FACULDADE DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS - FASA CURSO: ADMINISTRAO REA: MONOGRAFIA

GESTO DO TEMPO E QUALIDADE DE VIDA COMO FATORES DE PRODUTIVIDADE NO TRABALHO

ROBERTA TEIXEIRA REIS RA 2030077/8

PROFESSOR ORIENTADOR: JOS ANTNIO RODRIGUES DO NASCIMENTO

Braslia/DF, novembro de 2006.

ROBERTA TEIXEIRA REIS

GESTO DO TEMPO E QUALIDADE DE VIDA COMO FATORES DE PRODUTIVIDADE NO TRABALHO

Monografia apresentada como um dos requisitos para concluso do curso de Administrao do UniCEUB - Centro Universitrio de Braslia . Prof. Orientador: Jos Antnio Rodrigues do Nascimento

Braslia/DF, novembro de 2006.

ROBERTA TEIXEIRA REIS

GESTO DO TEMPO E QUALIDADE DE VIDA COMO FATORES DE PRODUTIVIDADE NO TRABALHO

Monografia apresentada como um dos requisitos para concluso do curso de Administrao do UniCEUB - Centro Universitrio de Braslia . Prof. Orientador: Jos Antnio Rodrigues do Nascimento

Banca Examinadora:

_________________________________________ Prof. Jos Antnio Rodrigues do Nascimento Orientador

________________________________________ Prof. Marcelo Gagliardi Examinador

_________________________________________ Prof.(a) Maringela Abro Examinadora

RESUMO

A Administrao do Tempo um atributo ainda pouco utilizado pelas pessoas para aumentar a produtividade no ambiente organizacional. Contudo, as organizaes tambm so responsveis pelo desenvolvimento de projetos que faam com que essas pessoas se sintam motivadas a crescerem junto com elas. Por essa razo justifica-se esta monografia que tem como tema delimitado a Gesto do Tempo e a Qualidade de Vida como fatores de produtividade no trabalho nos jornais impressos de maior circulao do Distrito Federal. A partir do qual foram aplicados questionrios e realizadas entrevistas para provar a veracidade dos fatos explicitados, visando fazer relao entre teoria e prtica, exemplificando estratgias de Administrao do Tempo e programas de Qualidade de Vida no Trabalho. Esta monografia recomendada a todos os interessados em obter meios para aumentar a produtividade, seja ela pessoal ou organizacional.

Palavras-Chave: Administrao. Tempo. Qualidade de Vida. Produtividade.

SUMRIO
1 INTRODUO .......................................................................................................06 2 METODOLOGIA.....................................................................................................08 2.1 Mtodos de Abordagem ......................................................................................08 2.2 Mtodos de Procedimentos .................................................................................08 2.3 Tcnicas de Pesquisa..........................................................................................09 2.3.1 Pesquisa de Campo .........................................................................................09 2.4 Universo da Pesquisa..........................................................................................10 2.5 Tcnica de amostragem ......................................................................................10 3 EMBASAMENTO TERICO...................................................................................11 3.1 Administrao do Tempo....................................................................................11 3.1.1 Conceitos..........................................................................................................11 3.1.2 Diferenas entre Urgncia, Importncia e Prioridade .......................................11 3.1.3 Objetivos da Administrao do Tempo .............................................................12 3.1.4 Procrastinao..................................................................................................12 3.1.5 Estratgias........................................................................................................13 3.1.5.1 Pareto ............................................................................................................13 3.1.5.2 Delegao de Tarefas ...................................................................................13 3.1.5.3 Planejamento.................................................................................................15 3.1.6 Ferramentas .....................................................................................................16 3.1.7 Aplicao ..........................................................................................................18 3.2 Qualidade de Vida no Trabalho ...........................................................................18 3.2.1Conceitos...........................................................................................................21 3.2.2 Objetivos...........................................................................................................21 3.2.3 Estratgias........................................................................................................21 3.2.4 Ferramentas .....................................................................................................24 3.2.5 Aplicaes ........................................................................................................25
4 CONFRONTAO DOS DADOS OBTIDOS COM O EMBASAMENTO TERICO ... .....27

4.1 Entrevista.............................................................................................................27 4.2 Questionrio ........................................................................................................28

5 CONCLUSO......................................................................................................................36

REFERNCIAS .........................................................................................................37

1 INTRODUO Inseridos num mundo globalizado onde nada pra, ocorre aumento da carga de trabalho, reduo do nmero de funcionrios, presses por resultados e mudanas constantes no mercado; comum ouvir pessoas falando que as horas do dia no so suficientes, a empresa no entende suas necessidades, as famlias reclamam da falta de convvio, sem falar nos problemas de sades corriqueiros no incio do sc. XXI (hipertenso, colesterol, infartos...), deixa a impresso de que o tempo acelerou e as pessoas no conseguem mais conciliar suas atividades nas vinte e quatro horas do dia. Segundo Junqueira (1988) o homem que dirige enfrenta administraes cada vez mais complexas, ao mesmo tempo em que recaem sobre ele mais responsabilidades. Isso se deve a um fato bvio, mas pouco utilizado pelas pessoas, de acordo com as palavras de Clegg (2002) o ser humano parece ter algo contra a administrao do tempo, por maior que sejam os seus benefcios. Para Chaves (1992) quem administra o tempo normalmente no vive numa corrida perptua contra o tempo, no precisa trabalhar horas extras e produz muito mais. A Gesto do Tempo uma caracterstica pessoal, j a Qualidade de Vida no Trabalho utiliza programas, que so abordados nesta monografia, de cunho coletivista, acarretando em melhorias no ambiente organizacional, transformando-os em fatores motivacionais que incentivam a produtividade. Assim como as pessoas podem focar seu tempo para se tornarem produtivos, a empresa pode criar meios que auxiliem no aumento da produtividade. De acordo com Barbosa (2004) aumentar a produtividade uma conquista pessoal e individual que merece reconhecimento. O tema desta monografia Gesto do Tempo e Qualidade de Vida como fatores de produtividade no trabalho. E sua delimitao a Gesto do Tempo e a Qualidade de Vida como fatores de produtividade nos jornais impressos de maior circulao do Distrito Federal. Conforme pesquisa realizada em outubro de 2006, qual demonstra o grau de satisfao e a qualidade de vida dos funcionrios deste seguimento.

Tem como problema o questionamento: A falta de planejamento e de administrao do tempo tornam as pessoas menos produtivas afetando a sua qualidade de vida no ambiente organizacional? O objetivo geral analisar as estratgias de Gesto do tempo e de Qualidade de Vida no Trabalho que tornam as pessoas mais produtivas. Atravs do objetivo geral proposto, estabelecem-se trs objetivos

especficos que so investigados no decorrer da pesquisa: a. Identificar as estratgias de gerenciamento do tempo; b. Identificar os fatores e programas de Qualidade de Vida no Trabalho; e c. Verificar a relao entre o Gerenciamento de Tempo, a Qualidade de Vida e a Produtividade das pessoas no trabalho. A justificativa para o desenvolvimento desta monografia mostra que a Administrao do Tempo no mbito organizacional tem sido pouco explorada. No entanto, relevante no que tange a produtividade das pessoas inseridas num mercado de trabalho cada vez mais rigoroso, alm de fortalecer ferramentas como o planejamento e a delegao, evitando o stress e problemas de sade, melhorando, assim, a grau de qualidade de vida no trabalho.

2 METODOLOGIA De acordo com Gil (2002) a pesquisa o procedimento racional e sistemtico que visa obter respostas aos problemas que so propostos. Esta pesquisa acadmica tem carter descritivo com o procedimento de coleta por meio de livros, artigos de revistas, sites especializados, entrevista realizada com os responsveis pelo setor de recursos humanos e questionrio aplicado aleatoriamente a funcionrios dos jornais impressos de maior circulao do Distrito Federal. Este segmento foi escolhido por causa da relevncia do tempo em relao ao trmite das informaes juntamente com os prazos pr-estabelecidos. Segundo Michel (2005, p. 51) Pode-se entender metodologia como um caminho que se traa para atingir um objetivo qualquer. , portanto, a forma, o modo para resolver problemas e buscar respostas para as necessidades e dvidas. De acordo com Thiollent (1988), a metodologia lida com a avaliao de tcnicas de pesquisa que conduzem aos modos efetivos de captar e processar informaes. Em suma, pode ser considerada como o modo de dirigir uma pesquisa. Para Marconi e Lakatos (2003, p. 83) o mtodo um conjunto de atividades sistmicas e racionais que, com maior segurana e economia permite alcanar o objetivo. 2.1 Mtodos de Abordagem Segundo Marconi e Lakatos (2003), mtodos de abordagem consistem no conjunto de procedimentos utilizados na investigao de fenmenos ou no caminho para chegar-se verdade, impondo uma ordem aos diferentes processos necessrios para atingir o resultado desejado. O mtodo de abordagem escolhido o dedutivo, pois conforme Marconi e Lakatos (2003) esse mtodo parte das teorias e leis, normalmente prediz a ocorrncia dos fenmenos particulares. 2.2 Mtodos de Procedimentos O mtodo de procedimento utilizado nesta pesquisa foi o experimental, pois como estabelece Gil (1999), quando se determina um objeto de estudo, selecionam-

se as variveis, capazes de influenci-lo, definem-se as formas de controle e de observao dos efeitos que a varivel produz no objeto. 2.3 Tcnicas de Pesquisa Esta uma pesquisa bibliogrfica e exploratria, que tem como finalidade a coleta de dados e o estudo dos mesmos, atravs de pesquisa de campo quantitativa, o qual busca obter resultados por meio de questionrios e entrevistas. Segundo Gil (2002, p. 41) a pesquisa exploratria tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema. De acordo com Marconi e Lakatos (2003, p. 188) a pesquisa exploratria tem como objetivo:
A formulao de questes ou de um problema, com tripla finalidade: desenvolver hipteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com um ambiente, fato ou fenmeno, para a realizao de uma pesquisa futura mais precisa ou modificar e classificar conceitos.

Ainda citando Marconi e Lakatos (2003) a pesquisa bibliogrfica abrange toda bibliografia existente em relao ao tema de estudo. A pesquisa exploratria a que melhor se aplica nesta circunstncia, pois este trabalho tem como finalidade mostrar a relao que existe entre a teoria e a prtica, relatando suas reais aplicaes. 2.3.1 Pesquisa de Campo Segundo Marconi e Lakatos (2003) a pesquisa de campo tem como objetivo conseguir informaes e/ou conhecimentos: a. Acerca de um problema, para o qual se procura uma resposta; ou b. De uma hiptese, que se queira comprovar; ou c. Descobrir novos fenmenos ou as relaes entre eles. Para Michel (2005, p. 33) a pesquisa quantitativa est relacionada ao uso da quantificao tanto nas modalidades de coleta de informaes, quanto no tratamento destas. So utilizadas quando a inteno garantir a preciso dos resultados, evitando distores da anlise de interpretao e possibilitando uma margem de segurana quanto s inferncias.

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As tcnicas de pesquisa de campo para Marconi e Lakatos (2003) so consideradas como meios de obteno dos objetivos propostos, que correspondem parte prtica de coleta de dados. Segundo Gil (1999) questionrio a tcnica de investigao, que tem como objetivo o conhecimento de opinies, crenas, sentimentos, interesses, expectativas e situaes vivenciadas. De acordo com Michel: a. Entrevista: (2005, p. 42) o encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informaes a respeito de determinado assunto, mediante uma conversao de natureza profissional. Tem como objetivo obter informaes de acordo com a viso do entrevistado. b. Questionrio: (2005) proporciona um conhecimento genrico sobre o objeto em questo ou o estabelecimento de conceitos gerais. 2.4 Universo da Pesquisa Segundo Marconi e Lakatos (2003) universo ou populao o conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam alguma caracterstica em comum. O universo da pesquisa refere-se ao grupo, populao-alvo, local, rea. 2.5 Tcnica de amostragem De acordo com Marconi e Lakatos (2003, p. 163) a amostra uma parcela convenientemente selecionada do universo. Segundo Gil (1999), uma amostra subconjunto finito de uma populao. Para Marconi e Lakatos (2003) a amostra s ocorre quando a pesquisa abrange apenas uma parte da populao.

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3 EMBASAMENTO TERICO As empresas esto criando estratgias para aumentar a produtividade nas suas operaes, buscando melhor qualidade de vida e estimulando seus funcionrios a se desenvolverem junto com ela, procurando melhores maneiras de administrar seu tempo e aumentando a produtividade pessoal. 3.1 Administrao do Tempo De acordo com Alvares (2004) os dias sempre tm vinte e quatro horas e neste espao de tempo deve se dedicar, alm do trabalho, ao lazer, famlia, sade, ao desenvolvimento, ao relaxamento, ao descanso. O trabalho uma das atividades que se tem durante as vinte quatro horas dirias de vida. Druker (1968 apud JUNQUEIRA, 1988) salienta que no se consegue atingir metas dirias porque, em termos de administrao do tempo, trabalha-se de maneira totalmente inversa. A primeira medida para melhorar a utilizao do tempo verificar como ele vem sendo empregado. Pelas palavras de Junqueira (1988) torna-se necessrio questionar o seu efetivo uso. A Administrao do Tempo um processo vital no ambiente organizacional, auxilia na qualidade de vida, diminuindo o stress e aumentando a produtividade. 3.1.1 Conceitos Segundo Barbosa (2004) no existe a administrao do tempo, impossvel administrar o que no pode ser alterado. As coisas passveis de administrao, nesse caso, so as aes e os eventos que acontecem no tempo. Para Chaves (1992) gerir o tempo saber us-lo para fazer coisas consideradas importantes e prioritrias, profissional ou pessoalmente. 3.1.2 Diferenas entre Urgncia, Importncia e Prioridade Segundo Alvares (2004, p. 01) Um dos grandes problemas que as pessoas percebem na administrao do tempo no saber diferenciar estes trs elementos, que so totalmente diferente entre si.

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JUNQUEIRA (1988) Necessidade de realizar atividades dentro de um prazo pode ser ou no importante. Assuntos relevantes em termos de objetivos. Deve-se comear o dia sempre pela execuo das tarefas mais importantes.

ALVARES (2004) Est conectada ao prazo de execuo e de incio da tarefa. Quanto a tarefa ir agregar para atingir os objetivos. A prioridade da tarefa surge da combinao do grau de urgncia e importncia.

URGNCIA

IMPORTNCIA PRIORIDADE

QUADRO 01 DIFERENA ENTRE URGNCIA, IMPORTNCIA E PRIORIDADE FONTE: JUNQUEIRA (1988) E ALVARES (2004)

De acordo com o quadro 01, as urgncias podem ser administradas se forem conciliadas com uma gesto de tempo de qualidade, assim no ocorreram situaes emergenciais, porm nem sempre elas podem ser evitadas, tornando-se prioridades. Para Chaves (1992, p. 6) o bom ou mau uso do tempo depende do que se pretende alcanar. O mau uso do tempo causa stress porque tempo mal usado tempo usado para fazer aquilo que no consideramos importante e prioritrio. Tiago e Andrade citam que (2006) na prtica da administrao do tempo, deve-se no comeo do expediente refletir sobre as atividades do dia, separando o que pode e o que no pode ser feito em outro dia. Fazer um roteiro de prioridades auxilia na administrao das tarefas de cada dia. 3.1.3 Objetivos da Administrao do Tempo Para Junqueira (1988) a administrao do tempo torna o executivo mais eficaz, dando a ele mais tempo para aplicar em atividades importantes. Conclui Clegg (2002, p. 20) que Uma boa estratgia de administrao de tempo [...] um veculo para que se produza mais e se tenha uma vida melhor. O objetivo mais sucinto da Administrao do Tempo sem dvida a melhora da qualidade de vida, seja no ambiente organizacional ou no ambiente social. 3.1.4 Procrastinao Procrastinar deixar para amanh algo que se tem de fazer hoje. Segundo Chaves (1992) a procrastinao aparece principalmente quando a tarefa a ser executada muito difcil, complexa, longa, ou desagradvel.

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Fontana (2000) cita que em muitos casos, as razes aparentes que levam as pessoas a cometerem esses erros so: medo, dvidas ou desculpas, o que depois sempre trs sentimento de culpa por causa do que no foi feito e normalmente confundido com falta de responsabilidade ou excesso de preguia. Porm o motivo bsico a falta de motivao. 3.1.5 Estratgias So listadas abaixo algumas estratgias que auxiliam na administrao do tempo, entretanto a melhor metodologia a ser utilizada depender do estilo de administrao pessoal, sendo a disciplina um fator chave e obrigatrio para o desenvolvimento das mesmas. 3.1.5.1 Pareto De acordo com Clegg (2002) Pareto era um economista italiano do sc. XIX, que atravs de estudos descobriu que 80% da riqueza encontravam-se nas mos de 20% da populao. Desde ento a Regra 80/20 passou a ser aplicada a muitas circunstncias,ou seja, a pessoa realiza 80% com 20% de esforo. Segundo Chaves (1992, p. 10):
Oitenta por cento do sucesso que voc obtm, ou vir a obter, depende, ou depender, de vinte por cento de suas atividades. Isso significa que se voc se contentar com apenas oitenta por cento do sucesso que voc aspira a alcanar, voc poder eliminar oitenta por cento das coisas que hoje faz!

3.1.5.2 Delegao de Tarefas Para Junqueira (1988) a delegao um dos instrumentos mais completos na Gesto do Tempo. Delegar transferir autoridade e responsabilidade da execuo de uma tarefa que ser executada pelo delegado. Para Clegg (2002) a delegao uma ferramenta altamente eficaz, desde que no se monitore constantemente a atividade. Segundo Barbosa (2004) muito do tempo pessoal depende do tempo de outras pessoas, pois no mundo do conhecimento, o indivduo no trabalha mais sozinho e sim em grupos, surgindo a necessidade da delegao. A delegao exige comunicao, esclarecimento de dvidas e apoio durante o processo. A no incumbncia de uma outra pessoa a uma tarefa que poderia ser delegada, impede que os subordinados cresam e consigam resolver os problemas por si s.

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Muitas pessoas deixam de delegar tarefas por achar que o delegado no saber fazer o que foi pedido ou que perder tempo explicando a situao, porm quando ensinada pela primeira vez, a tarefa pode passar a ser feita constantemente pelo receptor do conhecimento evitando assim atrasos e perda de tempo. De acordo com Chaves (1992) existem quatro tipos de situaes: as importantes e urgentes, as importantes e no urgentes, as no importantes e urgentes e as no importantes e no urgentes. Qualificando as tarefas dessa maneira fica mais fcil analisar as atividades que so passveis de delegao. Essas situaes so denominadas por Covey (2004) de Teoria dos Quadrantes, como pode ser analisado no quadro 02
URGENTE IMPORTANTE I a. Crises b. Problemas com prazo c. Problemas urgentes II a. b. c. d. IV a. Interrupes, telefone b. Relatrios e correspondncias c. Questes urgentes prximas d. Atividades populares a. b. c. d. Detalhes, pequenas tarefas Correspondncias Perda de tempo Atividades agradveis Preveno de problemas: proao Desenvolvimento de relacionamentos Identificao de oportunidades Planejamento, recreao NO URGENTE

QUADRO 02. TEORIA DOS QUADRANTES FONTE: COVEY (2004)

NO IMPORTANTE

III

O quadrante I lida com os resultados significativos, que exigem ateno imediata. As pessoas que se encaixam neste quadrante viram gerenciadores de crises e s so capazes de produzir na ltima hora, geralmente so pessoas estressadas e que esto sempre apagando incndios. O quadrante II considerado o gerenciamento pessoal eficaz, pois lida com as coisas que no so urgentes, mas que so importantes, as pessoas deste quadrante so equilibradas, disciplinadas, controladas, tm viso e perspectivas bem definidas,vivem voltadas para as oportunidades e pensam preventivamente. As pessoas que se encontram no quadrante III passam a maior parte do tempo reagindo a coisas que so urgentes, presumindo que sejam importantes, so conhecidas por fazerem papel de vtimas, consideram planos e metas inteis e matem relacionamentos superficiais.

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O quadrante IV visto como o que esto contidas as pessoas irresponsveis que normalmente dependem dos outros para desenvolver os itens bsicos. 3.1.5.3 Planejamento

Barbosa (2004) conceitua planejamento como a arte de definir sempre por escrito, o caminho que ser percorrido, prevendo os possveis problemas, identificando os passos, definindo assim os prazos e os recursos utilizados. A falta de planejamento implica o aumento do stress acarretando problemas como a ocorrncia de urgncias em maior quantidade. Segundo Barbosa (2004, p. 80) no existe boa administrao sem um bom planejamento. O planejamento ajuda a reduzir os riscos e prever resultados visualizando o que deve ser feito e como ser feito, economizando tempo na realizao de metas e no trabalho dirio. Para Barbosa (2004) um bom planejamento dividido em trs etapas: primeiro o planejamento anual, depois o planejamento mensal e por ltimo o planejamento semanal, sendo que todos so focados nas prioridades. 1) Planejamento anual: deve-se fazer uma projeo dos 12 meses subseqentes, no importa o ms em que se encontre, esse planejamento serve como ponto de reflexo de definies do que voc espera do ano que se segue. Neste planejamento devem-se colocar as metas anuais de uma forma resumida e se por algum motivo essas metas no puderem ser alcanadas, devem se tornar prioritrias no ms subseqente, como pode ser verificado no anexo 01. Para Barbosa (2004, p. 177) Este o momento de transformar as promessas de ano novo em objetivos concretos. 2) Planejamento Mensal: como pode ser visto no anexo 02, nada mais que a forma de monitorar e acompanhar o cumprimento do plano anual, colocando as rotinas, datas importantes dentre outras necessidades pessoais. Barbosa (2004) cita que quanto mais tiver o que fazer, mais a pessoa precisar parar, respirar e planejar.

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3)

Planejamento Semanal: a melhor maneira de organizar o dia a dia,

neste planejamento as prioridades so escalonadas de acordo com seu grau de importncia, assim previne-se as urgncias. Verifica-se na planilha do anexo 03 que s se deve mudar de prioridade quando a de maior importncia for solucionada; caso alguma prioridade no seja resolvida no dia em curso, ela deve passar para o dia seguinte e ser posicionada como primeira prioridade, para se evitar uma situao de urgncia. 3.1.6 Ferramentas Conforme Junqueira (1988) muitos executivos cometem diversos enganos no planejamento e no uso do tempo, boa parte dos problemas acarretados pode ser debitado m utilizao dos instrumentos que auxiliam o planejamento. Segundo Chaves (1992) cada um deve descobrir seu horrio nobre, aquele em que estar mais disposto, em que se mais produtivo. Deve-se bloquear esse tempo na agenda semanal para trabalhar sem interrupes nas atividades mais importantes, ou seja, os vinte por cento que traro oitenta por cento dos retornos. Os avanos da tecnologia (fax, e-mail, celular, palm, Internet, comunicao via satlite, dentre outros), fazem com que as informaes cheguem nos seus destinos praticamente no mesmo instante em que foram enviadas. Essa rapidez ajuda na distribuio do tempo, pois a pessoa no precisa mais esperar muito para obter a informao desejada. As ferramentas abaixo citadas auxiliam na administrao do tempo, porm se mal utilizadas se tornam empecilhos capazes de arruinar qualquer planejamento. Segundo Clegg (2002) as pessoas necessitam de algumas ferramentas que auxiliem nos seus sistemas de administrao do tempo. Esses meios de auxlio podem ser eletrnicos ou to simples quanto um bloco de anotaes. a. Micro-computador: O computador foi uma das melhores invenes do sculo XX, fez com que se diminusse a papelada, trouxe rapidez e agilidade, reduziu o desperdcio de tempo e de dinheiro. Segundo Barbosa (2004) mesmo com as facilidades que o computador traz, ele a reproduo eletrnica da mesa de trabalho fsica, sendo assim uma rea que deve estar organizada, pois quando for necessrio recuperar algum arquivo no

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se perde tempo procurando-os. Para ele a desorganizao o inimigo nmero um da produtividade, organizar o ambiente de trabalho ajuda a ganhar tempo no dia-dia. b. E-mail: Clegg (2002, p. 53) cita que O e-mail revolucionou as comunicaes empresariais e vem penetrando rapidamente no mundo social. Entretanto, isso pode ter um preo. Ler e responder e-mails requer tempo, estipule um tempo mximo, nunca mais e uma hora para cuidar dele. c. Telefone: O telefone um dos maiores desperdiadores de tempo, as pessoas normalmente no o deixam de atender, e quando atendem no conseguem dizer que no momento esto ocupadas, pois sentem que a pessoa do outro lado da linha vai ficar descontente com a situao. De acordo com Clegg (2002) deve-se manter um horrio pr-fixado para os telefonemas, ao fazer uma ligao sugere-se observar e identificar as suas prioridades, anotando os pontos-chave da conversa. Esta abordagem no interfere no fluxo da conversa, reduz o tempo da chamada e as repeties de assunto. No caso de ligaes recebidas, caso a pessoas que ligar no declare suas intenes, no se deve exitar em perguntar o porqu do telefonema, isso permite manter a conversa dentro do assunto. d. Agenda: Pode ser de papel ou at mesmo um palmtop, nela deve conter todas as informaes necessrias para auxiliar na administrao do tempo pessoal. Para Chaves (2005, p. 11) Ao planejar sua agenda, procure pensar nela em termos de pelo menos uma semana, composta de blocos de horrios dirios. Use um formulrio de Agenda Semanal que mostra toda uma semana. Segundo Andrade e Tiago (2006) a pessoa precisa decidir sobre o que tem para fazer e assim planejar o tempo real para cada atividade, considerando tempo para os imprevistos que podem ocorrer. e. Software Outlook: Conforme Clegg (2002) uma das melhores ferramentas para administrar o tempo o Microsoft Outlook. Ele amplamente distribudo no mercado, pois faz parte do pacote da Microsoft Office e um aplicativo que combina agenda, lista de contatos, dirio (relao cronolgica dos arquivos utilizados), e-mail e fax.

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Existem muitos outros meios de gerenciar o tempo, como j foi supracitado, desde blocos de notas at softwares especficos, exemplos so o Triad e o MSProject. 3.1.7 Aplicao De acordo com Clegg (2002) levar trabalho para casa um verdadeiro inimigo dos mtodos de administrao do tempo, traz impacto negativo na famlia e na vida social, alm de reduzir a qualidade do mesmo. O objetivo evit-lo, ficar no trabalho at terminar. Se precisar trabalhar no final de semana, deve-se ir para o escritrio. Segundo Andrade e Tiago (2006, p. 117) Administrar o Tempo fora de expresso, porque o tempo sempre igual. Uma hora tem sempre 60 minutos e um minuto sempre 60 segundos. [...] A diferena de como cada um aproveita este tempo. Pelas palavras de Barbosa (2004) para administrar o tempo com qualidade, o indivduo deve estar disposto a mudar de vida e substituindo velhas manias por novos hbitos. Engana-se quem supe que administrar o tempo estar sempre ocupado. Pelo contrrio, pessoas que trabalham muito, ficam at tarde no servio, trazem trabalho para casa noite e no final de semana, conclui-se que essas pessoas no sabem administrar esse tempo. O tempo o mesmo para todos e nem por isso as pessoas deixam de cumprir suas obrigaes e nem sempre ter a mesa cheia de pilhas de papel significa excesso de trabalho, essas pessoas certamente tm problemas de delegao, de falta de tempo e de organizao. O que acaba produzindo mudanas no seu comportamento e estilo de vida. 3.2 Qualidade de Vida no Trabalho No incio da dcada de 1920, surgiram as primeiras preocupaes cientficas sobre a influncia das condies fsicas do local de trabalho na produtividade industrial. Pois o homem passa grande parte da vida nas organizaes e o trabalho possui importante valor na sociedade.

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Segundo Chiavenato (2004, p. 80) A abordagem humanstica trouxe uma revoluo conceitual na Teoria Administrativa: a nfase antes colocada na tarefa e na estrutura organizacional cede espao para a nfase nas pessoas que participam das organizaes. A seguir sero relatados os estudos mais representativos da evoluo da humanizao nas empresas de acordo com Chiavenato (2004): a) Escola de Relaes Humanas surgiu a partir de uma experincia feita na fbrica de Hawthorne por Elton Mayo, essa experincia queria demonstrar como as condies de trabalho afetavam a produtividade humana, as concluses desta pesquisa incluram novos conceitos para a administrao como a integrao social, o comportamento social dos empregados, o estudo dos grupos informais e o despertar para as relaes humanas dentro das organizaes; b) Abraham Maslow apresentou uma teoria motivacional pela qual as necessidades humanas esto organizadas em uma hierarquia de importncia:

NECESSIDADES SECUNDRIAS

NECESSIDADES PRIMRIAS
Figura 01 PIRMIDE DE MASLOW Fonte:TRINDADE (2006)


Somente quando um nvel inferior de necessidade est satisfeito que o nvel mais elevado surge no comportamento da pessoa. c) Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho: i. Fatores Higinicos ou insatisfacientes: esto fora do controle das pessoas, so condies decididas pela empresa, so as condies fsicas e ambientais do trabalho; no so fatores motivadores, mas quando so precrios, eles provocam a insatisfao das pessoas;

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ii. Fatores Motivacionais ou satisfacientes: esto relacionados ao contedo do cargo e as tarefas desempenhadas, esto sobre o controle do indivduo, envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realizao; so fatores altamente motivadores, mas quando precrios no provocam a insatisfao.

Figura 02 TEORIA DOS DOIS FATORES DE FREDERICK HERZBERG Fonte: LAGES e ALMEIDA (2003)

d) McGregor compara dois estilos opostos e antagnicos de administrar, para qual se deu o nome de Teoria X e Y. A Teoria X reflete um estilo de administrao duro, rgido e autocrtico; A Teoria Y baseia-se em concepes e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana. A primeira metade do sculo XX apresenta dois focos em fatores distintos: de um lado a produtividade e do outro a satisfao do trabalhador, a partir de 1950 surgem as primeiras teorias que associavam esses dois elementos. De acordo com Rodrigues (2001) a expresso Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), foi utilizada pela primeira vez na Inglaterra no incio da dcada de 1950 quando Eric Trist estudava um modelo que pudesse relacionar o indivduo, o trabalho e a organizao. A Qualidade de Vida no Trabalho vem sendo estudada para criar um vnculo melhor entre o profissional, o servio em si e o local de trabalho. Para Lima (1996 apud FERNANDES, 1996) cresce a cada dia nas empresas que buscam ser altamente competitivas, em mercados cada vez mais globalizados, a preocupao com a qualidade de vida no trabalho. Huse e Cummings (1985 apud RODRIGUES, 2001) admitem que a conscientizao dos trabalhadores e o aumento das responsabilidades sociais das empresas contriburam para que cientistas e dirigentes organizacionais pesquisassem melhores formas de realizar o trabalho. Segundo Medeiros (2005) sabido que exista enorme distncia entre a teoria e a prtica no que tange a QVT, porm inegvel que as preocupaes com

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melhor qualidade de vida nas organizaes venham tornando o foco para atingir a produtividade. 3.2.1 Conceito De acordo com Rodrigues (2001, p. 21) Qualidade de Vida no Trabalho a resultante direta da combinao de diversas dimenses bsicas da tarefa e de outras dimenses no dependentes diretamente da tarefa, capazes de produzir motivao e satisfao. Walton (1973 apud RODRIGUES, 2001) diz que a expresso Qualidade de Vida utilizada com freqncia para relacionar fatores ambientais e humanos com a produtividade e a melhores condies de trabalho, que foram negligenciados pelas sociedades industriais em favor do avano tecnolgico e do crescimento econmico. Segundo Tiago e Andrade (2006, p. 49) qualidade de vida o resultado de executar tarefas e atividades que lhe do prazer, que fazem voc sentir-se bem, a qualidade de vida visa a valorizao do indivduo. De acordo a reviso bibliogrfica feita, no existe nenhuma definio consensual, pois segundo Fernandes (1996, p. 40) o conceito engloba alm de atos legislativos [...], o atendimento a necessidades e aspiraes humanas, calcando na idia de humanizao do trabalho e na responsabilidade social da empresa. Podese retirar de todas as tentativas de conceitos citadas nesta monografia que a Qualidade de Vida no Trabalho volta-se para a conciliao dos interesses dos indivduos e das organizaes, ou seja, a satisfao pessoal e a produtividade. 3.2.2 Objetivos A QVT de fundamental importncia para as organizaes, pois a busca por uma melhor qualidade de vida algo natural do ser humano. Segundo Fernandes (1996) a princpio pensa-se que as exigncias por melhor qualidade de vida referem-se apenas remunerao. Para a autora as reformulaes do trabalho que visam garantir maior eficcia e produtividade, atendendo as necessidades bsicas dos trabalhadores so os principais objetivos das aes de QVT.

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3.2.3 Estratgias Segundo Fernandes (1996) as estratgias de QVT podem ser utilizadas com intuito de renovar as formas de organizao no trabalho ao mesmo tempo em que se eleve o nvel de satisfao pessoal, se eleve a produtividade nas empresas. No quadro 03, verificam-se as oito categorias conceituais enumeradas por Walton (1973 apud RODRIGUES, 2001) que favorecem uma estrutura para analisar as caractersticas da Qualidade de Vida do Trabalho: CATEGORIAS
COMPENSAO ADEQUADA E JUSTA CONDIES DE SEGURANA E SADE DO TRABALHO OPORTUNIDADE IMEDIATA PARA A UTILIZAO E DESENVOLVIMENTO DA CAPACIDADE HUMANA OPORTUNIDADE FUTURA PARA CRESCIMENTO CONTNUO E SEGURANA INTEGRAO SOCIAL NA ORGANIZAO DE TRABALHO O CONSTITUCIONALISMO NA ORGANIZAO DO TRABALHO O TRABALHO E O ESPAO TOTAL DA VIDA A RELEVNCIA SOCIAL DA VIDA DO TRABALHO
QUADRO 03 CATEGORIAS E PROGRAMAS DE QVT FONTE: RODRIGUES (2001)

PROGRAMAS DE QVT
Salrios justos de acordo com fatores relevantes ao trabalho realizado. CIPA e ergonomia. Autonomia no trabalho, mltiplas habilidades, informao e perspectivas, tarefas completas e planejamento.

Carreira.

Confraternizaes. Normas que estabelecem os direitos e deveres dos trabalhadores. Equilbrio: A verdadeira produtividade est relacionada com o equilbrio. Satisfao e auto-estima

Sayles e Strauss (1969 apud RODRIGUES, 2001) afirmam que os empregados que possuem uma vida insatisfatria tm o trabalho como o nico ou maior meio para obter a satisfao de muitas de suas necessidades, principalmente as sociais. Embora a QVT dependa de condies favorveis de trabalho, existem outros aspectos que aumentam a satisfao do indivduo, um exemplo disso so as recompensas econmicas e sociais recebidas da empresa, como plano de cargos e salrios ou at mesmo um carto parabenizando por alguma conquista.

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Segundo Walton (1973 apud FERNANDES, 2001) quando adequadamente proposto, um programa de QVT tem como meta proporcionar uma organizao mais humanizada, na qual o trabalho envolve, simultaneamente, relativo grau de responsabilidade e de autonomia com nfase no desenvolvimento pessoal do indivduo. Para Fernandes (1996) a aplicao de tcnicas de QVT conduz a melhores desempenhos. atravs do comprometimento das pessoas com os objetivos e metas da empresa que os resultados sero atingidos com sucesso. Os programas de QVT devem envolver todos os nveis e reas da organizao, incluindo, neles, estratgias de resoluo de problemas atravs de mtodos participativos. O programa de QVT responsabilidade de todos os colaboradores da organizao. Abaixo so listadas algumas estratgias que segundo Limongi-Frana (2003) so primordiais para a implantao de um sistema de Qualidade de Vida no Trabalho 12Sistema de Recompensas: participao nos resultados, prmios em Mudanas no ambiente de trabalho: treinamentos e oportunidades de carreira, priorizar a promoo do corpo funcional, funcionrios que acreditam na empresa esto dispostos a traar e buscar objetivos comuns; 3Processos participativos: compartilhamento das informaes, envolvimento de seus colaboradores nas decises, canais de comunicao de qualidade (e-mail, murais) e comunicao ascendente; 4Promoo de sade: check-up anual, programa de combate ao sedentarismo. Muitas empresas j percebem o quanto que as atividades fsicas estimulam as pessoas, melhorando na qualidade de vida. Visando a conquista de maior produtividade, essas empresas esto desenvolvendo programas que estimulam essas atividades, sejam atravs de eventos esportivos internos, convnios com locais que forneam essas atividades, dentre outros. 5Benefcios: plano de sade, plano odontolgico, distribuio de cestas bsicas, salo de beleza, reunies e eventos fora do horrio de trabalho. dinheiro, bnus por metas atingidas;

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6-

Responsabilidade Social: a empresa alm de assistir seu pessoal,

contribui para o bem estar da comunidade, atravs de aes sociais estimulando do envolvimento de seus colaboradores.
PROGRAMAS BENEFCIOS PARA O INDIVDUO BENEFCIOS PARA A EMPRESA Fora de trabalho mais saudvel Melhor ambiente de trabalho Menor absentesmo / rotatividade

Promoo da Sade. Maior resistncia ao Mudanas no ambiente de estresse trabalho: Integrao social. Programa de combate ao sedentarismo. Maior estabilidade Oportunidades de crescimento. emocional Promoo da Sade. Mudanas no ambiente de trabalho. Maior motivao Integrao social. Oportunidades de crescimento. Programas de combate ao Maior eficincia no trabalho sedentarismo. Processos participativos. Melhor auto-imagem Sistema de recompensas. Integrao social. Melhor relacionamento

Menos nmero de acidentes Menor custo de sade assistencial Maior produtividade Melhor imagem

Quadro 04 BENEFCIOS DOS PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA E PROMOO DE SADE FONTE: SILVA E MARCHI (1997) com adaptaes

Segundo Silva e Marchi (1997) os programas de Qualidade de Vida e Promoo da Sade esto se tornando parte integrante da cultura das organizaes, o sedentarismo marca de grande maioria dos indivduos na faixa etria entre 30 e 60 anos de idade. Isso traz a diminuio da aptido fsica, aumentando o risco de doenas. Eles citam um exemplo muito corriqueiro: o do indivduo que passa o dia no trabalho, soma mais duas horas no trnsito e quando chega em casa, s consegue tomar banho, jantar e desmaiar no sof em frente a TV; quando questionado sobre a necessidade de atividade fsica, alega falta de tempo. Esse exemplo mais comum do que se pode imaginar. Atravs de investigaes feitas por Silva e Marchi (1997) com funcionrios de vrias empresas, o resultado mostra que mais de 50% so sedentrios. 3.2.4 Ferramentas Recentemente as empresas vm aumentando sua preocupao com a satisfao de seus trabalhadores com as tarefas realizadas, como requisito de produtividade.

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Sendo bem sucintos e objetivos, Andrade e Tiago (2006) dizem que se a pessoa no estar disposta a correr riscos ela no estar disposta a mudar sua condio de vida. Deve-se transformar os medos, os desejos e os limites em oportunidades. 3.2.5 Aplicaes De acordo com Limongi-Frana (2003, apud MEDEIROS, 2005) a condio fundamental para um ambiente de alta produtividade na empresa determinado atravs da promoo de modelos de gesto que contemplem a QVT; a presso e a competitividade tornam o aumento da produtividade um imperativo de sobrevivncia. De acordo com Silva e Marchi (1997, p. 08):
Viver com qualidade saber manter o equilbrio no dia-a-dia, procurando sempre melhorar o processo de interiorizao de hbitos saudveis, aumentando a capacidade de enfrentar presses e dissabores e vivendo mais consciente e harmnico em relao ao meio ambiente, s pessoas e a si prprio.

Para Nadler e Lawler (1983 apud RODRIGUES, 2001) os programas de Qualidade de Vida no Trabalho so necessrios para que as organizaes atinjam altos nveis de produtividade, sem esquecer a motivao e a satisfao do indivduo. Pessoas produtivas so motivadas, possuem bastante energia, e tm objetivos definidos. Para Walton (1973 apud RODRIGUES, 2001) a produtividade tem relao direta na Qualidade de Vida no Trabalho. Pois os indivduos que no tem qualidade implantada no seu ambiente de trabalho, no so motivados e, por conseqncia, no so produtivos, como pode ser verificado no quadro 05 MAIOR COORDENAO QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

MAIOR MOTIVAO

MAIOR PRODUTIVIDADE

MAIOR CAPACIDADE
Quadro 05 - QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO X PRODUTIVIDADE FONTE: RODRIGUES (2001)

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Segundo Rodrigues (2001) os programas de QVT influenciam e so influenciados por vrios aspectos da vida fora do trabalho. A satisfao de trabalho no pode ser isolada da vida do indivduo como um todo, um exemplo disso que no tem como a pessoa ser produtiva sabendo que seus familiares esto passando fome ou que algum est doente. Andrade e Tiago (2006) salientam que o sucesso profissional est alinhavado com o sucesso pessoal. Tertuliano (2003) cita que fundamental que existam polticas de recursos humanos que valorizem os profissionais, incentivando seu aperfeioamento, proporcionando bem-estar para que este possa trabalhar melhor, gerando mais qualidade e sendo mais produtivo. fundamental que as pessoas estejam envlovidas e engajadas no processo de mudana. Sendo verdadeira a busca pela Qualidade de Vida no Trabalho a produtividade est fadada ao sucesso to desejado. Pois um funcionrio satisfeito valoriza a marca, defende a qualidade dos produtos da empresa em que se trabalha e passa a ter orgulho dela por saber que ela se preocupa com ele.

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CONFRONTAO DOS DADOS OBTIDOS COM O EMBASAMENTO TERICO A pesquisa de campo foi executada em outubro de 2006, ela foi dividida em

duas partes distintas, primeiro foram realizadas entrevistas no estruturadas com os responsveis pelo setor de recursos humanos do Correio Braziliense, Jornal de Braslia e Jornal da Comunidade e logo aps a distribuio de questionrios. 4.1 Entrevista Foi realizada uma entrevista no estruturada onde foram explicados o porqu do tema, o seu desenvolvimento e a sua justificativa e a seguir foi questionado quais seriam os programas de qualidade de vida utilizados por essas empresas. No Correio Braziliense existe um setor chamado SESMIT, que cuida exclusivamente da promoo dos programas de qualidade de vida. A responsvel pelo setor informou que para que seus colaboradores sejam motivados em relao ao trabalho que desempenham e assim aumentem a produtividade, importante que se sintam felizes e satisfeitos no ambiente em que trabalham. Dentre os programas existentes, ela citou alguns conforme quadro 06:
EXAMES PERIDICOS So obrigatrios pelo menos uma vez ao ano. Por ser um ambiente onde existem muitos prazos, pois a informao necessita chegar a casa da pessoa com maior confiabilidade e o GINSTICA LABORAL mais rpido possvel, as pessoas acabam ficando muito tensas, esse programa ajuda a evitar o stress assim como problemas como LER e DORT. Profissionais so convidados todos os meses para proferirem palestras sobre diabete, PALESTRAS colesterol, DTS, sade ocular, dentre outras, os assuntos podem ser sugeridos pelos colaboradores. Reeducao Postural Global, pois as pessoas RPG SEMANA DA QUALIDADE DE VIDA ficam muito tempo sentadas, o RPG melhora a postura prevenindo problemas de coluna. realizada uma vez ao ano, esse ano contou

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com curso do projeto Cozinha Braslia, de bijuteria, artesanato, maquiagem, pintura, dentre outros e ao finalizar o curso o colaborador pode vender suas obras em barracas montadas no local. Neste ano o programa contou com um passeio no parque da cidade e com visitas as cidades CORREIO SOLIDRIO satlites, onde os colaboradores distriburam cestas bsicas e brinquedos para as famlias de menor poder aquisitivo. Onde constam avisos sobre as palestras os MURAIS programas e mensagens pro-ativas que estimulam busca de uma vida saudvel no ambiente profissional. Quadro 06 - Programas de qualidade de vida oferecidos pelo Correio Braziliense (2006) Fonte: CORREIO BRAZILIENSE (2006)

Em entrevista feita no Jornal de Braslia, o responsvel pelo setor de recursos humanos, informou que o jornal tinha contrato com uma empresa terceirizada que prestava servios relacionados Qualidade de Vida no ambiente organizacional, ginstica laboral, mas com o trmino do contrato no fim do ano passado (2005), o jornal no conta mais com nenhum programa que promova a satisfao no ambiente de trabalho, somente foi informado que possuem plano de sade e odontolgico. Ao tentar contato telefnico com o setor de recursos humanos do Grupo Comunidade, o responsvel ficou de enviar uma relao via email, o que at o momento de finalizao deste trabalho monogrfico, no tinha sido fornecido. 4.2 Questionrio Logo aps foi disponibilizado um questionrio (apndice A), que s pde ser aplicado no Correio Braziliense, foram entregues 20 questionrios para jornalistas de ambos o sexo e de idades variadas. Ao analisar esses questionrios foram obtidos os seguintes resultados e anlises: Existem diversos fatores que atrapalham a administrao do tempo e o excesso de interrupes ao longo do dia tido como um dos maiores empecilhos da produtividade.

29

10% do total pesquisado afirmam que tm dificuldade para planejar as atividades dirias.
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 50% 40% 10%

Quantidade Resposta 2 1 10 2 8 3

% 10% 50% 40%

Tem dificuldade Tem um pouco No tem para planejar as de dificuldade dificuldade para atividades para planejar as planejar as atividades atividades

GRFICO 01 Dificuldade de Planejamento FONTE: QUESTIONRIO ROBERTA REIS (2006)

Conforme grfico que se segue, pode-se analisar que 75% dos pesquisados dedicam perodos de tempo para cada objetivo/tarefa propostos dependendo do grau de importncia de cada uma:

100% 80% 60% 40% 20% 0% 1

Quantidade Resposta 2 1 3 2 15 3

% 10% 15% 75%

No dedicam perodos de tempo para cada objetivo/tarefa propostos As vezes dedicam perodos de tempo para cada objetivo/tarefa propostos Dedicam perodos de tempo para cada objetivo/tarefa propostos GRFICO 02 Tempo X Tarefas / objetivos FONTE: QUESTIONRIO ROBERTA REIS (2006)

Foi verificado que 50% das pessoas demonstram que grande parte do tempo gasto em reunies com assuntos sem relevncia, o que as tornam demoradas e improdutivas.
Quantidade Resposta 10 1 7 2 3 3 % 50% 35% 15%

30

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

50% 35% 15%

Reunies demoradas e improdutivas

As reunies no so muito produtivas

Reunies focadas e produtivas

GRFICO 03 Reunies FONTE: QUESTIONRIO ROBERTA REIS (2006)

60% dos pesquisados informam que sempre ou quase sempre reduzem ou at mesmo deixam de tirar o horrio do almoo para concluir um projeto ou tarefa, isso mostra que, mesmo a pessoa que administra corretamente o tempo est a merc de interrupes externas que podem atrasar o desenvolvimento de suas obrigaes.

10% 30%

60%

Quantidade Resposta 2 1 6 2 12 3

% 10% 30% 60%

No reduz o horrio de almoo para finalizar uma tarefa As vezes reduz o horrio de almoo para finalizar uma tarefa Sempre reduz o horrio de almoo para finalizar uma tarefa

GRFICO 04 Horrio de Almoo FONTE: QUESTIONRIO ROBERTA REIS (2006)

Por se tratar de um setor em que cada colaborador tem um tema prdeterminado para relatar, 100% assinalam que raramente ou nunca delegam suas tarefas. Assim como 100% orgulham-se de ter o material pronto dentro dos prazos e segundo o questionrio 100% dos jornalistas avaliam suas realizaes pela qualidade, inferisse disto que eles so preocupados com a repercusso das informaes que transmitem.
Quantidade Resposta 20 1 20 2 20 3 % 100% 100% 100%

31

100% 80% 60% 40% 20% 0% 1

Raramente ou nunca delegam uma atividade Orgulham-se de ter o matrial pronto dentro do prazo pr estabelecido Avaliam suas realizaes pela qualidade

GRFICO 05 Delegao / Prazos / Qualidade FONTE: QUESTIONRIO ROBERTA REIS (2006)

80% dos pesquisados se sentem culpados quando no so produtivos, darse essa porcentagem por se tratar de um ambiente que quanto menos se produz menor ser o prazo de execuo da tarefa.

10%

10%

80% Nunca se sentem culpados quando no so produtivos As vezes se sentem culpados quando no so produtivos Sentem-se culpados quando no so produtivos

Quantidade Resposta 2 1 2 2 16 3

% 10% 10% 80%

GRFICO 06 - Produtividade FONTE: QUESTIONRIO ROBERTA REIS (2006)

75% dos jornalistas sentem que as obrigaes dirias sempre ou quase sempre excedem as horas do dia, retira-se disto o fato das pessoas acharem que as 24 horas do dia nunca so suficientes, assim como foi citado anteriormente por Junqueira (1988) deve-se verificar como o tempo vem sendo empregado, questionando o seu efetivo uso.
Quantidade Resposta 1 1 4 2 15 3 % 5% 20% 75%

32

5%

20%

75% As obrigaes nunca excedem as 24 horas do dia As obrigaes as vezes excedem as 24 horas do dia As obrigaes sempre excedem as 24 horas do dia

GRFICO 07 Obrigaes / Horas do dia FONTE: QUESTIONRIO ROBERTA REIS (2006)

60% declararam que s vezes fazem esportes, se alimentam de forma adequada e tm o lazer que gostariam, pois as atividades realizadas por eles no diaa-dia so variadas.
60% 25% 60% 40% 20% 0%
Quantidade Resposta 2 1 12 2 5 3 % 10% 60% 25%

10%

Nunca praticam esportes e se alimentam de maneira adequada As vezes praticam esportes e se alimentam de maneira adequada Sempre praticam esportes e se alimentam de maneira adequada
GRFICO 08 Pratica de esporte e alimentao adequada FONTE: QUESTIONRIO ROBERTA REIS (2006)

Do percentual total pesquisado, s 30% procuram estabelecer metas realistas no decorrer da vida.
Quantidade Resposta 10 1 4 2 6 3 % 50% 20% 30%

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50%

50% 30% 20% 0%

No estabelecem metas realistas As vezes estabelecem metas realistas Estabelecem metas realistas
GRFICO 09 Metas FONTE: QUESTIONRIO ROBERTA REIS (2006)

De acordo com o resultado obtido pode-se notar que mesmo sendo um setor em que existem muitos prazos muitas pessoas no sabem administrar corretamente o tempo. Na segunda parte do questionrio, s era permitido assinalar uma das trs suposies e quando perguntados sobre como utilizavam o software de e-mail a maior porcentagem dos pesquisados respondeu que o verificam constantemente, como demonstrado no grfico a seguir:
10% 5%

Quantidade Resposta 2 A 1 B 17 C

% 10% 5% 85%

85% S verifica as mensagens quando tem disponibilidade Verifica os e-mails ocasionalmente Fica ligado durante todo o dia

GRFICO 10 E-mail FONTE: QUESTIONRIO ROBERTA REIS (2006)

Ao serem questionados sobre as reunies a maior parte acha que s vezes se perde o foco e que poderiam ser mais eficientes, porm grande parte acha que elas so eficientes e bem definidas, s algumas poucas pessoas acham que as reunies deveriam ser melhoradas:
Quantidade Resposta 1 A 7 B 12 C % 5% 35% 60%

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5% 35% 60% No definem objetivos especficos Reunies no eficientes onde o foco perdido com facilidade Reunies bem definidas e eficientes

GRFICO 11 Reunies FONTE: QUESTIONRIO ROBERTA REIS (2006)

Outro quesito tratado na segunda parte do questionrio foi como as pessoas lidam com as interrupes que sofrem durante o dia de trabalho e pode-se verificar que a maioria tenta atender se no estiver muito ocupado, se no for possvel, pede para a pessoa retornar posteriormente como pode ser visto no grfico:
60% 40% 20% 0% 1 Aceitam ser interrompidas Se possvel atende as interrupes No gosta de ser interrompido quando estar focado 10% 35% 55%

Quantidade Resposta 2 A 7 B 11 C

% 10% 35% 55%

GRFICO 12 Interrupes FONTE: QUESTIONRIO ROBERTA REIS (2006)

Por se tratar de um ambiente onde as pessoas necessitam obter informao a todo o momento, foi constatado que a maior parcela pesquisada utiliza a internet como meio de desenvolvimento profissional.
Quantidade Resposta 1 A 16 B 3 C % 5% 80% 15%

35

15%

5%

80% Utilizam a Internet para fins pessoais Utilizam a Internet para fins pessoais e profissionais Utilizam a Internet para fins estritamente profissionais

GRFICO 13 Internet FONTE: QUESTIONRIO ROBERTA REIS (2006)

As duas perguntas finais foram essenciais para o desenvolvimento desta pesquisa, elas buscaram relacionar os principais problemas que existem na prtica de administrar o tempo, como pode ser visualizado nos grficos que se seguem:
O Q UE M A IS C O NS O M E O T E M P O NO D IA -A -D IA
4% 4% 1%

8% 13 %

29 %

17 %

24 %

E xce sso de info rm a es Re uni es N o sa be r d izer n o

F alta de pla neja m e nto E -m a il F alta de foc o

Te lefo ne m a s Inte rrup es dive rsa s

Q U AL A P R IN C IP AL D E FIC I N C IA E N C O T R AD A N A AD MIN IT R A O D O T E MP O , S E G U N D O O S JO R N ALIS T AS P E S Q U IS AD O S

1% 1% 6% 13% 5% 4% 33%

17%

20%

P la n e ja r N o te r p rio rid a d e s c la ra s N o te r u m m to d o N e g o c ia r c o m e q u ip e s D e le g a r

F a lta d e m e ta s F a lta d e o rg a n iz a o R e u n i e s e fic a z e s N o s a b e r o q u e re a lm e n te q u e r

36

5 CONCLUSO Como observado, a administrao do tempo uma questo essencialmente disciplinar, que a partir da priorizao das atividades importantes, evitando-se as urgncias, atravs de estratgias de planejamento e delegao torna os indivduos mais produtivos. Em ateno metodologia proposta o trabalho foi estabelecido com base nos princpios contextualizados da administrao do tempo qualidade de vida e a produtividade. Buscou-se estabelecer a importncia das variveis propostas. Para tanto o embasamento terico apresentou conceitos como administrao do tempo, qualidade de vida no trabalho, diferena entre urgncia, importncia e prioridade, procrastinao, estratgias e ferramentas de administrao do tempo e da qualidade de vida e suas aplicaes. Tendo em mente esse foco da administrao dentro das organizaes este trabalho realizou uma pesquisa em trs empresas da rea de comunicao impressa no Distrito Federal. Essa pesquisa teve com finalidade verificar a utilizao de programas de QVT e de estratgias de Administrao do Tempo no Correio Braziliense, no Jornal de Braslia e no Jornal da Comunidade, no final foi feita uma relao com as variveis inicialmente citadas nesta monografia e o teste das hipteses. Foi verificado no questionrio aplicado que a maioria das pessoas administram seu tempo de alguma forma, porm por se tratar de um setor onde o tempo um determinante, essa porcentagem relativamente baixa. Faz-se necessrio conscientizar os colaboradores da importncia da administrao do tempo para que eles se tornem mais produtivos, no s no ambiente profissional como tambm na vida pessoal. As empresas que desenvolvem programas relacionados com a Qualidade de Vida no Trabalho auxiliam na melhora do ambiente organizacional gerando assim colaboradores mais motivados e mais produtivos. Diante desta monografia pode-se perceber que o tema proposto de grande valia para a sociedade e por meio desta possvel compreender e analisar a interrelao entre a administrao do tempo, qualidade de vida, verificando suas pertinncias e vantagens diante da produtividade.

37

REFERNCIAS ANDRADE, Jovan Gil, TIAGO, Roosevelt Andolphato. A Busca. Alcance sucesso profissional transformando sua vida pessoal. Barra Bonita: Solidum, 2006. ALVARES, Alberto. Consideraes sobre administrao do tempo. Disponvel em <http://carreiras.empregos.com.br/carreira/administracao/ge/sucesso/tempo/020804administracao_tempo_alvaraes.shtm>. Acesso em 28 de agosto de 2006. BARBOSA, Christian. A Trade do Tempo: A evoluo da produtividade pessoal. Como gerenciar ainda melhor o seu tempo. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. CLEGG, Brian. Administrao do Tempo: Mtodo prtico. Rio de Janeiro: QualityMark, 2002. CHAVES, Eduardo O. C. Administrao do Tempo. Disponvel em <http://www.chaves.com.br/TEXTSELF/MISC/timemgt.htm>. Acesso em 20 de agosto de 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo a Teoria Geral da Administrao. Edio compactada. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. COVEY. Stephen R. Os 7 hbitos das pessoas altamente eficazes. 21. ed. Rio de Janeiro: Best Seller, 2004. p. 191-197. FERNANDES, Eda. Qualidade de Vida no Trabalho. Como medir para melhorar. 3. ed. Salvador: Casa da Qualidade, 1996. FONTANA, Alessandra. Voc no tem tempo para nada? Ento ache um minuto para ler isto. Disponvel em <http://vocesa.abril.com.br/edi23/2ponto.shl>. Acesso em 12 de outubro de 2006. GIL, Antnio Carlos, Mtodos e Tcnicas de pesquisa social. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1999. GIL, Antnio Carlos, Como elaborar projetos de Pesquisa. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2002.

38

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ANEXO A PLANEJAMENTO ANUAL

PLANEJAMENTO ANUAL - 2006

Janeiro
01-15: Frias

Fevereiro
01-05: Carnaval - Salvador 15/02 matricular-se na aula de ingls

Maro
Comear a correr todas as manhs

Abril
Preparar projeto de PCS

Maio
Preparar projeto de PCS Preparar festa do dia da mes

Junho
Preparar Festa Junina da Empresa

Julho

Agosto
Preparar festa do dia dos pais

Setembro
16-22: Semana Importante

Outubro
Preparar festa de dia das Crianas

Novembro

Dezembro
Prepara confraternizao de Natal

FONTE: A Trade do tempo: Christian Barbosa (2004)

40

ANEXO B PLANEJAMENTO MENSAL

PLANEJAMENTO MENSAL AGOSTO/06

Domingo Segunda Tera 1 Pesquisar informae s sobre o cresciment o previsto das vendas no dia dos pais 8 Quarta 2 Quinta 3 Sexta 4 5 5

Fechar a Revista da TV

13

7 9 Pesquisar Reunio de para o editorao Escrever Caderno do matria especial do exemplar Dia dos de Sbado Pais 14 15 16

10

11

12

Fechar Escrever reportagem matria e enviar para grfica 17 18 19

20

21

22

23

24

25

26

27

28 Fazer Planilha de matrias interessant es para o ms de setembro

29

30

31

FONTE: A Trade do tempo: Christian Barbosa (2004)

41

ANEXO C PLANEJAMENTO SEMANAL

PLANEJAMENTO SEMANAL
COMPROMISSOS DIA DATA 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 PRIORIDADES HORAS GASTAS

seg

14/ago

ter

15/ago

qua

15/ago

EXECUO

qui

16/ago

sex

17/ago

sb

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FONTE: A Trade do tempo: Christian Barbosa (2004) - com adaptaes

APNDICE A - QUESTIONRIO

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VOC ADMINISTRA BEM O SEU TEMPO? COMO ANDA SUA QUALIDADE DE VIDA?
Questionrio baseado em JUNQUEIRA (1988) e BARBOSA (2004) Esta uma pesquisa que tem como fim colher dados estatsticos relevantes utilizao do tempo de acordo com a rotina de cada um, que faz parte de uma monografia sobre a Gesto do Tempo e a Qualidade de Vida no Trabalho, os dados sero revelados de acordo com a porcentagem total e no de forma individual, por isso, no necessria nenhuma identificao, mantendo assim o sigilo total das informaes. Desde j agradeo a compreenso de todos e desculpo-me pelo incomodo, pois sei como o tempo precioso para vocs. 1 PARTE: Ao lado de cada pergunta, a seguir, coloque o nmero 1, se a resposta for raramente ou nunca; o nmero 2, se a resposta for s vezes; o nmero 3, se a resposta for sempre ou quase sempre.
01) Voc sabe, de forma quantificada e precisa, quantas interrupes sofreu ao longo de um dia de trabalho? ( )

02) No final do dia voc analisa seu tempo comparando o que foi previsto e o que foi realmente realizado? ( ) 03) Voc registra e/ou sabe quanto tempo gasta diariamente em cada atividade?( ) 04) Voc procura dedicar a cada objetivo/atividade perodos de tempo diretamente proporcionais importncia (do ponto de vista de resultados) de cada objetivo/atividade? ( ) 05) Tem um tempo definido para dedicar a si mesmo? ( ) 06)Costuma participar de reunies sem saber direito o contedo, por que deve participar ou a que resultado aquele encontro pode levar? ( ) 07) Fica impaciente em reunies quando algum se afasta do assunto principal? ( ) 08) comum reduzir seu horrio de almoo, ou at mesmo comer enquanto trabalha para concluir um projeto ou tarefa? ( ) 09) Alm de delegar o que fazer, voc tambm delega o como fazer? ( ) 10) Orgulhar-se de ter tudo pronto dentro dos prazos? ( ) 11) Sente-se culpado quando no produtivo? ( ) 12) Sente que suas obrigaes dirias excedem as horas do seu dia? ( )

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13) Avalia suas realizaes pela quantidade, e no pela qualidade? ( ) 14) Sente dificuldade para se concentrar porque fica antecipando a prxima tarefa? ( ) 15) Faz esporte com regularidade, se alimento de forma adequada e tem o lazer que gostaria? ( ) 16) Procura estabelecer metas realistas para sua vida? ( ) 2 PARTE : Marque a resposta que melhor se aplica a voc e a seus hbitos: 17) Como voc utiliza o seu software de e-mail? Ele fica ligado direto durante o dia e constantemente vejo as novas A) mensagens e sou avisado pelo programa quando chegam novos e-mails. B) Apesar de ficar ativo durante o dia-a-dia, tenho disciplina para verificar meus e-mails ocasionalmente e no tenho avisos de chegada de novos e-mails. C) O meu software de e-mail fica desligado, e vejo minhas mensagens apenas quando tenho disponibilidade. 18) Sobre suas reunies, o que possvel afirmar? Raramente defino um objetivo especfico em minhas reunies, os horrios A) no so cumpridos e s vezes precisamos de mais reunies para chegar a um consenso. B) Apesar de bem definidas, minhas reunies no tm sido eficientes e perdemos o foco facilmente em pontos simples. Tenho a conscincia de que nossas reunies poderiam ser mais eficientes. C) So bem definidas, comeam e terminam no horrio, sempre possuem uma definio clara dos prximos passos. Posso afirmar que nossas reunies so eficientes. 19) Como voc lida com as interrupes de outras pessoas em horrio de trabalho? Atendo todas as pessoas que me pedem ajuda, prefiro ser solidria e A) ajudar a todos que posso. B) Procuro ser amigvel, evito no atender, mas se estiver ocupado peo para agendarmos um horrio para conversar. Sou bem assertivo quando estou trabalhando e no me deixo interromper C) facilmente quando estou focado. 20) Com relao ao seu uso da Internet durante seu horrio de expediente: A) Acesso sites pessoais e meu e-mail constantemente, sei que fico tempo demais conectado. B) Uso a Internet profissionalmente, mas de vez em quando acesso um site pessoal.

         

    

         

    

         

    

         

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C) Utilizo a Internet restritamente para fins profissionais e evito ficar conectado durante muito tempo no trabalho. : Nas duas questes abaixo, devem ser marcadas no mnimo trs pontos 3 PARTE em cada: 21) O que mais consome seu tempo no dia-a-dia?

    

Outros _______________

Y E-mail Y Excesso de informaes Y Falta de foco Y Falta de planejamento Y Interrupes diversas Y No saber dizer no Y Telefonemas Y Reunies

22) Qual sua principal deficincia na sua atual administrao do tempo?

Y Planejar Y Falta de metas Y No ter um mtodo Y No ter prioridades claras Y Delegar Y No saber o que realmente quer Y Negociar com equipes Y Reunies eficazes Y Falta de organizao