Curso de Ps-Graduao a Distncia em Psicologia do trabalho - EAD

AVM - Faculdade Integrada

Felipe dos Santos Moreira

A NEGOCIAO NA GESTO DE CONFLITOS ORGANIZACIONAIS

Vitria
2014
Curso de Ps-Graduao a Distncia em Psicologia do trabalho - EAD
AVM - Faculdade Integrada
Felipe dos Santos Moreira

A NEGOCIAO NA GESTO DE CONFLITOS ORGANIZACIONAIS

Monografia apresentada Universidade Candido

Mendes como Exigncia Parcial obteno do
Ttulo em Especialista em Psicologia do Trabalho.
Orientadora: Naira Milene Silva Vosmirko.

Vitria
2014
 RESUMO

Os conflitos fazem parte da vida humana e por isso presente no ambiente

organizacional, uma vez que as organizaes so compostas por pessoas. Este
estudo pretende abordar a gesto de conflitos organizacionais, com nfase, nos
mtodos de negociao para gerir os conflitos no mbito laboral. Atravs da
pesquisa bibliogrfica sero apresentados os principais assuntos referentes a esse
tema no af de auxiliar o crescimento e desenvolvimento tanto para as empresas
quanto para as pessoas.
Palavras Chaves: Conflitos organizacionais, gesto, negociao.
 RESUMO

Conflicts are part of human life and therefore present in the organization's
environment , since organizations are composed of people. This study aims to
address the management of organizational conflicts , with emphasis on trading
methods for managing conflict in the workplace . Through literature research the
main issues related to this theme in his eagerness to assist the growth and
development both for businesses and for people will be presented .
Key Words : Organizational Conflict management, negotiation .
 SMARIO

Introduo .................................................................................................................. 6
1 - Conflito Organizacional .......................................................................................... 8
1.1.- Tipologias dos conflitos. ................................................................................ 9
1.2. Precedentes dos conflitos nas organizaes. ........................................... 10
2 - Gesto de conflitos nas organizaes. ................................................................ 12
2.1. Resoluo. ................................................................................................... 12
2.3. Resultados da gesto de um conflito organizacional. .................................. 13
2.4. Modelos de gesto de conflitos na organizao. .......................................... 15
3 - Negociao. ......................................................................................................... 18
3.1. Negociaes bem sucedidas. ....................................................................... 19
3.2. Habilidades de relacionamento na negociao. ........................................... 21
3.3. Percepes na negociao. ......................................................................... 22
3.4. Comunicao verbal e no-verbal na negociao. ....................................... 22
3.5. O objetivo estratgico em uma negociao. .............................................. 23
3.6. Tempos, informao e poder. ....................................................................... 24
3.7. A negociao na gesto de conflitos organizacionais. ................................. 24
Concluso ................................................................................................................ 27
Referncias Bibliogrficas ..................................................................................... 29
 6

Introduo
A negociao uma ferramenta que tende a ser profcua na gesto de conflitos
organizacionais atualmente, pois tenta conciliar o interesse e objetivo das partes
envolvidas em um embate na esfera laboral, visando obter a alternativa mais
adequada para resoluo do conflito.

Negociar envolve planejar, organizar, comunicar, estabelecer vnculo com as partes

envolvidas em uma divergncia no mbito do trabalho; todavia, o dilema consiste
em: como alcanar, atravs da negociao, um consenso entre os agentes
conflitantes mediante a gesto de conflitos na organizao?

No existem relaes humanas sem conflito e muitos deles desenrolam-se no

ambiente de trabalho, uma vez que as organizaes so constitudas por pessoas
sujeitas a se relacionarem. De acordo com Berg (2012), a palavra conflito oriunda
do latim conflictus, que significa choque entre duas coisas, embate de pessoas ou
grupos opostos que lutam entre si; noutras palavras, um confronto entre foras
contrrias. Uma vez detectado conflito no ambiente laboral, faz-se necessrio geri-lo
ou administr-lo, pois conforme Burbride (2012) os conflitos so inerentes natureza
humana e em muitos casos necessrios; porm alguns conflitos so desnecessrios
e causam prejuzo a empresas e pessoas que nelas trabalham.

Para Chiavenato (2004), existem vrios tipos de conflitos e fatores causadores de

conflitos que precisam ser conceituados e compreendidos, principalmente os que
envolvem as caractersticas peculiares das pessoas. Dessa forma, a anlise dos
conflitos vai estar aglutinada a elementos importantes como idiossincrasia, emoes,
valores e princpios.

Assim como o conflito, a negociao inata na vida do ser humano e isso no seria
diferente dentro das organizaes do trabalho. Wanderley (2006) defende que
vivemos em um mundo de negociaes, e negociar faz parte do nosso dia a dia,
seja na vida profissional, seja na vida particular. So negociaes com chefes,
subordinados, fornecedores e clientes. Com amigos, pais e filhos. Onde quer que
haja interesses opostos, conflitos ou divergncias, h espao para as negociaes.
 7

A negociao tende a gerar acordo entre os envolvidos em um conflito, com a

finalidade de prover uma soluo mutuamente satisfatria e atenuar ou erradicar as
conflagraes. A negociao pode ser tanto uma causadora de conflitos quanto uma
forma de administr-los; logo, a gesto de conflito est amplamente interligada na
negociao. Dessa maneira, este estudo pretende discorrer de forma mais ampla
sobre o conceito e as tipografias de gesto de conflitos, a negociao no contexto
organizacional como forma de administrar um conflito, no intuito de buscar
resolues.
 8

Referencial Terico.

1 Conflito Organizacional
No decorrer dos sculos, o ser humano precisou se organizar em sociedade e
proteger seus interesses nem sempre idnticos, pois, como cada individuo tem suas
prprias demandas, cada um possui um interesse a ser defendido, seja qual ele for,
colidindo frequentemente com os interesses dos demais, o que faz surgir os
conflitos.

Segundo Chiavenato (2004,p. 415):

As pessoas nunca tm objectivos e interesses idnticos. As diferenas de objectivos e interesses

pessoais sempre produzem alguma espcie de conflito. O conflito inerente vida de cada indivduo
e faz parte inevitvel da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperao e da colaborao.
A palavra conflito est ligada ao desacordo, discrdia, divergncia, dissonncia, controvrsia ou
antagonismo. Para que haja conflito, alm da diferena de objectivos e interesses, deve haver
necessariamente uma interferncia deliberada de uma das partes - seja o indivduo seja o grupo -
tenta alcanar seus prprios objectivos interligados com outra parte, a qual interfere na sua busca de
atingir os objectivos [...] O conflito pode ocorrer no contexto de relacionamento entre duas ou mais
partes: pode ocorrer entre pessoas ou entre grupos e organizaes. Tambm podem ocorrer entre
mais de duas partes ao mesmo tempo.

Organizaes so ambientes propensos fomentao de conflitos, pois constituem

grupo social particular, composto por pessoas com personalidade, interesses e
pontos de vistas distintos, integrados por uma interdependncia laboral e separados
em setores ou nveis de hierarquia com a finalidade de alcanar os objetivos
impostos pelas organizaes. Contudo, quando as partes ou grupos, dentro de um
contexto organizacional, convergem foras para auferirem um objetivo, mas
concomitantemente percebem alguma forma de oposio ou incompatibilidade na
interao e interdependncia em que se encontram, pode-se caracterizar tal
circunstncia como um conflito organizacional.

Burbrige e Burbrigde (2012) afirmam que os conflitos so naturais e em muitos

casos necessrios. So o motor que impulsiona as mudanas. No entanto, muitos
deles so desnecessrios e destroem valores, causando prejuzo empresa e s
 9

pessoas que nela trabalham. O principal desafio dos gestores identificar os

conflitos produtivos e contraprodutivos e gerenci-los.

Na sociedade ocidental temos a ideia preconcebida de que o conflito sempre

contraprodutivo, gerador de brigas, combates e violncia, vulgarmente concebido
como um mal a ser evitado, quando na verdade pode desvendar problemas, aguar
percepes e estimular a criatividade, acarretando resultados produtivos
principalmente no que tange aos conflitos organizacionais. No entanto, para que o
conflito no mbito organizacional possa ser produtivo, faz-se necessria uma gesto
apta para administr-los, sabendo reconhecer suas tipologias e compreender as
caractersticas inerentes s partes conflitantes.

imprescindvel salientar que os conflitos esto atrelados a determinantes

psicolgicas do ser humano, como emoes, crenas, valores e personalidade.
Dessa forma, o estudo sobre os tipos de conflitos torna-se indispensvel, pois ajuda
a compreender a subjetividade do indivduo e as tipologias dos conflitos.

1.1.- Tipologias dos conflitos.

Para detectar os conflitos deve-se conhecer primeiramente os tipos e as formas de
suas ocorrncias, a fim de saber distingui-los e identific-los conforme cada situao
e trabalh-los no sentindo de convert-los em uma vantagem para as organizaes.

De acordo com Berg (2012) existem trs tipos de conflitos: pessoais, interpessoais e
organizacionais, que podem ser elencados e discorridos aqui.

Conflito pessoal: ocorre no interior do indivduo, quando a pessoa encontra-se em

impasse consigo mesmo. Reflete-se principalmente na discrepncia entre o que a
pessoa fala e suas aes, ou um contraste entre o pensamento e a ao. Esse
conflito tambm causado muitas vezes na estruturao entre anseios, avidez e
necessidades em relao aos valores e crenas internalizadas no indivduo. Uma
pessoa est em conflito quando um desejo seu se choca com um de seus valores,
por exemplo.

Conflitos interpessoais: referem-se ao convvio entre indivduos, quando duas ou

mais pessoais se relacionam, porm apresentam divergncia de interesses ou
posicionamentos em relao a crenas, cultura e valores que fomentem
desavenas. to comum pessoas que compem um mesmo grupo social
 10

conflitarem entre si quanto grupos sociais idnticos se embaterem por interesses

opostos, a exemplo de integrantes de uma famlia em disputa por herana ou
grupamento de famlias que se agridem por diferena de credo.

Conflitos organizacionais: so conflitos pessoais e interpessoais no contexto das

dinmicas organizacionais, tais como trabalhadores frustrados por no alcanar
metas impostas pela organizao, componentes da mesma equipe ou setor de
trabalho constantemente em desacordo, comprometendo os objetivos das
empresas, a inobservncia de um gerenciamento que considere as caractersticas
idiossincrticas e diferenas individuais das pessoas que trabalham em uma
organizao por fim, mediante a complexidade de fatores que geram conflitos nas
organizaes, Chiavenato (2004) lana uma luz sobre essa problemtica,
afirmando:

O conflito inevitvel, o administrador precisa conhecer a respeito de suas

possveis solues ou resolues. A soluo de um conflito passa quase sempre
pelo exame das condies que o provocam.

Analisar as condies de um conflito e inferir seus antecedentes possibilita ao

gestor agir com mais assertividade; logo, necessrio primeiro identificar os reais
motivos dos conflitos nas organizaes para posteriormente solucion-los ou geri-
los.

1.2. Precedentes dos conflitos nas organizaes.

Conforme o desenvolvimento do tema, pode-se afirmar que os conflitos
organizacionais, alm de serem inexorveis, so causados sob a forma de
situaes, as quais incluem as caractersticas idiossincrticas do indivduo e sua
integrao nas organizaes, sendo uma boa forma para perceber e estudar essas
situaes identificar suas causas.

De acordo com Chiavenato (2004,p.418):

Existem dentro das organizaes certas condies que tendem a gerar conflitos.
So condies inerentes natureza das organizaes e tendem a criar percepes
entre pessoas e grupos, as quais predispem ao conflito.
 11

Dessa maneira constitui as condies precedentes dos conflitos que segundo o

autor supracitado, dividem-se em quatro tipos, a saber:

- Ambiguidade de papel: quando as expectativas so pouco claras e confusas, alm

de outras incertezas, aumentando a probabilidade de fazer com que as pessoas
sintam que esto trabalhando para propsitos incompatveis;

- Objetivos concorrentes: em decorrncia do crescimento da organizao, os grupos

se especializam cada vez mais na busca de seus objetivos. Por fora de
especializao, cada grupo realiza tarefas diferentes, focalizando objetivos
diferentes, relacionando-se com diferentes partes do ambiente e desenvolvendo
maneiras diferentes de pensar e agir, o que causa por fim a diferenciao (objetivos
e interesses diferentes dos demais grupos da organizao);

- Recursos compartilhados: os recursos organizacionais so limitados e escassos.

Essa quantidade precisa ser distribuda e alocada entre os grupos das organizaes,
de forma que, quando um quiser aumentar sua quantidade de recursos, o outro
poder ou ter que abrir mo de uma parcela dos seus. Isso provoca a percepo
de interesses incompatveis e incongruentes;

- interdependncia pessoal: pessoas e grupos de uma organizao precisam uns

dos outros para desenvolver suas atividades e alcanar seus objetivos. Isso ocorre
quando um grupo no pode realizar a sua tarefa e alcanar seu objetivo a no ser
que outro grupo realize a sua ou alcance o seu. Quando os grupos so altamente
interdependentes, surgem oportunidades para que um deles auxilie ou prejudique o
trabalho dos demais.

Diferenas de viso, objetivos incompatveis, escassez de recursos,

interdependncia e oportunidades para interferncias tendem, entre outros fatores, a
conduzir um processo onde indivduos ou grupos tentam viabilizar seus prprios
interesses por meio da interferncia deliberada dos interesses de outros. Essas
tendncias a agir com base em diferentes motivos so decorrentes de diferentes
causas que precisam ser identificadas. Uma distino importante saber
caracterizar o que so conflitos com causas reais e conflitos com causas
emocionais.
 12

Richard Walton (1972) afirma que os conflitos com causas reais envolvem
divergncias acerca de polticas, normas, prioridades, recursos, papis e relaes
formais entre as partes. Os conflitos com causas emocionais compreendem
sentimentos negativos entre as partes, como os de desconfiana, desprezo,
ressentimento, medo e rejeio.

Diante dessa variedade de razes geradoras de um conflito na esfera

organizacional, indispensvel que o gestor realize um diagnstico da decorrncia
desse conflito, com a finalidade de entender suas causas e encontrar a forma mais
adequada de solucion-lo. Algumas vezes o fato gerador do conflito no poder ser
erradicado, porm cabe ao administrador obter habilidades para gerenciar os
conflitos no intuito de atenuar seus impactos negativos na organizao.

2 Gesto de conflitos nas organizaes.

Compreendido e identificado, um conflito na organizao precisa ser administrado
ou gerido, visando a sua resoluo da forma mais eficaz. Administrar um conflito
implica um processo que resulte encontrar a resoluo mais adequada.

Schermeron, Hunt e Osborn (1999) defendem que o conflito inevitvel, mas o

processo de administr-lo, obtendo resultados construtivos em vez de destrutivos,
evidentemente essencial para o sucesso organizacional. O processo de
administrao do conflito pode ser realizado de vrias maneiras. Uma meta
importante deveria ser atingir ou definir estgios de verdadeira resoluo do conflito,
ou seja, uma situao em que os motivos bsicos de um certo conflito destrutivo
foram eliminados.

Para iniciar o processo de administrao de um conflito, o gestor precisa conhecer o

conceito de resoluo.

2.1. Resoluo.
A resoluo o fim do episdio de conflito. Resoluo no significa que o conflito
tenha sido solucionado ou administrado, significa apenas que, de alguma forma,
terminou o episdio de conflito. Geralmente, a resoluo ocorre quando uma parte
ganha e a outra perde, quando h negociao, quando h compromisso, ou por
outros meios( James L. Bowditch 1999).
 13

De acordo com Pondy, L. R. (1967), dependendo do comportamento das partes no

conflito e do tipo de resoluo encontrado, ficam percepes e sentimentos residuais
chamados sequelas do conflito. As sequelas do conflito produzem percepes e
sentimentos que as partes tero quando o prximo episdio de conflito se instalar
em uma organizao.

Na realidade, o episdio de conflito um ciclo repetitivo de eventos em que a

resoluo e a sequela de um episdio determinam a natureza e caracterstica do
prximo conflito. Uma resoluo apenas poder ser considerada adequada mediante
anlise dos resultados obtidos por ela em uma gesto de conflito.

2.3. Resultados da gesto de um conflito organizacional.

O conflito pode ter resultado construtivo ou destrutivo para as partes envolvidas,
sejam elas pessoas, equipes ou setores em uma organizao. Assim, o desafio
reside em administrar o conflito, de modo a maximizar os efeitos construtivos e
minimizar os efeitos destrutivos. Para Nalder e Hackman (1983), os resultados da
gesto de conflito podem ser:

Resultados construtivos, o conflito pode proporcionar efeitos potencialmente

positivos, a saber:

1. O conflito desperta sentimentos e estimula energias. O conflito leva as pessoas a

ficar mais atentas, mais esforadas, mais acesas. Essa estimulao de energias
produz curiosidade e interesse em descobrir melhores meios de realizar tarefas e
novas abordagens na soluo de problemas.

2. O conflito fortalece sentimentos de identidade. Quando um grupo entra em conflito

ele se torna mais coeso, mas ligado e melhor identificado com seus objetivos e
interesses. A coeso geralmente aumenta a motivao pelo desempenho da tarefa
do grupo. Se o grupo ganhar, seus membros se tornam mais motivados para
trabalhar em equipe.

3. O conflito desperta a ateno para problemas. Geralmente, o conflito um meio

de chamar a ateno para os problemas existentes.
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4. O conflito testa a balana de poder. O conflito pode levar aplicao de recursos

(como o tempo gerencial, por exemplo) para sua resoluo, ajustando diferena de
poder entre as partes envolvidas.

Resultados destrutivos so mais conhecidos pelas suas consequncias negativas,

destrutivas e indesejveis, a saber:

1. O conflito desencadeia sentimentos de frustrao, hostilidade e ansiedade. Como

partes envolvidas veem seus esforos bloqueados por outras, em face da presso
para ganhar, a atmosfera criada gera um clima estressante de frustrao e
hostilidade que pode prejudicar o julgamento e a habilidade no desempenho das
tarefas, como tambm afetar o bem-estar das pessoas envolvidas.

2. O conflito aumenta a coeso grupal. Com o aumento da coeso aumenta a

presso social para que as pessoas se conformem aos objetivos do grupo ou parte
envolvida. Isso diminui a liberdade individual, fazendo com que o grupo perca
eficcia quanto ao seu desempenho.

3. O conflito desvia energias para ele mesmo. Grande parte da energia gerada pelo
conflito dirigida e gasta nele mesmo, em oposio energia que poderia ser
aplicada na realizao de um trabalho produtivo. Assim, ganhar um conflito torna-se
um objetivo mais importante do que trabalhar com eficcia.

4. O conflito leva uma parte a bloquear a atividade da outra parte. Um

comportamento caracterstico do episdio de conflito entre as partes o do bloqueio
das atividades da outra parte e a recusa de cooperar com ela. Isso conduz a uma
queda no desempenho do sistema organizacional.

5. O conflito se autoalimenta e prejudica o relacionamento entre as partes

conflitantes. O conflito influencia a natureza do relacionamento que existe entre as
partes, prejudicando a comunicao entre elas e distorcendo as suas percepes e
sentimentos. Cada parte, medida que o conflito aumenta, tende a estereotipar e a
ver a outra parte como inimiga, atribuindo-lhe motivos e intenes negativas. Com
isso, fortalecem-se as percepes e sentimentos de que os objetivos e interesses da
outra parte so incompatveis com seus objetivos e interesses e de que no se pode
cooperar com a outra parte. Assim, o conflito se realimenta: as comunicaes e as
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distores perceptivas tendem a ampli-lo, o que, por sua vez, maximiza seus
efeitos negativos e destrutivos.

Um padro sustentado de conflito destrutivo entre pessoas e departamentos pode

ser um sinal de estrutura organizacional fraca que j no corresponde s demandas,
restries e oportunidades do ambiente, tecnologia ou ao tamanho da organizao.

Os consultores e acadmicos geralmente concordam que a verdadeira soluo do

conflito s pode ocorrer quando forem identificadas as razes bsicas e emocionais
e substantivas, resultando numa soluo que permita que as duas partes
conflitantes sejam vencedoras (Filly 1975 e L. David Brow 1983).

2.4. Modelos de gesto de conflitos na organizao.

Para Neto (2005), quando se estiver administrando um conflito, de suma
importncia que, antes de se tomar qualquer deciso, investiguem-se os fatos
ocorridos, o histrico das pessoas envolvidas como o tempo em que os envolvidos
no conflito trabalham na empresa, suas condutas e desempenho etc.

Coletar informaes sobre as pessoas envolvidas em um conflito organizacional

pode contribuir para que o gestor tenha mais conhecimento sobre as partes
conflitantes. Vale ressaltar que as fontes dessas informaes devem ser isentas de
qualquer registro inverossmil por parte das pessoas que trabalham na organizao,
com o objetivo de que injustias no sejam cometidas.

No que concerne administrao de conflitos, Chiavenato (2004) apresenta ao

gestor trs abordagens para administrar os conflitos nas organizaes, sendo elas:

- Abordagem estrutural: o conflito surge das percepes criadas pelas condies de

diferenciao, de recursos limitados e escassos e de interdependncia. Se o gestor
intervier em um desses elementos geradores de conflito, a situao conflitante
poder ser controlada com mais facilidade.

- Abordagem de processo: essa abordagem procura reduzir conflitos atravs da

modificao de processos, isto , de uma interveno no episdio do conflito,
podendo ser feita por uma das partes do conflito, por pessoas de fora ou por uma
terceira parte (como um consultor, um administrador neutro ou o diretor da
organizao). Pode ser realizada de trs maneiras: desativao do conflito, na qual
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um das partes opta pela cooperao, promovendo um acordo; reunio de

confrontao entre as partes, quando so abertos entre os envolvidos os motivos do
conflito de maneira mais direta; ou colaborao, que ocorre depois de desenvolvidas
as etapas anteriores, com as duas partes buscando uma resoluo favorvel para
todos.

- Abordagem mista: a administrao de conflitos tanto nos aspectos estruturais

como no processo. Pode ser realizada com a adoo de regras para soluo de
conflitos ou por meio da criao de papis integradores. A adoo de regras para
resoluo de conflito consiste em utilizar meios estruturais para influenciar o
processo de conflito, como a adoo de regras e regulamentos para limitar os
procedimentos com a finalidade de que o conflito seja contido e controlado,
conduzindo as partes para uma soluo. A criao de papis integrados cria
terceiras partes dentro da organizao, de modo que elas estejam sempre
disponveis para ajudar na busca de solues de possveis conflitos.

As intervenes visando administrar os conflitos so utilizadas de maneira corrente

nas organizaes, cabendo ao gestor optar pelas diferentes formas de abordar
esses conflitos, de modo a ser assertivo na sua escolha.

Conforme Carvalhal (2005), as formas de abordar conflitos podem ser conduzidas

atravs de tcnicas que possibilitem ao gestor perceber provveis resultados e
futuros episdios de aproximao ou afastamento das partes conflitantes. De acordo
com o referido autor, so cinco os mtodos para abordar a gesto de conflitos:

1. Uso do poder (Ganhar/Perder Dominao/Submisso Pegar ou Largar). Ocorre

quando uma das partes, para atingir a soluo preferida, impe-se outra,
superando a soluo desejada por esta, que v frustradas suas expectativas e
perde. Caso no esteja em condies de atingir um resultado completo, cada parte
busca aproximar-se, o mximo possvel, de seu desfecho preferido, defendendo sua
posio ou territrio. As partes mantm uma situao polarizada e antagnica. A
forma de conflito ganhar/perder inibe a ocorrncia de abordagem que estimule
solues inovadoras e aceitveis.

2. Fuga afastamento (Perder/Ganhar Submisso/Dominao Afastar). Consiste

em ignorar o conflito, enterr-lo, afast-lo ou fugir dele. Esta abordagem passiva
 17

evita a interao. As partes imponentes ou omissas frustram-se e amplia-se a

intensidade de suas mgoas e ressentimentos, que podero emergir de forma
incontrolvel. Quem foge com menos poder pode, de forma sorrateira, futuramente,
quando tiver mais poder, retaliar seu opressor.

3. Amaciamento (Perder/Perder Acordo/Compromisso No engajar). Consiste em

dar nfase aos interesses comuns de relacionamento entre as partes conflitantes.
Muitas vezes constitui-se numa ao adaptativa que permite viver com as causas do
problema at que a soluo corretiva seja possvel. As partes desistem de alguns ou
de todos seus objetivos, por meio de acordos ou compromissos verbais ou no-
verbais de coexistncia pacfica e manuteno de relao social.

4. Barganha (Perder/Perder Acordo/Compromisso Barganhar/Trocar). Esse mtodo

sempre se inicia no ponto em que as partes conflitantes esto empenhadas em uma
batalha ganhar/perder. Porm, parece haver um relativo equilbrio de foras. H uma
troca de concesses, de valores tangveis ou de sanes, que ajuda cada parte a se
ajudar, passo a passo, utilizando-se de presses ou recursos gradativos, at que
cheguem a um acordo, embora de forma relutante. Assim, cada parte desiste de
alguns objetivos, por intermdio da obteno de alguma forma de compromisso
(troca de valores que uma parte possui em abundncia, dos quais a outra parte
carece) que leve a um acordo. O regateio uma forma de barganha.

5. Integrao (Ganhar/Ganhar Relaes de Longo Prazo Negociar). Consiste na

busca conjunta para a soluo das divergncias e antagonismos. mais demorada
e exige pacincia. Requer a capacidade de transigir e conceder, discutir os pontos
de discordncias e controvrsias, buscando solues aceitveis para as partes.
Esse mtodo enfatiza que todas as partes envolvidas devem ganhar, e no apenas
uma. uma tcnica ativa em relao a outras, que so passivas. um mtodo
otimista, que acredita na confrontao, no ganhar/ganhar, usa da racionalidade para
construir relaes duradoras e fortalecer a credibilidade entre as partes.

Os quatros primeiros modelos de abordagens de gesto de conflitos tendem a

conduzir a uma continuidade do conflito. Desde que uma ou ambas as partes no
 18

alcancem seus objetivos, elas percebem o conflito como no acabado e

permanecem motivadas a iniciar outro episdio em que talvez venham a ganhar.

No quinto modelo de abordagem, o ciclo de continuidade interrompido e a

probabilidade de conflitos futuros diminuda. Essa tcnica permite negociar
alternativas em atmosfera de respeito mtuo, confiana e compreenso. A questo
tratada em termos de ns e a soluo dever surgir de forma a beneficiar todos os
envolvidos.

Alm de escolher a abordagem e as tcnicas mais cabveis para gerir um conflito,

Lopes e Stoeekinht (2009) defendem que administrao adequada dos conflitos
requer proporcionar uma situao nas quais as partes sintam-se vontade de se
colocar, discutir, avaliar e trocar informaes, em uma busca compartilhada de
solues e alternativas viveis.

Uma vez que para gerenciar um conflito organizacional postula-se oferecer

condies propcias comunicao das partes conflitantes, com ou sem a
intermediao de uma terceira pessoa, que permita chegar a uma melhor soluo,
alguns autores e estudiosos recomendam as tticas de negociao como uma
ferramenta de grande utilidade na gesto de conflito.

Logo, assume enorme importncia, atualmente, o treinamento de gerentes e

supervisores em administrar conflitos e, sobretudo, na aquisio de habilidades de
negociao.

3. Negociao.
Assim como o conflito, a negociao intrnseca ao ser humano, aos diversos
aspectos da vida do indivduo e s organizaes. O filho que negocia com o pai o
horrio de voltar para casa; o trabalhador que negocia um aumento salarial; o setor
de uma empresa que negocia com outro a melhor estratgia para a soluo de um
problema - sempre que pessoas realizam troca de ideias com o intuito de modificar
suas relaes e chegam a um acordo, esto negociando, na viso de Nierenberg
(1991).
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Para Fisnher e Ury (1983), a negociao o processo de tomar decises conjuntas

quando as partes envolvidas tm preferncias diferentes. Pode ser considerada uma
forma de conseguir o que se quer de outros no processo de negociao.

A negociao especialmente importante no ambiente de trabalho contemporneo,

onde mais pessoas esto recebendo oportunidades de se envolver em decises que
dependem delas mesmas e do seu trabalho. Conforme mais pessoas so
envolvidas, h a probabilidade de surgirem discordncias sobre assuntos diversos
como salrio, objetivos de tarefas, avaliao de desempenho, atribuio de tarefas,
cronogramas de trabalho, local de trabalho e privilgios.

Como as organizaes tornam-se cada vez mais participativas, cresce a importncia

da familiaridade do gerente com conceitos e processos bsicos de negociao para
lidar com assuntos dirios (Mitzberg 1973).

Em primazia, pertinente discorrer sobre o conceito de uma negociao bem

sucedida.

3.1. Negociaes bem sucedidas.

Em nosso estudo sobre a gesto dos conflitos organizacionais, sugerimos que a
colaborao e a resoluo do conflito podem ser engendradas atravs da
negociao para evitar conflitos futuros.

Com relao negociao, a avaliao do sucesso um pouco diferente. Segundo

Schermeron, Hunt e Osborn (1999), na negociao h objetivos substantivos e
relacionais.

Os objetivos substantivos tm relao com os resultados das questes de contedo.

Um exemplo o valor em reais de um acordo salarial numa situao de negociao
coletiva1.

Os objetivos relacionais enfocam como as pessoas envolvidas na negociao e os

que as representam so capazes de trabalhar bem uns com os outros depois do
processo concludo. Um exemplo a capacidade de os membros de um sindicado e

1
A negociao coletiva pode ser feita em trs nveis: ao nvel da empresa, ao nvel do sindicado de
uma determinada categoria e ao nvel da federao de sindicado.
 20

dos representantes de uma empresa trabalharem harmoniosamente em uma

organizao aps a disputa salarial ter sido resolvida.

O Gerente Eficaz (ver o quadro abaixo) apresenta uma lista de verificao para
julgar se uma negociao foi bem sucedida. Atravs dos comparativos do resultado
da negociao, o gerente pode fazer uma autocrtica do seu desempenho,
analisando quais decises foram assertivas e quais no causaram conformidade no
processo negocivel.

O GERENTE EFICAZ
CRITRIOS PARA UMA NEGOCIAO BEM SUCEDIDA
Qualidade - Os resultados da negociao oferecem um acordo de qualidade,
amplo e verdadeiramente satisfatrio para todos os envolvidos.
Harmonia - A negociao harmoniosa e estimula mais do que inibe boas
relaes de trabalho.
Eficincia - A negociao eficiente e no consome mais tempo ou custos do que
o absolutamente necessrio.
Fonte: Hunt, James G.; John R. Schermerhorn Jr; Osborn, Reichard N., Fundamentos do
comportamento Organizacional,Porto Alegre: Bookman, 2 Ed., 1998, p 275.

Para manter as relaes de trabalho, o gerente e todos os demais envolvidos na

negociao deveriam fazer o mximo para manter um alto padro tico 2. Isso pode
ser muito difcil porque os interesses prprios so prioritrios. A motivao para se
comportar de forma tica na negociao testado o tempo todo porque cada uma
das partes quer obter mais do que a outra na negociao, junto com a crena de que
no haver recursos suficientes para satisfazer todas as partes. Essas partes
precisam buscar resultados definidos como juntos, alm de uma perspectiva restrita,
de curto prazo (Roy J. Lewicki e Joseph 1985).

Infelizmente, muitas negociaes resultam no sacrifcio do relacionamento porque as

partes ficaram preocupadas com objetivos substantivos e de seus prprios
interesses. Por outro lado, ocorre uma negociao eficaz quando as questes
substantivas so resolvidas e as relaes no trabalho mantidas harmoniosamente ou
at melhoradas.

2
Ser tico ou ter um comportamento tico refere-se a um modo exemplar de viver baseado em
valores morais. o comportamento definido socialmente como bom.
 21

Tendo isso em vista, sero analisadas neste estudo as habilidades e estratgias de

negociao que possam contribuir para a gesto de conflitos em um contexto
organizacional.

3.2. Habilidades de relacionamento na negociao.

A inteligncia geral desenvolvida amplia a viso na negociao sobre o processo em
curso, nos seus aspectos relacionais e substantivos. As formas de manifestao de
inteligncia podem chegar at sete, segundo Gardner (1994) porm, de maneira
corrente, os estudiosos sintetizam-nas em dois subconjuntos: a inteligncia
emocional e a racional.

Indivduos com habilidades de relacionamento so afveis, sagazes, empticos,

sociveis e at encantadores, ou seja, apresentam um quociente de inteligncia
emocional (QE)3 elevado.

O QE composto por trs habilidades adaptativas: a expresso da emoo, a

regulao da emoo com relao a si mesmo e aos outros e a utilizao das
emoes na soluo de problemas. Indivduos com elevado QE sabem ouvir crticas
e utiliz-las para melhoria e desenvolvimento, valorizando a diversidade e
estabelecendo eficientemente redes de contatos relacionais (Furnham, 2001).

Para Carvalhal (2006), gestores que se encontram na condio de negociadores

sero considerados eficazes e bem sucedidos, embora sejam entusiastas e
sensveis, tambm apresentando caractersticas de elevado quociente de
inteligncia (QI)4. Eles encaram as situaes de forma profissional, racional, objetiva
e com foco no negcio, so respeitados pela alta incidncia de xito na forma de
criar acordos, so considerados pelos interlocutores por sua trajetria de sucesso e
buscam o aprendizado contnuo, tanto conceitual como prtico.

As caractersticas relacionais pessoais podem ser desenvolvidas por meio de

treinamento e pela vontade de mudar. Aprofundar a percepo, aprimorar a
criatividade, fortalecer a comunicao verbal e no-verbal possibilita ao gestor elevar
seus nveis da inteligncia geral.

3
Daniel Goleman e outros pesquisadores desenvolveram o conceito de inteligncia emocional (QE).
4
Quociente de inteligncia (abreviatura QI, de uso geral) uma medida quantitativa do grau de
inteligncia de um indivduo.
 22

3.3. Percepes na negociao.

Conforme Andrade (2006), o ser humano interage com o mundo ao seu redor por
meio de seus sentidos (viso, olfato, paladar, audio e tato) e tende a acreditar que
sua percepo do ambiente corresponde realidade objetiva.

Pessoas que observam a mesma realidade objetiva a enxergam de maneira

diferente. O fato de a realidade percebida apresentar variaes em relao
realidade objetiva uma fonte de conflito. Se desconsideradas as diferentes
percepes da realidade objetiva como formas, cores e fatos, ao serem feitas
interferncias numa negociao sobre os interesses e intenes do interlocutor, a
possibilidade de equvocos ampliada (Wagner III e Hollenbeck, 1999).

Como exemplo de causas potenciais de conflitos geradas por percepes

equivocadas da realidade objetiva, podemos citar o caso do gerente que, pensando
no desenvolvimento gerencial do seu subordinado, e reconhecendo nele a
maturidade e capacidade para desempenhar funes, resolve progressivamente
atribuir-lhe maiores responsabilidades e funes de coordenao. Enquanto o
gerente acredita que o recompensa pelo desempenho, o subordinado poder sentir-
se injustiado e perseguido pela gerncia, incluindo atividades que no so suas.

3.4. Comunicao verbal e no-verbal na negociao.

A comunicao extremamente relevante nas negociaes, pois por seu
intermdio que transita a informao entre as partes, matria-prima de qualquer
processo de negociao. De acordo com Arajo (2006), preciso conhecer os
elementos associados ao processo de comunicao, presentes em cada contexto
atravs de diferentes negociadores que podem ser oriundos de culturas diversas.

Atravs da comunicao nas negociaes so emitidas, transmitidas e recebidas

mensagens. Passar oralmente ou por escrito, de forma objetiva, expressiva e clara
as ideias e opinies; ser um bom ouvinte, aplicar-se para perceber o que os outros
expressam; persuadir, induzir, influenciar a outra parte a se decidir a respeito do que
se est negociando, so caractersticas a ser fortalecidas por gestores que
pretendem ser negociadores. Furnham (2001:14) destaca a importncia desse tipo
de conhecimento:

claro que certo conhecimento sobre comunicao no verbal e a linguagem do corpo de grande
utilidade na vida profissional. Compreender as motivaes, os receios e os pontos fortes das pessoas
 23

que participam de grupos de candidatos de empregos ou situaes onde haja negociaes um

trunfo considervel no mundo ocupacional. A observao dos mais sutis movimentos na linguagem
do corpo, enquanto ela acompanha a fala, pode ser uma das melhores maneiras de obter vantagem.
E o conhecimento sobre a linguagem do corpo pode ainda ajudar uma pessoa a melhorar seu
desempenho em conferncias, avaliaes e mesmo situaes do dia-a-dia.

Por meio da leitura da linguagem corporal do interlocutor (expresses faciais,

alteraes do ritmo respiratrio, gestos, movimentos da cabea, transpirao,
movimentos dos olhos, postura, proximidade fsica ou rubor), o negociador pode
obter sinais de maior ou menor adeso a uma determinada posio. Suas reaes
podem traduzir emoes (surpresa, raiva, tdio, ansiedade, culpa, vergonha,
constrangimento ou alegria) que significam aprovao, desconforto ou insatisfao
com o rumo da negociao (Neto, 2006).

3.5. O objetivo estratgico em uma negociao.

De acordo com Fisher, Ury e Patton (1994) o marco zero para uma negociao a
definio do objetivo; feito isso, deve-se criar uma estratgia. A estratgia um
plano para realizar um objetivo, uma possibilidade de caminho sem garantia
absoluta de sucesso. O objetivo estratgico o alvo a ser alcanado. Sua definio
clara e um plano que indique como alcan-lo aumenta a probabilidade de sucesso.

A abordagem estratgica de uma negociao, segundo Lewicki(2003), dever:

Identificar os objetos da negociao, o que realmente importa e quais os reais

interesses dos envolvidos;
Planejar cuidadosamente o evento formal, a fim de evitar posturas impulsivas e
emocionais;
Otimizar resultados ou relacionamentos, ou ambos. Toda negociao afeta o
relacionamento, e se este for importante, deve ser adotada estratgia compatvel.

Para elaborar uma boa estratgia com a finalidade de negociar o(s) objetivo(s) da(s)
parte(s) em um conflito organizacional fundamental, como exerccio, colocar-se no
lugar do outro; isso ajuda a entender sua posio e enxergar semelhanas e
diferenas entre as partes.
 24

3.6. Tempos, informao e poder.

Para Cohen (2005), a negociao obter resultado positivo se conjugar
adequadamente trs fatores: tempo, informao e poder.

Identificar o balano de poder entre as partes conflitantes e saber usar o prprio

poder faz a diferena. Assim, conhecer as fontes de poder o ponto de partida. De
acordo com Karrass (1994), entender a estrutura do poder e perceb-lo
adequadamente no suficiente. Em uma negociao preciso que as partes
desenvolvam as habilidades de usar o poder em seu favor. Usar o poder de forma
inteligente e orientado para o ganhar-ganhar uma opo de ao estratgica em
que as partes no conflito condicionam seus impulsos pessoais aos objetivos que
esto sendo negociados.

Segundo Cohen (2005), a informao abre a porta do sucesso e influencia nossa

avaliao da realidade e decises que tomamos. Aqui no nos referimos apenas s
informaes restritas negociao, mas a todo tipo de informao disponvel. Os
encontros com a(s) outra(s) parte(s) de um conflito so momentos de perceber
informaes sobre sua personalidade, que sero muito teis na conduo do
processo de negociao.

No que concerne ao fator tempo, Cohen (2005), afirma que nem sempre o tempo
destinado a uma negociao (evento formal) limitado e rgido. importante
lembrar que a negociao no se resume ao evento formal. O perodo anterior de
preparao precioso e o posterior, destinado ao fechamento, fundamental para
organizar as lies aprendidas para as experincias futuras.

3.7. A negociao na gesto de conflitos organizacionais.

Vimos que o conflito pode ser iniciado quando uma parte percebe que a outra
frustrou ou frustrar seus interesses (Hampton,1990). Tal frustrao pode surgir nas
organizaes a partir da distribuio de recursos, da interdependncia de atividades,
do estabelecimento de metas diferentes na estrutura organizacional, das diferenas
de personalidade e de percepo da realidade pelas partes envolvidas em um
contexto laboral.

Pesquisas nas reas comportamentais buscam as caractersticas mais

emblemticas em uma negociao. Tomas e Kilman ( 1974) procuraram minimizar,
 25

em suas pesquisas, as tendncias advindas dos comportamentos socialmente

desejveis, ou seja, a tendncia das pessoas mostrarem o seu lado cooperativo,
evitando mostrar uma personalidade indiferente, tpica dos que evitam os conflitos.
De fato interessante que, durante o processo de negociao, busque-se uma
dinmica em que a outra parte sinta-se um parceiro e no um oponente. Assim, a
negociao poder ser desenvolvida pelas partes com uma atitude de cooperao, e
ao invs de disputar posies, uniro esforos para gerar opes que levem a
ganhos mtuos, por meio da composio de seus interesses.

Tomando com base o contexto dos conflitos organizacionais, Guide PMBOK (2004)
define que negociar significa discutir com outros, com o objetivo de se chegar a um
acordo. Dessa forma, ao negociar, o indivduo interage com outrem para satisfazer
seus interesses, da melhor maneira possvel, buscando um acordo que lhe d um
nvel de satisfao superior ao obtido com a melhor de suas alternativas disponveis,
caso o acordo no ocorra.

As ideias mencionadas acima corroboram o sentindo da afirmativa de Fisher (1994)

de que as pessoas negociam para alcanar um resultado melhor do que obteriam se
no negociassem. Negociar uma ao deliberada e exige diversas habilidades,
sejam racionais ou emocionais, por envolver pessoas que interagem e se relacionam
reciprocamente.

No modelo abaixo, podemos visualizar o processo de negociao na gesto de um

conflito.
 26

Conforme a ilustrao, a negociao um processo que requer uma preparao

antes da ao, tendo como objetivo suplantar os conflitos, porm levando em
considerao a influncia de trs atores.

As pessoas: os indivduos tm caractersticas idiossincrticas, emoes, percepes

e culturas diferentes das de outros indivduos. relevante que em um processo de
negociao as partes conflitantes obtenham informaes sobre os hbitos e
costumes culturais das pessoas com as quais vo negociar, diminuindo a
probabilidade de ao desrespeitosa ou conflito cultural que comprometa um acordo.

O problema: ser duro com os problemas e suave com as pessoas. Os problemas

devem ser atacados com determinao para serem resolvidos. As pessoas devem
ter suas necessidades e emoes reconhecidas, sem que estas sejam envolvidas no
ataque aos problemas.

A proposta: a busca por alternativas que consigam satisfazer, de maneira recproca,

as partes envolvidas em uma negociao, o principio que pode minar ou arrefecer
os conflitos instaurados.

Levando em conta esses agentes, fundamental planejar a melhor estratgia e

perceber quais habilidades precisam ser desenvolvidas para serem utilizadas em um
processo de negociao, tendo como preceitos conhecer as pessoas envolvidas na
negociao, ser obstinado em eliminar os problemas e encontrar um acordo que
satisfaa mutuamente as partes.
 27

Concluso
Atualmente as organizaes esto inclinadas a lidar com os conflitos dando nfase a
seus impactos e resultados. Para isso, os administradores, trabalhadores ou chefes
das empresas buscam compreender a gesto de conflitos organizacionais de forma
ampla e completar com as prticas negociais. O mtodo de negociao tanto pode
ser entendido como gerador de conflitos como um modelo de gerir conflitos. O
grande desafio nas organizaes realizar a negociao como um sistema na
gesto de conflitos.

A gesto de conflitos exige identificao e anlise dos fatores causadores de

embates entre as pessoas dentro do ambiente laboral, no intuito de constatar quais
conflitos so produtivos e quais contraprodutivos. Os conflitos produtivos instigam
novas ideias visando procurar sadas criativas para a resoluo de problemas ou
para aprimorar aspectos internos nas empresas. Porm, os conflitos
contraprodutivos prejudicam o rendimento, o desenvolvimento e o relacionamento
das pessoas nas organizaes.

Entender as caractersticas dos envolvidos em um conflito fundamental, assim

como os tipos de conflitos, que podem ser de carter pessoal (no qual o indivduo
est em conflito consigo mesmo), interpessoal (gerado na convivncia
desarmonizada entre indivduos ou grupos) e organizacional (envolve os dois
primeiros tipos de conflito, contudo no contexto laboral).

Algumas circunstncias peculiares das organizaes tendem a gerar conflitos, por

exemplo, quando pessoas no se identificam com os propsitos e atribuies do seu
trabalho em uma empresa, possuem objetivos divergentes do grupo no qual esto
inseridos, tm interdependncias entre partes sem conseguir entrar em acordo ou
necessitam de recursos escassos e disputados dentro de uma organizao. Esses
fatores so o que podemos chamar de antecedentes de um conflito.

Toda essa observao do que circunda um conflito essencial para uma gesto de
conflito organizacional eficaz. relevante destacar que a administrao de conflito
pretende alcanar resolues no escopo de prover um consenso gratificante para as
partes discordantes quanto a interesses e objetivos, mas dependentes uma da outra
para suprir suas necessidades. Esse conceito intitulado como ganhar-ganhar
dentro do estudo das prticas de gesto de conflitos.
 28

De acordo com essa percepo, muitos autores defendem que a tarefa de

aperfeioar as estratgias de negociao colabora para a gesto de conflitos
organizacionais, pois negociar um processo que busca uma concordncia, a fim de
alcanar resultados satisfatrios.

A negociao requer habilidades no que tange ao relacionamento pessoal e os

predicados das partes envolvidas que possam influenciar na conduo de se obter
um acordo. Aperfeioar as percepes sob a idiossincrasia dos indivduos e acurar
os diversos atributos, que so postulados para lograr uma boa comunicao entre as
pessoas que estejam numa situao conflitante, so alguns dos principais
conhecimentos de que um gestor precisa para lograr xito em uma negociao.

Existem diversas tticas para que uma negociao seja bem sucedida. Uso
adequado de poder, tempo e informao uma forma qual o administrador de
conflitos deve recorrer, por meio da negociao, para atingir um objetivo estratgico.

Assim, para melhor apreenso da negociao na gesto de conflitos

organizacionais, este estudo recomenda ao gestor um aprendizado contnuo do
tema, atravs de bibliografias atualizadas e estudos de casos, de maneira a tornar
mais aguda sua percepo para fortalecer as habilidades de negociao na gesto
de conflitos.
 29

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