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Durante muito tempo, os administradores preocuparam-se exclusivamente
com a eficincia da mquina como meio de aumentar a produtividade da empresa.
A nfase sobre o equipamento e a abordagem mecanicista da administrao no
resolveu o problema do aumento da eficincia da organizao. O homem era visto
como um objeto moldvel aos interesses da organizao e facilmente manipulvel,
uma vez que se acreditava ser motivado exclusivamente por motivos salariais e
econmicos.
Constatou-se que as organizaes conseguiram resolver os problemas
relacionados com a mquina, porm nenhum progresso foi alcanado em relao
ao homem e a eficincia das organizaes ainda estava a desejar.
Com o surgimento da Escola de Relaes Humanas e humanizao da
teoria da administrao a preocupao dos administradores passou a ser o
homem.
Avaliar pessoas um processo que acontece permanentemente em nossas
vidas,principalmente nas organizaes . Ainda que inconscientemente avaliamos e
somos avaliados e somos avaliados, tanto na situao trabalho como em nossos
relacionamentos sociais. Podemos afirmar que algo inerente a todo ser humano.
No entanto, na situao trablaho, essas avaliaes assumem propores e
conseqncias bastante srias, pois, na maioria das vezes, avaliamos com base
em critrios extremamente subjetivos, opinies vagas e sentimentos ambguos.
Como conseqncia, so cometidas srias e graves injustias sobre
promoes, aumento de salrio, concesso de bnus e, principalmente, na
gerao de um clima de trabalho de desconfiana, insegurana e de desunio.
Saber avaliar pessoas uma das competncias mais requeridas por parte
daqueles que tem a responsabilidade de gerenciar desempenho e tomar decises
sobre os mais variados relacionados gesto de recursos humanos.
uma ferramenta que permite avaliar e medir como cada funcionrio est
desempenhando seu papel dentro da empresa, o quanto est, ou no,
correspondendo ao que ela espera seja realizado na funo que ocupa. Esta
avaliao somente trar benefcios se inserida num processo de avaliao e
desempenho e se este processo fizer parte do dia-a-dia tanto do avaliado quanto
do avaliador.
Avaliao de desempenho um processo contnuo de anlise da atuao
do colaborador frente s tarefas, responsabilidades e comportamentos da funo,
contribuindo para a melhoria das pessoas, dos processos e da instituio.
Seu carter fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os
desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relao aos pontos
fortes.
A avaliao deve ocorrer todos os dias e no apenas em momentos
formais. O esforo individual direcionado pelas capacidades e habilidades do
indivduo e pelas percepes que ele tem do papel a desempenhar e funo do
valor de as recompensas dependerem do esforo.
R
avaliar;
Porque a anlise do desempenho possibilita perceber claramente as
habilidades, deficincias e grau de satisfao ou insatisfao do colaborador com
o trabalho que executa.
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e funo exclusiva do rgo de RH.
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Algumas organizaes utilizam a alta avaliao por parte dos empregados
como mtodo de avaliao de desempenho. Realmente, e pouco comum este tipo
de avaliao de desempenho, porque pode ser somente utilizado quando o grupo
de trabalho e composto por pessoas de bom nvel cultural e de alto quociente
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R servir para:
Identificar empregados com capacidade para exercer atividades mais
complexas; identificar necessidades de treinamentos individuais para correo de
R
deficincia;
Identificar necessidades de treinamento para desenvolvimento de novas
R
habilidades;
R
bons empregados;
Subsidiar as reas para aperfeioamento da qualidade nos seus produtos e
R
servios;
R
circunstancias adversas ao desempenho;
R
bem.
Criar condies para que os colaboradores possam superar as suas
dificuldades;
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R
pelas decises;
R Treinar e desenvolver;
Justificar aes gerenciais de movimentao de pessoal, baseadas no
R
Plano de carreira.
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R
2.
aprende quais so os aspectos de comportamento e de desempenho que a
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Em nosso pais, a prtica de avaliao de desempenho no tem sido muito
animadora; necessitamos de estudos, aes, tentativas persistentes e criao
sobre o assunto.
Essa dificuldade na prtica de avaliao de desempenho se deve s seguintes
R
causas bsicas:
R Medo;
R de avaliao
Dificuldade de se eliminar o carter subjetivo da avaliao.
O que se v, normalmente, um questionrio tradicional de avaliao,
cpia de outros elaborados em instituies diferentes, nem sempre adaptados
realidade.
Na implantao de um programa de avaliao de desempenho algumas
R
condies devem ser respeitadas;
O desempenho deve ser o resultado de um processo de negociao entre
R gerente e colaborador;
Na anlise do desempenho devem ser levadas em conta as variveis
R envolvidos;
Os colaboradores devem ser avaliados honestamente e eticamente.
Estamos entendendo por tica a confidencialidade, o respeito, o limite
R profissional;
Os envolvidos devem negociar previamente os critrios pelos quais sero
R avaliados;
Como a avaliao de desempenho um processo de interao,
necessria a negociao e a mediao entre os envolvidos;
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R Quando o desempenho do profissional avaliado, na prtica, ele est
sendo avaliado como pessoa. Por isso, devemos tratar do assunto com a
importncia e os cuidados necessrios para no cairmos em
R conseqncias negativas;
O trabalho com seres humanos dinmico, por isso, no deve ser tratado
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R
R A avaliao do desempenho fica centrada em um rgo;
A avaliao funo exclusiva de uma pessoa ou grupo de pessoas
R especializadas;
A rea especializada quem tem responsabilidade de planejar e executar a
R avaliao;
Os especialistas coletam, analisam os dados e elaboram relatrios que so
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Essa a avaliao de desempenho feito para ingls ver. realizada com
o mero objetivo de documentar ou justificar decises; feita pr-forma.
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R No importa quem far a avaliao, pois , na verdade, ela no ser
utilizada para nada. Todos se envolvem no faz de conta.
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A avaliao passa a ser feito com o objetivo de orientar o desenvolvimento/
crescimento dos colaboradores, ao mesmo tempo em que o trablaho tambm
desenvolvido. O seu sentido o de feedback, que permitiria ao gerente e
colaboradores a autocorreo contnua das suas aes.
Esse sentido parecer ser orientado pela teoria Y de MacGregor, segundo a
qual, diantes de condies prprias, o homem gosta do trablaho, aceita
responsabilidades naturalmente e utiliza o seu potencial de maneira positiva para
a organizao e para si, o homem capaz de exercer auto-direo e auto-controle
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envolvido.
R e colaboradores;
O prprio planejamento da avaliao feito em cooperao pelos
R envolvidos;
Os dados da avaliao so coletados, analisados e interpretados e as
providncias so tomadas de imediato.
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O desempenho dos colaboradores influenciado por vrios fatores. Estes
fatores podem ser do INDIVIDUO, do AMBIENTE no qual o colaborador trabalha
ou da ORGANIZAO.
Em algumas situaes esses fatores podem aparecer isolados ou associados.
O papel do gerente envolver o colaborador para juntos encontrarem
caminhos que trabalhem as variveis que interferem no desempenho.
Salientamos novamente, a importncia de tanto gerentes como colaboradores
estarem comprometidos com a avaliao de desempenho e procurando trabalhar
as situaes com os recursos de que dispem.
imprescindvel que todos os colaboradores de uma instituio estejam
interessados em se desenvolver.
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O desenvolvimento de um programa de avaliao de desempenho est
intimamente associado ao estudo do processo de trablaho da organizao e ao
aperfeioamento de seus quadros gerenciais. A implantao no pode prescindir
da discusso sobre os elementos que promovem reflexo sobre as necessidades
de mudana da organizao.
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R perodo;
Ser imparcial, a avaliao de desempenho no instrumento de
dominao, simpatias ou antipatias pessoais resultam em incoerncias e
R o trabalho
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injustias desagradveis;
X Conhecer avaliar.
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R trabalho.
Que ele possui aspectos a serem melhorados e tambm qualidades a
R serem conservadas.
Que a ficha de avaliao nada mais que um registro.
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Quando a avaliao bem utilizada, til para a instituio, para o gerente
e para o colaborador, porque contribui para que todos cresam.
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A avaliao e o feedback sofrem das emoes humanas (inveja, medo de
perda de poder, perfil centralizador, etc). Dependendo do grau de relacionamento
R
interpessoal , o feedback pode ser: