4

Geração Y
Perspectivas sobre o
ambiente multigeracional
Olá, tudo bem?
O LAB SSJ tem realizado há algum tempo
pesquisas abrangentes sobre o cenário
multigeracional, particularmente sobre a
geração Y – um grupo que tem exercido
grande influência no trabalho e nas
estratégias das organizações.

Essas pesquisas, aliadas à nossa

experiência com esse público em
programas de desenvolvimento de jovens
profissionais, nos motivaram a reunir,
de forma concisa, informações que nos
pareceram relevantes e que resolvemos
compartilhar com nossos amigos.

Esperamos que você aproveite o conteúdo

deste quarto volume do pocket para
conhecer algumas perspectivas sobre
a geração Y e pensar em desafios e
oportunidades de desenvolvimento e
retenção desta nova força de trabalho.

Divirta-se!
contexto Hoje, alguns fatores têm
impactado as relações sociais
e o mercado de trabalho:

Tecnologia
A conexão 24/7 favorecida pela
exposição intensa à tecnologia
eliminou muitas restrições, como
horário e local de trabalho. Além disso,
transformou a forma como as pessoas
se relacionam e se comunicam,
fazendo os sistemas hierárquicos
menos demarcados. Todos esses
fatores têm desafiado as formas
tradicionais de gestão do trabalho.
Demografia
Por um lado há um aumento
do número de trabalhadores
que se aproximam da
Globalização aposentadoria; por outro,
uma escassez de profissionais
Reforçou a importância
capacitados para substituí-los.
do capital humano como
diferencial competitivo.
Mercado
multigeracional
A entrada da geração Y
no ambiente corporativo
introduziu novos desafios
às organizações, que
precisam competir
globalmente por jovens
talentos com valores e
expectativas diferenciadas.

Para enfrentar a complexidade e imprevisibilidade

desse cenário, hoje as empresas buscam encontrar
formas de motivar e reter os melhores talentos da
chamada geração Y.
Gerações As experiências que moldaram essas gerações têm implicações
importantes no papel que o trabalho exerce em suas vidas, no
que esperam receber de recompensa na esfera profissional e
como julgam as ações e o desempenho dos outros.

As diferenças geracionais compõem

uma das lentes pelas quais
podemos analisar as mudanças
no mundo do trabalho. Embora
existam muitas variações na forma
como as gerações são classificadas
e nomeadas, há um consenso que
sintetiza os grupos geracionais.
Hoje, há três gerações convivendo
no ambiente de trabalho:
Todas as gerações têm valores
similares; elas só se expressam
de forma diferente.
Basicamente todo mundo valoriza e quer as mesmas coisas.
A questão é que as prioridades, expectativas e comportamentos
variam visivelmente. As pessoas podem querer as mesmas
coisas, mas elas querem isso tudo em “pacotes” diferentes,
dependendo de quando e de como foram criadas.

Baby Boomers Geração X Geração Y o que valorizam

Experimentaram a Cresceu nos anos 1960 A mais nova
grande prosperidade e 1970 e viu a queda geração presente Respeito
do pósguerra e agora do Muro de Berlim, a no cenário Confiança
se aproximam da implosão das empresas organizacional
aposentadoria pontocom e o surgimento
Oportunidade
de várias tecnologias Aprendizado
Recompensa significativa
 Com o fim da Segunda Guerra
Mundial, o mundo experimentou
Boomers
uma fase de grande prosperidade,
os países encontraram força
para reconstruir suas economias
e as pessoas se estabilizaram
e começaram a ter mais filhos.
Em 1946, as taxas de natalidade
1946 1964 cresceram bastante, iniciando um
aumento estável que durou por
quase 20 anos.
Essa explosão na população criou
a chamada geração baby boomer.
Uma geração que permaneceu como
o maior grupo exclusivo de pessoas
com um legado cultural, político
e econômico sem precedentes,
dominando o panorama em todas
as etapas de suas vidas.
Há algo que uniu os boomers
culturalmente de forma inigualável:
a televisão. Os baby boomers foram
a primeira geração que cresceu
em frente à TV. Eles puderam
compartilhar eventos culturais e
marcos históricos com todas as
pessoas de sua faixa etária,
independentemente de onde
elas estavam. Esses momentos
compartilhados ajudaram a
estabelecer um vínculo nunca
experimentado por nenhuma
geração anterior.
Quando os baby boomers eram
jovens, eles viram o homem
pisar a Lua, assitiram à Guerra
do Vietnã, foram responsáveis
por movimentos como a luta
pelos direitos civis, pela liberdade
sexual e outros protestos dos
anos 60. Aos 20 anos, eles
criaram a cultura do excesso nos
anos 70. Nos anos 80, eles eram
os “yuppies”, encontrando seu
caminho no mundo corporativo
pela primeira vez. Hoje, os
boomers mais velhos estão
na casa dos 60 anos e, mais
uma vez, há uma expectativa
de mudança no paradigma
pela forma como vão encarar a
aposentadoria: trabalhando.
 Geração
A geração X cresceu com uma nova
realidade social. Assistiu ao início
da decadência dos antigos padrões
sociais. Muitos eram filhos de pais
separados, viviam em casas em que
1965 1979 o homem e a mulher trabalhavam
fora. Aliás, foi a primeira geração a
testemunhar as mulheres adotando
um papel social mais independente.
A maioria nasceu depois da
chegada do homem à Lua (1969),
viu surgir as novas tecnologias,
como o videocassete e o
computador pessoal. Quando eram
adolescentes, testemunharam
muitas crises e viram adultos serem
demitidos das grandes corporações.
Isso gerou uma sensação de
descrença nas empresas e um forte
desejo de preencher a vida com
“planos B”, só para garantir.
Nesse sentido, não têm medo de
renovar e se sentem confortáveis
diante da imprevisibilidade.
Na vida pessoal, essa geração não
é particularmente fã de regras,
mas acha que, no trabalho, elas
devem ser cumpridas. Geralmente
são retratados como pessoas
independentes, resilientes
e adaptáveis.
São responsáveis por inventar
as ferramentas dominantes de
comunicação do mundo atual.
As empresas que revolucionaram
a internet, como Google, Amazon
e You Tube, ícones da web 2.0,
foram criadas por pessoas
desta geração.
 Uma das gerações mais bem
Geração
protegidas pelos pais, a geração Y
cresceu acostumada a ser
valorizada, a se sentir especial.
Segundo as definições em geral,
são ambiciosos, autocentrados,
1980 2000 exigentes, confiantes e acreditam
que podem mudar o mundo.
No trabalho, a geração Y tende a
ser definida como um grupo de
pessoas mais preocupadas com
suas próprias carreiras do que
com a organização; como pessoas
impacientes para esperar por
oportunidades e promoções, que
tendem a misturar mais a vida
pessoal com a vida profissional
(por exemplo, trabalhando de
casa ou socializando com colegas
de trabalho) do que as outras
gerações, e como pessoas mais
individualistas, que mudam de
trabalho constantemente em busca
de novos desafios.
Embora algumas dessas
características sejam generalizações,
é importante olhar os traços
marcantes da geração Y com uma
perspectiva diferenciada, ampliando
as possibilidades de promover
um melhor aproveitamento das
habilidades desses jovens no
ambiente corporativo.
Por ser um grupo que apresenta
novos desafios àqueles que têm a
tarefa de gerenciar e motivar seu
trabalho, é importante entender
melhor como este grupo de pessoas
se comporta.
 566%

Comunicação
Acostumados à comunicação
O total de tempo gasto no
instantânea, se conectam Facebook cresceu 566%
com as pessoas das mais Crescimento em minutos entre dez de
variadas formas: SMS, email, 2007 e dez de 2008.
Twitter, blogs, etc.

Ficam à vontade
diante da globalização
e do maior fluxo de
informação

Se atualizam
constantemente com
as novas tecnologias 63%
e se entediam
rapidamente
18%

Internet Redes Facebook

Sociais

Fonte: “Global Faces and Networked Places” –

Relatório Nielsen, março de 2009.
Aprendizagem Como aprendem melhor?
Fonte: “Pesquisa de Jovens Talentos” – LAB SSJ 2008.

92,2%
Valorizam a prática e a
experiência para aprender 88,2%
83,9%

presencialmente
Preferem aprender em
networks e em grupos, 66,4%
de forma colaborativa

com modelo
com foco na
Gostam de utilizar

em grupo
vivencial
tecnologia para
aprender

prática
Questionam
constantemente

remoto

teórico

modelo
expositivo

individual
 Postura Aspectos de trabalho
mais importantes
profissional Reconhecimento pelo bom trabalho 86%
Salário / bônus 85%
Não confiam
Aprendizado / desenvolvimento 80%
nas instituições
tradicionais de poder
Trabalho flexível 68%
Fonte: “Generation Y Research” – IPSOS, agosto de 2008.

Têm foco no
sucesso pessoal

Perspectiva de carreira
Expectativa de Carreira
de curto prazo Daqui a quanto tempo você gostaria de
assumir um cargo de gestão?
Não vêem limites claros
entre vida e trabalho
até 1 ano
Esperam trabalhar a 10%
qualquer hora, de qualquer acima de 7 anos 7%
lugar, virtualmente e com
mais flexibilidade

Valorizam autonomia
e otimismo
4 a 6 anos
25% 58% 1 a 3 anos

Gostam de trabalhar
em equipe
Esperam obter
resultados rapidamente
Fonte: “Pesquisa de Jovens Talentos” – LAB SSJ 2008.
Qual seu interesse
em se tornar um dia um CEO ou CFO?

Há quanto tempo
você está no seu atual emprego?
2% 51% A geração Y não está satisfeita em investir seu tempo e
gradualmente conquistar posições na corporação. Eles estão
Sem interesse muito mais interessados em oportunidades de crescimento e
nenhum
14% Muito
interessado
aperfeiçoamento. E estas são aproveitadas quando oferecidas.

Não muito
interessado 33% Menos de 3 anos
De 3 a 6 meses
7,4%

14.9%
86,9%
De 7 a 11 meses 12,7%
Razoavelmente
interessado 1 a 3 anos 51,9%

4 a 7 anos 11,1%

Mais de 7 anos 2%

0 10 20 30 40 50 60

Fonte: “Reputation & The War for Talent – Corporate Fonte: “Generation Y: powerhouse of the global
Reputation Watch” – Hill & Knowlton, 2008. economy” – Deloitte, 2008.
 A geração Y valoriza
Remuneração o treinamento
mais do que a flexibilidade

Além da flexibilidade
(nos horários e na
comunicação), da busca
pela valorização pessoal,
1 º 53%
Treinamento e desenvolvimento

2º
da facilidade com a
tecnologia 2.0, existe um 41%
grande foco da geração Y Bônus em dinheiro
em remuneração.
41%
De acordo com diversas
pesquisas, a questão
3º Horário de trabalho flexível
financeira aparece
como um dos fatores Fonte: “12th Annual Global CEO Survey” –
PricewaterhouseCoopers, 2009.
mais importantes para
escolher um trabalho.
Mas embora salário seja
importante, é animador
ver que “aprendizagem e
desenvolvimento” também
permanece entre os fatores
mais importantes para a
geração Y.
 O que poderia atrair você
a trabalhar numa empresa?
Mais oportunidades de carreira 68%
Maiores salários ou benefícios financeiros 67%
Maiores oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento 53%

O comprometimento da empresa em melhorar sua imagem 38%

O comprometimento da empresa com qualidade e ética 36%
Exposição internacional diferenciada ou expertise em um setor 33%
Benefícios não-financeiros melhores, ex.: plano de saúde, férias 32%
O comprometimento da empresa em melhorar a imagem do setor 32%
O tamanho da empresa e sua importância para a economia global 23%
O mercado reconhecer a empresa como a de melhor reputação do setor 23%

0 10 20 30 40 50 60
Fonte: “Reputation & The War for Talent – Corporate
Quais ações abaixo seu atual empregador Reputation Watch” – Hill & Knowlton, 2008.

deveria realizar para reter você?

Aumentar salário e/ou bônus 61,5%

Oferecer oportunidades de crescimento 53,7%

Reconhecer os colaboradores apropriadamente 29,8%

Oferecer coaching e mentoring 24,4%
Horário de trabalho flexível 23,3%
Oferecer diferentes opções de carreira 22,9%
Promover maior equilíbrio entre vida profissional/pessoal 20,8%
Permitir que você tenha contato/trabalhe com gerentes e diretores 20,7%
Aumentar benefícios/privilégios 15%
Permitir que você trabalhe de casa 14,3%
Oferecer maior estabilidade no emprego 7,9%

0 10 20 30 40 50 60
Fonte: “Generation Y: powerhouse of the global
economy” – Deloitte, 2008.
Vida
Trabalho
Não vivem para
+
o trabalho, mas
trabalham para viver.

85% dos jovens profissionais

querem gastar de 30% a 70%
de seu tempo trabalhando de
casa. Mais da metade quer
acordos de trabalho flexíveis.
Fonte: “Generation Y: What they want from work” –
Talentsmoothie Report.
 As pessoas da geração Y em que tudo está em
não reconhecem muito constante transformação,
a hierarquia, nem têm o essas pessoas precisam
Diante desses mesmo tipo de respeito compreender os limites do
resultados, como pela autoridade como que sabem e do que não
profissionais de as gerações anteriores. sabem ainda.
Elas têm mais facilidade
RH devem pensar
para se expressar e Por terem o instinto
suas estratégias de acham que podem dizer de trabalhar de forma
recrutamento e retenção o que pensam, mesmo colaborativa, é preciso
para ir ao encontro quando estão em mantê-las no foco do
do estilo aberto e posições mais baixas na trabalho que deve ser
colaborativo adotado empresa. Elas querem realizado e não deixar que
pelas pessoas da ter responsabilidade façam o que têm vontade
rapidamente e querem de fazer. Elas precisam
geração Y?
ter voz; então, muitas reconhecer os limites do
vezes dão sua opinião seu conhecimento.
O que é preciso sem esperar ou
compreender para atrair, obedecer a hierarquia.
desenvolver e reter os
Allan Cohen
talentos dessa geração? Por mais adequadas ao
mundo mais complexo
de hoje, em que a
Parceiro do LAB SSJ no tema
informação é fragmentada, “Influência sem Autoridade” e
em que precisamos de autor do livro “Power Up”, que
trata do conceito de liderança
vários especialistas e compartilhada.
Ambiente
multigeracional
no trabalho
“Organizações que não aproveitam a possibilidade
da colaboração entre as gerações se arriscam a se
tornarem irrelevantes ou obsoletas”
Fonte: “Generation Y: Powerhouse of the Global Economy” –
Deloitte, janeiro 2009.
Trabalhar com pessoas de todas
as idades tornou-se essencial no
ambiente multigeracional de hoje.
Entender por que colaboradores de
outras gerações se comportam de
certo modo oferece vantagens para
melhor trabalhar com eles – sejam
eles chefes, parceiros, subordinados
ou clientes.
Há uma preocupação quanto às
expectativas que a geração Y tem
em relação ao trabalho. Muitos
gestores acham que, em vez de se
adaptarem ao ambiente de trabalho,
pessoas dessa geração esperam
que o trabalho se encaixe aos seus
desejos. No fundo, elas demonstram
vontade de ser efetivas, de aprender
uma cultura que promova
autonomia e criatividade. Afinal, a
geração Y precisa ter a sensação
de que está participando das
questões importantes, de que está
participando do jogo.
Para isso, o plano de
desenvolvimento deve ser bem
definido em relação a carreira
e plano de sucessão, as tarefas
propostas devem ser desafiadoras,
programas de mentoring devem
ser adotados para que trabalhem
com pessoas mais experientes, e
os feedbacks (informal e formal)
novas habilidades e de que as
sobre seu desempenho devem ser
coisas aconteçam rapidamente.
constantes, com inputs de múltiplas
Para entender melhor essa
fontes, como colegas e clientes –
postura, muitas organizações
não só do gestor direto.
têm se esforçado para que
os colaboradores mais velhos
Networking
entendam e possam lidar melhor
A geração Y participa ativamente da
com essa geração que busca mais
web 2.0. É essencial aproveitar sua
feedback, responsabilidade e maior
natural facilidade com tecnologia
envolvimento nas grandes decisões.
É preciso pensar nas competências para construir relações positivas
necessárias para que as pessoas da e inclusivas. Utilizar as mídias
Desenvolvimento
geração Y desenvolvam habilidades sociais, como blogs, Twitter e
Gestores precisam criar ambientes
que permitam a elas gerenciar chats, para estabelecer novos
de trabalho desafiadores que
projetos e tomar as decisões canais de comunicação é uma
aproveitem os talentos específicos
adequadas para entregar resultados. forma de estimular a colaboração
da geração Y, com maior diversidade
Para manter a motivação em alta, as e transformar as relações entre as
e flexibilidade e que despertem o
empresas podem colaborar criando gerações no ambiente de trabalho,
compromisso e a lealdade dessa
caminhos de desenvolvimento criando um a cultura mais aberta
geração por meio de valores.
diferenciados e estabelecendo entre todos.
 Boomers
1946 1964
Geração
1965
X
1979
Geração
1980
Y
2000

Fonte: N_ Gen People Performance Inc. The Globe and Mail, “The Generational Divide”– Virginia Galt, 31 março de 2004.
Desafia a autoridade Não se impressiona com Respeita autoridade que
Relação com Aprecia sistema horizontal,
democrático
autoridade
Tem mais respeito por
demonstra competência e
habilidades de vanguarda
autoridade competência e habilidades do Inverte os papéis tradicionais
que pela idade em suas cabeças ao ensinar
superiores como usar tecnologia

Leal à equipe Leal ao gestor Leal aos colegas

“Vive para trabalhar”
Carreira = mérito próprio
Relação com Quer a segurança do trabalho
a empresa Relação pessoal com superiores
“Trabalha para viver”
Carreira = uma parte de mim
Espera ser rebaixado
Relação informal com superiores
“Conte-me o que pode fazer
por mim”
“Trabalha para contribuir”
Carreira = oportunidade para
agregar valor
Relação bem casual com
superiores
“Mostre-me o que pode fazer
por mim agora”

Relação com Relação pessoal

Evita conflito
Colegas são amigos
Diálogo aberto para
Relações casuais e sociais
Debate e desafia os outros para
colegas resolver conflito alcançar comprometimento

Dobra as regras Foco em resultados Foco nas soluções mais

Trabalha em equipe Muda as regras rápidas que usem tecnologia
Foco nas pessoas não nos Trabalha com autonomia, com Desafia as regras
Estilo de números pouca supervisão e estrutura de Trabalha com autonomia, com
trabalho Estilo de trabalho estruturado equipe informal
Multitarefa
supervisão e direção
Cauteloso diante de mudanças Estilo de trabalho fluido
Estilo de trabalho flexível Deseja mudança
À vontade diante de mudanças

Participativo Justo Inclusivo

Decisões por consenso Franco, direto Pessoal
Estilo de Mente aberta Flexível Sempre diz o que pensa
“Sabor dos ventos” Brutalmente honesto Não definido
gestão Deseja estilos de gestão Não político
alternativos, mas tem dificuldade
em implementá-los
Político
E se você
é um líder
da geração X?
Embora ainda existam muitos
boomers ocupando cargos de
liderança, é cada vez maior o
número de líderes pertencentes à
geração X, especialmente no Brasil.
Com um estilo novo de liderança,
líderes da geração X possuem
características e perspectivas
que se encaixam nas demandas
e desafios do mundo atual.
Seu senso crítico e capacidade
de analisar questões práticas
trazem importantes contribuições
para redefinir a realidade. Para
a geração X, a liderança não
depende da nomeação, ela precisa
ser conquistada. Esses líderes
são pragmáticos e esperam
eficiência, possuem grande
senso de responsabilidade e
comprometimento, repertório
variado e capacidade para enfrentar
imprevistos – fatores essenciais
para confrontar as questões cada
vez mais complexas de hoje, em
que não há respostas fáceis.
O fato de terem visto o mundo se
transformar de analógico em digital
deu a eles uma capacidade de aliar
o novo ao antigo, de associar mass
X class*, de conectar o melhor entre
dois mundos.
Agora, muitos líderes da geração X
devem atuar como gestores da
geração Y, duas gerações que
em alguns aspectos apresentam
comportamentos parecidos.
Assim como a geração Y, a
geração X prefere comunicação
clara e direta, gosta de ambiente
descontraído e informal e aprecia
a liberdade de poder realizar o
trabalho de sua própria maneira.
Além disso, a geração X se sente
confortável diante das inovações
tecnológicas e adota a cultura
colaborativa da web 2.0, com total
abertura para a diversidade. Isso
tudo faz com que os conflitos
acabem sendo menos marcantes do
que entre boomers e a geração Y.
Com sua inclinação para inovar,
os líderes X serão peças-chave
para liderar a transição entre as
organizações de hoje e o mundo de
amanhã, eliminando gradualmente * Expressão em inglês que
os valores e normas ultrapassados, contrapõe o conceito de
para consolidar uma forma cultura de massa ("mass")
versus o que é de luxo,
totalmente nova de trabalhar. exclusivo ("class").
Geração =
diversidade
Cada profissional deve olhar a
diferença como oportunidade

As diferenças entre as gerações que aproveita completamente

devem ser vistas como um dos os talentos disponíveis. Afinal,
vários aspectos da diversidade. comunicação efetiva, feedback

Na verdade, a multiplicidade
deve ser aproveitada para de fato
estimular a diversidade.
Adotar uma postura inclusiva
em relação aos novos
colaboradores é essencial. Para
reter a geração Y e desenvolver
seu potencial, gestores precisam
ter abertura e implementar
estratégias que tenham
“
constante e flexibilidade no trabalho
é interessante para qualquer
geração, independentemente de Todos nós podemos
idade ou repertório. trabalhar juntos de
forma construtiva
Por isso, é importante reconhecer
os fatores geracionais presentes
apesar de nossas
no atual ambiente de trabalho diferenças... mas só se
e estabelecer planos de gestão mantivermos a cabeça
responsáveis, que otimizem esse aberta e concordarmos
aspecto da diversidade.
em aprender uns dos

repercussão para essas pessoas.
Trabalhar juntos oferece a
oportunidade de alavancar as
melhores qualidades de cada
geração, além de ajudar a
construir um ambiente de trabalho
As organizações mais bem-sucedidas
serão aquelas em que os líderes
acolham a mudança, confiem em
seus colaboradores e considerem
suas ideias, buscando caminhos
para compartilhar.
”
outros, como colegas.
W. Stanton Smith, diretor da
área Next Generation Iniciatives
Talent, da Deloitte LLP.
Bibliografia
Global Faces and Networked Places.
Nielsen Report, March 2009.
PricewaterhouseCoopers 12th Annual
Global CEO Survey, 2009.
(1124 participantes)
Generation Y: Powerhouse of the
Global Economy. Deloitte, January
2009. (860 participantes)
Managing Human Resources in a
Global Downturn. RSM International,
January 2009.
Generation Y Research. Personnel
Today. Ipsos MORI, August 2008.
(310 participantes)
Jovens Talentos 2008. Laboratório de
Negócios SSJ, Julho 2008.
(1043 participantes)
Reputation & The War for
Talent: Corporate Reputation
Watch. Hill & Knowlton, 2008.
(527 participantes)
ERICKSON, T. Plugged In: the
generation Y guide to thriving
at work. Harvard Business
School Press, 2008.
GORDINIER, J. X Saves the
World. Viking Adult, 2008.
MACLEOD, Dr. A. Generation
Y: Unlocking the talent of
young managers. Chartered
Management Institute, June
2008. (862 participantes)
SMITH, W.S. Decoding Generational
Differences: Fact, fiction…or should
we just get back to work? Deloitte
LLC, 2008.
DEAL, J. J. Retiring the Generation
Gap – How employees young &
old can find common ground.
Jossey-Bass, 2007.
Capturing Talent: Generation Y and
European Labor Markets.
IE Business School, 2007.
EISNER, S. P. Managing Generation
Y (meta-análise). SAM Advanced
Management Journal, 2005.
(350 participantes)
 ACESSE
O SITE DO
LAB SSJ
www.labssj.com.br

Descubra conteúdos
relevantes, com insights sobre
as últimas tendências em
desenvolvimento de pessoas. São Paulo
Você terá acesso a artigos, (11) 3704-4377
vídeos, entrevistas, Av. Dr. Cardoso de Melo, 1491
Vila Olímpia - São Paulo - SP
apresentações, podcastings,
reportagens, além de outras
Rio de Janeiro
referências essenciais em
(21) 2553-6162
educação e negócios. Rua Praia de Botafogo, 228, sl. 908
Atualize seu cadastro pelo site. Botafogo - Rio de Janeiro - RJ