A Cadeia de Ajuda para Manter a Estabilidade Produtiva

Sergio Kamada* Este artigo tem como objetivo descrever a importncia da Cadeia de Ajuda no processo de estabilizao produtiva e apresentar mtodos de reao aos problemas de instabilidade que aparecem durante a produo. 1. DEFINIO

A Cadeia de Ajuda uma rotina de interao e envolvimento entre as pessoas para se resolver um problema quando ele surge, iniciando-se pelo operador da produo e que envolve as lideranas imediatas e os responsveis de todas as reas de apoio, eliminando as instabilidades do processo.

Figura 1: A Cadeia de Ajuda

Tambm exige das pessoas a tolerncia zero aos problemas que geram desperdcios, num ambiente onde no quem o responsvel e sim qual o problema. Esse modelo mental que predomina na Toyota um dos responsveis pela identificao dessas perdas, onde o objetivo no esconder e sim haver uma sistemtica de identificao e resoluo, pois os problemas so considerados oportunidades de 1/19

ganhos. A Cadeia de ajuda fundamental no processo de estabilizao, conforme descrito no artigo Estabilidade na Produo na Toyota do Brasil (ver item 4, Mtodos para garantir a estabilidade, http://www.lean.org.br/bases.php?&interno=artigo_44). 2. A SEQNCIA TPICA DE AES

BOAS IDIAS... BONS PRODUTOS

Figura 2: Seqncia de acionamento da Cadeia de Ajuda

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O primeiro acontecimento de uma Cadeia de Ajuda detectar o problema na sua fonte. Normalmente so problemas de qualidade, quebras ou setups de mquinas, segurana e ergonomia, absentesmos, ou atrasos dos funcionrios. No exemplo acima (ver Figura 2) mostramos o que basicamente deve acontecer. A primeira interveno feita pelo operador, e quanto mais capacitado e treinado ele for mais rpido evitamos as complicaes conseqentes. Mais adiante veremos a importncia dessa capacitao (matriz de versatilidade). O segundo acontecimento depois que um problema ocorre a maneira como sinalizamos isso, e normalmente utilizamos um sinal luminoso ou sonoro, que chamado de Andon (ver descritivo do artigo do ms anterior Como operar um Andon, http://www.lean.org.br/bases.php?&interno=artigo_71) para alertar a todos os envolvidos. Importante ressaltar que o sinal dado antes que a produo realmente pare e nesse intervalo o operador e seu apoio devem agir. O terceiro acontecimento a assistncia do Lder da rea aps o sinal que indica a existncia de problema, de maneira automtica e dentro do Pitch (um mltiplo do Takt). O operador e esse Lder devem resolver utilizando mtodos bem definidos tais como os 5 Por qus ou o Grfico de Ishikawa. O quarto acontecimento surge ao se anotar o problema no quadro de acompanhamento da produo, e a partir dele tomarmos algumas atitudes: se o problema no foi resolvido, a produo paralisada e acontece o apoio de supervisores, gerentes e responsveis de reas pertinentes (grupo multi-departamental). Se o problema foi resolvido ou uma conteno foi feita para no parar a produo, o mesmo anotado no quadro e segue-se ento sistemtica da resoluo. Podemos expor os documentos A3 (PDCA), os formulrios com as tratativas dos 5 Por qus e os Grficos de Ishikawa ao lado do quadro,

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como uma maneira de dar um retorno aos funcionrios da rea e os transeuntes. E o quinto e ltimo acontecimento seria a interveno do grupo multi-departamental, o qual dar uma tratativa mais adequada com os mtodos cientficos existentes. Esse grupo multi-departamental formado por pessoas das mais variadas reas de apoio, da Qualidade, PCP, Engenharia, Manuteno, Suprimentos, Logstica e outros. 3. A ESTRUTURA FUNCIONAL E A FREQNCIA DE APOIO NO GEMBA

Atuao instantnea

Atuao dentro do Pitch

Atuao horria

Atuao diria

Atuao semanal

Quando necessrio

Figura 3: Estrutura organizacional e freqncia no Gemba

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No organograma da empresa devem existir condies para que esse procedimento de ajuda perante aos problemas ocorra. Exigir das pessoas sem haver condies humanas de trabalho um problema comum, e que normalmente causa insatisfaes e resistncias ao procedimento. Normalmente encontramos a proporo 5:1 no organograma (ver Figura 3), ou seja, um diretor toma conta de cinco gerentes, os quais tomam conta de cinco supervisores ou encarregados, que tomam conta de cinco lderes, e estes de cinco funcionrios. O Lder seria aquele funcionrio multi-funcional, que pode ser treinado para atuar em outra rea, e na ausncia do outro Lder deve substitu-lo (matriz de versatilidade do Lder seria direcionado para as habilidades deste em trabalhar e liderar outras reas), e assim sucessivamente para os cargos de Encarregado, Supervisor, Gerentes e Diretores. Essa capacitao garante que a funo superior sempre possa atuar no socorro do seu subordinado, e assim garantir a ajuda ao processo como tambm incentivar o crescimento das pessoas. Alm dessa condio humana, deve haver o hbito de atuao direta no Gemba, e uma freqncia mnima seria o Diretor no mnimo ir semanalmente, o Gerente estar diariamente, o Supervisor e Encarregado estarem com freqncia horria, o Lder obviamente estarem atuantes dentro do Pitch (mltiplo do Takt), e os funcionrios terem atitudes imediatas perante aos problemas. A formao de um grupo multi-departamental com conhecimentos tcnicos mais especficos tambm imprescindvel no apoio a estrutura citada. Esses colaboradores devem ter a misso de ajudar, sob coordenao da gerencia, e resolver os problemas que a rea produtiva no conseguiu. 4. DEFINIO DE RESPONSABILIDADES

Para que a Cadeia de Ajuda funcione para diminuir a instabilidade da

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produo, tornando-se instintiva e um hbito para todos os envolvidos, deve haver uma clara definio de responsabilidades para que no acontea a ruptura dessa corrente ou haverem duplicidade de aes. Uma espcie de atitudes padronizadas e organizadas para que de maneira otimizada as pessoas se envolvam, seguindo uma seqncia que vai do operador at a direo. Como dissemos, a primeira ao deve ser realizada pelos funcionrios (ver Figura 4) que devem estar aptos para executarem o trabalho, conforme o Trabalho Padronizado solicita, com treinamento em mtodos de resoluo dos problemas tais como os 5 Por qus para rapidamente agirem, acionarem o Andon informando todos que um problema est na iminncia de acontecer e parar a linha. E se no conseguir resolver o problema, chamar com urgncia o Lder.

Figura 4: Funcionrios treinados conforme o padro

O Lder (ver Figura 5) comea a sua atuao antes de se iniciar a jornada de trabalho, atravs de reunies dirias de 5 minutos, normalmente antes do incio de trabalho onde o mesmo observa a presena dos funcionrios, e utilizando o Quadro Kanri-ban (Quadro de controle dirio da presena e anlise da capacitao individual) faz a escala de onde cada um ir trabalhar, observando a matriz de versatilidade. Tambm o responsvel pela execuo do treinamento e capacitao das pessoas, seguindo a matriz de versatilidade determinada pelo supervisor, e analisando as deficincias de pessoas treinadas no quadro Kanri-ban.

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Quando as reas emitem um sinal luminoso-sonoro atravs do Andon informando a existncia de problemas, o Lder dever se deslocar at a rea e auxiliar o funcionrio. Agindo de maneira rpida e estando capacitado tecnicamente, dever analisar dentro do Pitch, alm de planejar a soluo e execut-la com os recursos existentes. Tem a responsabilidade de identificar os problemas resolvidos ou no atravs do Quadro de Acompanhamento, pois os casos no solucionados devero ser tratados pelos superiores. Uma das atitudes do Lder a constante observao do Andon, pois o mesmo informa o status da existncia de problemas. Quando estiver indicando verde a atitude do Lder deve ser preventiva, analisando e planificando melhorias. Quando estiver indicando amarelo dever se deslocar e interagir, e quando estiver vermelho dever agir em conjunto com todos os responsveis na busca do tratamento da causa.

Figura 5: Apoio imediato do Lder

Os Supervisores ou Encarregados (ver Figura 6) devem monitorar o Quadro de Acompanhamento da Produo com freqncia horria para garantir que os problemas estejam sendo identificados e tratados. O que no foi possvel ser resolvido pelo Lder deve ser de responsabilidade deste, e o mesmo dever utilizar os recursos existentes para eliminar ou reduzir os desperdcios, agindo de maneira planejada e com mtodo (Crculo de Controle da Qualidade, Crculo de Kaizen, Plano de sugestes). Tambm o responsvel por direcionar as aes do grupo multi-departamental para se resolver os problemas pendentes do quadro e se houver a falha da capacitao da

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mo-de-obra, dever elaborar o plano de capacitao das pessoas, definindo a matriz de versatilidade.

Figura 6: Ensinar, formar os funcionrios e fazer kaizens, a funo principal do Supervisor

Os Gerentes e Diretores tambm tm papel importante na resoluo dos problemas. Eles devem acompanhar diariamente a produo e o Quadro de Acompanhamento, verificar se as ferramentas e conceitos lean esto funcionando adequadamente (auditorias), e interagir quando problemas no so solucionados. So tambm responsveis por formar as novas lideranas e multiplicadores do conceito, sendo talvez essa a misso mais importante desse nvel hierrquico, e devem direcionar e apoiar os Supervisores e seus funcionrios, e o grupo multi-departamental na eliminao dos desperdcios e soluo dos problemas.

Figura 7: Formar os multiplicadores e garantir a filosofia, a funo principal da Direo

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O grupo multi-departamental (ver Figura 8), formado pelos responsveis das reas de apoio tais como a Qualidade, Engenharia, Planejamento, Logstica, Suprimentos, Manuteno, RH e outros, devem fornecer toda a ajuda tcnica para se resolver os problemas de forma sistemtica e consistente. O acompanhamento desse apoio deve ser dirio, no necessariamente todos ao mesmo tempo, mas rpido, principalmente quando o Andon informa sobre uma parada da rea produtiva. Sob a coordenao do Supervisor ou da Direo, devero interagir com aqueles problemas apontados no Quadro de Acompanhamento da Produo no solucionados pelo Lder e seus funcionrios, pois provavelmente ser necessria a utilizao de mtodos cientficos ou detalhados.

Figura 8: Apoio produo perante as instabilidades, a funo principal do grupo

5.

O INCIO DA CADEIA DE AJUDA E SUAS CONSEQNCIAS

Todo o processo se inicia quando o Lder realiza a conferncia da presena de seus funcionrios, cerca de 5 minutos antes de se iniciar a jornada de trabalho. Essa atividade importante para garantir que a produtividade da empresa seja mantida, pois as perdas com funcionrios que chegam atrasado sua rea so considerveis e

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acontece na maioria das empresas. Aps a constatao de quem est presente, o Lder atravs do Quadro Kanri-ban (ver Figura 9) faz a distribuio dos funcionrios em funo da sua capacitao (matriz de versatilidade) e das necessidades especficas de cada posto de trabalho. Isso importante, pois o funcionrio escolhido de maneira correta possibilita que este tenha condio de iniciar a Cadeia de Ajuda, quando o problema surge. Essa atuao adequada do funcionrio normalmente reduz a multiplicao dos problemas, pois sabido que um problema gerar muitos outros. O Quadro Kanri-ban contm 2 partes distintas, uma identifica a quantidade de postos de trabalho necessrios para cada rea produtiva produzir dentro do Takt planejado e os postos especficos que necessitam de pessoas com melhor desempenho. A outra parte mostra quantas pessoas existem naquele setor e sua qualificao mediante a classificao da matriz de versatilidade, e tambm a identificao de quem esta ausente e a escala dos que esto presentes.

Figura 9: Quadro Kanri-ban

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 atravs do Quadro Kanri-ban que os Lderes tambm podem promover os treinamentos determinados pela Matriz de Versatilidade, executar os kaizens planejados pelo Supervisor, e at emprestar mo-de-obra para reas que tenham problemas de absentesmo, desde que exista mo-de-obra disponvel. A Matriz de Versatilidade (ver Figura 10) a maneira visual de verificar onde temos o problema de mo-de-obra no qualificada e onde temos processos com deficincia. Tambm atravs dela que temos a condio de formar a multi-funcionalidade, fundamental para se iniciar a Cadeia de Ajuda.

Matriz de Treinamento N
Nome do Operador

No habilitado Em treinamento

Precisa de ajuda Habilitado Especialista

Planta: Por:

Responsvel: Data:

Processo

Data de Hoje

Data Alvo

Figura 10: Matriz de Versatilidade

Neste momento da Reunio Diria do Lder, temos o Primeiro nvel da Cadeia de Ajuda, e quem participa dela normalmente so os funcionrios e seu Lder (ver Figura 11), e podendo ter a participao do Supervisor. A escala feita e tambm informes e cuidados com assuntos diversos.

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Figura 11: Primeiro nvel da Cadeia de Ajuda, a Reunio Diria x Kanri-ban

Aps feita a distribuio dos funcionrios, o trabalho deve comear rigorosamente dentro do horrio, pois numa empresa que implementa o lean e com todas as reas conectadas, importante que os processos trabalhem como uma corrente. Eventualmente problemas vo acontecer durante a produo e precisamos dotar o sistema de uma maneira de avisar onde os desperdcios vo acontecer e quando. Existem duas maneiras de se identificar os desperdcios, antes que ele acontea ou depois. O conjunto Andon, Jidoka e Pokayoke (ver artigo Jidoka, http://www.lean.org.br/bases.php?&interno=artigo_36) so importantes ferramentas para se detectar e identificar uma possvel anormalidade no processo, e como vimos no artigo sobre Como operar um Andon algumas aes devem se iniciar. Na Figura 12 mostramos que toda vez que o funcionrio detectar alguma anormalidade, ele deve acionar o Andon ou outro meio luminoso-sonoro para chamar a liderana, enquanto tenta corrigir o processamento. O Andon acionado (sinal amarelo aceso) informa diversos setores da fbrica sobre a anormalidade do processo cliente, e tanto o funcionrio quanto a liderana (Lder e Supervisor) devem,

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dentro do Pitch, resolver e impedir a parada da linha.

Figura 12: Aes tomadas a partir do Andon

Caso essa ao da Cadeia de Ajuda no resolva ou faa a conteno, um alerta sonoro acionado pelo Andon e o sinal vermelho ocorrer, indicando que a produo est parada. Se a capacitao da equipe de funcionrios aliado ao conhecimento do Lder e do Supervisor for adequada, a linha no ir parar. Na Figura 13 vemos o Segundo nvel da Cadeia de Ajuda, e qual deve ser o envolvimento para esta atividade, da deteco do problema, aviso pelo Andon, e seguido do envolvimento e da ao.

Figura 13: Segundo nvel da Cadeia de Ajuda, o Andon x atuao da liderana

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O aviso gerado pelo Andon da rea onde est acontecendo o problema tambm gera, em seqncia, avisos para as reas fornecedoras do componente ou insumos, e at das reas prestadoras de servio. Na Figura 14, mostramos um exemplo de um problema que ocasionou a parada da produo da Linha de Montagem, com o seu Andon acionando o sinal vermelho. O Andon da Linha acionar por conseqncia o Andon da rea da Transmisso (processo fornecedor da Linha de Montagem), que acionar o Andon da rea da Usinagem (processo fornecedor da Transmisso), e em certos casos acionar o Andon da Engenharia e da Manuteno, quando esses forem as reas de apoio para solucionar o problema detectado que originou a parada da Linha de Montagem (processo cliente).

Figura 14: Sistema Andon acionando reas de apoio

No caso de problemas que paralisam a rea produtiva total ou parcialmente durante o dia, as perdas so anotadas no Quadro de Acompanhamento da Produo e os problemas identificados (ver Figura 14/19

15). Temos ento nessa fase o Terceiro nvel da Cadeia de Ajuda (ver Figura 16), onde com freqncia horria o Lder deve analisar e resolver os problemas que se encontram sob a sua responsabilidade, diariamente o Supervisor deve analisar e resolver aquilo que o Lder no conseguiu direcionar, e o Grupo multi-departamental durante o dia intervir e ajudar onde o Supervisor tem necessidades. A Direo tem a obrigao durante seu Gemba, de conferir se a sistemtica da Cadeia de Ajuda est funcionando adequadamente, checando as aes do Primeiro, Segundo e Terceiro nvel.

Figura 15: Quadro de Acompanhamento da Produo

Na Figura 16 vemos o Terceiro nvel da Cadeia de Ajuda e qual deve ser o envolvimento para esta atividade, da deteco do problema pelo Quadro de Acompanhamento, at o envolvimento do grupo multi-departamental.

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Figura 16: Terceiro nvel da Cadeia de Ajuda, o Quadro de acompanhamento x freqncia

6.

QUAL O MTODO DE RESOLUO DOS PROBLEMAS

O problema detectado no Quadro de Acompanhamento da Produo deve ter a tratativa mais eficiente e rpida, e por isso devemos determinar qual o mtodo que ser utilizado por cada nvel. A sugesto que fica est indicada na Figura 17. O Lder e sua equipe devem resolver aquilo que est sob sua responsabilidade, e assim atacar os problemas mais fceis, utilizando mtodos como os 5 Por qus. Para cada problema anotado, preencher um formulrio induzindo a se perguntar os por qus at se chegar a causa raiz, tomar a contra-medida e colocar este formulrio em um painel ao lado do Quadro. Os Encarregados e Supervisores devem resolver aquilo que o Lder no resolveu adotando um mtodo mais completo, por exemplo o Grfico de Ishikawa com os 5 Por qus, ou o PDCA. Quando houver a necessidade de mtodo mais complexos, o grupo multi-departamental poder utilizar mtodos estatsticos (6 sigma), pois tecnicamente tero mais facilidade e tempo para determinar aes.

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A capacitao tcnica adequada para cada nvel do organograma importante fator para agilizar a Cadeia de Ajuda, alm de ser um fator de respeito aos funcionrios, pois no podemos exigir sem dar condies de trabalho.

Figura 17: Definio dos mtodos de soluo de problemas

Uma importante ferramenta para dar assistncia Cadeia de Ajuda o Quadro Kamishibai, que pode ser utilizado como regularizador das auditorias da Direo, e no auxlio manuteno autnoma. Neste quadro podemos determinar a priorizao de melhorias apontadas pelo Quadro de Acompanhamento da Produo e observaes de todos os nveis da Cadeia de Ajuda.

Figura 18: Quadro Kamishibai

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Existem outras boas prticas para se auxiliar a Cadeia de Ajuda, tais como a implementao da Cultura do Plano de Sugesto (Kaizen Teian) e do CCQ-Crculo de Controle da Qualidade (ver Figura 19). Alguns dos problemas identificados no Quadro de Acompanhamento da Produo podero ser direcionados pela liderana, para que os prprios funcionrios da rea aceitem o desafio de resolverem, com o auxilio da chefia da rea. Assim aps a implementao o funcionrio poder elaborar a sugesto e enviar para a anlise e futura premiao. A outra maneira de interao dos funcionrios para se resolver um dos problemas levantados pelo quadro, atravs da atividade do Crculo de Controle da Qualidade. Basicamente essa ao o resultado da formao de grupos de funcionrios da mesma rea ou at com a participao de pessoas de outros departamentos, que atravs da aplicao do mtodo PDCA identificam e eliminam as causas razes. Tanto o Plano de Sugesto como o CCQ so tipos de sistemtica de soluo de problemas que auxiliam a Cadeia de Ajuda, e serve tambm como valorizao dos funcionrios pela aplicao do conhecimento desses.

Figura 19: Cultura do Kaizen e o Crculo de controle da qualidade

7.

CONCLUSO

A estabilidade dos 4Ms so requisitos fundamentais para se iniciar a 18/19

jornada lean, e a sua manuteno o que determina a possibilidade de termos os pilares da Casa da Toyota, o Jidoka e o Just in time. Essa estabilidade da manufatura somente alcanada atravs da identificao e resoluo dos problemas, com mtodos e responsabilidades definidas, e a Cadeia de Ajuda fundamental como rotina (padro) de trabalho das pessoas, atuando sempre que surgem anormalidades. A disciplina o fator principal para se manter a sistemtica da Cadeia de Ajuda e assim se tornar um hbito para todos os envolvidos, com a participao da Direo como agentes de auxlio e habilitao dos trabalhos.

* Sergio Kamada Instrutor e Gerente de Projetos do Lean Institute Brasil. Trabalhou na Toyota do Brasil por 13 anos nas reas da Engenharia, Montagem Final, Montagem de Cmbios, Eixos e Motores, Usinagem, Pintura, Chassis e outros. Teve experincia de 2 anos na Toyota Motors Corporation (Japo), onde aprimorou seus conhecimentos sobre o TPS.

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