Organizao, Recursos Humanos e Planejamento

PROCESSO, QUE
PROCESSO?
Jos Ernesto Lima Gonalves
Professor do Departamento de Administrao Geral e
Recursos Humanos da EAESP/FGV e Consultor.
E-mail: jernesto@fgvsp.br

RESUMO
Este texto, uma continuao do artigo As empresas so grandes colees de processos (Gonalves, 2000), resume as diferenas entre as
organizaes tradicionais e as empresas estruturadas por processos,
mostra os principais estgios em que as empresas podem estar no seu
caminho em direo a organizaes por processos e como identificar
em qual deles a empresa est, estabelece as vantagens da gesto por
processos sobre modelos tradicionais e apresenta argumentos objetivos e critrios que podem orientar a deciso das empresas pela mudana da sua maneira de organizar.

ABSTRACT
This text, a sequel of a previously published article (Gonalves, 2000),
states the differences between traditional organizations and process
organizations. It shows the main stages in which companies may be
on their way towards process organizations and how to identify the
particular stage a company currently is. Besides, this article sets the
advantages of managing by processes and presents objective
arguments and criteria that can guide companies to make decisions
about their organizational model.

PALAVRAS-CHAVE
Processos empresariais, processos de negcio, gesto por processos, organizao por processos, dono do processo.

KEY WORDS
Processes, business processes, managing by processes, process organizations, process owner.

RAE - Revista de Administrao de Empresas Out./Dez. 2000

RAESo
v.Paulo,
40 v.n. 40
4 Out./Dez.
n. 4 p. 2000
8-19

Processo, que processo?

INTRODUO

Muitas empresas querem organizar-se por processos, mas no tm uma noo clara dos passos a seguir
e das providncias que devem ser tomadas. Outras no
esto certas da deciso a tomar a respeito da sua estruturao por processos e podem beneficiar-se de um raciocnio que as ajude a decidir. Existem tambm as empresas que no sabem ao certo o que significa serem
organizadas por processos e as que no tm certeza se
a sua forma organizacional atual adequada para a
gesto por processos. Finalmente,
temos, ainda, as empresas que precisam de mais esclarecimentos
sobre o assunto para que possam
analisar as vantagens da gesto por
processos.
Este texto, uma continuao
do artigo As empresas so grandes colees de processos (Gonalves, 2000), resume as diferenas entre as organizaes tradicionais e as empresas estruturadas por processos, mostra os principais estgios
em que as empresas podem estar no seu caminho em
direo a organizaes por processos e sugere critrios que podem orientar a deciso das empresas pela
mudana da sua maneira de organizar.
A empresa a forma pela qual ns organizamos
nossos recursos de todos os tipos para realizar o trabalho que nos propusemos a fazer. A estrutura de nossas organizaes manteve-se basicamente a mesma
durante vrias dcadas ao longo do sculo XX. Ela
herana da Revoluo Industrial inglesa e foi reformada durante o surto industrial americano no comeo
do sculo. Esse tipo de organizao assenta-se sobre
vrios pressupostos que esto superados e que deram
base ao surgimento de empresas voltadas para dentro, para suas prprias atividades, com estruturas hierrquicas pesadas e rgidas (Gonalves e Dreyfuss,
1995).
Empresas como a IBM, a HP e a Texas Instruments
esto se organizando por processos no esforo para
mudar de patamar em termos de desempenho empresarial, de atendimento aos seus clientes e de resultados para seus acionistas. As empresas esto procurando se organizar por processos1 para terem maior
eficincia na obteno do seu produto ou servio,
melhor adaptao mudana, melhor integrao de
seus esforos e maior capacidade de aprendizado
(Gonalves, 1997a).
A idia de processo no nova na administrao
das empresas, mas um novo entendimento que diz
que o negcio precisa focar aquilo que pode ser feito
para agradar aos clientes externos. Tambm equili-

brar o que rentvel para uma empresa a fim de no

quebr-la agradando aos clientes (Tendick, 1999).
Ao procurar estruturar-se por processos, as empresas acabam descobrindo que impossvel sobrepor um
processo integrado a uma organizao fragmentada pelo
desenho funcional tradicional (Hammer e Stanton,
1999). As organizaes estruturadas por tarefas precisam ser redesenhadas para poder funcionar por processos. Algumas empresas acabam dando alguns passos e desistem logo depois, sem saber ao certo como
prosseguir.

Muitas empresas no tm uma noo clara dos

passos a seguir para se organizarem por processos.
As empresas percebem que virtualmente impossvel mudar de uma organizao por tarefas para uma
organizao orientada por processos sem um claro
entendimento do que exatamente faz a empresa funcionar bem e ter ritmo e notam que devem estar preparadas para uma nova maneira de fazer negcios. Um
quadro claro dessa situao deve servir de ponto de
partida para todos os subseqentes alinhamentos de
pessoas e processos dentro de uma empresa. tambm vital garantir que a empresa no v tomar iniciativas que desperdicem tempo, esforo e dinheiro
(Tendick, 1999).
Identificar o processo como sendo a maneira tpica de realizar o trabalho importante para definir a forma bsica de organizao das pessoas e
dos demais recursos da empresa (Dreyfuss, 1996).
O processo um conceito fundamental no projeto dos
meios pelos quais uma empresa pretende produzir e
entregar seus produtos e servios aos seus clientes.
Alm disso, muitos dos processos nas empresas so
repetitivos e envolvem, no seu conjunto, a maioria
das pessoas da organizao.
Nas empresas de servios, por exemplo, o conceito de processo de fundamental importncia, uma vez
que a seqncia de atividades nem sempre visvel,
nem pelo cliente, nem pelas pessoas que realizam essas atividades (Gonalves, 2000). Para o pessoal das
empresas de servios, os processos so seqncias de
atividades que so necessrias para realizar as transaes e prestar o servio (Ramaswamy, 1996). A
importncia dos processos de trabalho aumenta
medida que as empresas ficam com contedo cada vez
mais intelectual ou nas empresas de contedo puramente intelectual (Quinn, 1992), afastando-se do
modelo fabril, de produo manufatureira.

RAE

2000,
v.RAE
40 - Revista
n. 4 de
Out./Dez.
Administrao
2000 de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil.

Organizao, Recursos Humanos e Planejamento

COMO ENXERGAR OS PROCESSOS

Muitos dos processos das reas no fabris das empresas no so prontamente reconhecidos porque so
pouco visveis. O trabalho nos escritrios, por exemplo, segue fluxos que so conduzidos pelos cabos da
rede informatizada, e no to facilmente observvel
o deslocamento do trabalho sendo realizado.
A distino entre os processos de negcio e os processos auxiliares ou de suporte pode ajudar muito na
identificao dos processos essenciais da empresa.
Geralmente, os processos essenciais esto diretamente
associados s regras bsicas do negcio (Gonalves,
2000). No caso de uma seguradora, por exemplo, a
empresa prope-se a garantir cobertura no caso de determinados sinistros ocorridos com os clientes selecionados com as quais ela faz contrato de seguro. Para
isso, ela dever: a) selecionar os clientes e fazer contrato de seguro com eles, b) reembolsar os pedidos de
indenizao por motivo de sinistro nos casos devidos
e c) manter vnculo contratual com os clientes selecionados. Esses so os grandes processos essenciais
numa seguradora-padro.
Um caso real ilustra a dificuldade de as pessoas
visualizarem os processos essenciais das empresas.
O pessoal da Belofio, uma empresa industrial paulista fabricante de fios e malhas de algodo, por exemplo, levou 15 dias para entender seu processo essencial principal. Eles conseguiam identificar de imediato o processo fabril de fabricao dos fios e malhas, mas o processo essencial de atendimento dos
pedidos dos clientes s foi bem compreendido depois
de inmeras reunies com os participantes das diversas reas funcionais da empresa (Figura 1).
A anlise dos processos nas empresas implica a
identificao das diversas dimenses desses processos: fluxo (volume por unidade de tempo), seqncia
das atividades, esperas e durao do ciclo, dados e
informaes, pessoas envolvidas, relaes e dependncias entre as partes comprometidas no funcionamento do processo.
A idia de hierarquia fundamental para a identificao dos processos essenciais e para a anlise
sistmica das organizaes. De acordo com essa idia,

os processos podem ser agregados em macroprocessos

e subdivididos em subprocessos ou grupos de atividades, e o nvel de agregao mais adequado depende do tipo de anlise que se pretende fazer.
O PONTO DE VISTA DO CLIENTE

As empresas convencionais foram projetadas em

funo de uma viso voltada para a sua prpria realidade interna, sendo centradas em si mesmas. A implementao do ponto de vista do cliente na gesto
das empresas praticamente exige que se faa o redesenho de seus processos de negcio. A adoo de uma
estrutura baseada nos processos significa, em geral,
dar menos nfase estrutura funcional da empresa
(Davenport, 1994) e, na prtica, exige o emprego de
outros modelos organizacionais e de negcios (Gonalves, 1998).
Para organizar a empresa por processos de negcio, precisamos colocar o foco no cliente externo, j
que os processos de negcio comeam e terminam
nele. Os processos enxergam uma linha de atividades que comea com o entendimento exato do que
o cliente externo deseja e termina com o cliente externo adquirindo o que ele precisa e deseja de um
negcio.
O cliente est no centro das organizaes por processos, e o objetivo final dessas empresas oferecer
para o cliente mais valor, de forma mais rpida e a
um custo mais baixo. Nossas organizaes atuais so
um entrave para isso, e necessrio aprender a pensar em novas formas de estruturar as empresas. As
pessoas precisam aprender a compreender o negcio,
a assumir mais responsabilidades e a trabalhar em
equipe (Hammer, 1998).
A noo de valor para o cliente baseada na percepo da vantagem ou do benefcio que ele recebe
em cada transao com a empresa. Essa percepo
depende, por exemplo, da relao entre o tempo de
processamento e o tempo de ciclo. 2 O preo pago
apenas uma parte do esforo para obter o produto ou
servio. O cliente avalia tambm a rapidez e o conforto para obter o produto e a oportunidade de conseguir o que deseja. Nem sempre o valor para o cliente

Figura 1 O processo de atendimento dos clientes da Belofio

Pedido

10

Anlise
de
crdito

Aprovao
dos
pedidos

Programao
dos
pedidos

Separao

Faturamento

Despacho
da
mercadoria

Transporte

Psvenda

Contas a
receber

RAE v. 40 n. 4 Out./Dez. 2000

Processo, que processo?

identificado de maneira clara e indiscutvel, e sua

avaliao difcil, j que existem componentes irracionais e emocionais.
De uma maneira simplificada, podemos dizer que
o comportamento do cliente e suas expectativas se
baseiam em algumas idias simples. O cliente avalia cuidadosamente o que ele recebe em funo do
que paga e no enxerga aspectos internos da organizao, por mais maravilhosos
que eles possam parecer para
o pessoal interno. Com raras
excees, o cliente no se interessa por detalhes de como a
empresa produz o que oferece
e, certamente, no compra para
melhorar o resultado da empresa fornecedora.

caixinhas que executam pedaos fragmentados de

processos de trabalho. Em cada caixinha, predominam atividades padronizadas, controladas por vrios
nveis de chefia, cuja funo principal garantir o
cumprimento das normas (Gonalves e Dreyfuss,
1995). Alm disso, essas empresas tm muitos nveis
hierrquicos, o que introduz impedncias e perdas de
carga e usam mais recursos que o indispensvel.

As estruturas organizacionais convencionais tm

diversas caractersticas operacionais indesejveis.

ORGANOGRAMAS E PROCESSOS

Os organogramas no se prestam para a anlise dos

processos de negcio, pois no mostram como eles
funcionam na prtica nem como ocorrem na empresa.
Os processos de negcio esto relacionados com o
funcionamento da organizao e geralmente no respeitam os limites estabelecidos pelos organogramas.
A organizao de uma empresa por processos pode
ter a aparncia de uma estrutura funcional, com reas
funcionais bem definidas, mas com processos operando efetivamente de forma ortogonal (na horizontal).
No se trata de uma estrutura matricial, embora existam relaes de dupla subordinao nas organizaes
por processos. Muitas vezes, as mesmas pessoas participam de vrios processos simultaneamente.
Na prtica, as reas funcionais e suas chefias no
desaparecem quando a organizao se estrutura por
processos. medida que os process owners (donos
do processo) vo assumindo responsabilidade cada
vez maior pelo projeto, pela estruturao e pelo funcionamento dos processos essenciais das empresas,
os chefes das reas funcionais se focam cada vez mais
no treinamento e na capacitao do seu pessoal.
ORGANIZAR POR PROCESSOS

As estruturas organizacionais convencionais

apresentam algumas caractersticas indesejveis que
comprometem o desempenho das empresas: elas
priorizam as funes (reas verticais) em detrimento
dos processos essenciais e exageram na diviso de
tarefas, pois adotam o critrio da otimizao do funcionamento das reas funcionais, o que leva
hiperespecializao. Nessa situao, as empresas tm
estruturas hierrquicas rgidas e pesadas, repletas de
RAE v. 40 n. 4 Out./Dez. 2000

A organizao orientada por processos pressupe

que as pessoas trabalhem de forma diferente. Em lugar do trabalho individual e voltado a tarefas, a organizao por processos valoriza o trabalho em equipe,
a cooperao, a responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho melhor. Ela projeta e
mensura cuidadosamente seus processos e faz com que
todos os funcionrios entendam e se responsabilizem
por eles, possibilitando o desenvolvimento de um sentimento de propriedade do processo. As pessoas
cumprem tarefas, mas tm uma viso mais ampla e
pensam a respeito dos processos (Hammer, 1998).
A viso horizontal das empresas uma maneira de
identificar e aperfeioar as interfaces funcionais, que
so os pontos nos quais o trabalho que est sendo
realizado transferido de uma unidade organizacional para a seguinte (Rummler e Brache, 1990). nessas transferncias que ocorrem os erros e a perda de
tempo, responsveis pela maior parte da diferena
entre o tempo de ciclo e o tempo de processamento
nos processos empresariais. A empresa ter melhor
aproveitamento da experincia e do conhecimento adquiridos em todas as suas reas quando se tornar capaz de transferi-los e compartilh-los dentro de um
fluxo horizontal de conhecimento.
OS PROCESSOS NAS EMPRESAS

Algumas empresas j exploram o potencial da

centralizao das suas prioridades, aes e recursos
nos seus processos essenciais (ou de negcio). So
conhecidas pela sigla PCE (Process-Centered
Enterprises) e so empresas que tm demonstrado
desempenho superior em termos de agilidade, flexibilidade e capacidade de resposta.
Os processos de negcio ou de cliente (business
processes) so aqueles que caracterizam a atuao
da empresa e que so apoiados por outros processos
11

Organizao, Recursos Humanos e Planejamento

internos, resultando no produto ou servio que recebido por um cliente externo (Gonalves, 2000).
Os processos de negcio so ligados essncia
do funcionamento da organizao (Dreyfuss, 1996).
Eles so tpicos da empresa em que operam e so
muito diferentes de uma organizao para outra. Eles
tm o suporte dos sistemas informatizados que tm

(Gonalves, 2000). Tentar enxergar o funcionamento

das empresas do ponto de vista dos processos a mais
eficaz maneira de escapar da abordagem das chamins. 3 De acordo com essa idia, as empresas organizam-se geralmente como conjuntos de unidades funcionais verticais isoladas umas das outras, operando
em paralelo, sem muita interligao. Nesse modelo,
os processos precisam atravessar
as fronteiras entre as chamins
funcionais, com sensvel perda de
tempo, qualidade e capacidade de
atendimento.
A centralizao das empresas
nos seus processos levar a desenhos organizacionais muito diferentes dos que conhecemos atualmente. O primeiro estgio, no apenas
previsvel mas que j est sendo adotado em muitas
empresas, o de redistribuir os recursos humanos e
tcnicos das empresas ao longo dos processos de negcio (Gonalves, 1997b).

Existem vrios estgios na evoluo de uma

empresa em direo organizao por processos.
sido desenvolvidos ao longo de muitos anos de
desafios e aperfeioamento. So os trs ou quatro
processos essenciais para a obteno dos produtos
ou servios que so oferecidos aos clientes da empresa. So tipicamente processos de agregao de
valor, e seu bom desempenho crtico para o resultado da empresa.
Por outro lado, as atividades essenciais (aquelas
atividades que so crticas para que sejam atingidos
os objetivos da empresa) tambm podem, algumas
vezes, ser chamadas de processos. Elas envolvem um
conjunto de atividades operacionais, diversos nveis
organizacionais e prticas gerenciais. Assim, elas so
os processos que precisam ser executados para que a
empresa exista (Bennis e Mische, 1995).
A importncia dos processos essenciais na gesto
das empresas vai da identificao e definio desses
processos, passa pelo aperfeioamento de tais processos, pela priorizao deles na gesto da empresa como
um todo e chega at a redefinio da estrutura organizacional e do funcionamento da empresa em funo dos seus processos bsicos.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
FUNCIONAL VERSUS ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL POR PROCESSOS

A organizao orientada por processos est surgindo como a forma organizacional dominante para o
sculo XXI (Hammer, 1996). Abandonando a estrutura por funes, que foi a forma organizacional predominante nas empresas do sculo XX, as empresas
esto organizando seus recursos e fluxos ao longo de
seus processos bsicos de operao. Sua prpria lgica de funcionamento est passando a acompanhar a
lgica desses processos, e no mais o raciocnio compartimentado da abordagem funcional.
Faz sentido definir uma estrutura organizacional
em torno de um processo como fluxo de trabalho
12

GESTO POR PROCESSOS VERSUS

ESTRUTURAO POR PROCESSOS

Uma vez que as pessoas passam a trabalhar no processo, e no mais nas reas da empresa que deixam
de existir ou perdem muito de sua importncia, a gesto dessas pessoas deve seguir modelos muito diferentes dos tradicionais. Num quadro de grande importncia das pessoas na implementao de estruturas por processos e na gesto de organizaes estruturadas de acordo com esse modelo, surgem perguntas inquietantes para as quais no temos, ainda, as
melhores respostas. Como trabalham as pessoas num
processo? A quem respondem? Como se coordena o
trabalho realizado no processo? Como avaliar a adequao e o desempenho das pessoas na organizao
por processos? Como estruturar a carreira e o desenvolvimento dessas pessoas?
O funcionamento das empresas de acordo com a
lgica dos processos implica a adoo de novas maneiras de trabalhar e de gerenciar o trabalho (Gonalves, 1997b). A gesto por processos organizacionais
difere da gesto por funes tradicional por pelo menos trs motivos: ela emprega objetivos externos, os
empregados e recursos so agrupados para produzir
um trabalho completo e a informao segue diretamente para onde necessria, sem o filtro da hierarquia (Stewart, 1992). O sucesso da gesto por processos est ligado ao esforo de minimizar a subdiviso dos processos empresariais.
O raciocnio baseado em processos essencial para
o tombamento 4 das organizaes: os membros da
RAE v. 40 n. 4 Out./Dez. 2000

Processo, que processo?

equipe do incio ao trabalho e asseguram-se de que o

seu trabalho seja realmente realizado; estabelecem padres para a avaliao da performance da equipe e de
seus membros e do apoio, encorajam e reconhecem as
contribuies dos colegas de equipe. Essa forma de raciocnio d maior nfase ao processo que ao seu contedo.
Como os process owners no so chefes dos empregados que atuam nos seus processos, eles no podem mandar: tm que negociar e exercer influncia.
O modelo de gesto no pode se basear em comando
e controle: precisa de negociao e colaborao
(Hammer e Stanton, 1999). As pessoas precisam
aprender a trabalhar em ambientes de colaborao.
A gesto por processos apia-se no emprego de um
sistema de medidas baseado em processos (processcentered measurement system).
Esses sistemas do nfase s
variveis e medidas referentes
aos processos, e no s unidades verticais. 5 A s m e t a s
adotadas pela empresa, por
exemplo, so as dos processos, e no aquelas adotadas
tradicionalmente pelas reas
funcionais.
Modernas ferramentas de gesto empresarial, como
os sistemas informatizados integrados do tipo ERP
(Enterprise Resource Planning), como, por exemplo,
o SAP, pressupem que a gesto da empresa se d por
processos e, portanto, s tm mximo resultado
quando a empresa que os utiliza j est estruturada
por processo e que ela j seja administrada por eles.
Afinal, a empresa estruturada por processos no
necessariamente gerida por processos e vice-versa.
Muitas vezes, a gesto das empresas ocorre de acordo com as idias e os procedimentos antigos, tpicos
das organizaes funcionais, mesmo quando elas esto querendo se organizar por processos. Outras vezes, as pessoas tentam administrar suas empresas por
processos (inclusive com o emprego de sistemas
informatizados especificamente projetados para isso)
sem, no entanto, estrutur-las da maneira adequada.
Os resultados, em ambos os casos, no so os melhores que se poderia pretender obter por causa da incompatibilidade entre modelo de gesto e modelo organizacional.
A essncia da gesto por processo a coordenao das atividades realizadas na empresa (Gonalves, 1997a), em particular aquelas executadas por
diversas equipes de diversas reas. O funcionamento adequado da empresa e dos processos depende exatamente da competncia com que essa coordenao
executada.

ONDE ESTAMOS COM RELAO

ORGANIZAO POR PROCESSOS?

Existem vrios estgios na evoluo de uma empresa em direo organizao por processos. Cada
empresa atualmente se encontra em algum desses estgios e pode decidir passar para outro estgio que
seja mais adequado s suas operaes e perspectivas.
Algumas empresas realmente evoluem de um estgio
para outro ao longo de um trajeto. Outras passam diretamente de uma posio pouco evoluda para outra
bem mais avanada. Nessa ptica, importante que
se tenha um quadro de referncia que auxilie na avaliao do estgio de evoluo da empresa em direo
organizao por processos.

A essncia da gesto por processo a coordenao das

atividades realizadas na empresa, em particular aquelas
executadas por diversas equipes de diversas reas.

RAE v. 40 n. 4 Out./Dez. 2000

Em princpio, podemos identificar pelo menos cinco estgios num espectro que vai de um modelo puramente funcional at o modelo essencialmente baseado em processos. As posies intermedirias correspondem a situaes em que as empresas apresentam
nveis variados de caractersticas tpicas de organizaes por processos.
O Quadro 1 descreve as vrias etapas em que as empresas podem se encontrar em relao organizao por
processos e apresenta algumas das caractersticas bsicas dessas etapas tanto do ponto de vista do funcionamento das empresas como dos limites que possvel
atingir em cada uma delas em termos de negcios.
As empresas que se encontram na Etapa A so
aquelas que ainda no deram passos decididos em direo estruturao por processos. Algumas se questionam sobre a validade de adotar uma estrutura por
processos, outras s conseguem perceber os seus processos de manufatura, mas existem tambm aquelas
empresas que, por diversos motivos, no chegaram a
considerar seriamente a idia de se reestruturar.
Nas organizaes tradicionais, os processos so ignorados. Elas baseiam-se no fato de que os funcionrios tm
foco restrito, e a viso mais geral do quadro cabe unicamente aos gerentes. Os funcionrios realizam uma tarefa
comandados por seus chefes (Hammer, 1998). So empresas que ainda precisam passar por uma etapa de conscientizao a respeito do assunto. Para essas empresas,
as chances de uma mudana radical so muito limitadas.
13

Organizao, Recursos Humanos e Planejamento

As empresas que se encontram na Etapa B j tm
seus processos e subprocessos identificados, porm o
foco do esforo ainda est centrado nas funes. Seus
processos so enquadrados na estrutura funcional e
geralmente empregam formas de trabalho antigas. As
empresas dessa categoria limitam-se a aperfeioar os
gargalos e obter mais eficincia operacional. Seu grande desafio o mapeamento dos seus processos e a
identificao dos processos essenciais em torno dos
quais se organizar.
As empresas tpicas da Etapa C so aquelas que,
embora j tenham identificado seus processos e melhorado seus processos essenciais, ainda raciocinam por
funes. Nessas empresas, o poder ainda se concentra
nas unidades verticais, que resistem fortemente idia
de horizontalizar a gesto. Geralmente, o mximo
que podem tentar aperfeioar seus processos essenciais, acrescentando-lhes tecnologia e cortando as ati-

vidades e funes que no agregam valor para o cliente final. Em termos de passos adiante, podem adotar
novos critrios para redistribuir seus recursos, de preferncia, em funo dos seus processos essenciais, e
no das unidades verticais, e atribuir cada processo
essencial a um process owner.
As empresas na Etapa D j tomaram todas as providncias das etapas anteriores. Geralmente, distribuem seus recursos ao longo de seus processos essenciais e atribuem a responsabilidade da gesto de
cada processo essencial a um process owner. No entanto, ainda trabalham com estruturas antiquadas e,
apesar de estarem comeando a obter resultados, a
nfase em processos provoca um alto desconforto na
organizao. Em termos de negcios, podem conseguir aperfeioar bastante o desempenho de processos
isolados, integrando-os aos processos auxiliares. Sua
grande tarefa, a partir desse ponto, desenvolver um

Quadro 1 Os estgios da evoluo para a organizao por processos

Etapas
A

Onde
estamos

Processos, que
processos?

Identificamos
nossos processos,
subprocessos e
subsubprocessos

Melhoramos os
processos
essenciais

Redistribumos
nossos recursos ao
longo de nossos
processos
essenciais e
atribumos a
responsabilidade a
um process owner

Nossa organizao
foi desenhada pela
lgica dos nossos
processos
essenciais

Comentrios

As empresas sequer
se deram conta

O foco do esforo
ainda est nas
funes

As empresas ainda
raciocinam por
funes, mesmo
que conheam bem
seus processos

Ainda um
remendo,
construdo sobre
uma estrutura
antiquada

a forma de
organizao
indicada para a
gesto por processo

A abordagem
ampla demais

O uso de case
managers pode
melhorar o contato
com o cliente

A forma de trabalho
provavelmente
ainda antiga

O poder ainda
reside nas
unidades verticais

As empresas
comeam a obter
resultados da
nfase em
processos, mas com
um alto desconforto
na organizao

Em geral, as
empresas percebem
apenas os
processos de
manufatura, os
outros processos
so acessrios

Os processos so
enquadrados na
estrutura funcional

reas funcionais
praticamente no
existem
As metas e mtricas
so definidas para
os processos

Implantao da
nova organizao
At onde d para

Enquanto o assunto

Aperfeioamento

Aperfeioamento

Gesto de alguns

Gesto integrada

ir em termos de

pura manufatura,

de gargalos e

dos processos

processos isolados

dos processos

negcio

as chances de

obteno de

essenciais, cortando

e integrao com

essenciais

aperfeioamento

melhoras de

as atividades e

processos auxiliares

radical so

eficincia pontuais

funes que no

limitadas

14

agregam valor

RAE v. 40 n. 4 Out./Dez. 2000

Processo, que processo?

novo modelo estrutural, rompendo com as principais

funes, reformulando os referenciais e os mecanismos de gesto e, finalmente, implantando a nova organizao.
Finalmente, as empresas que se encontram na Etapa E so aquelas que j foram desenhadas pela lgica
dos processos essenciais. Muitas vezes, so empresas
novas, que no tm compromissos estruturais e organizacionais com o passado e que surgem j dentro de
novos referenciais de organizao e de negcio. So
empresas capazes de realizar a gesto integrada de
seus processos essenciais e de colher os resultados
dessa integrao. Sua grande tarefa a monitorao
permanente da definio do seu negcio e o ajuste
dos processos adequados para seu negcio sempre que
necessrio, adequando a organizao a cada momento, como um organismo vivo.
A principal utilidade desse modelo de classificao das empresas a identificao do estgio em que
se encontra a empresa de modo a ser
possvel avaliar como ela se situa com
relao s demais e com respeito s expectativas dos seus dirigentes. Ele pode
sugerir as providncias necessrias para
que a empresa mude de etapa e indicar
o esforo necessrio para essa transformao. possvel, tambm, utilizar
esse modelo para avaliar o nvel de preparo da alta gesto em funo da etapa em que a empresa est e do desafio de mudar de etapa. Em determinadas situaes, o modelo pode ajudar na identificao de indicadores de desempenho inadequados ou
incongruentes.

empresa de um modelo funcional para uma estrutura

por processos implica (Gonalves, 1997a):
atribuir a responsabilidade pelo andamento de cada
processo essencial a um process owner;
minimizar os deslocamentos de pessoas e as
transferncias de material (para reduzir esperas,
erros e cruzamento de fronteiras), organizando
as atividades ao longo de processos, e no por
funes;
maximizar o agrupamento das atividades, empregando equipes multifuncionais e pessoal
polivalente;
diminuir o gasto de energia por meio de atividades como, por exemplo, reunir as partes da empresa em um menor nmero de locais ou empregar
maciamente os recursos de tecnologia de informao para reduzir o transporte, a armazenagem e
o deslocamento dos recursos e materiais empregados nos processos essenciais.

possvel para qualquer empresa mudar

sua estrutura para se aproximar de
uma organizao por processos.

COMO MATERIALIZAR OS PRINCPIOS

DE ORGANIZAO POR PROCESSOS

Partimos da hiptese de que possvel para qualquer empresa mudar de etapa no espectro apresentado, caso isso seja considerado necessrio e adequado. Nem sempre, no entanto, essa transio suave,
rpida e tranqila. A Figura 2 mostra as aes bsicas necessrias para buscar uma forma de organizao baseada em processos a partir de cada uma das
etapas do espectro. Evidentemente, o desafio tanto maior quanto mais afastada da Etapa E a empresa
se encontrar, e possvel que a avaliao do esforo
necessrio para mudar de etapa no recomende que
a empresa tente chegar na Etapa E. muito razovel
para muitas empresas avanar uma ou duas etapas
num primeiro passo e depois esperar para completar
sua evoluo quando for oportuno.
Geralmente, mudar a estrutura organizacional da
RAE v. 40 n. 4 Out./Dez. 2000

O primeiro ponto refere-se definio de um

responsvel pelo funcionamento de cada processo
essencial. Nas empresas tradicionais, os processos
essenciais so retalhados em segmentos, conforme
o fluxo passa pelas unidades verticais, e o gerente
de cada unidade vertical se responsabiliza pelo desempenho do processo apenas enquanto ele estiver
dentro de seus domnios. No entanto, ningum
responsvel pelo desempenho do processo como um
todo, que justamente o que interessa mais ao cliente. As empresas tm utilizado os process owners e
os case managers (gerentes de conta) para tentar
resolver essa situao.
O emprego do conceito de processos na estruturao das empresas leva ao desenvolvimento da funo
do process owner, cujas atribuies essenciais so:
garantir o andamento apropriado ao fluxo do processo (pumping), mantendo o ritmo adequado e eliminando os gargalos; assegurar a facilitao do
relacionamento dos recursos aplicados ao processo
(facilitating), especialmente das pessoas; fazer a
avaliao do funcionamento da empresa da perspectiva do processo, que a perspectiva dos clientes, e o
aperfeioamento do funcionamento do processo sob
o ponto de vista do processo como um todo. Para isso,
15

Organizao, Recursos Humanos e Planejamento

o process owner tpico estabelece as metas de desempenho do processo, define o seu oramento operacional e aloca os recursos para o funcionamento do processo sob sua responsabilidade. Ele claramente assume diversas atribuies que so dos gerentes das unidades verticais nas estruturas organizacionais tradicionais.
Os process owners desempenham uma funo permanente, responsvel pelo projeto do processo essencial e pela sua monitorao e adaptao em funo
das condies que se alteram constantemente. Sua
presena indispensvel e, se o process owner no
estiver presente, o modelo convencional antigo
reassume.
Algumas empresas utilizam a idia do case
manager para tentar dar agilidade aos seus processos
de contato com os clientes externos. Procuram, com
isso, oferecer aos clientes um ponto de contato nico

(single point of contact) com o processo (Davenport

e Nohria, 1994). No entanto, essa uma soluo provisria e paliativa, j que o case manager no tem
autoridade para interferir no processo.
Exatamente pelo fato de as organizaes por processos exigirem que as pessoas trabalhem de maneira
to diferente, freqente perceber que faltam as ferramentas e os modelos sociais, psicolgicos e humanos
para ajustar os grupos internos s novas condies.
As alteraes nos pressupostos que deram base
para a formao inicial da empresa, tais como o perfil da concorrncia, o mercado, a demanda dos clientes e a conjuntura do pas, levam a empresa a procurar outra configurao que seja adequada nova
situao.
Entretanto, antes de repensar a organizao em
termos de sua estrutura, devemos preocupar-nos em
analisar o negcio da empresa, descobrir se a defi-

Figura 2 O que falta fazer para atingir uma organizao por processos

O QUE FALTA
Conscien- Mapear
procestizar
sos

Selecionar Melhorar
processos processos
essenciais essenciais
+
tecnologia

RedistriAdotar
Reformu- Implanbuir
modelo
lar o
tar
recursos + estrutural referencial
process
rompendo e os
owner
com as
mecanisprincipais mos de
funes
gesto

Selecionar Melhorar
processos processos
essenciais essenciais
+
tecnologia

RedistriAdotar
Reformu- Implantar
buir
modelo
lar o
recursos + estrutural referencial
process
rompendo e os
owner
com as
mecanisprincipais mos de
funes
gesto

RedistriAdotar
Reformu- Implantar
buir
modelo
lar o
recursos + estrutural referencial
process
rompendo e os
owner
com as
mecanisprincipais mos de
funes
gesto

16

Adotar
modelo
estrutural
rompendo
com as
principais
funes

Monitorar
a
definio
do
negcio

Ajustar
a
organizao

Reformu- Implantar
lar o
referencial
e os
mecanismos de
gesto

RAE v. 40 n. 4 Out./Dez. 2000

Processo, que processo?

nio do negcio existente adequada e se o que a

empresa quer. Assim, podemos definir o que a empresa quer ser e aonde quer chegar. Quando se sabe
aonde se quer chegar, pode-se, ento, questionar se
os processos que a empresa tem so bons para o negcio escolhido e como melhor-los em todas as dimenses. No faz sentido investir esforo intelectual, fsico e financeiro em operaes que j no interessam empresa (Gonalves e Dreyfuss, 1995).
COMO FAZER AS EMPRESAS PENSAREM
EM TERMOS DE PROCESSOS?

Muitas empresas no esto se preparando para se

estruturarem por processos, embora pudessem conseguir bons resultados, porque nunca
pensaram seriamente no assunto. Talvez
elas pudessem ser levadas a pensar nessa alternativa se percebessem que parte
de suas dificuldades ou de seu insucesso
se deve forma como so organizadas.
Atrelar o sucesso de outras empresas
forma como elas so organizadas por
processos poderia sugerir que a forma de as empresas se organizarem tem forte impacto nos resultados.
Parte do sucesso que as empresas japonesas tiveram com relao s suas concorrentes americanas nas
dcadas de 80 e 90 decorreu do fato de terem as empresas japonesas descoberto (ou pelo menos implementado) o gerenciamento de processos muito antes
de as empresas ocidentais entenderem a que o assunto se referia (Davenport, 1994). O papel de destaque
dado ao gerenciamento de processos na cultura corporativa japonesa garantiu que, em diversas ocasies,
muitas empresas daquele pas tenham desenvolvido
processos rpidos e eficientes em reas-chave como
desenvolvimento de produtos, logstica, vendas e comercializao.
Os processos so a fonte das competncias especficas da empresa que fazem a diferena em termos de concorrncia, alm da influncia que podem
ter a estratgia, os produtos, a estrutura e a indstria
(Keen, 1997). Os processos no criam apenas as eficincias de hoje mas tambm garantem o futuro por
meio de habilidades que se aplicam aos novos produtos. A rpida inovao dos processos pode resultar em capacitaes organizacionais (Kanter, 1997)
melhoradas que permitem, por exemplo, que os novos produtos sejam desenvolvidos mais rapidamente. conhecido o caso das empresas industriais japonesas, que investiram 70% dos seus fundos de
P&D em inovao de processos, ao contrrio das

americanas, que investiram essa mesma proporo,

mas no desenvolvimento de produtos. Os resultados
muito superiores da indstria japonesa durante o
perodo considerado provavelmente refletem as conseqncias dessa deciso.
DECIDINDO-SE POR PROCESSOS

Ainda muito importante pensar em reviso de

processos nas empresas. Depois da febre de reengenharia que assolou o mundo empresarial entre 1994
e 1997, muita gente pensou que o assunto estava terminado. Outros acharam que esse modelo logo seria
substitudo por outra idia da moda. No entanto, todos os dias, percebemos que muitas empresas ainda

Muitas empresas no esto se preparando

para funcionar por processos porque
nunca pensaram seriamente no assunto.

RAE v. 40 n. 4 Out./Dez. 2000

no esto estruturadas e organizadas adequadamente. Outras esto passando a utilizar sistemas de gesto informatizados integrados, que pressupem que
a empresa esteja organizada por processos de acordo com um padro que apenas uma minoria adota
atualmente. Muitas dessas empresas vo logo descobrir que no esto minimamente estruturadas para
tirarem proveito desses sistemas.
Alm disso, ainda temos as aquisies e fuses de
empresas, as redefinies drsticas de negcio, as
mudanas tecnolgicas radicais, a integrao cada vez
maior dos clientes nos processos produtivos e o
surgimento de novas modalidades de negcio. Cada
um desses elementos cria a necessidade de reviso,
em carter mais ou menos profundo, dos processos
bsicos das empresas, e a maioria das empresas sequer comeou a fazer essa reviso.
Ao realizarmos uma anlise retrospectiva, notamos
que alguns objetivos distintos orientaram os esforos
de reviso do funcionamento das empresas em diferentes momentos nos ltimos anos:
reduo dos custos gerais das empresas e dos custos operacionais em particular;
aumento das condies de competitividade das
empresas, especialmente dos atributos de flexibilidade e agilidade.
A deciso de adotar um modelo organizacional
voltado aos processos essenciais no fcil. Envolve
inmeros fatores e exige uma boa dose de coragem,
17

Organizao, Recursos Humanos e Planejamento

j que vai sempre representar no apenas um grande
esforo da parte de todos mas tambm uma razovel dose de risco para a empresa.
O Quadro 2 mostra uma abordagem simplificada da avaliao dos dez fatores mais importantes
na deciso de adotar uma organizao por processos. Com base nesses dez fatores, desenvolvemos o
ndice de Processibilidade, uma avaliao emprica da convenincia e mesmo da necessidade de
estruturar a empresa por processos.
De acordo com o modelo, quanto maior o ndi-

ce de Processibilidade, mais para o extremo direito da escala e, portanto, mais intensa a recomendao por uma estrutura organizacional por processos. O ndice meramente indicativo, sem base cientfica que permita sua avaliao quantitativa.
Na aplicao desse modelo simplificado, devemos lembrar que cada negcio tem caractersticas
muito particulares; o que adequado em termos de
agilidade, por exemplo, para uma empresa que produz por encomendas pode no ser adequado para
uma que produz para estoque.

Quadro 2 Como calcular o ndice de Processibilidade

FATORES

Importncia do processo de
manufatura com relao a outros

10

100%

2/3

50%

1/3

25%

Quantidade de processos essenciais

0 ou > 5
Tipo de estrutura/critrio de
departamentalizao bsico

Volume de trabalho em processos

essenciais

Interface com outras empresas por

processos

Importncia de se voltar para o cliente

externo

Funcional puro

< 30%

1 ou 2

Produto

SBU(*)

50%

Exceo

3a5

Matriz

Projeto/processo

> 80%

Regra

Baixa

Mdia

Alta

Baixa

Mdia

Alta

Baixa

Mdia

Alta

Baixa

Mdia

Alta

Produto de
indivduos

Produto de equipes

Integrao de
contribuies

Necessidade de flexibilidade

Necessidade de agilidade

Importncia do TTM (Time To Market)

Tecnologia de produo

* Strategic Business Unit.

( )

18

RAE v. 40 n. 4 Out./Dez. 2000

Processo, que processo?

O tempo necessrio para conseguir mudar a organizao de acordo com a necessidade identificada
sugere que a anlise desses pontos seja feita com
referncia a cinco ou dez anos no futuro.
CONCLUSES

Ao analisarmos a situao de uma empresa no

que se refere ao seu funcionamento e sua relao
com os processos essenciais da sua indstria, vamos notar que a nfase em processo no sempre a
nica nem a melhor soluo para qualquer situao. Na verdade, a opo pela organizao por processos deve sempre ser feita depois de cuidadosa
anlise das condies e circunstncias da empresa
naquela situao.
Da mesma maneira, nem sempre o caso de ir
at o final da evoluo para uma organizao por

processos, passando por todos os estgios do espectro de modelos organizacionais que discutimos
aqui. Muitas vezes, a empresa vai considerar mais
razovel para a sua situao particular evoluir apenas at um certo ponto do espectro e permanecer
por l durante algum tempo.
De modo geral, o futuro vai pertencer s empresas que consigam explorar o potencial da centralizao das prioridades, das aes e dos recursos nos
seus processos essenciais. As empresas do futuro
deixaro de enxergar processos apenas na rea industrial, sero organizadas em torno de seus processos no fabris essenciais e centraro seus esforos em seus clientes (Gonalves, 1997b). Para isso,
devero decidir por um modelo de organizao por
processos e tomar as providncias para passar da
sua estrutura atual para aquela que dar melhores
resultados para a sua operao. m

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BENNIS, Warren, MISCHE, Michael. The 21 st century

organization. s.l. : Pfeifer, 1995.
DAVENPORT, Thomas. Reengenharia de processos. Rio
de Janeiro : Campus, 1994.
DAVENPORT, Thomas, NOHRIA, Nitin. Case management
and the integration of labour. SMR, v. 35, n. 2, p. 11-23,
Winter 1994.
DREYFUSS, Cassio. As redes e a gesto das organizaes. Rio de Janeiro : Guide, 1996.

GONALVES, Jos Ernesto Lima. As empresas so grandes

colees de processo. RAE Revista de Administrao de
Empresas, v. 40, n. 1, p. 6-19, jan./mar. 2000.

KEEN, Peter G. The process edge: creating value where

it counts. Boston : Harvard Business School Press,
1997.

GONALVES, Jos Ernesto Lima, DREYFUSS, Cassio.

Reengenharia das empresas: passando a limpo. So
Paulo : Atlas, 1995.

QUINN, James Brian. Intelligent enterprises. New York :

Free Press, 1992.

HAMMER, M. Towards the twenty-first century enterprise.

Boston : Hammer & Co., 1996. Folheto.

RAMASWAMY, Rohit. Design and management of service

processes. Reading : Addison Wesley, 1996.

GONALVES, Jos Ernesto Lima. Organizando as empresas por processos. EAESP/FGV, 1997a. Notas de
aula.

HAMMER, M. A empresa voltada para processos. HSM

Management, n. 9, ano 2, jul./ago. 1998.

RUMMLER, Geary, BRACHE, Alan. Improving performance.

San Francisco : Jossey-Bass, 1990.

GONALVES, Jos Ernesto Lima. Os novos desafios da

empresa do futuro. RAE Revista de Administrao de
Empresas, v. 37, n. 3, p. 10-19, jul./set. 1997b.

HAMMER, M., STANTON, S. How process enterprises really

work. Harvard Business Review, v. 77, n. 6, p. 108-118,
Nov./Dec. 1999.

STEWART, Thomas. The search for the organization of

tomorrow. Fortune, v. 125, n. 10, p. 92-98, May 18, 1992.

GONALVES, Jos Ernesto Lima. A necessidade de

reinventar as empresas. RAE Revista de Administrao de Empresas, v. 38, n. 2, p. 6-17, abr./jun. 1998.

KANTER, Rosebeth Moss. Frontiers of management.

Cambridge : Harvard Business School Press, 1997.

TENDICK, Jeffrey. Managing change or leading

change... which way are you going to go? [1999]. Disponvel na Internet: <www.mattlorenz.com>.

NOTAS
1. Na concepo mais freqente, processo qualquer
atividade ou conjunto de atividades que toma um
input, adiciona valor a ele e fornece o output a um
cliente especfico. Mais formalmente, um processo
um grupo de atividades realizadas numa seqncia
lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio
que tem valor para um grupo especfico de clientes.
Os inputs podem ser materiais, equipamentos e outros bens tangveis, mas tambm podem ser informaes e conhecimento.

RAE v. 40 n. 4 Out./Dez. 2000

2. Tempo de processamento o efetivamente gasto na produo do resultado esperado, e tempo de ciclo a durao
da espera pelo resultado.
3. Esse stovepipe approach mencionado por inmeros autores como uma das mais tpicas caractersticas das
estruturas organizacionais convencionais, e o nome foi
adotado pela semelhana grfica dos organogramas caractersticos desse tipo de empresas com as chamins
das fbricas.

4. Tombamento ou tilting da organizao corresponde

ao movimento figurado de virar o organograma da empresa, conforme proposto por Graham, Morris e Melvin
LeBaron em The horizontal revolution, publicado pela
Jossey-Bass em 1994.
5. Neste artigo, chamamos de unidades verticais aquelas caractersticas das estruturas tradicionais, em
contraposio ao funcionamento tpico dos processos
organizacionais que transcorrem na horizontal, ortogonalmente s unidades verticais.

19