Arte Gestao Pessoas PDF

Gesto de Pessoas
Lucas Veiga vila

Jaime Peixoto Stecca
Santa Maria - RS
2015
Presidncia da Repblica Federativa do Brasil
Ministrio da Educao
Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica
Colgio Politcnico da UFSM

Este caderno foi elaborado pelo Colgio Politcnico da Universidade Federal de Santa
Maria para a Rede e-Tec Brasil.
Equipe de Elaborao Equipe de Acompanhamento e Validao
Colgio Politcnico da UFSM Colgio Tcnico Industrial de Santa Maria CTISM
Reitor Coordenao Institucional

Paulo Afonso Burmann/UFSM Paulo Roberto Colusso/CTISM
Diretor Coordenao de Design

Valmir Aita/Colgio Politcnico Erika Goellner/CTISM
Coordenao Geral da Rede e-Tec/UFSM Reviso Pedaggica

Paulo Roberto Colusso/CTISM Elisiane Bortoluzzi Scrimini/CTISM
Jaqueline Mller/CTISM
Coordenao de Curso
Vitor Kochhann Reisdorfer/Colgio Politcnico Reviso Textual
Carlos Frederico Ruviaro/CTISM
Professor-autor
Lucas Veiga vila/Colgio Politcnico Reviso Tcnica
Jaime Peixoto Stecca/Colgio Politcnico Gabriel Murad Velloso Ferreira/Colgio Politcnico
Ilustrao
Marcel Santos Jacques/CTISM
Ricardo Antunes Machado/CTISM
Diagramao
Leandro Felipe Aguilar Freitas/CTISM
Valria Guarda Lara Dalla Corte/CTISM
Ficha catalogrfica elaborada por Maristela Eckhardt CRB 10/737

Biblioteca Central da UFSM
S811g vila, Lucas Veiga

Gesto de pessoas / Lucas Veiga vila, Jaime Peixoto
Stecca. Santa Maria : Universidade Federal de Santa
Maria, Colgio Politcnico ; Rede e-Tec Brasil, 2015.
76 p. : il. ; 28 cm
ISBN 978-85-63573-74-2
1. Administrao 2. Administrao de empresas

3. Administrao de pessoal 4. Recursos humanos
5. Gesto de pessoas 6. Planejamento estratgico
I. Stecca, Jaime Peixoto II. Ttulo
CDU 658.3
Apresentao e-Tec Brasil
Prezado estudante,
Bem-vindo a Rede e-Tec Brasil!
Voc faz parte de uma rede nacional de ensino, que por sua vez constitui uma
das aes do Pronatec Programa Nacional de Acesso ao Ensino Tcnico e
Emprego. O Pronatec, institudo pela Lei n 12.513/2011, tem como objetivo
principal expandir, interiorizar e democratizar a oferta de cursos de Educao
Profissional e Tecnolgica (EPT) para a populao brasileira propiciando cami-
nho de o acesso mais rpido ao emprego.
neste mbito que as aes da Rede e-Tec Brasil promovem a parceria entre
a Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica (SETEC) e as instncias
promotoras de ensino tcnico como os Institutos Federais, as Secretarias de
Educao dos Estados, as Universidades, as Escolas e Colgios Tecnolgicos
e o Sistema S.
A educao a distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande
diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao
garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimento da
formao de jovens moradores de regies distantes, geograficamente ou
economicamente, dos grandes centros.
A Rede e-Tec Brasil leva diversos cursos tcnicos a todas as regies do pas,
incentivando os estudantes a concluir o ensino mdio e realizar uma formao
e atualizao contnuas. Os cursos so ofertados pelas instituies de educao
profissional e o atendimento ao estudante realizado tanto nas sedes das
instituies quanto em suas unidades remotas, os polos.
Os parceiros da Rede e-Tec Brasil acreditam em uma educao profissional
qualificada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz
de promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com
autonomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social,
familiar, esportiva, poltica e tica.
Ns acreditamos em voc!
Desejamos sucesso na sua formao profissional!
Ministrio da Educao
Janeiro de 2015
Nosso contato
etecbrasil@mec.gov.br
3 e-Tec Brasil
Indicao de cones
Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de

linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual.
Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.
Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o

assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao
tema estudado.
Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso

utilizada no texto.
Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes

desenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos,
filmes, jornais, ambiente AVEA e outras.
Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em diferentes

nveis de aprendizagem para que o estudante possa realiz-las e
conferir o seu domnio do tema estudado.
5 e-Tec Brasil
Sumrio
Palavra do professor-autor 9
Apresentao da disciplina 11
Projeto instrucional 13
Aula 1 A gesto de pessoas nas organizaes 15

1.1 Evoluo e desafios da gesto de pessoas nas organizaes 15
1.2 O papel da gesto de pessoas em processos de mudanas
estratgicas 22
Aula 2 Planejamento estratgico de gesto de pessoas 25

2.1 Consideraes iniciais 25
2.2 Modelos de planejamento de gesto de pessoas 26
2.3 Fatores que intervm no planejamento de RH 28
2.4 Apreciao crtica do planejamento de RH 29
Aula 3 Suprimento de pessoal 31

3.1 Anlise e descrio do cargo 31
3.2 O processo de recrutamento e seleo 32
Aula 4 Treinamento e desenvolvimento de pessoas 41

4.1 O processo de treinamento e desenvolvimento 41
4.2 Tcnicas de treinamento e desenvolvimento 42
4.3 Subsistema de treinamento e desenvolvimento 43
Aula 5 Avaliao de desempenho 47

5.1 Subjetividade e caractersticas da autoavaliao 47
5.2 Mtodos e processos de avaliao 48
Aula 6 Remunerao 53
6.1 Como os empregadores determinam a remunerao: cargos
e salrios 53
6.2 Recompensas financeiras e no-financeiras 53
6.3 Salrio nominal e salrio real 54
6.4 Benefcios 56
e-Tec Brasil
Aula 7 Administrao das relaes com o funcionrio 61
7.1 Relaes trabalhistas e negociao coletiva 61
Aula 8 Comportamento organizacional 67

8.1 O comportamento das pessoas nas organizaes 67
8.2 Liderana tipo de lderes 70
Referncias 74
Currculo do professor-autor 76
e-Tec Brasil
Palavra do professor-autor
Prezado(a) Estudante.
Estamos muito contentes por sermos seus professores no Curso Tcnico em

Cooperativismo. Esperamos que este material lhe proporcione boas leituras,
reflexes e experincias para sua formao.
A disciplina de Gesto de Pessoas apresenta uma abordagem reflexiva sobre

os principais conceitos e fundamentos da parte tcnica e comportamental da
rea de gesto de pessoas.
Ao longo do caderno didtico, esto apresentadas oito aulas, que iro con-
tribuir para uma viso abrangente da rea e sua aplicabilidade na gesto de
organizaes coletivas.
Desejamos um excelente curso, e que este material colabore para uma boa
aprendizagem, por meio de leituras, discusses, reflexes e realizao de ati-
vidades.
Um forte abrao!
Professores Lucas Veiga e Jaime Stecca
9 e-Tec Brasil
Apresentao da disciplina
Prezado(a) Estudante!
O objetivo desta disciplina apresentar uma abordagem literria e reflexiva,

com base em conceitos e teorias discutidas por conceituados autores na rea
de gesto de pessoas.
As aulas esto organizadas, visando que voc interprete os conceitos com o

contexto atual das cooperativas, buscando relacion-las com suas atividades,
bem como aplicabilidade nas organizaes.
Seu material est metodologicamente organizado em sees, com exemplos,

e atividades, para facilitar o seu aprendizado, e com o apoio da nossa equipe
e da tecnologia, temos a certeza que seus objetivos sero atendidos, uma
vez que a gesto de cooperativas cresce a cada dia em especial rea de
gesto de pessoas.
Conte conosco!
Bons estudos!
11 e-Tec Brasil
Projeto instrucional
Disciplina: Gesto de Pessoas (carga horria: 60h).
Ementa: A gesto de pessoas nas organizaes. Suprimento de pessoal. Trei-

namento e desenvolvimento de pessoas. Avaliao de desempenho. Remune-
rao. Administrao das relaes com o funcionrio. Liderana organizacional.
Motivao e comunicao de equipes de trabalho.
CARGA
OBJETIVOS DE
AULA MATERIAIS HORRIA
APRENDIZAGEM
(horas)
Ambiente virtual:
1. A gesto de Conhecer a evoluo e desafios da gesto de plataforma Moodle.
pessoas nas pessoas nas organizaes, bem como seus Apostila didtica. 10
organizaes aspectos estratgicos. Recursos de apoio: links,
exerccios.
Ambiente virtual:
2. Planejamento Conhecer os conceitos e tipos de plataforma Moodle.
estratgico de planejamento estratgico de gesto de Apostila didtica. 06
gesto de pessoas pessoas. Recursos de apoio: links,
exerccios.
Ambiente virtual:
Conhecer os conceitos de anlise e descrio
plataforma Moodle.
3. Suprimento de de cargos, o processo de recrutamento e
Apostila didtica. 08
pessoal seleo, tcnicas de recrutamento e seleo e
Recursos de apoio: links,
a socializao.
exerccios.
Ambiente virtual:
Conhecer o processo de treinamento
4. Treinamento e plataforma Moodle.
e desenvolvimento, suas tcnicas e
desenvolvimento Apostila didtica. 08
subsistemas, verificando sua aplicabilidade
de pessoas Recursos de apoio: links,
nas organizaes.
exerccios.
Ambiente virtual:
Conhecer e verificar a aplicabilidade dos plataforma Moodle.
5. Avaliao de
mtodos e processos para avaliao de Apostila didtica. 08
desempenho
desempenho de colaboradores. Recursos de apoio: links,
exerccios.
Ambiente virtual:
Conhecer os principais conceitos e aspectos plataforma Moodle.
6. Remunerao da remunerao e benefcios, bem como sua Apostila didtica. 08
aplicabilidade nas organizaes. Recursos de apoio: links,
exerccios.
Ambiente virtual:
Conhecer os conceitos da administrao
7. Administrao plataforma Moodle.
das relaes com o funcionrio, relaes
das relaes com o Apostila didtica. 06
trabalhistas, bem como as relaes com as
funcionrio Recursos de apoio: links,
organizaes cooperativas.
exerccios.
13 e-Tec Brasil
CARGA
OBJETIVOS DE
AULA MATERIAIS HORRIA
APRENDIZAGEM
(horas)
Ambiente virtual:
Apresentar os principais conceitos e aspectos
plataforma Moodle.
8. Comportamento do comportamento organizacional, bem
Apostila didtica. 06
organizacional como o comportamento das pessoas no
Recursos de apoio: links,
ambiente de atuao.
exerccios.
e-Tec Brasil 14
Aula 1 A gesto de pessoas nas organizaes
Objetivos
Conhecer a evoluo e desafios da gesto de pessoas nas

organizaes, bem como seus aspectos estratgicos.
1.1 Evoluo e desafios da gesto de pessoas

nas organizaes
Entender a evoluo e desafios da gesto de pessoas nas organizaes
de suma importncia para os envolvidos no processo de gesto. Pois um
processo que vem ocorrendo h sculos e abrange discusses em vrios
campos do conhecimento. Na rea de gesto, foi marcante por meio de
alguns movimentos. O primeiro movimento marcante ocorreu por meio da
Administrao Cientfica, impulsionada por Frederick W. Taylor (1856-
1915), nos Estados Unidos, e Henri Fayol (1841-1925), na Frana. O objetivo Administrao Cientfica
fundamental desses movimentos eram proporcionar fundamentao cientfica o modelo de administrao
desenvolvido pelo engenheiro
s atividades administrativas, substituindo a improvisao e o empirismo. Norte-Americano Frederick
Taylor, considerado o pai da
administrao cientfica e um
Taylor, com base em suas pesquisas e anlises em oficinas, concluiu que as dos primeiros sistematizadores.
pessoas produziam muito menos do que poderiam produzir. A partir da, empirismo
desenvolveu seu sistema de administrao cientfica, que visava racionali- Foi uma teoria do conhecimento
que afirma que o conhecimento
zao do trabalho, mais especificamente na simplificao dos movimentos vem apenas ou principalmente,
requeridos para a execuo das tarefas, tornando-se esse movimento como a partir da experincia.
um dos fatos marcantes do sculo passado.
Aps vrias discusses de insatisfao por parte dos trabalhadores, surgiu um

novo movimento, denominado Escola das Relaes Humanas. Este movimento
teve como enfoque a constatao da necessidade de considerar a relevncia dos
fatores psicolgicos e sociais na produtividade. As bases desses movimentos
foram dadas pelos estudos do psiclogo americano Elton Mayo (1890-1949). fatores psicolgicos
So fatores relacionamentos
a emoo da pessoa, que
podem levar a desateno e
influenciam no comportamento.
Aula 1 - A gesto de pessoas nas organizaes 15 e-Tec Brasil

Figura 1.1: Operrios em atividade
Fonte: (a) http://3.bp.blogspot.com/_f3Ns4PuHu_M/TNP0ThfyY2I/AAAAAAAAH8k/qW_OGEjWyBQ/s1600/6c75d9255ee2d5ed_large.jpg
(b) http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/5/5b/Fabrica_brasil_1880.jpg
(c) http://carrosantigos.files.wordpress.com/2009/05/automobile_industry_1923_17.jpg
(d) http://outraspalavras.net/wp-content/uploads/2013/08/70090024.jpg
Mayo desenvolveu uma experincia pioneira no campo do comportamento

humano no trabalho. Essa experincia na Fbrica de Western Eletric, no
distrito de Hawthorn, em Chicago, teve como enfoque inicial estudos da
iluminao na produtividade, ndice de acidentes e fadiga. No entanto, estas
pesquisas alm de vrias contribuies apontaram como um dos marcos, que
fadiga os colaboradores eram influenciados pelos fatores psicolgicos e sociais na
Fisiologicamente, fadiga
descreve a incapacidade de elaborao de suas atividades.
continuar funcionando ao nvel
normal da capacidade pessoal.
Ou seja, quando a pessoa
exerce uma atividade por muito
tempo realizando os mesmos
movimentos.
Figura 1.2: Gestor com influncias psicolgicas

Fonte: CTISM
e-Tec Brasil 16 Gesto de Pessoas

A relao humana passou a ser mais reconhecida no ambiente de trabalho
nas organizaes de maior porte de complexidade. No entanto, como pode-
mos perceber, so essenciais que as organizaes estejam atentas as vrias
situaes do dia a dia dos seus colaboradores, pois os fatores emocionais
afetam diretamente no seu desempenho, podendo levar ao stress, problemas
com os demais colegas, bem como afetar diretamente em graves problemas
psicolgicos.
Alm dos movimentos da administrao cientifica e das relaes humanas,

outro fato marcante na evoluo da rea de gesto de pessoas, foram s
relaes industriais, bem como foram essenciais para o desenvolvimento das
organizaes.
Nos Estados Unidos, sobretudo no perodo imediatamente posterior a Segunda

Guerra Mundial, verificou-se notvel aumento do poder dos sindicatos de
trabalhadores. Esta situao determinou mudanas significativas na adminis-
trao de pessoal das empresas, cujas atividades se restringiam s rotinas de
pessoal orientadas pelo enfoque legal e disciplinar.
Em virtude dessa nova relao de foras, as empresas passaram a preocupar-se

mais com suas condies de trabalho e a concesso de benefcios aos seus
empregados. E, tambm passaram a sentir a necessidade de negociar com
as entidades representativas dos trabalhadores.
De acordo com Chiavenato (2012), foi neste sculo que se visualizou trs
eras organizacionais:
Era da industrializao clssica refere-se ao perodo aps a Revoluo

Industrial, at meados de 1950 e metade do sculo XX. A cultura orga-
nizacional era voltada para o passado e para a valorizao e conservao
das tradies. As pessoas eram consideradas recursos de produo.
Nesta poca, surgem os departamentos de relaes industriais e depar-

tamentos de pessoal, destinados a fazerem os empregados cumprirem as
exigncias e normas organizacionais. Os empregados eram vistos apenas
como fornecedores de esforos fsicos e musculares onde predominava a
mo de obra farta.
Era neoclssica o perodo entre as dcadas de 1950 a 1990, logo aps

a Segunda Guerra Mundial. A teoria clssica foi substituda pela teoria

neoclssica de administrar. O modelo burocrtico foi redimensionado pela
teoria estruturalista e a teoria das relaes humanas foi substituda pela
teoria comportamental.
Era da informao teve incio em 1990 at a atualidade. Foi era das

mudanas rpidas e inesperadas. Teve um grande desenvolvimento e passou
a influenciar o comportamento das organizaes em relao s pessoas.
As organizaes modernas deixaram para trs a era clssica e neoclssica
de administrar, de valorizar as tradies antigas mudando a maneira de
pensar, de agir e de administrar pessoas. Sendo assim, o departamento
de pessoal passa a ser chamado de departamento de recursos humanos.
Figura 1.3: As eras da administrao e as influncias nos consumidores

Fonte: CTISM
Podemos verificar que no foram poucos os acontecimentos da rea de

gesto desde o inicio do sculo XX, mas foi a partir dos anos de 1960 que
comeou a se falar em administrao de recursos humanos, em decorrncia
do crescimento das organizaes e foram aparecendo novas oportunidades de
trabalho e as empresas passaram a valorizar o capital humano, denominado
o processo de administrao de recursos humanos.
A Administrao de Recursos Humanos (ARH) consiste no planejamento, na

organizao, no desenvolvimento, na coordenao e no controle de tcnicas

capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo
em que a organizao representa o meio que permite s pessoas que com
ela colaboram alcanar os objetivos individuais relacionados direta ou indire-
tamente com o trabalho. Podemos entender que a ARH busca conquistar e
manter empregados na organizao, trabalhando e dando o mximo de si,
com uma atitude positiva e favorvel.
Figura 1.4: Planejamento da administrao de recursos humanos

Fonte: CTISM
Quando se fala em Administrao de Recursos Humanos (ADR), torna-se como

referncia a administrao das pessoas que participam das organizaes e que
nelas desempenham determinados papis. Visto que esta rea fundamental
para o sucesso de uma organizao, pois ela responsvel pelo abastecimento,
aplicao, manuteno, monitoramento, desenvolvimento de novos talentos,
da gesto, orientao, treinamento das pessoas. Ou seja, a funo envolve
todo o processo de gesto, desde a entrada do funcionrio at a sua sada.
Esse setor procura por meio de suas aes integrarem e comprometer os cola-
boradores com os objetivos organizacionais, visando obter maior desempenho
e, consequentemente, melhores resultados para a organizao.
Atualmente, devido s constantes mudanas econmicas, tecnolgicas e sociais,

de fundamental importncia que as organizaes estejam voltadas para a
gesto de recursos humanos e torna-se visvel que o diferencial competitivo das
organizaes est nas pessoas nelas inseridas e em seus recursos disponveis.
Diversos so os projetos que o setor desenvolve e tem a responsabilidade

de manter em andamento nas organizaes. Alguns desses projetos so de

responsabilidade social e exigida por lei, tais como a incluso de pessoas
com deficincia. Pode-se dizer que muitas organizaes esto investindo em
responsabilidade social, preocupando-se com o ambiente interno e externo
da empresa. Deficientes fsicos que antes eram considerados inaptos para o
trabalho, assumem cada vez mais cargos em grandes empresas. O mercado
de trabalho para estas pessoas especiais est crescendo gradativamente,
embora lentamente.
Figura 1.5: A insero de pessoas com necessidades especiais no mercado de trabalho

Fonte: CTISM
A ARH uma das principais reas responsvel pelas pessoas em uma organi-
zao. Sem pessoas no h empresa, produtos ou servios, por isso funda-
mental ter essa rea bem estruturada e definida nas organizao. As pessoas
constituem o principal ativo da organizao, o setor de RH desempenha funes
que permitem a colaborao eficaz para alcance dos objetivos organizacionais
e individuais, pois dependendo da maneira como as pessoas so tratadas,
podem aumentar ou reduzir as foras e fraquezas da organizao.
Outros fatores importantes a serem considerados na evoluo da administrao

de RH foi o crescimento industrial, a revoluo industrial e a substituio do
trabalho manual pela mquina. Para Wren (2005), a revoluo gerou um
impacto significativo nas indstrias e foi responsvel pelo crescimento dessas
firmas, e pelo aumento do ambiente competitivo. Ainda segundo o autor,
essa transformao modificou o mercado na poca e acabou influenciando
tambm os modelos administrativos.
A preocupao com as pessoas no s evoluiu como expandiu para outros

nveis. A rea de RH, cuja atuao, antes se encontrava mais evidente nos

nveis operacionais passou a ser considerada como um fator estratgico para as
empresas. A administrao de recursos humanos sofreu alteraes significativas
como forma evolutiva, quando deixou de apenas contabilizar entradas de
empregados na organizao, dando maior importncia s horas trabalhadas,
absentesmo e atrasos, com efeito nos pagamentos ou descontos, passando
para a fase da administrao que considera os recursos humanos de forma absentesmo
incorporada a estratgia do negcio. uma palavra com origem
no latim, onde absens
significa estar fora,
Por meio destes processos, surge o cargo de gerente de recursos humanos, afastado ou ausente.
tentando, assim, humanizar a organizao. Esse novo contexto tem a funo gerente
o responsvel pelo
de alterar o foco de protetor para planejador e agente de mudanas. planejamento e controle da
execuo dos trabalhos de
seus subordinados no dia
Com a era do conhecimento, na qual as informaes esto disposio a dia de uma determinada
de todos e a todo o momento, as pessoas procuram cada vez mais o seu empresa.
desenvolvimento pessoal e profissional. A formao desses novos profissionais

obrigou as empresas a remodelar as suas estratgias e os seus programas
de gesto de pessoas. A gesto de pessoas na era do conhecimento abriu
inmeros espaos relacionados reestruturao dos processos internos de
recursos humanos, dos programas, e das estratgias para atrair, desenvolver,
recompensar e reter os mais importantes ativos da empresa, que so as pessoas.
A Figura 1.7 a seguir apresenta a viso de Ulrich (2003), que destaca que a
funo de RH deve assumir a multiplicidade de papis operacionais e estra-
tgicos, mesmo que eles possam parecer paradoxais.
paradoxais
uma declarao
aparentemente verdadeira
que leva a uma contradio
lgica, ou a uma situao que
contradiz a intuio. Ou seja,
o oposto que algum pensa
ser a verdade.
Figura 1.7: Papis do RH

Fonte: CTISM

Ulrich (2003) traz o modelo disposto na Figura 1.7 anterior, desenvolvido em
dois eixos: um que parte do foco estratgico (longo prazo) ao foco operacional
(dia a dia) e outro que parte das atividades de processo at as pessoas. No
cruzamento destes eixos so delineados os quatro papis principais de RH:
a administrao de estratgias de RH, a administrao da infraestrutura da
empresa, a administrao da contribuio dos funcionrios e a administrao
da transformao e da mudana; desenvolvendo assim a metfora de quatro
papis desempenhados por esses profissionais: parceiro estratgico, especialista
administrativo, defensor dos empregados e agentes de mudana.
O setor de recursos humanos tem a responsabilidade de criar uma infraestrutura

organizacional por meio da excelncia nos servios oferecidos e da eficincia
dos processos administrativos. Com a atuao do gestor de pessoas, cabe a
rea de RH estimular a contribuio dos colaboradores, o comprometimento
e a capacitao, quando necessrio.
Na funo administrativa da infraestrutura da empresa, os profissionais de

RH criam e desenvolvem processos para contratao, avaliao e treinamento
dos funcionrios. Esses profissionais atuam tambm na melhoria de processos
da rea de RH, bem como em outras reas, com vistas a reduzir custos e a
melhorar a eficincia das atividades da empresa. Quando os colaboradores
se tornam competentes e dedicados, o know-how se torna um importante
ativo mensurvel refletido nos resultados financeiros da empresa.
1.2 O papel da gesto de pessoas em

processos de mudanas estratgicas
A funo da rea de recursos humanos como agente de mudana catalisar os
esforos de transformao organizacional para que ela se torne mais competitiva.
A gesto da mudana uma das mais importantes contribuies da rea de
recursos humanos para a gesto estratgica e essa contribuio se torna efetiva
a partir do gerenciamento da cultura da organizao, do desenvolvimento de
novas competncias, da formao de equipes e do envolvimento das pessoas
no processo de transformao.
O papel estratgico a ser desempenhado, passa a repensar as atividades

prprias da rea de RH em termos estratgicos, ou seja, de forma a integrar os
objetivos de longo prazo da organizao, as variveis relevantes do ambiente
e as necessidades decorrentes em termos de pessoas.

Figura 1.8: As estratgias devem ser estudadas a integrar os objetivos a longo prazo
Fonte: http://www.freeimages.com/browse.phtml?f=download&id=1432405
Um dos mecanismos deste processo a viso estratgica em relao aos

subsistemas de seleo, avaliao, recompensas e desenvolvimento. Esta
viso compreende vrios elementos como: a relao que a organizao quer
estabelecer com os seus colaboradores, se limitada a recompensar desempe-
nho ou se baseada na troca de comprometimento por qualidade do trabalho
a ser realizado; o grau de participao que se pretende; a nfase dada ao
recrutamento, se interno ou externo, quando necessrio; por fim, se o desem-
penho ser baseado e avaliado de forma individual, ou em equipes, ou, ainda,
alguma mistura entre os dois. esta viso que vai definir, em princpio, como
os subsistemas sero administrados.
A incorporao da viso estratgica rea de recursos humanos reorienta o

foco de poder nas organizaes. E isso se deve a conscincia de que so as
pessoas que formulam e implementam as estratgias organizacionais neces-
srias obteno dos resultados desejados e que sua atuao constitui um
elemento diferenciador no sucesso da organizao.
Dessa forma, seu comprometimento com a realizao dos objetivos orga-

nizacionais passa a ser uma varivel relevante. Sabe-se que as organizaes
no se orientam por um objetivo estritamente racional, mas sim por meio da
coalizo de interesses. No h uma adaptao passiva da organizao ao seu
meio ambiente, mas sim todo um processo de mediao e jogo desenvolvido
pelos diferentes atores organizacionais.
Atualmente, devido s constantes mudanas econmicas, tecnolgicas e sociais,

de fundamental importncia que as organizaes estejam voltadas para a

gesto de recursos humanos e torna-se visvel que o diferencial competitivo das
organizaes est nas pessoas nelas inseridas e em seus recursos disponveis.
Resumo
Nessa aula, abordamos a evoluo e desafios da gesto de pessoas nas orga-
nizaes, bem como seus aspectos estratgicos. Passamos pela evoluo da
gesto de pessoas, suas eras (clssica, neoclssica e da informao), adminis-
trao de recursos humanos e o papel da gesto estratgica de pessoas em
processos de mudanas estratgicas.
Podemos inferir que a rea de gesto de pessoas se desenvolveu muito com

o passar do tempo em seus diferentes estgios, em especial pelos destaques
importantes das eras. Podemos verificar que os gestores atuais devem acom-
panhar o andamento das tarefas dos responsveis pela gesto de pessoas e
suas relaes, para obter uma maior efetividade.
Atividades de aprendizagem
1. Qual foi a influncia da administrao cientifica para a administrao de
recursos humanos?
2. Comente a respeito dos fatores psicolgicos e suas influncias nas or-

ganizaes, destacados no texto pelo psiclogo americano Elton Mayo
(1890-1949).
3. A administrao de recursos humanos sofreu alteraes significativas

como forma evolutiva, quando deixou de apenas contabilizar entradas
de empregados na organizao, dando maior importncia s horas tra-
balhadas, absentesmo e atrasos, etc. No contexto atual, qual o papel
do gerente de recursos humanos?
4. Qual a funo do papel estratgico da rea de recursos humanos para a

empresa?

Aula 2 Planejamento estratgico
de gesto de pessoas
Objetivos
Conhecer os conceitos e tipos de planejamento estratgico de ges-

to de pessoas.
2.1 Consideraes iniciais

O planejamento estratgico de gesto de pessoas refere-se maneira como
a funo de gesto de pessoas pode contribuir para o alcance dos objetivos
organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos obje-
tivos individuais dos funcionrios. Trata-se de alinhar talentos e competncias
com as necessidades organizacionais.
As organizaes no existem no vcuo. E nem funcionam ao acaso. As orga-

nizaes operam atravs de mecanismos de cooperao e de competio com
outras organizaes. A estratgia condicionada pela misso organizacional,
pela viso de futuro e pelos objetivos principais da organizao.
Um dos aspectos mais importantes da estratgia organizacional o seu ali-

nhamento com a funo de gesto de pessoas. O planejamento estratgico de
RH refere-se maneira como a funo de RH pode contribuir para o alcance
dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o
alcance dos objetivos individuais dos funcionrios.
Figura 2.1: Construindo um bom planejamento com os colaboradores

Fonte: CTISM
Aula 2 - Planejamento estratgico de gesto de pessoas 25 e-Tec Brasil

Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ao, so apontados
trs tipos:
Planejamento conservador planejamento voltado para a estabilidade

e manuteno da situao existente. As decises so tomadas no sentido
de obter bons resultados, porm dificilmente este planejamento procurar
fazer mudanas radicais da organizao.
Planejamento otimizante voltado para a adaptabilidade e inovao

da organizao. As decises so tomadas no sentido de obter os melhores
resultados possveis minimizando recursos ou maximizando o desempenho
para melhor utilizar os recursos disponveis.
Planejamento prospectivo o planejamento voltado para as contin-

gncias e para o futuro da organizao. As decises so tomadas no sen-
tido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, atravs de uma
composio capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da
empresa e ajust-las s contingncias que surgem no meio do caminho.
2.2 Modelos de planejamento de gesto

de pessoas
O planejamento estratgico de gesto de pessoas pode ser formulado e
desenhado aps, isolada ou integradamente, o planejamento estratgico da
empresa. Para alcanar todo o seu potencial de realizaes, as organizaes
precisam ter pessoas adequadas e disponveis para realizar o trabalho.
Figura 2.2: Tipos de planejamento na busca do atingimento de metas

Fonte: CTISM

Existem vrios modelos de planejamento de RH, porm sero citados alguns
ligados aos setores locais, em especial de gesto de cooperativas:
Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio

baseia-se no conceito de que a necessidade de pessoal considerada uma
varivel dependente da procura estimada do produto (quando indstria)
ou do servio (quando organizao no industrial).
Modelo baseado em segmentos de cargos o modelo de planeja-

mento de pessoal operacional utilizado por empresas de grande porte.
Algumas organizaes preferem calcular suas necessidades totais de pes-
soal operacional com base em projees relacionadas apenas com certos
segmentos de cargos de sua fora de trabalho que apresentam variaes
maiores.
Modelo de substituies de postos-chave um modelo que recebe

os nomes de mapas de substituio ou organogramas de encarreiramento
para o planejamento de funcionrios. Trata-se de uma representao visual
de quem substitui quem na eventualidade de alguma possvel vaga futura
dentro da organizao.
Figura 2.3: O planejamento e suas influncias no crescimento pessoal

Fonte: CTISM
Modelo baseado no fluxo de pessoal refere-se a um modelo que

mapeia o fluxo das pessoas para dentro, atravs e para fora da organizao.
A anlise histrica do movimento de entrada, sada, promoes e transfe-
rncias internas permitem uma predio de curto prazo das necessidades
de pessoal da organizao.

Modelo de planejamento integrado trata-se de um modelo mais
amplo e abrangente. Do ponto de vista de proviso de insumos humanos,
o planejamento integrado leva em conta o volume de produo planejado
pela organizao, as mudanas tecnolgicas dentro da organizao, as
condies de oferta e procura no mercado e o planejamento de carreiras
dentro da organizao.
2.3 Fatores que intervm no planejamento

de RH
Alm dos elementos levados em conta nos vrios modelos de planejamento
de gesto de pessoas, existem inmeros outros fatores intervenientes, como o
absentesmo, a rotatividade e a mudana nos requisitos da fora de trabalho.
Absentesmo ou ausentismo a frequncia e/ou durao do tempo de

trabalho perdido quando os empregados no vm ao trabalho. As ausn-
cias dos empregados ao trabalho provocam certas distores quando se
refere ao volume de disponibilidade da fora de trabalho.
A rotatividade de pessoal o resultado da sada de alguns funcionrios

e a entrada de outros para substitu-los no trabalho. A rotatividade no
uma causa, mas o efeito de algumas variveis externas e internas.
Mudanas nos requisitos da fora de trabalho. A fora de trabalho

de uma organizao apresenta variaes ao longo do tempo devido ao
desenvolvimento tecnolgico, as novas formas de organizao e con-
figurao empresarial, novos produtos e servios e novos processos de
trabalho fazendo com que muitos segmentos da fora de trabalho se
tornem deficientes nas novas habilidades e competncias necessrias para
desempenhar as atividades requeridas.

Figura 2.4: Fatores que intervm no planejamento
Fonte: CTISM
A seguir apresentaremos uma apreciao critica do planejamento de RH.
2.4 Apreciao crtica do planejamento de RH

Modernamente, as organizaes esto deixando de lado aspectos apenas
quantitativos para focar e enfatizar aspectos qualitativos e intangveis do
capital humano necessrio para conduzir a organizao ao sucesso em sua
estratgia organizacional.
O planejamento de RH precisa ser mais amplo e abrangente no sentido de

envolver aspectos do capital humano como conhecimentos, habilidades e
competncias para tornar a organizao bem-sucedida.
Os modelos estratgicos de planejamento de RH so inmeros como podemos

verificar. Segue um dos processos prtico e que poder facilitar na abordagem
de diagnstico, conforme Figura 2.5.

Figura 2.5: Proposta de diagnstico para elucidao do planejamento
Fonte: CTISM, adaptada dos autores
Resumo
Nessa aula, abordamos o planejamento estratgico da rea de recursos huma-
nos, modelos de planejamento estratgico e os fatores que interferem, e,
uma apreciao crtica do planejamento estratgico de recursos humanos.
Podemos inferir no contexto atual que as organizaes so cada vez mais
complexas, possuem maior compromisso com seus clientes, colaboradores,
fornecedores, sendo de suma importncia planejarem suas aes, definindo
aonde ela pretende chegar e o que ser necessrio realizar para rea de
recursos humanos.
1. Qual a importncia do planejamento estratgico para rea de recursos
humanos?
2. O planejamento se subordina a uma filosofia de ao, e neste enfoque

so apontados trs tipos. Apresente-os e defina suas diferenas.
3. Nessa aula, foram apresentados alguns modelos de planejamento es-

tratgico de recursos humanos. Selecione dois modelos e destaque sua
importncia para a gesto de cooperativas.
4. Alm dos elementos levados em conta nos vrios modelos de planeja-

mento de recursos humanos, existem alguns fatores que intervm no
processo. Destaque e explique um dos fatores que mais influencia no
contexto das organizaes de cooperativas.

Aula 3 Suprimento de pessoal
Objetivos
Conhecer os conceitos de anlise e descrio de cargos, o processo

de recrutamento e seleo, tcnicas de recrutamento e seleo e
a socializao.
3.1 Anlise e descrio do cargo

Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante
em termos de conhecimento, habilidades e capacidades para que possa
desempenh-la adequadamente.
A anlise de cargo realizada com a inteno de assegurar a coerncia interna

dos salrios, pois cada cargo deve ser avaliado em termos de pr-requisitos
para seus ocupantes, do esforo exigido e da responsabilidade que lhe
inerente, inclusive por erros possveis e a gravidade de suas consequncias,
na avaliao, considera-se o contedo do cargo.
A seleo dos fatores que sero considerados na avaliao.
O nmero de nveis usados nesses fatores.
A pontuao a ser atribuda a cada nvel de cada fator.
Figura 3.1: Oficina de seleo de fatores para avaliao de cargos

Fonte: CTISM
Aula 3 - Suprimento de pessoal 31 e-Tec Brasil

A avaliao poder ser realizada por meio de um formulrio onde constam os
fatores como habilidade, competncia, esforo, responsabilidade, ambiente
de trabalho, relacionamento. Estes fatores podero ser avaliados em cinco
nveis. Os fatores mais importantes tm pontuao mais alta, de modo que
a ponderao maior de fator reflita essa importncia. Com a descrio de
o cargo possvel avali-lo em relao a cada um dos fatores escolhidos e
enquadr-lo em um dos nveis para cada fator, com isso tem-se a pontuao
do cargo que a soma dos pontos que o cargo obteve para os nveis em que
foi enquadrado em cada fator considerado.
A seguir, comearemos a discutir os aspectos tcnicos do processo de recru-

tamento e seleo.
3.2 O processo de recrutamento e seleo

Como pode se perceber a gesto de recursos humanos tem grande importncia
em qualquer organizao, tendo em vista que responsvel pelo recruta-
mento, desenvolvimento e monitoramento dos colaboradores. O sistema de
Administrao de Recursos Humanos (ARH) compe-se de um conjunto de
subsistemas que respondem individualmente por cada uma das funes da ARH.
Tendo em vista os objetivos do estudo, na sequncia so apresentados os

subsistemas de recursos humanos: subsistema de recrutamento e seleo,
recrutamento interno e externo, tcnicas de recrutamento, seleo, tcnicas
de seleo e o processo de socializao.
3.2.1 Subsistema de recrutamento e seleo

A atividade de recrutamento e seleo tem como base o planejamento da fora
de trabalho e, da necessidade de mo de obra da empresa. Esse subsistema
o responsvel pela entrada dos colaboradores na organizao. A tarefa
bsica da seleo a de escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles mais
adequados aos cargos existentes, visando manter ou aumentar a eficincia
e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao. Ou seja,
tem o desejo de contratar o colaborador com perfil especifico, porm diante
dos candidatos, busca-se o que mais se adapta.
As principais razes para acionar a rea de recursos humanos, esto relacionadas

ao ndice de rotatividade de colaboradores, aumento de quadro planejado e,
por fim, o aumento de quadro circunstancial, motivos no planejados, que
devem ser atendidos de forma emergencial.

O conceito de recrutamento e seleo pode ser entendido pela definio de
Lacombe (2005), que considera esse subsistema como o conjunto de prticas e de
processos usados para atrair candidatos para vagas que j existem ou potenciais.
Uma atividade permanente que apenas tem suas aes intensificadas quando
existem vagas, podendo ser feita internamente (com as pessoas que j traba-
lham na organizao) ou externamente (quando h necessidade de pessoas
de fora da empresa para trabalhar) procurando selecionar o candidato que
mais se adapte a cultura da empresa.
O processo de recrutamento se inicia com a solicitao de contratao de

pessoas por uma rea, que deve estabelecer os requisitos bsicos e necessrios,
alm de informaes sobre o cargo. Assim, a rea de recursos humanos poder
optar pelo tipo de recrutamento que ir desenvolver. A escolha dos tipos de
candidatos a serem informados e do canal de comunicao a ser utilizado, ir
determinar quem ficar sabendo das oportunidades de emprego.
Aps o recrutamento, inicia-se o processo de seleo dos candidatos. A

seleo de pessoal uma atividade de responsabilidade do sistema de setor
de recursos humanos e tem por objetivo escolher, sob uma metodologia
especfica, candidatos a empregos recebidos pelo recrutamento, atendendo
as demandas da empresa.
A metodologia aplicada pode ser entrevistas, testes psicolgicos, anlise de

currculo, dinmicas de grupo, entre outros, que ser escolhida conforme as
exigncias e caractersticas do cargo. Aps a sua definio, os candidatos
aptos devem passar pelo exame mdico e posteriormente pelo processo de
admisso.
A tarefa de recrutar pessoas deve ser realizada e coordenada pelos profissionais

da rea de recursos humanos, pois no uma tarefa simples, e no basta
selecionar os melhores talentos, necessrio analisar tambm os fatores
tcnicos e motivacionais dos candidatos vaga.
A seleo e recrutamento so dois rgos distintos, porm devem trabalhar

alinhados, pois um depende do outro. O recrutamento de pessoal subentende,
sempre, o mercado de trabalho. Recrutar significa chamar, atrair, ir ao encontro
de pessoal que possua, pelo menos, qualidades mnimas capazes de atenderem
as necessidades da empresa.

Seleo e recrutamento so considerados subsistemas que possuem a capa-
cidade de atrair e reter talentos. As formas tradicionais de relacionamento
entre empresa e profissionais se tornam rapidamente obsoletas. Mais do que
nunca preciso apropriar-se das novas tcnicas e tecnologias, principalmente
a internet, alm de mudar o foco de recursos humanos.
A empresa, nesse mundo to competitivo, deve tornar-se um lugar de desejo

para os profissionais de talento. Para que isso acontea, a rea de recursos
humanos deve preocupar-se em construir a marca do empregador. O
selecionador precisar ter o domnio muito amplo do ambiente da cultura da
empresa, relacionar-se com todos os setores e assumir riscos.
Destaca-se, no recrutamento e seleo que se localiza uma das reas estra-

tgicas de maior importncia para as organizaes, bem como, fornecimento
dos talentos necessrios para a sobrevivncia e o crescimento da empresa.
O recrutamento consiste em uma atividade de gesto de pessoas que tem por

finalidade atrair candidatos do ambiente interno e externo para abastecer o
processo de seleo de pessoal.
Atravs do recrutamento, a organizao que faz parte do mercado de traba-

lho, sinaliza para determinados candidatos que fazem parte do mercado de
recursos humanos a oferta de oportunidades de emprego. O recrutamento
funciona como uma ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de RH.
O processo de recrutamento acontece atravs de uma necessidade que a

organizao tem para conseguir contratar novos profissionais, esta necessidade
pode decorrer de vrias circunstncias:
Rotatividade (turn over).
Aumento planejado do quadro de funcionrio.
Aumento circunstancial do quadro de pessoal.
Falaremos na sequncia sobre os tipos de recrutamento.
3.2.2 Recrutamento interno e externo

O recrutamento interno funciona atravs dos candidatos que esto traba-
lhando dentro da empresa, visando promov-los ou transferi-los para outras

atividades mais complexas ou mais motivadoras. J o recrutamento externo
atua sobre candidatos que esto no cadastro de empresas de recrutamento
ou no cadastro do setor de recursos humanos, portanto, fora da organizao,
para submet-los ao processo de seleo de pessoal.
Figura 3.3: O recrutamento um fator chave para o sucesso empresarial

Fonte: CTISM
3.2.3 Tcnicas de recrutamento externo

H vrias tcnicas para recrutar pessoas, basta explorar a mais conveniente
e que seja eficazes para colher novos talentos. Na sequncia, apresentam-se
as mais utilizadas:
Anncios em jornais e revistas especializadas. Para os cargos de gerentes,

supervisores e funcionrios de escritrio, jornais locais.
Consultorias de recolocao.
Agncias de recrutamento.
Contato com escolas, universidades.
Processo de recrutamento
Emisso de Requisio de Pessoal (RP) pelo requisitante.
Aprovao pelo chefe imediato.

Analise do perfil desejado pelo candidato.
Incio do processo.
Fontes do recrutamento
As vrias fontes que podem ser eficazes para busca de novos talentos.
Junto s escolas de nvel mdio e superior.
Junto s entidades e organizaes que tenham servio de colocao.
Agncias de emprego.
Apoio dos prprios colaboradores e servidores da empresa.
Figura 3.4: Crescimento das fontes para o recrutamento

Fonte: CTISM
3.2.3.1 Fatores que contribuem para o sucesso do recrutamento

H vrios fatores que podem ser fundamentais para o sucesso do recrutamento,
destes podemos destacar a rapidez no atendimento, atravs da realizao de
entrevistas e aplicao dos testes necessrios.
As primeiras impresses que sentem dos candidatos, especialmente quando

dos seus contatos com a empresa so os mais duradouros.

As empresas que tem seus programas de treinamento convenientemente
estabelecidos beneficiam-se da vantagem de verem diminudas as exigncias
e experincias anteriores para cargos que ofeream maiores dificuldades para
serem preenchidos.
3.2.4 Seleo
H tcnicas, mtodos e recursos diversos para se selecionar pessoal. Esta
seleo, entretanto, qualquer que seja, deve partir da ideia bsica de que os
seres humanos constituem o fator mais importante em todos os grupamentos
sociais e que cada indivduo tem uma vida complexa.
Seleo o processo onde um recrutador escolhe a pessoa que mais se adequar

dentre os candidatos para a vaga disponvel.
A seleo como um processo de comparao a melhor maneira de estudar

duas variveis: requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil das caractersticas
dos candidatos vaga. Aps a comparao dos candidatos, vem a seleo
como um processo de deciso e escolha que onde o rgo de seleo vai
decidir qual dos candidatos aproximadamente equivalentes vai ocupar o cargo.
3.2.5 Tcnicas de seleo

As tcnicas de seleo so inmeras e podem variar para cada tipo de orga-
nizao, para o cargo, ramo de negcio e, muitas vezes, do conhecimento
que os profissionais responsveis possuem. Mas as tcnicas a seguir so as
mais adequadas para o contexto das cooperativas.
Triagem o primeiro contato que se estabelece com o candidato a

emprego.
Preenchimento da proposta de emprego todos os itens constantes

desse formulrio devem ser devidamente preenchidos pelos candidatos.
Referncias a obteno de referncias escolares e profissionais de

grande valia para o conhecimento de caractersticas da personalidade dos
candidatos.
Aplicao de testes so provas de portugus e de aritmtica, para veri-

ficar se o candidato tem o preparo exigido para o desempenho do cargo
desejado, ou de outro que o selecionador precise preencher no momento.

Entrevista da personalidade consiste numa longa entrevista entre
trinta, sessenta ou mais minutos se necessrio, onde se testa a persona-
lidade do candidato como um processo de deciso e escolha que onde
o rgo de seleo vai decidir qual dos candidatos aproximadamente
equivalentes vai ocupar o cargo.
Simulao deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se

no tratamento em grupos e substituem o mtodo verbal ou de execuo
pela ao social. As tcnicas de simulao so essencialmente tcnicas de
dinmica de grupo.
Dinmica de grupo a dinmica de grupo faz parte da psicologia social

e est relacionado com as foras em ao no contexto de um grupo.
Qualquer indivduo se comporta de forma diferente quando est em um
grupo, e um determinado grupo varia o seu comportamento dependendo
do contexto que lhe apresentado.
Figura 3.5: Dinmica de grupo

Fonte: CTISM
3.2.6 Socializao
O processo de socializao uma das ltimas etapas do processo de integrao
do colaborador, sendo fundamental para apresentao dos colegas, da filosofia
da empresa, para conhecer de maneira ampla o ambiente de trabalho, sendo
de suma importncia para o processo da efetivao do colaborador, destes
destacam-se alguns tipos de socializao:
Formal ou informal acontece esse tipo de socializao para formalizar

e tornar explicito o seu papel de ingressante, dando-lhe orientao e inte-
grao. A socializao informal coloca o novo funcionrio imediatamente
ao trabalho com pouca ou nenhuma orientao.

Individual ou coletiva os colaboradores so agrupados ou individual-
mente socializados por meio de um conjunto idntico de experincias.
Figura 3.6: Fora coletiva na busca de objetivos

Fonte: CTISM
Uniforme ou varivel esse mtodo tem como objetivo estabelecer

estgios padronizados de transio da etapa de entrante para etapa de cola-
borador. A socializao varivel no prev nenhum programa da empresa
quanto aos passos de integrao.
Seriado ou randmica a socializao seriada utiliza papis que treinam

e encorajam o novo funcionrio, treinando e capacitando. A socializao
randmica no utiliza papis, deixando os colaboradores atuar por conta
prpria, vontade.
Reforo ou eliminao a socializao por reforo confirma e apia

certas qualidades e qualificaes do novo funcionrio como ingredientes
necessrios para o sucesso no cargo. J por eliminao tenta neutralizar
ou eliminar certas caractersticas indesejveis do recrutamento e tenta
adapt-las ao cargo que vai exercer.
Resumo
Nessa aula, destacamos a grande rea denominada de suprimento de pessoal.
Evidenciou-se os principais aspectos, etapas, classificao e conceitos da anlise
e descrio de cargos, do processo de recrutamento e seleo, subsistema de
recrutamento e seleo, recrutamento interno e externo, seleo, tcnicas de
seleo, bem como a socializao. Denominada pelos principais pesquisadores
e autores, como uma importante etapa tcnica da gesto de pessoas, e
como uma das mais importantes. Pois ela representa os recursos humanos da

organizao, em toda sua magnitude. Desde as etapas iniciais para admisso
at as etapas finais para a de demisso, quando houver.
1. Qual a importncia de analisar e descrever cargos para as organizaes?
2. Como realizado o processo de avaliao de cargos? E, qual seu ponto

de vista da avaliao de cargos das organizaes cooperativas?
3. Destaque a diferena entre recrutamento e seleo de pessoas?
4. O que recrutamento externo? Quais so os principais ganhos com o

recrutamento externo?
5. Cite cinco tcnicas de seleo de pessoal utilizada nas organizaes.

Aula 4 Treinamento e desenvolvimento
de pessoas
Objetivos
Conhecer o processo de treinamento e desenvolvimento, suas tcni-

cas e subsistemas, verificando sua aplicabilidade nas organizaes.
4.1 O processo de treinamento e

desenvolvimento
De modo geral, as empresas esto cada vez mais conscientes da importncia
do treinamento e desenvolvimento dos seus colaboradores, no s para
aumentar a produtividade e a rentabilidade, mas tambm como estratgia
de manuteno e de desenvolvimento pessoal.
Figura 4.1: Treinando talentos

Fonte: CTISM
As aes de treinamento e de desenvolvimento ocupam um dos papis cen-

trais no sistema de recursos humanos em contextos organizacionais, pois
seus impactos so essenciais tanto para a interao indivduo-trabalho que
se traduzem em diferenas de desempenhos individuais e coletivos, quanto
para relaes entre a empresa e seus contextos, podendo garantir, ou no a
sua produtividade e competitividade. Um programa de treinamento deve ser
sempre um processo contnuo e dinmico, objetivando promover a melhoria
da atuao profissional e a satisfao pelo trabalho realizado.
Aula 4 - Treinamento e desenvolvimento de pessoas 41 e-Tec Brasil

4.2 Tcnicas de treinamento
e desenvolvimento
As tcnicas de treinamento e desenvolvimento so inmeras e a cada dia
esto sendo inseridas e modificadas pelo crescimento empresarial, estratgias,
e principalmente pela influncia da tecnologia que muitas vezes permite
ao colaborador realizar uma formao por meio de cursos de formao na
modalidade on-line.
A seguir, esto apresentadas algumas das tcnicas mais utilizadas, bem como
alguns conceitos:
Mtodo de rotao de cargos visa modificar as pessoas em vrios

cargos na empresa, com finalidade de expandir suas habilidades, conhe-
cimento e capacidades.
Atribuio de comisses possibilita para o colaborador participar de

comisses de trabalho, compartilhamento da tomada de decises, pro-
posies estratgicas, bem como aprender com os colegas a pesquisar
e buscar solucionar problemas especficos para melhoraria da empresa.
Estudo de caso o colaborador ficar em uma situao a qual deve ser

analisada e solucionada. Permite diagnosticar um problema real, desen-
volvendo habilidades de anlise, comunicao e persuaso.
Jogos de empresa equipes competem umas com as outras, tomando

decises a respeito de situaes reais ou simuladas. Os jogos so propos-
tos, especialmente, para gestores, executivos. Esta tcnica trabalha com
simulaes de negcios, que podem gerar oportunidades, como disciplina
para melhoria dos seus processos.
Centro de desenvolvimento interno esta etapa est com grande cres-

cimento, em especial pelo crescimento da relao universidade e empresa.
Denominada de educao corporativa ou universidade corporativa, visa
no apenas qualificar, assim como, a apresentar possibilidades para que
os colaboradores das organizaes possam desempenhar papis mais
complexos no seu cargo.
Coaching um processo com incio, meio e fim, definido em comum

acordo entre o coach (profissional) e o coachee (cliente). De acordo com
a meta desejada pelo cliente, onde o coach apoia a busca de realizar

metas de curto, mdio e longo prazo, por meio da identificao e uso das
competncias desenvolvidas.
Programa de trainees visa planejar o capital humano para longo prazo.

Os membros desenvolvem um estgio planejado, recebem treinamento
contnuo, proferido por profissionais de alto nvel da organizao, os quais
participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas,
enquanto so monitorados e avaliados continuamente.
Programas de estgio visa formao de colaboradores com esco-

laridade de nvel tcnico ou superior. Tm como principais vantagens a
relao custo-benefcio e a possibilidade de preparao de profissionais
com o perfil da organizao.
Programa de integrao de novos colaboradores possibilita a pre-

parao de colaboradores recm inseridos na organizao. Isto pode ser
decisivo para a garantia de rpida produtividade, manuteno do nvel de
motivao e reduo da rotatividade.
Cursos regulares similares como treinamentos com nfase na atuali-

zao profissional, e tambm como desenvolvimento, buscando atender
a todos os pblicos.
Palestras esta etapa a mais utilizada especialmente para a atualiza-

o profissional. No caso de eventos externos, e para a disseminao de
conhecimentos e boas prticas, no caso de eventos internos.
Dinmica de grupo trata-se de uma tcnica que utiliza a energia e o

envolvimento grupal na preparao de pessoas. Conduzidas em ambientes
planejados e controlados, as dinmicas trazem, alm do papel especfico
de crescimento profissional definido no programa de treinamento.
4.3 Subsistema de treinamento

e desenvolvimento
No momento em que se investe em treinamento de pessoas, se est investindo
na qualidade dos produtos e dos servios da empresa, sendo o treinamento um
dos recursos utilizados para o desenvolvimento. Assim parece evidente que as
empresas devem estar investindo em treinamento dos seus colaboradores, seja
em conhecimento tcnico-operacional ou em nvel estratgico e de gesto.

O treinamento definido como um processo de assimilao cultural em curto
prazo, que tem por finalidade repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades,
ou atitudes relacionados diretamente a execuo da tarefa ou a otimizao no
trabalho. Enquanto o treinamento um processo sistmico para promover a
aquisio de habilidades, de regras e de atitudes que resultem em melhorias
entre as caractersticas dos colaboradores e a exigncia da funo, o desen-
volvimento o processo de longo prazo que inclui no apenas o treinamento,
mas tambm a carreira e outras experincias.
Figura 4.2: Treinamento e desenvolvimento

Fonte: CTISM
Tendo em vista, as consequncias do treinamento, tanto para as pessoas

quanto para as organizaes, poder ter alguns obstculos que precisam ser
ultrapassados a fim de que o treinamento promova sucesso e satisfao para
as partes engajadas na sua execuo. A resistncia individual mudana
um desses aspectos j que, por vezes, os programas se fixam nos aspectos
tcnicos, deixando outras questes margem. Um exemplo disso uma
modificao na forma de operar uma mquina, a qual pressupe mudanas no
manuseio, no comportamento e na maneira de pensar, o que no acontece,
caso o colaborador no seja conscientizado do motivo de tal circunstncia.
A ausncia de pessoas qualificadas e preparadas para gerir qualquer processo

resulta em perdas, sejam financeiras e/ou qualitativas. O treinamento influi
diretamente nos resultados esperados para a organizao.
Treinamento, o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos

para habilit-los a serem mais produtivos, contribuindo para os objetivos
organizacionais, aumentando a produtividade dos indivduos e modificando
seus comportamentos.

O treinamento composto de quatro etapas:
Diagnstico o levantamento das necessidades a serem satisfeitas,

podendo serem no passado, no presente ou no futuro.
Desenho a elaborao do treinamento para atender as necessidades.
Implementao a aplicao e conduo do programa de treinamento.
Avaliao consta na verificao dos resultados do treinamento.
Figura 4.3: Colaboradores em etapas de treinamento

Fonte: CTISM
Treinamento um processo que objetiva repassar conhecimentos, habilidades

ou atitudes relacionada execuo de tarefas ou a otimizao no trabalho.
O treinamento composto de objetivos especficos e genricos divididos em
dois aspectos:
Aspecto tcnico nesse aspecto a rea de treinamento deve submeter

sua programao a cada setor especifico da empresa em que o mesmo
ser aplicado.
Aspecto comportamental a rea de treinamento deve ser responsvel

pelas informaes e valores que sero repassados aos trainees, levando
em conta um mesmo padro de comportamentos e atitudes esperados
pela organizao e seus trabalhadores.
No entanto, os aspectos tcnicos e comportamentais so fatores de suma

importncia nas etapas de treinamento, pois o colaborador dever possuir
equilbrio nesses fatores para adequar-se a filosofia da organizao.

Resumo
Nesta aula, destaca-se o contexto do treinamento e desenvolvimento de pessoas.
As aes de treinamento e desenvolvimento ocupam um dos papis centrais
no sistema de recursos humanos, bem como suas tcnicas so imprescindveis
para o desenvolvimento dos profissionais, capacitao, recolocao, bem
como pela busca de novos desafios.
1. No contexto atual, as organizaes buscam a cada dia melhoria nos seus
processos, bem como a insero de profissionais qualificados na empre-
sa. Na sua viso, qual o papel do treinamento para a insero de pro-
fissionais no contexto das cooperativas?
2. As cooperativas so um tipo peculiar de organizao, sua legislao e

autonomia, governana, modelo de gesto, permite a criao de estrat-
gias diferenciadas de outras organizaes como atendimento qualificado
aos clientes, atendimento com fornecedores, entre outros. Neste contex-
to, como voc avalia as tcnicas de treinamento e desenvolvimento. No
seu ponto de vista, quais so os pontos positivos e pontos negativos?
3. O treinamento composto por quatro etapas, mencione-as e d um

exemplo para cada etapa.
4. O treinamento um processo que objetiva repassar conhecimentos, ha-

bilidades ou atitudes relacionados execuo de tarefas ou a otimizao
no trabalho. Comente a respeito desta importante etapa para na forma-
o de novos colaboradores.

Aula 5 Avaliao de desempenho
Objetivos
Conhecer e verificar a aplicabilidade dos mtodos e processos para

avaliao de desempenho de colaboradores
5.1 Subjetividade e caractersticas da

autoavaliao
A avaliao de desempenho destina-se a melhorar o desempenho dos avaliados
nas atividades que executam. Isto deve ficar claro para todos os participantes
da avaliao.
Toda a avaliao de desempenho deveria comear com a autoavaliaco, pois

isso obrigaria a pessoa a pensar no seu trabalho, meditar sobre seus pontos
fortes e suas fraquezas e formular planos para alcanar resultados. Neste
processo, o papel do supervisor vincular os resultados e metas, e propostas
com as necessidades da organizao. Este sistema coloca a responsabilidade
maior no subordinado e desloca a nfase de uma avaliao para uma anlise.
Figura 5.1: Colaboradores na avaliao de desempenho

Fonte: CTISM
Aula 5 - Avaliao de desempenho 47 e-Tec Brasil

5.2 Mtodos e processos de avaliao
A avaliao do desempenho um processo de apreciao sistemtica do
desempenho dos trabalhadores no exerccio das suas funes, que contribui
para o seu desenvolvimento futuro. um processo pelo qual a organizao
identifica em que medida o desempenho de cada trabalhador contribui para
satisfazer os objetivos estratgicos a atingir os resultados da organizao.
A avaliao do desempenho pode ser definida como uma interao entre

o notador e o notado, em que o trabalho desenvolvido ao longo do ano
analisado e discutido por ambas as partes a fim de identificar os aspectos
positivos e negativos do desempenho e encontrar oportunidades de desen-
volvimento e melhoria, proporcionando ao notado a possibilidade de saber
sempre o que se espera do seu desempenho.
muito importante avaliar o desempenho das pessoas, pois elas precisam

receber a retroao a respeito de seu trabalho, para saber como est sendo
julgada, e quais os pontos em que pode melhorar. A avaliao de desempe-
nho proporciona um feedback aos colaboradores, sendo o resultado muito
importante, tanto para a organizao quanto para o colaborador.
Figura 5.2: Avaliando o desempenho dos colaboradores

Fonte: CTISM
A avaliao de desempenho pode proporcionar:
Aumentos salariais, promoes, transferncias e at mesmo demisses

de funcionrios.

Pode comunicar ao funcionrio como est indo o seu trabalho, sugerindo
quais necessidades de mudanas so necessrias no comportamento, nas
atitudes, nas habilidades.
A avaliao permite que os subordinados conheam aquilo que os chefes

pensam, quais so as suas ideias, normas.
Existem seis questes fundamentais na avaliao de desempenho:
Por que avaliar o desempenho?
Que desempenho deve ser avaliado?
Como avaliar o desempenho?
Quem deve fazer a avaliao de desempenho?
Quando avaliar o desempenho?
Como comunicar a avaliao de desempenho?
Em qualquer caso, neste tipo de avaliao indispensvel o feedback completo

ao avaliado. O avaliado tem que saber em que pontos vai bem e em que
pontos no vai.
O feedback um mtodo que deve ser bem avaliado principalmente pelo

administrador, que ir planejar em conjunto com o subordinado, como melhorar
o seu desempenho. Uma das caractersticas de um bom administrador ser
capaz de fazer uma boa avaliao e de saber dar o feedback ao subordinado.
Uma boa avaliao de feedback deve ter vrias caractersticas, primeiro, o

chefe deve comear com os aspectos positivos, pois isso deve predispor o
avaliado a aceitar melhor os aspectos negativos.
Importante salientar, tambm, que o tempo abrangido pela avaliao no

deve ser muito longo, pois mais fcil avaliar e conversar sobre o que ocorreu
recente, do que no passado.
A ferramenta de usufruir do modelo de feedback muito importante, pois

facilita o dilogo na entrevista, na qual o administrador deve preparar um
roteiro, pois poder ter momentos de emoo e de atritos.

Figura 5.3: Indicadores para anlise e detalhamento no feedback
Fonte: CTISM
O objetivo destas avaliaes proporcionar informaes ao pessoal do nvel

gerencial da empresa, para a tomada de decises quanto ao aproveitamento
e o encarceramento do avaliado. A pessoa encarregada por essas avaliaes
o chefe imediato, pois ele tem um conhecimento do avaliado, do trabalho
desempenhado.
As Avaliaes proporcionam, aos avaliados, subsdios em que definem seu

futuro.
5.2.1 Tipos de avaliao de desempenho

A avaliao de desempenho classifica-se em trs tipos, a seguir:
Avaliao do pessoal do nvel operacional a avaliao do nvel hie-

rrquico operacional deve ser muito simples, pois deve verificar a quanti-
dade do trabalho produzido, sua qualidade, e o relacionamento com as
pessoas. A avaliao feita pelo chefe imediato, devendo ser revista pelo
chefe com maior hierarquia.
Avaliao do nvel intermedirio a avaliao do nvel intermedirio

deve ser realizada sobre o cumprimento das metas peridicas. A avaliao
feita pela chefia imediata em reunies de acompanhamento do trabalho.
Nessas reunies, verificado o andamento do trabalho, o cumprimento dos
prazos e a qualidade, Tambm so formuladas novas metas e programas.
O feedback acontece como parte da reunio.
Avaliao do pessoal de alto nvel a avaliao de desempenho neste

nvel tende a ser menos estruturada que nos anteriores, feita geralmente

com base nos resultados alcanados no final do exerccio. As pessoas que
esto nesse nvel tm um bom conhecimento, contatos peridicos e boa
qualidade de julgamento. O feedback avaliado atravs dos resultados
obtidos, pois as grandes reas da empresa tm metas a serem cumpridas,
segundo Chiavenato (2012).
Figura 5.4: Avaliando o desempenho dos colaboradores

Fonte: CTISM
Resumo
Avaliar o desempenho dos colaboradores tem sido uma das prticas mais
eficientes, e, uma das ferramentas que mais evolui nas organizaes. Porm,
para realizar uma avaliao, necessrio conhecer os aspectos, as subjeti-
vidades, mtodos e processos de avaliao, bem como possuir, claramente
definido, os tipos de avaliao.
1. A avaliao de desempenho um dos mecanismos mais eficazes para de-
mitir os colaboradores que no so eficientes. Como voc avalia o proces-
so de demisso por meio dos indicadores de avaliao de desempenho?
2. O que a avaliao de desempenho pode proporcionar para o colaborador?
3. Quais so os principais benefcios da avaliao de desempenho?
4. Qual a importncia do feedback como ferramenta de mudana empresarial?

Aula 6 Remunerao
Objetivos
Conhecer os principais conceitos e aspectos da remunerao e

benefcios, bem como sua aplicabilidade nas organizaes.
6.1 Como os empregadores determinam a

remunerao: cargos e salrios
Como parceiro da organizao, cada funcionrio est interessado em investir
com trabalho, dedicao e esforo pessoal, com seus conhecimentos e habi-
lidades, desde que receba uma retribuio adequada.
Por sua vez, as organizaes esto interessadas em investir em recompensas

para as pessoas, desde que delas possam receber contribuies ao alcance
de seus objetivos.
Podemos destacar a seguir alguns componentes e indicadores que so essenciais

na remunerao. Os trs componentes da remunerao total:
O primeiro componente da remunerao total a remunerao bsica,

que o salrio mensal ou na forma de salrio por hora.
O segundo componente so os incentivos salariais, que so programas

desenhados para recompensar funcionrios com bom desempenho.
O terceiro componente so os benefcios como as frias, seguro de vida,

vale transporte, refeies, etc.
6.2 Recompensas financeiras e no-financeiras

A recompensa financeira direta consiste do pagamento que cada empregado
recebe na forma de salrios, bnus, prmios e comisses. A recompensa
financeira indireta o salrio decorrente de frias, gratificaes, gorjetas,
adicionais (de periculosidade, de insalubridade, adicional noturno, participao
nos resultados, horas extraordinrias, etc.).
Aula 6 - Remunerao 53 e-Tec Brasil

6.3 Salrio nominal e salrio real
O salrio nominal representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual
pelo cargo ocupado. O salrio real representa a quantidade de bens que o
empregado pode adquirir com o volume de dinheiro que recebe mensal ou
semanalmente e corresponde ao poder aquisitivo.
6.3.1 Os tipos de salrio

So trs tipos o salrio por unidade de tempo pago de acordo com o
tempo que a pessoa fica disposio da empresa. O salrio por resultado
refere-se quantidade ou nmero de peas ou obras produzidas pela pessoa.
E, o salrio por tarefa uma fuso dos dois tipos anteriores.
Figura 6.2: Tipos de salrios

Fonte: CTISM
Os significados do salrio o salrio uma contraprestao pelo trabalho

de uma pessoa na organizao. Em troca do dinheiro elemento simblico
e intercambivel , a pessoa empenha parte de si mesma, de seu esforo e
de sua vida, comprometendo-se a uma atividade cotidiana e a um padro de
desempenho na organizao.
A composio dos salrios. Os salrios dependem de vrios fatores internos

(organizacionais) e externos (ambientais) que os condicionam fortemente.
Geralmente, as decises a respeito dos salrios so tomadas levando em conta
todo o conjunto dos fatores internos e externos, que formam o composto salarial.
A construo do plano de remunerao requer certos cuidados, pois provoca

forte impacto nas pessoas e no desempenho da organizao pelos seus efeitos
e consequncias. Existem os seguintes critrios para construo de um plano
de remunerao.

Figura 6.3: Tipos de remunerao
Fonte: CTISM
Equilbrio interno versus equilbrio externo o modelo de justia dis-

tributiva salienta que as pessoas estaro satisfeitas quando percebem que
so pagas equitativamente em relao aos colegas com trabalho similar.
Remunerao fixa ou remunerao varivel a remunerao pode

ser paga em uma base fixa atravs de salrios mensais ou por hora ou
pode variar conforme critrios previamente definidos como metas e lucros
da organizao.
Desempenho ou tempo de casa a remunerao pode enfatizar o

desempenho e remuner-lo de acordo com as contribuies individuais ou
grupais ou pode enfatizar o tempo de casa do funcionrio na organizao.
Remunerao do cargo ou remunerao da pessoa a compensao

pode focalizar como um cargo contribui para os valores da organizao
ou como os conhecimentos e habilidades da pessoa contribuem para o
cargo ou para a organizao.
Igualitarismo ou elitismo a remunerao pode incluir o maior nmero

possvel de funcionrios sob o mesmo sistema de remunerao (igualita-
rismo) ou pode estabelecer diferentes planos conforme os nveis hierr-
quicos ou grupos de funcionrios (elitismo).
Remunerao abaixo do mercado ou acima do mercado os funcio-

nrios podem ser remunerados em um nvel percentual abaixo ou acima
do mercado. Pagar abaixo do mercado comum em organizaes peque-
nas, jovens e no sindicalizadas. Pagar acima do mercado comum em

organizaes que procuram reter e motivar seus funcionrios e minimizar
seus custos de rotatividade.
Prmios monetrios ou prmios no-monetrios o plano de remu-

nerao pode enfatizar funcionrios motivados atravs de recompensas
monetrias, como salrios e prmios salariais, ou pode enfatizar recom-
pensas no-monetrias como cargos mais interessantes ou segurana no
emprego.
Remunerao aberta ou remunerao confidencial os funcionrios

podem ter acesso aberto informao sobre a remunerao de outros
funcionrios e como as decises salariais so tomadas (remunerao aberta)
ou esse conhecimento evitado entre os funcionrios (remunerao con-
fidencial).
Centralizao ou descentralizao das decises salariais no sistema

centralizado, as decises so tomadas e controladas em um rgo central,
normalmente a Diretoria de Relaes Humanas (DRH). No sistema descen-
tralizado, as decises so delegadas aos nveis intermedirios da hierarquia.
6.4 Benefcios
As organizaes esto em constante processo de mudana influenciadas pelo
ambiente interno e externo. A remunerao e os benefcios esto cada vez
mais alinhados s habilidades e ao desempenho dos colaboradores. Remu-
nerar uma das principais responsabilidades da organizao. Receber um
salrio justo, como recompensa do trabalho realizado o objetivo de todo
trabalhador. Levando muitas vezes, diretores e administradores a adotar uma
matriz especial para esse subsistema.
Figura 6.5: Benefcios

Fonte: CTISM

Para a determinao da remunerao, destaca-se a importncia da pesquisa
salarial, que pode ser formal ou informal, abordando o quanto outros empre-
gadores esto pagando para cargos similares, tendo, portanto, um papel
central na definio da remunerao.
O segundo passo para a determinao do salrio fazer a avaliao do cargo,

uma comparao de cargos para determinar o valor de um cargo em relao
a outro, por conseguinte, pode ser feito o agrupamento de cargos similares
em faixas salariais e a atribuio de valores mdios para cada uma das faixas
e, por fim, o desenvolvimento da amplitude dos valores, pois na mesma faixa
salarial pode ter vrios nveis ou degraus de crescimento.
Nos sistemas tradicionais, o tempo reconhecido, e no as contribuies

dos empregados. Dessa forma o sistema no encoraja o desenvolvimento
de habilidades e competncias. Assim, novas medidas devem ser tomadas,
mais coerentes com os princpios da administrao moderna: remunerao
por conhecimentos e habilidades; remunerao por competncias, remune-
rao varivel baseada em desempenho, remunerao baseada em equipes;
participao dos empregados na formulao da poltica salarial; criao de
carreiras tcnicas; e, troca de salrios por benefcios.
A remunerao por habilidades tem por finalidade recompensar os colaboradores

pelo que eles sabem fazer, sendo que a avaliao de desempenho feita a
partir das habilidades dos colaboradores, que a partir disso so certificados.
Desse modo, as habilidades e certificao so determinadas conforme a
necessidade para a funo.
Outro modelo de remunerao nas organizaes o por competncia, que

remunera os colaboradores pelos seus atributos, conhecimentos e qualidades.
Estas competncias so avaliadas seguindo os princpios da empresa e as mais
adequadas so melhores remuneradas.
A remunerao varivel tem por objetivo tornar o colaborador comprometido

com a organizao, remunerando pelos resultados obtidos, tendo como van-
tagem a possibilidade de adequao do dispndio com pessoal capacidade
de pagamento da organizao.
Como parte integrante do programa de remunerao, tambm fundamental

evidenciar os benefcios que a organizao possui. Atender as necessidades
dos indivduos faz parte do pressuposto de que a empresa se preocupa com

seus colaboradores, oferecendo o que um trabalhador necessita para garantir
o nvel mnimo de qualidade de vida, como por exemplo, assistncia mdica
e alimentao.
Figura 6.7: Os benefcios

Fonte: CTISM
A renumerao um importante aspecto da administrao salarial, pois

implica no impacto dos seus resultados. Como os salrios no podem ser
reduzidos, preciso administr-los com cuidado. Pois no adianta pagar mal
e ter baixa produtividade, pois isso aumenta o custo da mo de obra, mas no
adianta imaginar que o aumento salarial ser o fator decisivo para aumentar
a produtividade. Jeffrey Pfeffer identificou seis mitos sobre renumerao,
mostrados no Quadro 6.1 a seguir.
Tabela 6.1: Seis mitos sobre remunerao

N Mito Realidade
Valor da renumerao e o custo da mo de No verdade. O custo da renumerao no considera a
1
obra so a mesma coisa. produtividade, enquanto o custo da mo de obra funo dela.
Nem sempre. preciso tambm nesse caso considerar a
possvel baixar o custo da mo de obra
2 produtividade. A diminuio dos salrios pode provocar forte
diminuindo os salrios.
impacto negativo na produtividade.
O custo da mo de obra um componente Nem sempre. Para algumas organizaes, como as
3
importante dos custos totais. prestadoras de servio, isso verdade, para outras no .
No costuma ser verdade. prefervel obter vantagens
Baixar o custo da mo de obra um fator
4 competitivas por meio da qualidade, servio ao cliente,
importante e sustentvel de competitividade.
inovaes, liderana tecnolgica, processos, por exemplo.
Na maioria dos casos, incentivos individuais diminuem
Incentivos individuais de renumerao
5 o desempenho, desencorajando o esprito de equipe e
aumentam o desempenho.
priorizando em curto prazo os incentivos.
As pessoas trabalham no s por dinheiro, mas para dar
6 As pessoas trabalham por dinheiro. sentido a suas vidas. impossvel comprar os empregados
se eles no gostarem do trabalho.
Fonte: Lacombe; Heilborn, 2006, p 282-83, Pfeffer, 1995, p.109

6.4.1 Plano de benefcios sociais
Benefcios so regalias e vantagens concedidas pelas organizaes a ttulo de
pagamento adicional dos salrios totalidade ou a parte de seus funcionrios,
e constitui um pacote de benefcios e servios que fazem parte integrante da
remunerao do pessoal.
Benefcios sociais so facilidades, servios, convenincias e vantagens oferecidas

pela organizao aos seus participantes. So recompensas e suas origens so
recentes. Quanto a sua exigncia, podem ser legais ou espontneas; quanto
a sua natureza, podem ser monetrias ou no monetrias; quanto a seus
objetivos, podem ser assistenciais, recreativos ou supletivos.
Resumo
A remunerao uma das funes que mais influencia no comportamento dos
colaboradores. Pois ela responsvel pelos salrios, recompensas e benefcios
para os colaboradores. Para remunerar adequadamente seus funcionrios,
necessrio que os gestores conheam realmente os cargos ocupados, atividades,
bem como os conhecimentos e habilidades requeridas para o cargo. Pois
necessria a construo de um plano de remunerao adequado aos objetivos
empresariais e desejveis a autorrealizao dos colaboradores.
1. Quais so os trs componentes da remunerao?
2. O salrio nominal o mesmo que o salrio real?
3. Qual a importncia dos benefcios para o trabalhador?
4. Qual a sua avaliao sobre a remunerao por habilidade no contexto

das cooperativas?

Aula 7 Administrao das relaes
com o funcionrio
Objetivos
Conhecer os conceitos da administrao das relaes com o

funcionrio, relaes trabalhistas, bem como as relaes com as
organizaes cooperativas.
7.1 Relaes trabalhistas e negociao

coletiva
No pas, as negociaes coletivas decorrem de previso legal, consoante
disposto pelo artigo 611 e seguintes da Consolidao das Leis do Trabalho e
objetiva estabelecerem condies de trabalho aplicveis s relaes individuais
de trabalho, no mbito das representaes dos trabalhadores, observado
o princpio da unicidade sindical que estabelece a representao nica por
categoria e base territorial.
Figura 7.1: Relaes trabalhistas

Fonte: CTISM
As negociaes coletivas no mbito do direito coletivo do trabalho objetivam

gerar normas ou regramentos que sero adotados na observncia dos contratos
individuais de trabalho das partes representadas.
A Carta Constitucional reconhece, expressamente, por meio do artigo 7, inciso

XXVI, a validade dos instrumentos resultantes dessa negociao coletiva, dando
status de lei entre as partes os acordos e convenes coletivas celebrados.
Aula 7 - Administrao das relaes com o funcionrio 61 e-Tec Brasil

Em um mundo globalizado onde o capital transcende barreiras territoriais
e dinamizam cada vez mais as relaes de trabalho, a necessidade de uma
constante negociao das condies de trabalho se faz cada vez mais presente,
no apenas para assegurar garantias mnimas aos trabalhadores e buscar
novas conquistas, mas tambm como forma de viabilizar a adaptao do
mercado de trabalho realidade econmica vivenciada. Na abordagem de
uma negociao coletiva, deve-se levar em conta, sempre, a diversidade de
interesses dos atores sociais. Se, de um lado, h o representante do capital
em busca de uma minimizao do custo de mo de obra, de outro lado h a
representatividade dos empregados na busca da valorizao do seu trabalho,
com melhores salrios, garantias e benefcios (projeto de Lei n. 7.341, de 2014).
As negociaes coletivas no servem apenas para a celebrao de instru-

mentos normativos, mas tambm podem ser desenvolvidas por ocasio da
necessidade de busca de um consenso em um conflito pontual na categoria
ou na empresa (OLIVEIRA, 1996).
Amauri Mascaro Nascimento (2005) salienta a negociao coletiva como

instituio caracterstica do plurinormativismo do direito, visto que, proveniente
de fonte autnoma, autorizada pelo Estado, celebra regramento jurdico vlido
e eficaz nas relaes de trabalho. O autor acrescenta ainda que a negociao
coletiva expresso da autonomia coletiva dos particulares e da liberdade
sindical, e que a sua realizao uma das principais funes do sindicato.
Figura 7.2: Negociaes coletivas

Fonte: CTISM
Destaca-se, portanto, na anlise da negociao coletiva, a importncia de

identificao dos seus atores, bem como dos seus efeitos, dentre os quais, a
anlise obrigatria do seu cumprimento, o estabelecimentos de seus limites

em relao s matrias que podem ser abordadas e a sua vigncia, mesmo
depois de inserida no contrato individual de trabalho.
No que se refere aos limites da negociao, como anteriormente salientado, a

Constituio Federal consagra hipteses de flexibilizao de direitos mediante
acordos ou convenes coletivas de trabalho, bem como reconhece expres-
samente a validade da contratao coletiva. Mesmo nas hipteses em que
h a admissibilidade da flexibilizao, a prpria Lei Maior consagra limites
mnimos a serem observados, para que no se faa da negociao coletiva
instrumento de precarizao dos direitos trabalhistas e sociais.
Dessa forma, os princpios bsicos norteadores da Constituio e, mais espe-

cificamente, aqueles, inerentes aos direitos dos trabalhadores, devem ser
observados, ainda que no uso da autonomia privada coletiva.
Na sociedade juridicamente organizada, no h sujeitado ou ao que no

estejam submetidos aos limites impostos pela norma constitucional (MANNUS,
2001). Assim, como todos os atos do poder pblico, submetem-se ao controle
da Constituio, tambm o ordenamento jurdico inferior submete-se a seu
crivo. Da a necessidade de harmonizao das normas com aquelas de nvel
inferior submetidas s hierarquicamente superiores.
As normas podem admitir alteraes em prejuzo aos trabalhadores, visto

que aquelas decorrentes de lei retratam a vontade da coletividade e, novo
ordenamento possa disciplinar sobre matria determinada, de forma menos
benfica.
No que concerne s clusulas convencionais, essas podem ser alteradas pela

autonomia das partes que venham a transacionar, de forma diversa quela
garantia especfica anteriormente assegurada. Nesse sentido, por exemplo, a
constituio federal, em seu artigo 7, inciso VI, permite a negociao coletiva
que estabelea a reduo salarial.
Submetida ao controle dos princpios constitucionais, dever, para a validade

da norma, ser observada a aplicabilidade pelo critrio do princpio cronolgico,
ou seja, a lei ou a norma convencionada revoga a anterior.
No entanto, e paradoxalmente, a eficcia da norma dever observar outro

princpio, inerente ao direito do trabalho, qual seja, o princpio protetor, pois
permitir, inclusive, desobedecer a regra da hierarquia das normas.

O princpio protetor, mais especificamente a regra da norma mais favorvel, tem
sua aplicabilidade quando emanado do dispositivo convencional norma com
contedo benfico ao trabalhador ainda que essa regra venha a se sobrepor
regra constitucional ou legalmente estabelecida (RODRIGUES, 1978).
Apenas ressalte-se que essa regra no atinge a questo do sujeito que deve
ser beneficiado pela negociao coletiva, pois referido princpio tem guarida
quando h a possibilidade de aplicao de norma convencional em contrato
de trabalho regido pelas regras do Estado.
Em outros pases a aplicao do princpio protetor, com a observncia da

regra da norma mais favorvel, aplicvel em todos os pases que observam
os fundamentos que sustentam o direito do trabalho. A Argentina traz em
seu ordenamento, no artigo 4, da Lei 14.250/88, a aplicao da norma mais
favorvel ao trabalhador.
Portugal traz em sua Lei do Contrato de Trabalho, em seu artigo 13: As

fontes de direito superiores prevalecem sempre sobre as fontes inferiores,
salvo na parte em que estas, sem oposio daquelas, estabelecem tratamento
mais favorvel para o trabalhador. A legislao Mexicana dispe da seguinte
forma Na interpretao das normas de trabalho sero consideradas as suas
finalidades, e, em caso de dvida, prevalecer interpretao mais favorvel
ao trabalhador. A Frana tambm sustenta a aplicao do princpio. Nesse
sentido, descreve o jurista Nikitas Aliprantis (apud NASCIMENTO, 2005, p. 360):
[...] a aplicao da norma mais favorvel aos assalariados uma das

expresses maiores a favor do direito do trabalho para a garantia dos
assalariados. um princpio de carter geral no direito Francs, o que
vale dizer que legalmente aplicvel tanto nas relaes das conven-
es coletivas como dos contratos de trabalho.
certo, contudo, que a aplicao ou limite da negociao da norma coletiva

estar sempre atrelado ao ordenamento jurdico daquele determinado pas,
inclusive na eventual necessidade de observncia de princpios e regras do
direito do trabalho.
De acordo, tambm, com a particularidade de cada negociao e cada instru-

mento normativo, que ser possvel discernir a aplicabilidade dos princpios
para as clusulas que, eventualmente, tambm venham a suprimir direitos
conquistados, tornando passvel de questionamento. A reforma in pejus,

embora possa existir, sempre presume alguma forma de compensao que
autorize aquela negociao (MAIOR, 2000). No caso da legislao brasileira,
por exemplo, a Constituio Federal admite, em seu artigo 7, VI, a reduo
salarial desde que pactuada por acordo ou conveno coletiva de trabalho.
Ocorre que seria inadmissvel um acordo onde a nica clusula ou a nica
condio estabelecida fosse de concordncia com a reduo salarial.
H sempre a necessidade de que a negociao estabelea formas de minimizar

os possveis prejuzos aos trabalhadores, assim uma correspondente reduo
de jornada e garantia ao emprego seriam vantagens que, eventualmente,
pudessem justificar um acordo que estabelecesse a reduo dos salrios. O
segundo aspecto, portanto, para anlise da regularidade da negociao coletiva,
a efetiva anlise do objeto da negociao, deve obedecer aos parmetros da
legislao vigente, princpios peculiares e, ainda, muitas vezes, a casustica.
Entretanto, podemos considerar como o mais polmico aspecto da negociao

coletiva a incorporao das clusulas no contrato individual de trabalho ou a
ultratividade das normas convencionadas. O assunto em questo est inserido
num contexto que passa pela discusso da vigncia, da eficcia e, por que
no, da prpria existncia da clusula convencional.
O artigo 614, 3, da CLT, fixa em at dois anos a vigncia de acordo e da

conveno coletiva, sendo oportuno destacar que a fixao do prazo de
vigncia de contedo obrigatrio do instrumento (artigo 613, II, CLT). Em
relao s sentenas normativas, o artigo 868, nico da CLT, estipula vigncia
de at 4 anos. Contudo, ainda no tocante vigncia, cumpre analisar se
todas as clusulas estaro sujeitas ou adstritas aos aludidos prazos ou quais
podero incorporar os contratos individuais de trabalho. Destaque-se que toda
a discusso a respeito da ultratividade das normas coletivas restringe-se s
clusulas normativas, uma vez que so estas que, advindas dos instrumentos
coletivos, produzem efeito direto nos contratos individuais de trabalho.
O posicionamento dos mais diversos doutrinadores veio se alterando ao longo

dos anos em relao possibilidade ou no de incorporao das clusulas
normativas nos contratos de trabalho.

Resumo
Nessa aula, destaca-se a evoluo do contexto das questes trabalhistas, e
suas relaes com as organizaes. As negociaes coletivas ganham cada
vez mais fora e mais importncia, no apenas no ordenamento jurdico,
mas no mundo globalizado, onde os processos legislativos no conseguem
acompanhar a dinmica da economia, nem to pouco externar de forma efetiva
os interesses dos trabalhadores e empregadores que, dada as particularidades
que envolvem o desenvolvimento de determinada atividade imprescindem dos
instrumentos advindos das aludidas negociaes. Negociar coletivamente
um avano e que os resultados vm sendo de forma muito produtiva e eficaz.
1. Qual o propsito das negociaes coletivas para o mercado de trabalho?
2. Em uma negociao coletiva quais fatores devero ser levados em conta

em relao aos atores sociais?
3. Quais so as principais evidncias destacadas em outros pases sobre as

negociaes coletivas?
4. Qual o prazo de vigncia da conveno coletiva, segundo o artigo 614,

3, da CLT?

Aula 8 Comportamento organizacional
Objetivos
Apresentar os principais conceitos e aspectos do comportamento

organizacional, bem como o comportamento das pessoas no
ambiente de atuao.
8.1 O comportamento das pessoas nas

organizaes
O comportamento organizacional se refere a comportamentos relacionados
a cargos, trabalho, absentesmo, rotatividade no emprego, produtividade,
desempenho humano e gerenciamento. Tambm incluem motivao, liderana,
poder, comunicao interpessoal, estrutura e processos de grupo, aprendizagem,
desenvolvimento e percepo de atitude, processo de mudanas, conflitos.
De acordo com Robbins (2002), o comportamento organizacional um campo

de estudos que tem como propsito, melhorar a eficcia organizacional.
Consistem no estudo sistemtico do comportamento humano focando aes

e atitudes dos indivduos, grupos no ambiente das organizaes, no intuito
de alcanar produtividade, reduzir o absentesmo e a rotatividade e promover
a cidadania organizacional.
Definem-se trs fatores determinantes do comportamento nas organizaes:

indivduos, grupos e estrutura. Pode se dizer que o comportamento organiza-
cional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas organizaes e
de como esse comportamento afeta o desempenho dessas empresas. Como
esse texto est voltado especificamente para situaes relacionadas com o
emprego, enfatiza-se o comportamento relativo a funes, trabalho, absen-
tesmo, rotatividade, produtividade, o desempenho humano na sua profisso.
Pode-se destacar que o foco do comportamento organizacional est basicamente

preocupado no exame do comportamento individual dos indivduos, voltado
aos elementos como personalidade, percepo, aprendizagem e motivao, e
com o seu comportamento em grupo, o que inclui normas, papis, formao
de equipes e conflito.
Aula 8 - Comportamento organizacional 67 e-Tec Brasil

O comportamento organizacional se dedica ao estudo das atitudes, dos
comportamentos e do desempenho humanos nas organizaes as maneiras
como os indivduos e os grupos tendem a agir nas organizaes. Salienta-se
tambm que o comportamento organizacional estabelece uma diferenciao
entre grupos e equipes, colocando os primeiros como a associao de pessoas,
no necessariamente com objetivos comuns, e as equipes como um conjunto de
indivduos que passa a ter objetivos claros e comuns a todos os seus membros.
Segundo Reis (2005), os grupos de trabalho podem ser formais ou informais.

Formais so aqueles definidos pelo rgo, com tarefas e misses atribudas
em decorrncia dos objetivos e metas da organizao, nos quais os papis e
atribuies dos membros so claramente definidos. Enquanto os informais,
que decorrem de alianas, de acordos tcitos ou explicitados e de motivaes
individuais, que levam as pessoas a assumir compromissos, nem sempre
previstas pela organizao em que se instalam.
Pode-se dizer que grupo tem um objetivo comum para uma atividade especfica,
enquanto que equipe engloba em si uma sinergia, um objetivo comum, com
foco na meta, na atividade especfica, na tarefa.
Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforo
coordenado. Os esforos individuais resultam em um nvel de desempenho
maior do que a soma daquelas entradas individuais.
Uma equipe pode ser considerada um grupo ntegro de colaboradores, res-

ponsvel por todo um processo ou segmento de trabalho.
Estes colaboradores so responsveis no s pela execuo do trabalho, mas,

tambm, pelo gerenciamento de si prprios.
A estrutura baseada em equipes tem a pretenso de otimizar, em conjunto,

os sistemas sociais e tcnicos da organizao. H algumas vantagens deste
tipo de estrutura como: a maior integrao entre os diversos departamentos
da organizao, a reduo dos nveis gerenciais, o ambiente de motivao
dos colaboradores.
Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforo coor-
denado. Os esforos individuais resultam em um nvel de desempenho maior
do que a soma daquelas contribuies individuais. A principal caracterstica
de uma equipe a cooperao.

Equipe um grupo que evoluiu: o trabalho em equipe uma atividade desen-
volvida por um grupo de pessoas que compreende seus objetivos e est
engajado em alcan-los, de forma compartilhada.
No trabalho em equipe h um alto grau de interdependncia dos componen-

tes. Podem-se transformar indivduos em membros de equipe quando estes:
partilham suas ideias para a melhoria do que fazem e da equipe; respeitam
as individualidades e sabem ouvir; comunicam-se ativamente; desenvolvem
respostas coordenadas em benefcios dos propsitos definidos; constroem
respeito, confiana mtua e afetividade nas relaes; participam do estabe-
lecimento de objetivos comuns; desenvolvem a cooperao e a integrao
entre os membros.
Fatores que interferem no trabalho em equipe:
Estrelismo.
Ausncia de comunicao e de liderana.
Posturas autoritrias.
Incapacidade de ouvir.
Falta de treinamento e de objetivos.
No saber quem quem na equipe.
So caractersticas das equipes eficazes:
Comprometimento dos membros com propsitos comuns e significativos.
O estabelecimento de metas especficas para a equipe que conduzam os

indivduos a um melhor desempenho e tambm energizam as equipes.
Metas especficas ajudam a tornar a comunicao mais clara. Ajudam
tambm a equipe a manter seu foco sobre a obteno de resultados.
Os membros defendem suas ideias, sem radicalismo.
Em equipe h uma preocupao/ao contnua em busca do autodesenvolvi-

mento. O desempenho de uma equipe no apenas a somatria das capaci-

dades individuais de seus membros. Contudo, estas capacidades determinam
parmetros do que os membros podem fazer e do quo eficiente eles sero
dentro da equipe. Para funcionar eficazmente, uma equipe precisa de trs
tipos diferentes de capacidades.
Primeiro, ela precisa de pessoas com conhecimentos tcnicos. Segundo, pessoas

com habilidades para soluo de problemas e tomada de decises que sejam
capazes de identificar problemas, gerar alternativas, avaliar essas alternativas
e fazer escolhas competentes. Finalmente, as equipes precisam de pessoas
que saibam ouvir, deem feedback, solucionem conflitos e possuam outras
habilidades interpessoais.
Os grupos humanos necessitam de lderes competentes para sobreviver e

desenvolver plenamente seus recursos e potencialidades. Igualmente, as
organizaes sociais necessitam de lderes competentes (dirigentes/executi-
vos/gerentes) para sua sobrevivncia e desenvolvimento cabal de recursos e
potencialidades.
Neste processo destaca-se a liderana, que essencial em todas as funes da

administrao: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber
conduzir as pessoas, isto , liderar. Entende-se por liderana a percepo do
grupo em relao ao lder, que consegue influenciar, persuadir e argumentar
sobre pessoas.
Hunter (2004, p. 25) aponta que liderana a habilidade de influenciar pessoas

para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados
como sendo para o bem comum, ela ocorre com um fenmeno social.
Um indivduo demonstra sua capacidade de liderar no apenas por suas prprias

caractersticas pessoais, mas na situao da qual se encontra. O lder visto
pelo grupo como possuidor dos meios para satisfao de suas necessidades,
um estrategista que direciona as pessoas para alcanar seus objetivos. Alm
disso, o lder sabe ajustar todas as situaes que envolvem seu grupo.
8.2 Liderana tipo de lderes

Liderana um dos temas da administrao que mais cresce e se discute em
vrios campos do conhecimento. Nas organizaes cooperativas, os lideres tem
um papel de suma importncia, pois trabalha-se muito na busca de motivar
equipe de trabalho, articular estratgias com os cooperados, busca solues
de melhorias nos processos.

Pode se destacar vrios tipos de liderana, mas apresenta-se a seguir tipos de
lideres e suas relaes com as organizaes: lder entusiasta, lder estimulador,
lder provedor, lder conector/vinculador, lder professor, lder assessor/con-
selheiro, lder influenciador, lder pioneiro, lder compensador entre outros.
O lder entusiasta possui a energia dominante no ambiente e se sente impelido

de fazer o que pode para aument-la. Tem viso de mundo, otimista com
suas aes, assume o lugar frente da equipe, faz perguntas, sempre est
aminado e atrai as pessoas. No tolerante nem gentil, mas desafiam os
outros a liberar o prprio potencial.
O lder estimulador/entusiasta quando est em seu melhor momento se atm

naturalmente ao que h de melhor nas pessoas e ao que est dando certo
para elas, emotivo, sendo que suas emoes podem oscilar muito, mas no
fim voltam a se estabilizar, as pessoas o consideram divertido, encorajador e
inspirador. Abriga as emoes dos outros, sente-se responsvel por elas, por
mud-las e elev-las.
O gerente entusiasta se destaca pela sua capacidade de tornar o trabalho

interessante, como vendedor pela paixo e energia que transmite aos seus
clientes.
O lder provedor est sempre atento ao estado emocional dos outros, procura
maneiras de atrair as pessoas para o grupo e de fazer com que se sintam
queridas, ouvidas e admiradas. um amigo muito leal e generoso.
Como lder provedor est sempre querendo saber como apoiar a equipe e
valorizar os funcionrios. confivel e defende as outras pessoas.
O lder conector/vinculador v o mundo como uma rede de relacionamentos

e se empolga diante da possibilidade de conectar indivduos de seus contatos.
considerado curioso por natureza, sempre faz perguntas sobre a origem,
experincia e as habilidades de cada um. Como lder seu ponto forte a
capacidade de enxergar o que h de melhor nos outros.
O lder conector/vinculador, enquanto gerente se destaca pela construo de

equipes talentosas, por ser um indivduo hbil em enxergar a teia de relaes
pessoais e em se conectar. Para ele, pessoas com diferentes pontos fortes
podem se unir para realizar grandes coisas.

O lder professor est sempre voltado para o outro, ou seja, para os sentimentos
dele, para sua compreenso, suas habilidades e seu desempenho. Destaca-se
como lder pela f no potencial dos outros.
O lder professor instigado pelo potencial de cada pessoa. Seu poder vem
com a descoberta de como explorar os pontos fortes de cada um. Ele gosta
de aprender a partir de tudo o que faz.
O lder assessor/conselheiro est sempre procura de informaes que ajudaro

as pessoas a tomar decises mais acertadas.
Como lder seu ponto forte a autoconfiana, extremamente capaz, intuitivo,

com opinies fortes, seguro. Nesse sentido, destaca-se como gerente pelo
seu bom senso.
O lder assessor/conselheiro aquele lder a quem as pessoas recorrem quando

desejam um conselho sobre determinado assunto. Como um perito, este tipo
de lder destaca-se como criador, que antes de pedir ajuda busca criar novas
ideias, novas possibilidades. Gosta de ter um tempo sozinho para pensar. Se
orgulha de suas ideias e no gosta de surpresas. Seu ponto forte a capacidade
de refletir profundamente sobre as coisas. Tem ideias incrveis, compartilha sua
viso com os outros, mantm a simplicidade das coisas, demonstra a paixo
pela experincia do cliente.
O lder influenciador faz com que as pessoas ajam com base no que reco-
menda. Seu objetivo sempre convencer por meio de persuaso ou charme.
impaciente e ouve apenas o que deseja.
O ponto forte do lder influenciador como gerente a capacidade de convencer

e decidir, a superar os obstculos e agir de acordo com as convices dos outros.
O lder pioneiro um explorador e se entusiasma com o que nunca viu, com

quem ainda no conhece. Se apega ao que vir em seguida. Gosta de projetos
novos e motivado por novas experincias. No tem medo do fracasso. Seu
ponto forte o otimismo.
O lder compensador uma pessoa sensvel, sente que todo o universo precisa
ser alinhado. Esfora-se para equilibrar tudo e espera muito de todos. Se
algum no fizer o seu trabalho, ele falar na cara.

Os tipos de lideres so inmeros, e a tendncia crescer a cada dia, pois os
novos mercados, novos modelos de gesto, novos modos de produo, criam
um novo sistema, que impulsionado pelos tipos de comportamentos, em
especial das novas geraes Y e Z com maior destaque.
Resumo
O comportamento organizacional uma das reas que mais influencia no
sucesso das organizaes, pois o comportamento composto pelas caracte-
rsticas, pelo perfil dos colaboradores, sendo relacionado a cargos, trabalho,
absentesmo, rotatividade, produtividade, motivao, liderana, poder entre
outros. Neste pressuposto, constitui-se uma srie de fatores que interferem
no trabalho em equipe, caractersticas que influenciam em equipe eficazes,
bem como os tipos de lideranas influenciam no comportamento do grupo.
1. Defina a importncia do comportamento organizacional para a eficcia
das organizaes cooperativas.
2. Quais so os trs fatores determinantes do comportamento das organi-

zaes?
3. Os grupos de trabalhos/equipes podem ser de dois tipos. Cite-os e explique.
4. Destaque os principais fatores que interferem no trabalho em equipe.
5. Para uma equipe de trabalho funcionar eficazmente preciso trs tipos

diferentes de capacidades. Cite e comente a relao com o contexto das
cooperativas.

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75 e-Tec Brasil
Currculo do professor-autor
Lucas Veiga vila possui graduao em Administrao, Master Bussines

Administration em Gesto Estratgica de Negcios, mestrado em Admi-
nistrao pela UFSM. Atuou como professor substituto de nvel superior
da Universidade Federal de Santa Maria (2013-2014). Atualmente dou-
torando em Administrao do Programa de Ps-graduao em Adminis-
trao PPGA/UFSM, e, docente da Universidade Estadual do Rio Grande
do Sul. Tm experincia em gesto de empresas e j realizou pesquisas
em Desenvolvimento Regional, Cooperativismo, Inovao, Planejamento,
Sustentabilidade, Educao Superior, Gesto de Pessoas e Marketing.
Jaime Peixoto Stecca possui graduao em Administrao, especializao

em Gesto de Negcios pela UFSM e mestrado em Administrao pela UFSC.
Est cursando doutorado em Administrao pela FEA/USP. professor Federal
de Ensino Bsico, Tcnico e Tecnolgico da Classe D4, Nvel 02. Atua como
professor de Ensino Tecnolgico (nveis tcnico e superior) no Colgio Poli-
tcnico da UFSM, onde exerce o cargo de Vice-Diretor. Tem experincia em
Administrao de Recursos Humanos e Administrao Geral.

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Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica

Colgio Politcnico da UFSM

Reitor Coordenao Institucional

Diretor Coordenao de Design

Coordenao Geral da Rede e-Tec/UFSM Reviso Pedaggica

Ficha catalogrfica elaborada por Maristela Eckhardt CRB 10/737

S811g vila, Lucas Veiga

1. Administrao 2. Administrao de empresas

Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de

Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.

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