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Apostila de Recursos Humanos

Apostila de Recursos Humanos

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  • 3.1. Conceito
  • 3.2. Métodos de Avaliação de Cargo
  • 3.3. Benefícios da Avaliação de Cargos
  • 3.4. Determinação Salarial
  • 3.5. Contribuição da Administração de Cargos para a política de Recursos Humanos
  • 4.5 Vantagens do Recrutamento Interno
  • 4.6 Desvantagens do Recrutamento Interno
  • 4.7Recrutamento Externo
  • 4.8 Vantagens do Recrutamento Externo
  • 4.9Desvantagens do Recrutamento Externo
  • 4.10 Recrutamento Misto
  • 4.11 Fontes de Recrutamento
  • 4.12. Veículos de recrutamento
  • 4.13 Taxa de Rotatividade
  • 5Seleção
  • 6.1Conceito
  • 6.2.1. Seleção como um processo de comparação
  • 6.2.2 Seleção como um processo de decisão
  • 6.2.3Métodos de Seleção
  • 7.1Escolha das técnicas de seleção
  • 7.2O processo de Seleção
  • 7.3Contribuição da Seleção para a política de RH
  • 8.1. Conceitos
  • 8.2.1. Indicações de necessidades de Treinamento
  • 8.3.1 Execução do Treinamento
  • 8.3.2. Programação de Treinamento
  • 8.3.3. Tipos de Treinamento
  • 8.4.Avaliação de Treinamento
  • 8.5.Contribuição do Treinamento para a política de RH
  • 9.1.Conceito
  • 9.2.1. Algumas Vantagens e Desvantagens
  • 9.3.1. Tipos de Avaliação
  • 9.4.Contribuição da Avaliação de Desempenho para a política de Recursos Humanos
  • 10.1. Normas, valores, recompensa e poder
  • 10.2. Clima Organizacional
  • 10.3. Clima Versus Cultura Organizacional
  • 11.1. O RH como agente da Mudança Organizacional
  • 11.2. O RH como criador de Capital Intelectual
  • 11.3. O RH comprometido com a busca da Excelência Organizacional
  • 11.4. A eficácia dos resultados gerados pelas práticas de RH
  • 11.5. As novas competências requeridas dos profissionais de RH

ADMINISTRAÇÃO DE

R.H
Agosto - 2010

INTRODUÇÃO “Somos o que fazemos, mas somos principalmente o que fazemos para mudar o que somos”
(Eduardo Galeano)

Esta apostila foi elaborada com o objetivo de familiarizar você estudante a conhecer um pouco do fascinante mundo da administração de empresas, com os conhecimentos sobre os assuntos “Administração de RH”. O êxito pessoal e empresarial do futuro administrador é um ingrediente absolutamente essencial para o progresso das economias de mercado. As transformações necessárias para a qualidade e competitividade empresarial requerem pessoas-agentes de transformação. Tal como foi nos tempos primitivos, quando o homem das cavernas descobriu como moldar o barro, trabalhando a argila e fabricando os primeiros utensílios de cerâmica, a ação empreendedora do homem lhe possibilitou intervir, transformar e dominar o meio ambiente criando e inovando, avançando sempre na busca de novos patamares de produção e melhores níveis de qualidade de vida. Foi à manifestação e exercício desta ação, demonstrados pelos nossos antepassados, que fez a humanidade perpetuar-se e, por isso, renascer continuamente em nosso meio. A sociedade moderna, cada vez mais urbanizada, necessita de pessoas detentoras de conhecimento, capazes de criar e administrar empresas privadas ou qualquer outro tipo de organização para gerar bens e serviços destinados a satisfazer as necessidades de uma população mundial crescente. Sabemos que a disputa está acirrada. Como se sabe, o desemprego é hoje uma realidade mundial, como resultado do uso de novas tecnologias, entre outros fatores. A globalização da economia, e o conseqüente redimensionamento de mercado e de pessoal ampliaram a competitividade entre as empresas, elevando o patamar de exigência dos empregadores. É preciso estar preparado para enfrentar tais desafios e a preocupação deste curso tem sido a de oferecer a qualificação ao trabalhador e ao estudante para que possam estar preparados para o mercado de trabalho. Sabemos que ainda há muito por fazer, pois é imenso o contingente de pessoas que se interessam pela qualificação a cada dia. Eles aguardam com ansiedade a hora de começar um curso, como o que você está iniciando agora.

ii

Pela ação empreendedora de milhares de brasileiros será construído um país competitivo, com mais oferta de empregos, oportunidades e qualidade de vida para todos. Essa é sua vez. Mãos a obra e boa sorte!
Prof. Gilton da Silva Bygts

(Caderno de Estudos Complementar)

BRASÍLIA - DF, Agosto / 2010

iii

1998. saindo da posição meramente operacional e passando a assumir status estratégico. Os teóricos da contingência tentam explicar os estilos ou abordagens que podem ser melhor aplicados em diferentes circunstâncias. a fim de lhe proporcionar as condições necessárias para o autodesenvolvimento. tem assumido um novo papel nas organizações modernas. é possível definir que a grande missão para a área de RH na empresa moderna é alinhar as necessidades individuais dos empregados aos objetivos almejados pela organização. Isso poderá demandar práticas inovadoras de RH que talvez exijam mais criatividade do que recursos materiais. Em vez disso. tendo em vista a velocidade das mudanças e a inconstância dos atuais mercados.Introdução à Administração de Recursos Humanos A Administração de Recursos Humanos. com uma visão de empreendimento. não basta apenas pagar altos salários ou praticar os melhores benefícios do mercado. Essa nova postura não se compatibiliza com uma estrutura de RH ultrapassada e inflexível. limitações e necessidades. Mas. mensurando as suas potencialidades. . Uma das principais contribuições da Teoria da Contingência para a Administração foi o entendimento de que não existe um modelo ideal de gestão aplicável a todas organizações. ”Defensores da abordagem contingencial afirmam que há poucas verdades. p. para se obter uma força de trabalho que apresente tal perfil. Sendo assim. que em muitas empresas brasileiras ainda se restringe apenas ao desenvolvimento daquelas atividades exigidas pela legislação trabalhista e previdenciária. muito mais do que isso é preciso que a empresa disponha de uma estrutura de RH capaz de identificar e caracterizar efetivamente. 58). cada situação na empresa deve ser abordada com uma atitude de: ‘isto depende’. cristalizou-se o entendimento de que as organizações devem ter estruturas flexíveis e adaptáveis à influência de seu ambiente externo. contribuindo diretamente para a elevação do nível de competitividade da organização. conceitos ou princípios universais que possam ser aplicados em todos os casos. que não leve em conta as circunstâncias e peculiaridades que as cercam. A partir do enfoque contingencial. haja vista que o paradigma do “Homo Economicus” já não é mais suficiente para explicar o indivíduo organizacional dos novos tempos. o capital humano à sua disposição.” (Megginson et al. O que se espera hoje de qualquer profissional é que ele venha agregar valor por meio do seu trabalho.

23) “A ordem agora é preocupar-se com o indivíduo. O empregado era entendido apenas pelos seus aspectos físicos. em muito influenciavam a eficiência do trabalhador. Marras analisa este ponto: “Taylor e Fayol são responsáveis pelo surgimento do movimento da administração científica ou escola clássica (.) Alguém deveria contabilizar as entradas e saídas.” Todavia. 1997. tal qual se apresenta em sua configuração atual.” (Marras. cedo percebeu que as condições de trabalho. a fim de identificar se o mesmo é eficaz frente aos novos paradigmas que têm surgido em torno do processo de gestão de pessoas. com suas necessidades e outras variáveis com as quais até esse momento ninguém estava absolutamente preparado.. indivíduo motivado apenas pelas condições materiais.Por sua vez. quer seja diminuindo a sua fadiga quer seja melhorando o seu bem-estar físico ou mesmo substituindo movimentos desnecessários. a primeira medida a ser adotada por aqueles que militam na área é a revisão do modelo de gestão ora praticado. Fica evidenciado que a gestão de pessoal no início do século sofreu influência direta da Teoria Clássica da Administração e em conseqüência disso apresentava características coercitivas. Para Marras (op. cit. não havendo nenhuma preocupação com as questões humanas. nos Estados Unidos. indivíduo motivado pelas condições psicossociais. surge a Escola das Relações Humanas.. para o “Homo Social”. Contudo. Mas. Tendo surgido como uma função estritamente operacional. tem experimentado uma grande evolução no passar dos anos. A evolução conceitual da ARH A Administração de Recursos Humanos. 31). através de pessoas e processos.. p. os pagamentos. o ambiente. Cabia ao então chefe de pessoal ‘informar’ eventuais irregularidades e advertir ou despedir os faltosos. considerando as pessoas como simples elementos de trabalho. a área de RH é um subsistema dessa organização flexível que. “A Administração Científica. as condições das ferramentas e máquinas. os descontos e as faltas. nas décadas de 20 e 30.” (Uhlmann. p. experimentou uma grande evolução ao longo dos anos. teoricamente. Achava-se que somente as condições materiais do trabalho faziam diferença na eficiência do trabalhador. 2000. 22). a principal atitude que se espera do novo RH continua sendo a sua contribuição para que a organização atinja os resultados desejados. Entrementes. (. a escola das relações 2 . que é o marco inicial do deslocamento da concepção do “Homo Economicus”. a então chefia de pessoal tinha como atribuições básicas a elaboração da folha de pagamento e a imposição da disciplina no chão da fábrica..) Nesse período e sob tal influência nasceu a função do chefe de pessoal propriamente dita.. os vales. p. para que haja essa atitude.

Isso quer dizer que o estudo da organização a partir da sua fragmentação em unidades menores é substituído pela visão da organização como um sistema integrado. “A concepção sistêmica vê o mundo em termos de relações e de integração. composto por um conjunto de subsistemas interdependentes. por si só a eficiência. 1982. por isso mesmo. a partir da análise das cinco fases evolutivas do perfil profissional de RH propostas por Tose (apud Marras. o movimento das relações humanas cede lugar ao Behaviorismo.humanas não deixou de levar em conta “o efeito das condições físicas do trabalho sobre a produtividade” (Lodi. nas empresas são identificados sistemas dinâmicos e. que essas mudanças na administração de pessoal ocorreram em virtude do fortalecimento das organizações sindicais” (Gil. Após a Segunda Guerra Mundial. Cabe considerar.” A administração de recursos humanos surge a partir dos conceitos originários da Teoria Geral dos Sistemas. a abordagem sistêmica enfatiza princípios básicos de organização. informática. ‘marketing’. 2000. p. compras. era uma crítica à escola das relações humanas pela sua singeleza e empirismo em ao entender que a simples satisfação no trabalho pudesse gerar. “o qual.” (Nascimento. 260). 67).” (Capra. democracia no trabalho e motivação humana. entretanto..” (Marras. “O movimento das relações industriais expandiu-se a partir da década de 50. 15) Gil (op. atuando na consecução de objetivos. quando essa expressão passou a substituir (. haja vista o notável fortalecimento dos sindicatos de trabalhadores ocorrido no período. recursos humanos etc. Em vez de se concentrar nos elementos ou substâncias básicas. 1994. 23).. 1997.) Administração de Pessoal e Relações Industriais.. p. A função até então operacional do chefe de pessoal sobe para o degrau tático da estrutura organizacional. 15) ainda registra que “Começa-se a falar em Administração de Recursos Humanos na década de 60. p. em contínua interação. cit. As novas atribuições que lhe foram acrescentadas lhe exigiram o desenvolvimento de habilidades voltadas à negociação. p. p. Já no Brasil. A área de recursos humanos passa a ser considerada como um dos subsistemas desse novo modelo organizacional “Por sua vez. 3 . 2000). é possível compreender como se deu a evolução da administração de recursos humanos. p. 4). A partir da abordagem behaviorista surgem os primeiros estudos sobre liderança. tais como sistema financeiro. embora fundamentando também suas bases no comportamento. cujas propriedades não podem ser reduzidas às de unidades menores. Os sistemas são totalidades integradas. 1977. autocratismo.

sem falar em algumas instituições que já oferecem cursos superiores específicos em administração de RH. Esse período representou um grande avanço na qualidade das relações entre capital e trabalho.Na Fase Contábil (até 1930) também conhecida como fase pré-histórica. E por fim. A única ocupação era com o cômputo e o pagamento das horas realizadas na produção. Durante a Fase Tecnicista (1950 até 1965) a função de RH foi elevada ao status orgânico de gerência. p. Os cursos de Administração ministrados pelas faculdades têm dado muita ênfase à disciplina. cargos e salários. O cargo de gerente de recursos humanos ascende do nível tático ao nível estratégico das organizações. É na Fase Administrativa (1965 até 1985) que o sindicalismo se fortalece no Brasil. benefícios e outros. período esse que ficou conhecido como a Fase Legal. de forma a poder acompanhar as mudanças exigidas a cada nova fase desse importante trabalho. também sofreu uma evolução natural no desenvolvimento do seu perfil ‘personal’ e cultural. surge a Fase Estratégica (1985 até os dias de hoje). o perfil dos profissionais de RH acabou acompanhando essa evolução. marcada pela introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico de recursos humanos. Surgem as primeiras preocupações de longo prazo das empresas em relação aos seus trabalhadores. Nos dias de hoje. higiene e segurança no trabalho. 29). como era de se esperar. e o então gerente de relações industriais passou a ser chamado de gerente de recursos humanos.” (Marras. Nessa fase passa-se a operacionalizar serviços de treinamento. havia apenas a preocupação com os custos da organização e os funcionários eram vistos exclusivamente sob o ponto de vista financeiro. “Acompanhando as diferentes mudanças nas titulações e no conjunto de responsabilidades inerentes à função de pessoal. Entre os anos 30 e 50 surge a função do chefe de pessoal. contratado para fazer o acompanhamento e o cumprimento das recém-criadas leis trabalhistas da era getulista. o ocupante dessa posição. o que não faltam são opções para a formação dos profissionais que pretendem ingressar ou se aprimorar na área de RH. 2000. Logicamente. haja vista a estratégia de transferir a ênfase em procedimentos burocráticos e puramente operacionais para as responsabilidades de ordem mais humanísticas. atrelados ao planejamento estratégico central das organizações. A grande questão que fica é se essas faculdades têm verdadeiramente formado profissionais de recursos humanos com as competências exigidas para o cenário atual. 4 . recrutamento e seleção. agora com o status de diretoria.

o sistema de RH é formado por um conjunto de subsistemas interagentes e interdependentes. Da mesma maneira. que executam individualmente cada uma das funções da administração de recursos humanos. haja vista suas características eminentemente burocráticas. 2000. treinamento e desenvolvimento. a troca de idéias e o desenvolvimento do trabalho de equipe. A linha de argumento passa. via de regra. departamento de pessoal. bem como professores catedráticos de universidades renomadas. não conseguindo adaptar as suas práticas aos objetivos da organização em relação ao seu capital humano. avaliação de desempenho. as funções de RH têm sido organizadas de forma equivocada. como o total de funcionários de RH em relação ao total do quadro de funcionários. 27). são agrupadas em uma estrutura do tipo funcional. O modelo tradicional de gestão de pessoas não é eficaz para os novos tempos. o desenho tradicional do sistema de RH de uma empresa se divide nos seguintes subsistemas: recrutamento e seleção. Assim sendo. “Tradicionalmente. haja vista a sua relação direta com os seus ambientes interno e externo. as funções de RH têm sido medidas dividindo-se o total de pessoal da área pelo total de funcionários da empresa. p. “Teóricos do mundo inteiro. Basicamente.Atualmente.. Para Orlickas (1998. Tais atividades. p. que leva em conta a especialização técnica dos ocupantes dos cargos e seus conhecimentos.” (Ulrich. na sua quase totalidade. serviços gerais. relações trabalhistas e. A grande questão que se coloca é se o modelo organizacional em que os subsistemas de RH estão estruturados na maioria das empresas.” Em geral. 10) “A existência de estruturas organizacionais incompatíveis com a criação de grupos de trabalho flexíveis. 5) “A atividade de RH só pode se manifestar plenamente no chamado ‘sistema administrativo aberto’”. p. Para Nascimento (1997. focalizando apenas como a função desse setor gasta recursos. também se somam nessa linha de pensamento apontando para a necessidade de mudança na ARH. o grande desafio que se lança àqueles que de alguma maneira. a responsabilidade funcional de RH merece atenção. e não como ela agrega valor fornecendo capacidades à empresa. permite que as funções de recursos humanos sejam desempenhadas com eficácia. higiene e segurança do trabalho. pois exaure valores em vez de agregá-los.) Certamente. dificulta o contato entre pessoas. remuneração ou cargos e salários. não definem completamente o valor gerado pela função RH. (. estão envolvidos com a área de RH é o de repensar a sua estrutura face às novas tendências que se apresentam. pelo raciocínio de que os modelos até aqui utilizados para incrementar a produtividade e a qualidade estão 5 . em alguns casos.. indicadores genéricos.

) De fato. esgotados. habilidades. devemos aboli-la’”. p.. até chegar em seu momento atual. operacionalizar suas atividades essenciais. são estabelecidas através de um esquema de descrição e especificação de cargos. Não é mais justificável que as empresas tolerem em suas estruturas. seja em quantidade ou em qualidade. As descrições de 6 . aptidões e conhecimentos que precisam ter os seus ocupantes. desta forma. departamentos de recursos humanos burocráticos e que não conseguem desenvolver nada mais além daquelas atividades tradicionais. etc. eu teria de responder à pergunta acima com um ressonante ‘Sim. Devido a divisão do trabalho e conseqüente especialização funcional. seleção. sem dar o retorno que se espera em termos de quantidade e qualidade. Administração de Cargos A administração de cargos é um segmento da Administração de Recursos Humanos que tem por objetivo descrever e analisar os cargos para melhor conhecer as características. Portanto. importantes críticas em relação ao modelo tradicional de gestão de pessoas que é comumente utilizado pelas organizações no Brasil e em outros países. conclui-se que o modelo de gestão de recursos humanos utilizado pela maioria das organizações brasileiras. a fundamentação teórica apresentada fez uma abordagem acerca do subsistema de recursos humanos como sendo a área funcional deste trabalho. Ulrich (op. É através da administração de cargos que são definidos os principais elementos e critérios que irão estruturar os processos de recrutamento... Dentre todas as áreas passíveis de operacionalização no âmbito de ARH. Portanto. Ainda foi possível obter dos autores.” (Marras. avaliação de desempenho. Essa postura precisa ser alterada com urgência. é através da analise. como também a gestão e a política de ARH. é essa área a mais expressiva em relação às demais. Sua expressividade é caracterizada pelos produtos e insumos que oferece não só as demais áreas. cit. estabelecendo os conceitos inerentes ao assunto e apresentando o histórico da evolução da Administração de RH. haja vista as novas tendências que se apresentam para esse setor. para melhor administrá-los.35) analisa a situação: “Devemos nos livrar do departamento de Recursos Humanos (RH)? (. da avaliação e da descrição de cargos que as demais áreas irão desenvolver seus processos e. treinamento. precisa ser reformulado com urgência.‘cansados’. se a área de RH tivesse de permanecer configurada como atualmente está em muitas empresas. 255). Em síntese. as necessidades básicas de recursos humanos para a organização. p. 2000.

É o nome atribuído a um conjunto de deveres e responsabilidades atribuídas ao indivíduo que o irá ocupar. Cabe ressaltar. Conceitualmente. 7 . Conceito Cargo É composto de uma função ou um conjunto de funções.1. (conjunto de tarefas ou de atribuições) com uma posição definida na estrutura organizacional. se preocupam com os requisitos necessários ao ocupante. e proporcionam os meios pelos quais os empregados contribuem para o alcance dos objetivos de uma organização. o problema é conhecê-lo em sua totalidade. os deveres e responsabilidades de um cargo pertencem ao indivíduo que desempenha o cargo. a fim de se obter e administrar os recursos humanos nele aplicados. Função É um conjunto de tarefas ou atribuições exercido de maneira sistemática e reiterada por um ocupante de cargo. 3. No fundo. A descrição e análise de cargos é o melhor caminho para isso. Para que um conjunto de atribuições constitua uma função é necessário que haja reiteração em seu desempenho. são relações entre duas ou mais pessoas. Assim. como também estrutura seus cargos através de carreiras e consequentemente motiva a mãode-obra. Uma empresa ou organização tecnicamente desenvolvida procura aplicar um sistema de cargos que beneficie a produção visto que. que o cargo é estruturado segundo as atribuições para ele (cargo) definidas. quando o desenho dos cargos já está feito há muito tempo. no organograma. cria uma força de trabalho bem dimensionada. isto é. Em outros termos. Assim. desempenha provisória ou definitivamente uma função. tanto no plano administrativo quanto no jurídico. os cargos são preenchidos de acordo com essas descrições e especificações. enquanto as especificações de cargos. Pode ser exercida por uma pessoa que. isto é. é preciso descrever e analisar os cargos para se conhecer seu conteúdo e especificações.cargos relacionam as tarefas. os deveres e as responsabilidades do cargo. sem ocupar um cargo. A posição define as relações entre um cargo e os demais outros cargos da organização. cargo “é um conjunto de atribuições e responsabilidades cometidas ou conferidas a um indivíduo”. no entanto.

só se consegue pesquisar uma parte dos cargos e. Sistema de Comparações de Fatores. Sistema de Graus Predeterminados. A avaliação (que parte da descrição do trabalho individual) define o quanto vale o cargo. A avaliação consiste. c) avaliação de cargos (fundada nos deveres e responsabilidades inerentes ao cargo). a comparação dos cargos se faz em termos aritméticos. Essas organizações. portanto. em segundo. Avaliação de Cargos A análise das tarefas atribuídas a cada cargo se faz em função de fatores comuns. ocasião em que atribui pontos (ou pesos) que a avaliação indicar. resultando disso que. especificamente. qual o salário a ser atribuído ao cargo. se a organização não dispuser de um ordenamento internos dos 8 . na seqüência do processo.Podemos afirmar que caracteriza a função de um cargo. em obediência a um dos quatros sistemas existentes: “Job Ranking”. Portanto. a informação de mercado está sujeita a erros de comparação e de cálculos. a avaliação não indica. porque o salário atribuível é resultante de três variáveis: a) situação do mercado de salários. transformando-se esses fatores em valores monetários ou salário-base. em traduzir em números o valor do cargo. é necessário que a organização tenha uma idéia da importância relativa dos cargos. nunca resolverão plena e satisfatoriamente a questão devido às limitações das pesquisas. isto é. b) recursos financeiros da empresa. O valor intrínseco de um cargo é resultante de sua avaliação. No manual relacionam-se os fatores de avaliação com os respectivos pesos aritméticos. quando medimos com pesos relativos e elaboramos uma estrutura comparativa (Manual de Avaliação). Há que se distinguir entre avaliação de cargos e fixação de taxas de salários. A classificação consiste no arranjo ordenado dos cargos. a importância de cada cargo em relação aos outros. Isso se obtém através através de dois instrumentos: a Descrição do Trabalho e o Manual de Avaliação. Todavia. a avaliação mede os deveres e responsabilidades do cargo. exerce para a conscientização de uma atividade relativa a um órgão. o ponto de partida é o cargo e. Em primeiro lugar. o papel ou tipo de colaboração que o ocupante de um cargo. Muitas organizações procuram ajustar o salário dos cargos por meio de pesquisas de mercado. Sistema de Avaliação por Pontos. Para poder atribuir salários adequadamente aos empregados. logicamente.

a seleção e o recrutamento. ela não conseguirá estender os dados de mercado a todos os cargos e não poderá avaliar se esses dados são confiáveis. adotado por uma organização. A classificação de cargos é um trabalho de natureza especializada que exige. O primeiro passo para a aplicação desse método é a análise de cargos. Essa técnica.cargos. • Método das categorias predeterminadas. que se fundamenta no simples alinhamento ou hierarquização dos cargos. conhecimento de métodos e processos que lhe são peculiares. com base em sumários rápidos e gerais sobre a natureza dos mesmos. desta vez com base em escala de valores definida. para medir as diferenças entre os mesmos.2. através do qual os cargos são comparados em termos apenas gerais. evidentemente não basta para dar solução à grande maioria dos problemas administrativos de uma organização. As categorias são conjuntos de cargos com características comuns e que podem ser dispostas em uma hierarquia ou escala prefixada de cargos: 9 . a avaliação do mérito. por si só. Por isso mesmo. Classificação de Cargos É uma técnica. etc. o mais antigo. Há duas maneiras de se aplicar o método do escalonamento: Pela definição prévia dos limites superior e inferior do escalonamento. apesar de constituir um valioso instrumento de administração. a informação sobre os cargos deve ser tomada e registrada em um formato padronizado. mas. como as demais técnicas de ARH. constitui apenas. uma parte do todo que forma a Administração Cientifica de RH. para a disposição lógica e/ou hierárquica do elenco de cargos. para facilitar o manuseio. orientada e dirigida. tais como o treinamento de pessoal. 3. Métodos de Avaliação de Cargo Existem quatro diferentes métodos de avaliação de cargos: • Método do escalonamento (Job Ranking). ao lado de outras.. ela. mas tão-somente um dos meios que se vale a Administração de Pessoal para equacionar determinados (e importantes) problemas de Administração. Qualquer que seja o método de análise . A classificação de cargos não é um fim em si mesma. Pela definição prévia dos cargos de referência (amostrais) de diversas doses do critério escolhido.

escalonamento dos fatores de avaliação e avaliação nos cargos de referencia. de execução) e cargos horistas (especializados. A técnica é analítica: cargos são comparados através de fatores de avaliação em suas partes componentes. 10 . A criação do método de comparação de fatores é atribuída a Eugene Benge que inicialmente propunha cinco fatores genéricos. É uma técnica analítica. O método da comparação por fatores exige as seguintes etapas que devem ser desenvolvidas após a análise de cargos: escolha dos fatores de avaliação. responsabilidade. montagem da escala de pontos.. montagem do manual de avaliação dos cargos através do manual de avaliação. condições de trabalho. rapidamente se tornou o método de avaliação de cargos mais usado nas empresas. A avaliação dos fatores é o nome dado para aquela parte do trabalho que atribui valores monetários para cada fator. é uma técnica que engloba o principio do escalonamento. 3. É também uma técnica quantitativa: são atribuídos valores numéricos (pontos) para cada elemento ou aspecto do cargo e um valor total é obtido pela soma dos valores numéricos (contagem de pontos). Benefícios da Avaliação de Cargos a) Permite definir a estrutura a cadeia escalar dos cargos de uma organização. no sentido de que os cargos são comparados detalhadamente com fatores de avaliação. É o mais aperfeiçodo e utilizado entre os métodos. Lott.cargos mensalistas (de supervisão. c) Permite definir critérios relativos nos processos de recrutamento. responsabilidades envolvidas e condições de trabalho). seleção. habilidades requeridas. • Método da comparação de fatores. requisitos físicos. delineamento da curva salarial. requisitos físicos. O método de avaliação por pontos se fundamenta em um trabalho prévio de análise de cargos e exige as seguintes etapas: escolha dos fatores de avaliação (requisitos mentais. avaliação. a saber: requisitos mentais. ponderação dos fatores de avaliação.3. treinamento. b) Permite definir os diferentes níveis de competência a vista das atribuições e responsabilidades de cada cargo. criado pelo americano Merrill R. qualificados e não qualificados ou braçais). definição do significado de cada um dos fatores de avaliação. desempenho etc. • Método de avaliação por pontos.

cada função ou cada cargo tem o seu valor individual. Somente se pode remunerar com justiça e equidade o ocupante de um cargo. Entende-se como “salário justo” todo aquele que é dimensionado em função do quanto do esforço físico e mental é exigido do ocupante do cargo para a execução de seu trabalho em condições normais. Em uma organização. toda a organização procura determinar um salário “justo e compensador”. visando. visto que essas competem mais efetivamente com as de mesmo gênero. Como a organização é um conjunto integrado de cargos em diferentes níveis hierárquicos e em diferentes setores de especialidades. Em termos políticos. a um 11 . Além disso. repercutindo em todos os seus níveis e setores.d) Permite definir critérios e estruturar o sistema salarial. ainda que de nacionalidades diferentes. Também é parte da estrutura organizacional relativa a salário. pois quando uma pessoa aceita um cargo ele está se comprometendo a uma rotina diária. pois. a Administração de Salários é um assunto que abarca a organização como um todo. Em relação a esse item. as organizações desenvolvem a suas políticas de salário segundo a sua disponibilidade financeira e de acordo com a lei da oferta e da procura. Além do aspecto acima mencionado. se conhecer o valor desse cargo em relação aos demais cargos da organização. além da situação do mercado de trabalho. tecnicamente existem diferentes metodologias aplicáveis ao sistema de determinação salarial. pode-se definir administração de salários como o conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter estrutura de salários eqüitativas e justas na organização. Assim sendo. a ênfase atribuída a política de remuneração da mão-de-obra. a fim de se obter o equilíbrio interno.4. a componente política é replica das medidas de grandes empresas. essas estruturas salariais deverão ser eqüitativas e justas em relação aos salários praticados pelo mercado de trabalho. Determinação Salarial Em relação a determinação salarial. o equilíbrio externo dos salários. 3. e) Promove a motivação da mão-de-obra nos planos psicológicos e produtivo. Entende-se como “salário compensador” todo aquele que além de justo apresente um outro componente que motive a mão-de-obra a produzir e a colocar à disposição da organização todo o esforço possível. O salário representa para as pessoas uma transação das mais complicadas.

Há ainda outra abordagem do ponto de vista da organização. para tanto. pagamento integral ou parcial de escola para os filhos dos funcionários. O salário é a fonte de renda que define o padrão de vida de cada pessoa. que é o salário. pagamento de cursos de idiomas. Salário Indireto . um custo e um investimento. Quando se tem uma economia inflacionaria.é o valor recebido pelo funcionário. porque os salários refletem no custo do produto ou do serviço final. tickets alimentação. o trabalho é muitas vezes considerado um meio para se atingir um objetivo intermediário. a um só tempo. sofre desvalorização. recebendo salários. para o empregado. que acrescentam valores ao salário tais como: plano de saúde. pagamento integral ou parcial de curso superior.são benefícios concedidos aos funcionários pela empresa. Os salários são.é o valor efetivamente pago ao funcionário pelo seu trabalho desenvolvido dentro da organização. em função do seu poder aquisitivo. Investimento. muitos objetivos finais podem ser alcançados pelo indivíduo. b) c) d) Remuneração . enquanto que para o empregador o salário constitui uma despesa. fornecimento de tickets restaurantes. e) f) Salário Nominal .padrão de atividades e a uma ampla faixa de relações interpessoais dentro de uma organização. há que se ressaltar que. Remuneração Características: 12 . Salário Direto . quando não é atualizado periodicamente. cada função ou cada cargo tem o seu valor. este salário. porque representam a aplicação de dinheiro em um fator de produção – o trabalho – como uma tentativa de conseguir um retorno maior. Convém lembrar que.é o salário bruto sem os devidos descontos. Salário Real . em uma organização. etc. Custo. Salário Nominal Características: - Representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado. Conceitos de salário: a) Salário . após os devidos descontos.é a quantia em dinheiro recebida pelo funcionário ao final de cada mês.é quanto o cargo vale de acordo como processo de avaliação do mesmo. Com o salário. Além disso.

3. dentro da organização. já que a descrição e a análise de cargos são uma responsabilidade de linha e uma função de staff. para melhor administrá-los. a descrição e análise de cargos representam a base fundamental de todo e qualquer trabalho de ARH. consequentemente. requisitos físicos. constitui somente uma parcela do pacote de compensação que as empresas costumam oferecer aos seus empregados. quando bem aplicada. constantemente. com todas as decorrências do salário indireto. A remuneração abrange todas as parcelas do salário direto. consiste em manter dentro de uma organização os cargos devidamente classificados. A ARH precisa descrevê-los e analisá-los para melhor conhecer as características. remunerações compatíveis. entrevista.O salário pago ao cargo ocupado. 13 . A fim de melhor conhecer as exigências que os cargos impõem aos seus ocupantes. questionários e métodos mistos. A remuneração geralmente é feita através de muitas outras formas além do pagamento em salário: uma considerável parte de remuneração total é constituída em benefícios sociais e de serviços sociais. No fundo.5. Contribuição da Administração de Cargos para a política de Recursos Humanos A administração de cargos é o segmento da Administração de Recursos Humanos de maior importância. a remuneração é gênero e o salário. higiene e segurança do trabalho. A análise de cargos exige geralmente três fases: planejamento. treinamento. aptidões e conhecimentos que precisam ter os seus ocupantes. É através da Administração de Cargos que podemos definir os cargos atribuindo-lhes as funções. espécie. Em outros termos. atribuições e tarefas devidas e. habilidades. A grande contribuição da Administração de Cargos para a Política de Recursos Humanos. analisados e avaliados. a remuneração constitui tudo quanto o empregado aufere direta ou indiretamente como conseqüência do trabalho que ele desenvolve em uma organização. responsabilidades envolvidas e condições de trabalho. pois permite subsídios para o recrutamento e seleção das pessoas para os cargos. avaliação de desempenho. Assim. além de informar ao supervisor ou ao gerente de linha a respeito do conteúdo e especificações dos cargos de sua área. Estes serviços e benefícios sociais constituem custos de manter pessoal. preparação e execução. possibilita uma política mais correta e justa. Os métodos de análise de cargos são observação. para que se tenha sempre o quadro de cargos atualizados proporcionando menos distorção possíveis. administração de salários. pois ela. a análise de cargos baseia-se geralmente em quatro grupos de fatores: requisitos mentais.

cuja função é localizar outros profissionais que possam prestar serviços a organização. 14 . É basicamente um sistema de informação. através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de empregos que pretende disponibilizar. O recrutamento desenvolve técnicas e atividades orientadas e dirigidas para a identificação e a atração da mão-de-obra.Recrutamento Os indivíduos e as organizações estão engajados em um contínuo e interativo processo de atrair uns aos outros. visando localizar determinados tipos de profissionais segundo suas áreas de especificação. profissionais identificados como “Headhunters” ou “Caçadores de Talentos”. Da mesma forma como os indivíduos atraem e selecionam as organizações. Conceito Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. Para ser eficaz. O mesmo não ocorre com o trabalho de identificação. aquelas necessárias para a consecução dos seus objetivos. Mais ainda. é uma atividade da comunicação com o ambiente externo. Em relação ao processo de identificação. as organizações procuram atrair indivíduos e obter informações a respeito deles para decidir sobre os interesses de admiti-los ou não. O processo de atração é decorrente de mecanismo especifico revelados pelo interesse em obter determinada mão-de-obra que atenda a seus princípios políticos e culturais. entre as quais possivelmente. de acordo com as necessidades organizacionais. É uma atividade que tem por objetivo imediato atrair novos candidatos. Essa forma de atuação não implica no desenvolvimento de estudos e pesquisas. existe atualmente no mercado. o recrutamento deve atrair um contigente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção: a função do recrutamento é a de suprir a seleção de pessoal de matéria prima básica (candidatos) para seu funcionamento adequado. O recrutamento consiste nas atividades relacionadas com pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à organização um número suficiente de pessoas. informando-se e formando opiniões a respeito delas. dentre os quais serão selecionados os futuros participantes da organização. Neste sentido o recrutamento é uma atividade de relações publicas e de envolvimento da organização com a comunidade que a rodeia.

Os candidatos aplicados ou disponíveis podem ser tanto reais. O recrutamento requer um cuidadoso planejamento. o que certamente significará novos aportes de recursos humanos. Como o recrutamento é uma função de staff. como potenciais. médio e longo prazos. O que a organização precisa de imediato e quais são seus planos futuros de crescimento e desenvolvimento. o órgão de recrutamento não tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida. ou disponíveis. verifica se existe algum candidato adequado disponível nos arquivos. Quando o órgão de recrutamento recebe a requisição de pessoal. trabalhando em algumas empresas. a curto.1 Tipos de Recrutamento O mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de candidatos. caso contrário. suas providencias dependem de uma decisão da linha. quanto maior a sofisticação. Ocorre que os candidatos aplicados. Trata-se de um documento que deve ser preenchido e assinado pelo responsável que pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou seção. isto é. geralmente denominada requisição de empregado ou requisição de pessoal. deve recrutá-lo através das técnicas de recrutamento mais indicadas para o caso. pesquisa interna. menores os detalhes que o responsável pelo órgão emitente deverá preencher no documento. Esse levantamento interno não é esporádico ou ocasional. O início do processo de recrutamento depende de decisão de linha. sejam reais ou 15 . que constitui uma seqüência de três fases: o que a organização precisa em termos de pessoas. O planejamento do recrutamento tem a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido. desempregados. que estão procurando emprego o pretendendo mudar de emprego. Os detalhes envolvidos no documento depende do grau de sofisticação existente na área de recursos humanos. que é oficializada através de uma espécie de ordem do serviço. mas contínuo e constante e deve envolver todas as áreas e níveis da organização. 1. o que o mercado de recursos humanos pode oferecer. A pesquisa interna é uma verificação das necessidades da organização em relação as suas carências de recursos humanos. O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização.Determinação das necessidades de mão-de-obra O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização. Em outras palavras. que não estão interessados em procurar emprego. e quais as técnicas de recrutamento a aplicar. que podem estar aplicados ou empregados.

Daí os dois meios de recrutamento: o recrutamento interno e o externo. disponíveis ou aplicados em outras empresas. a) Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de seleção a que se submete quando de seu ingresso na organização. a empresa procura preenchê-la através do remanejamento de seus empregados. b) Resultados das avaliações de desempenho do candidato interno. ou ainda planejamento das movimentações de pessoal para se verificar a trajetória mais adequada do ocupante do cargo considerado. Assim. estão trabalhando em alguma empresa. d) Programas de desenvolvimento de pessoal.potenciais. c) Transferencia com promoções de pessoal. d) Análise e descrição do cargo atual do candidato interno e do cargo que está sendo ofertado. Para tanto. c) Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiçoamento dos quais participou o candidato interno. o recrutamento interno baseia-se em dados e informações relacionados com os outros subsistemas. havendo determinada vaga. o recrutamento interno pode envolver: a) Transferencia de pessoal. Recrutamento Interno O recrutamento é interno quando. ou desempregados. inclusive na nossa. b) Promoções de pessoal. e a sua conseqüência é o processamento interno de recursos humanos. ou transferidos (movimentação horizontal). que podem ser promovidos (movimentação vertical). e) Planos de carreiras ou planos de encarreiramento. a fim de se avaliar a diferença entre ambos e dos requisitos adicionais que se farão necessários. 16 . ou ainda transferidos com promoção (movimentação diagonal). O recrutamento é externo quando aborda candidatos reais ou potenciais. e sua conseqüência é uma entrada de recursos humanos. O recrutamento é interno quando aborda candidatos reais ou potenciais aplicados unicamente na própria empresa. e) Planos de encarreiramento de pessoal (carreiras).

6 Desvantagens do Recrutamento Interno • Exige que os novos empregados tenham potencial de desenvolvimento e motivação suficientes para serem promovidos a alguns níveis acima do cargo onde estão sendo admitidos. Para que possa funcionar bem. desde que estes vislumbrem a possibilidade de crescimento dentro da organização através das oportunidades oferecidas àqueles que apresentam condições para a sua futura promoção. o recrutamento interno exige uma coordenação do órgão de recursos humanos com os demais órgãos. leva os empregados a uma progressiva limitação às políticas e diretrizes da organização. • Pode gerar conflito de interesses. • É uma forte e poderosa forma de motivação para os empregados. 17 . e evita as demoras freqüentes do recrutamento externo. 4. • Apresenta maior índice de validade e de segurança.5 Vantagens do Recrutamento Interno • É mais econômico. • Quando efetuado continuamente. • Se bem aplicado. pois o candidato já é conhecido. pois. ao oferecer oportunidades internas de crescimento. evitando despesas com anúncios em jornais ou honorários de empresas de recrutamento. muitas vezes. 4. tendo em vista que as oportunidades serão oferecidas àqueles que realmente demonstram condições de merecê-las. somente tem o seu retorno quando o empregado passa a ocupar cargos mais elevados e complexos. avaliado durante certo período de tempo e substituído sob a apreciação dos chefes envolvidos. desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal. • Aproveita os investimentos da empresa em treinamento pessoal que. dependendo da possibilidade de o empregado ser transferido ou promovido de imediato. a organização pode criar uma atitude negativa nos empregados que não demonstram condições de aproveitá-las.f) Condições de promoção do candidato interno (se está no ponto de ser promovido) e de substituição (se o candidato interno já tem substituto preparado para seu lugar). • É mais rápido.

disponíveis ou aplicados e outras organizações e pode envolver uma ou mais das seguintes técnicas de recrutamento: a) Arquivo de candidatos que se apresentarem espontaneamente ou em outros recrutamentos. etc. Os fatores custo e tempo são importante na escolha da técnica ou do veículo mais indicado para o recrutamento externo. Quando o recrutamento externo é 18 . As técnicas de recrutamento citadas são os veículos através dois quais a organização divulga a existência de uma oportunidade de trabalho junto às fontes externas de recursos humanos mais adequadas. etc. agremiações estaduais. De modo geral. Para não prejudicar o patrimônio humano. diretórios acadêmicos. g) Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado. Havendo uma vaga. essas técnicas de recrutamento são utilizadas conjuntamente. A idéia de que quando o presidente se afasta. e) Contatos com universidades. c) Cartazes ou anúncios na portaria da empresa. com candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento. quanto maior a limitação de tempo. f) Conferência e palestras em universidades e escolas. revistas. 4.• Não pode ser feito em ternos globais dentro da organização. a organização pode admitir um aprendiz de escritório e promover todo os demais níveis. São fundamentalmente meios de comunicação. i) Agências de recrutamento. j) Viagens para recrutamento em outras localidades.7 Recrutamento Externo O recrutamento externo funciona com candidatos vindos de fora. d) Contatos com sindicatos e associações de classe. a organização procura preenchê-la com pessoas estranhas. tanto maior será o custo da técnica de recrutamento a ser aplicada. quanto maior a urgência para se recrutar um candidato. O recrutamento incide sobre candidatos reais ou potenciais. b) Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa. o recrutamento interno deve ser efetuado à medida em que os candidatos internos tenham condições de igualarem-se aos candidatos externos. h) Anúncio em jornais. em termos de cooperação mútua. Na maior parte das vezes. ou seja. ou seja. centros de integração empresa-escola. escolas. já foi enterrada há muito tempo.

Isto não significa que a empresa deixa de fazer esses investimentos dali para frente. Os candidatos externos são desconhecidos. quase sempre.desenvolvido de maneira contínua e sistemática. atrair os candidatos. Com o recrutamento externo é possível obter informações do que ocorre de importante em outras empresas. despesas operacionais relativas a salários e encargos sociais da equipe de recrutamento. 4. • É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios. honorários de agências de recrutamento. provém de origens e trajetórias profissionais que a empresa não tem condições de verificar e confirmar com exatidão. Tanto assim que muitas empresas preferem recrutar externamente. 19 . • Em princípio. de diferentes abordagens dos problemas internos da organização e. principalmente quando a política é a de admitir pessoas com gabarito igual ou superior do que o já existente na empresa. A entrada de novas pessoas ocasiona sempre uma importação de idéias novas. uma revisão da maneira pela qual os assuntos são conduzidos dentro da empresa. fazer a recepção e a triagem inicial dos currículos. mas que ela usufrua de imediato do retorno dos investimentos já efetuados pelos outros. etc.8 Vantagens do Recrutamento Externo Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização. jornais.não é pequeno. é menos seguro do que o recrutamento interno.9 Desvantagens do Recrutamento Externo • É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. formulários. 4. pagando salários mais elevados exatamente para evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter resultados de desempenho a curto prazo. • • Renova e enriquece os recursos humanos da organização. para finalmente encaminhá-los ao processo de seleção .escolher e mobilizar as técnicas mais adequadas para influenciar as fontes de recrutamento. material de escritório. O período de tempo despendido num processo de recrutamento externo . a organização pode dispor de candidatos a um custo muito menor de processamento. • Aproveita os investimentos em preparação e desenvolvimento de pessoal efetuados por outras empresas ou pelos próprios candidatos.

ainda que seja nos níveis mais inferiores da hierarquia. a curto prazo. A empresa está mais interessada na entrada de recursos humanos do que em sua transformação. a empresa assegura-se de que não está descapitalizando 20 . aquele que aborde tanto as fontes internas. como as fontes externas de recursos humanos. uma boa política de pessoal dá preferencia aos candidatos internos sobre os externos. uma solução eclética tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto. É o caso em que a empresa está mais preocupada com o preenchimento da vaga existente. em caso de igualdade de condições entre eles. Não havendo candidatos à altura.10 Recrutamento Misto Na prática. e precisa importá-lo do ambiente externo. o deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida. lança mão de seu próprio pessoal. Ambas se complementam e se completam. pode frustrar o pessoal que passa a visualizar barreiras. o indivíduo deslocado para a posição vaga precisa ser substituído em sua posição atual. fora de seu controle. caso o primeiro não apresente os resultados desejados. os critérios acerca das qualificações necessárias.• Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa. geralmente. A empresa dá prioridade aos seus empregados na disputa das oportunidades existentes. seguido de recrutamento externo. seja através de entrada ou através da transformação de recursos humanos. ou seja. • Geralmente afeta a política salarial da empresa. Face as vantagens e de desvantagens dos recrutamentos interno e externos. O recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistemas: a) Inicialmente. Se é substituído por outro empregado. b) Inicialmente recrutamento interno. não considerando de inicio. Com isto. parte para o recrutamento externo. recrutamento externo seguido de recrutamento interno. caso o primeiro não apresente resultados desejáveis. ou seja. em algum ponto da organização surge sempre uma posição a ser preenchida através do recrutamento externo. c) Recrutamento externo e recrutamento interno. 4. principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio. a empresa necessita de pessoal qualificado. Não encontrando candidatos externos à altura. influenciado as faixas salariais internas. simultaneamente. Ao fazer um recrutamento interno. as empresas geralmente não utilizam isoladamente apenas uma forma de recrutamento. para o seu crescimento profissional. Quando se faz o recrutamento interno.

12. Há inúmeras e interligadas fontes supridoras de recursos humanos. por falta de tempo ou de preparo. Geralmente. pois passam a representar os alvos específicos sobre os quais incidirão as técnicas de recrutamento. Contudo. 4. A rigor. por delegação. Veículos de recrutamento O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. Quase sempre. O problema básico do recrutamento é diagnosticar e localizar as fontes supridoras de recursos humanos no mercado que lhe interessam especificamente.13 Taxa de Rotatividade É usada para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e o seu ambiente externo. O intercâmbio de pessoas entre a organização e ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização. o órgão de recrutamento não tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida. toda organização deve estar engajada no processo de recrutar pessoas: trata-se de uma responsabilidade que deve ser compartilhada em todas as áreas e em todos os níveis. ao mesmo tempo em que cria condições de sadia competição profissional.11 Fontes de Recrutamento O recrutamento nem sempre procura envolver o mercado de recursos humanos. a rotatividade de pessoal é expressa por meio de uma relação percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao número médio de participantes da organização. 4. Em outras palavras. na maioria das vezes. Como qualquer atividade de ARH. em sua totalidade. a escolha e a manutenção das fontes que podem ser utilizadas adequadamente como mananciais de candidatos. “dando tiros de espingarda de chumbo miúdo”. o recrutamento de pessoal também é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. As fases preliminares do recrutamento de pessoal são a identificação. o órgão de recrutamento recebe. a incumbência de prestar serviços e consultoria para os demais órgãos. 4. para nelas concentrar seus esforços de recrutamento. Assim. O inicio do processo de recrutamento depende de decisão da linha. os quais têm potencial para atender os requisitos preestabelecidos pela organização.seus recursos humanos. a rotatividade é expressa em índices mensais para permitir 21 . as fontes de recursos humanos são denominadas fontes de recrutamento. no decorrer de certos período de tempo.

elementos que apresentem perfis compatíveis com as necessidades definidas. Porém. 5 Seleção A seleção. são desenvolvidos testes visando avaliar o desempenho do candidato ou a performance no que diz respeito a certas tarefas específicas. Contribuição do Recrutamento para a política de Recursos Humanos O órgão de recrutamento. é o órgão responsável pelo abastecimento de mão-de-obra para a organização. apresenta a finalidade de obter e colocar à disposição do processo produtivo. como vimos anteriormente.1 Conceito 22 . A rotatividade de pessoal pode estar orientada no sentido de inflacionar o sistema com novos recursos (entradas maiores do que as saídas) para incentivar as operações e ampliar os resultados ou. habilidades e outros fatores inerentes a cada cargo. o processo seletivo é fundamentado na exploração de três elementos essenciais a avaliação de potencial. Nesse caso.a reduzindo ao máximo a hipótese de erros. reduzindo os resultados. podemos considerar o processo avaliativo como o objetivo principal da seleção. tanto quanto o recrutamento. sejam para promover providências. sejam para desenvolver diagnósticos. c) Motor: é caracterizado pela exploração de habilidades especificas. aplicados aos sistemas de produção. desta form. pois é através dele que todo o processo é iniciado. seguindo os passos e técnicas compatíveis para a realização de um recrutamento correto e. 6. no sentido de esvaziar o sistema (saídas maiores do que as entradas). além dos elementos relacionados à sociabilidade. 6. Assim o órgão de recrutamento é de vital importância para a política de RH. ou sejam ainda com caráter preditivo. Em nível técnico e cientifico. experiências. São eles: a) Cognitivo: é a exploração de conhecimentos específicos ou não. Na prática. uma boa política de RH inicia-se através de um bom processo de recrutamento.comparações. para diminuir as operações. tecnicamente tem como propósito avaliar conhecimentos. ou ainda experiência acumulada. b) Psicológico: procura explorar o caráter e a personalidade do candidato e sua capacidade de raciocínio. ou seja. à adaptação. ao ajustamento e à interação do candidato. à ética.5.

a seleção poderia ser desprezada. b) Da eficiência do homem no cargo. caráter. Se todos os indivíduos fossem iguais e reunissem as mesmas condições para aprender e trabalhar. há enormes diferenças individuais. 23 . mas principalmente um prognóstico a respeito dessas duas variáveis. Os critérios de seleção baseiam-se nas próprias exigências do cargo. mais amplamente. sexo. o processo seletivo deve fornecer não só um diagnóstico. A estimação dessas duas variáveis – tempo de aprendizagem e nível de execução – é tarefa da seleção. a seleção passa a ser configurada com um processo basicamente de comparação e de decisão. ou. Se de um lado temos a análise e as especificações do cargo a ser preenchido. Assim sendo. bem como a eficácia da organização. aqueles mais adequados aos cargos existentes na organização. temos.) como psicológicas (temperamento. força.2 Modalidades do Processo Seletivo O ponto de partida de todo processo seletivo fundamenta-se em dados e informações da análise e das especificações do cargo a ser preenchido. visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal. informando os requisitos indispensáveis ao futuro ocupante do cargo. a seleção visa solucionar dois problemas básicos: a) Da adequação do homem ao cargo. do outro. entre os candidatos recrutados. informando os requisitos indispensáveis ao ocupante do cargo. de outro lado. e. a perceberem situações de forma diferente e a desempenharem diferentemente. tanto físicas (estatura. uma vez que a finalidade destas é proporcionar maior objetividade e precisão à seleção das pessoas para aquele cargo. Se de um lado temos a análise e as especificações do cargo a ser preenchido.) que levam as pessoas a se comportarem diferentemente. candidatos profundamente diferentes entre si.A seleção de recursos humanos pode ser definida singelamente como a escolha do homem certo para o cargo certo. os candidatos profundamente diferentes. etc. cuja finalidade é dar maior objetividade e precisão à seleção do pessoal para aquele cargo. disputando o emprego. As pessoas diferem tanto na capacidade para aprender uma tarefa como no nível de realização da mesma após a aprendizagem. etc. De um modo geral. Todo critério fundamenta-se em dados e informações baseados na análise e na especificação do cargo a ser preenchido. aptidão. maior ou menor sucesso nas ocupações da organização. 6. As exigências de seleção baseiam-se nas próprias exigências das especificações do cargo. peso. Contudo.

os produtos e as matérias primas serão rejeitados e.2. alguma flexibilidade a mais e a menos ao redor do ponto ideal. as medidas e as especificações estiverem além do nível de tolerância exigidos. dizemos que o candidatos tem mais condições do que as exigidas pelo cargo. portanto. notadamente psicológicos para tal tarefa. com o intuito de tornar a seleção um processo montado em bases científicas e estatisticamente definidas. se porém. Nestes termos. matérias primas ou materiais em determinadas industrias. a partir da qual o responsável pela seleção pode estruturar as técnicas e o próprio conteúdo do processo seletivo. Seleção como um processo de comparação A fim de resguardar a objetividade e a precisão. Logicamente. de aceitação ou de rejeição caberá ao órgão requisitante ou ao seu superior. 6. devolvidos ao fornecedor. Essa comparação é função de um órgão de staff especializado em controlar qualidade.disputando a mesma vaga. a comparação corresponde grosseiramente ao esquema de inspeção de controle de qualidade utilizado na recepção de produtos. Quando x e y são iguais dizemos que o candidato tem as condições ideais para ocupar o cargo. se os produtos ou matérias primas fornecidas estão de acordo com o padrão ou próximo dele. especificamente pelo órgão de seleção de RH da organização que conta com especialistas. a seleção. 24 . do ponto de vista de seu processamento. Por intermédio da comparação. desenvolvida. A decisão de escolha. No fundo. essa comparação exige que a analise e a descrição do cargo sejam transformadas em uma ficha profissiográfica. O padrão de comparação é sempre um modelo que contém as especificações e medidas solicitadas ao fornecedor. serão aceitos e encaminhados ao órgão requisitante. A comparação é tipicamente uma função de staff. dizemos que o candidatos não tem condições de ocupar o cargo pretendido. Quando mais x for menor que y. essa comparação não se concentra em um ponto de igualdade entre as duas variáveis. isto é. deve ser tomada como um processo realista de comparação entre duas variáveis: os requisitos dos cargos (requisito que o cargo exige de um ocupante) e o perfil das características dos candidatos que se apresentam. A primeira é fornecida pela análise e descrição do cargo e a segunda é obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção.1. Geralmente. o órgão de seleção (staff) recomenda ao órgão requisitante (linha) determinados candidatos que foram aprovados na seleção. a seleção passa a se apresentar em dois tipos de processo: processo de comparação e processo de decisão. Sendo a primeira variável x e a segunda variável y. mas admite uma faixa de aceitação. dentro de um certo nível de tolerância. Quando x é maior do que y.

advindo daí a denominação classificação. Assim. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. O órgão de seleção (staff) não pode impor ao órgão requisitante (linha) a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação. a fim de ocupar o cargo vago. em que existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas em aberto. e apenas um poderá ocupálo. ocorrendo duas alternativas: aprovação ou rejeição. a seleção é responsabilidade de linha (de cada chefe) e função de staff (prestação de serviços pelo órgão especializado). se vier a ser aprovado. Em outros termos. por meio de métodos e técnicas de validade científica comprovada.2. a seleção de pessoal comporta três modelos de comportamento: a) Modelo de colocação – quando não inclui a categoria de rejeição.6. sendo que apenas um deles poderá ocupá-lo. pode acontecer que vários destes tenham condições aproximadamente equivalentes para serem indicados ao órgão requisitante. Neste modelo há um só candidato e há uma só vaga. A decisão final de aceitar ou não os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante.2 Seleção como um processo de decisão Uma vez feita a comparação entre características exigidas pelo cargo e a s oferecidas pelos candidatos. Como um processo de decisão. c) Modelo de classificação – é a abordagem mais ampla e situacional . no sentido de aumentar a probabilidade de acertos e na estimação de eventos futuros. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vários candidatos que o disputam. o candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeição alguma. 25 . que deve ser preenchida por aquele candidato. é dispensado do processo. até se esgotarem os cargos vagos. O órgão de seleção interfere no processo de decisão sempre que houver grande volume de candidatos. Se rejeitado. para o cargo vago. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. porque. Se rejeitado passa a ser comparado com os requisitos de outros cargos que se pretende preencher. há vários candidatos. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretenda preencher. b) Modelo de seleção – quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a preencher.

b) Aplicação da técnica dos incidentes críticos . Obviamente.6. Assim. As informações a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas através de: a) Análise do cargo . Verbalização fácil. São consideradas características desejáveis • • • • • • • • • Afabilidade no trato com pessoas. Facilidade em trabalhar em equipe. é difícil definir exatamente o que chefe direto deve considerar como comportamento desejável ou indesejável. que produziram um melhor ou pior desempenho no trabalho.que consiste na anotação sistemática e criteriosa que os chefes diretos devem fazer a respeito de todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo considerado. Facilidade em lidar com números 26 .3 Métodos de Seleção Como a seleção de RH é um sistema de comparação e de tomada de decisão.que é o levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrínsecos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante – fatores de especificações) do cargo. Boa memória. O padrão ou o critério é geralmente extraído a partir das características do cargo a ser preenchido. Facilidade no relacionamento. O ponto de partida do processamento de seleção é a obtenção de informações sobre o cargo a preencher. Resistência a frustração. Vontade de agradar o cliente. Concentração visual e mental. Além do mais.2. o importante para a seleção são as informações a respeito dos requisitos e das características que o ocupante do cargo deverá possuir. Qualquer que seja o método de análise aplicado. deve necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério para adquirir alguma validade. o processo de seleção concentrar-se-á na pesquisa e na avaliação desses requisitos e nas características dos candidatos que se apresentarem. traz o inconveniente de fundamentar-se quase somente no arbítrio do chefe direto. Essa técnica visa localizar as caraterísticas desejáveis (que melhoram o desempenho) e as indesejáveis (que pioram o desempenho) nos futuros candidatos.

sobre o qual a organização ainda não tem nehuma definição. Pouco controle emocional. Dificuldade de expressão. Dispersão mental. Pouca memória. onde o chefe direto possa especificar esses requisitos e essas caracteristicas. as informações que o órgão recebe a respeito dos cargos e de seus ocupantes são transformadas em uma ficha de especificação do cargo ou ficha profissiográfica.caso nenhuma das alternativas acima possa ser utilizada. os requisitos e as características do seus ocupantes. e) Hipótese de trabalho . d) Análise do cargo no mercado quando se ratar de algum cargo novo. 27 . nem mesmo o chefe direto. 7 Análise Profissiográfica A partir dessas informações a respeito do cargo a ser preenchido. resta o emprego de uma hipotese de trabalho. Em outros termos. especificando os requisitos e as caracteristicas que o candidato ao cargo deverá possuir. Dificuldade no relacionamento. Principalmente quando a organização não tem um sistema da análise de cargos. cargos comparáveis. como simulação inicial. Todo o esquema de seleção basear-se-á nesses dados. c) Análise de descrição de empregado . Existe a alternativa de verificar.São consideradas características indesejáveis • • • • • • • • • Irritabilidade fácil. seu conteúdo.que consiste na verificação dos dados contidos na requisição do empregado. ou seja. em organizações similares. que deve conter os atributos psicológicos e fisicos necessários ao desempenho satisfatório do ocupante no cargo considerado. o fomulário de requisição de empregado deverá possuir campos adequados. o órgão de seleção tem condições de convertê-las para a sua linguagem de trabalho. Impaciência. Dificuldade em lidar com números. preenchidos pelo chefe direto. Introversão. uma previsão aproximada do conteúdo do cargo e sua exigibilidade em relação ao ocupante (requisitos e características necessárias).

Por elementos componentes de um trabalho entendem-se. intrumentos. ambiental e organizacional envolvidos. com o objetivo de determinar as condições necessárias para um desempenho adequado.Com essa ficha. é a pesquisa dos elementos componentes de um trabalho e de sua interação. de melhor adaptação do equipamento ao homem ou de seleção de pessoal. entendem-se as condições ambientais ou de organização das tarefas. a ficha profissiográfica pretende leventar todos os elementos preditivos de um bom desempenho. o órgão de seleção pode estabelecer as técnicas de seleção mais adequadas ao caso. A ficha profissiográfica é um resumo da análise profissiográfica. Obviamente. dos elementos que predizem o trabalho do futuro ocupante do cargo. Em um sentido mais restrito. a seleção de pessoal encarrega-se simplesmente. Em termos práticos. 28 . os fatores humanos. A ficha profissiográfica representa uma especie de codificação das características que o ocupante do cargo deverá possuir. a análise profissiográfica é sinômino de análise do trabalho. Por condições necessárias. Em um sentido mais amplo. Através dela. o selecionador poderá saber o que e quanto pesquisar nos candidatos.

na avaliação do desempenho. a fim de que possa realmente produzir os resultados esperados. na seleção de pessoal.FICHA PROFISSIOGRÁFICA Cargo:_____________________________________ Seção:_____________________________________ Descrição do cargo:___________________________ ___________________________________________ Equipamentos de trabalho:____________________ ___________________________________________ Escolaridade:________________________________ Relacionamento Humano:______________________ ___________________________________________ ___________________________________________ Tipo de atividade:____________________________ Características psicológicas do ocupante :_________ ___________________________________________ Características físicas do ocupante:______________ ___________________________________________ 7. o entrevistado ou candidato se assemelha a uma caixa preta a ser desvendada: aplica-se a ele determinados estímulos 29 . Na realidade. a entrevista é processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que se interagem. o entrevistado ou entrevistados. no aconselhamento e orientação profissional. a entrevista de pessoal é aquela que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos. E essa preferência existe. no desligamento etc. como na triagem inicial do recrutamento. Todavia. provavelmente o método mais amplamente usado em seleção de pessoal. a entrevista deve ser feita com bastante habilidade e tato. de outro lado. Embora careça de base científica e se situe como a técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção. De um lado. A entrevista pessoal tem inúmeras outras aplicações. o entrevistador ou entrevistadores e. Dentro da abordagem desses temas. Em todas essas aplicações. entrevistar é. apesar da subjetividade e imprecisão da entrevista. médias e pequenas empresas.1 Escolha das técnicas de seleção a) Entrevista de seleção: É a técnica de seleção mais amplamente utilizada nas grandes.

Podem ser improvisadas. Classificação quanto à área de conhecimentos abrangida: • Provas gerais: são as provas que afetam noções de cultura geral ou de generalidade de conhecimentos. de manobra de um veículo. • Provas específicas: são as provas que pesquisam os conhecimentos técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo em referência. quanto área abordada e quanto à forma. como também o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas (ex: perícia do motorista de caminhão ou de empilhadeira. explicativas e demoradas. etc. etc. de informática etc. Abrangem um número menor de questões pelo fato de exigirem respostas longas. Classificação quanto à maneira como as provas são aplicadas: • Orais: são as provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais.. Medem profundidade de conhecimentos. Classificação quanto à forma como as provas são elaboradas: • Provas tradicionais: são as provas do tipo dissertativas e expositivas. de digitação.). Sua avaliação e correção são demoradas e subjetivas. As provas dissertativas. da prática e da experiência. como prova de datilografia. razão pela qual costumamos classificá-los quanto à maneira. estabelecer as possíveis relações de causa e efeito ou verificar seu comportamento diante de determinadas situações. • Realização: são as provas aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa. mas examinam uma pequena extensão do campo de conhecimentos. como isto. pois não exigem planejamento. há uma enorme variedade de conhecimentos ou de capacidades. mas apenas com perguntas verbais especificas objetivando apenas respostas especificas. São as provas comumente realizadas nas organizações e em nossas escolas para aferir conhecimentos adquiridos. da telefonista. de desenho. b) Provas ou testes de conhecimento ou de capacidade As provas de conhecimento ou de capacidade são instrumentos para avaliar tanto quanto objetivamente os conhecimentos e habilidades adquiridas através do estudo. 30 .(entradas) para verificar suas reações (saídas) e.). perícia do digitador. • Escritas: são as provas aplicadas por meio de perguntas e respostas escritas. Procuram medir o grau de conhecimento profissional ou técnico exigido pelo cargo (ex: noção de contabilidade. Funcionam quase como uma entrevista. de maneira uniforme e com tempo determinado. Em função disto.

como itens em forma de testes. As provas objetivas – também denominadas testes – envolvem um cuidadoso planejamento no sentido de transformar as perguntas ou questões na forma de itens de testes. examinando-as sob condições padronizadas e comparando-as com padrões baseados em pesquisas estatísticas. 4 ou 5 alternativas de respostas para cada perguntas para reduzir a probabilidade de acertos ao acaso). Teste de ordenação ou conjugação de pares (ex: com vários países numerados de um lado a várias capitais colocadas ao acaso do outro lado. cuja a aplicação e correção são rápidas e fáceis. Os testes psicométricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras do comportamento das pessoas. CAPACIDADE = APTIDÃO + TREINAMENTO + EXERCÍCIO OU PRÁTICA 31 . de avaliação profissional. Teste de múltiplas escolhas (com 3. Na realidade. visando o relacionamento de ambos). • Provas mistas: são as provas que utilizam tanto perguntas dissertativas. • Provas objetivas: são a provas estruturadas na forma de teste objetivos.expositivas ou tradicionais são amplamente utilizadas em nossas escolas nas provas bimestrais ou semestrais. etc. de orientação profissional. Os principais itens de testes são: Teste de alternativas simples (certo – errado. O teste é geralmente utilizado para servir de base para melhor conhecer as pessoas nas decisões de emprego. Sua função é analisar essas amostras de comportamento humano. habilidades. c) Testes psicométricos O termo teste designa um conjunto de provas que se aplica a pessoas para apreciar seu desenvolvimento mental. sim – não). Teste de preenchimento de lacunas (questões com espaços abertos para preencher). etc. fácil e objetiva). suas aptidões. conhecimentos. o teste é uma medida de desempenho ou de execução. seja através de operações mentais ou manuais. Os testes permitem medir a extensão e a abrangência de conhecimentos e facilitam tanto sua aplicação (que é rápida e fácil) como sua aferição (que também é rápida. com 50% de probabilidade de acertos ao acaso.

A aptidão pode ser inata. Transforma-se em capacidade por meio de exercícios ou treinamentos. É estado latente e potencial de comportamento. Assim. APTIDÃO • • • • • • • • Predisposição natural para determinada atividade ou tarefa.O resultado dos testes psicométricos de uma pessoa é comparado com os padrões de resultados alcançados por uma amostra representativa de pessoas e. Assim. É a predisposição geral ou especifica para aperfeiçoamento no trabalho. sem treino aprendizagem. é inata e representa a pré-disposição ou potencialidade da pessoa em aprender determinada habilidade de comportamento. Ela é adquirida do desenvolvimento de uma aptidão preexistente por meio do treinamento ou da prática ou exercício. enquadrado em percentis. Assim. Os testes psicométricos focalizam generalizar e prever aquele comportamento em determinadas formas de trabalho. assim. 32 . os resultados dos testes de uma pessoa são comparados com as estatísticas de resultados. aptidão é uma habilidade em estado latente ou potencial na pessoa e que pode ser desenvolvida ou não por meio do exercício ou da prática. a capacidade está plenamente disponível e pronta para ser utilizada pela pessoa em suas atividades. os testes psicométricos enfatizam as aptidões individuais. Existe sem exercício prévio. Há grande diferença entre aptidão e capacidade. Possibilita o encaminhamento futuro para determinados cargos. recebendo valores em percentis em ralação ao padrão de comparação. que deixa de utilizá-la durante toda a sua vida. Os testes psicométricos baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas que podem ser físicas e intelectuais. pode passar despercebida pela pessoa. Capacidade é a habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou comportamento. É habilidade da pessoa. Aptidão nasce com as pessoas. É avaliada por meio de comparações. Enquanto em prova do conhecimento ou de capacidade oferece um diagnóstico atual das habilidades da pessoa um teste de aptidão oferece um prognóstico futuro de seu potencial de desenvolvimento. tomadas como padrão de comparação. Enquanto as provas de conhecimento ou de capacidade medem a capacidade de realização atual de uma pessoa. Permite prognosticar o futuro do candidato no cargo.

frustrações. interesses. Possibilita a colocação imediata em determinado cargo. d) Testes de personalidade Servem para analisar os diversos traços de personalidade. Os testes de personalidade são genéricos quando revelam traços gerais de personalidade em uma síntese global e recebem o nome de psicodiagnósticos. Nesta categoria estão os inventários de interesses.CAPACIDADE • • • • • • • Habilidade adquirida para realizar determinada atividade ou trabalho. Tanto a aplicação como a interpretação dos testes de personalidade exigem necessariamente a participação de um psicólogo. Nessa categoria estão os chamados testes expressivos (expressão corporal). É avaliada pelo rendimento do trabalho. Um traço de personalidade é uma característica marcante da pessoa e que é capaz de distinguí-las das demais. de motivação e de frustrações. como equilíbrio emocional. como PMK – Psicodiagnóstico Miocinético de Mira y Lopez e os chamados testes projetivos (projeção da personalidade). o teste de Percepção Temática e o teste da Árvore de Koch. sejam eles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) ou pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos). Permite diagnosticar o presente: refere-se à habilidade atual do indivíduo. no aqui e agora. como o Psicodiagnóstico de Rorchac. o protagonista. Surge depois do treinamento ou do aprendizado. o acontecimento que se pretende estudar a analisar o mais proximamente o real. É estado atual e real de comportamento. e) Técnicas de simulação As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e do método exclusivamente verbal ou de excussão para a ação social. motivação. É o resultado da aptidão depois de exercitada ou treinada. que significa reconstituir em cima de um palco – contexto dramático – no momento presente. Seu ponto de partida é o drama. Assim. etc. ao dramatizar uma 33 . Os testes de personalidade são chamados específicos quando pesquisam determinados traços ou aspectos de personalidade.

gerência. Age no aqui e agora como em seu cotidiano. O erro provável. As características humanas e o potencial de desenvolvimento revelados pelas técnicas tradicionais de seleção precisam aguardar sua confirmação. ficando as técnicas mais caras e sofisticadas para o final. A principal técnica de simulação é o psicodrama. o candidato é submetido a uma situação de dramatização de algum acontecimento geralmente relacionado ao futuro papel que desempenhará na organização. como direção. situações e desafios. o que permite analisar e diagnosticar seu próprio esquema de comportamento. As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. Muitas organizações utilizam as técnicas de simulação como complemento do diagnóstico: além dos resultados das entrevistas e dos testes psicológicos. etc. A simulação promove retroação e deve ser necessariamente conduzida por psicólogos e não por leigos.cena. a partir de algum tempo de desempenho no cargo pelo fato de não precisarem o comportamento de fato dos candidatos nos que tangem as suas interações com pessoas. que se fundamenta na teoria geral de papéis: cada pessoa põe em ação os papéis que lhe são característicos sob forma de comportamento. Estabelece vínculos que lhe são habituais ou tenta estabelecer novos vínculos. a partir da previsão de uma situação que futuramente terá de enfrentar.2 O processo de Seleção A seleção de pessoal funciona como um processo composto de várias etapas ou fases seqüenciais pelas quais passam os candidatos. seja isoladamente seja em interação com outra pessoa ou outras pessoas. fornecendo alguma expectativa mais realista acerca de seu comportamento no futuro cargo. supervisão. inclusive. Essas técnicas são intensamente utilizadas nos cargos que exijam forte componente de relacionamento interpessoal. intrínseco a qualquer processo seletivo pode ser sensivelmente reduzido e. assume um papel e permanece em um palco circular rodeado por outras pessoas – contexto grupal – que assistem a sua atuação e podem vir ou não a participar da cena. ou não. As técnicas de simulação abriram um campo potencialmente interessante para a seleção de pessoas. 7. o próprio candidato pode verificar sua adequação ou não ao cargo pretendido pela simulação. Fase 9: Decisão final de admissão Fase 8: Aplicação de técnicas de simulação Fase 7: Entrevista de seleção com o gerente 34 . Nas etapas iniciais estão as técnicas mais simples e econômicas.

sendo também de vital importância para a política de RH.3 Contribuição da Seleção para a política de RH A seleção de pessoas faz parte do processo de provisão de mão-de-obra. O processo de seleção. Conceitos A atividade de treinamento é caracterizada por uma área especifica da ARH que diz respeito às expectativas atuais e futuras em relação ao conjunto de conhecimentos. a qual dividem em educação e treinamento. considerando o treinamento para um adequado desempenho no cargo e estendendo o conceito para uma nivelação intelectual através da educação geral. onde educação significa preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora do seu trabalho e treinamento significa o preparo da pessoa para o perfeito exercício de seu cargo. isto é.1. se esses subsistemas não funcionarem de forma correta. 8 Treinamento A palavra “Treinamento” tem muitos significados. fazendo com que o sistema principal que é o órgão de RH. vindo logo após o recrutamento. de forma correta. 35 . Outros interpretam mais amplamente. complementado o recrutamento. selecionando a mão-de-obra. Outros autores referem-se a uma área genérica chamada desenvolvimento. assim como o recrutamento devem ser tomados como duas fases de um processo. Alguns especialistas em Administração de RH consideram o treinamento como um meio para desenvolver a força de trabalho dentro dos cargos particulares. também não funcione. O sistema de RH funciona integrado com os demais subsistemas que o alimentam. habilidades e atitudes de cada trabalhador. 8. pois faz parte do processo inicial. não haverá cooperação mútua.Fase 6: Aplicação de testes de personalidade Fase 5: Aplicação de teste psicométricos Fase 4: Entrevista de seleção Fase 3: Aplicação de provas de conhecimento Fase 2: Entrevista de triagem Fase 1: Recepção preliminar dos candidatos 7. Por isso podemos dizer que a seleção contribui para a política de RH. Nenhuma política de RH será satisfatória se o processo de seleção não for. a introdução de RH na organização.

enquanto outras devem ser coletadas junto aos administradores de linha. melhoria da qualidade e da quantidade do desempenho da mão-de-obra. Muitas dessas informações são facilmente identificadas e devem ser cuidadosamente coligadas e agrupadas sistematicamente. através do qual as pessoas aprendem conhecimentos. há fatores que levam a organização a provocar mudanças de comportamento. 8. As atividades de treinamento estão sempre relacionadas à situação em nível de projetos. que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos. treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho. conhecimentos). o treinamento pode ser dirigido à melhoria da capacidade funcional (cargo) e cultural (posturas. como também na sua mão-de-obra em geral. Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada. Cabem a ele todas as decisões referentes ao treinamento. habilidades e atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho. cursos. No sentido usado em Administração. Determinação das necessidades de Treinamento O levantamento de necessidades de treinamento é uma forma de diagnosticar e. A determinação das necessidades de treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. à saber: aulas expositivas. cabe ao administrador de linha a responsabilidade pela percepção dos problemas provocados pela carência de treinamento. não só no seu corpo gerencial. envolve necessariamente esses três aspectos. seminários. e ainda. A operacionalidade do treinamento pode ocorrer segundo diferentes métodos.2. Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento são: a) Avaliação do desempenho – através dos resultados da avaliação de desempenho é possível descobrir não apenas os empregados que vêm executando suas tarefas abaixo de 36 . congressos. etc. como tal. Em termos de capacitação. Qualquer tarefa. um processo de assimilação cultural a curto prazo. atitudes frente aos aspectos da organização. hábitos. No plano conceitual. utilizando ou não os serviços de assessoria prestados pelos especialistas em treinamento. e desenvolvimento de habilidades. atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. palestras. entende-se como treinamento. deve se basear em informações relevantes. da tarefa e do ambiente.É dentro desse contexto que classificamos o treinamento como sendo de caráter positivo e corretivo. quer seja complexa ou simples.

Esses indicadores servem para apontar eventos que provocarão fatalmente 37 . como excessivas quebras de equipamento. h) Modificação do trabalho – sempre que modificações totais ou parciais nas rotinas de trabalho sejam introduzidas. etc.um nível satisfatório. d) Solicitação de supervisores e gerentes – quando a necessidade de treinamento atinge um nível muito alto. número acentuado de problemas disciplinares. g) Exame de empregados – testes sobre o conhecimento do trabalho de empregados que executam determinadas funções ou tarefas. alto índice de absenteísmo. f) Reuniões interdepartamentais – discussões interdepartamentais acerca de assuntos administrativos. os próprios gerentes e supervisores tornam-se propensos a solicitar treinamento para o seu pessoal. c) Questionários . b) Observação – verificar onde haja evidência de trabalho ineficiente. mas também averiguar os setores da empresa que reclamam uma atenção imediata dos responsáveis pelos treinamento. mas também as razões que motivam sua saída. Indicações de necessidades de Treinamento Além dos meios acima relacionados existem alguns indicadores de necessidades de treinamento. não apenas sua opinião sincera sobre a organização. É possível que várias deficiências da organização.pesquisas através de questionários e listas de verificação que coloquem em evidência as necessidades de treinamento. com referência aos possíveis problemas solucionáveis através do treinamento. passíveis de correção pelo treinamento venham à superfície.2. i) Entrevista de saída – quando o empregado está deixando a empresa é o momento mais apropriado para conhecer. j) Análise de cargos k) Relatórios periódicos da empresa ou de produção. perdas excessivas de matériaprima. geralmente surgem por meio de entrevistas com os responsáveis pelos vários setores. atrasso em relação ao cronograma. turnover elevado. torna-se necessário treinamento prévio dos empregados nos novos métodos e processos de trabalho.1. e) Entrevistas com supervisores e gerentes – contatos diretos com supervisores e gerentes. 8.

• Mudança de métodos e processos de trabalho.  Problemas de pessoal 38 . proporcionarão necessidades futuras de treinamento.futuras necessidades de treinamento (indicadores à priori) ou problemas decorrentes de necessidades de treinamento já existentes (indicações à posteriori). • Substituição ou movimentação de pessoal. licenças e férias do pessoal. • Mal aproveitamento do espaço disponível. • Modernização do maquinário. facilmente previstas. • Elevado número de acidentes. • Expansão dos serviços. Os indicadores à priori são: • Admissão de novos empregados. • Tempo de aprendizagem e integração ao cargo muito prolongado. • Redução do número e empregados. • Baixa produtividade. • Pouca versatilidade dos empregados. servindo como diagnóstico de treinamento:  Problemas de produção. a) Indicadores a prioridade: são os eventos que se acontecerem. • Comunicações defeituosas. • Produção e comercialização de novos produtos ou serviços. b) Indicadores a posteriori: são os problemas provocados por necessidades de treinamento não atendidas. • Despesas excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos. • Avarias freqüentes em equipamentos e instalações. • Faltas. Esses problemas geralmente estão relacionados com a produção ou com o pessoal. • Excesso de erros e desperdícios. • Mudanças nos programas de trabalho ou de produção.

• Relações deficientes entre o pessoal. • Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho. • Faltas e substituições em demasia. • Erros na execução de ordens. • Falta de cooperação. • Dificuldades na obtenção de bons elementos. • Tendência a atribuir falhas aos outros. • Número excessivo de queixas. 39 .

São as que enfatizam a interação entre os treinandos no sentido de influenciar mudança de comportamento ou de atitude.  Técnicas de Treinamento quanto ao uso: a) Técnicas de treinamento orientadas para o conteúdo – desenhadas para a transmissão de conhecimento ou informação como a técnica da leitura. as atividades sociais de empregados – benefícios e serviços.8. mais do que transmitir conhecimento. treinamento de grupo. Esse programa contém informações sobre: a empresa – história. etc. estudos de casos. etc. Alguns processos são utilizados para desenvolver visão interpessoal. treinamento de iniciação. ou seja. tem o objetivo de otimizar a aprendizagem. desenvolvimento e organização. e veiculam conhecimentos ou conteúdo. treinamento de orientação. tempo e dinheiro. os direitos e deveres do pessoal os termos do contrato de trabalho. e várias técnicas “on the job” (treinamento no cargo). recursos audiovisuais. procuram mudar atitude. consciência de si e eficácia interpessoal. b) Técnicas de treinamento orientadas para o processo – desenhadas para mudar atitudes. as normas e regulamentos 40 . e se procura mudar atitudes e comportamentos. simulações e jogos. Essas duas últimas são também chamadas técnicas auto-instrucionais. c) Técnicas de treinamento mistas – através das quais se transmite informação. instrução programada e instrução assistida por computador. Entre as técnicas mistas sobressaem métodos de conferência.3. Entre as técnicas orientadas para o processo estão o relo-playing.  Técnicas de treinamento quanto ao tempo d) Treinamento de indução ou de integração à empresa – visa a adaptação e ambientação inicial do novo empregado à empresa e ao ambiente social e físico onde irá trabalhar. como também para alcançar objetivos estabelecidos para as técnicas orientadas para o processo. estão a instrução no cargo. Entre as técnicas de treinamento no cargo. alcançar o maior volume de aprendizagem com o menor dispêndio de esforço. consciência de si e dos outros. como meio para mudar atitudes e desenvolver relações humanas. A introdução de um empregado novo ao seu trabalho é feita através de uma programação sistemática. o treinamento da sensitividade. o produto ou serviço. É o chamado Programa de Integração ou Programa de Indução. Métodos de Treinamento A escolha das técnicas a serem utilizadas no programa de treinamento. rotação de cargos. por um instrutor especializado ou por um colega. Conduzida pelo chefe imediato. desenvolver consciência de si e dos outros e desenvolver habilidades interpessoais. São utilizadas para transmitir conhecimentos ou conteúdo.

para que seu ajustamento seja rápido e para a redução no número de demissões ou de ações corretivas graças ao conhecimento dos regulamentos da empresa e conseqüentes penalidades advindas de sua violação.3.internos. Assim. chefes ou gerentes. ou ainda. em todos os níveis e funções. horários. Os aprendizes são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa e que necessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho. oportunidades de promoção. as noções sobre a proteção e segurança do trabalho. aumentando o rendimento do treinamento e racionalizando a tarefa do instrutor. o cargo a ocupar – natureza do trabalho. de maneira racional. O material de ensino visa concretizar a instrução e objetiva facilitar a compreensão pela utilização de recursos audiovisuais.1 Execução do Treinamento A execução do treinamento pressupõe o binômio: instrutor X aprendiz. O programa de integração visa à introdução correta do funcionário no seu trabalho e permite vantagens. regulamentos e procedimentos que contribuem. chefes ou gerentes. O treinamento deve ser a solução dos problemas que deram origem às necessidades diagnosticadas ou percebidas. bem como os instrutores também podem ser auxiliares. O supervisor pode explicar ao novo empregado sua posição na organização. o novo empregado é instruído de acordo com os requisitos definidos na descrição do cargo que irá ocupar. Sua manutenção envolve uma 41 . o supervisor do novo empregado – apresentação. A execução de treinamento depende dos seguintes fatores: a) Adequação do programa de treinamento às necessidades da organização – a decisão de estabelecer programas de treinamento depende da necessidade de melhorar o nível dos empregados. 8. Porém também podem haver ocasiões em que o treinamento precisa ser ministrado por uma consultoria especializada. Os instrutores são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa. os aprendizes podem ser auxiliares. como: o novo empregado recebe informações gerais de que necessita sobre a empresa. c) A cooperação dos chefes e dirigentes da empresa – o treinamento deve ser feito com todo o pessoal da empresa. experientes ou especializadas em determinada atividade ou trabalho e que transmitem seus conhecimentos aos aprendizes. as relações do cargo com os outros cargos e a descrição detalhada do cargo. como normas. o encarregado ou gerente de treinamento. b) A qualidade do material de treinamento apresentado – o material de ensino deve ser aplicado a fim de facilitar a execução do treinamento.

antes de resolvê-la? h) A necessidade é imediata? Qual a sua prioridade em relação as demais? i) A necessidade é permanente ou temporária? j) Quantas pessoas e quantos serviços serão atingidos? k) Qual o tempo disponível para o treinamento? 42 . Após isto.3.2. Programação de Treinamento Uma vez que o diagnostico do treinamento e finalizado. à sua programação. e) A qualidade dos aprendizes – a qualidade doa aprendizes influi nos resultados do programa de treinamento. 8. a escolha e prescrição dos meios de tratamento para sanar as necessidades indicadas ou percebidas de treinamento. além de implicar um custo que deve ser encarado como investimento que capitalizará dividendos a médio e curto prazos e não uma despesa inativa. segue-se a terapêutica. Os melhores resultados são obtidos com uma seleção adequada dos aprendizes. em função da forma e conteúdo do programa e dos objetivos do treinamento para que se tenha um grupo homogêneo de pessoas. d) A qualidade e preparo dos instrutores – o êxito da execução depende do interesse. Estes deverão reunir qualidades pessoais como: facilidade no relacionamento humano. do gabarito e do treinamento dos instrutores. então. ou seja. A programação de treinamento é sistematizada e fundamentada sobre os seguintes aspectos que devem ser analisados durante o levantamento: a) Qual a necessidade? b) Onde foi assinalada em primeiro lugar? c) Ocorre em outra área ou setor? d) Qual é a causa? e) É parte de uma necessidade maior? f) Como resolvê-la: em separado ou combinada com outras? g) É preciso alguma providência inicial. didática.quantidade considerável de esforço e de entusiasmo por parte de todos aqueles que estejam ligados aos assuntos abordados. É importante o critério de seleção dos instrutores. exposição fácil. além do conhecimento da especialidade. passa-se. motivação. raciocínio.

43 . pode ser realizado no local de trabalho ou fora do local de trabalho. vídeos e apresentações em veículos multimídia. o que não é possível quando o mesmo está envolvido nas tarefas do cargo. pois o empregado aprende enquanto trabalha. Tipos de Treinamento O treinamento quanto ao tipo.l) Qual o custo provável do treinamento? m) Quem irá executar o treinamento? O levantamento das necessidades de treinamento deve fornecer as seguintes informações para que se possa traçar a programação de treinamento: a) O que deve ser ensinado? b) Quem deve aprender? c) Quando deve ensinado? d) Onde deve ser ensinado? e) Como se deve ensinar? f) Quem deve ensinar? 8. a) Treinamento no local de trabalho – pode ser ministrado através de funcionários. Empresas de pequeno e médio porte investem em treinamento dessa maneira. Encontra grande acolhida. geralmente é suplementar ao treinamento no local de trabalho.3. supervisores ou especialistas em nível staff. Discussões em grupo. As principais formas de treinamento fora do trabalho são: Aulas expositivas: Filmes. painéis e debates. Simulações e jogos. b) Treinamento fora do local de trabalho – a maioria dos treinamentos processados fora do local de trabalho não é diretamente relacionada ao trabalho. Dramatização. Método do caso (estudo do caso).3. Não requer acomodações ou equipamentos especiais e constitui a forma mais comum de transmitir os ensinamentos necessários aos empregados. A vantagem que oferece é possibilitar ao treinando a dedicação e atenção totais ao treinamento. em razão de sua praticidade.

Um dos problemas mais sérios relacionados com qualquer programa de treinamento refere-se à avaliação de sua eficiência. etc. tais como o aprimoramento das técnicas de seleção e das operações de produção. como: a) b) c) d) e) Redução da rotatividade de pessoal. etc. Melhoria da imagem da empresa. f) Aumento da eficiência. Facilidade nas mudanças e na inovação. O treinamento poderá ser também comparado com outras abordagens para desenvolver os recursos humanos. 2) Avaliação em nível dos recursos humanos .o treinamento deve proporcionar resultados. Aumento da eficiência individual dos empregados. 44 .o treinamento é um dos meios de aumentar a eficácia organizacional. Aumento das habilidades das pessoas. Melhoria do clima organizacional.4.8. o treinamento deve proporcionar resultados como: a) b) c) d) e) Aumento da eficácia organizacional. Melhor relacionamento empresa X empregado. 1) Avaliação em nível organizacional . Instrução programada. será necessário verificar se as técnicas de treinamento empregadas são mais efetivas que outras que poderiam ter sido consideradas. Neste nível. Além dessas duas questões básicas. Elevação do conhecimento das pessoas. Avaliação de Treinamento A etapa final do processo de treinamento é a avaliação dos resultados obtidos. Redução do absenteísmo. b) Demonstrar se os resultados do treinamento apresentam relação com a consecução das metas da empresa. A avaliação deve considerar dois aspectos principais: a) Determinar até que ponto o treinamento realmente produziu as modificações desejadas no comportamento dos empregados.

Redução de tempo no recrutamento. Enfrentando estes desafios. Se os trabalhadores forem adequadamente desenvolvidos. também motiva o desenvolvimento de suas tarefas. Redução do índice de acidentes. O processo de treinamento contribui para a política de RH. Redução no fluxo da produção. Estes desafios incluem obsolescência do empregado. Melhoria da qualidade dos produtos e serviços.o treinamento pode proporcionar resultados como: a) b) c) d) e) Aumento de produtividade. O desenvolvimento de recursos humanos é também um modo efetivo de enfrentar diversos desafios com que se defrontam quase todas as grandes organizações. além de possibilitar o crescimento do funcionário. mudanças sociotécnicas e rotatividade desses empregados. 3) Avaliação em nível de tarefas e operações . As promoções e transferências também mostram aos empregados que eles têm uma carreira e não apenas um empregado. O treinamento procura transmitir informações. 8. objetivando sempre sua posição dentro da organização. pois treinamento. f) Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos. 45 . O empregador se beneficia pela continuidade crescente em operações e pelos empregados que se sentem mais compromissados para com a firma. para que o elemento essencial do processo desenvolva habilidades. no sentido de procurar mudar o comportamento das pessoas. Pelo desenvolvimento dos atuais empregados. a ARH pode ajudar a manter uma força de trabalho efetiva. a ARH reduz a dependência da empresa na contratação de novos empregados. trazendo grandes contribuições para a organização.5.f) Mudança de atitude e de comportamento das pessoas. as vagas encontradas através do planejamento de RH têm mais probabilidade de serem preenchidas com o pessoal na casa. Contribuição do Treinamento para a política de RH O desenvolvimento de RH a longo prazo – distinto do treinamento para um cargo específico – é de interesse crescente para a ARH. Quando o processo de treinamento é bem desenvolvido e aplicado. as contribuições para a política de RH são ilimitadas.

pois os empregados são sempre avaliados. Aparentemente. avaliação do mérito. Avaliação de Desempenho No mundo em que vivemos. que podem provocar interferência nos resultados. a excelência e as qualidades de alguma pessoa). com certa continuidade nas organizações. como avaliação do desempenho. de integração do empregado à organização ou ao cargo que presentemente ocupa. avaliação dos empregados. Métodos de Avaliação Os principais métodos de avaliação de desempenho são: a) Método das Escalas Gráficas – é o método de avaliação mais utilizado e divulgado. a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-julgamento do avaliador. avaliação de eficiência funcional. quando reduz os resultados às distorções de ordem pessoal dos avaliadores. é o método mais simples. As práticas de avaliação de desempenho não são novas. Alguns desses conceitos são intercambiáveis. seja de maneira formal ou informal. relatórios de progresso. Desde que uma pessoa deu emprego a outra. de não aproveitamento de empregados com potencial mais elevado do que aquele que é exigido pelo cargo. a avaliação do desempenho é um conceito dinâmico. Sua aplicação requer uma multiplicidade de cuidados. A avaliação dos indivíduos que desempenham papéis dentro de uma organização pode ser feita através de várias abordagens que recebem denominações.9. 9. a avaliação do desempenho constitui uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa. É um meio através do qual se pode localizar problemas de supervisão de pessoal. estamos a todo momento avaliando o desempenho de coisas e de pessoas que nos cercam. Em resumo.2. de dissonâncias.1. Além do mais. É muito criticado. Conceito É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro (toda avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor. Com a Escola das Relações Humanas ocorreu completa reversão de abordagem e a preocupação principal dos administradores deslocou-se da máquina e passou a focalizar o homem 9. de motivação etc. seu trabalho passou a ser avaliado em termos da relação entre custo e beneficio. 46 .

O método da escolha forçada aplicado experimentalmente possibilitou resultados amplamente satisfatórios.1. por meio de análise de fatos e situações. através da qual se avalia o desempenho dos seus subordinados. Assim. 9. ou resultados negativos e fracassos. f) Método de frases descritas – este método é diferente do método de escolha forçada apenas por não exigir obrigatoriedade na escolha de frases. Trata-se de uma técnica por meio da qual o superior imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos do desempenho de seus subordinados. c) Método de pesquisa de campo – é um método de avaliação com base em entrevista de um especialista em avaliação como o superior imediato. e) Método de comparação aos pares – é um método de avaliação de desempenho que compara dois a dois empregados. além de um diagnóstico do desempenho do empregado. Em cada bloco.2. o avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas que se aplicam ao desempenho avaliado. a possibilidade de planejar com o superior imediato seu desenvolvimento no cargo e na organização. podem-se também utilizar fatores de avaliação. Daí a denominação de “Escolha Forçada”. Algumas Vantagens e Desvantagens 47 . ou conjunto composto de duas. É um método de avaliação mais amplo que permite. as origens e os motivos de tal desempenho. O método não se preocupa com características situadas dentro do campo da normalidade. Esse método consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases que descrevem alternativas de desempenho individual. mas com aquelas características extremamente positivas ou negativas. cada folha do formulário é ocupada por um fator de avaliação de desempenho. Neste método. levantando-se as causas. durante Segunda guerra mundial. d) Método dos incidentes críticos – esse método baseia-se no fato de que no comportamento humano existem características extremas capazes de levar a resultados positivos e sucesso. e se anota na coluna da direita aquele que é considerado melhor quanto ao desempenho. sendo posteriormente adaptado e implantado em várias empresas. quatro ou mais frases. de cada vez. e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho.b) Método da Escolha Forçada – esse método de avaliação de desempenho foi desenvolvido por uma equipe de técnicos americanos. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado. para a escolha de oficiais das forças armadas americanas que deveriam ser promovidas.

pois elimina o efeito da generalização. tendendo a apresentar resultados condescendes ou exigentes para todos os sus subordinados. c) Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro da avaliação. Essa interferência subjetiva e pessoal.1) Vantagens e Desvantagens do Método das Escalas Gráficas: a) Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e de simples aplicação. 48 . como também faz com que um avaliador muito exigente considere todos os seus avaliados como sofríveis ou fracos sob todos os aspectos. das características de desempenho mais realçadas pela empresa e a situação de cada empregado diante delas. 2) Vantagens e desvantagens do Método da Escolha Forçada: a) Proporciona resultados mais confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais. que tendem a generalizar sua apreciação sobre os subordinados para todos os fatores de avaliação. Cada pessoa percebe e interpreta as situações segundo seu “campo psicológico”. d) Não permite muita flexibilidade ao avaliador. que deve ajustar-se ao instrumento e não este às características do avaliador. Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e a influência pessoal dos avaliadores. c) Sua elaboração e montagem é complexa. f) g) Tende a rotinizar e a bitolar os resultados das avaliações. O efeito de estereotipação leva alguns avaliadores a considerarem um empregado ótimo fatores avaliados. e) É sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores. b) Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação. de ordem emocional e psicológica. simplificando-o enormemente. é que leva alguns avaliadores ao efeito de estereotipação. exigindo um planejamento muito cuidadoso e demorado. ou seja. b) Sua aplicação é simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores.

imparcial e objetiva de cada funcionário. i) Morosidade no processamento provocada pela entrevista um a um a respeito de cada funcionário subordinado ao supervisor. f) Acentua a responsabilidade de linha e a função de staff na avaliação de pessoal. ao mesmo. potencial de desenvolvimento etc. e) Quando utiliza para fins de desenvolvimento de RH. discrimina apenas os empregados bons.Avaliador e o Avaliado: AVALIADOR: 49 . permite ao supervisor uma profunda visualização não só do conteúdo dos cargos sob sua responsabilidade. f) Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliação que diz respeito aos seus subordinados. necessita de uma complementação de informações sobre necessidades de treinamento. de análise da estrutura de cargos e de análise das aptidões e qualificações profissionais necessárias.3. g) É o método mais completo de avaliação. b) Proporciona um relacionamento proveitoso com o especialista em avaliação. Elementos da Avaliação de Desempenho . pela atuação de uma especialista em avaliação. capacidades e conhecimentos exigidos.. 3) Vantagens e desvantagens do Método de Pesquisa de Campo a) Quando precedido das duas etapas preliminares. um treinamento de alto nível na avaliação do pessoal. c) Permite uma avaliação profunda. 9. que presta ao supervisor uma assessoria e. d) Permite um planejamento de ação capaz de remover os obstáculos e proporcionar melhoria do desempenho.d) É um método fundamental comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais. sem informações maiores. localizando causas de comportamento e as fontes de problemas. plano de carreira e demais áreas de atuação da ARH. e) Permite um entrosamento com treinamento. médios e fracos. h) Custo operacional elevado. mas também das habilidades.

9. Nelas. Modernamente.Conforme a política de RH adotada pela organização. conhecer quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho. cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desenvolvimento de seus subordinados e por sua avaliação. ao órgão de RH ou a uma comissão de avaliação de desempenho. a responsabilidade pela avaliação de desempenho das pessoas pode ser atribuída ao gerente. a organização e a comunidade. à equipe de trabalho. a fim de almejar através dele uma posição melhor na organização. a saber: a) Avaliação feita pelo gerente – na maior parte das organizações. coordenado e desenvolvido traz benefícios a curto.3. conhecer os seus pontos fortes e fracos. além de conhecer as providências que o chefe está tomando quanto à melhoria de seu desempenho. médio. quem avalia o desempenho do pessoal é o próprio gerente ou supervisor. acompanhar e controlar o sistema. ou seja.1. é o próprio indivíduo é o responsável pelo seu desempenho e avaliação do mesmo. ele poderá ser de sete tipos. ao próprio indivíduo. Quando o gerente ou o supervisor não tem conhecimentos especializado para projetar. O papel do avaliado é aproveitar ao máximo esse projeto e beneficiando-se do mesmo. em que cada pessoa se auto50 . esta linha de trabalho tem proporcionar maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja realmente o gestor de seu pessoal. ao indivíduo e seu gerente conjuntamente. Os principais beneficiários são: o indivíduo. Os benefícios para o avaliado são conhecer as regras do jogo. Nessas organizações utiliza-se a auto-avaliação do desempenho. b) Avaliação feita pelo próprio indivíduo – nas organizações mais democráticas. o gerente. os aspectos de comportamento e de desenvolvimento que a empresa valoriza em seus funcionários. longo prazos. o órgão de gestão de pessoas entra como uma função de staff para montar. manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação das pessoas. quando bem planejado. AVALIADO: Um programa de avaliação de desempenho. com assessoria do órgão de RH que estabelece os meios e os critérios para tal avaliação. Cada uma dessas seis alternativas envolve uma filosofia de ação. Tipos de Avaliação A avaliação de desempenho irá depender da política adotada pelo órgão de recursos humanos. enquanto cada chefe mantém sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do esquema traçado pelo sistema.

Trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas. mas que está sendo abandonada. para atender as necessidades da organização. tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo gerente ou organização. onde o avaliado e o avaliador chegam a um consenso sobre a avaliação. Cada pessoa é avaliada pelos diversos elementos que compõem seu entorno. a avaliação de desempenho é atribuída a uma comissão designada para esta finalidade. A avaliação de desempenho só será satisfatória se não se restringir ao julgamento superficial e unilateral do chefe a respeito do comportamento funcional do subordinado. Neste caso. d) Avaliação feita por uma equipe de trabalho – outra alternativa consiste em fazer com que a própria equipe de trabalho avalie o desempenho de cada um de seus membros e programe com cada um deles as providências necessárias para melhorá-las cada vez mais.4. por seu caráter extremamente centralizador e burocrático. f) Avaliação feita por uma comissão de avaliação – em algumas organizações. Essa nova política é essencialmente democrática. e) Avaliação feita pelo órgão de gestão de pessoal – trata-se uma alternativa comum em organizações mais conservadoras. eficiência e eficácia. Neste caso. envolvente e fortemente motivadora. a equipe se torna responsável pela avaliação de desempenho de seus participantes e define seus objetivos e metas. g) Avaliação 360º . a avaliação de desempenho pode colaborar na determinação e no desenvolvimento de uma política de RH. Contribuição da Avaliação de Desempenho para a política de Recursos Humanos De acordo com os tipos de problemas identificados. as organizações estão adotando um avançado e dinâmico esquema de administração de desempenho. é 51 . As informações sobre o desempenho passado das pessoas são obtidas com cada gerente e processadas e interpretadas. 9. A comissão é geralmente constituída de pessoas pertencentes a diversos órgãos ou departamentos e é formada de membros permanentes e de membros transitórios. participativa.trata-se de uma recente inovação de desempenho. Isto significa que todas as pessoas com a qual a pessoa mantém alguma forma de integração ou intercâmbios participam da avaliação de seu desempenho. gerando relatórios ou programas de providências que são coordenados pelo órgão de RH. c) Avaliação feita pelo indivíduo e por seu gerente – modernamente.avalia quanto à sua performance. cabe ao órgão de RH a responsabilidade pela avaliação de desempenho de todas as pessoas da organização.

A avaliação de desempenho não é um fim em si mesma. Normas e valores se interrelacionam. a avaliação de desempenho procura alcançar uma variedade de objetivos intermediários. A Cultura Organizacional e seus componentes A cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho. 10. Para se obter uma mudança duradoura. consequentemente. As normas podem ser explícitas e as pessoas a elas se adequam conscientemente. uma vez que há avaliação. como aquelas regras de conduta com as quais as pessoas se conformam. sendo atributo intrínseco da organização. etc. Recompensa: Segundo um postulado das ciências do comportamento: "as pessoas se comportam como uma função daquilo que recebem de recompensa ou reforço". melhorar os resultados dos recursos humanos da organização.: manuais. regulamentos. mais desenvolvida e eficaz será uma organização. também o conjunto de regras não escritas. valores. uma interdependência entre eles. os valores podem estar refletidos nas normas. recompensa e poder. A norma é um padrão que as pessoas obedecem sem levar em conta o lado di bem ou do mau. constituindo-se numa das forças importantes que influenciam o comportamento. Esses valores refletem a sociedade onde se insere a organização. A cultura da organização envolve um conjunto de pressupostos psicossociais como normas. Para alcançar esse objetivo básico. recompensas e poder. 10. mas um instrumento. Normas.1. Podem as normas ser implícitas (subentendidas). Portanto. não se tenta mudar pessoas. no desenvolvimento do trabalho. é indispensável. localizar causas e estabelecer perspectivas em comum acordo com o avaliado. Ex. valores. que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organização. mas não tem consciência. existindo. mas pressupõem se a norma é boa ou ruim. um meio para melhorar os resultados dos recursos humanos da organização. procurar mostrar aos gerentes que não basta 52 . Por este motivo. percebidas pelos empregados. Constitui o sistema de valores da organização. Normas: São padrões ou regras de conduta nos quais os membros da organização se enquadram. estatutos. exigindo cuidado e tempo. o processo de mudança é muito difícil. Valores: O conjunto dos elementos que a força de trabalho julga positivos ou negativos numa organização.preciso descer a um nível maior de profundidade. mas as restrições organizacionais que operam sobre elas. Quanto mais conformidade existir entre os dois tipos de normas. Compreende além das normas formais.

aqueles aspectos internos da empresa que levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos seus participantes. O clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivação dos agentes. das políticas e valores existentes.3. O clima e a cultura organizacional constituem sistemas de referencias simbólicas e moldam as ações de seus membros segundo um certo figurino. O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente organizacional. das características das pessoas que participam da empresa. é um ponto básico para o sucesso do diagnóstico organizacional. QUANDO FALAMOS DE MUDANÇA UMA COISA É CERTA! 53 . a identificação como a organização e a perspectiva de carreira eventualmente provocam na cultura organizacional. formam um conjunto de soluções relativas à sobrevivência. Aprende suas reações imediatas. Ao servir de elo entre o passado e o presente. devendo também devem os menos dedicados. E diante das exigências que o ambiente externo provoca. ou seja. o clima organizacional depende das condições econômicas da empresa. Está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. contribuem para a permanência e a coesão da organização. O clima não aponta os modos institucionalizados de agir e de pensar.apenas laurear os empregados de excepcional rendimento. Clima Versus Cultura Organizacional É importante ressaltar que não são intercombináveis os conceitos de cultura e clima organizacional. suas satisfações e suas insatisfações pessoais Desenha um retrato dos problemas que a situação do trabalho. geralmente naquelas intervenções onde se torna fundamental compreender como a organização funciona ao ponto de vista do comportamento humano. da natureza do negocio (ramo de atividade da empresa) e do estágio de vida da empresa. à manutenção e ao crescimento da organização. 10. da estrutura organizacional. Clima Organizacional O clima organizacional refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes da empresa. 10. Em termos mais práticos. Poder: Quem tem poder na organização? Até que ponto esse poder é distribuído? Qual o grau de centralização ou descentralização da autoridade? Quem determina as recompensas? O entendimento desses quatro pressupostos da cultura da organização. do estilo de liderança utilizada.2.

Gerenciar o lado "pessoas" da mudança 54 . inúmeras perguntas surgem. Alterar o contrato psicológico significa alterar as expectativas de contribuição e de resultados (O que esperam de mim como contribuição e em troca de quais resultados?). Esses dois aspectos são as duas faces da mudança. deve estar claro na cabeça dos líderes que para mudar. d) A mudança envolve tanto o projeto técnico como processos humanos eficazes. É importante se ter bem claro que intervenções limitadas terão impacto limitado. nos quais a mudança num aspecto vai pedir mudança em outros. nos papéis que as pessoas devem desempenhar.os motivos que levam à mudança. da mesma forma como lhes são dadas para outras responsabilidades organizacionais. b) A liderança é fator crítico no processo de mudança. a) A mudança organizacional não ocorre a menos que haja um forte motivo para mudar. c) As organizações são sistemas integrados. Gerenciar a mudança envolve a compreensão e saber lidar com a resistência. A razão para a mudança precisa estar ligada intimamente à estratégia da empresa. embora possa e deva ser acompanhada por uma forte orientação pessoal. Envolve também uma mudança na maneira pela qual as pessoas entendem a organização e na percepção que fazem do que é valorizado e do que não é. e) As grandes mudanças geralmente alteram o contrato psicológico de quase todos na organização. É natural a existência de pessoas que não podem ou não querem fazer a transição. Parte do papel da liderança está em articular . modelos de mudanças bem e mal sucedidas aparecem na mente. A mudança não ocorrerá sem energia. Um fracasso em qualquer área pode evitar que a mudança aconteça. com o aprendizado individual e coletivo e com a dinâmica natural da transição. confusos e duvidosos das escolhas que fazemos. nas pressuposições e na visão global que governam o comportamento e nas características concretas da organização. orientação e comprometimento por parte da Direção. Como a mudança é freqüentemente motivo de resistência. pensamos em apresentar algumas condições inerentes a todo processo de mudança. portanto algum turnover de pessoal acontece. O sistema será mais eficiente à medida que seus vários componentes se encaixarem. Diante dessa complexidade.Uma reformulação organizacional muitas vezes inclui mudanças significativas nos valores que a organização está tentando alcançar. Neste momento. Para finalizar este capítulo. habilidades e recursos. é muito comum nos sentirmos impotentes.ou ajudar a organização a articular . as pessoas devem ter todas as informações.

grande parte não o será. O futuro pertence a organização flexível . mudanças nas estruturas econômicas e financeiras locais e globais. desregulamentação. e todas essas condições exigirão o desenvolvimento de habilidades que a organização nunca teve antes. e esteja disposto a experimentar algumas insatisfações ou decisões difíceis. g) A mudança não é um processo ordeiro e controlado. Em outras palavras. conceda tempo e treinamento para efetuar a mudança. e direção e acompanhamento aos que minam as normas de aprendizado que a organização tenta estabelecer. O desafio para alta gerência é como eliminar esses empecilhos e os obstáculos. De fato a essência da mudança é um processo de administração da tensão e do conflito do sistema. Embora a mudança possa ser parcialmente planejada. 11. e o simples fato de adaptar-se com facilidade é o diferencial competitivo e o aspecto de maior valor dessa organização. para mudar uma organização. a diversidade cada vez maior da força de trabalho. h) A mudança será um aspecto factual para as organizações nas próximas décadas. Essa necessidade de mudança contínua é resultante dos avanços tecnológicos. É neste sentido que destacamos a necessidade de desenvolvimento da habilidade do aprendizado contínuo na organização. conflito e surpresas. Toda mudança envolve eventos oportunistas e necessidade de dar respostas à situações não planejadas. Os maiores empecilhos para a mudança e os maiores obstáculos ao sucesso de uma organização residem nela própria. A mudança envolve interação. Cada etapa proporciona oportunidades e fará com que outras necessidades fiquem mais evidentes. f) A mudança envolve conflito. Nossa idéia desse desafio inclui: dê a cada um a oportunidade de se conciliar com a mudança. Parte da energia para a mudança deve ser voltada para uma resolução dinâmica dos conflitos que surgem na organização. encontros confusos. comece pelos comportamentos. o desdobramento da economia global.um organismo tão sintonizado com seu ambiente que consegue se adaptar rapidamente. resistência. ter claro o conjunto de habilidades para o novo comportamento.significa desenvolver e entender o que é esperado. reforço da mudança quando esta ocorrer. Compreenda também que mudar as atitudes leva algum tempo. As novas tendências para a área de Recursos Humanos – Adaptação da fundamentação teórica da Monografia escrita por Hercules Nascimento Santos 55 . problemas ambientais complexos. sobretudo com a alta gerência servindo de modelo para os comportamentos desejados.

a razão de ser do setor e a sua principal contribuição para a organização.” (Bueno. através de Pessoas e Processos. disposição. a palavra “tendência” deverá ser sempre entendida como uma realidade ou paradigma. independentemente da sua atividade. Sendo assim. para o qual – mesmo navegando por mares 56 . recebeu a incumbência de elaborar o plano de ação para o ano de 1999. vocação. 1996. Os resultados são e sempre foram a razão de ser. a missão deveria refletir em suas poucas palavras. Tem-se então uma idéia de uma força ou fenômeno qualquer que estabelece por si só. Para atender ao escopo deste trabalho. prestando serviços na área de recursos humanos de um hospital de Brasília. A frase então elaborada foi: “Aliviar o conflito decorrente da práxis relacionada ao atendimento das necessidades do corpo funcional. o autor pôde perceber o tanto que a sua visão como gestor era estreita no que diz respeito ao entendimento que se deveria ter acerca da verdadeira contribuição que a área de RH deve proporcionar à sua organização. uma determinada direção para si mesmo ou para quem está sob sua influência. a tendência principal para a área de RH. No sentido literal da palavra. dos anseios da instituição e das imposições da legislação em vigor”. “O desafio que sempre tivemos – mesmo que não tenhamos escutado a mensagem de forma tão clara quanto hoje é o de contribuir para que a organização atinja os resultados desejados. 635). É evidente que uma das funções exigidas de um departamento de recursos humanos é essa postura de intermediário entre empresa. é o foco nos resultados. A verdadeira missão a ser delegada aos departamentos de recursos humanos. seja no citado hospital ou em qualquer outra organização. Reavaliando a frase. intenção. mas isso só é muito pouco. Vale ressaltar que uma interpretação diferente da que será dada a seguir poderia comprometer o seu correto entendimento. sob a qual estão subordinadas todas as outras tendências. tendência pode ser definida como “Inclinação. a medida do sucesso e o ponto de chegada. empregado e órgãos reguladores. todas as vezes que é mencionada a expressão “as novas tendências para a área de recursos humanos” o seu significado para o presente trabalho será: as novas realidades ou paradigmas apresentados para a área de RH.É de suma importância que se inicie com uma definição para a palavra “tendência”. força que determina o movimento de um corpo. haja vista a sua importância para um bom desenvolvimento e compreensão deste tópico. o autor. Um dos itens que faziam parte daquele trabalho era a definição da missão setorial. para o setor que estava sob sua responsabilidade. ou seja. De acordo com a orientação dada pela então coordenadora do departamento. é atingir resultados através de pessoas e processos. ou em combinação com outros. p. propensão. No ano de 1998.

de preços. a mudança é. no mais importante dos patrimônios.resultados que enriquecem o valor da empresa para clientes. e que termina falando em patrimônio humano. prenunciando um novo século. O conceito é representado pelo conjunto de dois símbolos: o primeiro dos quais significa ‘perigo’ e o segundo ‘oportunidade’. 9). de produtos etc. 35). 2000. um misto de ambas as coisas. p. neste século extraordinário que começou com as pessoas sendo chamadas de material humano. por vetores internos que lhe modificam valores. 2000. “A empresa encontra-se constantemente como alvo desse movimento dinâmico representado pelo movimento de forças provocado pelas mudanças. 20). Essas novas realidades têm causado mudanças de grande impacto para as organizações. através de mudanças nos valores e práticas no trabalho. O RH como agente da Mudança Organizacional Na língua chinesa não existe um símbolo que signifique ‘mudança’. 11. 57 . “O ritmo atual da transformação – devido à globalização. pois provocam e são provocadas por uma outra revolução de nosso tempo: “(.nunca dantes navegados. com maremotos e calmarias – os remos ou motores são e vão continuar a ser Pessoas e Processos” (Costa. a um só tempo. o RH “não deveria ser definido pelo que faz. p. O que se torna perceptível é que a mudança ocorre intrínseca e extrinsecamente à organização. semoventes. para os chineses e para a generalidade dos povos. Vê-se atingida.. 1998. processos e resultados à medida que alberga novos empregados e novas máquinas.. Seguindo então esta lógica. p. demandas do consumidor. No campo empresarial. p. De acordo com a tendência para os resultados.1. investidores e funcionários. As organizações têm se deparado com cenários cada vez mais fundamentados na incerteza. 2000. do seu exterior recebe ‘inputs’ que a obrigam a compartilhar transformações de mercado.” (Marras.” (Ulrich. mas pelo que apresenta . comportamentos. 2000. e. de qualidade. 189). que começará com as Pessoas sendo mais do que o principal recurso: será também um dos clientes dos resultados” (Costa. inovação tecnológica e acesso à informação – é. p.” (Ulrich. por exemplo. são apresentadas abaixo.) que é a revolução da gestão. deslumbrante e estonteante. 313). nunca se falou tanto em mudança como ultimamente. cinco novas tendências que devem influenciar a gestão de pessoas nas organizações.

o fim do emprego vitalício. dando aos grupos de trabalho autonomia para definir a melhor maneira de realizar as suas tarefas. aceitar a mudança e capitalizar-se com ela. Sem falar no impacto que essas transformações tem causado no comportamento das pessoas. a principal responsável pela gestão do processo de mudança organizacional. tanto externo quanto interno à organização. c. “O papel do RH como agente de inovação é substituir resistência por resolução. Diante deste quadro. com uma abordagem orientada para o cliente. insegurança e resistência a tudo o que aparece de novo na organização. Qualidade total – consiste em estabelecer a alta qualidade como norma. p. b. Consiste em ampliar o sistema decisório.. 2000.” (Ulrich. a elevação do nível de exigência para o preenchimento dos cargos. Para tanto. 45). dar poder. gerando instabilidade. p. op. precisa assumir a “tarefa de desenvolver a capacidade da empresa. Porém.Algumas outras importantes mudanças têm sido experimentadas pelas organizações: o enxugamento das estruturas. 45). Marras (2000) propõe algumas técnicas que o RH moderno pode utilizar para alavancar o processo de mudança organizacional: a. planejamento por resultados e medo da mudança por entusiasmo ante as possibilidades. A supervisão deve funcionar apenas em nível de coordenação. Considera o resultado do trabalho em todas as suas dimensões. Como o processo de mudança tem como principal obstáculo a resistência das pessoas. Trabalho em equipe – o grande ganho desta técnica é o resultado que se obtém a partir da disposição das pessoas em equipes de trabalho: comprometimento e envolvimento das mesmas na solução dos problemas organizacionais. pois a própria equipe se autocontrola. Vale ressaltar que há uma grande diferença entre trabalho em grupo – responsabilidades individualizadas – e trabalho em equipe – responsabilidades compartilhadas. a função RH passa a ser mais do que nunca. a grande questão que se coloca é como se operacionalizar isso.” (Ulrich. com criatividade. Isso exige que a empresa possua um estilo de liderança capaz de suportar as conseqüências desse modelo. Empowerment – ou empoderamento. cit. a multifuncionalidade de funções atribuídas aos cargos e a diminuição dos níveis salariais. dimensionando-o até o menor nível da pirâmide organizacional. 58 .

é de suma importância a utilização de mecanismos capazes de torná-las competentes. na visão de Ulrich (op. Tecnologia. as pessoas têm se interessado por capital intelectual. pouca atenção tem sido dada ao gerenciamento do intelecto profissional” (Ulrich. explorando ao máximo o seu potencial de desempenho. São estabelecidos poucos níveis hierárquicos e com maior distribuição de responsabilidades entre os níveis operacionais. Como capital humano entende-se conhecimento. seu desenvolvimento. sua estrutura. É uma prática das organizações modernas que visa alavancar a reeducação e a atualização constante dos membros da empresa em assuntos internos e externos a ela. mas é importante afirmar que são estes os verdadeiros motivos que estão fazendo as empresas mudarem. Estruturas organizacionais – é a configuração de desenhos estruturais enxutos que permitam o rodízio de atividades entre si e a participação integrada das equipes de trabalho. Mas surpreendentemente.) são: a. Como resultado. seu presente e seu futuro. Tais mecanismos. sua composição..2. e e. O RH como criador de Capital Intelectual Hoje em dia fala-se muito de globalização e concorrência. a tarefa de se recrutar os 59 . “Na era pós-industrial. 11. poder de inovação. seus pontos fracos e fortes. Recrutar e selecionar os melhores – num momento em que o mercado de recursos humanos está super inflacionado. o sucesso de uma empresa reside mais em suas capacitações intelectuais e de sistemas que em seus ativos físicos. não é propriedade da organização. cit. porém o capital intelectual da empresa é o único recurso difícil e mais demorado para ser copiado. ou seja. Aprendizagem organizacional – é o aprimoramento de questões que dizem respeito à vida da própria organização. mas a sua capacidade de gerar riquezas. Assim sendo. apropriando o menor esforço possível para isso. processos e estruturas são facilmente copiados. experiência. 2000. obviamente. a sua marca. para que seja possível gerenciar e motivar pessoas de forma eficaz. o que. p. O que valoriza uma empresa não é apenas o seu ativo. habilidades e competência das pessoas que trabalham na empresa. 275). A capacidade de gerenciar o intelecto humano – e de convertê-lo em produto e serviço útil – está rapidamente se tornando a habilidade executiva fundamental do momento.d. inovação e organização que aprende. criatividade. realizações.

2000. e compete as organizações que pretendem atrair potenciais para compor o seu capital intelectual. 9). mas não mais garante que se ganhe o jogo – temos que dispor das respostas adequadas. a busca pela excelência organizacional não pode mais ser vista como um “artigo de luxo” para as organizações brasileiras. experimentam um melhor desenvolvimento dos seus intelectos. que redefinem as nossas realidades. sistemas operacionais e ambientes externos. sobretudo em termos do que tem a ver conosco. Mas nossas respostas ficam obsoletas cada vez com mais velocidade. O RH comprometido com a busca da Excelência Organizacional Hoje em dia. pela importância dada aos sistemas de recompensa objetiva e do corte seletivo de pessoal. b. Para a maioria dos profissionais.3. sem falar na exposição às grandes diferenças culturais. d. Mas falar de novas realidades sem saber fazer sua leitura e interpretação. é cultura inútil. As grandes organizações são conhecidas. “Se estamos à busca da excelência – e temos que estar até para sobreviver. Tal postura exige ações de treinamento que fujam do convencional. sejam eles internos ou externos. c. Aumentar constantemente os desafios profissionais – os profissionais quando envolvidos em grandes desafios. ou a empresa tem qualidade ao nível dessa excelência. a curva do aprendizado depende grandemente da sua interação direta com clientes. Forçar um desenvolvimento intensivo desde o início – as habilidades avançadas são desenvolvidas rapidamente por meio de repetidas exposições à complexidade de problemas reais. Como resultado há uma progressiva filtragem de talento. entre outras qualidades. 11. ou está fora do mercado.melhores profissionais se torna mais difícil e complicada. dispor de técnicas de recrutamento e seleção que lhe permitam atingir esse objetivo com eficácia. Avaliar e selecionar – os profissionais precisam ser avaliados e ter o “feedback” do seu desempenho.” (Costa. numa era em que qualidade nos permite entrar em campo. As melhores organizações forçam seus profissionais a lidar incansavelmente com a complexidade característica dos seus clientes. pelo que temos que estar continuamente sintonizados com as novas realidades. p. 60 . Os profissionais mais qualificados querem trabalhar com o que existe de melhor em seu campo.

Normalmente. de uma forma concreta. as empresas atualmente se deparam com um grande desafio: a sobrevivência em meio à competição global. e d. a função recursos humanos passa a ter a grande incumbência de se comprometer diretamente na busca da excelência organizacional. ajudando a converter o planejamento da teoria para as práticas exigidas pelo mercado. o RH pode obter a excelência organizacional de quatro maneiras: a. Tornando-se um especialista na organização e na execução das suas atividades. p. E a área de recursos humanos tem um papel fundamental nessa nova composição organizacional. 11. a suplantar esse grande obstáculo. rotinas e procedimentos confiáveis. 1998. via de regra. moldando processos e uma cultura que. 61 . desenvolvam capacidade organizacional para a mudança. “a eficácia das funções de RH era mensurada por sua precisão e eficiência administrativa” (Ulrich. desenvolvendo a sua capacidade de gerar resultados. trabalhar para aumentar a colaboração desses funcionários. 297). Qualquer que seja o ramo. a fim de que as suas atividades ajudem-na. apresentando eficiência administrativa para garantir a redução dos custos e a manutenção da qualidade.4. no mínimo. Tornando-se um elo entre os funcionários e a direção da empresa e. obtida por meio da precisão. ao mesmo tempo. juntos. De acordo com Ulrich (2000). tamanho ou localização. se percebe nos tradicionais departamentos de recursos humanos é a mensuração da sua eficácia mediante a consistência de suas atividades. c. tais indicadores não mais espelham a verdadeira eficácia do RH moderno e sim a dos velhos sistemas rígidos e coercitivos. Formando uma parceria com todas as área da empresa para a execução da estratégia organizacional. b. A eficácia dos resultados gerados pelas práticas de RH O que. entretanto. É evidente que essas novas atribuições para a função de RH simbolizam uma ruptura radical da sua maneira tradicional de operar. Tal desafio passa exigir um esforço de todas a áreas que compõem essa organização. rever a sua própria estrutura e adapta-la à nova realidade. Tornando-se em um agente da mudança contínua. O RH para se comprometer com a busca da excelência organizacional deverá.Diante deste quadro.

62 . De acordo com Ulrich (1998). Integração – Até que ponto o trabalho de RH se integra aos planos estratégicos da organização. de mudanças tecnológicas e de incentivos higiênicos (modelo de Maslow) já deram tudo o que tinham para dar e não conseguem se equiparar em resultado e velocidade àqueles conseguidos pelas organizações que adotam a administração estratégica de RH como diferencial de competitividade. Assim sendo. novos indicadores devem ser considerados na mensuração da eficácia gerada pelas práticas de RH. em que nível as práticas de RH conseguem alterar a moral. não mais como simples trabalhadores assalariados. p. uma nova característica: “um perfil cognitivo que lhe permitia analisar cenários multidisciplinares dos indivíduos. foi possível observar como se deu a evolução do perfil do profissional de recursos humanos em paralelo à própria evolução histórica da Administração de RH. Tais indicadores não devem substituir os tradicionais e sim. As novas competências requeridas dos profissionais de RH No referencial teórico abordado neste trabalho. p. 255). às metas e anseios do cliente externo e interno e aos planos das outras áreas da organização? e e. por uma parcela significativa dos resultados projetados.” (Marras. Da fase contábil. o profissional de recursos humanos evoluiu até chegar à atual fase (estratégica) e dele se passou a exigir. a competência e a permanência dos funcionários na organização? 11. bem como em descobrir soluções para os problemas que ainda estão por surgir? d.5.“Resultados oriundos de sistemas rígidos de controle através da supervisão. 2000. Implementação – até que ponto as novas idéias podem ser convertidas em ações com resultados palpáveis em termos de comportamento dos funcionários ou de benefícios para a empresa? c. 30).” (Marras. onde o trabalho de RH era estritamente vinculado ao pagamento das tarefas. 2000. entre outras. Inovação – qual a capacidade dos profissionais de RH em pensar criativamente a respeito da solução dos velhos problemas da organização. portanto. mas como parceiros do negócio. a dedicação. a eles se somarem. Velocidade – até que ponto o trabalho de RH pode ser realizado com rapidez e sem sacrificar a qualidade? b. de mudanças de processos. os novos indicadores ou capacidades de RH são os seguintes: a. responsáveis.

Devem agir como catalisadores e como arquitetos da mudança e não como meros coadjuvantes do processo. Ulrich (2000) apresenta cinco competências essenciais para os profissionais de RH: a. marketing. Os profissionais da área devem ter o domínio desse conhecimento para fazer as melhores escolhas e aplica-las. Conhecer os negócios – finanças. Protegem e desenvolvem o talento humano. novas competências ainda precisam ser acrescidas aos profissionais da área. Credibilidade pessoal estabelece imparcialidade no relacionamento. a fim de que possam propor e debater os méritos de um conjunto de soluções para quaisquer questões ou problemas que possam surgir. Precisam ser capazes de planejar um processo de mudança tanto para a sua própria área. Gerenciar os processos de mudança – os profissionais de RH precisam aprender como fazer as coisas acontecerem. pois representam os valores da organização. Dominar as práticas de RH – as práticas de RH baseiam-se cada vez mais em teorias testadas a partir de pesquisas.No entanto. serviços e outras funções precisam ser suficientemente conhecidas pelos profissionais de RH. Criar culturas e locais de trabalho que desenvolvam capacidade individual e comprometimento com a empresa – os profissionais de RH devem desenvolver organizações que assegurem uma capacidade sustentável e aumentem o capital intelectual. d. o que permite que esses profissionais tomem e assumam decisões difíceis. estratégia. de forma que os mesmos venham estar preparados para o novo RH. Esses profissionais são os guardiões de culturas antigas e os artesãos das novas. b. c. cujo foco são os resultados. 63 . tecnologia. quanto para o restante da organização. Demonstrar credibilidade pessoal – os profissionais de RH devem ser confiáveis. operações. e e.

v.1. Antônio Vieira de & NASCIMENTO. MEGGINSON. Martin. 2000. Fritjof. a sociedade e a cultura emergente. Luiz. Recursos humanos estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. cases e estratégias. CARVALHO. PASCHOAL. & PIETRI JR. MARRAS. Luiz Paulo do. Dave. Donald C. Recursos Humanos. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. João Bosco. 4. Ed. Administração de recursos humanos. UHLMANN. Günter Wilhelm. O ponto de mutação: a ciência. & MOSLEY. 2. Consultoria interna de recursos humanos: conceitos. CHIAVENATO. Jean Pierre. 5. 1997. DUNNENTTE. 2. 2000. 1998. São Paulo: Harbra. São Paulo: Atlas. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. GIL. Qual o futuro para a área de recursos humanos nas empresas? São Paulo: Makron Books. São Paulo: Futura. ed. Seleção e Colocação de Pessoal. São Paulo: Pioneira. ed. 1996. Administração: conceitos e aplicações. Administração de Cargos e Salários. Administração: das teorias administrativas à administração aplicada e contemporânea. São Paulo: Atlas. ____________. 1977. CAPRA.Bibliografia Referenciada BUENO. Tarcízio Diniz. 1998. Idalberto. Elizenda. Francisco da Silveira. São Paulo: Futura. Administração de recursos humanos: um enfoque profissional. São Paulo: Pioneira. 6ª Ed. 1982. Minidicionário da língua portuguesa. Antonio Carlos. São Paulo. ORLICKAS. São Paulo: Atlas. Paul H. São Paulo: Cultrix. São Paulo: Makron Books. São Paulo: FTD. 2000. ULRICH. 1997. Leon C. 64 . ed. 1998. História da administração. 1994. São Paulo: FTD. COSTA. São Paulo: Futura. LODI.

" Judith diz. das 9 as 18. coloca em detalhes o seu jeito de pilotar o pessoal. portanto. Bemvindo. Os milhares de desempregados que despejam currículos no meu email certamente já "amaram" seus locais de trabalho e defenderam os ambientes saudáveis e divertidos onde cumpriam suas funções." Pronto. Para começo de conversa. no restaurante ou na praça. para que os resultados não fiquem abaixo desse número.ANEXO I SERÁ UMA NOVA . diz que Judith está enfurecendo os profissionais de recursos humanos. proibir que as conversas pessoais durante o expediente se estendam por mais de cinco minutos. que "a confusão entre vida pessoal e trabalho provocada pela mentalidade americana é a principal causa da onda de estresse mundo afora". você receberá um boletim com os resultados da empresa no período. com os meus amigos de outras 65 . a publicitária condena o espírito de equipe porque "essa idéia leva os funcionários a pensarem que outra pessoa vai fazer o trabalho deles". Juro que eu preferiria mil vezes trabalhar numa empresa que já na entrevista da contratação alertasse: "mensalmente. na verdade. vamos descobrir que o que ela está fazendo. no bar. na entrada da agência tem uma faixa que diz: aqui não há lugar para quem pensa que trabalho é bom e divertido. como a obrigação de todos desligarem o celular durante o expediente. mas se pensarmos um pouquinho. além de desestimular relações de amizade no ambiente do trabalho Em compensação.PORÉM REALISTA . Alemanha. que saiu na revista "Amanhã" (edição 189). eu guardaria todo o meu amor e a minha alegria para desfrutar em casa. Está acabando com a hipocrisia do "amor à camisa" que. ainda. na verdade. ela decreta com todas as letras: "Só se trabalha de segunda a sexta-feira das 9 horas às 17h30. Numa entrevista à revista Der Spiegel. Pois é.ABORDAGEM DE ADMINISTRAÇÃO? Por: STALIMIR VIEIRA SCHLUSS MIT LUSTIG. haverá demissões e um dos demitidos poderá ser você. apenas seu empenho de segunda a sexta. A notícia. E no livro. não queremos nem seu amor nem sua amizade. sob o olhar sorridente dos patrões. O nome dela é Judith Mair. Então. ao colocar por terra todas as teses que defendem que o ambiente de trabalho deve ser prazeroso. É proibido levar trabalho para casa. morre nas decisões unilaterais de demitir toda vez que o resultado financeiro fica ameaçado. toda vez que o desempenho baixar deste número. de Colônia. o primeiro impulso é acusá-la de nazistóide. Esse é o título do livro que está sendo lançado pela dona da agência de publicidade Mair and Others. com minha família. é retirar do âmbito exclusivo da atividade profissional a razão de viver das pessoas. Tradução: acabou a diversão. de limpar a mesa no final da jornada.

profissões, cuja afinidade se estabeleceu por motivos não-profissionais; na igreja, no centro comunitário, ensinando analfabetos a ler, universitários a interpretar textos, crianças a apreciar um bom livro; enfim, usaria um tanto da minha energia em favor do meu país, além do meu patrão. No fundo, dona Judith está dizendo a frase que aparece como título da matéria da "Amanhã": vai ser feliz em casa! Será que não é disso mesmo que a gente está precisando? Descobrir que ser feliz não é receber um elogio do patrão ou do cliente. Ser feliz é ser feliz sem elogio de ninguém. Fonte: texto extraído da Internet

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ANEXO II Hay Group no Mundo Em 1943, um executivo americano chamado Edward Ned Hay que tinha uma pequena consultoria de recursos humanos na Philadelphia, teve o que podemos chamar de uma boa idéia. Inspirado pela necessidade das empresas de pagar salários compatíveis com os do mercado, e na dificuldade que elas tinham de comparar o valor de cada posição, ele transformou cargos em pontos, criou um método para avaliá-los e uma tabela para defini-los. Pronto, assim nascia o Sistema de Pontos Hay. Desde então, esse sistema passou a ser utilizado no mundo todo, por empresas dos mais diversos segmentos - e serviu de alicerce para outros trabalhos desenvolvidos pelo Hay Group. Atualmente, a Hay implanta projetos que vão muito além da gestão de remuneração. Sempre acompanhando as mudanças que ocorrem no mundo dos negócios, a Hay desenvolve estratégias de clarificação e alinhamento de metas, de gestão de desempenho e de capacitação de pessoas entre diversos outros programas. O trabalho da Hay é fazer com que as empresas empreendam mudanças rápidas, e, acima de tudo, sustentem essas transformações. Os projetos de consultoria integrada da Hay são fundamentados no estudo profundo do funcionamento de uma organização - por isso influenciam diretamente o desempenho das pessoas e os resultados da empresa. Em suma, o trabalho da Hay consiste em assegurar que seus clientes tenham as pessoas certas, desempenhando os papéis adequados, sendo remuneradas de maneira competitiva. A estrutura mundial da Hay conta hoje com 75 escritórios espalhados por 35 países. Além de consultoria em recursos humanos, a Hay oferece estudos, serviços de informação e soluções em e-business. No Brasil, a Hay possui uma equipe de 80 profissionais, entre consultores e técnicos, e atende a uma carteira de cerca de 400 empresas clientes.

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Hay na Mídia - Princípio da justiça interna é uma das bases de um bom plano de cargos e salários Por mais que o modelo de competências seja hoje a vedete das práticas de Recursos Humanos, a maioria das empresas ainda monta seus programas de remuneração com base em um plano de cargos e salários. Apesar de usual, porém, não é incomum deparar com organizações nas quais o sistema, na prática, deixa a desejar e instaura dúvidas, em vez de auxiliar a gestão, sobretudo nos profissionais que sabem que ocupam um cargo específico: como será que eles chegam ao valor que é justo para o que eu faço? De acordo com o gerente de consultoria do HayGroup, Rogério Pedace, um bom plano de cargos e salários deve ter uma qualificação de papéis muito bem definida, estar baseado no princípio básico de justiça interna, promover a competitividade e ser claro para toda a organização. O problema, no entender do consultor, é que muitas vezes a iniciativa já decola mal, ou seja, sem patrocínio da direção, sem comunicação e sem know-how, os três fatores críticos para o sucesso de um plano dessa natureza. O patrocínio, vale ressaltar, não significa apenas contar com o envolvimento da cúpula nesse trabalho. “O plano precisa ter um link com o objetivo maior da empresa”, frisa Pedace, explicando que a configuração dos cargos sofre grande influência do plano de negócios que a companhia faz para atender a uma determinada estratégia, uma vez que daí decorrem os processos. “Com base em tal entendimento, cada papel possui um peso, uma importância e um valor de mercado”. A comunicação também é vital, sob o risco de a empresa criar uma "caixa-preta" dentro da área de Recursos Humanos. Até porque a política de remuneração é desenhada em cima do plano de cargos e salários. Por isso, desde o início o sistema tem de estar bem transparente para toda a organização, de forma a evidenciar para os empregados não apenas um senso de qualidade, mas também credibilidade. “Todo mundo precisa entender bem como funciona o plano, como a organização define o peso do cargo e o valor do salário”, observa Pedace. A observação do especialista leva ao terceiro ponto crítico. Para disseminar o funcionamento do sistema, a companhia deve adquirir um bom know-how, ou seja, uma fórmula que torne essa definição o menos imponderável possível. Segundo o gerente do HayGroup, existem diferentes métodos para realizar tal trabalho, mas os mais tradicionais são

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como os programas de remuneração variável. também conhecida por Sistema de Pontos Hay. que hoje representam uma das principais ferramentas de atração e retenção de talentos. é uma régua de medição que pontua as funções com base em três fatores: a quantidade de know-how necessário para exercer o cargo (habilidades técnicas. a comparação de conteúdo consiste em confrontar os cargos de uma empresa com os de outra para chegar a seu peso e valor de mercado. e tanto um quanto outro não prescindem da pesquisa salarial. sintetiza Pedace. Evidentemente. no entanto. Para ser efetivo. bastante utilizada ao redor do mundo. ao criar sua política de remuneração.mesmo a comparação de conteúdo e a avaliação de cargo. que participa do core business da companhia. ao longo do período. sustenta o consultor. podem ser necessários alguns acréscimos em decorrência da criação de cargos. a empresa. “Como está ligado à estratégia. o processo em que ele está envolvido. que checa o grau de autonomia que a função dá. há 60 anos. as magnitudes envolvidas e o impacto do empregado sobre tais magnitudes – o profissional fecha contrato? Negocia com clientes? Fornece um apoio? “Isso tudo torna a tarefa de dar valor a um cargo mais precisa”. Edward Ned Hay. por que não atrelar a quantia adicional a resultados? 69 . podem faltar parâmetros. já que. saiu da cabeça do próprio fundador do Hay. Um analista de sistemas da Microsoft. gerenciais e humanas). Esse fato interfere na eficiência do método. verificar os impactos que causaram e revisar o que foi afetado”. o plano deve ser avaliado pelo menos uma vez por ano para analisar as mudanças. assinala o consultor. “Quanto maior for a quantidade de informação do banco de dados utilizado. onde ele dá somente apoio à produção de alimentos. mas nada que implique alterações maiores. melhor será a comparação”. para algumas organizações. não pode ser comparado com um profissional que ocupa a mesma função na Parmalat. precisa estabelecer uma estratégia de manutenção contínua e bem clara para o plano de cargos e salários. o processo precisa ser feito com realidades semelhantes. Qualquer que seja o método. capaz de mantê-lo vivo. Se o mercado paga 5 mil e a empresa quer ser competitiva pagando 2 mil a mais. Sem a manutenção. Parâmetros Como a própria denominação sugere. uma vez que. que determina sua complexidade ao levar em conta o raciocínio exigido do funcionário e o desafio criativo dos papéis exercidos. A outra fórmula. comprometendo os produtos a que dá origem. A avaliação de cargo. em qualquer situação. a empresa não pode abrir mão de saber quanto o mercado paga. e a responsabilidade por resultados. o plano está fadado ao fracasso.

Antes de tudo, porém, a organização precisa se certificar de que, de fato, está fazendo diferença com essa proposta. “Trata-se de uma decisão que só pode ser tomada quando se sabe efetivamente quanto vale um cargo”, salienta Pedace. Parece mesmo que as melhores práticas de remuneração começam por um plano de cargos e salários bem redondo. FONTE: http://www.hay.com.br

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ANEXO III Formulários para Descrição de Cargos
XYZ S/A Logomarca Título atual do cargo: Nome atual do cargo Descrição Sumária: Tem por objetivo dar uma visão geral das responsabilidades e atividades realizadas pelo ocupante do cargo. Deve ser sucinta, clara e objetiva com no máximo seis linhas. DESCRIÇÃO DE CARGOS ADMINISTRATIVOS/TÉCNICOS Título proposto: Novo nome para o cargo Data: Mês/ano de realização Área de trabalho: Setor de origem do cargo

Descrição Detalhada: Tem por objetivo dar uma visão detalhada de cada atividade/responsabilidade realizada pelo ocupante do cargo. As atividades devem ser relacionadas uma a uma, numa ordem lógica e crescente de realização. Deve-se selecionar as atividades mais relevantes, aquelas que justificam a existência do cargo. Em cada atividade deve-se dizer o que faz, como faz e para que/porque faz. A descrição da atividade deve iniciar-se sempre com verbos de ação (ex. digita, realiza, executa, elabora, efetua, atende, prepara, verifica, anota, etc.). Os verbos de ação no inicio das frases devem ser utilizados sempre na 3a. pessoa do singular ou no infinito deve-se escolher um método ou o outro. (ex. digita/digitar, realiza/realizar, executa/executar, etc.). Deve-se escrever de forma simples e clara, evitando-se termos técnicos. Qualquer leigo ao ler a descrição deve entender seu conteúdo, a complexidade, riscos e responsabilidades impostas ao ocupante daquele cargo. Por fim, a descrição deve representar o cargo e não as habilidades ou características de seu ocupante atual. Veja exemplos de descrição a seguir.

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CARGO: ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS PLENO

SUMÁRIO: Executa o planejamento das atividades de treinamento, administração de pessoal, elaboração e conferência de folha de pagamento e demais rotinas trabalhistas, prepara cursos internos, recruta candidatos às vagas da empresa, consultando e orientando chefias, negociando datas e horários, contatando profissionais de seleção, visando aprimorar a qualidade dos funcionários. DETALHADA: ∏ Executa o planejamento das atividades de treinamento, consultando e orientando as chefias no levantamento das necessidades de seus subordinados, definindo atendimento através de cursos internos ou externos, apurando os custos previstos e elaborando o cronograma de atividades, visando aprimorar a mão-de-obra da empresa. ∏ Efetua acompanhamento de contratos de trabalho, pagamentos de rescisões, férias, encargos sociais, informações fiscais e trabalhistas, controlando prazos, a fim de evitar multas e atender as obrigações da empresa. ∏ Auxilia a chefia da seção na elaboração de cálculos e levantamentos de direitos trabalhistas, efetuando depósitos judiciais, a fim de subsidiar a área jurídica nos andamentos dos processos trabalhistas. ∏ Elabora levantamento e estatísticas diversas relativas às horas normais, extras, faltas, férias, afastamentos e outros, objetivando atender as necessidades de controle. ∏ Confere relatórios, consistências de folha de pagamento, cadastro de pessoal e documentos de admissão, corrigindo as criticas e liberando para processamento. ∏ Prepara cursos internos, estabelecendo, em conjunto com as chefias solicitantes, o conteúdo programático, negociando datas e horários, convidando instrutores, analisando o material didático e de controle do treinamento, a fim de atender as necessidades levantadas. ∏ Ministra cursos em sala de aula, utilizando técnicas adequadas a cada situação, visando passar informações e esclarecer dúvidas. ∏ Recruta candidatos às vagas da empresa, analisando os requisitos estabelecidos para cada cargo, utilizando cadastro de mão-de-obra ou elaborando anúncios para divulgação e realizando entrevistas e testes, a fim de atrair indivíduos com a capacitação profissional necessária. ∏ Mantém fontes de recrutamento necessária, contatando profissionais de seleção de outras empresas de mão-de-obra, cadastrando candidatos que comparecem espontaneamente, a fim de obter candidatos de forma mais rápida. ESPECIFICAÇAO DO CARGO: Instrução Exigida: Superior Completo Experiência Mínima: 4 anos

CARGO: GERENTE FINANCEIRO SUMÁRIO: Desempenha atividades de gerenciamento na área financeira, supervisionando compromissos assumidos e faturamento, elaborando fluxos de caixa contendo receitas e despesas, efetuando aplicações/resgate e captações financeiras, representando a empresa perante agentes bancários, 72

DETALHADA: ⇒ Supervisiona compromissos financeiros da empresa. materiais e pessoal. ⇒ Apresenta relatórios diários para a chefia. assinando como procurador da mesma. a fim de adequar as despesas às receitas. planejando. 73 . a melhoria dos produtos. a capacidade das instalações e seu rendimento efetivo. maior lucratividade à empresa. para assegurar o atendimento do mercado. de Finanças ou similar Experiência Mínima: 10 anos na área (mínimo de 3 anos em cargos de comando) Tem 23 subordinados diretos e indiretos CARGO: GERENTE DE PRODUÇÃO SUMÁRIO: Exerce a gerência das operações referentes à produção da empresa relacionadas à utilização eficaz do equipamento. ESPECIFICAÇAO DO CARGO: Instrução Exigida: pós-graduação/MBA em Adm. visando racionalizar as operações e minimizar documentos submetidos à Diretoria. calculando o tempo e as quantidades que se hão de investir na execução dos mesmos. através de acompanhamento as instituições financeiras envolvidas e aos relatórios gerados na gerência. redução de custos e. avisos bancários e demais rotinas. ⇒ Efetua aplicações/regates e captações financeiras em curto prazo. a fim de assegurar a liquidez das finanças da empresa e minimizar os encargos financeiros. despesas. em conseqüência.fiscalizando remessas de documentos e apresentando relatórios detalhados das operações executadas. atentando para informações sobre receitas. dentro de atribuições pré-estabelecidas. ⇒ Elabora fluxo de caixa diário. através de projeções de receitas e despesas. assim como as necessidades de material e mão-de-obra. a fim de demonstrar com praticidade e clareza o atual capital de giro da empresa. para garantir o cumprimento dos direitos e obrigações previstas nos mesmos. analisando o melhor produto existente através de consultas a bancos e publicações. organizando e controlando os programas e sua execução de acordo com a política fixada. ⇒ Fiscaliza a remessa de documentos e relatórios à contabilidade. para servir de análise da situação financeira da empresa no curto prazo. a fim de garantir o envio das informações dentro do prazo previsto. ⇒ Representa a empresa perante quaisquer estabelecimento bancário. cruzando informações do setor de contas a pagar com entradas diárias nos bancos. para determinar as ações e objetivos desejados. visando demonstrar a atual situação econômico/financeira da empresa. para inteirar-se dos problemas referentes à produção e orientar-se na definição de programas de ação. aplicações/resgates/captações e fluxo de caixa diário. DETALHADA: ⇒ Avalia as necessidades de produção. analisando a demanda dos produtos e os registros pertinentes à produção real e outros elementos comparativos. conferindo o movimento de cheques emitidos. bem como seu faturamento. normas e medidas a serem propostas. ⇒ Traça o programa de produção com a ajuda de seus subordinados. ⇒ Supervisiona o controle dos contratos de financiamento e/ou capital de giro.

para promover a adoção das medidas e obter os resultados esperados. para detectar possíveis falhas e determinar ou propor as modificações necessárias. elaborando programas referentes a estes serviços. consultando o pessoal encarregado dos setores de produção. da Produção ou similar Experiência Mínima: 10 anos na área (mínimo de 3 anos em cargos de comando) Tem 221 subordinados diretos e indiretos 74 . ⇒ ⇒ Informa o corpo diretivo acerca dos planos. os índices desejados. para manter os padrões de qualidade exigidos. ⇒ Formula os procedimentos de inspeção de matéria-prima. dos processos de produção a da qualidade dos produtos. especialmente. para assegurar desempenho ordenado das especificações. ⇒ Coordena os trabalhos da gerência de produção. acompanhando as atividades de seus subordinados ou informando-se através de entrevistas e outros meios. elaborando relatórios ou através de reuniões ou outros meios. ESPECIFICAÇAO DO CARGO: Instrução Exigida: pós-graduação/Especialização em Adm. ⇒ Exerce o controle da organização do trabalho. buscando as funções de acordo com os programas e as políticas traçadas. para assegurar as condições físicas e operacionais exigidas. atividades e resultados da produção. produção e informação sobre a mesma.⇒ Determina ou recomenda medidas de conservação ou renovação do parque industrial. inclusive de equipamentos. Avalia os resultados dos programas. definindo os limites de tolerância e. para possibilitar a avaliação geral das políticas adotadas e a articulação dessas às demais políticas no âmbito da empresa.

XYZ S/A CLASSE 1 2 3 4 5 ESTRUTURA DE CARGOS E SALÁRIOS ADMINISTRATIVOS/TÉCNICOS CARGOS A B C D 6 7 8 9 75 .

SUA EMPRESA Título atual do cargo: Descrição Sumária: DESCRIÇÃO DE CARGOS ADMINISTRATIVOS/TÉCNICOS Título proposto: Data: Área de trabalho: Descrição Detalhada: 1- 2- 3- 4- 5- 6- Folha de exercício/rascunho. 76 .

B.O.ANEXO IV – FORMULÁRIOS DE REQUISIÇÃO DE PESSOAL PREFEITURA MUNICIPAL DE JOINVILLE SECRETARIA DE ADM.       77 . E RECURSOS HUMANOS REQUISIÇÃO DE PESSOAL SECRETARIA/FUNDAÇÃO LOTAÇÃO CARGO DESCRIÇÃO SUMÁRIA FUNÇÃO DIVISÃO/SERVIÇO CÓDIGO Nº LOCAL DE TRABALHO CARGA HORÁRIA SUBSTITUIÇÃO NOME: MATRÍCULA: CARGO: ENDEREÇO TURNO MOTIVO ( ) VAGA NOVA DO QUADRO DE LOTAÇÃO ( ) TRANSFERÊNCIA _____/_____/_____ ( ) DEMISSÃO _____/_____/_____ ( ) LICENÇA _____/_____/_____ ( ) ALTERAÇÃO DE CARGO _____/_____/_____ ASSINATURA DO REQUISITANTE ASSINATURA DO SECRETÁRIO ASSINATURA DO PREFEITO DATA EMISSÃO ______/_____/_____ ASSINATURA DO SECRETÁRIO SARH SERVIÇO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NOME DO CANDIDATO REGIME DO CONTRATO EDITAL CONCURSO CONVOCAÇÃO ____/____/____ AMBULATÓRIO ____/____/____ CLASSIF. ASSINATURA VISTO SERVIÇO DE CARGOS E SALÁRIOS NÍVEL FORMA PGTO. POSSE ____/____/____ SERVIÇO DE SEGURANÇA E MEDICINA DO TRABALHO INSALUBRIDADE/PERICULOSIDADE GRAU CAUSA PADRÃO OBSERVAÇÕES: C.

Data: ______/______/______ ___________________________________ Assinatura e carimbo do Titular do Órgão/Unidade 78 . Função:       Nível:       Regime de Trabalho      horas semanais. Horário de Trabalho: das             horas e das       às       horas. Escala de Revezamento: ( ) Sim ( ) Não Período:       __ _________________ JUSTIFICATIVA Em substituição à:       Motivo: ( ) Exonerado(a) Outro motivo:       ( ) Promovido(a) ( ) Relotado(a) Descrição das atividades a serem desenvolvidas: (se necessário. utilize o verso) ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Encaminhar candidatos para:       Ramal:       ESTE PEDIDO DEVERÁ SER ENCAMINHADO À PRORH ATRAVÉS DA DIVISÃO DE COMUNICAÇÃO E ARQUIVO DO GABINETE DO REITOR.Universidade Estadual de Londrina Pró-Reitoria de Recursos Humanos Diretoria de Seleção e Aperfeiçoamento REQUISIÇÃO DE PESSOAL TÉCNICO-ADMINISTRATIVO LOTAÇÃO NO PLANO DE CARGOS Unidade/Centro:       Diretoria/Departamento:       Divisão:       Setor/Seção:       ESPECIFICAÇÃO Cargo: Agente Universitário.

cada profissional precisa de informações específicas para seu trabalho no momento em que este é exercido. ao lado de uma cachoeira. de quebra. a demanda é imediata e diversificada.ANEXO V O tradicional e o novo em T&D Simone Murta Cardoso Um grupo de pessoas encontra-se em um lugar ao ar livre. é sabido pelos profissionais da área de T&D que o aprendizado não se restringe à aquisição de conhecimento. Como as mudanças tecnológicas nos levaram a uma nova realidade. programas massificados baseados na transmissão de informações. ou seja. Além disso. Os métodos de treinamento ainda hoje usados pelas empresas remontam a uma época com características diferentes. Hoje em dia. É bastante conhecido o princípio: "O que ouço. Mudanças eficazes de comportamento a fim de melhorar o desempenho. promover a integração de equipes e aumentar a produtividade precisam de uma mudança de atitude. de postura por parte de cada profissional. projetores multimídia e cadeiras confortáveis são excelentes para o aprendizado teórico e a transmissão de informações. já que estes assimilam melhor os conhecimentos que acompanhem demandas específicas e imediatas.diversos tipos de dinâmicas de grupo. Salas equipadas com equipamentos de última geração .. vivências e jogos estão à 79 ..TV. No Período Industrial. observamos grupos de profissionais no "meio do mato" em pleno processo de aprendizagem (sem que sejam biólogos ou algo semelhante). banco de dados on-line. para tanto existem computadores. uma paisagem deslumbrante e. vídeo. Internet etc. com céu azul. o que vejo. esqueço. dramatizações. houve a necessidade de preparar um número muito grande de pessoas para assumir os postos de trabalho nas fábricas. A aprendizagem de adultos possui características próprias. portanto. Muitas das dificuldades encontradas no ambiente de trabalho dizem respeito ao relacionamento interpessoal e ao clima organizacional e apenas palestras. os estudiosos da educação de adultos já perceberam que a vivência promove uma assimilação maior. o que experiencio. seminários e workshops podem não levar ao resultado esperado. aprendo". os programas de Treinamento e Desenvolvimento precisam adaptar-se. Surgiram. Há algum tempo poderíamos supor que essas pessoas estivessem neste local apenas para lazer. Entretanto. me lembro. Os psicólogos desenvolveram várias técnicas a fim de auxiliar nos treinamentos empresariais .

É preciso que as atividades sejam programadas com objetivos específicos e com os cuidados necessários. a capacidade de liderança. além de gostar desta modalidade de treinamento empresarial. No entanto. mas não basta levar os executivos para um passeio. além dos instrutores. Podem ser usadas em Ecotreinamentos diversas atividades ao ar livre (ver no final do texto). algumas vezes. uma atividade estruturada e conduzida por profissionais da área pode dar indícios valiosos sobre a personalidade dos candidatos. Ao lado das entrevistas e dos testes psicológicos. Os processos seletivos tradicionais permitem. E não adianta forçar ou impor. a tomada de decisão em consenso. É necessário que cada pessoa retire a "máscara" usada no seu dia-a-dia profissional e se liberte. do papel desempenhado. a mudança de atitude é temporária ou não acontece. Em programas de Ecotreinamento bem estruturados e bem conduzidos. os treinamentos ao ar livre são bastante eficazes quando se trata de desenvolver habilidades ou competências comportamentais. profissionais da saúde e suporte com guias e especialistas nas técnicas escolhidas para o programa. Os Ecotreinamentos ou Outdoor Training são programas de treinamento que acontecem fora das salas de aula. Da equipe devem participar. todas as 80 . são facilmente identificados. a mudança da rotina leva à descontração e à diminuição do estresse. Empresas e profissionais muito tradicionais provavelmente apresentarão resistências às novas modalidades de treinamento. Quando saem de um ambiente de trabalho repleto de símbolos de poder. Desconsiderando os modismos. Definida a modalidade de treinamento ao ar livre é importante saber escolher os instrutores que devem estar preparados e dominar as técnicas necessárias. a escolha deve ser feita de acordo com as necessidades e as características da empresa com o objetivo de alcançar os resultados desejados. o planejamento estratégico. é necessário negociar a participação de todos. que o candidato seja instruído a dar as respostas mais adequadas e simular um desempenho. mesmo dispondo de tais recursos. Ao se propor tarefas e desafios. mesmo que temporariamente. observamos que. as características pessoais destacam-se. sendo mais difícil para o candidato "fingir". Várias características podem ser aperfeiçoadas e observadas nos participantes. Os valores pessoais e subjetivos tornam-se mais evidentes do que a cultura da empresa. as pessoas mostram o que realmente são e se tornam mais autênticas. dentre outros. o trabalho em equipe. Além disso. Os mesmos princípios do Ecotreinamento podem ser aplicados em processos de seleção de pessoas. Qualquer que seja a modalidade de treinamento "tradicional ou ao ar livre". a habilidade de superar obstáculos.disposição. Como existem situações de risco. status e hierarquia.

Fonte: www.precauções devem ser tomadas desde a escolha de um local adequado e seguro até propiciar atendimento de emergência.rh.br 81 . se necessário.com.

O maior impacto. A partir desta nova visão. veio a coincidir com a explosão tecnológica que colocou o computador no centro de nossas vidas. é a perfeita sinergia do construtivismo e da psicologia cognitiva com o ensino informatizado. personalização da instrução. O desenvolvimento de uma solução de e-learning reveste-se de grande complexidade quando consideramos que o processo deve se concentrar no aprender e não no ensinar. controle pelo aluno. coloca a sua ênfase nos processos internos e vê a interatividade como fundamental para a aprendizagem. Desta forma. com relação à aprendizagem.e mudou para muito melhor. A psicologia cognitiva. atenção. Os conceitos de memória de curto prazo (ou memória de trabalho) e memória de longo prazo. quando surgiram o movimento construtivista e a doutrina da psicologia cognitiva. Essa nova realidade. O aprender requer experiência ativa através da descoberta e encoraja a autonomia do aprendiz e 82 . respeito às diferenças individuais. introduzidos pela psicologia cognitiva são fundamentais para a construção de soluções que possam ser transferidas para a realidade do indivíduo. entretanto. da manipulação e da interpretação do mundo que a cerca. tanto no campo pessoal como profissional.ANEXO VI Reflexões sobre e-learning Neyde Vernieri Lopes Assistimos ao rompimento do tradicionalismo em treinamento e desenvolvimento a partir da década de 70. Podemos. A filosofia construtivista vê a pessoa como criador ativo do conhecimento aprendendo através da observação. por sua vez. o conhecimento não é recebido de fora. inclusive. autêntica e significativa. Os estudos resultantes destas duas correntes se revestem de um alto grau de credibilidade em função do rigor técnico das pesquisas que embasam os seus princípios. aprendizagem ativa. Tudo isto concorre para que a experiência vivida pelo usuário seja contextualizada. Quando analisamos as premissas do behaviorismo. interatividade. mas construído pelo próprio indivíduo. a postura com relação ao treinamento mudou . transferência para o trabalho etc. compreensão e recuperação do conhecimento. do construtivismo e da psicologia cognitiva compreendemos que o treinamento do tipo e-learning é a melhor técnica disponível para integração destes princípios em termos de incorporar ao design: motivação. afirmar que sem a utilização da tecnologia os princípios modernos de aprendizagem ficariam difíceis de serem implementados. ambos focalizando o processo de aprender.

Devemos resistir. Fonte: www. reside justamente no fato de que os desenvolvedores se concentram em ensinar e não aplicam ao design os princípios básicos para o aluno aprender. nos profissionais da área. A tendência que observamos na maioria dos cursos atuais. as estratégias de apresentação. interpreta e integra o conhecimento. também. pelo que foi exposto. ou processos internos de motivação e memória (defendidos pela psicologia cognitiva). Uma instrução que não leva em consideração os mecanismos não-observáveis. quando chegar o momento. Somente desta forma o conhecimento ficará codificado na memória de longo prazo e poderá. portanto. Acreditamos que estas idéias possam provocar reflexões. A tecnologia fica condicionada ao design instrucional e não o contrário. técnicas de apresentação do conteúdo que permitam a reflexão e a livre exploração da informação. Este é o domínio clássico do designer instrucional. as linguagens de programação e outros elementos tecnológicos ficam subordinados ao design instrucional e. a arte digital.a reflexão sobre o mundo real. A interface gráfica. Concluímos.com. mas não irá gerar conhecimento e transferência para o mundo real. os recursos instrucionais.br 83 . que o desenvolvimento de uma solução informatizada de treinamento requer conhecimentos sólidos das estratégias de aprendizagem focalizando a motivação intrínseca do usuário. ser transferido para o mundo real.rh. sobre a qualidade a ser impressa aos programas de T&D apresentados no formato e-learning. poderá ser uma experiência "agradável". em considerar perguntas e respostas (mesmo que freqüentes) como interatividade. acontecem após a conclusão desta etapa. assim como. A melhor interatividade é aquela em que o usuário constrói. Não podemos confundir a aparência externa do curso (ou a sua interface gráfica) com a qualidade do conteúdo que está sendo disponibilizado. que seleciona os princípios de aprendizagem em função do propósito a ser atingido. disponibilizados na Web ou em CD-ROM.

Confecção do Termo de Rescisão. nos Lucros. seja por iniciativa da empresa ou do funcionário. REGISTROS . controle de entrada e saída de funcionários. INFORMAÇÕES TRIBUTÁRIAS . Subdivide-se em Folha Contábil e Folha da Antecipação Part.fiscalização do uso de uniforme. da Carta de Referências. DRT). PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS .Cálculo e processamento das informações que resultam na remuneração total dos funcionários. Receita Federal) dos tributos inerentes a remuneração paga e ao próprio pacto laboral mantido com os empregados(FGTS. CONTROLE DE ACESSO .Consiste na apuração semestral dos valores devidos a título de Participação Semestral nos Lucros. tais como: . DIRF. controle de xerox.ANEXO VII PROCESSOS HOSPITALAR ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL REMUNERAÇÃO . que objetivam fazer cumprir as normas da empresa que regulam a permanência dos empregados na instituição. além do processo documental que faz parte da admissão dos novos empregados. o que sugere duas linhas diferenciadas de processo. entre outros.Consiste nas funções exercidas pela portaria do RH. através do cumprimento dos critérios de distribuição de lucros determinados pela Instituição.Processo de elaboração da documentação que viabiliza o encerramento do contrato de trabalho do empregado. nos Lucros). descontando-se os valores antecipados mensalmente. da Guia de Seguro Desemprego. INFORMAÇÕES SOCIAIS .Consiste na elaboração e apresentação a alguns órgãos governamentais ( Receita Federal. Serpro.Confecção de avisos e recibos que remuneram o período em que o funcionário estará licenciado em gozo de férias. controle de chaves das salas e armários. Tal apuração se faz pelo cálculo em sistema desenvolvido para tal finalidade. IRRF). INSS. CAGED).Consiste no cálculo das folhas de pagamento mensais (Contábil e Part. prestadores de serviço e visitantes. INSS. Rescisões . Férias . MTB. dos Cartões de Ponto e do Atestado Médico Demissional. de férias e de rescisões contratuais.Consiste na elaboração e pagamento a determinados órgãos(CEF. BENEFÍCIOS DE RH UTILIZADOS NUMA ORGANIZAÇÃO DO TIPO 84 . Folha de pagamento .Consiste nas anotações legais realizadas na documentação dos empregados com a finalidade de mantê-la atualizada nos ditames da legislação atual. de informações empregatícias previstas em lei(RAIS.

além da assessoria ao setor jurídico para a elaboração das contestações. em seguida confecciona-se as listagens de entrega de vales refeição e totaliza-se a quantidade necessária de vales.É o sistema que provê os funcionários das quantidades de passagem necessárias para o deslocamento residência-empresa-residência. PROCESSOS TRABALHISTAS .Função desenvolvida pela Gerência de Pessoal que consiste no estudo e interpretação da legislação trabalhista e suas modificações. descontando possíveis faltas e afastamentos ocorridos no mês anterior. Tal processo se inicia na contagem na escala de revezamento dos dias que o funcionário trabalhará no mês. durante o mês. com vistas aplicá-la de maneira correta e manter a direção informada de tais eventos para que o desenvolvimento das políticas de pessoal venham ser pautado em bases legais. CONVENÇÃO COLETIVA .Representação da Instituição nas audiências resultantes das reclamações trabalhistas impetradas pelos ex-empregados. em seguida confecciona-se as listagens de entrega de vales transporte e totaliza-se a quantidade necessária de vales por tarifa para compra. 85 .VALE TRANSPORTE .Participação como representante da Instituição nas negociações sindicais que ocorrem por ocasião da Data-base. durante o mês. RELAÇÕES TRABALHISTAS ANÁLISE DA LEGISLAÇÃO . Tal processo se inicia na contagem na escala de revezamento dos dias que o funcionário trabalhará no mês. sendo feita a sua distribuição através das listagens no dia do pagamento dos salários.É o sistema que provê os funcionários das quantidades de tickets almoço necessários para as refeições dos funcionários que trabalham mais de seis horas diárias. VALE REFEIÇÃO . sendo feita a sua distribuição através das listagens no dia do pagamento dos salários. descontando possíveis faltas e afastamentos ocorridos no mês anterior.

86 . constituindo uma grande evolução do modelo tradicional de cargos e salários. entre eles: • O entendimento das características do negócio e da organização. a folha de pagamento acaba sendo uma das grandes vilãs da área de administração de cargos e salários. entre eles o downsize.ANEXO VIII Remuneração por Habilidades e Competências . agrega valor e vincula isso ao plano e aos objetivos estratégicos da empresa. pouca transparência. já não suportam mais as novas tendências de administração de Capital Humano. ou seja. gera uma sustentabilidade e visibilidade sobre o plano e suas características. Na construção desse modelo. buscando corrigir algumas deficiências em termos de pressupostos e metodologias já ultrapassadas. buscando conhecer as variáveis internas e externas que impactam o desenvolvimento do sistema de remuneração.um modismo ou uma ferramenta estratégica? Manuel Carlos Domingues Lopes Podemos afirmar que os tradicionais planos de Cargos e Salários. este último um grande alavancador na gestão de pessoas. observando que seus principais objetivos deixam de ser alcançados em termos de cultura organizacional. O custo elevado desnecessário de folha de pagamento é um dos aspectos mais preocupantes neste cenário econômico. Esse sistema pass a abordar uma maior ênfase a pessoas e times. deve-se adotar critérios estratégicos para o sucesso desse novo sistema. Sabemos que a partir da década de 90 grandes movimentos foram criados. a reengenharia e até mesmo uma grande evolução no tema Remuneração por Habilidades e Competências. entender os objetivos estratégicos da empresa e conhecer as expectativas dos diretores em relação à implantação do projeto. passando a alinhar os objetivos da organização com os aspectos inovadores de gestão de pessoas. burocracia. instabilidade econômica. onde ficava implícita características como rigidez. o plano passa a ter consistência e solidez. direito adquirido entre outros. Um fator importantíssimo para a implantação desse sistema é a quebra dos paradigmas do antigo sistema de cargos e salários. A Remuneração por Habilidades e Competências tem seu papel fundamental na gestão de pessoas. intervenções sindicais e aspectos legais defasados.

já em organizações não tão bem estruturadas esse processo pode ter um tempo médio de aplicação de dois a três anos. pois já começa a existir uma forma de polivalência entre as diversas funções com a eliminação dos blocos básicos de habilidades e competências. passamos para o processo de transição. então. de acordo com as necessidades da organização. a organização: passa a remunerar os seus profissionais por suas características pessoais (habilidades/competências aplicadas ao trabalho). transforma a administração de Recursos Humanos em Gestão Estratégica de Capital Humano. poderemos passar a visualizar os benefícios gerados pela implantação desse plano. buscando desenvolver a organização e o funcionário. Em um primeiro momento.• Definir as premissas e direcionadores para a criação do sistema. tendo como principal qualidade esse processo tornar a organização uma Learning-Organization. capacitando e flexibilizando os funcionários de acordo com a estrutura e as necessidades estratégicas. que a grande vilã na tradicional gestão de cargos e salários era a sua folha de pagamento inchada. Por fim. motiva seus profissionais a se desenvolverem e se tornarem multiespecializados. nesse novo processo passa a ter a seguinte visualização. A partir desses pressupostos podemos. em média. ou seja. há um acréscimo na]em folha de pagamento em relação aos diversos enquadramentos. Após esse período. adapta esse sistema a um novo contexto organizacional. todos os valores organizacionais acabam sendo reconhecidos e passam a constituir um diferencial competitivo com a Gestão do Capital Humano 87 . Observamos que esse processo difere entre organizações. Como afirmamos no desse artigo. Nas organizações mais estruturadas o processo de transição pode ocorrer. o processo de estabilização. gerando um aumento em seu custo fixo em virtude das diversas movimentações geradas. quando já se observa o atingimento máximo do grau de polivalência entre as diversas atividades exercidas e a adequação de um número mínimo. de um a dois anos. Gostaria para finalizar. validar e comprometer a direção da empresa. estar definindo os conceitos adotados sobre habilidades e competências para a organização a fim de estar definindo a metodologia a ser adotada. satisfatório de funcionários adequados às novas estratégias organizacionais. lembrar que a partir do momento que a área de Recursos Humanos passa a encarar remuneração não como uma despesa fixa e sim como um diferencial competitivo para a organização. Com isso. onde já há uma queda no número de funcionários. elaborar o modelo conceitual. porém.

com.Fonte: www.rh.br 88 .

pois com esse novo argumento. tornar a empresa numa "Learning Organization". trabalha no nível operacional. Remuneração por Habilidades e Remuneração por CompetênciasConceitoSkill . A diferençaRemuneração por HabilidadesA Remuneração por Habilidades recebe diversos nomes. os colaboradores serão pagos de acordo com grupos de habilidades ou competências que possuírem. Com esta nova abordagem conceitual.ANEXO IX Remuneração por habilidades e competências Manuel Carlos Domingues Lopes As organizações estão.a special hability to do something. a remuneração passa a focar o indivíduo e não mais o seu cargo. O conceito adotado por nossa consultoria divide os dois tipos de remuneração: a Remuneração por Habilidades. o "Conhecimento". quando se fala em remunerar dentro das grandes organizações.Competency . Com isso. onde as grandes organizações caminham à procura de maneiras para encorajar seus colaboradores a desenvolver novas habilidades e competências. dando importância a um assunto até pouco tempo discutido. necessidades. job enrichment progressions.The hability to do something to a level that is acceptable. A metodologia de Remuneração por Habilidades e a Remuneração por Competências vêm ao encontro de objetivos como: produzir mais com menores custos. desenvolver carreiras pelo conhecimento e não pelos níveis hierárquicos e. diminuição de "turnover" (rotatividade de pessoal). sendo em inglês. pay-for-skill. e não mais pelos cargos que ocupam. multiskill compensation. devemos lembrar que a remuneração estratégica deve ir ao encontro dos objetivos. torna-se necessário a revisão das atuais estruturas e rotinas das formas de remuneração. prioridades e valores da empresa.Utilizaremos uma palavra-chave para definirmos estes conceitos: flexibilidade. cada vez mais. nomes como: pay-for-knowledge. como remuneração baseada no conhecimento. não podemos simplesmente pensar em pagar um salário para um determinado cargo. Atualmente. As habilidades 89 . Isto faz com que exista um aumento na produtividade e na qualidade. de absenteísmo e de acidentes. a princípio. knowledge-based pay. bem como os profissionais que queremos reter ou atrair do mercado.

os colaboradores sejam capazes de solucioná-los. podemos gerar um aumento no salário-base.Com isso. determinar como as competências serão adquiridas e avaliadas. entre eles está a definição das competências genéricas ou específicas.modelo para cada competência.estão ligadas a procedimentos que não variam muito. nas quais o trabalho é bastante variado. ou seja. gerando comprometimento com o seu trabalho e com a organização. pois quando se remunera por habilidades. sem levar em conta o mercado. não existem só vantagens. o que gera um grande número de treinamento extensos e conseqüentemente mais custos. mas há desvantagens também. isso faz com que nas ocorrências de problemas. mas sim de investimentos. que não chamaríamos assim. 90 . Remuneração por CompetênciasNeste conceito. Como em todo o processo. Devemos levar em consideração alguns aspectos para a obtenção do sucesso deste plano. como habilidades específicas para linhas de montagem ou para atendimento aos clientes. Mensuração. pois os funcionários tornam-se multihabilitados. devemos envolver as atividades das áreas de RH como recrutamento. comportamentos e conhecimentos que a organização considera importantes para o seu sucesso. na ausência de um outro funcionário ele poderá exercer as duas funções com qualidade. As habilidades consideradas muito importantes podem ser remuneradas com base em cálculos internos. A Remuneração por Habilidades pode trazer diversas vantagens à organização. seleção e treinamento para selecionar e definir as competências necessárias e os comportamentos . criar bônus para habilidades iniciais seguidas de aumento no salário-base e com a criação de blocos de habilidades que constituem o trabalho em sua essência e que podem ser pagos de acordo com o mercado. criativo e inovador. Ela baseia-se na combinação de habilidades/qualidades específicas. além de contribuir com um ambiente participativo. Essas habilidades possibilitam a sua Identificação. desenvolver uma maneira efetiva de se medir a demonstração das competências e determinar como assegurar valor agregado por custos. Entre elas. Para a criação de um programa de Remuneração por Competências. a Habilidade esta configurada nas áreas de conhecimento abstrato. geralmente se paga acima da média de mercado. podemos utilizar como referência o mercado para podermos obter uma base para o salário inicial e o salário máximo para um determinado bloco de atividades. Observação. Treinamento e Certificação. Uma questão interessante é a forma como podemos pagar estas habilidades.

ainda devemos pensar se o plano irá focar as competências existentes ou somente as que forem criadas. Podem ser muito similares às descrições de cargo num plano tradicional. Com essas observações podemos ter um plano de Remuneração por Competências estruturado. como por exemplo a capacidade de trabalhar em equipe e o entendimento dos negócios da empresa. Fonte: www.Geralmente. se em forma de salário base ou bônus anual. mas. Já as competências genéricas são aquelas aplicáveis a todos os colaboradores envolvidos. as competências específicas podem estar ligadas a unidades de negócios.rh.com. se terão validade a curto ou longo prazos ou como elas serão pagas.br 91 . se serão complexas ou abstratas. ágeis e precisas. funções específicas e cargos específicos.

destacamos diversas barreiras: Visão . Inicialmente. Recursos as organizações não vinculam o orçamento à estratégia. esta ferramenta chegou a apenas seis anos.O objetivo do BSC é colocar a estratégia em ação. mas estima-se que nos Estados Unidos vem sendo adotada pela metade das 500 maiores empresas da lista da revista Fortune. Kaplan e David P. No Brasil. mantendo-a como referencial central no gerenciamento das empresas. Confira! RH. De lá para cá. apenas 10% das empresas conseguem implementar a estratégia que formularam. em 1990. Dentre os obstáculos que contribuem para essa realidade. Norton. esse Sistema de Gestão tem chamado a atenção.ANEXO XI A atuação do RH diante do Balanced Scorecard Patrícia Bispo O mundo empresarial foi apresentado ao Balanced Scorecard (BSC). mais simplesmente. uma vez que trouxe a promessa de transformar as realidades estratégicas que estavam condenadas a permanecer no papel. No entanto. O BSC mostrou-se como um sistema gerencial eficaz que possibilita a implementação da estratégia. da Symnetics . através de um artigo publicado na Harvard Business Review.com. A utilização do BSC permite às empresas mitigá-las. Pessoas . enfatizando a compreensão da estratégia por todos e ao mesmo tempo fornecendo uma forma balanceada e consistente de controle e acompanhamento de sua execução.BR -O que vem a ser o Balanced Scorecard? . o RH. Gestão . como um conjunto de indicadores de desempenho.consultoria paulista que representa o Balanced Scorecard Collaborative.br entrevistou o consultor Reinaldo Manzini. RH .remuneração não vinculada à estratégia Isto leva as ações dos colaboradores a terem um foco distinto do requerido pela visão de futuro. 92 . de Kaplan e Norton. o modelo foi tomado como um sistema de medição do desempenho empresarial ou. de autoria de Robert S.as empresas não têm mecanismos adequados de monitoramento e controle da implementação da estratégia.apenas 5% do nível operacional compreende a visão de futuro. sua utilização revelou um potencial que talvez não havia sido identificado por Kaplan e Norton.COM.Quais seus principais objetivos? Manzini .Reinaldo Manzini . No entanto.Podemos afirmar que o Balanced Scorecard é o núcleo de um modelo de gestão da estratégia. Para falar sobre o assunto.

por sua vez. mudar a cultura. em alguns casos. devem criar o clima para a mudança descongelando a organização e mostrando sua necessidade. num segundo. bem como as da inserção do Balanced Scorecard no ciclo de gestão da empresa.RH . o que deve ser ressaltado no acabamento? Manzini .As etapas de implementação de um Balanced Scorecard. procura-se revelar o quanto cada uma delas contribui para com a estratégia corporativa. entretanto. ou seja. numa dimensão técnica. alguns elementos que compõe o Balanced Scorecard. realizado o desdobramento para as unidades de negócio e de apoio (shared services). criar a visão e a estratégia. RH .Quais as principais vantagens de se adotar o BSC? 93 .Por exemplo. Um programa de BSC começa com o reconhecimento de que não se trata de um "projeto de indicadores". pois. inclui Design . não existem ou não são acompanhados pela empresa. Segundo. RH . enfim. RH . quebrar as barreiras funcionais. notadamente indicadores. RH .E quanto à operacionalização.que engloba as atividades de acabamento da etapa anterior. o tratamento adequado da base de dados através da qual os indicadores de desempenho serão acompanhados.Quais são os pré-requisitos para uma empresa aplicar o Balanced Scorecard? Manzini . ou seja. estabelecer as responsabilidades pela sua implementação.Na prática. o que significaria a etapa Design? Manzini . mas sim de um "processo de mudança". metas e iniciativas freqüentemente demandam a necessidade de ações no sentido de torná-los operacionais.Dois aspectos devem ser ressaltados para o acabamento. Esse reconhecimento exige uma presença muito forte dos líderes os quais. o fundamental é a presença dos líderes. Primeiro.Quais as etapas de implantação? Manzini . suas metas e os projetos necessários para o seu alcance. e Operacionalização . Num primeiro passo é realizada a tradução da estratégia corporativa e.Há de fato alguns pré-requisitos.que consiste na tradução da estratégia em termos operacionais. revelar os poucos objetivos vitais e as suas relações de causalidade bem como quais os indicadores que melhor os comunicam. dada a formulação de uma estratégia os esforços são direcionados para revelar a hipótese estratégica da empresa.

são vários os papéis que podem ser desempenhados pelo profissional de Recursos Humanos se observados os aspectos de contribuição. Citty of Charlotte. RH . Como exemplos. RH . ao invés de permanecer reativa às demandas da empresa.Não se trata de um recurso restrito. empreender esforços nessa direção demanda uma mudança nos papéis e comportamentos tradicionais.Então o RH seria um participante ativivo da aplicação do BSC? Manzini . seja pertencente ao terceiro setor. entretanto. O desenvolvimento deste novo processo de gestão fornece a base para fazer da função RH um verdadeiro participante na formulação e gestão da estratégia além de propiciar que a empresa realize todo o valor do seu capital humano. Habilidade de Administrar a Mudança e a Cultura. competência e canal. A função RH é a "proprietária" e líder natural desse processo. Eletrosul e Presidência do México (público).Manzini . parceiros voluntários (terceiro setor). RH .Manzini . O novo papel da função RH deve ser capturado em seu próprio Balanced Scorecard .seja pública. Mobil e Unibanco (privado). cria uma incrível focalização na estratégia e mobiliza todas as pessoas para agirem criativamente segundo a orientação da estratégia.De que forma o BSC deve ser disseminado entre os funcionários? 94 .Podemos destacar que o BSC faz da estratégia a agenda central da empresa. conteúdo. esse esforço permitirá que a função RH tome a dianteira. As principais competências exigidas do profissional de RH poderiam ser resumidas em Entendimento do Negócio. seja privada. podemos citar: Amanco.- Manzini . Camargo Corrêa. Duke's Children Hospital. É um modelo que pode ser empregado por qualquer tipo de empresa . Enquanto essas mudanças forem necessárias em várias dimensões. Se estruturado corretamente. RH .Qualquer empresa pode utilizar o BSC como ferramenta gerencial ou este é um recurso restrito? .Qual é o papel exercido pelo profissional de RH dentro da aplicação do BSC? .deve se tornar muito mais uma ciência e menos uma arte.Nesse novo cenário apresentado. Credibilidade Pessoal e Práticas de RH.O desenvolvimento do capital humano é uma prioridade estratégica na nova economia . Uma abordagem que crie o alinhamento estratégico entre a função RH e a empresa em todos os seus níveis é essencial. Petrobras. Aracruz. a introdução de um processo estruturado para o desenvolvimento do capital humano pode servir como uma alavanca para iniciá-las.

resguardando-se. Uma empresa possui uma cultura da mudança quando seus funcionários são estimulados. com a necessidade de mudança e transformação.symnetics. Mais informações sobre o Balanced Scorecard A Estratégia em Ação . ser mudado.rh. isto não será motivo para serem excluídos. David P.Balanced Socorecard.Devemos esclarecer um único e primordial ponto: o ser humano não resiste à mudança. discutir as implicações. obviamente. David P.. os níveis de decisão em que se encontram. mudar paradigmas.br 95 . caso falhem ou fracassem. ULRICH. Robert S. Está aí o papel fundamental dos líderes. permanentemente.com. mas sim. Sites relacionados: www.- Manzini . aquilo que as tange no dia-a-dia. Editora Campus. KAPLAN.com. www. Robert S.br. KAPLAN.Como as empresas que adotaram o Balanced Socorecard Prosperaram no Novo Ambiente de Negócios. Pessoas e Desempenho.bscol. Organização Orientada Para a Estratégia . SP. cada vez mais.com. Um projeto de BSC. David. a adotar novos comportamentos. Alinhando Estratégia. devem levar em consideração a opinião das pessoas. e NORTON. é necessário criar uma cultura da mudança. Editora Campus.. Fonte: www. e NORTON.br e www. assim como outros projetos de mudança e transformação. introduzir inovações e a correr riscos conscientes porque se sentem seguros de que.com.bscol. Editora Campus. SP. Como todas as empresas estão se defrontando. Todas devem ser chamadas a contribuir. humilhados ou rejeitados. SP.

depende a prorrogação. e. Falta dinamismo e agilidade em seu trabalho. também assinalando NÃO para as frases que não definem o seu desempenho. assinalando SIM para indicar as frases que melhor definem o desempenho do empregado. É dedicado no cumprimento das tarefas e com o setor Exerce suas atividades sem observar as normas de Seg. FRASES Dificilmente precisa ser repreendido Costuma estar sempre alegre e sorridente Faz apenas o que mandam É rápido e mui produtivo Demonstra desinteresse em relação as rotinas e tarefas do setor. a efetivação ou o encerramento definitivo do contrato do avaliado. Do seu resultado. Tem capacitação técnica para exercer o seu trabalho Tem dificuldades em obedecer a hierarquia Se preocupa em exercer suas rotinas com segurança Em seu serviço encontra-se sempre erros Tem bom relacionamento pessoal com os colegas Tem interesse em aprender coisas novas Tem dificuldades em chegar no horário e/ou às vezes tem faltas O seu nível de formação técnica está abaixo do exigido pelo cargo É contrario à modificações e não se interessa por novas ideias Aceita sem restrições as oritentações dadas pelo seu superior. Marque um “X” na coluna ao lado.ANEXO XIII – MODELO DE FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DO EMPREGADO EM PERÍODO DE EXPERIÊNCIA FUNCIONÁRIO: SETOR:____________________________ CARGO:______________________________ DT DE ADMISSÃO: ___/___/___ DT DO VECTO DO ( ) 1º ( ) 2º PRAZO : ___/___/___ Esta ficha constitui a ( )1ª ( )2ª avaliação de desempenho do novo empregado. Abaixo você encontrará frases de desempenho combinadas em blocos de quatro.do Trabalho. Pouco tato nas relações interpessoais Faz o trabalho sem erros Sua aparência é negativa(desagradável) nos contatos em geral É assíduo e pontual Precisa ser chamado “ás falas” regularmente Tem iniciativa no desenvolvimento do trabalho a) Que tipo de ajuda o funcionário recebeu? NR SIM NÃO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 96 .

b) Recebeu orientação e treinamento ? Quais? c) Demonstra potencial para desenvolver-se d) O funcionário foi avisado de suas deficiências? recebeu uma oportunidade para melhorar? e) O que o funcionário conhece sobre suas atribuições e responsabilidades? f) Que responsabilidade deixou de executar? Por que? RESULTADO DA AVALIAÇÃO ( ) DEMITIR ( ) PRORROGAR POR MAIS 60(SESSENTA) DIAS ( ) EFETIVAR _______________________________________ ASS. DIRETOR/COORDENADOR/GERENTE 97 .

na de embalagens. Se eu fosse escolhido paraninfo de uma turma de medicina. meus queridos Alunos. até. na indústria de fogões. bananadas e vovó. da vovó. inventada (ou projetada) pela nossa vovozinha lá em casa. A aula dada no dia 13 de agosto de 2003. está sendo repassada pela Internet para engenheiros e estudantes por causa de sua qualidade. como sou paraninfo de uma turma de engenheiros. Diante de uma platéia de formandos. ou tecnologia. Um momento festivo. depois que várias receitas prontas não deram certo. de panelas. Para mim é um privilégio ter sido escolhido paraninfo desta turma. Para começar. Por que essa diferença de preços? Porque quando nós colhemos um cacho de bananas na bananeira. vou falar da importância do engenheiro para o desenvolvimento do Brasil. vamos falar de bananas. talvez eu falasse da importância do médico que coloca o amor ao próximo acima dos seus lucros profissionais. mas também de reflexão. acompanhados de seus pais. paraninfo da turma discursou sobre o Brasil. Leia o que disse Weber Figueiredo: "Ilustríssimos Colegas da Mesa. faz a bananada. uma espécie de engenheira da culinária. que já deixa saudades. Um quilo de banana custa um real. A banana é um recurso natural que não sofreu nenhuma transformação. A bananada é um produto pronto que eu vou chamar de riqueza. A bananada é = banana + outros ingredientes + a energia térmica fornecida pelo fogão + o trabalho da vovó + o conhecimento. Mas. do gás de cozinha. da cana-de-açúcar. O último encontro. Se eu fosse escolhido paraninfo de uma turma de direito.ANEXO XV Última Aula O professor da Universidade do Estado do Rio de Janeiro Weber Figueiredo deu uma última aula para seus ex-alunos. Esta é como se fora a última aula do curso. vamos supor que a banana e a bananada sejam vendidas. Senhor Presidente. o professor. porque tudo isso é necessário para se 98 . É isso mesmo Para entendermos a importância do engenheiro. Agora. quando a vovó. vamos falar de bananas e do doce de banana. E a vovó? Bem. talvez eu falasse da importância do advogado que defende a justiça e não apenas o réu. de colheres e. Já um quilo da bananada custa cinco reais. no auditório da Uerj. Senhoras e Senhores. ou a indústria. a vovó é a dona do conhecimento. criamos apenas um emprego: o de colhedor de bananas. ela cria empregos na indústria do açúcar. que eu vou chamar de bananada especial. Agora.

99 . como estes jovens que estão se formando. Quando fabricamos bens com alta tecnologia. mas que agem de forma extremamente pobre e desumana em relação a outros povos. isto é. País pobre é aquele que não consegue produzir riquezas para o seu povo. Somos meros montadores de kits eletrônicos. Para pagar esta plaquinha eletrônica. Gostaria de deixar bem claras três coisas: 1º) quando me refiro à palavra riqueza. mas é um país pobre. o Brasil é muito dependente da tecnologia externa. Por exemplo: o Brasil produz 5 (cinco) milhões de televisores por ano. e 1kg de satélite custa US$ 50. O Brasil é rico em energia e recursos naturais. mas é um país rico. já que temos abundância de recursos naturais e energia. Se conseguisse. Por exemplo. Existem nações que são ricas. do telefone celular e de todos os aparelhos eletrônicos. Resumindo. Os países ricos sabem disso muito bem. seria país rico. com o seu povo vivendo com dignidade. 2º) não estou defendendo o consumismo materialista como uma forma de vida. 100 vezes mais. Agora. O miolo da TV.000. 1kg de automóvel custa US$ 10. Os países ricos são ricos materialmente porque eles produzem riquezas.10 (dez centavos de dólar).000 (10mil quilos de soja). ou tecnologia. 1kg de aparelho eletrônico custa US$ 100. vamos falar de outro exemplo que acontece no dia-a-dia no comércio mundial de mercadorias. precisamos de conhecimento. e 3º) acho abomináveis àqueles que colocam os valores das riquezas materiais acima dos valores da riqueza interior do ser humano. fazemos apenas a parte final da produção. Para que o nosso Brasil se torne um país rico. eles nos vendem uma placa de computador que pesa 100g por US$ 250. não estou me referindo a jóias nem a supérfluos. Vejam: quanto mais tecnologia agregada tem um produto. Riqueza vem de rico. temos que produzir mais riquezas Para tal. mais empregos foram gerados na sua fabricação. enquanto a extração do minério de ferro cria pouquíssimos e péssimos empregos aqui no Brasil. muito pelo contrário. O Japão é pobre em recursos naturais. é todo importado. Infelizmente. E quem desenvolve tecnologias são os cientistas e os engenheiros. o Brasil precisa exportar 20 toneladas de minério de ferro (!). Eles investem na pesquisa científica e tecnológica. Creio que agora posso falar do ponto principal. A fabricação de placas de computador criou milhares de bons empregos lá no estrangeiro. Em média.fabricar a bananada. e nenhum brasileiro projeta televisor. 1kg de soja custa US$ 0. 1kg de bananada é mais caro do que 1kg de banana porque a bananada é igual a banana mais tecnologia agregada. maior é o seu preço. 1kg de avião custa US$1. Estou me referindo àqueles bens necessários para que o ser humano viva com um mínimo de dignidade e conforto. e a sua fabricação criou mais empregos do que simplesmente o de colher o cacho de bananas da bananeira. Pobreza vem de pobre. não seria pobre.

ou engenheiro de projetos. É o chamado engenheiro de concepção. Os projetos. Eu tenho a convicção de que desenvolvimento científico e tecnológico aqui. Assim como as águas dos rios correm para o mar. o mercado nacionalizado nem sempre aproveita todo esse potencial científico dos nossos engenheiros. é ver que as decisões políticas. que qualquer um destes formandos é tão ou mais inteligente do que qualquer engenheiro americano. a dependência econômica. com os verdadeiros donos do negócio. são os donos das riquezas do mundo. inglês ou alemão. pelo contrário. Os meus trinta anos de magistério. o chamado pulo do gato. lecionando desde o antigo ginásio até a universidade. A dependência científica e tecnológica acarretou para nós. são os donos do dinheiro. E. O curso de engenharia da UERJ. dizem até que somos muito mais criativos do que os habitantes do chamado primeiro mundo. Não podemos admitir a continuação da situação esdrúxula. tomadas por pessoas despreparadas ou corruptas. Acredito que o mundo ideal seja aquele totalmente globalizado. com todas as suas possíveis deficiências. de remédios e . onde 70% do PIB brasileiro são controlados por não residentes. políticas e culturais. Resta ao Brasil lidar com as chamadas caixas-pretas. as riquezas do mundo correm em direção aos países detentores das tecnologias avançadas. O Brasil entra com a mão-de-obra barata e os recursos naturais. mas uma globalização que inclua a democratização das 100 . Eu posso garantir a todos os presentes. Garantirá trocas mais justas no comércio exterior.incrível! . brasileiros. política e cultural. Temos que continuar formando engenheiros com conhecimentos iguais aos melhores do mundo. teremos a erradicação dos graves problemas sociais. garantirá aos brasileiros a soberania das decisões econômicas. não podemos nos curvar às deformações do mercado. Infelizmente. Nós. Ninguém pode progredir entregando o seu talão de cheques e a chave de sua casa para o vizinho fazer o que bem entender. a tecnologia. Garantirá a criação de mais e melhores empregos. são responsáveis pela queima e destruição de inteligências brasileiras que poderiam. O que me revolta. ficam no estrangeiro. próspero e socialmente justo. transformar o nosso Brasil num país florescente. japonês.até na de alimentos. professores. É importante compreendermos que os donos dos projetos tecnológicos são os donos das decisões econômicas. com o conhecimento apropriado. me dão autoridade para afirmar que o brasileiro não é inferior a ninguém. principalmente aos pais. como professor cidadão. visa a formar engenheiros capazes de desenvolver tecnologias. no Brasil. se toda a produção de riquezas for bem distribuída.Casos semelhantes também acontecem na indústria mecânica.

mais justo. Prof. até por limitações físicas da própria natureza. isso ainda está longe de acontecer. Será a construção de um Brasil realmente moderno. também é a nossa alegria. O dia que um presidente da República. Fonte: Texto extraído da internet Muito Obrigado. ao invés de ficar passeando como um dândi pelos palácios do primeiro mundo. está muito enganado. de pessoas bem preparadas. certamente o Brasil vai precisar. Esse material é dedicado ao seu idealizador.decisões e a distribuição justa do trabalho e das riquezas. Infelizmente. Finalmente. possibilitando a formação dos seus filhos no curso de engenharia da UERJ. Assim. quem pensa que a solução para os nossos problemas virá lá de fora. resolver liderar um autêntico projeto de desenvolvimento nacional. gostaria de parabenizar todos os pais pela contribuição positiva que deram à nossa sociedade. a inteligência e o preparo intelectual dos brasileiros e. em particular. A alegria dos senhores. inserido de forma soberana na economia mundial e não como um reles fornecedor de recursos naturais e de mão-de-obra aviltada. porque vocês já foram testados e aprovados. o nosso País poderá aproveitar. Quando isso ocorrer . em todas as áreas. de todos vocês. meus queridos alunos. Gilton FIM 101 . Só assim seremos capazes de caminhar com autonomia e tomar decisões que beneficiem verdadeiramente a sociedade brasileira. Hércules (In-memoria) com adaptações feitas pelo Prof.e eu espero que seja em breve -. de forma muito mais eficaz.

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