Carlos Alberto Ferreira Bispo

Um novo modelo de pesquisa de clima organizacional

CARLOS ALBERTO FERREIRA BISPO
EESC USP

Resumo
O objetivo deste artigo apresentar um novo modelo de pesquisa de clima organizacional aplicvel a uma empresa de qualquer natureza, seja pblica ou privada. Este modelo foi elaborado aps terem sido realizadas pesquisas tanto na literatura pertinente como em empresas que j realizaram esta atividade e com profissionais da rea de Recursos Humanos, Assistncia Social e Assistncia Mdico-Hospitalar que j tiveram experincia com o levantamento e a anlise do clima organizacional em empresas. Este modelo foi aplicado em duas empresas pblicas de grande porte, obtendo bons resultados.

Palavras-chave
Gesto do clima organizacional, pesquisa de clima organizacional, gesto dos recursos humanos.

A new model of organizational climate research

Abstract
The aim of this work is to introduce a new model of Organizational Climate Research that may be applied in any type of enterprise, be it public or private. This model was worked on after a long bibliographical research as well as at companies that have already done this kind of work and also with professionals from area Human Resources, Social Works and Medical-Hospital Assistance, who had already had some experience in this area. This model was applied in two big public companies, obtaining good results.

Key words
Organizational climate management, organizational climate research, human resources management.

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INTRODUO
Esto sendo desenvolvidas diversas ferramentas gerenciais para melhorar o nvel de relacionamento entre as empresas e seus clientes. Porm, no esto sendo desenvolvidas, com a mesma intensidade, ferramentas gerenciais para melhorar o nvel de relacionamento entre as empresas e os seus funcionrios. Este artigo apresenta um novo modelo de uma das ferramentas que visam melhorar o nvel de relacionamento entre as empresas e os seus funcionrios, a pesquisa de clima organizacional. Coda (1993) arma que o clima organizacional o indicador do grau de satisfao dos membros de uma empresa, em relao a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organizao, tais como: poltica de RH, modelo de gesto, misso da empresa, processo de comunicao, valorizao prossional e identicao com a empresa. Para Payne e Manseld (1973), o clima organizacional considerado como o elo conceitual de ligao entre o nvel individual e o nvel organizacional, no sentido de expressar a compatibilidade ou congruncia das expectativas, valores

e interesses individuais com as necessidades, valores e diretrizes formais. Segundo Chiavenato (2003), clima organizacional envolve uma viso mais ampla e exvel da inuncia ambiental sobre a motivao. a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos membros da organizao e inuencia no seu comportamento. Refere-se ao ambiente interno existente entre as pessoas que convivem no meio organizacional e est relacionado com o grau de motivao de seus participantes. A pesquisa de clima organizacional uma ferramenta objetiva e segura, isenta de comprometimento com a situao atual, em busca de problemas reais na gesto dos Recursos Humanos. A anlise, o diagnstico e as sugestes, proporcionados pela pesquisa, so valiosos instrumentos para o sucesso de programas voltados para a melhoria da qualidade, aumento da produtividade e adoo de polticas internas. Os clientes, a empresa e os funcionrios so beneciados com um clima organizacional favorvel. A recproca tambm verdadeira, ou seja, todos perdem com um clima organizacional desfavorvel, conforme mostra a Figura 1.

Figura 1: Resultados proporcionados pelos recursos humanos com os diversos nveis de clima organizacional
CLIMA ORGANIZACIONAL desfavorvel frustrao, desmotivao, falta de integrao empresa/ funcionrios, falta de credibilidade mtua empresa/funcionrios, falta de reteno de talentos, improdutividade, pouca adaptao s mudanas, alta rotatividade, alta absteno, pouca dedicao, baixo comprometimento com a qualidade, clientes insatisfeitos, pouco aproveitamento nos treinamentos, falta de envolvimento com os negcios, crescimento das doenas psicossomticas, insucesso nos negcios. mais ou menos indiferena, apatia, baixa integrao empresa/ funcionrios, baixa credibilidade mtua empresa/funcionrios, baixa reteno de talentos, baixa produtividade, mdia adaptao s mudanas, mdia rotatividade, mdia absteno, mdia dedicao, mdio comprometimento com a qualidade, clientes indiferentes, mdio aproveitamento nos treinamentos, baixo envolvimento com os negcios, algumas doenas psicossomticas, estagnao nos negcios. satisfao, motivao, alta integrao empresa/ funcionrios, alta credibilidade mtua empresa/ funcionrios, alta reteno de talentos, alta produtividade, maior adaptao s mudanas, baixa rotatividade, baixa absteno, alta dedicao, alto comprometimento com a qualidade, clientes satisfeitos, maior aproveitamento nos treinamentos, alto envolvimento com os negcios, raras doenas psicossomticas, sucesso nos negcios. favorvel

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MODELOS DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Segundo Rizzatti (2002), os estudos iniciais sobre clima organizacional surgiram nos Estados Unidos, no incio dos anos 1960, com os trabalhos de Forehand e Gilmer sobre comportamento organizacional, dentro de um grande movimento da Administrao chamado de Comportamentalismo. Este movimento buscou formas de combinar a humanizao do trabalho com as melhorias na produo, buscando, principalmente na Psicologia, as ferramentas necessrias para alcanar esse objetivo. Os trabalhos de Forehand e Gilmer levantaram alguns conceitos e indicadores iniciais do clima organizacional a partir de estudos sobre comportamento individual realizados na Psicologia. Posteriormente, Litwin e Stringer (1968) aproveitaram esses estudos e realizaram experincias em trs diferentes organizaes americanas. Os resultados demonstraram que cada uma das organizaes apresentou trs situaes bem distintas em termos de satisfao e desempenho no trabalho. Esses resultados ajudaram a difundir os estudos sobre clima organizacional nas empresas, auxiliando outros estudos do movimento Comportamentalista. No Brasil, a pesquisa de clima organizacional foi difundida e aplicada com Souza (1977, 1978, 1980, 1982, 1983), que realizou diversos trabalhos em empresas privadas e rgos pblicos utilizando adaptaes do modelo de Litwin & Stringer.

es em seu trabalho: muitas regras, regulamentos, procedimentos e outras limitaes enfrentadas no desenvolver do trabalho; Responsabilidade sentimento de autonomia para tomada de decises relacionadas ao trabalho e a no dependncia quando desempenha suas funes; Desao sentimento de risco na tomada de decises e no desempenho das suas funes; Recompensa sentimento de ser recompensado por um trabalho bem feito; nfase em incentivos positivos e no em punies; sentimento sobre a justia da poltica de promoo e remunerao; Relacionamento sentimento de boa camaradagem geral e de ajuda mtua que prevalece na organizao; Cooperao percepo de esprito de ajuda e mtuo apoio vindo de cima (gestores) e de baixo (subordinados); Conito sentimento de que a administrao no teme opinies discrepantes e a forma mediadora utilizada para soluo dos problemas; Identidade sentimento de pertencer organizao, como elemento importante e valioso dentro do grupo de trabalho, em geral, a sensao de compartilhar objetivos pessoais com os objetivos organizacionais; Padres o grau em que a organizao enfatiza normas e processos.

por meio da pesquisa de clima organizacional que possvel se medir o nvel de relacionamento entre os funcionrios e a empresa.

Baseado nos recentes trabalhos acadmicos de Luz (2001), Rizzatti (2002) e Pereira (2003), apresentam-se os trs principais modelos desenvolvidos especicamente para a pesquisa de clima organizacional para serem aplicados em empresas genericamente. Existem outros modelos desenvolvidos para empresas ou rgos especcos, assim como modelos mais especcos da Psicologia, que sero apresentados aps os trs modelos principais. Logo aps a apresentao dos modelos faz-se uma comparao entre os mesmos. Modelo de Litwin e Stringer O modelo de Litwin e Stringer (1968) utiliza um questionrio baseado em nove fatores/indicadores: Estrutura sentimento dos trabalhadores sobre as restri260
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Modelo de Kolb O modelo de Kolb (KOLB et al., 1986) utiliza uma escala de sete fatores/indicadores. Alm da responsabilidade, padres e recompensas, j vistos no modelo anterior, h ainda os seguintes: Conformismo sentimento de que existem muitas limitaes externamente impostas na organizao; o grau em que os membros sentem que h inmeras regras, procedimentos, polticas e prticas s quais devem-se amoldar ao invs de serem capazes de fazer seu trabalho como gostariam de faz-lo; Clareza Organizacional sentimento de que as coisas so bem organizadas e os objetivos claramente denidos, ao invs de serem desordenados, confusos ou caticos; Calor e Apoio sentimento de que a amizade uma forma valorizada na organizao, onde os membros conam uns nos outros e oferecem apoio mtuo. O sentimento de que boas relaes prevalecem no ambiente de trabalho; Liderana disposio dos membros da organizao para aceitar a liderana e a direo de outros qualicados; quando surgem necessidades de liderana, os membros sentem-se livres para assumi-la e so recompensados por uma liderana bem-sucedida; a organizao no dominada por uma ou duas pessoas ou depende delas.

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Modelo de Sbragia Sbragia (1983), num estudo emprico sobre o clima organizacional em instituio de pesquisa de natureza governamental, utiliza um modelo contendo vinte fatores/indicadores. Alm de conformidade, estrutura, recompensas, cooperao, padres, conitos e identidade, h os seguintes fatores/indicadores: Estado de Tenso: descreve o quanto as aes das pessoas so dominadas por lgica e racionalidade antes do que por emoes; nfase na Participao: descreve o quanto as pessoas so consultadas e envolvidas nas decises; o quanto suas idias e sugestes so aceitas; Proximidade da Superviso: descreve o quanto a administrao deixa de praticar um controle cerrado sobre as pessoas; o quanto as pessoas tm liberdade para xar seus mtodos de trabalho; o quanto as pessoas tm possibilidade de exercitar a iniciativa; Considerao Humana: descreve o quanto as pessoas so tratadas como seres humanos; o quanto recebem de ateno em termos humanos; Autonomia Presente: descreve o quanto as pessoas se sentem como seus prprios patres; o quanto no precisam ter suas decises vericadas; Prestgio Obtido: descreve a percepo das pessoas sobre sua imagem no ambiente externo pelo fato de pertencerem organizao; Tolerncia Existente: descreve o grau com que os erros das pessoas so tratados de forma suportvel e construtiva antes do que punitiva; Clareza Percebida: descreve o grau de conhecimento das pessoas relativamente aos assuntos que lhes dizem respeito; o quanto a organizao informa s pessoas sobre as formas e condies de progresso; Justia Predominante: descreve o grau que predomina nos critrios de deciso; as habilidades e desempenhos antes dos aspectos polticos, pessoais ou credenciais; Condies de Progresso: descreve a nfase com que a organizao prov a seus membros oportunidades de crescimento e avano prossional; o quanto a organizao atende suas aspiraes e expectativas de progresso; Apoio Logstico Proporcionado: descreve o quanto a organizao prov s pessoas as condies e os instrumentos de trabalho necessrios para um bom desempenho; o quanto a organizao facilita seus trabalhos principais; Reconhecimento Proporcionado: descreve o quanto a organizao valoriza um desempenho ou uma atuao acima do padro por parte de seus membros; o quanto os esforos individuais diferenciados so reconhecidos; Forma de Controle: descreve o quanto a organizao usa custos, produtividade e outros dados de controle para

efeito de auto-orientao e soluo de problemas antes do policiamento e do castigo. Outros modelos Alm dos trs modelos apresentados acima, os modelos abaixo tambm constituem importantes estudos sobre clima organizacional, porm, com nfase mais especca em alguma categoria de organizao ou em algum assunto mais especco do prprio estudo de clima organizacional. Modelo de Coda o professor Roberto Coda (CODA, 1997) desenvolveu seu modelo ao realizar estudos sobre motivao e liderana organizacional em cinco diferentes organizaes brasileiras de grande porte do setor pblico e privado. Modelo de Kozlowski criado por Steve Kozlowski e Mary Doherty (KOZLOWSKI; DOHERTY, 1989) a partir de estudos da Psicologia Aplicada, mais especicamente para avaliar a relao existente entre o clima organizacional e a liderana. Modelo de Levering desenvolvido por Robert Levering (LEVERING, 1984 e 1997) foi criado originalmente para avaliar a correlao entre o desempenho econmico/nanceiro das empresas e o nvel de satisfao dos empregados com as mesmas. Modelo de Rizzatti criado pela dissertao de mestrado de Gerson Rizzatti (RIZZATTI, 1995) especicamente para analisar o clima organizacional da Universidade Federal de Santa Catarina, sendo aperfeioado em sua tese de doutorado em 2002 (RIZZATTI, 2002), quando fez um estudo mais amplo envolvendo as universidades federais da Regio Sul do Brasil. Avaliao dos modelos apresentados. O modelo de Litwin e Stringer foi o primeiro a ser testado em empresas de grande porte, permitiu uma comparao entre os resultados apresentados pelas empresas pesquisadas, demonstrando distintos climas organizacionais em empresas que tinham diferentes polticas para seus Recursos Humanos. Os resultados comprovaram a importncia dos estudos sobre o clima organizacional nas empresas e reforaram algumas teses do movimento Comportamentalista. O modelo de Kolb surgiu duas dcadas depois, tambm nos Estados Unidos, aps estudos de sua equipe sobre o modelo desenvolvido por Litwin e Stringer, tentando aperfeio-lo a partir dos progressos dos estudos da Psicologia Aplicada s organizaes, conforme a Tabela 1. O modelo do professor Roberto Sbragia, da Universidade de So Paulo, baseou-se ainda no modelo de Litwin & Stringer, e foi elaborado a partir de um amplo estudo realizado em 13 instituies pblicas de pesquisa no Brasil, realizado no incio da dcada de 1980. bem mais abrangente que os dois anteriores, conforme a Tabela 1. Esse estudo demonstrou
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vrias decincias institucionais com relao poltica e estratgia de seus Recursos Humanos, no s nas empresas pesquisadas, mas com reexos em outras empresas do setor pblico e em empresas do setor privado no Brasil. A Tabela 1 mostra os fatores/indicadores utilizados em cada um dos trs principais modelos apresentados e no modelo proposto por este artigo. Assim, possvel averiguar melhor as caractersticas de cada modelo. O estudo realizado pelo professor Roberto Coda, da Universidade de So Paulo, para criar seu modelo foi bem mais amplo que os anteriores, analisando tambm a motivao, a cultura, o bem-estar e a liderana dos funcionrios. Ele buscava novas estratgias para a gesto dos Recursos Humanos. Com esse estudo bem mais amplo, ele deixou de dar

um maior aprofundamento nos detalhes do levantamento do clima organizacional, empregando menos fatores/indicadores do clima organizacional que o modelo de Sbragia. O modelo de Kozlowski foi desenvolvido mais especicamente para investigar um dos fatores/indicadores do clima organizacional, a liderana, comparando-a com os demais fatores/indicadores. Portanto, um modelo mais voltado para o levantamento dos efeitos dos estilos de liderana na organizao do que para o levantamento do clima organizacional. Com os resultados obtidos pelo modelo de Levering, demonstrando a estreita relao entre o desempenho e o clima organizacional, o modelo foi adotado por uma grande empresa de consultoria dos EUA que tambm atua no Brasil

Tabela 1: Comparao das caractersticas dos trs principais modelos de pesquisa de clima organizacional apresentados e do modelo proposto neste artigo
FATORES/INDICADORES Fatores internos Estrutura / regras Responsabilidade / autonomia Motivao (recompensa, promoo, remunerao, justia) Relacionamento / cooperao Conflito Identidade / orgulho Clareza organizacional Liderana / suporte Participao / iniciativa / integrao Considerao / prestgio / tolerncia Oportunidade de crescimento / incentivos profissionais Comunicao Cultura organizacional Estabilidade no emprego Transporte casa/trabalho/casa Nvel sociocultural Fatores externos Convivncia familiar Frias / lazer Sade fsica e mental Situao financeira familiar Poltica / Economia local, nacional e internacional Segurana pblica Vida social Futebol X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X MODELO DE LITWIN & STRINGER MODELO DE KOLB MODELO DE SBRAGIA MODELO PROPOSTO

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e em outros pases. Esse modelo tem sido usado para avaliar as cem melhores empresas para se trabalhar nestes pases. Portanto, o modelo tem um enfoque mais especco, mostrando a qualidade de vida dos funcionrios das empresas pesquisadas e sua relao com a imagem e o desempenho organizacional. O modelo de Rizzatti, aps os estudos concludos em 2002, permitiu avaliar o clima organizacional nas universidades federais do sul do Brasil e forneceu dados importantes para a reavaliao e reestruturao de diversos aspectos organizacionais como: polticas e estratgias de recursos humanos, poltica de assistncia e benefcios, estrutura organizacional, tecnologias educacionais, estilos de liderana, capacitao prossional, planejamento institucional, processo decisrio, comunicao, conitos de interesse, avaliao institucional, qualidade do ensino, autonomia universitria, etc. , portanto, um modelo completo e muito adequado para o levantamento do clima organizacional em universidades federais, mas no pode ser aplicado genericamente em qualquer tipo de empresa, uma vez que j foi devidamente adaptado a uma determinada categoria de organizao. O modelo proposto, alm de vrios dos fatores/indicadores apresentados nos outros modelos, considera tambm outros fatores que inuenciam as decises, as atitudes e o comportamento dos funcionrios. Esses novos fatores surgiram devido evoluo da Sociedade atravs da globalizao, das inovaes tecnolgicas, da grande difuso das informaes e do aumento da concorrncia entre as empresas, o que fez com que essas exigissem mais de seus funcionrios e esses, em contrapartida, mais cultos, mais informados e mais organizados, tambm passaram a exigir mais das empresas. Atualmente, esses funcionrios tambm so inuenciados por diversos fatores externos empresa.

melhorem o relacionamento empresa/funcionrios chegue prxima ao nvel do desenvolvimento em que se encontram as ferramentas gerenciais para o aperfeioamento do relacionamento empresa/clientes. O modelo proposto leva em considerao a evoluo do cenrio poltico-econmico, sociocultural e ecolgico nacional e internacional. Para atender a essa necessidade, os macrofatores foram divididos em internos e externos.

anlise, o diagnstico e as sugestes, proporcionados pela pesquisa, so valiosos instrumentos para o sucesso de programas voltados para melhoria da qualidade, aumento da produtividade e adoo de polticas internas.
Os fatores internos de inuncia so os que se originam dentro da prpria empresa, sendo que essa pode atuar diretamente sobre esses fatores para tentar melhor-los e produzir melhores resultados para a empresa, os clientes e os funcionrios. So os fatores semelhantes aos que foram abordados nos modelos apresentados anteriormente. Os fatores externos de inuncia so os que tm origem fora do mbito da empresa, mas que exercem inuncia direta no comportamento, aes e decises dos funcionrios dentro da empresa, por isso no podem ser desprezados. Se a empresa no puder atuar diretamente sobre eles, pode tentar atuar sobre seus efeitos nos funcionrios. Esses fatores sempre existiram, porm, sua inuncia atualmente muito maior que no passado. No modelo proposto, buscam-se os nveis de inuncia dos fatores internos e externos listados a seguir em ordem alfabtica. Esses fatores foram delineados baseados na literatura e na nova realidade percebida pelos diversos prossionais de Recursos Humanos nas duas empresas em que a pesquisa de clima organizacional foi aplicada. Fatores internos de influncia: Ambiente de trabalho estabelece o grau de relacionamento entre os colegas de trabalho, necessrio para realizao das atividades individuais ou coletivas; Assistncia aos funcionrios estabelece o nvel da assistncia mdica, dentria, hospitalar e social aos funcionrios; Burocracia avalia se este item est compatvel com as atividades realizadas pelos funcionrios; Cultura organizacional avalia o nvel de interferncia que as tradies, prticas e costumes, adotados informalProduo, v. 16, n. 2, p. 258-273, Maio/Ago. 2006

O MODELO PROPOSTO
Esse modelo fruto de estudos na literatura pertinente e de sua aplicao em duas instituies pblicas de grande porte, ambas com milhares de funcionrios. O modelo proposto no fechado e nem ser patenteado por este autor. Apresenta-se um modelo que est mais prximo da realidade atual das empresas. Por certo, ao ser divulgado, ocorrero diversas crticas, comentrios e sugestes. Algum poder querer aperfeio-lo e lanar uma verso dois deste modelo, como aconteceu com outros modelos de ferramentas gerenciais. O importante que a questo da gerao ou aperfeioamento de ferramentas gerenciais que

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mente na empresa, exercem sobre os funcionrios e suas atividades; Estrutura organizacional mede o nvel de relacionamento e de capacitao dos elementos que compem esta estrutura e sua interferncia nas atividades realizadas pelos funcionrios; Nvel sociocultural procura estabelecer se os nveis intelectual, cultural e social dos funcionrios esto de acordo com as necessidades inerentes s suas atividades; Incentivos prossionais visam estabelecer o nvel de reconhecimento prossional dos funcionrios; Remunerao avalia se este item est de acordo com as atividades prestadas empresa; Segurana prossional avalia o risco de demisso sem motivo percebido pelos funcionrios; Transporte casa/trabalho trabalho/casa mede o nvel de diculdade encontrado para a locomoo entre a casa dos funcionrios e a empresa e vice-versa; e Vida prossional estabelece o grau de identicao prossional dos funcionrios com a empresa, tentando medir o nvel de seu orgulho em relao empresa e de seu sucesso prossional.

boa remunerao no suciente para que ele tenha uma boa situao nanceira. Este item tenta avaliar como est a situao nanceira dos funcionrios; Time de futebol item que j foi comprovado cienticamente que tem inuncia sobre a produtividade dos funcionrios, este item tenta medir, portanto, o nvel de interferncia que os times de futebol exercem sobre a motivao e a produtividade dos funcionrios; e Vida social avalia o nvel de satisfao dos funcionrios com este item.

A APLICAO DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Existe uma vasta literatura abordando como aplicar uma pesquisa de campo por meio de formulrios de pesquisa e de como analisar e interpretar os dados levantados. Este artigo no tem a inteno de discutir esse assunto, porm, com base na experincia adquirida por este autor na aplicao desta pesquisa em duas instituies pblicas de grande porte, possvel apresentar algumas recomendaes especcas para a aplicao desse tipo de pesquisa. Recomenda-se que esse tipo de pesquisa seja realizado por alguma empresa totalmente independente da organizao onde ser aplicada a pesquisa. Desta forma, podem-se obter resultados mais prximos da realidade da empresa, mais precisos e livres de inuncias ou presses de quaisquer tipos. A aplicao da pesquisa por pessoas da prpria empresa poderia proporcionar resultados induzidos ou os funcionrios poderiam no car totalmente vontade para preencher as chas de pesquisa e apresentar crticas e sugestes na folha avulsa. Dessa forma, os resultados obtidos com a pesquisa no retratariam com delidade o clima organizacional da empresa. Porm, vrias empresas tm elaborado e aplicado sua prpria pesquisa e obtido bons resultados.

s fatores de influncia so os itens que influenciam o comportamento, as atitudes e as decises dos funcionrios de forma direta ou indireta.

Fatores externos de influncia Convivncia familiar procura avaliar o nvel da convivncia familiar dos funcionrios, item necessrio para uma boa produtividade nas atividades realizadas na empresa; Frias e lazer avaliam o grau de satisfao dos funcionrios com estes itens, os quais tambm so necessrios para garantir uma boa produtividade; Investimentos e despesas familiares procuram avaliar o nvel do bem-estar proporcionado s famlias dos funcionrios; Poltica e Economia tentam avaliar o nvel de interferncia proporcionado por estes itens na motivao dos funcionrios; Sade tenta avaliar a opinio dos prprios funcionrios sobre suas respectivas sades fsica e mental, um dos itens de extrema importncia e de difcil observao; Segurana Pblica avalia o nvel de inuncia deste item na vida diria dos funcionrios; Situao nanceira o fato de um funcionrio ter uma
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O levantamento dos dados O modelo proposto foi aplicado nas duas instituies por meio de chas de avaliao. Na prtica, em cada empresa onde foi realizada a pesquisa foi feita uma adaptao dessas chas, de acordo com as caractersticas e as necessidades de cada uma delas. As chas de avaliao utilizadas no artigo apresentam as questes mais comuns a todo tipo de empresa. Para a aplicao da pesquisa utilizam-se duas chas e uma folha avulsa, alm de uma folha de introduo (Anexo 1) ao preenchimento da chas de pesquisa. A primeira cha (Anexo 2) permite fazer o levantamento do nvel atual em

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que se encontram os fatores internos de inuncia. A segunda cha (Anexo 3) faz o mesmo com os fatores externos de inuncia. A folha avulsa (Anexo 4) permite que cada funcionrio relate suas observaes ou comentrios sobre sua opo em algum ou em vrios dos itens que compem as duas chas de pesquisa, permite que relate ainda suas queixas, crticas, sugestes ou elogios referentes empresa, s suas atividades, ao seu relacionamento com seus pares, superiores ou subordinados, ou a qualquer outro item que desejar, o importante que o funcionrio manifeste abertamente e sinceramente suas opinies e seus sentimentos. Antes de iniciar a coleta de dados, necessrio fazer um amplo trabalho de conscientizao junto aos funcionrios para demonstrar a nalidade e a importncia da pesquisa de clima organizacional. Nesta conscientizao, necessrio frisar a importncia da mxima sinceridade nas respostas para que seja possvel obter os dados mais is possveis mostrando claramente como est o nvel de relacionamento entre a empresa e os seus funcionrios. Deve ser salientado que todos os funcionrios recebero o material que faz parte da pesquisa (Anexos 1, 2, 3 e 4), porm a participao na pesquisa totalmente voluntria, ou seja, quem no quiser participar no ser obrigado a faz-lo. Saliente-se tambm que quanto mais funcionrios participarem da pesquisa, mais real ser o cenrio traado e pode ser feito um melhor trabalho para se corrigir eventuais distores que estajam ocorrendo no relacionamento entre a empresa e seus funcionrios. Os funcionrios devem ser avisados de que no precisam colocar qualquer tipo de identicao nas chas de pesquisa e na folha avulsa. A preocupao central da pesquisa levantar o clima organizacional e no o clima individual de cada funcionrio. Nas trs chas a serem preenchidas no h sequer um espao reservado para a identicao do funcionrio. Porm, quem quiser se identicar poder faz-lo sem problemas. A experincia prtica mostrou que vrios funcionrios preferiram se identicar na folha avulsa, onde eles manifestam suas crticas, sugestes e reivindicaes. Deve ser salientado, tambm, que mesmo que a anlise nal dos resultados demonstre que o clima organizacional est desfavorvel e existe uma enorme e perigosa insatisfao com a empresa por parte da maioria dos funcionrios, no haver, como conseqncia da pesquisa, qualquer tipo de represlia ou qualquer outro tipo de retorno que possa vir a prejudicar qualquer funcionrio. O objetivo da aplicao da pesquisa melhorar o relacionamento entre a empresa e os funcionrios e no piorar a situao existente, seja ela qual for. Os funcionrios devem ser conscientizados para que caso algum deles queira se manifestar de forma mais direta, isso pode ser feito por meio da folha avulsa (Anexo 4). Nessa folha podem ser relatados observaes, comentrios, rei-

vindicaes, queixas, crticas, sugestes ou elogios a algum dos itens que constam nas chas de pesquisa, empresa, ao departamento ou seo onde o funcionrio trabalha, ao seu chefe imediato, hierarquia a que o funcionrio est subordinado ou a algum de seus membros, ao sistema de trabalho, s instalaes, s condies de trabalho, s normas de trabalho, ao tratamento recebido de seus superiores, aos colegas de trabalho, ao ambiente de trabalho, etc. Em outros modelos de pesquisa de clima organizacional, h quatro alternativas de resposta para cada item avaliado. No modelo proposto, para facilitar as respostas dos funcionrios, prope-se que sejam adotadas apenas trs alternativas, que depois de compiladas permitem aos analistas montarem um cenrio do clima organizacional da empresa conforme mostrado na Figura 1. Mas as empresas que julgarem necessrio utilizar mais alternativas ou a tradicional escala de Likert (1932), com cinco opes, ou ainda a escala de Osgood (1969), com sete opes, podero faz-lo sem problemas. Deve ser esclarecido aos funcionrios sobre a subjetividade das respostas, pois provvel que alguns funcionrios quem em dvida sobre qual alternativa assinalar em alguns itens, devido ao fato de que o contexto envolvido naqueles itens muito complexo e de difcil anlise. Nestes casos, os funcionrios so incentivados a preencher tambm a Folha Avulsa anexa s Fichas de Pesquisa. Anlise dos resultados e mapeamento dos problemas Encerrada a fase de coleta de dados, inicia-se a tabulao dos dados obtidos e a anlise dos resultados. Mais uma vez, existe uma vasta literatura abordando este assunto e no se pretende discuti-lo neste artigo. Porm, baseado na experincia adquirida pela aplicao nas duas empresas de grande porte, algumas recomendaes podem ser feitas. Os dados levantados na Folha Avulsa (Anexo 4) tambm devem ser tabulados, analisados e confrontados com os dados das Fichas de Pesquisa 1 e 2 (Anexos 2 e 3). A experincia obtida com a aplicao da pesquisa mostra que os dados levantados por meio da Folha Avulsa reforam e esclarecem os resultados obtidos nas Fichas de Pesquisa 1 e 2, principalmente quando se trata de resultados ruins que indicam problemas. A experincia tem mostrado que os funcionrios insatisfeitos esto mais dispostos a se manifestar de todas as formas possveis que os funcionrios que se encontram satisfeitos com suas atividades. Os dados levantados nas Fichas de Pesquisa 1 e 2, reforados pelos dados levantados pela Folha Avulsa, permitem realizar um mapeamento dos principais problemas inerentes ao relacionamento entre a empresa e os funcionrios, dos problemas reais aqueles que j esto ocorrendo na empresa e dos problemas latentes aqueles que j possuem indcios de sua existncia mas que ainda no esto se manifestando plenamente.
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Elaborao e implementao dos planos de ao para se solucionar os problemas encontrados Aps o mapeamento dos problemas, necessrio elaborar-se um plano de ao para solucion-los no curto prazo e tomar-se medidas organizacionais de longo prazo para uma soluo denitiva, como as apresentadas na concluso. Recomenda-se que cada empresa e/ou cada setor encontre a melhor soluo para os problemas levantados. A soluo de cada problema vai depender de sua gravidade; dos recursos necessrios para a soluo, incluindo os nanceiros, materiais, humanos e o fator tempo; do relacionamento do problema encontrado com outros problemas detectados e a sua soluo conjunta; do esforo conjunto e da conana mtua entre a empresa e seus funcionrios para a soluo destes problemas; e da capacidade dos administradores em encontrar boas solues para os mesmos.

CONCLUSES
A aplicao do modelo proposto neste artigo nas duas instituies pblicas permitiu avaliar com bastante realismo o clima organizacional naquelas organizaes, levantando seus problemas, crticas e sugestes, o que permitiu sanar diversos pequenos problemas e encontrar caminhos viveis para a soluo de outros problemas de maior porte, ambos desconhecidos da alta administrao e que comprometiam um melhor clima organizacional. Os dados obtidos tambm permitiram reavaliar e/ou reestruturar diversos aspectos organizacionais como: polticas e estratgias de recursos humanos, estrutura e complexidade organizacional, tecnologias utilizadas, estilos de liderana, capacitao prossional, planejamento organizacional, processos decisrios,

comunicao, conitos de interesse, cultura organizacional, assistncia aos funcionrios, investimentos, relacionamento com a comunidade, imagem organizacional, etc. O levantamento dos fatores externos de inuncia permitiu averiguar melhor como anda a qualidade de vida dos funcionrios, assim como elaborar melhor as polticas e as estratgias dos recursos humanos, levando em considerao os resultados apresentados por estes fatores. Os setores de assistncia aos funcionrios foram os mais envolvidos neste aspecto. Uma maior preocupao com os aspectos sociais dos funcionrios e um maior relacionamento com a comunidade local tambm resultaram desse levantamento. Por meio do novo modelo da ferramenta gerencial apresentado neste artigo, possvel para qualquer empresa detectar melhor como est o seu clima organizacional e a qualidade de vida de seus funcionrios, assim como levantar os problemas inerentes ao relacionamento com seus funcionrios. Este artigo prope-se a mostrar uma forma de levantar os problemas, porm, a soluo dos mesmos vai depender dos recursos disponveis, do estilo gerencial, da poltica e da estratgia para os Recursos Humanos de cada empresa. Por isso, cada empresa ter que solucionar seus problemas da melhor forma possvel dentro de suas limitaes. Espera-se que este artigo possa vir a ajudar muitas empresas que estejam enfrentando diculdades no relacionamento com seus empregados, trazendo diversos tipos de prejuzos empresa. Possa tambm auxiliar as empresas que desejarem saber como anda o seu clima organizacional ou aquelas que queiram melhor-lo continuamente, sempre com a inteno de poder desfrutar os benefcios que um bom clima organizacional pode proporcionar s empresas, aos seus funcionrios, aos seus clientes e sua comunidade.

Artigo recebido em 07/04/2004 Aprovado para publicao em 23/05/2005

Referncias Bibliogrficas
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Sobre o autor

Carlos Alberto Ferreira Bispo Universidade de So Paulo Doutorando do Departamento de Engenharia de Produo da Escola de Engenharia de So Carlos End.: Rua Santo Antonio, 142 Pirassununga SP CEP 13632-000 E-mail: cafbispo@sc.usp.br ou cafbispo@uol.com.br

ANEXO 1
Introduo ao preenchimento das fichas de pesquisa e da folha avulsa Para que uma empresa se torne moderna, com produtos ou servios competitivos e com qualidade comprovada, com a imagem consolidada tanto pelos clientes como pelos seus funcionrios, como o mercado exige atualmente, necessrio que a empresa mantenha um bom relacionamento no somente com os clientes, mas tambm com seus funcionrios. Uma forma de avaliar esse relacionamento aplicando uma pesquisa de clima organizacional. Todos os funcionrios recebero o material que faz parte dessa pesquisa, porm a participao na pesquisa voluntria, se voc no quiser participar no ser obrigado a faz-lo, porm, quanto mais funcionrios participarem, mais real ser o cenrio traado e poder ser feito um melhor trabalho para se corrigir eventuais distores que estajam ocorrendo no relacionamento entre a empresa e os funcionrios. Repare em todas as folhas desse material e verique que no existe qualquer espao reservado para a sua identicao. Voc no precisa colocar qualquer tipo de identicao, porm, se voc quiser se identicar, no h problemas. Voc ou qualquer outro funcionrio jamais poder ser prejudicado por ter participado da pesquisa e ter fornecido informaes valiosas para a avaliao do relacionamento entre a empresa e os funcionrios, mesmo porque, como no exigida qualquer identicao, no h a possibilidade e nem a inteno de se saber a avaliao individual de qualquer funcionrio. Mesmo que a anlise nal dos resultados demonstre que existe uma enorme e perigosa insatisfao dos funcionrios com a empresa, no haver qualquer tipo de represlia ou qualquer outro tipo de retorno que venha a prejudicar voc ou qualquer outro funcionrio. Esse material que voc e todos os demais funcionrios esto recebendo e que compe a pesquisa composto por duas chas de pesquisa e uma folha avulsa para as suas observaes. Nas chas de pesquisa so levantados quais so os fatores que inuenciam o relacionamento entre os

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funcionrios e a empresa. Esses fatores inuenciam o nosso comportamento, as nossas decises e as nossas atitudes de forma direta ou indireta, normalmente alterando para melhor ou para pior o nosso estado de nimo, o nosso humor e a nossa motivao. Existem dois tipos de fatores de inuncia: os internos e os externos. Os fatores internos de inuncia so os que se originam dentro da prpria empresa, eles podem ser trabalhados na empresa para que produzam resultados positivos tanto para os funcionrios quanto para a empresa. Eles so os itens que constam na primeira cha de pesquisa. Aps o levantamento da situao de cada item por meio da pesquisa, ser possvel se elaborar planos de ao para proporcionar melhorias nos itens que receberem uma avaliao ruim e reforar os itens que receberem uma avaliao positiva. Os fatores externos de inuncia so os que se originam fora da empresa, porm eles exercem inuncia nos funcionrios dentro da empresa, por isso no podem ser desprezados. Esses fatores podem ser trabalhados pela empresa no na sua origem, mas nos efeitos que produzem nos funcionrios. So os itens que constam na segunda cha de pesquisa. Aps o levantamento da situao de cada item por meio da pesquisa, ser possvel elaborar planos de ao para se tentar amenizar a ao negativa dos itens que receberem uma avaliao ruim. Para cada item que consta nas duas chas de pesquisa existem trs alternativas de resposta. Voc precisar marcar com um X uma nica alternativa para cada item, aquela que mais se aproxime da sua anlise individual de cada item. As trs alternativas so:

Alternativa 1 sim marque esta alternativa se voc concorda com a armao contida no item que est sendo avaliado; Alternativa 2 mais ou menos marque esta alternativa se voc concorda apenas parcialmente com a armao no item que est sendo avaliado; Alternativa 3 no marque esta alternativa se voc no concorda com a armao contida no item que est sendo avaliado. Porm, se voc car em dvida na escolha da melhor alternativa de algum item, devido necessidade de dar maiores explicaes a respeito de sua opinio sobre aquele item, voc poder fazer uso da folha avulsa para fazer as suas observaes esta folha se encontra logo aps as duas chas de pesquisa. Voc poder preencher as chas de pesquisa e a folha avulsa na empresa ou levar para preencher em casa. O mais importante que voc e os demais funcionrios se manifestem de forma sincera e sem qualquer interferncia ou inuncia de quem quer que seja (chefe, colegas de trabalho ou familiares), isto para que os dados fornecidos retratem da forma mais el possvel a realidade do relacionamento entre a empresa e os funcionrios e se possa traar bons planos de ao para se corrigir as distores. importante que todos os itens sejam preenchidos, porm, os itens que voc no souber ou no quiser responder podem ser deixados em branco. Auxilie-nos! Todos seremos beneciados! Contamos com voc! Muito obrigado.

ANEXO 2
Ficha de pesquisa no 1 Levantamento dos fatores internos de influncia do relacionamento entre os funcionrios e a empresa
Vida Profissional
1. Sinto orgulho de trabalhar nesta empresa. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 2. Sinto orgulho da minha atividade nesta empresa. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

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3. ( 4. (

Acho que a empresa me oferece um bom plano de carreira. ) no ( ) mais ou menos ( ) sim Costumo indicar esta empresa como alternativa de emprego para meus amigos e parentes. ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

5. Eu me preocupo com o futuro desta empresa. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 6. Considero que estou obtendo sucesso na minha carreira e na minha vida profissional. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 7. Gostaria que meus filhos trabalhassem nesta empresa. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 8. Dependo apenas dos meus prprios esforos para obter o sucesso profissional e de carreira na empresa. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 9. Os cursos e treinamentos que fiz so suficientes para o exerccio das minhas atividades. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Estrutura Organizacional
10. Eu confio plenamente no meu chefe imediato. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 11. O meu chefe imediato um lder. ( ) no ( ) mais ou menos

) sim

12. O meu chefe imediato a pessoa mais indicada para a funo que ocupa. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 13. Estou satisfeito com a estrutura hierrquica (chefes e subordinados) a que estou vinculado. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Incentivos Profissionais
14. Considero que o meu trabalho reconhecido e valorizado pela empresa. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 15. Considero que o meu trabalho reconhecido e valorizado pela minha famlia. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 16. Considero que o meu trabalho reconhecido e valorizado pelos meus amigos e parentes. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Remunerao
17. Acho justo o meu salrio atual. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

18. O meu patrimnio condizente com os esforos que tenho feito pela empresa. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

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Segurana Profissional
19. Meu emprego seguro na empresa, ou seja, no corro o risco de ser demitido sem motivo. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Nvel Sociocultural
20. O meu nvel cultural e intelectual suficiente para o exerccio das minhas atividades na empresa. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 21. O meu nvel social suficiente para o exerccio das minhas atividades na empresa. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Transporte dos Funcionrios

22. Tenho tido problemas com o transporte casaempresa/empresacasa. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Ambiente de Trabalho
23. O ambiente de trabalho favorece a execuo das minhas atividades na empresa. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 24. O relacionamento com meus colegas de trabalho favorece a execuo das minhas atividades na empresa. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Burocracia
25. A burocracia adotada na empresa favorece a execuo das minhas atividades na empresa. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Cultura Organizacional
26. A Cultura Organizacional (tradies, prticas e costumes adotados na empresa que no esto previstos em qualquer regra) adotada na empresa favorece a execuo das minhas atividades na empresa. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Assistncia aos Funcionrios

27. A assistncia de mdico e dentista e a assistncia social adotadas na empresa favorecem a execuo das minhas atividades na empresa. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

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ANEXO 3
Ficha de pesquisa no 2 Levantamento dos fatores externos de influncia do relacionamento entre os funcionrios e a empresa
Investimentos e Despesas Familiares
1. Eu me preocupo com o futuro da minha famlia. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 2. Eu me preocupo com o futuro dos meus filhos. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 3. Estou satisfeito com a alimentao que estou podendo proporcionar minha famlia. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 4. Estou satisfeito com a educao que estou podendo proporcionar aos meus filhos. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Convivncia Familiar
5. Estou vivendo bem com a minha esposa/companheira ou o meu marido/companheiro. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 6. Estou vivendo bem com os meus filhos. ( ) no ( ) mais ou menos (

) sim

Situao Financeira
7. Estou satisfeito com a minha residncia. ( ) no ( ) mais ou menos ( 8. Estou satisfeito com o meu carro. ( ) no ( ) mais ou menos ) sim

) sim

9. Estou satisfeito com o vesturio que estou podendo proporcionar minha famlia. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 10. Estou com a minha situao financeira em ordem. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 11. Estou satisfeito com o meu patrimnio. ( ) no ( ) mais ou menos (

) sim

Vida Social
12. Estou satisfeito com o meu nvel social. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

13. Estou satisfeito com o meu convvio social. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 14. Estou satisfeito com o meu nvel intelectual. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

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15. Estou satisfeito com o meu nvel cultural. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 16. Estou satisfeito com a minha religio. ( ) no ( ) mais ou menos (

) sim

Sade
17. Estou satisfeito com as minhas prticas desportivas. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 18. Estou satisfeito com o meu estado fsico. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 19. Estou satisfeito com o meu estado mental. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Convivncia Familiar
20. Estou satisfeito com a minha vida afetiva. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 21. Estou satisfeito com a minha vida sexual. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Time de Futebol
22. Estou satisfeito com o time de futebol para o qual eu toro. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Frias e Lazer
23. Estou satisfeito com as minhas ltimas frias. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 24. Estou planejando para que as minhas prximas frias sejam muito boas. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

Segurana Pblica
25. Estou satisfeito com o atual estgio da segurana pblica. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 26. A corrupo altera o meu estado de nimo. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 27. A violncia altera o meu estado de nimo. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 28. A impunidade altera o meu estado de nimo. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

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Poltica e Economia
29. Estou satisfeito com o atual estgio da poltica nacional. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 30. Estou satisfeito com o atual estgio da poltica estadual. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 31. Estou satisfeito com o atual estgio da poltica municipal. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 32. As crises polticas alteram o meu estado de nimo. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 33. As crises econmicas alteram o meu estado de nimo. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim 34. As crises internacionais alteram o meu estado de nimo. ( ) no ( ) mais ou menos ( ) sim

ANEXO 4
Folha avulsa para as suas observaes Nessa folha voc pode relatar as suas observaes, os seus comentrios, as suas reivindicaes, as suas queixas, as suas crticas, as suas sugestes ou os seus elogios a algum dos itens que constam nas duas chas de pesquisa, referente empresa, ao departamento ou seo onde voc trabalha, ao seu chefe imediato, estrutura hierrquica, ao sistema de trabalho, s instalaes, s condies de trabalho, s normas de trabalho, forma de tratamento recebida de seus chefes, aos seus colegas de trabalho, ao seu ambiente de trabalho, etc. Sinta-se vontade para relatar e revelar tudo o que desejar sem constrangimentos. Lembre-se que voc no precisa se identicar, a menos que queira faz-lo. As suas sinceras observaes sero valiosas para a pesquisa. Podem ser utilizadas quantas linhas ou quantas folhas forem necessrias.

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