Projectos

UNIVERSIDADE DE AVEIRO
DEGEI – GESTÃO INTEGRADA DE PROJECTOS
Gestão Integrada de
Projectos
Tópicos
2004, José Magano, Mário C. Santos

Desenvolvimento da Gestão de Projectos
• Consequência:
– do progresso tecnológico
– da crescente integração de economias e mercados
– da aceleração da rivalidade concorrencial
• maiores exigências de inovação
• introdução de melhorias incrementais
• maiores exigências de eficiência na utilização dos recursos

O que é um Projecto?
• Conjunto de actividades e tarefas

– não repetitivas e planificadas
– sequencialmente independentes
– realizadas de acordo com especificações técnicas
pré-determinadas
– visa atingir objectivos
...sob especificações pré-fixadas de custos e prazos

Características de um Projecto
Recursos
Tempo Recursos Financeiros Recursos
Humanos Técnicos
Duração da execução Limitados

limitada
→ Missão distintiva
→ Conclusão bem definida

Actividades contínuas
• Grande número de organizações está, estrutural

e operacionalmente estruturada para a realização
de actividades contínuas
– sequenciais
– especializadas

Caracterização dos projectos
Promotor, dimensão e âmbito

Meios Caracter ísticas
Características
Dinâmica, descontinuidade Principais
Irreversibilidade
→ Aleatoriedade
→ Risco

Novos desafios e oportunidades das empresas
Desenvolvimentos
Mercados dinâmicos tecnológicos
• Competição internacional • Novas tecnologias de automação
• Ciclos de vida dos produtos mais curtos • Novos sistemas de comunicação e
• Maior envolvimento dos clientes informação
Complexidade
crescente
• Mais interrelações
• Novos intervenientes
Desenvolvimentos
Mudanças de
ambientais
• Novas leis e regulamentos
paradigma
• Descentralização nas organizações
• Imposições ambientais
• Participação, trabalho de equipa
• Evolução dos colaboradores
Contexto estratégico da gestão de projectos
• Os projectos existem e a sua gestão desenvolve-se num

contexto mais amplo do que o do próprio projecto.
• A equipa de gestão do projecto deve entender com

clareza este contexto mais alargado
• A gestão das actividades operacionais do projecto é

condição necessária, mas não suficiente.

Contexto estratégico da gestão de projectos
• A génese dos projectos

– concretização da intenção estratégica da organização
– execução das necessidades da gestão operacional
• A congruência estratégica do projecto
• O projecto enquanto elemento de descontinuidade estratégica

(PRHALAD & HAMMEL)
• Veículo de internalização de “actos específicos” de inovação e

da mudança

Tipos de projectos
• Atendendo à natureza:
– Construção
– Investigação
– Organização
– Desenvolvimento
– Comercialização
• Carácter interno/externo:
– Externos
– Internos

Programa / Projecto
Programa
Sub-projecto
Projecto Projecto
Sub-projecto
Projecto

Projecto: critérios de gestão
Qualidade
Recursos Tempo

Funções da gestão de projectos
CLIENTE
PROJECTO
GESTÃO RECURSOS GESTÃO TÉCNICA GESTÃO RECURSOS FÍSICOS/

HUMANOS /FINANCEIROS
Concepção técnica
Organização Planeamento
Engenharia
Comunicação Informação
Objectivos
Formação Controlo
Métodos
Coordenação Coordenação
Qualidade
Motivação Decisões
Produção
Ciclo de vida de um projecto
Preparação
Selecção
Identificação do preliminar Formulação do
projecto Avaliação
projecto
e
(Estudo Decisão
(ideias) (Estudo
pré- viabilidade)
-viabilidade)
Estudos/Avaliação

Execução
Proposta,
Negociação e Planeamento Implementação Controlo
Contratação
Gestão de Projectos

Exploração
Condução e arranque da actividade
Gestão da Organização

Ciclo de vida de um projecto de construção
DUNCAN, William R.; A Guide to the Project Management Body of Knowledge; 2nd ed.; 1996;
Project Management, Upper Darby, PA.
Interessados no projecto (Stakeholders)
• Indivíduos e organizações activamente envolvidos no

projecto e cujos interesses podem ser afectados — positiva
ou negativamente — pela realização do projecto
• A equipa de gestão do projecto deve procurar
– identificar os interessados no projecto e identificar as suas
expectativas e necessidades
– gerir e influenciar essas expectativas tendo em vista o sucesso do
projecto
• Gestor do projecto; Clientes; Executores; Patrocinadores...

Projectos: Organização
• Organização:
– Núcleo operativo
– Mecanismo de coordenação
– Controlo
– Informação
– Estratégia
• Formas organizativas:
– Funcional (e variantes)
– Matricial

Organização funcional
DUNCAN, William R.; A Guide to the Project Management Body of Knowledge; 2nd ed.; 1996;
Project Management, Upper Darby, PA.
Organização por projecto
DUNCAN, William R.; A Guide to the Project Management Body of Knowledge; 2nd
ed.; 1996; Project Management, Upper Darby, PA.
Organização matricial
Weak Matrix
Balanced Matrix
Strong Matrix
Composite
Arquitectura organizacional
O gestor do projecto
• Funções:
– gerir o interface do projecto com a empresa, os clientes e os
fornecedores
– gerir os recursos físicos, humanos e financeiros
– planear e controlar eficientemente a utilização dos recursos em
função dos critérios de gestão (tempo, custo e qualidade)
• Perfil desejável:
– Boa capacidade de comunicação
– Boa capacidade de relacionamento interpessoal
– Competência na área técnica e de gestão
– Flexibilidade, rapidez, energia, iniciativa
– Espírito de liderança
– Capacidade de tomar decisões

Preparação e avaliação do projecto
• Identificação das possibilidades - Estudos de Oportunidade
• Selecção preliminar e definição do projecto -Estudos de pré-

viabilidade
• Formulação do projecto - Estudos de viabilidade
• Avaliação final e decisão de realização do projecto

Estudo de viabilidade
• Resumo
• Antecedentes e historial do projecto
• Dimensão do mercado e capacidade do projecto
• Factores de produção materiais e imateriais
• Localização e implantação
• Aspectos técnicos do projecto
• Recursos
• Organização da projecto
• Custos e proveitos
• Avaliação económica e financeira
• Planeamento da execução

Projectos:
Planeamento, Implementação e Controlo

Planeamento do tempo
• Definição de Actividades
• Estabelecimento da sequência das Actividades
• Estimação da duração das Actividades
• Estabelecimento da calendarização do Projecto
• Controlo da calendarização do Projecto

• Definição de Actividades
– Inputs
• Work breakdown structure (WBS)
• Scope statement
• Informação histórica
• Restrições
• Pressupostos
– Instrumentos e técnicas
• Decomposição
• Templates
– Outputs
• Lista de actividades
• Informação detalhada
• Actualização da Work breakdown structure

• Estabelecimento da sequência das Actividades
– Inputs
• Descrição do produto
• Dependências
– imperativas
– discricionárias
– externas
• Restrições
• Pressupostos
• Diagrama de precedências
• Diagrama ADM, PERT, CPM,...
• Diagrama de relações condicionais
• Diagrama de rede
– Outputs
• Diagrama de rede do projecto
• Lista ajustada de actividades

• Estimação da duração das Actividades

– Inputs
• Restrições
• Pressupostos
• Requisitos de recursos
• Avaliação de especialistas
• Estimação por analogia
• Simulação
– Outputs
• Estimação da duração das actividades
• Bases de estimação
• Actualização da lista de actividades

• Estabelecimento da Calendarização do Projecto

– Inputs
• Diagrama de rede do projecto
• Descrição dos recursos
• Calendários
• Restrições
• Pressupostos
• Folgas
• Análise matemática
• Compressão da duração
• Simulação
• Heurísticas de nivelamento de recursos
• Software de gestão de projectos
• Estabelecimento da Calendarização do Projecto

– Outputs
• Calendarização do projecto
• Plano de gestão da calendarização
• Actualização dos requisitos de recursos

• Controlo da calendarização do Projecto

– Inputs
• Relatórios de execução
• Necessidades de alterações
• Plano de gestão da calendarização do projecto
• Sistema de controlo de alterações de calendarização
• Medidas de desempenho
• Planeamento adicional
• Software de gestão de projectos
– Outputs
• Ajustamentos na calendarização
• Acções correctivas

Gestão da qualidade do projecto
• Planeamento da Qualidade
• Garantia da Qualidade
• Controlo da Qualidade

• Planeamento da Qualidade
– Inputs
• Política de qualidade
• Scope statement
• Descrição do produto
• Padrões, normas e regulamentos
• Outros outputs do processo
• Análise custo/benefício
• Benchmarking
• Diagrama de fluxos
• Desenvolvimento de experimentação
– Outputs
• Plano de gestão da qualidade
• Definição de procedimentos
• Checklists
• Inputs para outros processo
• Garantia da Qualidade
– Inputs
• Resultados do controlo de qualidade
• Instrumentos e técnicas de planeamento da qualidade
• Auditorias de qualidade
– Outputs
• Melhoria da qualidade

• Controlo da Qualidade
– Inputs
• Resultados da execução do projecto
• Checklists
• Inspecção
• Mapas de controlo
• Diagramas de Pareto
• Amostragem estatística
• Diagrama de fluxos
• Análise de tendências
– Outputs
• Melhoria da qualidade
• Decisões de aceitação/rejeição
• Trabalho adicional para corrigir anomalias
• Registos de checklists completos
• Ajustamentos de processo
Gestão dos recursos
• Planeamento dos recursos
• Estimação dos custos
• Orçamentação
• Controlo de custos

• Planeamento dos recursos

– Inputs
• Work breakdown structure
• Scope statement
• Descrição dos recursos
• Organização
• Avaliação de especialistas
• Identificação de alternativas
– Outputs

• Estimação dos custos

– Inputs
• Custos unitários/...
• Método de imputação de custos
• Estimação por analogia
• Modelização paramétrica
• estimação “bottom-up”
• Ferramentas computorizadas
– Outputs
• Estimação de custos
• Plano de gestão de custos

• Orçamentação
– Inputs
• Estimação de custos
• Instrumentos e técnicas de estimação de custos
– Outputs
• Calendarização de custos

• Controlo de custos
– Inputs
• Calendarização de custos
• Relatórios de execução
• Necessidades de alteração
• Plano de gestão dos custos
• Sistema de controlo de alterações de custos
• Medidas de desempenho
• Planeamento adicional
• Ferramentas computorizadas
– Outputs
• Estimação corrigida de custos
• Actualização de orçamentos
• Acções correctivas
• estimação de custos remanescentes
Elementos operacionais
• Plano director do projecto

– Finalidade - Objectivos - Organização adoptada, definição de responsabilidades,
dependência hierárquica - Circuitos de informação/decisão - Sistema de codificação de
actividades - Prestação de contas, periodicidade - Interpretação de cláusulas
contratuais - Partição em sub-projectos e interligação - Forma de gestão adoptada
• Organigrama técnico do projecto (WBS)

• Configuração de referência
• Plano de execução de actividades
• Plano de utilização de recursos
• Orçamento do projecto

Controlo
• Tempo
– Rede PERT/CPM, actividades críticas
– Identificar desvios -> corrigir...
– Periodicidade adequada de leitura
– Informação: relatórios de progresso
– (precisos, rigorosos, sintéticos, quadros/gráficos, circulação rápida)
– Analisar desvios considerando custos e resultados...

Controlo
• Custos
– Estabelecer previamente sistema de contas adequado;
• definir critérios de afectação de custos às actividades
– Identificar desvios e analisar
– Positivo: bom controlo de custos; ou não se registou custos verificados; ou se
sobrestimou os custos durante planeamento

Controlo
• Custos
– Negativos: mau controlo de custos; sub-orçamentação; subestimação
de custos durante planeamento
– Periodicidade adequada de leitura
– Informação: deve constar nos relatórios de progresso
(inc: materiais, equipamentos, trabalho, gastos gerais; se necessário,
desagregar)

Controlo
• Qualidade/Resultados
– O nível de qualidade e de segurança de um projecto deve ser verificado
por inspectores em toda a organização, ou mesmo por entidade sub-
contratada... (especificações pré-definidas, muito claras)
– Qualidade: especialização por sector de actividade
– Controlo sistemático
– Responsabilidade: chefe do projecto, mas também do cliente!
– Garantir qualidade: selecção, formação e motivação dos colaboradores
• Coordenação das acções de controle

Planeamento e Redes

Planeamento
• A calendarização de tarefas ou actividades é um instrumento

da gestão de projectos
• Técnicas mais utilizadas no planeamento de actividades:

– Diagrama de Gantt
– Diagramas de redes de actividades
• CPM, PERT, ADM

Planeamento
• Diagrama de Gantt
– Henry Gantt (1951) desenvolveu um sistema para representar as
tarefas de um projecto no tempo
– É provavelmente o melhor meio de comunicação entre os membros
da equipa do projecto
– Difícil prever o impacto do deslize de uma tarefa em projectos mais
complexos (o diagrama não evidencia interdependências entre
tarefas)

Planeamento
• Diagrama de Gantt (exemplo)
Actividades: A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
0 5 10 15 20 25
Tempo

Planeamento
• Diagrama de Rede
– CPM: Critical Path Method (DuPont e Remington Univac Division)
– PERT: Performance Evaluation and Review Technique (Marinha EUA
e Booze, Allen e Hamilton – construção do míssil Polaris)
– Permitem representar graficamente a sequência e a interdependência
entre tarefas
– PERT permite utilizar técnicas de probabilidade

Planeamento
• Esquemas de Rede CPM/PERT
Actividade A Actividade C Actividade D

Rede com
actividades nos
nós
Actividade B
Rede com 2
actividades nos Actividade A Actividade B
ramos
1 3 4
Actividade C Actividade D

Planeamento
• Actividades nos nós ou nos ramos?

– Actividades nos ramos: os círculos representam um evento
– Actividades nos nós: os nós são actividades; os ramos indicam a sua
sequência. Os eventos não são evidenciados (a não ser que sejam
marcos – milestones)
– Ambas as representações conduzem ao mesmo resultado, i. é, à
determinação do caminho crítico do projecto
– Actividades nos nós: mais popular (adoptado na generalidade do
software de projectos)

Planeamento
• Caminho crítico
– Maior sequência de actividades na rede de um projecto, que
determina a menor duração possível em que esse projecto pode ser
concluído
– As actividades do caminho crítico designam-se por críticas
– Cada actividade crítica deve ser completada conforme planeado, para
não penalizar a duração do projecto (actividade sem folga)

Planeamento
• … boas práticas:
– Definição cuidadosa das actividades
– Detalhe não deve ir além do que pode ser efectivamente gerido
– Evitar durações excessivas de actividades (melhor sub-dividir)
– Fazer prevalecer o que é logicamente possível
– Afectar recursos só após a calendarização
– Utilizar a mesma unidade de tempo

Planeamento
• Admita-se que um projecto começa no instante t=0; o

objectivo da rede é determinar quando o projecto pode
terminar (o mais cedo possível)
• A calendarização faz-se depois, considerando as diversas

restrições (datas de início de certas tarefas, disponibilidade de
recursos, precedências relativas a outros projectos...)

Planeamento
• Normalmente há um deadline. Se a rede determinar que a

duração do projecto excede o objectivo do prazo, é
necessário introduzir alterações para poder cumprir este
prazo
• É fundamental rever o resultado, incorporando as restrições e

garantindo a afectação viável dos recursos
calendarização

Planeamento
• Regras de redes PERT/CPM
– Antes de uma actividade começar, todas as actividades precedentes

devem ser completadas
– Os ramos/setas do esquema denotam uma sequência lógica; o seu
comprimento e a sua inclinação não possuem qualquer significado
– Na rede o tempo corre da esquerda para a direita

Planeamento
• Redes com actividades nos ramos

– Redes do tipo (i,j)
– Um nó em que termina uma actividade tem sempre um número maior
do que aquele em que se inicia essa actividade
2
Actividade
A
B
1 3
3
Duração

Planeamento

– Actividades fictícias:
• de identidade
Água a ferver
2
Água a ferver
Água a ferver + X
café
1 2 3 Água a ferver + café
Café
1 3
Café

Planeamento

• lógicas
A C
2
A C
X
2
B D
B D
3
C é precedido apenas por A

Planeamento

• de trânsito de tempo
A C
4
X
t
B D F
5 6
F é precedido por A e D, mas é obrigada a esperar um dado tempo t desde o fim de A

Planeamento

– Erros a evitar:
Looping Dangling
2
3 4
3 4

Planeamento

Notação:
→D duração da actividade
→CI data de mais cedo início CI CC
→CC
→TI
data de mais cedo conclusão
data de mais tarde início
TI
X TC
→TC data de mais tarde conclusão
D = CC – CI = TC - TI

Planeamento
– Folga total (float): período de tempo que uma actividade pode ser
atrasada sem afectar a duração total do projecto
Si,j = TIi,j – CIi,j = TCi,j – CCi,j

Planeamento
– Folga livre: período de tempo que uma actividade pode ser atrasada
sem afectar as actividades sucedentes nem a duração total do
projecto
Folga livre = Mín (CIj) – CCi,j

Vi
→ Uma actividade crítica tem folga = 0

Planeamento
– Regra de estimação do tempo de mais cedo início CI de uma

actividade:
• A data de mais cedo início de uma actividade iniciada num dado nó é
igual ao maior valor da data de mais cedo conclusão das actividades que
entram nesse nó
• CC = CI + D
• Determinam-se a partir de um procedimento da esquerda para a direita

Planeamento
– Regra de estimação do tempo de mais tarde conclusão TC de uma

actividade:
• A data de mais tarde conclusão de uma actividade que entra num dado
nó é igual ao menor valor da data de mais tarde início das actividades
que deixam esse nó
• TI = TC - D
• Determinam-se a partir de um procedimento da direita para a esquerda

Planeamento
9Exemplo
Actividade Duração Preced. Recursos
A 2 - X
B 1 A X; Y
C 4 - Y
D 6 B,C X
E 2 B,C Y
F 2 E X; Y
G 3 D,F X

Planeamento
9Rede com actividades nos ramos
4 10
0 2 2 2 3 4D 10
1A 3 3B 4
6
2 0 4 1 4 6 6 8 10 13
C
0 4 6E 8 8F10 10G13
1 3 4 5 6
4 2 2 3
CI CC
TI
X TC
Caminho crítico: C - D - G
Planeamento
9Diagrama de Gantt
Actividades: A
B
C
D
E
F
G
0 5 10 15 20 25
Tempo
Duração total do projecto: 13

Planeamento
9Redes: folgas
Actividade Duração Preced. CI CC TI TC FT FL Crít.
A 2 - 0 2 1 3 1 0
B 1 A 2 3 3 4 1 1
C 4 - 0 4 0 4 0 0 9
D 6 B,C 4 10 4 10 0 0 9
E 2 B,C 4 6 6 8 2 0
F 2 E 6 8 8 10 2 2
G 3 D,F 10 13 10 13 0 0 9

Planeamento
9 Rede com actividades nos nós

→ Redes do tipo Xi
→ Um nó representa uma actividade; não são representados
eventos
→ Regras semelhantes às das redes tipo Xi,j
X
CI
TI Dur.
A representação gráfica no nó varia muito com o software (no esquema, representação aprox. à standard
do Microsoft Project 2000)
Planeamento
9Redes com actividades nos nós

A B D G Fim
0 2 4 10
1 2 3 1 4 6 10 3 0
Início
0
C E F
0 4 6
0 4 6 2 8 2
Caminho crítico: C - D - G
Planeamento
• Calendarização
– A rede é uma primeira proposta de implementação das actividades

– A análise da rede normalmente permite encontrar uma alternativa
melhor
– Garantir que restrições são tidas em conta
– Ponderar risco

Planeamento
• Eventual reformulação da Rede
• Sobreposição (parcial) de actividades

• Compressão de actividades (crashing)
• Afectação de mais recursos (e.g. horas extraordinárias, mais
equipamento, mais pessoal...)
• Aumento do risco
• Evitar: horas extraordinárias

• Encorajar manutenção de folgas e produtividade

Planeamento
• Compressão (colapso) das actividades (crashing)
– A diminuição da duração total do projecto faz-se actuando

sobre as actividades críticas
– Método: procedimento sistemático – passo a passo,
reduzir uma unidade de tempo a uma das actividades
críticas

Planeamento
– Analisar previamente que actividades podem ser

aceleradas, o limite e o custo dessa aceleração
– Entre actividades críticas, optar pela que optimizar o
critério adoptado (e.g. minimizar o acréscimo de custo
provocado pela redução)

Planeamento
9Crashing: exemplo
Actividade Duração Preced. Aceleração Custo da
máxima aceleração
A 2 - 0 -
B 1 A 0 -
C 4 - 2 20
D 6 B,C 3 60
E 2 B,C 1 5
F 2 E 0 -
G 3 D,F 0 -

Planeamento
• Crashing: exemplo
– Passo 1: acelerar C um dia
• Custo marginal = 10
• Duração total do projecto = 12
• Caminhos críticos: C – D – G; A–B–D-G
3 9
0 2 2 2 3 3D 9
0A 2 2B 3
6
2 0 3 1 3 5 5 7 9 12
C
0 3 5E 7 7F 9 9 G12
1 3 4 5 6
3 2 2 3

Planeamento
– Passo 2: acelerar D um dia
• Caminhos críticos: C – D – G; A–B–D-G
3 8
0 2 2 2 3 3D 8
0A 2 2B 3
5
2 0 3 1 3 5 5 7 8 11
C
0 3 4E 6 6F 8 8 G11
1 3 4 5 6
3 2 2 3

Planeamento
– Passo 3: acelerar D um dia
• Caminhos críticos: C–D–G; A–B–D–G; A–B–E-F-G; C-E-F-G
3 7
0 2 2 2 3 3D 7
0A 2 2B 3
4
2 0 3 1 3 5 5 7 7 10
C
0 3 3E 5 5F 7 7 G10
1 3 4 5 6
3 2 2 3

Planeamento
– Passo 4: acelerar D e E um dia
• Custo marginal = 20 + 5 = 25
• Caminhos críticos: C–D–G; A–B–D–G; A–B–E-F-G; C-E-F-G
3 6
0 2 2 2 3 3D 6
0A 2 2B 3
3
2 0 3 1 3 4 4 6 6 9
C
0 3 3E 4 4F 6 6 G 9
1 3 4 5 6
3 1 2 3
C e D ainda poderiam ser aceleradas 1 dia, mas o caminho A-B-E-F-G já não seria encurtado...

Planeamento
– Adoptar configuração da rede que permite atingir o objectivo de prazo

e minimiza custos
– A compressão normalmente provoca acréscimo de custos, mas pode
introduzir algumas economias (custos fixos)
– Limitações do método:
• Difícil aplicar na prática
• Discutível linearidade assumida nas variações marginais dos custos

Planeamento
• Afectação de Recursos
– “Inscrever” os recursos necessários na rede

– Uma actividade pode ser “carregada” se todas as actividades que a
precedem se encontram concluídas
– Se em dado momento não há disponibilidade de recursos para uma
actividade, o CI é atrasado
– Se há sobre-afectação de um recurso:
• Utilização das folgas
• Deslizamento de actividades
• Esforço adicional (mais recursos)
• ...

Planeamento
• Afectação de Recursos
Deslizamento de Actividades (levelling)
Exemplo
Actividade Duração Preced. Recursos
A 2 - X
B 1 A X; Y
C 4 - Y
D 6 B,C X
E 2 B,C Y
F 2 E X; Y
G 3 D,F X

Planeamento
9Afectação de recursos
Actividades: A
B
C
D
E
F
G
0 5 10 15 20 25
Tempo
Mapa de 200%
carregamento
100%
de recursos
0 5 10 15 20 25
X
Y

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UNIVERSIDADE DE AVEIRO

DEGEI – GESTÃO INTEGRADA DE PROJECTOS

2004, José Magano, Mário C. Santos

2004, José Magano, Mário C. Santos

• Conjunto de actividades e tarefas

2004, José Magano, Mário C. Santos

Duração da execução Limitados

2004, José Magano, Mário C. Santos

• Grande número de organizações está, estrutural

2004, José Magano, Mário C. Santos

Promotor, dimensão e âmbito

2004, José Magano, Mário C. Santos

• Os projectos existem e a sua gestão desenvolve-se num

• A equipa de gestão do projecto deve entender com

• A gestão das actividades operacionais do projecto é

2004, José Magano, Mário C. Santos

• A génese dos projectos

• A congruência estratégica do projecto

• O projecto enquanto elemento de descontinuidade estratégica

• Veículo de internalização de “actos específicos” de inovação e

2004, José Magano, Mário C. Santos

2004, José Magano, Mário C. Santos

2004, José Magano, Mário C. Santos

2004, José Magano, Mário C. Santos

GESTÃO RECURSOS GESTÃO TÉCNICA GESTÃO RECURSOS FÍSICOS/

2004, José Magano, Mário C. Santos

2004, José Magano, Mário C. Santos

Condução e arranque da actividade

2004, José Magano, Mário C. Santos

• Indivíduos e organizações activamente envolvidos no

2004, José Magano, Mário C. Santos

2004, José Magano, Mário C. Santos

2004, José Magano, Mário C. Santos

• Identificação das possibilidades - Estudos de Oportunidade

• Selecção preliminar e definição do projecto -Estudos de pré-

• Formulação do projecto - Estudos de viabilidade

• Avaliação final e decisão de realização do projecto

2004, José Magano, Mário C. Santos

2004, José Magano, Mário C. Santos

2004, José Magano, Mário C. Santos

• Estabelecimento da sequência das Actividades

• Estimação da duração das Actividades

• Estabelecimento da calendarização do Projecto

• Controlo da calendarização do Projecto

2004, José Magano, Mário C. Santos

2004, José Magano, Mário C. Santos

2004, José Magano, Mário C. Santos

• Estimação da duração das Actividades

2004, José Magano, Mário C. Santos

• Estabelecimento da Calendarização do Projecto

• Estabelecimento da Calendarização do Projecto

2004, José Magano, Mário C. Santos

• Controlo da calendarização do Projecto

2004, José Magano, Mário C. Santos

2004, José Magano, Mário C. Santos

2004, José Magano, Mário C. Santos

• Planeamento dos recursos

• Estimação dos custos

2004, José Magano, Mário C. Santos

• Planeamento dos recursos

2004, José Magano, Mário C. Santos

• Estimação dos custos

2004, José Magano, Mário C. Santos

2004, José Magano, Mário C. Santos