Disciplina: Educao Corporativa

Daniela Cartoni

daniela_cartoni@yahoo.com.br

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Disciplina: Educao Corporativa
Profa. Daniela Cartoni
Livro-Referncia:
BOOG. G.; BOOG, M. Manual de Treinamento e Desenvolvimento:
processos e operaes. So Paulo: Pearson, 2006.

Conceitos Fundamentais

As mudanas ocorridas no mundo do trabalho afetaram profundamente as organizaes. Novas polticas de

pessoal ampliaram as competncias da rea de recursos humanos, que passou a assumir papel estratgico
na gesto das organizaes.
Nesse contexto, a gerao de conhecimento representa forte elemento para dar suporte e atender s
necessidades desse cenrio. Para que isso ocorra, necessrio que a estratgia organizacional se apie
em uma estratgia de educao continuada, envolvendo todo o corpo funcional. Isso poder ser feito
mediante a estruturao de programas voltados para as demandas especficas de cada setor ou da
organizao como um todo.
preciso, para tanto, que os programas valorizem dimenses compatveis com as exigncias colocadas, ou
seja, devem enfatizar a criatividade, a resoluo de problemas, o desenvolvimento de lideranas, o
autodesenvolvimento, a comunicao, a cooperao, alm do desenvolvimento tecnolgico.
imprescindvel, tambm, introduzir mudanas nos sistemas, nas prticas de gesto de pessoas, o que
significa, em sntese,repensar a organizao e as pessoas.

Introduo

A partir dos anos 70, as mudanas de contexto determinam alteraes nas estruturas e nas formas de
organizar o trabalho. Os controles, tanto em relao s tarefas como em relao s pessoas, se mostraram
inadequados para garantir a eficincia, eficcia e efetividade. Essas alteraes sinalizavam que as bases do
treinamento/desenvolvimento tambm precisariam ser ajustadas.
As organizaes passaram a adotar uma poltica de desenvolvimento de pessoas que pode ser resumida
em quatro aspectos bsicos: a competncia, a tecnologia, a parceria e a flexibilidade. Essas mudanas
alteraram radicalmente a concepo de capacitao vigente: a tarefa, referencial bsico do treinamento,
substitudo conhecimento e aprendizagem organizacional, que a nova forma de institucionalizao da
tarefa.
nesse contexto que surgem os referenciais para um novo modelo de gesto de pessoas. Transfere-se,
com o novo modelo, maior autonomia, ao mesmo tempo que exigida maior responsabilidade pelos
resultados e mais criatividade. O foco da capacitao passa a ser ento o resultado demandado da
organizao e no apenas a melhoria individual das pessoas. Para isso, faz-se necessrio envolver toda a
corporao (denominado processo de Educao Corporativa).
A educao corporativa tem a misso de socializar o conhecimento, de propiciar o aprendizado contnuo, no
sentido de que todos tenham as competncias necessrias para a realizao dos objetivos organizacionais.
Os programas de educao continuada devem desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes,
necessrios para o desenvolvimento da organizao e do indivduo. A aprendizagem torna-se intrnseca a
esse processo, uma vez que possibilita, mediante uma avaliao contnua, aperfeioar e criar novas
competncias individuais em um crculo virtuoso. nesse movimento contnuo que se criam condies para
alinhar as competncias s estratgias organizacionais, envolvendo pessoas, processos, cultura e
tecnologia da informao.

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Educao Corporativa

Conjunto de prticas educacionais devidamente planejadas, podem tornar possvel o desenvolvimento

empresarial sustentvel, de modo que uma vez bem definidas as competncias organizacionais,
promovendo oportunidades de desenvolvimento dos colaboradores.
O principal objetivo da educao corporativa evitar que o profissional se desatualize tcnica, cultural e
profissionalmente e perca sua capacidade de exercer a profisso com competncia e eficincia.
Contribui para que o colaborador se envolva em um movimento constante aprendizado, melhorando suas
competncias e desempenho mais satisfatrio sob o ponto de vista produtivo para os negcios da empresa.
Importante observar que Educao Corporativa no se trata de conjuntos de salas de aula, mas sim
estruturas de processos organizacionais que permitem a criao e sistematizao de uma cultura de
aprendizagem contnua, com a utilizao de inmeras ferramentas tericas e prticas para promover o
aprendizado. Associa-se, inclusive, a partir do prprio recurso intelectual e pessoal da empresa, onde os
funcionrios aprendem uns com os outros, em conhecimentos sistematizados por meio de tutoriais, manuai,
orientaes sobre procedimentos, dentre outros.

Em virtude das grandes mudanas que vem ocorrendo no mundo corporativo, est sendo exigido do
profissional da atualidade muito mais que formao conceitual, as empresas esto buscando profissionais
aptos para a educao continuada de forma que os mesmos estejam abertos para a atualizao de seus
conhecimentos tcnicos e comportamentais, pois esta contnua aprendizagem, pode representar maior
eficincias para as organizaes, bem como um sentimento de maior capacitao profissional.

Universidade corporativa

Entidade forma ou informal que congrega a prtica educacional de uma organizao na medida em que
oferece oportunidades de educao em todos os nveis e as desenvolve como um compromisso de
educao continuada e permanente.

Universidade corporativa (UC) uma guarda-chuva estratgico para desenvolvimento e educao de

funcionrios, clientes e fornecedores, buscando otimizar as estratgias organizacionais.
Busca construir a ponte entre desenvolvimento de talentos e as estratgias de negcio da empresa
Surge em funo de:

organizaes flexveis

economia do conhecimento

rpida obsolescncia do conhecimento

exigncia para empregabilidade

educao para estratgia global

Tem como propsito formar e desenvolver os talentos humanos na Gesto dos Negcios, promovendo a
gerao, assimilao, difuso e aplicao do conhecimento organizacional, atravs de um processo de
aprendizagem ativa e contnua, e gerando resultados.

importante considerar que, no mbito da Educao Corporativa, as aes de T&D devem privilegiar as
equipes, na medida em que no se trata mais de desenvolver pessoas que cumprem, isoladamente, tarefas
e ordens, mas sim grupos de indivduos que esto envolvidos em processos e tm a capacidade de se
relacionar com os grupos internos e externos organizao, com iniciativa e maior viso dos propsitos.
Isso no quer dizer que o investimento na capacitao individual deva ser desconsiderado. Sempre que as
lacunas (gaps) nesse nvel forem identificadas, aes de T&D devem ser planejadas, a fim de no
prejudicar o resultado do(s) grupo(s).

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As necessidades de treinamento e desenvolvimento podem ser organizadas sob diversas modalidades de
aprendizagem, desde aquelas que ocorrem em sala de aula e no processo de trabalho, at aquela realizada
com recursos tecnolgicos, como internet, EAD (Educao a Distncia), dentre outros.

Conceitos fundamentais em T,D &E

Conceito de Treinamento:

Treinar vem do latim trahre, significando trazer/levar a fazer algo.

Atravs do uso de mtodos mais ou menos assistemticos, levar algum a ser capaz de fazer algo que ele
nunca fez antes, e faze-lo sem a assistncia de quem ensina.
preciso saber o que queremos que algum aprenda, diagnosticar que algum precisa aprende-lo,
preparar situaes que possibilitem o aprendizado, verificar os resultados.
Para as empresas ocidentais, o termo passou a designar o processo de preparar pessoas para executar as
tarefas exigidas por um posto de trabalho, de acordo com os requisitos do cargo.
Para um posto qualquer, a empresa define quais so as suas principais atribuies (tarefas/ atitudes/
conhecimentos), assim como o grau de domnio necessrio (variando de 1 a 5, por exemplo) para exerc-lo.
Esse perfil desejado, representa a competncia mnima de que a empresa precisa naquele posto ou cargo.
Diagnosticando o quanto o ocupante do posto domina cada uma dessas tarefas, determinamos em que
pontos ele excede o posto e onde suas deficincias precisariam ser corrigidas.
a atividade especializada, com o objetivo de adequar ou preparar o profissional para o desempenho
eficiente de uma determinada atividade que lhe ou ser confiada.

processo educacional de curto prazo;

transmisso de conhecimentos

especficos relativos ao trabalho;

aquisio de atitudes, habilidades e competncias para o desempenho

adequado das atividades profissionais;

O treinamento indicado para:

preparar as pessoas com excelncia para enfrentar os desafios e a competitividade do ambiente de

negcio.desenvolver habilidades cognitivas e motoras que so adquiridas ou desenvolvidas por
meio de programas adequados e especficos de treinamento.

atender necessidades de novos conhecimentos

aumentar a produtividade;

elevar os nveis de qualidade

promover a segurana no trabalho

reduzir despesas e desperdcios

desenvolver a auto-satisfao e a realizao profissional

Promove mudanas no CHA, como exemplo:Conhecimentos: Sobre a organizao, produtos/servios,

polticas
Habilidades: Operao de tarefa, manejo de equipamento ou mquina

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Atitudes: Conscientizao e sensibilizao das pessoas

Desenvolvimento:

Vindo tambm do latim (des para nfase + en para dentro, interno + volvere mudar de posio, lugar),
tomou entre nos o significado de fazer crescer, fazer progredir algum em direes diferentes do que est
habituado.
O que se pretende basicamente num processo de desenvolvimento a preparao da pessoa para
posies mais complexas em termos de abrangncia ou para carreiras diversas da que ela est engajada
ou desempenhando.
O termo treinamento e desenvolvimento esto associados, porm o desenvolvimento pressupe uma
viso mais acurada para o futuro (da organizao e do indivduo).
Considerando que tanto um como o outro processo se propem a suprir a empresa com as competncias
de que ela necessita para o seu funcionamento (atua num caso, futuro no outro), a partir daqui nomearemos
os dois indistintamente sob a sigla T&D.

Representao T, D & E

Treinamento
Desenvolvimento

Educao

TREINAMENTO

Atividade de natureza terica e / ou prtica que visa suprir carncias de conhecimentos, habilidades e
atitudes que comprometam o desempenho esperado (necessidades imediatas).
o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilit-los a serem mais produtivos e
contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais.
Trata-se de um processo de aprendizado que auxilia o profissional atingir a eficincia exigida no seu
trabalho, presente e futuro, mediante o desenvolvimento de hbitos apropriados de pensamentos, aes,
atitudes, comportamento, conhecimentos e tcnicas.
Tem como objetivo a assimilao cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos,
habilidades ou atitudes relacionados diretamente execuo de tarefas ou sua otimizao no trabalho.

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Desenvolvimento

Atividades de natureza terica e / ou prtica que visa aperfeioar e/ ou complementar a capacitao tcnica
e comportamental, objetivando o adequado desempenho em novas funes e/ ou cargos (necessidades
futuras).
Ao planejada que envolve toda a organizao, conduzida do topo, que tem a finalidade de aumentar a
eficincia e a solidez da organizao mediante intervenes planejadas sobre processos da mesma.
Possibilita a aprendizagem corporativa como a disseminao do conhecimento em larga escala, atravs de
um sistema que atinja o universo dos colaboradores de uma organizao, e no somente alguns
afortunados.
Traz um novo conceito de valores organizacionais, baseado em ideais humansticos-democrticos
substituindo sistema de valores despersonalizados e mecnicos da burocracia.

Educao

Processo que visa formar e desenvolver o indivduo em todos os aspectos da sua natureza, segundo a sua
realidade e objetivando o atendimento de todas as suas necessidades individuais e sociais.
A educao contnua, constante e permanente, nunca se interrompendo.

Ensino

um conjunto de atividades de enfoque instrutivo, de ao sistemtica com objetivo de auxiliar o indivduo

a desenvolver seus aspectos intelectual e cultural, atravs de instrumentos privilegiados que so os
conhecimentos.

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Gesto do Capital Intelectual X Capital Humano

Na Era da Informao, o conhecimento est se transformando no recurso organizacional mais importante

das empresas. Uma riqueza muito mais importante e crucial do que o dinheiro. Gradativamente, o capital
financeiro - que predominou na Era Industrial - est cedendo lugar para o capital intelectual, como a base
fundamental das operaes empresariais. Em um mundo onde os tradicionais fatores de produo natureza, capital e trabalho - j esgotaram e exauriram a sua contribuio para os negcios, as empresas
esto investindo pesadamente no capital intelectual para aumentarem a sua vantagem competitiva.
Criatividade e inovao atravs de idias. E idias provm do conhecimento. E o conhecimento est na
cabea das pessoas.
O fato que as empresas bem-sucedidas esto se transformando em organizaes educadoras e em
organizaes do conhecimento, onde a aprendizagem organizacional incrementada e desenvolvida
atravs de processos inteligentes de gesto do conhecimento. Nessas empresas, a ARH est totalmente
comprometida em incrementar o capital intelectual e aplic-lo cada vez mais. O sucesso empresarial reside
nesse filo. Assim, o capital intelectual est se tornando um conceito fundamental para as organizaes que
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miram o futuro. Para Sveiby , o capital intelectual composto dos seguintes ativos intangveis:

1. Uma nova viso do homem, do trabalho e da empresa (com estrutura horizontalizada, enxuta e de
poucos nveis hierrquicos).
2. Organizao voltada para processos e no por funes especializadas e isoladas.
3. Necessidade de atender ao usurio - interno e externo - e, se possvel, encant-lo.
4. Sintonia com o ritmo e natureza das mudanas ambientais.
5. Criao de condies para uma administrao participativa e baseada em equipes (com valores como
flexibilidade, dinamismo, proatividade, inovao e da criatividade).

Capital humano
Significa talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos. Mais do que isso, capital humano est
associado ao capital intelectual. Um capital invisvel composto de ativos intangveis. A contabilidade
tradicional, preocupada unicamente com ativos tangveis e fsicos, est s voltas com um fenmeno
inesperado: o valor de mercado das organizaes no depende mais apenas do seu valor patrimonial fsico,
mas principalmente do seu capital intelectual.
Portanto, a Gesto de Pessoas um conjunto de mtodos, polticas, tcnicas e prticas definidas com
objetivo orientar o comportamento humano e as relaes humanas de forma a maximizar o potencial do
capital humano no ambiente de trabalho.

A CLASSIFICAO DOS ATIVOS INTANGVEIS

Devido a essa gradativa importncia, est havendo dentro das organizaes uma verdadeira migrao dos
ativos tangveis e fsicos para os ativos intangveis e abstratos. As empresas esto preocupadas em
identificar indicadores adequados para mensurar seus ativos intangveis, como o capital humano (talentos e
habilidades de seus funcionrios) e o capital estrutural interno (sistemas administrativos internos) e externo
(apoio e interesse de seus clientes e a idoneidade e rapidez de seus fornecedores). Nesse quadro, as
pessoas passam a ser a prioridade fundamental das empresas na busca do seu sucesso, considerando
que:

As organizaes precisam desenvolver estratgias claras de RH para poderem conquistar, reter e

motivar seus talentos. Sobretudo, desenvolv-los e aplic-los adequadamente.

Os funcionrios que detm o conhecimento so os principais contribuintes para o sucesso da

organizao. O xito da organizao depende deles.

Karl Er Sveiby, A Nova Riqueza das Organizaes: Gerenciando e Avaliando Patrimnios de Conhecimento, Rio, Campus, 1998

Transformao das organizaes para organizaes de aprendizagem para poderem aplicar

adequadamente o conhecimento e rentabiliz-lo.

Ampliando o conceito de Capital Intelectual

H certa dificuldade para definir corretamente o Capital Intelectual e muitos restringem ao conhecimento
adquirido pelas pessoas. Vamos ampliar

A seguir vamos refletir sobre o que Capital Intelectual:

Capital Intelectual = capital humano, capital estrutural e capital dos clientes.
Onde:
- Capital Humano: so qualificaes, habilidades, conhecimento e a criatividade das pessoas.
- Capital Estrutural: a parte que pertence a empresa como os bancos de dados e os manuais de
procedimentos.
- Capital dos Clientes: o valor da franquia, do relacionamento com os clientes, a lealdade deles marca da
empresa, o quanto ela conhece a necessidades de seus clientes e antecipadamente resolve seus
problemas.

De forma resumida podemos dizer que:

Capital Intelectual = valor de mercado valor patrimonial

H diferenas entre Capital Intelectual e Capital Humano. Sem dar conta de sintetizar o tema, bastante
amplo, podemos considerar o aspecto de que capital intelectual seja as riquezas e patrimnios acumulados
pelas empresas atravs de algumas variveis, incluindo o capital humano.

Consideremos por capital intelectual de uma empresa/organizao os tens a seguir:

Conhecimento dos funcionrios;
Patentes e registros de marcas;
Banco de dados sobre clientes, concorrentes, fornecedores, parceiros de negcios;
Melhores prticas;
Redes de relacionamentos formais e informais;
Conhecimento sobre a competncia de seus colaboradores;
Domnio sobre as tecnologias utilizadas pela organizao, etc

Resumindo, podem ser considerados como capital intelectual, todo e qualquer ativo intangvel de uma
organizao, incluindo o conhecimento, seja sobre tecnologia, processos de negcio, atuao da
concorrncia, produtos e etc.

Dentre os conceitos associados est a Gesto do Conhecimento, uma importante ferramenta de estratgia
organizacional, por meio de um processo pelo qual a organizao cria riqueza a partir do seu conhecimento,
explcito ou tcito, que norteia o seu capital intelectual. Esse conceito est caminhando rapidamente para
ser prioridade nas organizaes para o desenvolvimento de inovao e manuteno da competitividade. No
entanto, gerenciar o conhecimento vai alm de investimentos em tecnologia da informao. Fundamenta-se
em uma cultura de criao e compartilhamento do conhecimento, baseada na aprendizagem organizacional.

A Gesto do Conhecimento (GC)

uma coleo de processos que governa a criao, disseminao e utilizao de conhecimentos. o
processo sistemtico de identificao, criao, renovao e aplicao dos conhecimentos que so
estratgicos na vida de uma organizao. Tem como funo a administrao dos ativos de conhecimento
da organizao.

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Dentre os tipos de conhecimento, distingue-se o conhecimento entre tcito e explcito. Em linhas gerais, o
conhecimento tcito subjetivo, especfico ao contexto e, por tais caractersticas, de difcil formulao e
comunicao. J o explcito objetivo, expresso por meio de linguagem formal e sistemtica.

Conhecimento tcito: so os conhecimentos inerentes s pessoas, isto , as habilidades que estas

possuem. Trata-se da parcela no estruturada do conhecimento, a qual no pode ser registrada e/ou
facilmente transmitida a outra pessoa. Exemplo: para andar de bicicleta preciso experimentar, tentar, cair
e sentir.

Conhecimento explcito: so os conhecimentos estruturados e capazes de serem verbalizados. a parte

estruturada e objetiva do conhecimento, que pode ser transportada, armazenada e compartilhada em
documentos e sistemas computacionais. Fazem parte do conhecimento explcito: normas, registros de
bibliogrficas, livros, procedimentos de trabalho, documentos internos, sistemas corporativos e as bases de
dados espalhadas pela empresa, entre outros.

Um trabalho importante foi realizado por Nonaka e Takeuchi (1997), que definiram um modelo de criao de
conhecimento organizacional baseado na interao entre o conhecimento tcito e explcito. Este processo
seria uma espiral do conhecimento, estruturada em quatro modos de conversao: socializao,
externalizao, combinao e internalizao.
Nonaka & Takeuchi (1997) propem a existncia de um ciclo contnuo dentro das empresas onde o
conhecimento explcito esteja se transformando em tcito e vice-versa. Nesta abordagem, o papel da
gesto do conhecimento garantir e facilitar a livre fluidez do ciclo em toda a organizao, cujo papel
principal o de cuidar no apenas da infraestrutura para registro e organizao de conhecimentos
explcitos, mas, tambm, de garantir as condies ambientais e de formao bsica das pessoas,
necessrias manuteno deste ciclo.

Desenvolvendo conhecimento na empresa: a importncia do Treinamento e Desenvolvimento

Com a velocidade que caminha o mundo moderno as empresas esto atentas para importncia de aplicar
uma das potenciais ferramentas de atrao, desenvolvimento e reteno de talentos por meio do
treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores, associados satisfao no trabalho e crescimento
intelectual.
As empresas esto investindo, cada vez mais, na preparao dos funcionrios. Segundo pesquisa realizada
pela Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD), todos os setores da economia
aumentaram em 20% as horas de treinamento na comparao nos ltimos 4 anos (BOOG, 20060.
O treinamento e o desenvolvimento proporcionam ao profissional aprender, captar informaes, adquirir
novos conhecimentos, aprimorar habilidades, atitudes. Especialmente para a empresa agrega valores,
impulsiona a atingir os objetivos focando nas competncias essenciais da organizao.
Com isso, importante que o treinamento deixe de ser visto pela empresa como mais uma despesa e se
torne um investimento necessrio, cujo retorno ser altamente compensador para a organizao. O
treinamento deve ser visto como um processo e no como um evento. Por isso importante a
sensibilizao da direo da empresa, na percepo do retorno que o treinamento dar para a empresa,
traduzido em melhores resultados.
Qualquer que seja o negcio, os colaboradores precisam estar treinados, engajados no nico propsito e
vendendo para a sociedade o seu produto com o mesmo discurso e linguagem. Isso s se alcana se o
Treinamento e Desenvolvimento fizerem parte do planejamento estratgico da empresa.

Modalidades de Programas de Desenvolvimento

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Uma diversidade de aes e estratgias pode ser adotada para treinamento e desenvolvimento. Contudo, a
escolha deve considerar as lacunas de conhecimentos, habilidades e atitudes por diagnsticos fidedignos,
decorrentes de um bem elaborado Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT).
Alm desses aspectos, necessrio considerar os objetivos a que as aes de desenvolvimento se
propem, a disponibilidade de recursos e os fundamentos da gesto por competncias. Por exemplo, se a
ao for de desenvolvimento, a organizao pode adotar vrias estratgias: pode disponibilizar um curso
dentro ou fora da organizao (ao formal) ou propor programas de autodesenvolvimento, utilizando, por
exemplo, livros, discusses no processo de trabalho (ao no formal), rodzio de funes, on job traning,
estgios etc.. A seguir, so apresentadas diversas modalidades de programas de aprendizagem.

Modalidades de Programas de Desenvolvimento

a) Aes formais

Cursos presenciais

Essa modalidade aplica-se a todo o corpo funcional. Suas aes podem dirigir-se atualizao ou cursos
de curta e mdia durao, ao aperfeioamento/ especializao (ps-graduao, MBAs) e formao
(graduao).

Seminrio

Aborda temas especficos, que, em funo da carga horria, podero ser intensivamente discutidos. Todo o
corpo funcional pode ser includo nesse tipo de evento.

Workshops (trabalho prtico)

Consistem em situaes, em que, a partir de subsdios bsicos, so construdos coletivamente produtos

concretos, de interesse comum.

Ensino a distncia (EAD) ou e-learning

Essa modalidade significa autotreinamento o aluno aprende de acordo com seu prprio ritmo, seu
interesse e motivao. O EAD pode ocorrer de duas formas: unidirecional, em que apenas uma via
transmite a informao como, por exemplo, vdeo, televiso, multimdia, dentre outros; e bilateral, quando
duas vias so utilizadas: uma para transmitir a informao para o aluno e do aluno para o instrutor,
estabelecendo-se, assim, uma interao entre os dois. Exemplos: internet, correio, telefone etc. Assim, a
EAD permite, cada vez mais, aproximar as pessoas em tempo real, possibilitando que professores e alunos
falem entre si. O espao virtual, como modalidade ao processo ensino - aprendizagem, tem se consolidado
nos ltimos anos. Aumentam os cursos de curta durao, graduao e ps-graduao.

Fruns (presenciais e virtuais)

So espaos para discutir e compartilhar informaes e experincias que contribuiro para o

aperfeioamento dos processos da organizao e para o desenvolvimento de competncias.

b) Aes no formais

Coaching

um termo de origem inglesa, utilizado no mbito desportivo, e designa o papel do treinador. usado em
outros setores. O coach assume, sem participar da execuo do trabalho, o papel de orientar, apoiar,
acompanhar algum a atingir determinado resultado. Nesse processo, a funo do coach identificar o

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potencial da pessoa/equipe para propiciar uma aprendizagem adequada s caractersticas da
pessoas/equipe, considerando a opinio de cada um, estimulando-os a buscar suas prprias solues.
Essa prtica visa a acompanhar a evoluo da pessoa/equipe, oferecendo apoio nos momentos crticos. No
processo de caoching necessrio que o coach e a pessoa/equipe estabeleam o plano de
desenvolvimento. O papel do coach facilitar a aprendizagem; estimular a comunicao; delegar
responsabilidades; propiciar desafios; oferecer apoio. Para estabelecer uma relao adequada, o coach
deve saber ouvir, ser receptivo, saber dialogar, inspirar confiana, ser tico, dentre outras habilidades.

Autodesenvolvimento

Essa prtica pode ocorrer por iniciativa do indivduo ou sob orientao da gerncia, do coach, a partir da
elaborao de planos de desenvolvimento A organizao deve estimular essa iniciativa, disponibilizando os
meios necessrios. Essa prtica pode ser identificada no processo de coaching e nos trabalhos de equipe.

Grupos de trabalho comunidades de aprendizagem

uma prtica que deve ser estimulada pela organizao. Esse tipo de estratgia possibilita criar um
ambiente de interao e de troca de experincias, em que o conhecimento pessoal disponibilizado para
outros e, assim, a diversidade de perfis poder conduzir a prticas e solues renovadoras. Os processos
de aprendizagem colaborativa possibilitam a construo do conhecimento, a partir das questes colocadas
no processo de trabalho. Em funo da importncia de se promover um ambiente interativo e de trocas, as
vrias metodologias aplicadas ao trabalho em grupo passam a representar o espao de soluo de
problemas e de elaborao de novos conhecimentos.

Existem diversas tcnicas para o desenvolvimento de trabalhos em grupo que podem ser utilizadas.

Os exemplos apresentados a seguir mostram algumas possibilidades.

Aprendizagem baseada em problemas uma tcnica que trata de uma determinada questo, proposta
pelo grupo ou pela gerncia, decorrente do trabalho ou de um outro interesse; deve ser muito utilizada no
mbito organizacional pelos motivos j expostos.
Estudo de caso corresponde a uma situao especfica, em que a equipe deve relacionar a situao
proposta aos conceitos implcitos nas questes de trabalho. A construo desse tipo de tcnica exige uma
especializao do responsvel por sua elaborao.
Debate - corresponde discusso, em pequenos grupos, de um determinado assunto, em que a pessoa
assume um posicionamento.
Brainstorming a gerncia ou outra pessoa da equipe apresenta uma palavra ou idia para que os
participantes do grupo expressem seus conceitos, opinies.

Vejamos a seguir um quadro-resumo com algumas tcnicas

Tcnicas e abordagens instrucionais

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Vrios fatores podem influir na escolha da tcnica, tais como nvel de conhecimento dos participantes sobre
o assunto, forma do treinamento, tipo de necessidades, durao dos cursos, recursos humanos e materiais,
condies fsicas e ambientais, dentre outros. Para que a tcnica utilizada seja de grande proveito, dever
ser adaptada de forma criativa para a realidade local.
Vejamos algumas das principais tcnicas:

Aulas expositivas: o treinador apresenta as informaes, enquanto os participantes adotam uma

postura mais passiva, predominantemente como ouvintes. A vantagem que se consegue transmitir
uma grande quantidade de informaes num curto espao de tempo, enquanto a principal
desvantagem que as aulas podem tornar-se cansativas, prejudicando o grau deabsoro dos
contedos.

Workshops ou oficinas: Tem como objetivo detalhar, aprofundar um determinado assunto de

maneira mais prtica, com sesses que dividem-se em trs momentos: exposio, discusso em
grupos ou equipe e concluso. O instrutor apresenta informaes e supervisionar a aplicao dos
conceitos pelo grupo em uma situao real. Aplica-se ao desenvolvimento de habilidades
cognitivas, psicomotoras e afetivas.

Dinmicas de grupo e tcnicas vivenciais: Utilizam a interao entre os membros do grupo como
principal meio de ensino. Envolvem tcnicas que promovem a soluo criativa de problemas
complexos e tcnicas que estimulam a auto-anlise, experimentao em grupo e o aumento da
sensibilidade.

Dramatizao: Atividade que estimula o participante a desempenhar papis de acordo com scripts
relacionados aos objetivos instrucionais e apoio do facilitador.

Jogos: simulam a realidade e envolve a competio entre os indivduos, a fim de aumentar o

interesse e a motivao entre os participantes. Baseiam-se na atuao dos participantes a partir de
regras prescritas, onde competem uns com outros, visando a vencer um desafio estabelecido pelo
facilitador.

Tcnicas de simulao: Atividade que envolve abstrao ou simplificao de determinadas

situaes da vida real. A aprendizagem ocorre por meio de atividades prticas, que podem ser:

- de domnio cognitivo, quando envolve a tarefa de soluo de problemas de planejamento de estratgias ou

de tomada de decises;
- de domnio psicomotor, que apresenta como vantagens a eliminao dos perigos do treinamento em
servio e as possveis perdas da produtividade, proteo de equipamentos caros e sensveis contra o
manuseio de pessoas inexperientes;
- de domnio reativo, que envolve as reaes frente a fenmenos sociais, desenvolvendo atitudes e valores;
- de domnio interativo, que envolvem situaes de conflito interpessoal ou de autoridade/ responsabilidade
para desenvolver habilidades interativas como liderana, superviso, entrevista.

Estudo de caso: um tipo de simulao que visa dar oportunidade ao aprendiz de aprimorar seu
processo decisrio em situaes reais futuras. Est voltada para o fornecimento de oportunidades
de participao no mesmo tipo de processo decisrio que o trabalho futuro exigir. Os dados podem
ser extrados de casos reais, inventados ou adaptados. Para sua efetividade, deve-se:

- evitar pensar numa nica soluo .ideal., pois s vezes no existe soluo ideal, apenas aspectos
positivos e negativos de cada soluo possvel;
- analisar as decises (debriefing) e o processo que foi seguido para escolha.

Laboratrio: Experincia de aprendizagem em que os participantes interagem com materiais brutos

(com ou sem orientao de um facilitador), com base na experimentao (vivncia e prtica).

Demonstrao: Apresentao adequadamente preparada com explicaes orais, visuais, etc. para
mostrar como executar um procedimento ou tarefa.

Fruns e ciclos de debates: So espaos para discutir e compartilhar informaes e experincias

em relao a um determinado tema, que contribuiro para o aperfeioamento dos processos da

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organizao e para o desenvolvimento de competncias. Podem ocorrer presencialmente ou a
distncia, por intermdio de recursos de interatividade.

Seminrios: preparao prvia de um tpico para discusso, sendo que o instrutor/facilitador

responsvel por organizar as discusses, levando o grupo a formular algumas concluses. Pode ser
individual ou em equipe, com a apresentao das descobertas para o pblico interessado.

Simpsios: Encontro em que a equipe e convidados discutem sobre o tema de interesse mtuo.
Tem a vantagem de apresentar um contedo relativamente bem definido, que entendido pela
maioria das pessoas (considerando que haja um conhecimento prvio sobre o tema). H presena
de um coordenador e o tema geralmente tcnico. Seu objetivo principal realizar um intercmbio
de informaes.

Colquios: Encontro de carter mais informal, em que a equipe discute prazerosamente sobre um
tpico de interesse comum. H presena de um coordenador que, aps o perodo de explanaes
organizar a participao do pblico e discusso. A coloquialidade est ligada expresso oral,
espontnea com associada a conversa, deixando patente a existncia de debate e intervenes dos
participantes.

Estgio supervisionando: Atividade vivencial na qual o aprendiz adquire competncias por meio da
participao direta em atividades sob superviso de um facilitador/orientador;

Aprendizagem baseada em problemas: uma tcnica que trata de uma determinada questo,
proposta pelo grupo ou pela gerncia, decorrente do trabalho ou de um outro interesse; deve ser
muito utilizada no mbito organizacional pelos motivos j expostos.

Painel de discusso ou painel integrado: Equipes estudando diferentes partes de um tema para em
seguida relatar os aprendizados. O grupo se divide em equipe menores (trs a seis pessoas),
formadas pelo interesse e competncia em determinado tema. Ir discuti-lo e compartilhar suas
concluses com outros participantes.

Exposio orientada para a descoberta: Aprendizes buscam solues para questes levantadas por
um facilitador (pode ser acompanhada por um plano de aes).

Projeto de melhoria: Atividade planejada para execuo de uma atividade de resoluo de

problemas e/ou busca de oportunidades de melhoria;

Visita Tcnica: So visitas realizadas a outros setores dentro da prpria empresa ou em outra
com o objetivo principal de observar diretamente o funcionamento de um determinado trabalho (ou
uma nova tecnologia).

Pesquisa ou sada ao campo: Atividade fora do local de trabalho objetivando a busca de melhorias
(benchmarking).

Tutorial conversacional: Atividade individualizada na qual o tutor apresenta a instruo de um modo

adaptativo, como uma reunio informal de anlise de resultados. Requer participao ativa do
aprendiz e fornece feedback imediato.

Tutorial programado: Mtodo individualizado de instruo em que as decises so tomadas por um

tutor (pessoa, texto, computador, sistemas especialistas etc.).

Dilogo socrtico: Um tipo de tutorial, no qual o tutor guia o aprendiz at a descoberta por meio de
perguntas.

Brainstorm: Processo de gerao livre de ideias onde as pessoas de uma equipe participam de
forma descontrada visando a contribuir para a soluo criativa de problemas.
Entrevista: Apresentao de cinco a 30 minutos sobre o tema/problema, seguida de perguntas da
platia sobre o tema abordado pelo apresentador; Pesquisa bibliogrfica: Estmulo ao aprendiz na
busca de informaes em fontes confiveis de informaes.

A aplicao do programa de capacitao ou implementao dos resultados depende de alguns fatores, tais
como: adequao do programa s necessidades da organizao e dos participantes; qualidade do material
apresentado; cooperao dos gestores e dirigentes da empresa; motivao do treinando para aprender;
capacidade de aprendizagem do treinando; aplicao prtica e tempo para assimilao do que foi
aprendido; elaborao do material de treinamento, o qual deve ser significativo, dentre outros.

15
Implementao de Programas de T&D em aes de Educao Corporativa

Como planejar e executar um treinamento

No h possibilidade de nos desenvolvermos economicamente e, consequentemente, elevarmos o nosso

nvel social, sem aumentarmos as nossas habilidades, sejam elas intelectuais ou tcnicas. Logo, aumentar
a capacitao e as habilidades das pessoas funo primordial do treinamento.
Treinar "o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem", educar, ensinar,
mudar o comportamento, fazer com que as pessoas adquiram novos conhecimentos, novas habilidades,
ensina-las a mudar de atitudes. Treinar no sentido mais profundo ensinar a pensar, a criar e a aprender a
aprender.

Processo de treinamento de desenvolvimento (T&D)

Processo educacional aplicado de maneira organizada e sistemtica, que visa mudana d atitudes e
comportamentos.

Hoje, o profissional atua como um consultor, ao identificar internamente quais so as demandas da

organizao como adequar os perfis profissionais, tanto nas estruturas como qualificao das equipes, s
exigncias de competitividade de um mercado cada vez mais acirrado.

Aes relacionadas ao desenvolvimento de pessoas/equipes

Seleo: As prticas de seleo, articuladas gesto de competncias, permitem relacionar o desempenho

do candidato e seus recursos potenciais s necessidades e expectativas da organizao. Dessa forma,
pode-se otimizar o processo de aprendizagem, direcionando as aes para as necessidades de ambos.

Remunerao: A questo da remunerao est passando por uma transformao conceitual.

Tradicionalmente vista como funo voltada para a manuteno das pessoas, no novo modelo de gesto de
pessoas por competncias, volta-se tambm para o desenvolvimento pessoal e profissional. H tendncia
para se vincular salrio ao desenvolvimento pessoal e profissional expresso pelas competncias
apresentadas.

Toda a ao de aprendizagem deve considerar, em funo do pblico-alvo e do ambiente em que se

realiza, algumas especificidades em relao aos objetivos, contedos, metodologia e avaliao.

Consultoria interna de RH

Estratgia de ao da gesto de RH caracterizada pela proximidade com o cliente interno, baseada no

preparo e nas multicompetncias dos profissionais da rea. Objetiva prover a organizao de solues aos
problemas e necessidades locais.

De forma resumida, o papel do T&D o de coordenar e apoiar os processo de mudana, contribuindo para
a conquista equilibrada e simultnea dos resultados das pessoas e das organizaes (BOOG, 2007).

16

Planejando um Programa de treinamento

Um programa de treinamento deve se guiar por determinados pontos imprescindveis para o seu sucesso:

Etapa 1: Levantamento de necessidades de treinamento (LNT)

Para que um programa de treinamento tenha o resultado esperado, temos que ajustar as aes da rea de
treinamento com as necessidades da instituio. Ao realizarmos um levantamento de necessidade temos
que tomar cuidado para no cairmos na tentao do resultado imediato cobrado pelos empresrios.
O LNT trar a tona a "carncia observada no indivduo ou no grupo, diante do padro de qualificao
necessrio para a boa execuo das tarefas de uma funo".Os resultados aqui traados definiro as aes
a serem tomadas posteriormente.
Permite:
a) Identificar o cliente: este o ponto de partida para a elaborao do programa. Se a identificao
do cliente estiver errada, todo o programa perder o seu sentido. Para a identificao, pergunte:
Qual o problema a ser solucionado? Quais so as suas necessidades? E que resultados devero
ser alcanados? Somente o cliente ter as respostas para estas perguntas.
b) Diagnosticar o problema: nesta etapa o profissional de treinamento, ir analisar o desvio
encontrado e assim verificar se o problema solucionvel atravs de um programa de treinamento.
Para realizar o LNT podemos utilizar os seguintes instrumentos: questionrio; avaliao de desempenho;
discusso em grupo; reunies inter-departamentais; entrevista estruturada; pesquisa de clima; pesquisa de
satisfao de clientes, entre outros.Seja qual for o instrumento utilizado no podemos abrir mo da
criatividade, tendo sempre em mente os objetivos da empresa.

Etapa 2: Elaborando um Programa de Treinamento

A elaborao de um programa de treinamento sempre ser realizado com base na identificao e

interpretao das necessidades reais de treinamento. Para definirmos com exatido como ser o
treinamento, um bom programa deve seguir os requisitos:

Pblico-alvo
Objetivos
Definio dos temas
Metodologia
Processos e tcnicas
Plano de aula
Recursos
Tempo e custo

Etapa 3: Execuo do programa de treinamento

Terminada a fase de elaborao do programa de treinamento, entramos na fase de execuo, que envolve
a convocao dos treinandos e a execuo do treinamento propriamente dito. Inclui a convocao dos
treinandos, contratao dos facilitadores / instrutores, preparao do local e logstica para aplicao do
treinamento.

Etapa 4: Avaliao dos resultados

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O que mais importar para a organizao estar ciente do tipo de retorno que o programa de treinamento
ir trazer para a empresa. Portanto, ao terminar um treinamento devemos avali-lo junto com os treinandos
e checar posteriormente se ele trouxe realmente benefcios para a empresa.
Ao se investir em treinamento espera-se que haja "aumento de produtividade, mudanas de
comportamento, melhoria do clima humano na organizao, reduo de custos e de acidentes, rotao de
pessoal, alm de outros resultados".

Observaes sobre o Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT)

O grande desafio investir corretamente em treinamento e desenvolvimento ao invs de promover

programas que pouco agregam para viabilizar os objetivos da organizao.
A teoria e a prtica da administrao apontam para o Levantamento de Necessidades de Treinamento
(LNT) como importante tcnica para efetivamente dar respostas s necessidades da empresa.

Condies essenciais para a reformulao do LNT

A palavra planejamento deve nortear a prtica do LNT.

O campo objetivo possui papel fundamental no formulrio. comum as unidades de RH das empresas
receberem todo tipo de solicitao de treinamento, muitas vezes pedidos de treinamentos esdrxulos. A
finalidade do campo objetivo coibir disparidades e garantir que os programas de T&D contribuam
efetivamente para o alcance de metas estabelecidas pela organizao ou por suas reas funcionais.
Do ponto de vista operacional, para que o LNT seja um processo participativo, mas orientado de forma a se
maximizar a utilizao dos recursos destinados rea de T&D, cada solicitao deve ser preenchida em um
formulrio para que o campo objetivo permita verificar a aplicabilidade e a efetiva aquisio de novos
conhecimentos.
Ao contrrio do que se pensa, a responsabilidade pelo treinamento no uma atribuio exclusiva da
unidade de Recursos Humanos, "identificar necessidades e detectar problemas so responsabilidades
gerenciais" (Baumgartner apud, Boog, 2001, p. 4).
O solicitante, junto sua gerncia no momento do preenchimento do formulrio, deve ter a responsabilidade
de indicar o objetivo a ser alcanado com o treinamento, justificando sua convergncia com os objetivos da
organizao. A responsabilidade pelo desenvolvimento profissional est dividida em partes proporcionais
entre empresa e colaboradores.
O objetivo precisa ser realista, exeqvel, descrito de forma sucinta, devendo tambm indicar o ponto de
contato, "a convergncia" com o processo de planejamento organizacional. Objetivos confusos ou
fantasiosos, por exemplo, levaro a treinamentos falhos, que no traro benefcios organizao, mas
apenas, quando muito, ao prprio treinando.
O campo forma de verificao igualmente ter enorme importncia no tocante ao acompanhamento do
cumprimento de objetivos, facilitando o processo de avaliao de impacto do treinamento, ou seja, do
resultado do treinamento no trabalho dirio. Tal avaliao dever ser realizada pela unidade de RH.
Como nenhuma unidade de Recursos Humanos capaz de conhecer todas as reas de atuao da
empresa, entende-se ser responsabilidade de cada rea fornecer subsdios unidade de RH para que ela
esteja apta a proceder devida avaliao. O contedo desse campo especificar a forma pela qual a
unidade de Recursos Humanos poder constatar o cumprimento do objetivo, em outras palavras, a
concretizao daquilo que se planejou alcanar e seus efeitos.
Por exemplo, quando se solicita um curso de informtica em Access (banco de dados) no LNT, esse curso
ter um objetivo: aqui, no caso, ser a elaborao de um banco de dados de fornecedores para a rea
administrativa - ou seja, um objetivo claro, sucinto, exeqvel e de interesse da organizao, que dever ser
acompanhado de uma forma de verificao, isto , a prpria elaborao de um banco de dados de
fornecedores em Access, em consonncia com o objetivo. Esse banco de dados ser objeto de avaliao
pela unidade de RH, com vistas a se verificar o cumprimento do objetivo.

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O prazo de verificao tambm deve constar desse formulrio. Assim, a unidade de Recursos Humanos
ter parmetros de tempo para avaliar o treinamento e constatar sua eficcia. A verificao de que o
treinando aplica na prtica os ensinamentos e habilidades adquiridas no treinamento permitam avaliao de
impacto.
De posse destes indicadores, a unidade de Recursos Humanos estar apta a avaliar globalmente o
treinamento, munida de subsdios para classific-lo como eficaz ou no, constatando se novos
conhecimentos foram adquiridos, se o treinamento foi ao encontro dos interesses da organizao e,
principalmente, se o treinamento no foi s mais um capital mal-empregado a beneficiar exclusivamente o
prprio treinando.
A chefia imediata deve apontar e levantar junto aos seus subordinados (treinandos em potencial) as
necessidades concretas de treinamento. Necessidades essas que devem ter como indicadores: queda do
faturamento, insatisfao dos clientes, m qualidade dos produtos ou servios, baixa produo e ou
produtividade, erros sistmicos e no-cumprimento de prazos. Pela observao desses indicadores que se
perceber a real necessidade de treinamento.
Portanto, o grande segredo de uma boa elaborao de LNT est em especificar com preciso e clareza o
contedo dos campos objetivo e forma de verificao. Se estes dois campos estiverem fortemente ligados e
expostos de forma clara e realista, ser muito difcil a aprovao de treinamentos que no vo ao encontro
dos reais interesses das organizaes.

Avaliao de Programas de T&D

Os programas de TD&E tornaram-se essenciais para a sobrevivncia e competitividade das organizaes,

sendo considerados instrumentos eficazes de desenvolvimento de competncias integrantes de um perfil
profissional cada vez mais complexo e abrangente. Neste contexto, um item importante refere-se a como
avaliar estes programas.
Se por um lado temos cada vez maior a presso para que as reas responsveis pela programao,
implementao e avaliao de aes educacionais demonstrem a efetividade das aes sob sua
responsabilidade, de outro, no h consenso no amparo terico-metodolgico pode ser encontrado na
literatura profissional e acadmica, a fim de que estudos que comprovem tal efetividade sejam
sistematicamente realizados.
Geralmente os esforos de investigao de efeitos de programas de TD&E se encerram com a investigao
do impacto do treinamento no desempenho dos indivduos e com implantao de questionrios de avaliao
de reao e posterior aplicao da avaliao de desempenho para aferir o impacto na atuao profissional.
Para analisar os resultados e seus impactos para os negcios, pois esta uma presso sobre executivos e
gestores da rea, para que demonstrem como estes programas atendem s expectativas organizacionais, o
modelo mais adotado o de avaliao proposto por Donald Kirkpatrick (desde os anos 50).
Partindo das proposies de Kirkpatrick, outros autores vm acrescentando suas experincias, pontos de
vista e contribuies ao assunto. Dentre os autores com maior expresso, citamos Phillips, Hamblin e Parry.
Dentre estes, Jack Phillips um dos autores que mais se destaca em seus estudos, por apresentar um
mtodo de converso dos resultados dos programas de T&D em termos financeiros, a ROI do treinamento.

Modelo Kirkpatrick

A preocupao da comunidade acadmica e de profissionais com o desafio de mensurar os resultados dos

programas de treinamento data da dcada de 50, quando, em 1959, Donald Kirkpatrick publicou seu
primeiro artigo sobre o tema, Techniques for evaluating training programs, no Journal of ASTD (American
Society of Training and Development).
A partir dos estudos pioneiros de Kirkpatrick, as pesquisas sobre o assunto se tornaram mais rigorosas e
confiveis.

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Para Kirkpatrick (1998), a razo de se avaliar o treinamento determinar a efetividade de um programa.
Quando a avaliao feita, tanto os responsveis pela coordenao dos programas quanto os gerentes de
alto escalo da empresa se beneficiam, pois passam a possuir bases concretas para tomada de deciso em
relao a seus programas e investimentos.
A abordagem que Donald L. Kirkpatrick prope para a medio da qualidade e da efetividade do
treinamento parte da anlise de quatro nveis de avaliao:

Nvel 1 Reao: mede a satisfao do consumidor e como os participantes reagem (que avalia o
contedo do treinamento, seu programa, o material didtico, a carga horria, seus instrutores e os
recursos utilizados de maneira a melhorar sua realizao no futuro e at mesmo a eliminar
programas que no satisfizerem os participantes ou patrocinadores do programa

Nvel 2 Aprendizado: busca aferir o quanto os participantes podem mudar de atitude, ampliar seus
conhecimentos e/ou habilidades (ou seja, avalia o que efetivamente os participantes aprenderam)

Nvel 3 Comportamento: identifica o quanto os participantes mudaram seu comportamento em

decorrncia do que foi aprendido (verifica se o participante colocou em prtica, no trabalho, o
contedo aprendido)

Nvel 4 Resultados: mostra os resultados finais do treinamento (verifica se a aplicao do

contedo no trabalho foi capaz de causar impactos favorveis no resultado da organizao).

Para Kirkpatrick, um programa eficaz de treinamento deve ser:

Baseado em necessidades
Ter objetivos bem definidos
Deve acontecer no momento certo
Ocorrer no local adequado
Atingir as pessoas certas
Conduzido por um lder eficaz
Utilizar tcnicas eficazes
Alcanar seus objetivos
Satisfazer seus participantes
Medir seus resultados
DETALHAMENTO DOS NIVEIS DE AVALIAO SEGUNDO O MODELO DE KIRKPATRICH

Vejamos a seguir um quadro-resumo com

Nvel 1 Reao: mede a satisfao do consumidor e como os participantes reagem (que avalia o
contedo do treinamento, seu programa, o material didtico, a carga horria, seus instrutores e os recursos
utilizados de maneira a melhorar sua realizao no futuro e at mesmo a eliminar programas que no
satisfizerem os participantes ou patrocinadores do programa
Nvel 2 Aprendizado: busca aferir o quanto os participantes podem mudar de atitude, ampliar seus
conhecimentos e/ou habilidades (ou seja, avalia o que efetivamente os participantes aprenderam)
Nvel 3 Comportamento: identifica o quanto os participantes mudaram seu comportamento em
decorrncia do que foi aprendido (verifica se o participante colocou em prtica, no trabalho, o contedo
aprendido)
Nvel 4 Resultados: mostra os resultados finais do treinamento (verifica se a aplicao do contedo no
trabalho foi capaz de causar impactos favorveis no resultado da organizao).

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Para o autor, o 1 passo de um sistema de avaliao do treinamento sempre a aplicao da avaliao de
reao, sem exceo.
Para Kirkpatrick, os interesses e motivao dos participantes so fatores determinantes para a
aprendizagem efetiva. Considera que as respostas deste nvel oferecer pistas como:

se os participantes se sentiram confusos em algum momento,

se alguma parte do treinamento no foi bem absorvida pela turma

o quo engajados os participantes esto no treinamento.

No caso do 2 nvel sobre aprendizagem, importante destacar que tem o importante papel de verificar se
os conhecimentos apresentados pelo programa foram absorvidos
Ou seja, se as habilidades dos participantes foram melhoradas e se suas atitudes foram modificadas em
funo do contedo exposto.
Para Kirkpatrick, pelo menos um desses quesitos (CHA = conhecimentos, habilidades e atitudes) deve ser
modificado para que a mudana de comportamento do participante no trabalho realmente acontea.
Pesquisas da ABTD, como a Retrato do Treinamento no Brasil 2007/2008 que questionou as Empresa
sobre a utilizao dos nveis de avaliao de treinamento e os resultados demonstraram que as empresas
utilizam avaliao de nvel 1 (reao) em 92,40% de seus treinamentos, nvel 2 (aprendizagem) em 52,50%,
nvel 3 (mudana de comportamento) em 18,40%, nvel 4 (resultados) em 5,40% e de nvel 5 (ROI) em
2,40% de seus treinamentos.
Todavia, pode ser percebida ao se verificar a preocupao dos profissionais brasileiros a respeito da
mensurao do retorno sobre o investimento em seus programas de T&D e dos indcios de aumentos
crescentes de tais investimentos no pas.

MODELO DE PHILIPS:O CLCULO DO ROI DE TREINAMENTO DE JACK PHILLIPS

Assim como a metodologia de Kirkpatrick, a metodologia de Phillips (1991) costuma ser amplamente aceita
e utilizada
A metodologia proposta por Phillips , na verdade, uma ampliao e reviso do modelo de KirkpatricK,
sendo que os quatro nveis de avaliao so acrescidos de um quinto nvel de avaliao, onde calculada a
taxa de retorno sobre o investimento, a ROI de treinamento.
Neste sentido, a metodologia proposta por Phillips (1991) , na verdade, uma ampliao e reviso do
modelo de Kirkpatrick, onde o autor defende que o clculo da ROI em si, quanto o entendimento dos
resultados apresentados por parte dos pblicos interessados em diferentes tipos de informao.
A frmula proposta pelo autor para o clculo da ROI de treinamento a seguinte: ROI (%) = (Benefcios
lquidos do programa Custos do Programa) x 100. A equao significa que, para um resultado encontrado
de 100%, para cada $1,00 investido, a organizao tem de volta $1,00, aps o pagamento de todos os
custos de programa.
Como exemplo de benefcios lquidos do programa, pode-se citar: nmero de unidades vendidas a mais de
um produto em funo da realizao de um treinamento.
Este modelo busca dar respostas contbeis organizao, como: existe algum retorno financeiro ao se
investir em programas, processos, iniciativas ou solues para melhoria de performance? Para o autor, as
oportunidades de investimento em treinamento se inserem no mesmo contexto racional de anlise e de
tomada de decises por parte dos dirigentes das empresas e que, desta forma, devem ser medidas tal qual
todos os demais investimentos realizados.
De acordo com Phillips & Phillips (2005) existem vrias ferramentas que podem ser utilizadas na coleta dos
dados provenientes dos nveis de avaliao de 1 a 4 como questionrios, pesquisas de atitude, testes,
entrevistas, grupos de foco e observao, por exemplo. Deve-se lembrar, no entanto, que o nvel 5 s
poder ser calculado aps a obteno dos dados dos nveis de 1 a 4.
importante observar que, assim como Kirkpatrick (1998), Phillips & Phillips (2005) defende que a
aplicao ou no de cada nvel de avaliao deve ser considerada de acordo com a importncia de cada
programa de treinamento.

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So passveis de avaliao de nvel 5 (ROI) os programas que:
1. tm expectativa de apresentar um longo ciclo de vida;
2. esto relacionados com a estratgia e objetivos da organizao;
3. exigem a alocao significativa de recursos como tempo, pessoas e $
4. tm larga audincia e so bastante visveis na organizao;
5. so do interesse dos gestores;
6. tm a inteno de direcionar mudanas importantes para a empresa

Portanto, no aconselhvel que todos os programas sejam necessariamente avaliados no nvel 5.

OUTROS MODELOS DE AVALIAO

Temos tambm os outros modelos de avaliao, que so importantes, vejamos a seguir:

a) Modelo de Hamblin
Hamblin (1974) apresentou, assim como os demais autores citados, buscou como avaliar os resultados de
aes de T&D, mas independente da possibilidade ou no da converso dos resultados encontrados em
termos monetrios.
O autor preocupa-se em adequar o programa de acordo com a forma em que a organizao funciona (para
assim avaliar se alcana seus objetivos).
Hamblin (1974) prope um ciclo de avaliao, demonstrado na figura.
A figura representa o carter cclico da avaliao e, tambm, a necessidade de avaliao dos fatores
internos aos programas de treinamento:

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b) Modelo de Parry
Para Parry (1997), a avaliao deve ser feita antes e depois do treinamento.
Embora use os 4 nveis idnticos ao de Kirkpatrick, uma proposio de Parry (1997) que no est presente
nos demais autores a presena de um plano de ao.
Nele, o participante deve elaborar um planejamento de aplicao dos conhecimentos e habilidades
aprendidas e, tempos depois (meses), em reunio com seu gestor, reportar as mudanas e metas
conquistadas.

Consideraes Finais

Assim como as organizaes enfrentam um cenrio altamente competitivo, as vrias unidades que as
compem tambm lutam para provar seu valor frente a seus executivos e, desta forma, conseguir obter os
recursos fundamentais para sua manuteno e crescimento. A

23
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