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no século 21

Lean, chave para a

qualidade e o preço
que o cliente deseja
George Alukal (*)

Lean é uma filosofia de industrialização para encurtar o prazo

entre o pedido formulado pelo cliente e o embarque do produto ou da
mercadoria, graças à eliminação de todas as formas de desperdício.
Lean ajuda as empresas a reduzirem custos, tempos de ciclo de pro-
dução e atividades desnecessárias e não-agregadoras de valor. Como
resultado, as empresas se tornam mais competitivas, ágeis e sensíveis
aos desejos do mercado.

O National Institute of Standards/Technology Manufacturing

Extension Partnership (NIST/MEP), do Departamento do Comércio
dos Estados Unidos, afirma que Lean é a maneira sistemática de
identificar e eliminar desperdícios (atividades que não agregam valor)
por meio de contínuo aperfeiçoamento do fluxo do produto conforme
as necessidades do cliente (que "puxam" o processo) na busca da
perfeição.

Lean enfoca o dispêndio de recursos para a agregação de valor sob

o ponto de vista do cliente. Para descrevê-lo, pode-se dizer que visa
dar ao cliente:

• o que ele deseja;

• quando ele deseja;
• onde ele deseja;
• a preço competitivo;
• a quantidades e variedades que ele deseja; e
• sempre com a qualidade esperada.

Muitos dos conceitos da gestão da qualidade total (TQM) e da

melhoria contínua baseada em equipe também são comuns à imple-
mentação das estratégias de Lean.

(*) Vice-presidente de Qualidade e Melhoria de Processos do Chicago

Manufacturing Center (EUA) e membro da banca examinadora do Prê-
mio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige.

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Em 50 palavras

A economia
global de hoje,
Por que a ênfase agora
competitiva, de
As razões pelas quais Lean é hoje uma estratégia triunfante e
mudanças rápidas
particularmente importante refletem desafios colocados diante das
e focada no
empresas:
cliente levou a um
renovado interesse • A necessidade de competir eficientemente na economia
por Lean. global.
• A pressão dos clientes para a redução dos preços.
• O ritmo acelerado das mudanças tecnológicas.
A economia • O foco continuado do mercado sobre qualidade, custo e
global de hoje, entrega em tempo.
competitiva, de • O apego dos fabricantes OEM às suas competências estraté-
mudanças rápidas gicas, únicas e distintivas (core competencies), terceirizando
e focada no as demais.
cliente levou a um • Os requisitos de OEM adequados pelos fornecedores aos
renovado interesse padrões de qualidade ISO 9000:2000 ou QS-9000 na indústria
por Lean. automotiva (substituídos pela norma internacional ISO/TS
16949).
• As sempre crescentes expectativas do cliente.
• A necessidade de padronizar processos para sempre obter os
A economia resultados esperados.
global de hoje,
competitiva, de Para competir com êxito na economia de hoje, é necessário ser tão
mudanças rápidas bom quanto qualquer um dos concorrentes globais, se não o melhor.
e focada no Isto é válido não apenas no tocante à qualidade, mas também quanto
cliente levou a um aos custos, processamento, entrega, setup, resposta ao mercado e
renovado interesse outros tempos de ciclo.
por Lean.
Lean enfatiza coisas tais como trabalho em equipe, treinamento e
aprendizado contínuos, produção para a demanda (puxada), custo-
mização em massa e redução do tamanho de lotes, produção celular,
troca rápida e manutenção produtiva total. Não é surpresa o fato de a
implementação de Lean fazer uso tanto das abordagens da melhoria
incremental quanto da ruptura ou salto de qualidade (breakthrough) .

Os “desperdícios” de Lean
O desperdício de recursos tem impacto direto sobre custo, quali-
dade e entrega. Excesso de estoque, movimentação desnecessária, po-
tencial humano inaproveitado, tempos não-planejados de ociosidade
e de troca de turnos são, todos, sintomas de desperdício. No sentido
contrário, a eliminação dos desperdícios causa maior satisfação do
cliente, lucratividade, produtividade e eficiência.

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Tabela 1
Causas da
variação do
Oito tipos de desperdício (chamados de muda em japonês) são alvo
desperdício de Lean:
1. Superprodução: fazer mais, mais cedo ou mais depressa
Layout pobre que o requerido pelo próximo processo.
2. Desperdício de estoque: qualquer suprimento em exces-
Longo tempo de so de fluxo de uma só peça (fazer um lote e mover um lote)
setup durante o processo produtivo, seja de matérias-primas, serviço
em andamento ou mercadorias acabadas.
Fraca organiza- 3. Produto defeituoso: produto que requeira inspeção, classi-
ção do ambiente de ficação, sucateamento, degradação, substituição ou reparação.
trabalho 4. Retrabalho: esforço adicional que não agrega valor ao
Falhas na manu- produto (ou serviço) do ponto de vista do cliente.
tenção do equipa- 5. Espera: tempo ocioso à espera de coisas tais como mão-de-
mento obra, materiais, maquinaria, mensuração ou informação.
6. Pessoal: a não-utilização das habilidades mentais e criativas
Treinamento do pessoal e da sua experiência.
inadequado 7. Movimentação: qualquer movimento de pessoal, instru-
mentos e equipamentos que não agregue valor ao produto ou
Uso de métodos
serviço.
impróprios
8. Desperdício de transporte: transportar peças ou materiais
Uso de métodos dentro da fábrica.
impróprios
Cortar esses oito tipos de desperdício é o maior objetivo da im-
Processos plementação de Lean. A contínua redução ou eliminação deles resulta
estatisticamente em surpreendentemente grandes diminuições nos custos e nos tempos
incapazes de ciclo. Uma análise da causa fundamental de cada um dos oito
desperdícios permitirá que se descubra qual é o instrumento de Lean
Inobservância
adequado para lidar com as causas identificadas.
dos procedimentos
Se, por exemplo, os gargalos forem tempos muito longos de
Falta de clareza
espera por materiais e datas de entrega, a identificação dos motivos
nas instruções ou
subjacentes pode levar o gestor a concentrar-se em coisas tais como
informações
tempos de setup, ociosidade de máquinas, absenteísmo, falta de supri-
Planejamento mento por parte do fornecedor, problemas na qualidade, ou superpro-
falho dução que resulte em excesso de estoque.

Muitos exemplos de desperdício podem estar associados a varia-

Problemas na
ções nos processos. Instrumentos de estatística, inclusive a meto-
qualidade dos supri-
dologia dos Seis Sigma DMAIC [define (definir), measure (medir),
mentos
analyse (analisar), improve (melhorar) e control (controlar)], podem
Bitolas sem ser apropriados para atacar tais desperdícios. A Tabela 1 fornece ou-
exatidão tros exemplos de causas primordiais para a variação e o desperdício.

Ambiente de Lean e Seis Sigma, portanto, não são mutuamente excludentes –

trabalho com falhas ao contrário, se complementam. Algumas firmas usam uma combi-
(por exemplo, em nação apropriada de Lean com Seis Sigma, teoria das restrições e
iluminação, tem- gestão da qualidade total em seus constantes esforços em busca do
peratura, umidade, aperfeiçoamento contínuo e da vantagem competitiva.
limpeza e arruma-
ção)

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O começo de uma jornada

Lean
O ponto inicial das iniciativas de Lean pode ser qualquer um dos
seguintes:

• Mapeamento do fluxo de valor

• Avaliação do alicerce de Lean
• Treinamento em massa
• Blocos básicos para a construção do Lean
• Um projeto-piloto
• Gestão da mudança
• Análise interna total da eficiência dos equipamentos e das
perdas.

Mapeamento do fluxo de valor (MFV)

O MFV estuda o conjunto de ações específicas necessárias para se
trazer uma família de produto, desde a matéria-prima até a mercado-
ria acabada e pronta para atender à exigência do consumidor, concen-
trando-se na gestão das informações e nas tarefas da transformação
física.

Os resultados do MFV são um mapa atualizado do estado presen-

te, um mapa do futuro estado e o plano de implementação para sair
do estado atual e ir para o estado futuro. Usando-se o MFV, pode-se
trazer drasticamente o tempo de espera para perto do tempo real de
processamento com valor agregado, atacando o gargalo identificado e
as restrições.

O plano de implementação serve de guia. Os gargalos visados

podem incluir tempos longos de setup, equipamentos não-confiáveis,
rendimento inaceitável da primeira passagem, ou trabalho demais, ou
estoque em processo.

Avaliação do alicerce de Lean

Fazendo-se entrevistas, mapas de fluxo informais, observações do
processo e análises de dados fidedignos, pode-se gerar um relatório
situacional, do qual brotará o plano de melhoria Lean, baseado nas
falhas identificadas.

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Treinamento em massa
Depois de ministrado o treinamento em ciclos de ensinar-e-fazer
a uma massa crítica de empregados, deve-se implementar imediata-
mente o Lean.

Os blocos construtores básicos do Lean

Estes incluem os 5S (ver “Blocos construtores”, abaixo), con-
troles visuais, layout eficiente, armazenamento no ponto de uso e
trabalho padronizado. Então, faz-se a implementação dos blocos
construtores com ferramentas e técnicas de nível superior, atingindo
finalmente o fluxo de produção baseada nas exigências do consumi-
dor (“produção puxada”).

Um projeto-piloto
Selecione um gargalo ou área de constrição para fazer o aper-
feiçoamento de Lean usando a abordagem de rompimento (salto da
melhoria da qualidade) utilizada pela Association for Manufacturing
Excellence's Kaizen Blitz. Aí, aplicando as lições aprendidas, leve a
implementação de Lean para outras áreas.

Gestão da mudança
Sintonize as estratégias da companhia e os objetivos dos empre-
gados; então, mude a cultura saindo da tradicional produção empur-
rada para a produção puxada Lean. Isto deverá, eventualmente, gerar
uma mudança filosófica de como se vê o trabalho diário.

Análise total da eficácia interna dos equipamentos e das perdas.

Um mapa de Pareto dessas perdas identificará qual é o maior proble-
ma e indicará onde se deve iniciar a jornada do Lean.

Blocos construtores
As ferramentas e técnicas usadas para apresentar, manter e aperfei-
çoar um sistema Lean – chamadas de blocos construtores – são as
seguintes:
• 5S. Todas as cinco etapas que entram nesse sistema de or-
ganização e padronização do local de trabalho começam com
a letra S das palavras japonesas seiri, seiton, seiso, seiketsu e
shitsuke. Esses cinco termos podem ser traduzidos livremente
como classificar, ordenar, limpar, padronizar e manter (no
caso, os quatro primeiros “s”).

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• Controles visuais. Todas as ferramentas, peças, atividades

de produção e indicadores ficam à vista, de modo que qualquer
pessoa envolvida possa entender numa olhada o estado em que
o sistema se encontra.
• Layout eficiente. O desenho da fábrica é projetado de acor-
do com uma seqüência operacional ótima.
• Trabalho padronizado. O desempenho de uma tarefa está
sempre em conformidade com métodos previstos, sem desper-
dício e com foco nos movimentos humanos (ergonomia).
• Redução do tamanho dos lotes. O melhor tamanho para
um lote é o do fluxo de uma peça. Se o fluxo de uma só peça
não for apropriado, deve-se reduzir o lote ao menor tamanho
possível.
• Equipes. No ambiente Lean, a ênfase é sobre o trabalho em
equipes, quer sejam equipes de aperfeiçoamento ou equipes de
serviço diário.
• Qualidade na fonte. A inspeção e o controle de processo
são realizados pelos operadores de modo a se certificarem de
que o produto passado adiante para o próximo processo é de
qualidade aceitável.
• Armazenamento no ponto de uso. As matérias-primas,
peças, informações, ferramentas, padrões de serviço e procedi-
mentos são armazenados onde necessários.
• Troca rápida. A habilidade de trocar rapidamente ferramen-
tas e acessórios (geralmente em minutos) permite que produ-
tos diversificados fiquem em lotes menores, que podem ser
manuseados num mesmo equipamento.
• Produção puxada e kanban. Sob esse sistema de produção
em cascata e instruções de entrega originadas das ativida-
des de um ponto abaixo para atividades um ponto acima, o
fornecedor que estiver no ponto acima nada produz até que o
cliente no ponto abaixo sinalize sua necessidade, utilizando
um sistema kanban.
• Produção celular ou em fluxo. O objetivo do fluxo de uma
só peça é ligar fisicamente etapas dos processos mecânicos e
manuais, organizando-os numa combinação que seja a mais
eficiente, de forma a maximizar o conteúdo do valor agregado
e, ao mesmo tempo, minimizar o desperdício.
• Manutenção produtiva total. Esta estratégia Lean de ma-
nutenção maximiza a eficiência global do equipamento.
Muitos desses blocos construtores são interconexos e podem ser
implementados em série (um atrás do outro). Exemplos: 5S, contro-
les visuais, armazenagem no ponto de uso, trabalho padronizado,
layout eficiente, trabalho em equipe e manutenção autônoma (parte
da manutenção produtiva total) podem todos ser componentes de um
trabalho de implementação planejada.

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Além dos blocos construtores, outros importantes conceitos ou

técnicas de Lean incluem métodos de just-in-time (JIT), bloqueio ao
erro humano (poka-yoke), autonomação (jidoka) e melhoria contínua
(kaizen).

Exemplos
Vejamos, pormenorizadamente, um exemplo. Se a razão primor-
dial da superprodução e do estoque excessivo for o tempo muito
longo da troca de ferramentas em processos, o instrumento certo, ou
o bloco construtor de Lean a ser utilizado, será, muito provavelmen-
te, o que se chama “troca de ferramenta em menos de dez minutos”
(ou SMED, de single-minute exchange of dies) ou técnica de troca
rápida.

Tempo de troca é o intervalo entre a saída da última peça perfeita

da operação atual e a saída da primeira peça perfeita para a próxima
operação. A suposição por trás da troca tradicional é de que longos
períodos de funcionamento de uma máquina são necessários para
compensar os custos de trocas demoradas. Isto não é válido se o
tempo de troca puder ser reduzido ao mínimo possível (menos de dez
minutos, se a técnica SMED for aplicável) e padronizado nesse nível,
a fim de que possa haver confiança em que a primeira peça perfeita
produzida no próximo processamento seja fabricada dentro de deter-
minado período.

O processo de aperfeiçoamento da troca inclui quase sempre as

seguintes etapas:

• Identificar e formar equipe de melhoria da troca (operado-

res, engenheiros industriais e da qualidade, especialistas em
setup, manipuladores de material, fabricantes de ferramentas e
acessórios, técnicos em manutenção, supervisores e líderes de
equipes).
• Documentar a presente troca (em videoteipe, sempre que
possível).
• Por meio de tempestade de idéias (brainstorming), analisar a
troca e identificar maneiras de reduzir, eliminar ou consolidar
etapas de verificação e converter de interno para externo o tem-
po e as tarefas. (Tempo interno é quando a máquina é parada,
e tempo externo é quando a máquina está em funcionamento e
produzindo a peça prévia.)
• Implementar melhorias e monitorar resultados.
• Aprimorar todos os aspectos das operações de setup.
• Padronizar a troca aperfeiçoada.

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Além de atacar a superprodução e os desperdícios em estoque, a

troca rápida pode reduzir o tempo de entrega, os defeitos em produtos
e as exigências de espaço e, ao mesmo tempo, melhorar a produtivi-
dade e a flexibilidade, além de possibilitar lotes menores com mais
variedade (customização em massa).

Empresa Lean
A implementação de Lean em toda a empresa tem desafios ligei-
ramente diferentes da aplicação de Lean na fabricação.

No chão-da-fábrica, um produto tangível está sendo transformado.

Fica razoavelmente evidente a utilidade das ferramentas e técnicas de
redução do custo e do tempo de ciclo na transformação de matérias-
primas em mercadorias acabadas.

Nas funções burocráticas de uma empresa industrial ou numa

organização estritamente prestadora de serviços, muitos dos mesmos
instrumentos e técnicas são aplicáveis, mas de uma forma ligeiramen-
te modificada. Em vez de máquinas, vê-se um processo de agregação
de valor e o uso de informações ou de programas de computador.

Por exemplo, pode-se visualizar a utilidade de Lean numa instala-

ção hospitalar em que muitos processos poderiam ser aperfeiçoados
pela redução do tempo de ciclo, se forem usados métodos tais como
normalização, treinamento de equipes, padronização do trabalho, ar-
mazenagem no ponto de uso, sistemas visuais e qualidade na origem.

O que está em voga é o conceito de eliminar etapas não-agre-

gadoras de valor a partir do instante em que é feito um pedido (ou
requisição de cotação do preço) até quando o pagamento é recebido.
Em busca da eficiência, atacam-se os gargalos usando-se o modelo
planejar-fazer-verificar-agir e os blocos de construção Lean.

Como eliminar barreiras

Os gestores sabem que não se pode ficar inerme ante a concorrên-
cia global porque os competidores não estão parados, mas, ao contrá-
rio, vêm aperfeiçoando seus processos e sistemas para se nivelar com
os concorrentes. Se alguém não se aperfeiçoar também, os rivais o
sobrepujarão mais cedo ou mais tarde. Perde participação no merca-
do, as margens se deterioram e as rendas de vendas e a lucratividade
sofrem.

Então, se você sabe que precisa melhorar, a questão passa a ser:

por que não se aperfeiçoa?

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O planejamento adequado e o gerenciamento da implementação

são as chaves para conseguir sucesso duradouro com o desdobra-
mento de Lean. Você está enganado se pensa que a implementação
de Lean é fácil. O sucesso requer não apenas boas práticas de gestão
da mudança, mas também a integração de Lean na estratégia geral do
negócio. Não é coisa para uma semana.

A completa implementação de Lean pode não ser para todo

mundo e, por isso, um bem pensado plano mestre baseado na análise
custo-benefício será uma útil etapa preliminar. Grandes benefícios
da implementação de Lean são obtidos primeiramente enfocando-se
os processos existentes, as famílias de produtos que são fabricados,
o ambiente de trabalho, a situação competitiva que se enfrenta e a
necessidade de utilizar a técnica correta no tempo certo. Por exem-
plo, uma empresa que produz peças conforme encomenda do cliente
enfrentará desafios diferentes dos daquela que fabrica peças para
estocar.

Para a implantação de Lean ser bem-sucedida, a alta administra-

ção deve desempenhar papel ativo em muitas áreas. Por exemplo:

• Empreender uma abordagem planejada para a implementa-

ção de Lean, em vez de soluções pontuais isoladas.
• Prover os recursos necessários.
• Designar os campeões de Lean.
• Atribuir poderes aos empregados, envolvendo-o com a abor-
dagem Lean e enfatizando o trabalho em equipe e a coopera-
ção.
• Ter bons canais de comunicação – tanto de cima para baixo
quanto no sentido contrário.
• Administrar as expectativas, tais como o temor da perda dos
empregos.
• Assegurar-se de que todos entendem a necessidade de
mudança, bem como as novas funções, enquanto as mudanças
forem implementadas.
• Criar uma atmosfera de experimentação, um ambiente em
que se correm riscos e uma rede de segurança para tentativa-e-
erro.
• Oferecer boas recompensas e programas de reconhecimento,
sistemas de sugestões e de compartilhamento dos ganhos.
• Fazer todo mundo entender as razões e os benefícios de
Lean para a organização, bem como para cada um individual-
mente.
• Analisar e compartilhar as informações sobre custo versus
benefício.
• Enfatizar a responsabilidade de todo mundo.
Em muitos casos, a implantação de projetos-piloto, talvez no
modo Kaizen Blitz, consegue imediata adesão dos céticos. O sucesso
obtido junto a esses apressados ganhadores pode, então, ser transpos-

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Principais
conceitos de Lean
to para outras áreas, dentro de uma investida planejada. No fim das
Aqui estão alguns contas, Lean, para ser sustentável, tem que se tornar um hábito no
conceitos úteis a trabalho diário ou a filosofia operacional de toda a organização.
serem memorizados Dar início ao processo de Lean é comparativamente fácil, mas
quando se estiver mantê-lo durante um longo trajeto requer planejamento robusto, dis-
preparando uma ciplina, compromisso, paciência, ambiente tolerante a algum risco ou
transformação Lean: erros, um bom programa de premiações e reconhecimento, e recepti-
vidade do pessoal à mudança e ao crescimento.
Criatividade
antes do capital: Muitos gerentes descobriram que os três ingredientes essenciais
a prática da tem- para o sucesso da implantação de Lean são:
pestade de idéia
(brainstorming) pela • Compromisso constante, do tipo mão-na-massa, e de longo
equipe, em busca de prazo por parte dos altos dirigentes.
idéias e soluções, • Treinamento em blocos construtores de Lean para todos os
é mais importante empregados.
do que o gasto de • Boa gestão da mudança cultural durante a transformação
grandes somas de da mentalidade tradicional de “empurrar” para a mentalidade
capital. O pessoal Lean de “puxar”.
que trabalhará no
processo é reunido
para externar suas
Jornada que nunca acaba
experiências, ha- Muitas firmas têm seus campeões de Lean e lhes dão poderes
bilidades e capaci- por haverem implementado a transformação com êxito. Esses cam­
dade intelectual de peões ajudam outros empregados como seus mentores, treinadores,
gerar um plano para facilitadores de grupo, comunicadores, planejadores, avaliadores,
redução do desper- iniciadores de melhoramentos contínuos e “torcedores” na celebração
dício e melhoria do de cada sucesso alcançado.
processo.
Os campeões também ajudam na permanente captação de ganhos
Uma solução não por meio da padronização dos trabalhos no mais alto nível, à medida
tão perfeita que for que o processo de Lean for implementado, para não haver recuo.
implementada hoje Lean não funcionará se for encarado meramente como um projeto,
é melhor que uma uma solução pontual ou veículo para reduzir o tamanho da empresa.
solução perfeita,
mas tardia. Faça Por ser Lean uma viagem que jamais termina, sempre há espa-
tudo agora! ço para a melhoria contínua – componente necessário a qualquer
sistema eficaz de gestão da qualidade e chave para se ter sucesso na
Estoque não é economia global de hoje, altamente competitiva, de mudanças rápi-
ativo, mas sim custo das e focada no cliente.
ou desperdício. Use
a comprovada meto- Comumente, 95% do tempo despendido para a execução de uma
dologia de planejar- atividade não agrega valor. Derrubando-se esse tempo de execução
fazer-verificar-agir para mais perto do tempo real de processamento, por meio da elimi-
(ciclo PDCA) para nação do tempo e das tarefas que não agregam valor, conseguir-se-á o
desdobrar os aperfei- resultado duplo de reduções de custo e de tempo de ciclo.
çoamentos – tanto os
Henry Ford sabia disto já em 1926, quando dizia: “Uma das mais
incrementais como
notáveis realizações para manter baixos os preços dos produtos Ford
os de ruptura (ou
salto de qualidade).

Uma vez come-

çado, Lean é uma 10
viagem que nunca
tem fim. w w w . c o m m u n i t a t e . c o m . b r
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é a abreviação gradual do ciclo de produção. Quanto mais tempo

um artigo ficar no processo de industrialização e quanto mais ele for
movimentado, maior será seu custo final”.

Breve história de Lean

Em sua maioria, os conceitos de Lean não são novidades. Prati-
cados pela Ford durante os anos 1920, muitos deles são familiares à
maioria dos engenheiros industriais.

Poucos anos após o fim da II Grande Guerra, Eiji Toyoda, da

japonesa Toyota Motor Co., visitou fábricas norte-americanas de
automóveis para aprender e transplantar para a fábrica Toyota as
práticas da produção automotiva americana.

Com a eventual assistência de Taiichi Ohno e Shigeo Shingo, da

Toyota, Toyoda introduziu e aperfeiçoou continuamente um sistema
de fabricação que tinha por objetivo reduzir ou eliminar tarefas que
não agregavam valor ao produto – aquelas pelas quais o consumidor
não estava disposto a pagar.

Hoje, os conceitos e técnicas que entram nesse esquema são co-

nhecidos como o Sistema Toyota de Produção, e foram recentemente
reintroduzidos e popularizados na América do Norte sob a designação
de fabricação Lean.

Glossário

Breakthrough
Breakthrough improvements, conceito desenvolvido por Juran, é
uma quebra de paradigma representada por uma mudança dramatica-
mente positiva na qualidade de um produto ou serviço, ou seus pro-
cessos, capaz de elevá-los a um nível jamais alcançado. É um salto
de qualidade, que contrasta com a melhoria contínua ou incremental
(kaizen).

Ciclo PDCA
Uma das ferramentas mais conhecidas no controle de processos.
O “P” de Plan (planejar) abrange as etapas de determinação de obje-
tivos e metas, bem como a definição dos métodos para alcançá-los. O
“D” de Do (fazer) compreende o treinamento do pessoal e a imple-
mentação do trabalho. O “C” de Check (checar) verifica os efeitos da
implementação. No “A” de Act (agir), adotam-se as medidas necessá-
rias, inclusive corretivas (se houver).

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DMAIC
Acrônimo formado pelas iniciais de cinco palavras inglesas que
definem fases interconectadas em busca do Seis Sigma. Essas palavras
são: Define (definir), Measure (medir), Analyse (analisar), Improve
(melhorar) e Control (controlar).

Fabricantes OEM
Original equipment manufacturer, ou fabricante original do
equipamento. Componentes OEM são fabricados para montadores de
equipamentos (como os de computadores), que colocam os produtos
montados sob sua marca no mercado consumidor.

ISO/TS 16949
Norma automotiva mundial elaborada pelos membros da Inter-
national Automotive Task Force (IATF). Em 1996, as três grandes
montadoras dos Estados Unidos – Chrysler, Ford e General Motors
– uniram esforços com fabricantes europeus e formaram a IATF, a fim
de harmonizar seus requisitos de qualidade. Três anos depois, surgiu a
ISO/TS 16949:1999, que substituiu no fim de 2006 a QS-9000 (EUA)
e os padrões europeus equivalentes.

Just-in-time
É a filosofia da eliminação do desperdício e da sobra no processo
total de fabricação, da compra à distribuição. No ambiente just-in-ti-
me, tudo o que não agrega valor é eliminado. Além da eliminação das
perdas, o just-in-time trabalha dimensões como a qualidade (melhoria
contínua ou kaizen), manutenção, comprometimento das pessoas e
relacionamento com os fornecedores. Por trás do “produzir o necessá-
rio, no tempo e na qualidade necessários”, há toda uma filosofia que
transcende o sistema de produção.

Kaizen
Palavra japonesa que ficou mundialmente famosa com o livro
Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success (1986), de Masaaki
Imai. Significa melhoria contínua baseada no princípio de fazer o
melhor possível, das pequenas às grandes coisas, estabelecer padrões
gradualmente melhores e comprometer todos os níveis hierárquicos
com a melhoria.

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Kanban
Termo japonês que é a pedra angular da produção puxada (pull
system) – que, por sua vez, é integrante do just-in-time. O kanban é
um cartão que sinaliza a operação anterior autorizada para produzir a
unidade seguinte. É, portanto, usado como meio de controle da produ-
ção.

Três Ms
Muda, Mura e Muri – conhecidos como três Ms – são práticas
abolidas pelo Sistema Toyota de Produção. Muda é qualquer ativi-
dade que gaste recursos sem agregar valor ao cliente. Mura, por sua
vez, é a falta de regularidade na produção – picos alternados com
longas esperas. Muri é sobrecarga, tanta de equipamento, como sobre
o pessoal.

Poka-yoke
Termo japonês que se refere a um design à prova de erros, no qual
toda ambigüidade é eliminada e se torna praticamente impossível
executar o setup de uma máquina ou produzir uma peça ou realizar
qualquer montagem de forma incorreta. Em geral, essa técnica é exe-
cutada por meio do desenho de componentes de uma ferramenta ou
de um processo de montagem no qual o ajuste só ocorre na orientação
ou seqüência apropriada.

Produção puxada
Do inglês pull system, o sistema de produção puxada é um meio
de gerenciar o chão-de-fábrica sem estoque em processamento. A
produção um ponto acima requer a demanda do cliente um ponto
abaixo, sinalizada pelo sistema kanban. É a antítese da produção
empurrada (push system), baseada em determinados planejamentos a
partir de comportamento do mercado.

SMED
Acrônimo de single-minute exchange of dies, uma técnica de
redução de setup desenvolvida pelo Dr. Shigeo Shingo, o idealizador
do Sistema Toyota de Produção. Grosso modo, significa troca rápida
de uma ferramenta, em menos de dez minutos.

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no século 21

Seis Sigma
Sigma é a 18ª letra do alfabeto grego e corresponde ao nosso “s”.
O termo “Seis Sigma” origina-se do Programa de Qualidade Seis Sig-
ma da Motorola, lançado em 1987. Alcançar o Seis Sigma, segundo
Mario Perez-Wilson (Seis Sigma, Qualitymark, 2000), “significa re-
duzir defeitos, erros ou falhas a zero defeito e/ou reduzir o sigma ou
desvio padrão a um valor que permitirá encaixar 12 vezes o valor do
sigma entre os limites superior e inferior de especificação, ao mesmo
tempo em que se mantém a média o mais próximo possível do meio
das especificações”.

Setup
Na produção Lean, setup é preparação e troca de ferramentas
numa máquina. Um dos mais famosos teóricos da redução do tempo
de setup é Shigeo Shingo – que concebeu o sistema de produção com
estoque zero da Toyota. Ele desenvolveu a técnica chamada Single
Minute Exchange of Dies (Smed) – troca rápida, em menos de dez
minutos.

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