dela, de modo que os valores que
se situem fora dessa faixa devem ser cortados. Essa faixa pode ser determinada por um percentual ou pela soma e subtrao de um ou mais Desvios Padres.
e.Clculo das medidas estatsticas. Uma vez identificados e eliminados os valores destoantes,
parte-se para os clculos definitivos das medidas estatsticas com os dados que restaram,
tomando apenas o conjunto final e excluindo os dados cortados.
As medidas estatsticas usuais nas pesquisas salariais so o desvio padro, o coeficiente de variao, 1, 2 e 3 quartis e mdia aritmtica ponderada(MAP). Outros indicadores
importantes merecem ser apurados: nmero de empresas que informaram salrio para o cargo, freqncia total original, freqncia total aps os cortes, menor e maior salrios, media da
organizao, desvio percentual entre a media do mercado e da organizao.
Note-se que novamente estamos calculando o desvio padro e o coeficiente de variao. A finalidade agora apenas de demonstrar que os resultados so confiveis do ponto de
vista estatstico, pois uma vez feitos os cortes segundo os procedimentos explicados, no resta duvida de que o desvio padro e o coeficiente estaro dentro do aceitvel.
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PLANOS DE MANUTENO
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PLANOS DE MANUTENO
Reajustes coletivos
b)
Reajustes individuais
Faixa Salarial (formato das faixas: com degraus ou s mnimo e mximo; quantos degraus em cada faixa; percentuais; salrio de contratao; critrios para progresses horizontais na faixa)
Posio no Mercado (ponto da faixa que deve coincidir com a curva de mercado; pocas de revises da estrutura; condies e critrios para ajustes individuais ao mercado)
Estrutura de Cargos ( avaliao e reavaliao de cargos; criao de novos cargos; padres para a nomenclatura dos cargos)
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PLANOS DE MANUTENO
do questionrio poder ser visto os pontos onde houve mais erros para que haja um reforo
nessas reas.
Alguns aspectos mais importantes da poltica costumam ser polmicos, entre eles:
1.
Progresso Horizontal
Um critrio bastante usual consiste em facilitar a progresso at o ponto mdio da faixa, que corresponde ao salrio do pleno exerccio do cargo. A partir da, as progresses devem ser condicionadas a contribuies extras do empregado, pois este passa a custar acima
do que se pode considerar normal.
Portanto, aumentos acima do ponto mdio devem ser vinculados a algum tipo de avaliao do empregado. Convm lembrar que no se deve associar a Avaliao do Desempenho
exclusivamente Poltica Salarial, pois isso costuma contamina-la. A avaliao de desempenho deve ter um sentido muito mais amplo e ser ligada ao desenvolvimento do pessoal.
Devemos lembrar que o aumento por mrito tem um inconveniente srio: o mrito
que hoje motiva um aumento pode deixar de existir amanh e o aumento se incorpora ao salrio e no pode mais ser retirado. Outro problema o risco de equiparao. A Justia do
Trabalho no costuma reconhecer critrios internos de mrito para diferencias salrios.
Uma forma de contornar essas restries e contemplar a contribuio extra do empregado, consiste em pagar gratificaes anuais ou semestrais, baseadas nos resultados da organizao e em algum tipo de avaliao dos empregados.
Por outro lado, a nodiferenciao salarial, isto , ter um salrio nico para cada classe ou nvel, implica em equiparar por baixo ou por cima.. Numa hiptese, paga-se abaixo do
mercado e corre-se o risco de perder os bons profissionais e, na outra, paga-se mais que o
necessrio para determinados casos.
Alm desses aspectos, a progresso horizontal est bastante arraigada na cultura brasileira e tem tambm uma forte associao com reconhecimento. bastante comum encontrarmos casos de pessoas descontentes com a organizao porque no recebem qualquer
aumento individual periodicamente, mesmo quando conscientes de que seu salrio superior
ao mercado. Por outro lado, pessoas com salrios inferiores ao mercado mas que recebem
aumentos com alguma habitualidade se mostram felizes com a organizao.
Em vista de tais fatos ser difcil deixar de prever a prtica da progresso horizontal na
poltica salarial.
O tempo de casa no deve ser considerado como um determinante para avanos na
faixa, mos como um limitador associado a outros critrios. Assim, para avanar precisa satisfazer a todas as condies.
2.
Posio no Mercado
Como j foi visto a organizao que tem um Plano de Cargos e Salrios tem uma condio
segura de conhecer e estabelecer sua posio geral no mercado e, por conseguinte, fixar
uma poltica de competitividade nessa rea e que ir determinar a formao da sua estrutura
salarial. De fato, os valores da curva de mercado geralmente so tomados para definir um dos
steps de casa uma das faixas salariais.
Neste ponto impo0rtante esclarecer que a competitividade da estrutura salarial to,
mais alta quanto mais baixo na faixa salarial situam-se a curva de mercado. A competitividade
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PLANOS DE MANUTENO
mxima ocorre quando a curva de mercado coincide com o mnimo da faixa e a competitividade mais baixa se da quando a curva de mercado coincide com o mximo da faixa. Pode parecer estranho mas assim mesmo. Para tornar mais claro, basta considerar que,sendo uma
prtica muito usual fazer o salrio de admisso igual ao mnimo de faixa e sendo o mnimo igual curva mdia de mercado, o salrio de contratao ser igual mdia do mercado. No
outro extremo, isto , a curva de mercado igual ao mximo de faixa, supondo que a amplitude da faixa seja de 30%, o mnimo de faixa, supondo que a amplitude da faixa seja de 30%, o
mnimo de faixa situar-se- 30% abaixo do mximo e o salrio de contratao ficar, portanto,
30% abaixo da mdia de mercado.
Como poltica de competitividade, muito comum as organizaes fazerem coincidirem
os valores da curva de mercado com o step mdio das faixas salariais. Isto equivale a estabelecer salrios de admisso 10 a 15% abaixo da mdia de mercado. Se a organizao quer ter
uma posio mais agressiva e competitiva, deve posicionar a mdia de mercado abaixo do
ponto mdio da faixa.
A tomada de posio em face do mercado comea com a anlise do posicionamento
dos salrios praticados pela organizao em relao curva de mercado, no momento da implantao e das revises do Plano.
Se os salrios esto bastante abaixo da mdia de mercado e a organizao no pretende, por qualquer motivo, acompanhar o mercado, a linha mdia de mercado certamente
dever coincidir com algum ponto a partir do nvel mdio da faixa em direo ao mximo. Se
j vem pagando salrios acima do mercado e quer continuar nessa poltica, a linha de mercado pode coincidir com algum ponto a partir do nvel mdio da faixa em direo ao mnimo. Ensaios com algumas alternativas mostraro o impacto sobre a folha de pagamento e auxiliaro
a deciso.
Ao fixar as regras para o salrio de admisso, convm lembrar que a posio adotada
em relao ao mercado deve ser considerada para efeito de maior ou menor flexibilidade. Se
a linha de mercado coincide com o ponto mdio da faixa, a flexibilidade com o salrio de admisso deve ser maior, pois caso contrrio ter dificuldades para contratar profissionais j experientes. Se a linha de mercado coincide com o mnimo da faixa, a flexibilidade pode ser
bem menor.
Ao divulgar a poltica internamente, convm tomar cautela quando tratar da questo da
posio do mercado. Quando se especifica essa posio, o pessoal no hesita em cobrar da
organizao a comprovao dessa posio e, convenhamos, a inteno da organizao no
pode ser a de firmar um compromisso nesse sentido, pois ela mesma tem todo interesse em
se resguardar, dentro de suas possibilidades econmicas, de perder os bons profissionais para o mercado.
3.
Cada vez mais as prticas da organizao em relao aos empregados deixaro de ser
unilaterais para serem negociadas, especialmente nas convenes coletivas.
Portanto, a poltica salarial da organizao tem que se ajustar a essas convenes,
considerando que, unilateralmente, a organizao pode adotar prticas mais vantajosas para
o empregado do que foi negociado, mas nunca menos vantajosas.
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PLANOS DE MANUTENO
4.
Executivos
As prticas de converter parte da remunerao em pacotes de benefcios, como seguro sade, carro, etc. para aliviar a tributao nos salrios mais altos, tm seus riscos. Acontece que sobre a parte convertida no incidem direitos como FGTS, frias, 13 salrio e outros, e, no eventual desligamento dos empregados, estes podem exigir compensaes.
A melhor prtica ainda a de a organizao definir o patamar salarial e, em paralelo,
os benefcios que ela vai praticar espontaneamente. Fica mais simptico e evita esses riscos.
Caso a prtica de converter salrio em beneficio seja adotada, alguns controles sero
necessrios, pois comum se esquecer a parcela convertida ao fazer os enquadramentos salariais e, uma vez registrado o salrio, no se pode mais retroceder.
5.
Nos cargos remunerados com fixo e prmio de produo, por exemplo, para a organizao
no perder o controle, a parte fica pode ser obtida atravs da seguinte operao: parte fixa =
(salrio de tabela) (valor do prmio a uma produtividade considerada normal)
2.11. Novas abordagens na remunerao (remunerao por equipes, por competncia, variada, por fatores crticos, participao nos lucros etc).
Em um mundo em dinmica mudana, com a globalizao da economia e com a profunda influencia da tecnologia da informao, os programas de compensao no poderiam ficar a
margem.
As organizaes esto partindo para novas formas de remunerao que tragam retornos em
termos de desempenho excelente e alcance de objetivos e resultados organizacionais.
1. Remunerao Varivel
2. Remunerao por Habilidades
3. Remunerao por Competncias
As alternativas de remunerao varivel so aquelas formas de compensao financeira pelo
esforo das pessoas em produzir resultados nas empresas e seu ressurgimento conseqncia das mudanas organizacionais pelas quais as empresas esto passando. Em espeProfessor Anderson Lopes anderson@aegconsultoria.com.br
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PLANOS DE MANUTENO
cial, o sistema de remunerao tradicional, muitas vezes, no fornece o apoio adequado a esses processos de modificaes. De acordo com WOOD JR e PICARELLI F (2004), ao longo
do processo de modificao, cria-se um abismo entre o novo modelo organizacional e a forma
como a empresa remunera seus funcionrios. A nova filosofia fala em trabalho em grupo, melhoria contnua e orientao para resultados. Evidentemente, tais conceitos so incompatveis
com o sistema de remunerao tradicional. a partir de tais contradies que a remunerao
varivel ganhou nimo e os esforos se voltam para a realizao dos objetivos da organizao e a integrao dos nveis da empresa.
A remunerao varivel deve ser vista no como fator de custo, mas como fator de
aprimoramento da organizao e aumento da competitividade. medida que os indivduos
passam a ser remunerados de acordo com o conjunto de fatores que afeta a sua contribuio
para o sucesso do negcio eles passam a ter um vnculo com a organizao, ajudando a originar consensos e harmonizao de interesses, sendo uma alavanca para resultados positivos. Portanto, o funcionrio deve ser tratado ao mesmo tempo como ser humano e como fator
tcnico.
E a pedra angular de qualquer programa de pessoal est em uma estrutura salarial aceitvel. A menos que os empregados se encontrem razoavelmente satisfeitos com a justia do
que ganham, invariavelmente, seriam inteis esperar grandes bens de outras partes de um
programa de pessoal, tais como planos recreativos, seguros, publicaes internas, sistemas
de sugestes, treinamento etc., lembra JUCIUS (1983).
3. REFERNCIAS
-
OLIVEIRA, Aristeu de. Manual de descrio de cargos e salrios. So Paulo: Atlas, 2007.
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PLANOS DE MANUTENO
Caractersticas do Cargo
Ttulo
do
Cargo:
AUXILIAR
PESSOAL
DE
DEPARTAMENTO
Cdigo
4110-10
Alada para
Superior
GESTOR DE PESSOAS
CBO:
Nomeao:
Imediato:
DIRETORIA ADMINISTRATIVO / FINANCEIRA
Unidade
Organizacional:
Subordina-
No h
Jornada
44 h
dos:
de
Trabalho:
Misso do Cargo
Executar tarefas de rotina do departamento pessoal, dentro das normas da empresa e legislao pertinente. Preparar dados para a folha de pagamento, verificando clculos de horas e descontos, visando
o seu correto processamento.
Atividades Principais
Efetuar clculos e digitar dados para processamento da folha de pagamento, atravs de sistema informatizado.
Calcular rescises contratuais de funcionrios que se desligam da empresa.
Atuar como preposto da empresa junto justia do trabalho nos casos de reclamaes trabalhistas.
Receber, atualizar carteiras profissionais, consultando a folha de pagamento e fichas de registro,
despachando-as para as unidades.
Atualizar fichas de registro de empregados.
Controlar a distribuio do Vale-Transporte, atravs do levantamento do nmero de usurios, valores
e quantidades de vales, para atender as necessidades de transporte dos colaboradores.
Preparar os recolhimentos de contribuies sociais e demais encargos incidentes sobre a folha de pagamento.
Preparar relatrios com informes sobre tributos federais, para cumprimento das obrigaes acessrias.
Preparar guias para o recolhimento de INSS, PIS, I.R.F.F. e outras retenes na fonte.
Preparar a RAIS e outros documentos relativos a obrigaes acessrias da legislao trabalhista.
Receber e verificar a documentao e fazer o registro de novos empregados.
Controlar o vencimento dos prazos de experincia nos contratos de trabalho.
Controlar os exames mdicos admissionais, demissionais e peridicos.
Separar a documentao necessria para instruir processo de reclamao trabalhista.
Fazer levantamento de dbito por ocasio da demisso de empregado.
Receber e conferir atestados mdicos, emitindo guias de retorno ao trabalho e encaminhando-os ao
departamento mdico.
58
PLANOS DE MANUTENO
Atender os empregados para esclarecimentos diversos em assuntos relacionados com o departamento pessoal.
rea jurdica, para celebrao de acordos coletivos de trabalho.
Manter controles e relatrios analticos sobre a evoluo do quadro e custos de pessoal, bem como
de rotatividade de pessoal e outras ocorrncias relevantes.
Acompanhar os processos trabalhistas, fornecendo todas as informaes necessrias para a defesa,
indicando representante da empresa, visando garantir os direitos e interesses da empresa.
Acompanhar a legislao trabalhista e assegurar sua correta aplicao e entendimento por parte das
filiais da empresa, visando contribuir para minimizao do contencioso jurdico-trabalhista.
Processos Primrios
Admisso de Pessoal
Cadastro de Folha de Pagamento
Controle de Comisses
Controle de Frias
Controle de Ponto
Controle de Rescises
Emisso de DIRF
Competncias Pessoais
Escolaridade Necessria
Ensino
Bsico
X Ensino
Mdio
Ps-Graduao
Mestrado
Doutorado
Ensino Mdio: Qualquer curso / Preferencial
Ensino
Superior
_________________________
Sem Experincia
X At 2 anos
Ensino Superior
curso tcnico
Experincia Necessria
Formao:
Ps-Graduao:
____________________________________
Mestrado:
_________________________________________
Doutorado:
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PLANOS DE MANUTENO
Conhecimentos Obrigatrios
Conhecimentos Desejveis
Conhecimentos de informtica
Regras de Departamento Pessoal
Aprovaes
_______________________________
_
_______________________________
_
Ocupante do Cargo
Gestor da Unidade
60