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Gesto & Produo, v. 1, n. 3, p. 217-238, dez. 1994

PRODUTIVIDADE FABRIL I - MTODO PARA RPIDO

AUMENTO DA PRODUTIVIDADE FABRIL

Jos Celso Contador
Professor Livre-Docente do Dep. Eng. de Produo da Faculdade de Engenharia de Guaratinguet da UNESP
Av. Ariberto Pereira da Cunha, 333 - Caixa Postal 205 - 12.500-000 Guaratinguet - SP - fone: 0125-222800
R.189

Ex-Prof. Dr. da Escola de Engenharia de So Carlos da USP e consultor industrial

[Este artigo o primeiro de uma srie de trs artigos sobre Produtividade Fabril. A parte II ser
publicada no vol. 2, n. 1 (abril/1995) e a parte III no vol. 2, n. 2 (agosto/1995)]

O mtodo para rpido aumento da produtividade fabril, aplicvel principalmente

indstria brasileira de manufatura (17% do PIB), fundamenta-se exclusivamente na
reduo ou eliminao do tempo inativo do homem, da mquina e do material, que a
grande causa da ineficincia. O mtodo exige a utilizao de apenas cinco das mais
simples, elementares e conhecidas tcnicas e aplicvel s vinte situaes mais
freqentes (objetos de estudo) na indstria de manufatura. Nossa experincia atesta
que o mtodo capaz de aumentar a produtividade fabril em valor superior a 30%,
em poucos meses e de forma perene (houve um caso de aumento de 160% em toda
uma seo de usinagem de uma empresa multinacional). Sua aplicao e a
implantao das medidas dele decorrentes so feitas com extrema facilidade e, por
isto, os resultados surgem muito rapidamente. Atinge portanto seu objetivo:
proporcionar aumento da produtividade fabril em curto espao de tempo. Os demais
artigos da srie detalharo os objetos de estudo.
Palavras-chave: produtividade fabril, tempo inativo, amostragem do trabalho, pisode-fbrica, diagnstico.

1. Posicionamento Dentro do Modelo de Competitividade

O modelo que desenvolvemos para aumentar a competitividade da indstria
brasileira de manufatura centra-se na necessidade da criao de um ambiente de
cooperao e participao dentro da empresa, como condio indispensvel
implantao das tcnicas gerenciais japonesas.
Para criar esse ambiente, entendemos ser absolutamente necessrio celebrar um
pacto intra-empresarial, pelo qual, em troca da colaborao dos funcionrios e
operrios, a empresa garanta estabilidade no emprego.
Mas, por outro lado, a empresa industrial brasileira precisa urgentemente ser
mais produtiva a fim de eliminar o desnvel de competitividade que a separa da
indstria internacional. Este desnvel to grande que a empresa se v diante do
enorme desafio de ter que alcanar alto incremento de produtividade. Como as

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perspectivas de aumento no volume de vendas no so suficientes para sustentar um

aumento de produo com o mesmo quadro de pessoal, situao onde o acrscimo de
produtividade seria igual ao acrscimo de produo, a empresa sente-se compelida a
demitir empregados. Em outras palavras, como o crescimento da produtividade precisa
ser maior do que o crescimento das vendas e da produo, necessrio reduzir a
quantidade de funcionrios.
A empresa, pois, enfrenta um grande dilema: como garantir emprego se precisa
demitir pessoal? O modelo para aumentar a competitividade resolve esta dificuldade
estabelecendo que, antes da celebrao do pacto intra-empresarial garantidor de
emprego, sejam implementados trs grupos de medidas destinados a conseguir um
substancial ganho de produtividade. Ou seja, a empresa precisa necessariamente,
segundo nossa concepo, suportar o pacto intra-empresarial e a criao de ambiente
cooperativo, indispensveis introduo das tcnicas gerenciais participativas, sobre
um trip gerador de um significativo salto na produtividade: redefinio da linha de
produtos e reviso do projeto dos produtos; reestruturao dos negcios e da
organizao administrativa; e implantao de programas de rpido aumento da
produtividade fabril, a ser tratada neste e nos prximos artigos desta srie.
Estes programas de aumento de produtividade, por serem anteriores celebrao
do pacto intra-empresarial, no podem ter como premissa o ambiente cooperativo.
Portanto, no podem basear-se nas tcnicas gerenciais participativas, de grande
aceitao atual. Devem, por decorrncia, fundar-se nas tcnicas tradicionais derivadas
dos enfoques taylorista e fordista, uma vez que estas no pressupem a cooperao dos
empregados.
Agora, aps todas essas colocaes, possvel definir com clareza o objetivo a
ser atingido: aumentar rapidamente a produtividade fabril por meio das tcnicas
tradicionais.
2. Importncia da Produtividade
A produtividade a relao entre os resultados da produo e os recursos
produtivos a ela aplicados e medida em trs nveis: da operao, da empresa e da
nao. No nvel da operao, reflete o conceito taylorista de aumento da capacidade
produtiva dos recursos envolvidos numa operao. No nvel de toda empresa, reflete a
relao entre o faturamento e os custos totais, denominada por FALCONI CAMPOS
(1989) de taxa de valor agregado, e inclui toda a cadeia produtiva, desde os
fornecedores at os clientes. No nvel da nao, reflete o conceito de renda per capita.
Devido ao constante aumento da produtividade ao longo deste sculo, pela via do
capital e pela via do trabalho, muitas empresas conseguiram reduzir o custo da mode-obra a valores inferiores a 10% do custo total. Portanto, aplicar altas quantias em
caros estudos para incrementar alguns pontos percentuais na produtividade, no caso
dessas empresas, passou a ser investimento com um retorno a muito longo prazo. Da,
a preocupao com produtividade foi perdendo importncia em muitas empresas.
Entretanto, a anlise das empresas mais bem-sucedidas, notadamente as
japonesas, constatou que todas elas operam com nveis elevados de produtividade. A

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busca de uma explicao descobriu que o foco da produtividade havia mudado: as

empresas bem-sucedidas perseguem o acrscimo constante da produtividade, no
apenas para reduzir o custo da mo-de-obra mas para obter vantagens competitivas,
sem desprezar obviamente a reduo do custo.
Se a empresa, por exemplo, escolher competir em variedade de modelos, precisa
ter rapidez na preparao de mquinas, rapidez na manufatura. Se escolher competir
em novos produtos, precisa de agilidade para projetar, preparar prottipo, construir
ferramental, divulgar o novo produto, estudar processos, preparar mquinas e fabricar.
Se escolher competir em prazo de entrega, precisa de rapidez na produo. E a
empresa s alcana esses atributos, necessrios competio no campo escolhido, se
tiver alta produtividade. Ou seja, possuir alta produtividade condio para alcanar
uma dessas vantagens competitivas. Basicamente, este o raciocnio feito por
ZACCARELLI (1990) para definir o que chamou de produtividade estratgica.
Alm de ter mudado o foco da produtividade, passando da reduo de custo para
a obteno de vantagens competitivas, mudou tambm a abrangncia da
produtividade: hoje ela no fica restrita operao, como pregava Taylor, mas abrange
toda a empresa, e mais ainda, abrange toda a cadeia produtiva, desde os fornecedores
at os clientes, como j mencionado. E alcana outros setores antes excludos, como o
inventrio. Assim, o aumento da produtividade do homem, da mquina e do inventrio
permite a reduo do preo e do prazo de entrega e a conquista de outras vantagens
competitivas.
Alm das alteraes de foco e de abrangncia, modificou-se tambm a amplitude
da importncia da produtividade, transpondo os limites da empresa para alcanar toda
a nao. Michael PORTER (1990a, 1990b) muito contribuiu para esta modificao,
que afirma enfaticamente: "O nico conceito significativo de competitividade nacional
o de produtividade, entendida esta como o valor da produo realizada por unidade
de trabalho ou de capital. Como o principal objetivo de um pas proporcionar um
elevado padro de vida para seu povo, obt-lo depende da produtividade com a qual o
trabalho e o capital nacionais so empregados".
Essas trs importantes mudanas, de foco, de abrangncia e de amplitude, deram
vida nova produtividade, e todas as empresas conscientes a buscam com tenacidade e
persistncia. Tanto assim que Peter Drucker elegeu-a como o grande desafio da dcada
de 90.
A grandeza da produtividade justifica esta srie de artigos, que ficaro restritos
ao nvel da operao de fabricao, pois, sendo muito baixa a produtividade da maioria
das empresas da indstria de manufatura brasileira, bastante alta a potencialidade dos
ganhos de produtividade no nvel da operao.
O mais importante do mtodo a seguir proposto a rapidez na obteno dos
resultados, porquanto concentra-se na soluo de apenas um problema do piso-defbrica. Apesar de focalizar um nico problema, consegue um aumento de
produtividade cuja magnitude impressiona fortemente. Tudo sob o manto da
simplicidade.
3. O Mtodo para Rpido Aumento da Produtividade Fabril

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3.1 Introduo
Ficou claro, no incio deste artigo, que os programas de aumento da
produtividade aqui propostos, por serem anteriores celebrao do pacto intraempresarial, no podem ser baseados nas tcnicas gerenciais participativas, uma vez
que estas exigem um ambiente cooperativo, s obtenvel aps o pacto. Devem, pois,
fundar-se nas tcnicas tradicionais derivadas dos enfoques taylorista e fordista.
O processo de aumento de produtividade por meio das tcnicas tradicionais
(estudo de tempos e movimentos, layout, ergonomia etc..) moroso: demora meses,
qui anos, para alcanar resultados significativos. moroso porque exige o estudo
detalhado de cada operao, dentre as centenas ou milhares que so executadas na
fbrica. Em algumas operaes, os ganhos de produtividade podem ser superiores a
cem por cento; em outras, no ultrapassam dez por cento.
Ora, se a empresa se concentrasse naquelas operaes que apresentam maior
potencialidade de ganhos, os resultados viriam muito mais rapidamente,
entusiasmando todos os envolvidos no processo: os tcnicos em estudo do trabalho, os
operrios, os supervisores de produo, os gerentes e at os diretores.
O mtodo proposto, a seguir, impe aquela concentrao e atinge este objetivo.
Este artigo tratar apenas de expor o mtodo e discorrer sobre sua primeira etapa,
que o diagnstico. Os outros dois artigos da srie detalharo a sua aplicao aos
vinte objetos de estudo.
3.2 A Grande Causa da Ineficincia: o Tempo Inativo
O mtodo para o rpido aumento da produtividade fabril fundamenta-se na
constatao de que a maior causa da ineficincia de grande parte das empresas da
indstria brasileira de manufatura o tempo inativo, chamado tambm de espera ou
parada, do homem, da mquina e do material.
O homem e a mquina ficam esperando dentro do ciclo e entre os ciclos de
trabalho; ficam parados na troca de produtos, na troca de turnos e durante os
denominados tempos improdutivos (paradas para manuteno, por falta de material,
por falta de programa, etc.), como se ver ao longo dos artigos desta srie.
A reduo, visando a eliminao, desses tempos inativos tem potencial para
aumentar a produtividade de toda a rea fabril em, no mnimo, 30%. H, na nossa
experincia, dois casos onde o aumento foi superior a 100%: um de 124% e outro de
160%, no numa operao, mas em toda uma seo de usinagem; e eram duas
usinagens de uma gigantesca empresa multinacional!
Alm da reduo das esperas e paradas, o mtodo concentrar-se- em alguns
outros poucos problemas, denominados objetos de estudo.
3.3 Etapas do Mtodo
Para cada objeto de estudo, o mtodo estabelece trs etapas:
1. fazer um diagnstico expedito que quantifique a potencialidade de ganhos de
produtividade e defina a ordem de prioridade dos estudos a serem elaborados para
aument-la;
2. proceder ao estudo, com instrumentos de resposta rpida, propondo soluo aos
problemas diagnosticados; e
3. testar, obter a aprovao da gerncia e implantar as solues.

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Para cada uma dessas etapas, o mtodo prev quatro subetapas:

a) objetivo;
b) estratgia;
c) tcnica; e
d) procedimento.
A figura, no final deste artigo, ilustra como deve ser estruturada cada etapa do
mtodo proposto, utilizando como exemplo o diagnstico sobre os tempos inativos,
cujas consideraes esto nas sees 5 a 9.
3.4 Tcnicas a Serem Utilizadas
Outro ponto fundamental do mtodo a simplicidade das tcnicas que utiliza:
so necessrias apenas cinco das mais elementares tcnicas:
1. observao do piso-de-fbrica;
2. grfico ABC (Pareto);
3. uma variao da amostragem do trabalho ("work sampling");
4. conceito de carta de atividades mltiplas; e
5. dimensionamento de estoques.
Quanto s tcnicas, o mtodo rgido, pois estabelece que em nenhuma hiptese,
a no ser em situao excepcionalssima, devem-se utilizar outras tcnicas, tambm
simples, tais como:
1. cronometragem extensiva;
2. estudo de movimentos do operrio;
3. fluxograma;
4. arranjo fsico da fbrica; e
5. ergonomia.
Obviamente, tcnicas mais elaboradas no devero ser utilizadas.
Tambm no se deve levantar dados primrios, mas sim utilizar os dados
disponveis na fbrica. Quando no existirem dados, avaliar a situao pela observao
visual ou no proceder ao estudo.
3.5 Objetos de Estudo
Como mencionado, o mtodo para rpido aumento da produtividade fabril
fundamenta-se na constatao de que a maior causa da ineficincia de grande parte das
empresas da indstria brasileira de manufatura o tempo inativo.
Portanto, componente importante do mtodo a indicao de quais os problemas
que devem ser resolvidos. Como o objetivo alcanar um significativo aumento de
produtividade num curto espao de tempo, trs foram os critrios adotados para a
identificao dos objetos de estudo: os tempos inativos responsveis pelas maiores
perdas de produtividade, a freqncia de sua ocorrncia na maioria das empresas e a
rapidez de sua reduo ou eliminao, rapidez esta decorrente da facilidade de estudo e
implementao.

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Considerando, pois, estes trs critrios, o mtodo para rpido aumento da

produtividade fabril deve concentrar-se nos seguintes objetos de estudo:
1. reduo da espera da mquina durante as inspees;
2. reduo da espera do operrio no trabalho grupal ou interdependente, abordando
trs tipos de situao:
2a. trabalho em equipe;
2b. produo em linha; e
2c. operao com ajudante;
3. reduo da espera do operador de mquina por meio da:
3a. diminuio do tempo-mquina;
3b. controle do tempo-mquina; e
3c. atribuio de outras atividades ao operador;
4. reduo dos tempos inativos decorrentes de interrupes da produo causadas pela:
4a. troca de turno;
4b. refeio e repouso; e
4c. troca de produtos;
5. reduo dos tempos improdutivos acarretados por:
5a. causas mais relevantes;
5b. espera pelo servio de manuteno;
5c. espera pelo servio de preparao;
5d. espera pelo operador; e
5e. causas no apontveis pelos procedimentos usuais;
6. reduo das atividades improdutivas, examinando dois tipos de situao:
6a. atividades improdutivas, propriamente ditas; e
6b. atividades produtivas executadas num ritmo improdutivo; e
7. reduo do tempo de espera do material em processamento mediante:
7a. reduo do tamanho do lote de fabricao;
7b. aumento da velocidade de manufatura; e
7c. estabelecimento de relaes cooperativas com clientes e fornecedores.
Estes vinte objetos de estudo sero detalhados nos prximos artigos desta srie.
Esses sete grupos de objetos de estudo representam as situaes causadoras de
esperas e improdutividade da mquina, do homem e do material que mais
freqentemente encontramos em nossa vida profissional, dentro da indstria
manufatureira brasileira. A reduo dessas inatividades relativamente simples, pois
no depende de estudos longos ou profundos, mas sim da ao decisiva da gerncia. A
reduo desses tempos inativos propicia ganhos de produtividade superiores a 30%,
como provam vrias implantaes que fizemos em fbricas de porte mdio, inclusive
em algumas pertencentes a empresas multinacionais.
A facilidade e a rapidez dos estudos, a facilidade de implantao, a perenidade e
a magnitude dos resultados e finalmente a alta relao benefcio/custo, comprovam a
adequao do mtodo, baseado em tcnicas tradicionais, atual realidade da indstria
brasileira de manufatura. Ou seja, para obter ganhos de produtividade com tais
caractersticas, basta aplicar o mtodo aos sete grupos de objetos de estudo.

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A reduo dos tempos inativos e das improdutividades encaixa-se no tipo de

problema cuja soluo padronizada. Por esta razo, acreditamos que as solues
propiciadas pela aplicao do mtodo proposto e apresentadas nos prximos artigos
sero de grande utilidade para os gerentes e supervisores de produo brasileiros.

3.6 Mritos do Mtodo

Seis so os mritos do mtodo proposto para rpido aumento da produtividade
fabril:
1) formular um modelo geral para soluo de problemas do piso-da-fbrica;
2) identificar as principais causas da ineficincia;
3) exigir o uso apenas de cinco tcnicas simples;
4) vedar o uso de tcnicas que exigem estudos demorados;
5) identificar os problemas mais freqentes; e
6) propiciar significativo e perene aumento de produtividade num curto espao de
tempo.
Apesar de utilizar tcnicas simples, o mtodo exige amplo conhecimento e
experincia do responsvel pelos estudos, pois este precisar valer-se de muita
observao pessoal e recorrer a situaes similares do passado para poder formular
corretamente o problema e dar prontamente uma boa soluo, mesmo que no seja a
tima.
O mtodo segue os preceitos enunciados por Descartes no tocante a "dividir cada
uma das dificuldades ( ... ) em tantas parcelas quantas possveis e quantas necessrias
fossem para melhor resolv-las", e "conduzir por ordem meus pensamentos,
comeando pelos objetos mais simples e mais fceis de conhecer, para subir, pouco a
pouco, como por degraus, at o conhecimento dos mais compostos, e supondo mesmo
uma ordem entre os que no se precedem naturalmente uns aos outros."
(DESCARTES, 1973, p. 45-46). Contudo, necessrio lembrar que no se pode
perder de vista o geral, o sistema como um todo, ou seja: impe-se tambm o enfoque
sistmico.
4. Rapidez, Magnitude e Perenidade dos Resultados
Como se concluir do exposto a seguir, o mtodo adequado atual realidade da
indstria brasileira de manufatura e conduz a ganhos significativos de produtividade
num espao de tempo bastante curto. Faz jus, portanto, ao seu ttulo - mtodo para
rpido aumento da produtividade fabril.
4.1 Facilidade e Rapidez

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Facilidade de compreenso. Como o mtodo est fundamentado nas tcnicas

tradicionais, todas as pessoas da fbrica, desde o gerente at o menos graduado
operrio, compreendem sem nenhuma dificuldade que a eliminao ou a reduo dos
tempos inativos da mquina, do homem e do material aumenta a produtividade (na
linguagem coloquial de alguns, aumenta a produo).
Facilidade de aplicao. Utilizar o mtodo extremamente fcil, mesmo para os
tcnicos menos preparados, pois ele requer o uso de apenas cinco das mais elementares
tcnicas:
- observao do piso-de-fbrica;
- grfico ABC (Pareto);
- amostragem do trabalho;
- conceito de carta de atividades mltiplas; e
- dimensionamento de estoques.
Se o tcnico encarregado do estudo desconhecer alguma dessas tcnicas, basta uma
ligeira explicao para capacit-lo a empreg-la.
Rapidez de aplicao. Devido exigncia de utilizao de apenas cinco tcnicas
elementares, todas caracterizadas pela brevidade das concluses, e devido
explicitao dos objetos da anlise (os diversos tipos de espera da mquina, do homem
e do material), os diagnsticos e os estudos requeridos para a aplicao do mtodo so
expeditos.
Rapidez de resultados. Como o mtodo se concentra nos tempos inativos e nas
operaes que apresentam maior potencialidade de ganho, identificados no
diagnstico, os resultados em termos de aumento de produtividade so obtidos em
curto espao de tempo.
4.2. Facilidade de implantao
A implantaco das propostas decorrentes da aplicao do mtodo para rpido
aumento da produtividade extremamente fcil e simples, devido a vrias razes:
1. os operrios compreendem imediatamente o teor das mudanas, pois seus conceitos
so simples;
2. as mudanas no implicam alterao do processo de fabricao, ou seja, as
mquinas e ferramentas continuam as mesmas;
3. as mudanas no implicam alterao do mtodo de trabalho, ou seja, os movimentos
do operrio continuam os mesmos; e
4. as mudanas no exigem treinamento de operrios, quando muito requerem leve
adaptao a uma nova seqncia das operaes.
Os resultados imediatos, mostrados a seguir, atestam a facilidade de implantao.
Os estudos sobre a seo de usinagem de uma gigantesca empresa multinacional,
feitos num curto espao de dois meses, definiram as clulas de manufatura por
processo nos moldes descritos no prximo artigo. Aprovada a nova organizao do
trabalho pelo gerente e pelo supervisor, marcou-se a implantao para o incio de
janeiro: nos dias 2, 3 e 4 seria feita a mudana da posio das mquinas para formar as
clulas de manufatura, e, no dia 6, uma segunda-feira, s 6 horas da manh, seria

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retomada a produo sob o novo conceito. J no prprio dia 6, os resultados foram

surpreendentes. Comparem-se os dados da tabela 1, referentes mdia mensal de
1985, com os da tabela 2, referentes semana da implantao.
Os ganhos foram efetivamente expressivos.
A produo diria mdia que fora de 511 kg no espao de sete meses, tendo
alcanado em agosto o pico de 581 kg, saltou para a mdia de 780 kg na semana da
implantao, evidenciando um aumento de 53% (era grande a disperso dos dados da
produo diria porque media-se o peso expedido).
A produtividade apresentou salto equivalente, pois a quantidade de operrios foi
mantida. A mdia, durante sete meses, de 3,2 kg por homem-hora passou para 5,0 kg
por homem-hora, com um incremento de 56%.
Deve-se ressaltar que, na semana de implantao, o mix de produtos em
fabricao foi desfavorvel. Como a produo, e conseqentemente a produtividade,
era medida em quilogramas e o peso de uma pea usinada no reflete o esforo
consumido nas suas operaes. Por esta razo, o mix de produtos exerce grande
influncia, pois uma pea mais leve pode exigir mais homens-hora para ser usinada do
que outra mais pesada.
TABELA 1 - NDICES DE DESEMPENHO DA USINAGEM - 1985
PRODUO
PRODUTIVIDADE
NVEL DE
DIRIA
MENSAL
ATENDIMENTO
MS
MDIA
MDIA
AO CLIENTE
Kg/dia
Kg/H.h
%
JUN
388
2,7
85
485
3,0
99
JUL
581
3,8
406
AGO
537
3,4
105
SET
512
3,3
83
OUT
508
3,4
72
NOV
565
3,1
84
DEZ
MDIA
511
3,2
91

1) Produtividade - quilogramas por homem-hora

2) Atendimento ao cliente - % de pea entregues em relao s encomendas
TABELA 2 - NDICES DE DESEMPENHO DA USINAGEM - JANEIRO DE 86
PRODUO
NVEL DE
PRODUTIVIDADE
DIRIA
ATENDIMENTO
DIRIA
DIA
EXPEDIDA
AO CLIENTE
Kg/H.h
Kg/dia
%
6
798
5,1
593
3,8
7
510
3,2
8
1322
8,4
9
529
3,4
10
926
5,9
128
11
MDIA
780
5,0
128

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1) Produtividade - quilogramas por homem-hora

2) Atendimento ao cliente - % de pea entregues em relao s encomendas

E a satisfao dos clientes foi enorme. O nvel de atendimento das encomendas,

que raramente atingia 100%, pulou para 128% no acumulado do dia 6 ao dia 11. O
aumento de produtividade, refletindo-se num melhor nvel de atendimento, acabou por
provocar um efeito curioso: os clientes cortaram parte dos pedidos. Este efeito
evidenciou que os clientes, no tendo confiana no integral fornecimento das
quantidades solicitadas, colocavam encomendas superiores s suas necessidades, de
forma a ficarem satisfeitos com um nvel de atendimento da ordem de 85% a 90%.
Os expressivos aumentos de produo e de produtividade ocorridos na semana da
implantao comprovam, indiscutivelmente, que o mtodo muito fcil de ser
implantado.
4.3 Perenidade dos Resultados
Pelas razes expostas na seo anterior - facilidade de compreenso pelo
operrio, no alterao do processo de fabricao, no alterao do mtodo de trabalho
e no exigncia de treinamento -, os ganhos de produtividade tornam-se perenes, no
ocorrendo o to indesejvel e freqente efeito de degradao de um novo mtodo de
trabalho. Isto muito importante porque, alm do ganho duradouro, as medidas
decorrentes do mtodo, uma vez implantadas, no geram preocupaes futuras, no
exigem retreinamento nem acompanhamento para verificar se os operrios esto
trabalhando de acordo com o estabelecido, ou seja, no exigem o costumeiro processo
de manuteno de novos mtodos de trabalho.
O mesmo caso relatado na seo precedente, o da usinagem em uma empresa
multinacional, ilustra a perenidade dos resultados. Como se observa na tabela 3, a
produtividade foi crescendo nos trs primeiros meses at estabilizar-se num patamar
superior a 7 quilogramas por homem-hora. A mdia anual de 1986, equivalente a 7,2
quilogramas por homem-hora, foi 125% superior mdia dos sete ltimos meses de
1985.

TABELA 3 - PRODUTIVIDADE - 1986

MS

PRODUTIVIDADE
Kg/H.h

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jan.
fev.
mar.
abr.
mai.
jun.
jul.
ago.
set.
out.
nov.
dez.
mdia

5,23
6,35
7,15
7,53
6,75
,795
7,25
7,32
7,53
7,51
7,96
7,91
7,20

Produtividade em quilogramas por homem-hora

No ms da implantao, janeiro de 1986, a produtividade, de 5,23 kg por

homem-hora, foi 63% superior mdia, de 3,2 kg por homem-hora, verificada nos sete
ltimos meses de 1985. Na semana da implantao, como mostrado na seo anterior,
o aumento de produtividade foi de 53%.
Comparando-se o mesmo perodo de sete meses, de junho a dezembro, nos dois
anos, nota-se que o aumento de produtividade foi de 138%, superior portanto aos
125% verificados ao longo de todo 1986, uma vez que a produtividade mdia de junho
a dezembro de 1986 alcanou 7,63 kg por homem-hora.
4.4 Relao Benefcio/Custo
A facilidade de compreenso e de aplicao do mtodo e a rapidez com que os
estudos so feitos, aliadas facilidade de implantao, comentadas nas duas sees
iniciais, permitem concluir que os custos do diagnstico, do estudo e da implantao
so muito modestos.
Como os resultados em termos de aumento da produtividade so, na maioria dos
objetos a serem analisados nos artigos seguintes desta srie, bastante significativos, os
benefcios do mtodo so elevados. E obtidos rapidamente devido facilidade de
implantao.
Ora, benefcios elevados e rpidos, de um lado, e custos modestos, de outro,
levam a uma alta relao benefcio/custo com rpido retorno do investimento.
Este , pois, o argumento conclusivo que recomenda a aplicao do mtodo para
rpido aumento da produtividade fabril indstria brasileira de manufatura.
5. O Diagnstico: Importncia e Subetapas
5.1 Importncia do Diagnstico
Das trs etapas previstas no mtodo - diagnstico, estudo e implantao -, a mais
importante o diagnstico. Lgico que se o estudo e a implementao no forem bem

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conduzidos, ganhos expressivos na produtividade no sero alcanados. Mas, o

fundamental o diagnstico, pois ele que identificar os pontos significativos, os que
sero objeto das medidas futuras.
E, se o objetivo obter rpido aumento da produtividade, deve-se atuar apenas
sobre os pontos significativos. Os demais, que so inmeros, ficaro para mais tarde,
como a implementao de programas participativos aps a celebrao do pacto intraempresarial, a introduo de melhoramentos contnuos no processo e nos atuais
recursos produtivos, a implantao do Just-in-Time, do Total Quality Control e do
Total Productive Maintenance, os investimentos em automao industrial, a
implementao de poltica de parceria com fornecedores, a reorganizao da logstica
interna e externa, a capacitao e motivao contnuas do pessoal e a reviso dos
sistemas de informao (inclusive PCP).
5.2 As Subetapas do Diagnstico
O mtodo apresentado na subseo 3.3 estabelece que cada uma das trs etapas diagnstico, estudo e implantao - deve ser cumprida em quatro subetapas: definio
do objetivo, da estratgia, da tcnica e do procedimento. A seguir, sero examinadas
essas quatro subetapas aplicadas ao diagnstico.
O objetivo do diagnstico est expresso no prprio enunciado da primeira etapa:
quantificar de forma expedita a potencialidade de ganhos de produtividade e definir a
ordem de prioridade dos estudos a serem desenvolvidos para aumentar a
produtividade.
A estratgia para elaborar o diagnstico assenta-se em:
- visita exploratria ao piso-de-fbrica;
- entrevistas com pessoal ligado produo;
- identificao dos produtos e mquinas mais significativos; e
- identificao dos tempos inativos mais importantes.
As tcnicas a serem utilizadas para o diagnstico so:
- observao visual do piso-de-fbrica;
- mtodos de entrevista e de coleta de dados;
- grfico ABC das porcentagens acumuladas; e
- estudo por observaes instantneas (work sampling).
Os procedimentos de cada uma dessas tcnicas so os usuais, com algumas
alteraes abordadas nas prximas sees.
6. Diagnstico: Visita Exploratria ao Piso-de-Fbrica
6.1 Necessidade da Visita
primeira vista, pode parecer que a visita exploratria ao piso-de-fbrica s se
justifica no caso de o diagnstico ser feito por pessoa no pertencente ao quadro de
empregados da empresa ou por pessoa recm-admitida.
Engano. Mesmo que se incumba do diagnstico um funcionrio antigo e
experiente, daqueles que conhecem profundamente a fbrica, a visita exploratria
necessria. Por qu? Porque os olhos do diagnosticador devem perscrutar novos
escaninhos, nem sempre observados antes.

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O supervisor da produo, no desempenho de sua funo, preocupa-se

fundamentalmente com o que e com o quanto o operrio est fazendo, e com a
qualidade do produto. O gerente da produo corre a fbrica basicamente para mostrar
que est presente e para examinar se o aspecto geral (limpeza, uniforme dos operrios,
arrumao de peas etc.) impressionaria bem um diretor ou um visitante. O tcnico de
processo vai produo somente para implantar uma modificao ou um novo
processo e para atender a solicitaes da superviso da fbrica. O inspetor de
qualidade est preocupado somente em averiguar a satisfao das especificaes do
produto e em orientar o mestre e o operrio no que concerne qualidade. O
controlador ou apontador da produo s se interessa pelas quantidades em produo
ou produzidas.
Estas funes cuidam de manter a produo e a qualidade, ou seja, manter o nvel
atual da produtividade, pouco contribuindo para o aumento da produtividade.
Para aumentar a produtividade, necessrio olhar como est sendo executado o
trabalho. E isto nenhum dos funcionrios citados faz, nem mesmo o tcnico de
processo, pois esto preocupados com o que e o quanto. O nico profissional que
observa o como o tcnico em tempos e mtodos. Alm disto, deve-se focalizar
principalmente o operrio e no a mquina.
Justificada est, pois, a necessidade da visita exploratria ao piso-de-fbrica para
a elaborao do diagnstico, mesmo para os familiarizados, porque todos os que l
vo, no desempenho de suas funes, focalizam o produto ou a mquina, raramente o
operrio. E, para o aumento da produtividade pelo mtodo aqui proposto, o foco
central "como o operrio executa suas operaes".
6.2 Tcnica e procedimento
A tcnica a ser utilizada durante a visita exploratria ao piso-de-fbrica apenas
uma: observar perspicazmente como so realizadas as operaes de fabricao e, s
eventualmente, o que est sendo produzido, isto , o produto. E o que deve
principalmente ser focalizado o operrio e no a mquina.
Quanto ao procedimento para a visita exploratria, basta recomendar:
1. que a seqncia das observaes aos postos de trabalho coincida, pelo menos
aproximadamente, com a sucesso das etapas do processo de fabricao;
2. que a ateno seja concentrada em como o operrio executa sua tarefa, aps ter sido
satisfeita a curiosidade sobre a mquina e o produto, quando for o caso;
3. que sejam anotadas, em uma simples folha de papel, as particularidades da operao
que possam vir a ser teis reduo dos tempos inativos; e
4. que o diagnosticador tenha autorizao para poder indagar ao operrio, quando
precisar esclarecer eventuais dvidas.
7. Diagnstico: Entrevista com Pessoal Ligado Produo
Se a finalidade das entrevistas uma s - acumular informaes que sero
analisadas na formulao do diagnstico -, seu enfoque varia em funo do nvel
hierrquico do entrevistado.
A entrevista com o ocupante do nvel mais alto, diretor ou gerente, tem como
propsito auscultar as expectativas da empresa com respeito ao estudo, para, em

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funo delas, o diagnosticador fixar os objetivos do seu servio e ajustar-se ao

pensamento da cpula dirigente.
A entrevista com o nvel hierrquico imediatamente inferior tem o intuito de
receber diretrizes, entender as caractersticas da empresa, perceber os cuidados a tomar
e compreender como conduzir os servios.
A entrevista com os integrantes dos nveis operacionais tem por fim obter
informaes que possam vir a ser teis na formulao das idias que consubstanciaro
o diagnstico.
Durante a entrevista, deve-se indagar se as partes esto cumprindo as funes que
lhes foram atribudas e, se houver disfunes, quais as causas.
Dessa considerao extrai-se a tcnica: indagao hierarquizada sobre funes e
disfunes, cujo procedimento consiste em preparar uma lista de perguntas para cada
entrevistado, atentando para os diferentes enfoques decorrentes dos nveis
hierrquicos, que abarquem as funes e disfunes dos diversos cargos, das sees,
dos departamentos e da empresa.
O procedimento para entrevistar o usual, dispensando comentrios.
8. Diagnstico: Identificao dos Produtos e Mquinas mais Significativos
A finalidade desta identificao separar o mais importante do menos
importante, pois toda a ateno dever concentrar-se no primeiro.
A tcnica utilizada para esta identificao o grfico ABC das porcentagens
acumuladas, construdo sobre dados disponveis.
O grfico ABC das porcentagens acumuladas imbute o mesmo conceito de Lei
de Pareto, devida a Vilfredo Pareto, engenheiro italiano e professor de economia em
Lausanne, Sua. Analisando a distribuio de renda em muitos pases, Pareto concluiu
que, apesar das grandes diferenas sociais e econmicas desses pases, poucas pessoas
detinham grande parcela da renda nacional. E formulou sua lei: "pequena frao
selecionada de uma srie de elementos geralmente responsvel por grande frao em
termos de efeito".
A tcnica e o procedimento para construir um grfico ABC ou um Pareto so
conhecidos o suficiente para dispensar comentrios. Entretanto, algumas
consideraes sobre o critrio da classificao sero teis.
O critrio de importncia dos produtos e das mquinas que interessa ao
diagnstico o de tempo de fabricao. Para tanto, necessrio que a empresa tenha
disponvel a quantidade, de preferncia anual, de peas fabricadas; o processo de
fabricao, para permitir correlacionar cada produto com cada mquina ou posto de
trabalho; e alguma estimativa sobre a durao de cada operao, sendo desejvel o
tempo-padro. Com estes dados, calculam-se as horas que cada mquina ou posto de
trabalho dedica a cada produto no perodo considerado. A ordenao decrescente
dessas horas, por mquina e por produto, classificar a importncia de cada mquina e
de cada produto.
Como o procedimento, apesar de simples, trabalhoso, pode-se adotar uma
simplificao, qual seja, classificar somente os produtos responsveis por
aproximadamente metade das horas trabalhadas anualmente. O PCP tem condies de
indicar quais so esses produtos; se no existir PCP, o responsvel pela produo
saber informar sem necessidade de recorrer a apontamentos. Esta pr-seleo de

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produtos no precisa ser rigorosa, porque somente aqueles que encabearem a

classificao da metade mais importante que sero considerados. Por mais grosseira
que tenha sido a pr-seleo, ela conter, sem dvida alguma, os 10% a 15% dos
produtos que sero objeto de anlise futura.
As duas seguintes aplicaes prticas so elucidativas.
Numa usinagem de porte relativamente grande (170 mquinas operatrizes), a fim
de evitar os clculos necessrios construo do grfico ABC para suas quase 500
peas, pedimos ao PCP uma relao das peas responsveis por aproximadamente
40% da carga total anual e o total desta. Veio uma lista de 30 peas acompanhada da
observaco: "estas peas representam cerca de 40% do total de mo-de-obra direta do
ano". Pelos clculos, constatou-se depois que representavam 41% e que seus
resultados estavam bem comportados, o que comprova a afirmativa anterior sobre a
noo bastante aproximada que o pessoal do PCP possui. Decidimos, a partir do
grfico ABC, que os estudos seriam feitos sobre apenas 17 peas (3,5% do total), que
respondiam por 38% da carga anual da usinagem. Estes nmeros mostram a
importncia da classificao ABC: o esforo seria concentrado sobre 3,5% das peas, e
os resultados atingiriam 38% da carga total de trabalho. Alm disto, muitas das
concluses dos estudos sobre essas 17 peas puderam ser estendidas totalidade das
peas.
O critrio de classificao mencionado, carga de trabalho, necessita de
informaes sobre a quantidade de peas fabricadas e sobre o processo, e ainda de uma
estimativa de tempos. Mas e se a empresa no dispuser destas informaes? Da, tentase outro critrio. Foi o caso de uma fundio, em que existiam dados sobre quantidade
de peas fabricadas, peso unitrio e preo de venda. O critrio do faturamento anual de
cada pea (preo de venda multiplicado pela quantidade) parecia ser bom. Analisandoo, pudemos constatar que o preo de venda era fixado em funo do preo dos
concorrentes, tendo baixa correlao com o peso da pea e com seu tempo de
fabricao. Portanto, o critrio de classificao pelo faturamento traria distores
muito grandes, pois o poder de negociao do cliente e a poltica dos concorrentes
influenciavam fortemente o preo. Restavam, portanto, apenas duas informaes
confiveis: quantidade fabricada e peso unitrio. Adotamos ento um critrio hbrido:
as peas foram ordenadas decrescentemente pela quantidade mdia (aproximada)
produzida mensalmente, obtendo-se simplesmente o nmero indicativo da ordem; e
pela produo mdia mensal em peso, obtendo-se outro ndice. Em seguida, a soma
desses dois ndices foi ordenada crescentemente, obtendo-se a classificao final da
importncia dos produtos. Este critrio, apesar de grosseiro e de ter sido aplicado
apenas sobre a lista dos produtos mais significativos, segundo o ponto de vista do
responsvel pela produo, mostrou-se suficiente para o desenvolvimento dos estudos.
9. Diagnstico: Identificao dos Tempos Inativos mais Importantes
9.1 Amostragem do Trabalho
A finalidade desta identificao bvia: se o objeto do mtodo proposto
aumentar a produtividade pela reduo dos tempos inativos da mquina e do operrio,
necessrio conhec-los.

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A tcnica a ser utilizada uma variao da amostragem do trabalho (work

sampling), tambm denominada estudo por observaes instantneas. Esta tcnica foi
usada pela primeira vez em 1934 na indstria txtil inglesa por Tippett, que a
denominou, em seu artigo, simplesmente Aplicao das Distribuies Binomial e de
Poisson na Indstria Txtil (TIPPETT, 1934).
HEILAND & RICHARDSON (1957) definem amostragem do trabalho como
sendo o estudo a partir de um grande nmero de observaes feitas em intervalos de
tempo ao acaso, durante os quais um estado particular de atividades anotado e depois
classificado, para, em seguida, realizar inferncias estatsticas tendo por base a
freqncia das observaes em cada classe de atividade.
A tcnica amostragem do trabalho consta de muitos livros, dos quais se pode
recomendar o Estudo de Movimentos e Tempos de BARNES (1977) e o de BRISLEY
(1970) que consta da coleo de Maynard: Manual de Engenharia de Produo. Dayr
dos REIS (1967), com a finalidade de reduzir a quantidade necessria de observaes,
mas limitando o erro a um valor mximo, introduziu a simplificao de s analisar
eventos com freqncia relativa superior a 80%.
Para a utilizao da amostragem do trabalho, considera-se o trabalho como
constitudo de instantes individualizados, e que em cada instante existe apenas um
elemento da atividade, como, por exemplo, operrio apanhando uma pea, operrio
acendendo um cigarro. A partir de um nmero bastante grande de observaes em
intervalos de tempo ao acaso, quando se anota o elemento da atividade
instantaneamente observado, classificam-se convenientemente os elementos e calculase sua freqncia relativa.
O procedimento relativo tcnica de amostragem do trabalho pode ser resumido
nos seguintes passos:
1. definir as finalidades do estudo;
2. identificar as operaes a estudar e divid-las em elementos, de acordo com as
necessidades e finalidades do estudo;
3. preparar formulrio para a coleta de dados, descrevendo os elementos a serem
observados;
4. estimar a quantidade de observaes a serem feitas de forma que os resultados do
estudo tenham um erro relativo menor do que um valor pr-estabelecido;
5. percorrer os postos de trabalho em rondas sucessivas e em intervalos de tempo ao
acaso, e ir assinalando o elemento da operao que est ocorrendo no instante da
observao;
6. calcular a porcentagem de ocorrncia de cada elemento em relao ao total das
observaes, ou melhor, calcular a mdia e o desvio-padro da freqncia relativa (a
varincia da distribuio por amostragem da freqncia relativa dada por
[p(1-p)/n], onde p a porcentagem de ocorrncia do elemento e n o nmero total
de observaes);
7. calcular o erro do estudo e, se estiver acima do valor pr-estabelecido, realizar
novas observaes; e
8. concluir o estudo de acordo com sua finalidade.
9.2 Quatro Diferenas em Relao Amostragem do Trabalho

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A tcnica a ser utilizada para diagnosticar os tempos inativos difere da tcnica

tradicional de amostragem do trabalho em quatro pontos:
1. no objeto das observaes, uma vez que se deve anotar a quantidade de operrios
que realiza cada suboperao e no simplesmente, com um trao, a presena da
suboperao;
2. na distribuio estatstica, uma vez que no aplicvel a binomial;
3. na introduo de um fator de equalizao da produo; e
4. na introduo de um fator de equalizao do ritmo de execuo do trabalho.
Essas diferenas so explicadas nas prximas quatro sees.
9.3 Anotao da Quantidade de Operrios
A primeira diferena se prende ao fato de a tcnica de amostragem de trabalho ter
sido desenvolvida por Tippett para estudar mquinas, enquanto a utilizada para
diagnosticar tempos inativos se aplica principalmente a operrios.
Se a operao sob anlise envolver apenas uma mquina ou um homem, a
anotao original, por meio de traos, adequada. Mas, se na operao trabalharem
vrios operrios, mais til anotar-se a quantidade deles em atividade e em
inatividade. Na maioria dos casos, interessante dividir a operao em suboperaes,
pois uma informao mais detalhada poder ser necessria no momento do estudo a
ser desenvolvido para aumentar a produtividade. Pelas mesmas razes, interessante
constarem sempre dois itens: "operrios parados" (mas no seu local de trabalho) e
"operrios ausentes" (do seu local de trabalho), em vez do usual "operrios parados".
Durante as rondas, que podem compreender um grande nmero de postos de
trabalho, o diagnosticador deve tambm observar e anotar todo tipo de disfuno que
possa merecer estudo futuro destinado a aumentar a produtividade.
9.4 Distribuio por Amostragem das Mdias
A segunda diferena entre a amostragem de trabalho e a tcnica de diagnstico
aqui proposta decorrente da primeira. A distribuio binomial a aplicvel tcnica
tradicional, porque, como afirma Ruy LEME (1963), "caso a probabilidade de ocorrer
o evento em cada prova se mantiver constante, o nmero de vezes que se d o evento
em diversas provas uma varivel aleatria que se distribui segundo uma distribuio
denominada binomial". Alm disso, como os clculos na tcnica tradicional so feitos
utilizando-se a distribuio normal, est subentendido que o nmero de observaes
suficientemente grande para permitir a aproximao da binomial pela normal. Para
Ruy Leme, isto possvel quando o nmero de observaes for maior que 15/p e
15/(1-p), onde p a probabilidade de ocorrncia do evento. J para SPIEGEL (1977),
quando for maior que 5/(1-p) e 5/p. Na verdade, a usada a distribuio por
amostragem da freqncia relativa, que decorre da binomial, aproximada pela
distribuio normal.
Entretanto, o diagnstico aqui proposto no utiliza a freqncia relativa, mas sim
a quantidade de operrios em cada operao ou suboperao, como mencionado na
primeira diferena. Portanto, deve-se utilizar a distribuio por amostragem das
mdias. Como a distribuico do nmero de operrios numa operao pode afastar-se
muito da distribuio normal, porque freqentemente a sua moda coincide com o

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nmero total de operrios integrantes da equipe, necessrio que o tamanho da

amostra seja razoavelmente grande. Para o clculo do intervalo de confiana da mdia
preciso estimar o desvio-padro a partir da prpria amostra, condio em que
comumente aceita-se que uma amostra com mais de 30 elementos permite uma
estimativa prxima do valor real do desvio-padro do universo, como afirma COSTA
NETO (1977). Portanto, para o diagnstico deve-se usar a distribuio amostral das
mdias e amostras com mais de 30 elementos.
Nos casos em que a operao envolve uma nica mquina, ou um nico operrio,
adota-se o procedimento tradicional da amostragem de trabalho, utilizando a
distribuio por amostragem da freqncia relativa.
9.5 Fator de Equalizao da Produo
A terceira diferena entre a tcnica tradicional de amostragem do trabalho e a
adotada para o diagnstico reside na introduo de um fator de equalizao da
produo.
Quando o volume que est sendo fabricado for menor do que a capacidade
atribuda fbrica, as mquinas e os operrios ficam mais tempo parados do que o
normal. Se nesse dia forem feitas observaes, os resultados, mesmo que corretos, no
refletiro a realidade mdia dos tempos inativos. Da a necessidade de corrigir esses
resultados por um fator de equalizao da produo.
O fator de equalizao da produo a relao entre a produo efetiva do dia da
observaco e a capacidade produtiva diria atribuda fbrica atualmente. O tempo em
que a mquina esteve em atividade nesse dia precisa ser dividido pelo fator de
equalizao para obter-se o tempo de atividade da mquina quando o volume de
produo estiver no limite da capacidade produtiva. Assim, se a mquina operou, por
exemplo, durante 72% do tempo (valor obtido por amostragem do trabalho) e a
produo foi equivalente a 80% da capacidade, essa mquina estar em atividade
durante 90% do tempo quando a fbrica operar na sua capacidade plena.
Em alguns casos, esse fator obtido facilmente. Numa fbrica de produtos
extrudados, por exemplo, a capacidade das prensas conhecida, e o volume produzido
apontado. Como normalmente as etapas do processo de fabricao seguintes
prensagem e serrao do perfil esto defasadas de um turno em relao prensagem,
devido operao de recozimento que se segue extruso, fcil avaliar o fator de
equalizao, tanto na prensa como nas demais operaes do processo. certo que o
mix de produto fabricado no dia afeta esse fator; mas, como a avaliao desta
influncia no fcil, ela pode ser desprezada.
Em outros casos, muito difcil calcular o fator de equalizao da produo. A
seo de acabamento de produtos fundidos, por exemplo, trabalha, num dia, peas que
foram fundidas em diversos dias anteriores, no havendo correlao entre sua carga
diria de trabalho e a produo dos fornos. Nestes casos, o fator de equalizao da
produo deve ser estimado pelo chefe da produo ou pelo programador da produco,
com base simplesmente na sua experincia.
9.6 Fator de Equalizao do Ritmo

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A quarta diferena entre a tcnica tradicional de amostragem do trabalho e a

adotada para o diagnstico reside na introduo do fator de equalizao do ritmo.
A mquina mantm um ritmo constante, independente do volume de trabalho a
executar; quando o trabalho termina, ela pra. O mesmo no acontece com o homem seu ritmo diretamente proporcional quantidade de trabalho a realizar.
PARKINSON (1970) abre seu livro com a seguinte afirmao: "O trabalho aumenta a
fim de preencher o tempo disponvel para sua concluso". Assim, quando a durao do
ciclo de trabalho determinada pelo operrio e no pela mquina, ele provavelmente
estar trabalhando durante 100% do tempo til (excludas as permisses), quer a
produo esteja a 70% ou a 100% da capacidade plena. Faz isto adequando seu ritmo.
Este fato altera de forma significativa o resultado das observaes instantneas,
uma vez que elas no conseguiro captar os tempos inativos do operrio simplesmente
porque eles esto camuflados pelo baixo ritmo.
Portanto, analogamente cronometragem objetivando a obteno de tempopadro, o ritmo do operrio precisa ser avaliado. Este ritmo avaliado exatamente o
fator de equalizao do ritmo, que deve multiplicar a porcentagem de tempo em
atividade.
9.7 Procedimento para a Identificao dos Tempos Inativos
Em decorrncia das quatro citadas diferenas metodolgicas, o procedimento da
amostragem de trabalho para o diagnstico passa a ser o seguinte:
1. Estudar as operaes a serem observadas e divid-las em elementos de acordo com
as necessidades. Como o grau de detalhe no interfere na durao do estudo por
observaes instantneas, aconselhvel subdividir cada operao em muitos
elementos, uma vez que sempre ser possvel no futuro agregar os pouco freqentes.
2. Planejar o trabalho em termos da rota a percorrer e dos turnos a observar, levando
em considerao a ocorrncia de interrupes ou anormalidades previstas, como
parada de mquina para manuteno ou deslocamento de operrios para
treinamento, pois estas ocorrncias exigiro um retorno para observar aquela
mquina ou aquele grupo de operrios que no estava em operao nos dias das
observaes.
3. Preparar as folhas para registro das observaes, descrevendo os elementos nos
quais as operaes foram subdivididas.
4. Definir a quantidade de observaes a serem feitas. Os autores recomendam o
dimensionamento estatstico de amostras, que , todavia, desnecessrio, pois, para a
elaborao do diagnstico, bastam, na maioria dos casos, 50 observaes de cada
posto de trabalho. Uma amostra pequena como essa acarretar um intervalo de
confiana da mdia (ou da freqncia relativa) bastante largo, o que significa erro
grande. Entretanto, para a definio da maioria das medidas destinadas ao aumento
da produtividade, a magnetude desse erro no prejudica a qualidade das propostas.
Nos casos onde houver necessidade de erro menor, volta-se, no futuro, a fazer novas
observaes.
5. Fazer as observaes no piso-de-fbrica por meio de rondas sucessivas e anotar a
quantidade de homens e de mquinas que esto atuando no respectivo elemento em
cada posto de trabalho.

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6. Calcular, para cada posto de trabalho, a mdia e o desvio-padro da quantidade de

operrios, ou a freqncia relativa, nos casos em que houver uma nica mquina ou
um nico operrio.
7. Corrigir os valores da mdia e do desvio-padro pelos fatores de equalizao da
produo e do ritmo, dividindo-os pelo primeiro e multiplicando-os pelo segundo.
8. Calcular o intervalo de confiana e avaliar a necessidade de novas observaes para
diminuir sua amplitude.
9. Identificar as operaes com maiores tempos inativos e que apresentem alto
potencial de ganhos, e definir a ordem de prioridade dos estudos a serem feitos
visando aumentar a produtividade.
A partir deste ponto, o procedimento varia de acordo com a natureza do objeto de
estudo, ou seja, do problema a ser resolvido. Os objetos de estudo so os listados na
subseo 3.5 e sero detalhados nos prximos artigos desta srie.
10. As Demais Etapas do Mtodo
Ilustramos, a seguir, como deve ser estruturada cada etapa do mtodo para
rpido aumento da produtividade fabril, utilizando como exemplo as consideraes
feitas nas sees 5 a 9 acerca do diagnstico sobre os tempos inativos.

DIAGNSTICO SOBRE OS TEMPOS INATIVOS

OBJETIVO: quantificar de forma expedita a potencialidade de ganhos de produtividade e
definir a ordem de prioridade dos estudos a serem desenvolvidos.
ESTRATGIA
TCNICA
PROCEDIMENTO
1. visita exploratria ao observao de COMO 1. observar os postos de trabalho na
piso-de-fbrica
realizado o trabalho,
seqncia do processo
focalizando principal- 2. concentrar a ateno no COMO e
mente o operrio
principalmente no operrio
3. anotar peculiaridades teis
reduo dos tempos inativos
4. esclarecer dvidas com o operrio
2. entrevistas com o indagao hierarquizada 1. preparar lista de perguntas para
pessoal ligado pro- sobre funes e disfuncada nvel hierrquico sobre
duo
es
funes e disfunes
2. entrevistar pessoal na forma usual
3. identificao dos pro- Grfico ABC
O usual, aplicado somente aos
dutos e mquinas
produtos responsveis por metade
mais significativos
da carga de trabalho

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4. identificao dos tem- amostragem de trabalho 1. definir os elementos da anlise

pos inativos mais im- modificada
2. planejar o trabalho
portantes
3. preparar folha de registro
4. fazer 50 observaes em cada posto
de trabalho
5. anotar quantidade de operrios
6. calcular mdia e desvio-padro
7. definir ordem da prioridade dos
estudos

Como segunda etapa, o mtodo prev a realizao de estudos, com instrumentos

de resposta rpida, sobre os principais problemas diagnosticados. Nos prximos
artigos, sero apresentados e discutidos os instrumentos mais adequados soluo dos
problemas que mais freqentemente encontramos no piso-de-fbrica, denominados
objetos de estudo, cuja lista est na subseo 3.5.
A terceira e ltima etapa do mtodo a implantao das medidas que, reduzindo
ou eliminando os tempos inativos, propiciaro o almejado aumento da produtividade.

11. Consideraes Finais

O mtodo para rpido aumento da produtividade fabril fruto da experincia
acumulada ao longo de vinte anos de consultoria diretamente no piso-de-fbrica.
No setor privado, desenvolvemos 146 servios para 32 empresas, o primeiro em
1967. Destes, 65 tiveram como objetivo aumentar a produtividade industrial. Como
para cada servio algumas dezenas de operaes foram analisadas, seguramente nos
deparamos com mais de mil situaes de trabalho operrio.
O mtodo para rpido aumento da produtividade fabril comeou a ser concebido
quando tivemos a idia de procurar a linha comum entre os diversos servios que
desenvolvemos nas fbricas. Dos relatrios tcnicos que emitimos para os clientes,
relemos os 97 que tratam especificamente de produtividade e fomos classificando os
problemas enfrentados, as solues implantadas e os resultados obtidos.
Agregando os problemas, descobrimos que em sua enorme maioria tratavam-se
de tempo inativo do homem e da mquina. Agregando as solues, descobrimos que
muito freqentemente conseguamos aumentar a produtividade das centenas de
operaes analisadas, mediante eliminao ou reduo do tempo inativo. Ficamos
surpresos ao constatar que passamos grande parte da nossa vida como consultor
industrial resolvendo um nico problema geral - eliminao ou reduo do tempo
inativo do homem, da mquina e do material. Era a linha mestra da nossa atuao
profissional. E, pasmem, demoramos vinte anos para perceb-la explcita e claramente.
Se no tivssemos feito o balano da nossa estratgia de atuao, no a teramos
descoberto at hoje.
Analisando as solues implementadas, constatamos que, para aumentar a
produtividade do operrio e da mquina, pouqussimas vezes precisamos recorrer ao
estudo de movimentos; o fluxograma s era utilizado para entendermos a seqncia
das operaes do processo produtivo; o arranjo fsico, tanto do local de trabalho como
o geral da fbrica, era modificado em decorrncia dos novos mtodos de trabalho. E
identificamos que as tcnicas mais repetidamente utilizadas eram a observao das
operaes e o conceito da carta de atividades mltiplas.

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Como o problema mais freqente com que nos defrontamos era a ineficincia
causada pela espera do homem, da mquina e do material, decidimos nos concentrar
nele. Verificamos ento que a soluo das inmeras facetas da inatividade era simples,
fcil de ser implantada e propiciava aumento substancial da produtividade. Como a
eliminao ou reduo do tempo inativo no implica a alterao da maneira como o
operrio trabalha, o novo mtodo de trabalho no exige treinamento do operrio (da a
facilidade de sua implantao) e no se deteriora com o tempo (fenmeno muito
comum quando h alterao mais profunda no mtodo de trabalho).
Neste ponto, a deciso de nos concentrarmos na ineficincia causada pela espera
do homem, da mquina e do material cristalizou-se, e o mtodo para rpido aumento
da produtividade fabril, que ainda no estava balizado, foi sendo gestado.
Durante o processo de gestao, passamos a identificar nos 97 relatrios as
situaes mais repetidamente encontradas, que resultaram em 20 objetos de estudo. E
para cada situao, relacionamos a tcnica utilizada e os ganhos de produtividade
obtidos, resultando da as cinco tcnicas que fazem parte do mtodo.
Este relato, alm de consignar o processo de concepo e desenvolvimento do
mtodo para rpido aumento da produtividade fabril, serve para justificar a razo de
ele se concentrar na soluo de um nico problema do piso-de-fbrica: o tempo de
espera do homem, da mquina e do material. bom ressaltar que esse mtodo parte
dos sintomas e acaba eliminando ou reduzindo suas causas. Isso em muito contribui
para que os resultados no se deteriorem com o tempo.

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ZACCARELLI, Srgio B.: Administrao Estratgica da Produco. Atlas, So
Paulo, 1990.

MANUFACTURE PRODUCTIVITY I - QUICK IMPROVEMENT METHOD OF

THE MANUFACTURE PRODUCTIVITY

ABSTRACT - The quick improvement method of the manufacture productivity is based

on the reduction or on the elimination of the machine/operator/material inative time,
exclusively. The inative time of this three elements is recognized to be main reason of
the inefficiency. The method here discussed is specially applicable in the brazilian
manufacturing industry (which represents 17% of the PIB). It utilizes five of the most
simple, elementary and well-known thechniques and it is applicable in the most
frequent situations of the manufacturing industries. The background of the author
assures that the method can to improve the productivity beyond 30% in a short time
(in a particular enterprise, it was possible to improve 160% the productivity of its
machining department). The application of the method and the implementation of its
suggested rules are made with right facility and, because that, the results appear very
quickly. A succession of other papers will detail the object of the study.

Key-words manufacture productivity, inative-time, work sampling, plant level,

manufacture diagnostic.