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O MARKETING RELACIONAL E O ESTUDO DO CASO CHIP 7

por

Pedro Miguel Fonseca Moreira de Carvalho

Dissertao de Mestrado em Marketing

Orientada por Prof. Doutor Carlos Henrique Figueiredo e Melo de Brito

Universidade Portucalense Infante D. Henrique 2004


Breve Nota Biogrfica

O candidato licenciou-se em Organizao e Gesto de Empresas pela Universidade Moderna


do Porto em 1999.

autor do projecto Entrega de Francesinhas ao Domiclio, contemplado em 1998 com o


Prmio do Jovem Empreendedor na Categoria da Inovao da Associao Nacional de Jovens
Empresrios. empresrio desde 2000.

Tem exercido actividade docente e de formao em vrias disciplinas no mbito do Marketing


e da Gesto Comercial em vrias instituies, sendo de destacar particularmente, a Escola de
Hotelaria e Turismo do Porto, o Instituto Superior de Tecnologia Empresarial e a Escola de
Comrcio do Porto.

Actualmente, desempenha funes de consultoria de marketing a PMEs e desenvolve um


novo projecto no domnio da indstria alimentar.

i
Agradecimentos

A todos aqueles que desde a primeira hora estiveram presentes neste empreendimento e que
neste momento vm mais prximo a minha possibilidade de alcanar este desafio. Junto
desses expresso o meu reconhecimento e gratido.

De modo muito particular, agradeo ao Prof. Doutor Carlos Melo Brito, por toda a dedicao,
empenhamento, disponibilidade e orientao que me concedeu ao longo deste trabalho.

Aos meus pais e irm, que sempre estiveram presentes em todos os momentos, manifestando
boa disposio e me concedendo foras para continuar.

Ao Dr. Adelino de Sousa e Dr. Antnio Pinheiro do departamento de marketing da empresa


Chip 7, por toda a ateno e disponibilidade que manifestaram para que se pudesse
concretizar o estudo de caso apresentado.

ii
Resumo

At ltima dcada, o marketing focalizava-se na compreenso das preferncias, necessidades


e, consequentemente, no esforo de vender produtos e servios que correspondessem aquilo
que os clientes pretendiam. Isto conduziu os gestores de marketing a orientarem-se para o
volume de negcios, quota de mercado e em relaes comerciais de tipo transaccional.

Contudo, na ltima parte do sculo XX o mercado alterou-se. Os clientes tornaram-se mais


sofisticados e menos sensveis s variveis clssicas do marketing-mix como resultado da
globalizao, da maior possibilidade de escolha de fornecedores, de novas fontes de
competio e do uso crescente de tecnologias de informao e comunicao.

Esta realidade conduziu noo de que a finalidade do marketing tem de ser alterada, no
sentido de criar relacionamentos lucrativos e de longo prazo com clientes seleccionados, visto
que nem todos os clientes possuem o mesmo valor. A sada para as empresas passar ento,
por aumentar a fidelizao e o valor criado e entregue aos clientes, sendo certo que todos os
stakeholders podem contribuir para essa criao de valor.

O objectivo desta dissertao contribuir para um melhor entendimento dos factores que
podem melhorar as relaes com os clientes, por forma a maximizar o seu valor para as
empresas.

Na componente prtica deste trabalho, apresentado um caso de estudo portugus (caso


Chip7) onde se torna evidente que o seu sucesso depende mais da maneira como gere os seus
relacionamentos do que dos produtos e servios que vende.

iii
Abstract

Until the last decade, the marketing has focused in understanding of the customers
preferences, needs and also in effort of selling products and services of the company, giving
the customers what they want. This led marketing managers to focus on volume, market share
and in transactional trading relationships.

However, since the closing years of the twentieth century, the marketplace is different. The
customers are more sophisticated and less sensible to marketing-mix, perhaps as a result of
the globalization of markets, greater choice of suppliers and new sources of competition.

This reality has led to the notion that the purpose of marketing has to be changed towards to
create profitable and enduring relationships with selected customers, because not all
customers have the same value. So, the way out to the companies is to increase the loyalty,
the value created and delivered to selected customers. Therefore they are recognising and
understanding that all stakeholders can contribute to creating customer value.

The aim of this dissertation is to know what do factors can enhance the relationships with
customers, in other words, how does maximising the lifetime value of a customer?

In practice component of this work, is presented a Portuguese case study (case Chip7) and
proved that its own success depends on more of their relationships than the products and
services that they are selling.

iv
ndice

Breve Nota Biogrfica ............................................................................. i Agradecimentos


....................................................................................... ii Resumo
..................................................................................................... iii Abstract
..................................................................................................... iv ndice
........................................................................................................ v ndice de Figuras
..................................................................................... ix ndice de Tabelas
...................................................................................... x

Introduo ................................................................................................ 1

Parte I O Marketing Relacional

..........................................................................................

Captulo 1. O Marketing e a Gesto de Relaes ................................................................... 4

1.1. Os Relacionamentos em Marketing .................................................................... 4 1.2. O


Modelo dos Seis Mercados ............................................................................... 6 1.2.1. O
Mercado de Clientes ...................................................................................... 7 1.2.2. O Mercado
de Referncias ................................................................................ 10 1.2.3. O Mercado de
Fornecedores e Alianas ........................................................... 12 i) O Valor do Fornecimento
..................................................................... 13 ii) Estratgia de Relacionamento com
Fornecedores ................................ 14 iii) As Tecnologias de Informao nos Relacionamentos
Empresariais .... 16 iv) Redes de Organizaes Fornecedoras ................................................... 17
1.2.4. Mercado de Influncia ...................................................................................... 17 1.2.5.
Mercado de Recrutamento ................................................................................ 19 1.2.6.
Mercado Interno ................................................................................................ 19 i) Relaes
entre Cliente Fornecedor Interno ........................................ 20 ii) Implementao de uma
Estratgia de Marketing Interno ..................... 21 iii) Diferentes Processos de Interaco entre
Categorias de Clientes ......... 21 1.3. Concluso
............................................................................................................. 23

v
Captulo 2. Relacionamentos com Clientes ................................................................. 24

2.1. O CRM Customer Relationship Management 24 2.2. A


Implementao de uma Poltica de Gesto de Relaes com Clientes ....... 2.2.1. Conhecer
............................................................................................................ i) O Data Warehouse
............................................................................... ii) O Data Mining
..................................................................................... 2.2.2. Seleccionar/Diferenciar
..................................................................................... A) O valor da Organizao para o Cliente
...................................................... B) O valor do Cliente para a Empresa
............................................................. B.1.) O Valor Actual ou C.L.V.
........................................................... B.2.) O Valor Estratgico ou Potencial do Cliente
.............................. C) O Processo de Seleco de Clientes ............................................................
2.2.3. Interagir .............................................................................................................. 2.2.4.
Customizar ......................................................................................................... 26 27 27 29 31
31 32 33 33 34 35 39

2.3. Concluso ............................................................................................................. 42

Captulo 3. A Qualidade, Satisfao e Fidelizao de Clientes ................................... 43

3.1. A Gesto da Qualidade e o Marketing .............................................................. 43 3.2.


Principais Mtodos para a Avaliao da Qualidade em Servios .................. 3.2.1. Modelo
SERVQUAL ......................................................................................... 3.2.2. Modelo SERVPERF
.......................................................................................... 3.2.3. Modelo de Avaliao da
Performance ............................................................... 48 48 49 50

3.3. A Satisfao e a Qualidade de Servio ............................................................... 51 3.4. A


Fidelizao de Clientes .................................................................................... 55 3.5. Concluso
............................................................................................................. 60

Parte II A Metodologia de Estudo de Casos ................................................................

62

Captulo 4. A Metodologia Pedaggica de Estudo de Casos ....................................... 63

4.1. O Construtivismo como Paradigma de Investigao e Aprendizagem .......... 63 4.2. O


Estudo de Casos como Metodologia Pedaggica .......................................... 64
vi
4.3. Pr-requisitos para a Implementao de um Caso de Estudo ........................ 66 4.4. A
Preparao da Aula ........................................................................................ 66 4.5. Durante a
Aula .................................................................................................... 67 4.6. O Processo de
Estudo de Casos .......................................................................... 68 4.7. O Papel do Docente
............................................................................................. 69 4.8. Concluso
............................................................................................................. 69

Parte III O Caso de Estudo Chip 7

..................................................................................... 71

Captulo 5................................................................................................. 72 O Caso de Estudo

5.1. Breve Historial .................................................................................................... 73 5.2.


Estrutura Organizacional .................................................................................. 79 5.3. A Gesto
da Cadeia de Valor ............................................................................ 81 5.4. O Marketing
Mix.. 5.4.1. Produto
................................................................................................... 5.4.2. Distribuio
............................................................................................ 5.4.3. Preos
..................................................................................................... 5.4.4. Promoo
............................................................................................... 85 85 86 87 88

5.5. A Gesto de Relaes com Clientes ................................................................... 91 5.5.1. O


Valor dos Clientes .............................................................................. 91 5.5.2. Programas de
Fidelizao de Clientes ................................................... 94 6. As Tecnologias de Informao e
Comunicao .................................................. 6.6.1. O Contact Center
................................................................................... 6.6.2. O Data Warehouse
. 6.6.3. O Data Mining
........................................................................................ 95 95 96 97

7. Definio de um Rumo Estratgico ...................................................................... 98

Captulo 6. Nota Pedaggica ........................................................................................ 99

6.1. Tema Central .......................................................................................................100

vii
6.2. Sumrio do Caso ................................................................................................. 101 6.3.
Objectivos Pedaggicos ...................................................................................... 101 6.4. Pr-
requisitos ...................................................................................................... 101 6.5. Pblico-
alvo ......................................................................................................... 101 6.6. Proposta de
Estratgia Pedaggica ................................................................... 102 6.7. Questes para
Discusso ................................................................................... 102 6.8. Sugesto de Respostas
s Questes Formuladas ............................................. 103 ANEXO
.................................................................................................................... 117 Anexo 1. Guio
de entrevistas direco da Chip 7 .............................................. 118 Referncias
................................................................................................................. 121

viii
ndice de Figuras

Figura 1.1. O modelo de seis mercados ......................................................................... 6 Figura


1.2. O mercado de clientes ................................................................................. 7 Figura 1.3. A
escada da fidelizao do marketing de relacionamentos ......................... 8 Figura 1.4. Mercados
de referncia ............................................................................... 11 Figura 2.1. Principais
diferenas entre o marketing de relacionamentos e o marketing individualizado
............................................................................................ 26 Figura 2.2. Transformando dados
em conhecimento para a tomada de decises ......... 29 Figura 2.3. Portflio de segmentos de
clientes ............................................................. 35 Figura 3.1. Duas dimenses de qualidade de
servio ................................................... 44 Figura 3.2. Modelo da qualidade percebida do
servio ................................................ 45 Figura 3.3. Modelo dos 4 Qs da oferta de qualidade
................................................... 46 Figura 3.4. O modelo de trs componentes de Rust e Oliver
........................................ 47 Figura 3.5. O modelo de anlise de hiatos de qualidade
............................................... 49 Figura 3.6. As percepes de qualidade e a satisfao do
cliente ................................. 54 Figura 3.7. O modelo de qualidade de relacionamento de
Liljander-Strandvik ............ 55 Figura 3.8. Tipologia da fidelizao baseada em atitudes e
comportamentos .............. 58 Figura 5.1. Page views no ano 2002 e 2003
.................................................................. 74 Figura 5.2. Projeco da distribuio de lojas para
o ano 2006 .................................... 75 Figura 5.3. Volume de negcios
.................................................................................... 76 Figura 5.4. Volume de negcios
estimados ................................................................... 77 Figura 5.5. Volume consolidado de
negcios do grupo ................................................ 77 Figura 5.6. Prmios Chip7
............................................................................................. 79 Figura 5.7. Actual equipa de
gesto da Chip7 ............................................................... 80 Figura 5.8. R.M.A.
......................................................................................................... 82 Figura 5.9. Publicidade ao
programa e-U ...................................................................... 84 Figura 5.10. Promoes de
preos ................................................................................. 88 Figura 5.11. E-newsletter
............................................................................................... 89 Figura 5.12. Publicidade na
imprensa ........................................................................... 90 Figura 5.13. Projecto esco7as
........................................................................................ 91 Figura 5.14. O software de CRM e
SCM Navision ....................................................... 96 Figura 5.15. Os clientes por escales
etrios ................................................................. 97 Figura 5.16. Os clientes por formao
acadmica ......................................................... 98

ix
ndice de Tabelas

Tabela 1.1. Contributos para o marketing relacional ....................................................... 9

x
INTRODUO

O marketing at a dcada de 90, esteve sobretudo orientado para a actividade de aquisio de


clientes. A fidelizao e as relaes de longo prazo com clientes era algo secundarizado no s
pelas empresas como tambm pela comunidade cientfica. Embora o marketing relacional
tenha sido abordado por Berry (1983) ainda no incio da dcada de 80, como a aco do
marketing de atrair, manter e melhorar as relaes com os clientes, somente nos finais da
dcada de 80 e dcada de 90 que o marketing de relacionamentos se exprime claramente no
s no domnio cientfico, como tambm no mundo empresarial. Neste sentido, de destacar
que o marketing e os seus practioners esto de algum modo em dvida com aqueles que
desbravaram uma nova senda na gesto empresarial no final do sculo XX, sendo de salientar,
particularmente, os trabalhos do grupo IMP, no domnio do estudo das relaes business-to-
business, os trabalhos da escola nrdica (designadamente, dos acadmicos Gronroos e
Gummesson, na rea das relaes business-to-consumer), o contributo de Peck, Payne e
Christopher, no domnio das relaes com diferentes mercados, as investigaes de
Parasuraman, Zeithaml e Berry, para a compreenso e avaliao da qualidade de servio a
clientes, e por fim, o modelo de Peppers e Rogers na definio de uma poltica de gesto de
relaes com clientes. Neste trabalho, pretende-se apresentar uma sntese do que tem vindo a
ser realizado ao nvel do marketing de relacionamentos e contribuir para que esta temtica
possa ser objecto de estudo nas salas de aula de gesto portuguesas. Deste modo,
apresentado o estudo de um caso aplicado ao marketing de relacionamentos, bem como a
metodologia que poder ser mais adequada para a abordagem prtica desta realidade, por
parte dos docentes e formadores de marketing. A estruturao deste trabalho assenta em trs
partes. Na primeira, apresenta-se uma reviso de literatura no domnio do marketing
relacional. Na segunda, apresenta-se uma reviso de literatura da metodologia pedaggica
para o ensino com base em estudo de casos. E, na terceira, apresentado um caso de estudo
(caso Chip7), incluindo a respectiva nota pedaggica.

1
Relativamente primeira parte, o trabalho est estruturado em trs captulos. O primeiro,
debrua-se sobre a gesto de relaes entre a empresa e os seus diferentes stakeholders,
onde apresentado o modelo de Seis Mercados. No segundo captulo, procede-se
apresentao do CRM e implementao de uma poltica de gesto de relaes com clientes.
Por fim, no terceiro captulo, explora-se as temticas da qualidade de servio, satisfao,
avaliao de qualidade e fidelizao de clientes, bem como o modo como elas entre si esto
inter-relacionadas.

Na segunda parte do trabalho, exposto o paradigma construtivista como a opo


metodolgica que servir de base ao caso de estudo Chip7, bem como um conjunto de
rubricas relacionadas com o ensino de estudo de casos.

Na ltima parte, o trabalho estrutura-se em duas componentes. O caso de estudo Chip7 e uma
nota pedaggica que poder servir de elemento condutor ao papel do docente na abordagem
deste caso numa aula de marketing relacional.

Esquematicamente expe-se, de forma resumida, a estrutura da dissertao apresentada:

Parte I

O Marketing Relacional

Parte II

Metodologia de Estudos de Casos

Parte III

Caso de Estudo Chip7

Captulo 1.

O Marketing e a Gesto de Relaes

Captulo 5. Captulo 4.
A Metodologia Pedaggica de Estudo de Casos O Caso de Estudo Chip7

Captulo 2.

Relacionamentos com Clientes

Captulo 6.

Nota Pedaggica

Captulo 3.

A Qualidade, Satisfao e Fidelizao de Clientes

2
Parte I

O Marketing Relacional

3
Captulo 1. O MARKETING E A GESTO DE RELAES

O marketing tem-se focalizado essencialmente no conhecimento e na adaptao do valor


criado para os clientes, em funo das necessidades e expectativas dos mesmos quer
individualmente ou de modo agregado. Tradicionalmente, para o marketing todo o valor
criado resulta directamente do prprio cliente ou dos recursos e capacidades internas da
organizao. Ao longo deste captulo, iremos analisar de que modo as organizaes podem
melhorar o processo de criao de valor, pela extenso de toda a cadeia geradora do mesmo,
integrando os diversos pblicos com que se relaciona nessa cadeia e tornando-os potenciais
fontes de valor para o cliente.

1.1. Os Relacionamentos em Marketing

As principais referncias na literatura de marketing tm negligenciado a compreenso e a


construo de relaes de longo prazo com os clientes, fornecedores, intermedirios e outros
stakeholders1. A empresa tende a orientar o seu tipo de relacionamentos em funo da
importncia que o stakeholder reveste para os seus objectivos organizacionais e a sua
capacidade de a influenciar (Tzokas, 2000), procurando intuitivamente

maximizar o valor criado para o cliente e accionista, e gerindo as suas relaes de modo
departamental, no integrado e muitas vezes desordenado (o departamento de marketing
responsvel pela gesto de relaes com clientes, o departamento de compras com os
fornecedores, o departamento financeiro com a comunidade de investidores, etc...).

Pode-se, pois afirmar que os modelos de marketing tradicionais no tm colocado nfase


suficiente na gesto de relacionamentos, excepto, talvez na rea das public

Entende-se por stakeholders, os indivduos ou grupos de indivduos de quem a organizao


depende para atingir os seus objectivos, tal como eles prprios dependem da organizao
(Johnson et al, 1999, p.213). Os stakeholders so vistos como grupos totalmente distintos, que
se revestem simultaneamente de diferentes papis. Segundo a mais velha teoria de
stakeholders (teoria da agncia), os funcionrios, clientes, fornecedores, e a comunidade,
eram capazes de influenciar de modo mais activo ou passivo a empresa, por assumirem
diversos interesses e expectativas para com esta, e por operarem no mesmo espao
econmico e ambiental (Johnson et al., 1999).

4
relations. As relaes pblicas tm por objectivo o estabelecimento de relaes de confiana
entre uma empresa e os seus pblicos, baseados num conhecimento e compreenso
recprocas (Lahanque e Solatges, 1991, p.13). No entanto, h quem argumente (cf. Payne e
Holt, 2000) que este modelo no suficientemente rigoroso, falta-lhe nfase relacional, e o
fim ltimo no consiste numa maior gerao de valor para o cliente.

Por outro lado, tem-se assistido numa perspectiva meramente comunicacional, embora
incipiente e sem uma estratgia de manuteno de longo prazo, concretizao de relaes
interactivas no domnio do marketing directo. Como refere Reis (2000), o envio de cartas,
postais, panfletos, catlogos ou cupes, por parte das empresas aos seus potenciais clientes,
com recurso a uma base de dados, por vezes incoerente, so aces de comunicao que
eventualmente induzem a compra. Deste modo, a interactividade conseguida no marketing
directo pressupe necessariamente uma relao entre a empresa e o cliente, mas com uma
orientao transaccional e de curto prazo.

Todavia, o marketing relacional enfatiza a gesto de relacionamentos entre a organizao e


todos os seus stakeholders, tendo em vista o cliente e a sua fidelizao. Com efeito, como
acentuam Christopher et al. (2002), s possvel optimizar os relacionamentos com os
clientes, compreendendo e gerindo eficientemente as relaes com os outros stakeholders
relevantes. De alguma maneira, o reforo da ideia de Gummesson (1987) que todas as
pessoas na organizao so marketers em part-time e que a funo de criar valor para o
cliente no dever depender apenas de quem estabelece contacto com o mesmo.

De acordo com Gordon (1998), o valor do produto e/ou servio que o cliente deseja receber
no criado apenas pela aco da organizao, tal como as capacidades da empresa no
processo de criao de valor no dependem apenas do cliente. Por isso, de realar o papel
dos restantes stakeholders no desenvolvimento de competncias no processo de criao de
valor. Assim, o papel dos gestores passa por identificar o contributo de cada categoria de
stakeholders nessa criao de valor.

5
1.2. O Modelo dos 6 Mercados

Em 1991, Christopher, Payne e Ballantyne desenvolveram, numa obra que hoje considerada
um marco na literatura da especialidade, o Modelo dos Seis Mercados. Nesse modelo, os
diferentes stakeholders foram agrupados em seis conjuntos dominantes: Internal, Customer,
Referral, Supplier, Influencer e Recruitment markets, por serem representantes de grupos que
contribuem de modo efectivo para a posio da empresa no mercado. (Figura 1.1.)

Figura 1.1 O modelo de seis mercados

Fonte: Christopher et al. (1991)

Estes seis mercados variam em importncia para a empresa. Como tal, fundamental
compreender as suas dinmicas e identificar os aspectos crticos que no s influenciam a
estratgia da empresa, como tambm afectam a sua posio competitiva.

A partir desta anlise, as empresas sero capazes de visualizar grupos chave existentes
dentro de cada um desses mercados, e desenvolver estratgias de relacionamento que em
termos de resultado final possam aumentar o valor gerado para o cliente.

6
De seguida analisa-se cada um desses mercados com base na obra original de 1991, bem como
em desenvolvimentos posteriores (cf. Payne e Holt, 2001; Christopher et al., 1993, 1995, 2002)

1.2.1. O Mercado de Clientes

O domnio do mercado de clientes estende-se aos trs grupos particulares de

compradores: os compradores directos, os intermedirios e os consumidores finais. Os


primeiros so os clientes directos que compram o produto ao fabricante, ou seja, os grossistas.
Os intermedirios so os retalhistas que compram aos grossistas para posteriormente
revenderem. Os consumidores so os indivduos que se encontram no final do circuito de
distribuio e que compram aos retalhistas. (Figura 1.2.)

Figura 1.2. O mercado de clientes Compradores Directos Intermedirios Consumidores

Fonte: Adaptado de Christopher et al. (2002, p.83)

de salientar, que em algumas indstrias poder haver vrios intermedirios, que criam
steps adicionais no canal de distribuio, fazendo-o deste modo alongar. Por outro lado,
muitas organizaes adoptam mltiplos canais para servir o consumidor final, enquanto outras
apenas utilizam um s canal. Portanto, uma empresa pode escolher entre as diversas opes
de distribuio para servir do modo mais eficiente os seus consumidores finais.

Para o marketing de relacionamentos ser desejvel que as empresas criem canais de


relacionamentos com os seus clientes seleccionados, de modo a serem capazes de maximizar o
seu valor de vida. Como tal, as empresas devero realizar uma anlise detalhada do mercado e
identificar o tipo de actividade de marketing que precisam de direccionar para cada membro
do canal, incluindo compradores directos, intermedirios, e consumidores finais, de modo a
serem capazes de focalizarem os seus esforos e despesas na construo de relaes mais
profundas e sustentadas.

7
Os programas de reteno de sucesso, segmentam os clientes de acordo com a sua
lucratividade de vida potencial, e a frequncia da actividade de marketing relevante para cada
segmento no sentido de explorar e aumentar o seu potencial. Neste sentido, de referir a
importncia da escada de fidelizao do marketing de relacionamentos apresentada na
figura 1.3.

Figura 1.3. A escada de fidelizao do marketing de relacionamentos

Partner: Algum que tem uma relao de parceria com a empresa. Advocate: Algum que
recomenda activamente a empresa a outrem, e que realiza aces de comunicao positivas
pela empresa. Supporter: Algum que simpatiza com a organizao e lhe fiel, mas que
assume uma posio passiva no que respeita a estabelecer aces de recomendao da
empresa. Client: Algum que realiza aquisies com frequncia organizao, mas que pode
ter uma atitude neutra ou at mesmo negativa em relao mesma. Purchaser: Algum que
apenas uma vez realizou negcios com a organizao. Prospect: Algum que a organizao
acredita que pode persuadir no sentido de vir a realizar negcios.

Fonte: Adaptado de Christopher et al. (2002, p.48) Para Christopher et al. (2002), esta escada
de fidelizao identifica os diferentes estdios do desenvolvimento de um relacionamento, e
aplica-se a todos os grupos da cadeia de distribuio da empresa, compradores, intermedirios
e consumidores. Segundo estes autores, no necessariamente desejvel realizar um mesmo
tipo de relacionamentos com todos os clientes. Como tal, os gestores devem considerar o
valor de vida dos clientes existentes e determinar o tipo de envolvimento que se pretende
obter, tendo por base o custo associado e crescente de um maior envolvimento.

Para alm dos trabalhos realizados por Christopher et al. (1991, 1993, 1995, 2002), a gesto de
relaes com clientes tem sido objecto de anlise profunda ao longo das

8
ltimas dcadas. Sem prejuzo da anlise que ser desenvolvida nos captulos seguintes, de
fazer uma sinttica referncia a outros importantes contributos nesta rea e que se aplicam
aos diversos domnios do marketing (Tabela 1.1.).

Tabela 1.1. Contributos para o marketing relacional rea Referncias Dwyer, Schurr e Oh
(1987); Marketing de Consumo Anderson e Narus (1990); Spriggs e Nevin (1992)

Estes

Principais contributos

autores salientam que existem relacionamentos contnuos e no discretos entre os membros


participantes na medida nos em canais de

distribuio,

que revelam

expectativas, exibem confiana mtua e realizam planos para o futuro.

Hakansson (1982); Estes autores revelam de um modo geral, que os Jackson (1985);
Gummesson Marketing Industrial (1987); Anderson e Narus (1991)

custos associados mudana de fornecedor podem ser muito elevados. Os processos


industriais e de manufactura representam, na maior parte das vezes, envolvimentos de longo
prazo com fornecedores e clientes. Contudo, os relacionamentos mais seguros revelam-se ser
aqueles que resultam em programas de parceria.

Berry e Gresham (1986); Crosby (1989); Crosby, Marketing de Servios Evans e Cowles (1990);
Czepiel (1990); Gronroos (1990,1991,1994)

Das vrias contribuies, de frisar que as relaes de longo prazo so compostas por uma
srie de encontros e de interaces entre clientes e prestadores satisfatrias, que
desenvolvem uma maior confiana, envolvimento e
participao entre os intervenientes, gerando-se ligaes pessoais e econmicas, que
sustentam uma relao extensa e a prpria fidelizao. Para estes investigadores, o marketing
interno

Berry(1981); Marketing Interno Gummesson

visa mobilizar os funcionrios para uma nova viso de marketing de relacionamentos e motivar
para o desenvolvimento e implementao do

(1987); Gronroos marketing de relacionamentos. Como tal, a (1990) organizao dever


reconhecer as necessidades

dos seus funcionrios e satisfaze-las.

Fonte: Buttle (1996)

9
Em concluso, de salientar que o marketing de relaes (gesto de relacionamentos com
clientes) foi introduzido por Berry (1983), mas a sua origem como prtica dos negcios muito
anterior. Embora seja no domnio dos servios que o marketing de relacionamentos tenha
obtido uma maior expresso, no de descurar a importncia que tem tido ao nvel do
marketing industrial e de consumo. Porm, a prtica desta nova rea do marketing identifica-
se pela colaborao mtua e interdependncia entre vrios actores que estabelecem relaes
comerciais (clientes finais, produtores, prestadores de servios, intermedirios, etc...), e
representa a mudana de um velho paradigma (relaes de negcios meramente
transaccionais) para um novo, em que o cliente ou o fornecedor encarado como um parceiro
de negcios, a estabelecer relaes de longo prazo, contribuindo ambos para um processo de
criao de valor reciproco, com objectivo de se fornecer um excelente produto/servio, num
ambiente de confiana e de envolvimento numa relao.

1.2.2. O Mercado das Referncias

Para Christopher et al. (2002), existem dois tipos principais de categorias de mercados de
referncia: referncias de clientes e de no clientes. Dentro da categoria de clientes podem-se
identificar duas sub-categorias: as referncias dos advocates e as

referncias baseadas no desenvolvimento de clientes. No que respeita categoria das


referncias de no clientes podem-se identificar quatro sub-categorias as referncias
genricas, as referncias recprocas, as referncias baseadas em incentivos referncias
resultantes do staff, conforme disposto na Figura 1.4. e as

O papel dos diferentes grupos constitudos variam entre empresas em diferentes sectores
industriais, e dentro de diferentes unidades de negcio, divises ou reas de produto/servio
de uma nica empresa.

No caso particular das referncias de clientes advocates, encontramos aqueles que realizam
um esforo pr-activo no sentido de transmitirem uma imagem positiva da organizao, por se
terem criado clientes totalmente satisfeitos com os produtos e servios da empresa. No que
respeita s referncias baseadas no desenvolvimento de clientes, as empresas tomam em
considerao o potencial dos supporters no sentido

10
de virem a influenciar outros clientes, criando um programa de incentivos de modo a estes
assumirem uma atitude mais activa.

Figura 1.4. Mercados de Referncia

ADVOCATES BASEADO NO DESENVOLVIMENTO SUPPORTERS

REFERNCIAS CLIENTES

MERCADOS REFERNCIA

REFERNCIAS NO CLIENTES

REFERNCIAS GENRICAS

REFERNCIAS RECIPROCAS

REFERNCIAS BASEADAS EM INCENTIVOS

REFERNCIAS RESULTANTES DO STAFF

Fonte: Adaptado de Christopher et al. (2002, p.88)

Quanto s referncias de no clientes, podem-se encontrar: Referncias genricas, que se sub-


dividem em referncias de profissionais (quando um profissional recomenda o servio de
outro), referncias de especialistas numa determinada rea do conhecimento, referncias
especificas de um produto ou servio particular resultante da recomendao de uma

organizao ou pessoa, e as referncias de substitutos ou complementares, derivadas da


incapacidade de uma organizao satisfazer as necessidades de clientes e, consequentemente,
referirem algum dos seus concorrentes; Referncias recprocas, que acontecem
particularmente entre firmas

profissionais, que por serem inter dependentes e estarem submetidas ao mesmo sistema de
referncias ajudam-se mutuamente. Um exemplo, pode ser quando uma empresa de
contabilidade recomenda uma firma de advogados, e vice-versa. 11
-

Referncias baseadas em incentivos, quando a empresa com o objectivo de manter um grupo


significante de referncias e que em contra partida sente dificuldade em compens-los de
modo recproco, desenvolve um conjunto de estmulos de compensao.

Referncias resultantes do prprio staff que so uma fonte de referncia num nmero
significante de sectores industriais, embora sejam mais comuns nos servios.

1.2.3. O Mercado de Fornecedores e Alianas

Christopher et al. (2002), distinguem nos relacionamentos na cadeia de valor a montante, as


relaes com fornecedores das alianas. Para estes autores, ambas podem ser vistas como
parcerias, mas existe uma distino para uma estratgia de marketing de relacionamentos de
sucesso, como se define a seguir: Mercados de fornecedores: So mercados que fornecem
recursos fsicos ao negcio e em que por vezes so aumentados por servios, fluindo este
processo numa base de continuidade com o negcio do cliente. Mercados de alianas: So
mercados que fornecem tipicamente competncias e capacidades, baseados mais no
conhecimento do que em produto. Todavia, a criao de alianas resultado da empresa
recorrer muitas vezes a actividades de outsourcing como forma de aumentar o valor criado
nos produtos e servios gerados na sua cadeia de valor.

Christopher et al. (2002), consideram que talvez ajude ver as alianas como parceiros
horizontais, no sentido em que o parceiros da aliana assumem um papel de criao de valor
na cadeia de valor da empresa e que podem incluir concorrentes e fornecedores de servios
especficos. Os fornecedores, podem ser vistos como parceiros verticais na medida em que so
a extenso da prpria empresa. Contudo, esto ligados a uma dada organizao, para ajud-la
a conseguir obter efectivas vantagens em termos de custos, tempo e oferta de maior inovao
para os clientes.

No passado as empresas focalizavam o seu esforo a montante no sentido de conseguirem


obter o melhor preo possvel, pela confrontao directa entre fornecedores. Porm, dada a
necessidade das empresas conseguirem uma maior 12
fiabilidade nos acordos estabelecidos, verem os prazos cumpridos, precisarem de maior
flexibilidade nas entregas, obterem menores custos provenientes de economias de escala, e
conseguirem melhores produtos resultantes da partilha de informao e ideias, desencadeou-
se a necessidade de estabelecerem relaes de longo prazo com um

nmero limitado de fornecedores. Contudo, este tipo de relaes so influenciadas por um


conjunto de circunstncias. Gordon (1998) considera que tais relacionamentos incluem e
requerem o desenvolvimento de confiana mtua. Ford et al. (1998) sublinha que a vontade
de envolvimento um modo importante de ganhar a confiana do seu parceiro. No entanto, a
parte interessada dever convence-lo que est seriamente interessada num relacionamento e
ganhar o seu interesse. Gordon (1998) tambm refere que um envolvimento capaz de criar
valor mtuo e contnuo, e orientado para o consumidor final, exige que as empresas estejam
ligadas por valores e objectivos comuns. Morgan e Hunt (1994) salientam que uma empresa
confiar no seu parceiro de relacionamento quando ambos partilham valores similares,
quando a comunicao entre ambos saudvel e quando a histria do relacionamento no
caracterizada por um parceiro tomando vantagem em relao ao outro.

Porm, o conjunto de opinies que se apresentaram s fazem sentido aps a concretizao de


uma primeira abordagem comercial realizada pelo cliente. talvez neste ponto que pode
residir o sucesso numa relao de fornecimento de longo prazo. Neste sentido, importa
reflectir na avaliao que executada pelo cliente priori, em relao ao potencial de criao
de valor por parte do fornecedor.

i) O Valor do Fornecimento

Ford et al. (1998) referem que no fcil medir ou quantificar o valor de uma relao de
fornecimento. Contudo, salientam que o valor da relao resulta da diferena entre benefcios
e custos da mesma. Estes autores, consideram que os custos podem ser directos (custos
especficos de cada transaco, nomeadamente, preo pago, custos logsticos e de transporte,
custos administrativos, crditos e descontos) ou indirectos (custos resultantes da relao com
um fornecedor, nomeadamente, os custos de adaptao de processos internos da empresa no
fornecedor, custos de formao e treino do fornecedor no processo de compreenso e
conhecimento da realidade da empresa

13
compradora, bem como outros que no podem ser atribudos a uma relao com um
fornecedor especfico, que incluem os custos estruturais de manter o sistema de procurement,
comunicao e administrativos das compras da empresa). Por outro lado, estes autores
salientam que os benefcios da relao de fornecimento podem resultar directamente das
receitas (por uma melhoria da performance da qualidade dos produtos e um consequente
aumento das vendas, pelo fornecimento de componentes mais adaptados s necessidades da
empresa, pela adaptao de processos nas diferentes reas da empresa, bem como pela
transferncia de um saber-fazer resultante do relacionamento com o fornecedor) ou dos
custos (resultantes da actividade de relacionamento, nomeadamente, a diminuio de custos
de produo, I&D, fornecimento e administrativos).

Mediante a concepo que se analisou do valor que poder resultar de uma relao de
fornecimento, coloca-se ento a questo de saber at que ponto far sentido a uma empresa
estabelecer uma relao de longo prazo com um ou vrios fornecedores, e tambm, at que
ponto poder mesmo fazer sentido delegar a produo de um determinado componente a um
dado fornecedor?

ii) Estratgia de Relacionamento com Fornecedores

Neste domnio, Ford et al. (1998), sugerem que o modo como as empresas se relacionam com
os fornecedores, deve ser encarado sob 3 perspectivas:

1) Amplitude das relaes de fornecimento: Reflecte a importncia das aquisies de


determinados componentes, na posio estratgica e capacidade competitiva da empresa. As
empresas podem optar por ter uma contribuio maior ou menor dos fornecedores, mediante
a sua opo estratgica (focalizao no core-business recorrendo ao outsourcing, ou ter
um papel mais activo na cadeia de valor, desenvolvendo internamente determinados
componentes que poderiam adquirir fora, diminuindo assim o seu grau de dependncia
relativamente ao fornecedor). Na realidade, fundamental tomar em considerao que o
outsourcing pode significar o abandono de determinadas competncias para a empresa, mas
simultaneamente permite

14
que se focalize em determinadas reas da cadeia de valor, aumentando deste modo o nvel de
eficincia e eficcia naquilo que realiza.

2) Postura de relaes de fornecimento: Consiste na forma como a empresa mantm e


partilha o relacionamento com os fornecedores. As empresas no seu relacionamento podem
aumentar ou diminuir o seu nvel de proximidade, envolvimento e dependncia, em relao s
suas fontes de aquisies. Ford et al. (1998, pp.131-132) salienta que o nvel de proximidade
entre duas empresas, resulta da sua integrao, ou seja, da quantidade de coordenao de
actividade das duas empresas, adaptao dos seus recursos e nvel de interaco entre
indivduos envolvidos, tornando o processo de deciso inter-dependente e promovendo um
processo de aprendizagem mtuo.

Estes autores, revelam que relaes com um nvel de proximidade elevada, so relaes com
um elevado nvel de integrao, que para alm de implicarem elevados investimentos,
aumentam o nvel de dependncia. Porm, podem traduzir a obteno de vantagens atravs
da aquisio de conhecimentos e tcnicas do fornecedor, reduo de custos de produo,
melhorando a flexibilidade e introduzindo melhorias nos componentes.

Por outro lado, as relaes com um baixo nvel de proximidade, so as que implicam um baixo
nvel de integrao entre as empresas envolvidas. Caracterizam-se por serem relaes cujo
contedo tende a ser standardizado, em que as exigncias por parte do cliente so estveis e
praticamente no existem adaptaes nos produtos fornecidos. As empresas neste cenrio,
tm custos de manuteno da relao mais baixos e conseguem obter economias de escala
derivadas da standardizao do relacionamento. Contudo, o comprador tem que suportar os
custos da pouca adaptao e flexibilidade do fornecedor ao nvel dos produtos que fabrica e
seus processos.

3)

Estrutura da base de fornecimento: Traduz o nmero e o tipo de fornecedores de

uma empresa, bem como a natureza das suas relaes com os mesmos. A empresa pode optar
por ter, para fornecimento de um determinado produto, um nico fornecedor (fornecimento
singular) ou vrios fornecedores (fornecimento mltiplo). Relativamente primeira opo,
permite que a empresa consiga diminuir os custos de manuteno de relacionamento, obter
economias de escala e usufruir dos benefcios resultantes da 15
ateno da empresa fornecedora. No que respeita segunda opo, permite diminuir aos
custos directos das compras, evitar a criao de dependncias e limitar o risco de
descontinuidade ou ruptura de stocks.

iii) As Tecnologias de Informao nos Relacionamentos Empresariais

Hakansson (1982, p.21) argumenta que a atmosfera do relacionamento pode ser descrita em
termos de relaes de dependncia poder que existem entre empresas. Contudo, Buttle
(1996) sugere que os fluxos de informao entre empresas podem alterar dramaticamente a
natureza das relaes de dependncia poder. Refere que o advento desta nova cadeia de
informao, contribui para a criao de relaes de dependncia mtuas, tendo uma forte
influncia ao nvel dos custos de transaco entre empresas. Tal fenmeno, contribui para que
as empresas recorram tendencialmente a uma fonte singular de aquisies de um dado
componente e comece a emergir aquilo a que se pode denominar por integraes verticais
sem propriedade, onde nenhum membro tem um controlo ltimo e o nvel de dependncia
mtua torna-se to elevada, que determinante para a sobrevivncia no longo prazo de
ambas as empresas.

Anteriormente, o nmero de pessoas em contacto entre empresas e a frequncia desses


contactos, era um atributo que caracterizava fortemente o tipo de relao. Todavia, nos dias
de hoje, o tipo de informaes que so trocadas entre empresas, que caracterizam a fora do
relacionamento. Segundo Buttle (1996), esta mudana resulta da combinao das tecnologias
de informao com as estratgias de marketing, cada vez mais sustentadas por informao
derivada dos parceiros com que a empresa desenvolve as suas relaes. interessante
considerar a posio de Wilson e Mummalaneni (1986, p.45), na medida em que argumentam
que os relacionamentos baseados em partilha de informao tornam-se to fortes que
atingem um nvel tal, que actuam como efectivas barreiras entrada de novos
fornecedores, adquirindo estas relaes capacidades de perpetuao.

16
iv) Redes de Organizaes Fornecedoras

Christopher et al. (2002) enfatizam a integrao virtual ou rede empresarial, como uma
confederao de organizaes combinando as suas capacidades e competncias numa rede de
empresas integrada, partilhando metas e objectivos. Brito e Ramos (2000, p.86) referem que
uma organizao virtual uma rede de unidades econmicas interligadas por interesses
comuns, pela partilha de recursos e por uma significativa coordenao de actividades.
Segundo estes autores, as redes empresariais visam tornar as entidades nelas envolvidas mais
eficientes na utilizao dos recursos, e mais eficazes no aproveitamento de oportunidades de
mercado, bem como no modo como lidam com as ameaas. Diga-se que obtm as vantagens
das grandes empresas e simultaneamente das pequenas, conseguindo desta forma serem
competitivas no s pelo preo, como tambm pela diferenciao.

Quanto s principais vantagens das organizaes em rede, h a salientar o seguinte: (i)


Menores e melhores meios de financiamento, pela partilha das despesas de investimento por
vrias entidades associadas na rede, atravs do acesso a solues de engenharia financeira
mais adequadas; (ii) Economia de escala, por um aumento do volume de produo e por um
maior poder negocial face aos fornecedores, clientes e instituies financeiras; (iii) Sinergias
operacionais, pela partilha de redes de distribuio, fora de vendas, campanhas
promocionais, instalaes, know-How, etc... (iv) Reduo de risco, por todos os aspectos que
se acabou de analisar, menos arriscado para a sobrevivncia da organizao estar em rede,
do que actuar isoladamente e de modo independente.

1.2.4. Mercados de Influncia

Os mercados de influncia so constitudos por diversos grupos de influncia. Entre estes


esto, accionistas, analistas financeiros, correctores, comunicao social, grupos de
utilizadores e consumidores, ambientalistas, sindicatos, etc

Na verdade, cada um destes grupos pode exercer uma influncia relevante no modo como
influenciam a organizao. Como tal, o desenvolvimento de uma estratgia de

17
comunicao coerente e que v de encontro aos objectivos de cada um destes grupos, poder
ser determinante no sucesso do modelo de marketing de relacionamentos desenvolvido pela
empresa.

Christopher et al. (2002) dividem em quatro os grupos de influncia que consideram ser os
mais comuns nas organizaes:

- Mercados de influncia financeiros e de investidores: Este grupo precisa de receber


comunicaes numa base regular, de modo a sentir confiana no direccionamento estratgico
da empresa, e no sentir-se surpreendido quando circunstncias inesperadas ocorrerem
(Barnes, 2001). Isto particularmente importante, no caso das organizaes que esto cotadas
em bolsa ou pretendem vir a estar. Reicheld (1990) salienta que s possvel criar uma
estratgia de valor de longo prazo para os clientes, fidelizando necessariamente o investidor.

- Mercados de influncia de organizaes ambientais: Em determinados sectores industriais,


como o petroqumico, mineiro e fabril, os grupos de presso ambientalistas podem provocar
srios danos na imagem destas organizaes, quando estas no assumem uma postura de
respeito e amizade pela natureza.

- Mercados de influncia de concorrentes: As grandes organizaes, fundamentalmente


aquelas que dominam um determinado sector industrial, devero manter uma postura de
distanciamento e de respeito relativamente a empresas concorrentes (principalmente as de
menor dimenso), pois a intriga e as campanhas de comunicao de confronto directo
podero ter repercusses srias na imagem destas organizaes.

- Mercados de influncia polticos e reguladores: Quando se aborda a influncia destes


mercados, pretende-se demonstrar a importncia que um nmero de grupos de poder poltico
poder ter na vida das empresas, nomeadamente, os rgos do governo e ministrios,
parlamentos e autarquias. Gummesson (1987) revelou a importncia da realizao de uma
actividade de marketing direccionada para este mercado, no caso particular das empresas que
vendem equipamento de infra-estruturas e de defesa.

18
1.2.5. Mercado de Recrutamento

Dada a crescente competio empresarial cada vez mais difcil s empresas atrarem
funcionrios treinados, motivados e talentosos. Hoje, uma realidade que os recursos
humanos so o factor de produo que maior valor criam na organizao e dos quais o seu
sucesso cada vez mais depende. Tambm um facto, que tem vindo a competir ao
departamento de recursos humanos esta complexa tarefa de atrair e reter pessoas geradoras
de valor, recorrendo normalmente imprensa, agncias de recrutamento, consultores
especializados, universidades e instituies de ensino superior, internet e at mesmo ao
prprio staff interno.

O postulado de que uma organizao capaz de criar um ambiente de trabalho positivo, onde
as equipas esto motivadas e mobilizadas para os objectivos gerais da empresa, que encontra-
se melhor posicionada para realizar um melhor recrutamento, tambm aceite. Tal como o
principio de que tudo na organizao comunica e as pessoas so um dos principais meios de
comunicao (Lendrevie et al., 1996).

Porm, o departamento de recursos humanos no tem em considerao a imagem que os


potenciais candidatos a funcionrios possuem da prpria empresa, nem a imagem que a
empresa pretende projectar dos seus funcionrios aos clientes.

Para Christopher et al. (2002) a estratgia mais eficiente de atrair e recrutar as melhores
pessoas, passa no s pela criao de um clima organizacional apropriado e pela comunicao
dos benefcios dessa organizao a potenciais empregados, como tambm pela definio do
perfil de funcionrio a ser recrutado, que satisfaa a imagem que a empresa pretende que
venha a ser projectada para os seus clientes e potenciais candidatos a funcionrios.

1.2.6. Mercado Interno

O marketing interno a filosofia de gesto de tratar os funcionrios como clientes (Berry e


Parasuraman, 1991, p.151). ...Os objectivos fundamentais so: Atrair,

19
desenvolver, motivar e reter os funcionrios qualificados (Berry e Parasuraman, 1992, p.25).

O conceito de marketing interno, tem origem na ideia de que a empresa consegue oferecer um
elevado nvel de performance de servio, se for capaz de tornar os empregos mais atractivos
para os seus funcionrios, de modo que eles possam fazer o mesmo em relao aos seus
clientes (Sasser e Arbeit, 1976; Berry, 1981; Gronroos, 1990; Gummesson, 1990). Para tal o
marketing dever tomar em considerao dois aspectos fundamentais: Primeiro, todas as
pessoas na organizao devero ser vistas como clientes, e receber da organizao elevados
padres de servio, isto , devero ver satisfeitas as suas necessidades individuais. Por outras
palavras, isto significa que os funcionrios so simultaneamente prestadores e receptores de
servios (Schneider e Bowen, 1985). E segundo, todo o staff dever trabalhar junto, de modo
a estarem orientados na misso, objectivos e estratgias da organizao. Como tal,
importante assegurar que os colaboradores da organizao a representam da melhor forma,
seja, pessoalmente, por telefone, correspondncia ou electronicamente (Christopher et al.,
2002).

i) Relaes entre Cliente Fornecedor Interno

Gronroos (2001) refere a importncia da comunicao por parte dos funcionrios com a gesto
(acerca das suas necessidades, pontos de vista relativamente ao modo de melhoria do servio
e as suas descobertas acerca daquilo que os clientes pretendem) e descreve o processo de
produo de um servio, como uma rede de sistemas construdos por inter-relaes e
interdependncias entre um nmero de sub processos. Segundo o autor, todas as prestaes
de servios ao cliente, exigem funes internas de suporte, de modo que, quando estas
funes internas so pobres, o servio final prestado ao cliente tende a ser penalizado.

As pesquisas da equipa conduzida por Berry (cf. Parasuraman, Zeithaml e Berry, 1985, 1988,
1990) vm comprovar esta realidade. Estes investigadores revelam a importncia das relaes
entre clientes e fornecedores internos, para o cumprimento das especificaes de servio
descritas. Para eles, a incapacidade ou falta de vontade de

20
prestar um servio no nvel especificado, contribui claramente para a falta de qualidade de
servio, e resulta muito particularmente do modo como o fornecedor interno, satisfaz as
expectativas do cliente interno. de referir neste sentido, os argumentos de Zeithaml e Bitner
(2000), que segunda elas os funcionrios para serem capazes de prestarem um servio de
modo mais eficiente, devem possuir as tcnicas, habilidades, ferramentas, meios e a
motivao para o realizarem. Dito de outro modo, os empregados que esto satisfeitos
contribuem claramente para que os clientes fiquem mais satisfeitos e atraiam mais clientes
empresa.

ii) Implementao de uma Estratgia de Marketing Interno

Reynoso e Moores (1996, p.58) apresentam um conjunto de procedimentos que devero ser
tomados em considerao, na definio de uma estratgia de marketing interno: 1)
Consciencializao do ambiente interno criado 2) Identificao dos clientes e fornecedores
internos 3) Identificao das expectativas dos clientes internos 4) Comunicao dessas
expectativas aos fornecedores internos, no sentido de discutirem as suas prprias capacidades
e obstculos, de modo a satisfazerem as mesmas expectativas 5) Os fornecedores internos
devero trabalhar de modo a fazerem as alteraes necessrias, para serem capazes de
prestarem um nvel de servio conforme o requerido 6) Verificao do nvel de satisfao dos
clientes internos e das melhorias da performance de servio prestada pelos fornecedores
internos.

iii) Diferentes Processos de Interaco entre Categorias de Clientes (Internos com Externos)

Pascale (1993, apud Peck et al., 1999) apologista de que todas as pessoas na

organizao devero demonstrar habilidade para responder ao cliente e vender da forma mais
eficiente.

21
Todavia, Judd (1987) reconhece a existncia de funcionrios na organizao cuja frequncia de
contacto com os clientes maior e o modo como criam valor para os clientes diferente.
Como tal, considera que o staff dever ser categorizado em quatro grupos de indivduos:

- Os Contactors, so funcionrios com uma elevada frequncia de contactos com os clientes, e


que ocupam uma posio de vendas ou at de prestao de servios. Deste modo, devero
estar bem treinados, preparados e motivados para gerir diariamente os clientes de forma mais
responsvel.

- Os Modifiers, so aqueles que embora no estejam directamente envolvidos em actividades


de venda ou prestao de servios, tm frequentes contactos com os clientes. Normalmente,
so os recepcionistas, telefonistas e pessoal dos contact centers. importante que estejam
treinados e mobilizados na estratgia de marketing da empresa, na medida em que
contribuem para a criao de valor para o cliente, como tambm so quase sempre o primeiro
ponto de contacto humano que estabelecido com os clientes.

- Os Influencers, esto envolvidos com os elementos tradicionais do marketingmix


(desenvolvimento de produtos, publicidade, pesquisa de mercados, etc) e tm pouco ou
mesmo nenhum contacto com os clientes. Contudo, tm um papel decisivo na orientao
estratgica da empresa e, para isso, tm que ser os primeiros a estarem orientados para as
necessidades dos clientes.

- Os Isolateds, so os funcionrios que esto ligados s vrias funes de suporte do negcio e


que no estabelecem qualquer contacto com o cliente. Nesta categoria encontram-se o
pessoal do departamento de compras, produo e administrativofinanceiro. Estes elementos
do staff tambm devero estar conscientes que no s os clientes externos como tambm
os clientes internos tm necessidades que devem ser satisfeitas. Nesse sentido, devem
perceber em que medida a sua funo contribui para a qualidade de servio que entregue ao
cliente.

22
1.3. Concluso

Ao longo deste captulo pretendeu-se demostrar em que medida o marketing cujas actividades
esto centradas meramente no cliente so redutoras, e no exploram todo o potencial de
criao de valor, que poderia derivar da integrao dos diversos stakeholders (clientes,
fornecedores, influenciadores, referncias, funcionrios) que estabelecem relaes com a
empresa, no processo de constituio de valor para o cliente final. Por outro lado, procurou-se
salientar a importncia do desenvolvimento de relacionamentos mais aprofundados e de
maior confiana no s com fornecedores, funcionrios e clientes, mas tambm com outras
empresas e instituies,

nomeadamente, concorrentes, empresas de outras reas de negcios ou organizaes sem


fins lucrativos. Pois, atravs das relaes que a empresa estabelece e do seu nvel de
envolvimento, vai sendo capaz de reconhecer permitam obter stakeholders chave que lhe
estratgias de

verdadeiras vantagens competitivas e desenvolver

marketing mais eficazes.

23
Captulo 2. RELACIONAMENTOS COM CLIENTES

O marketing de relacionamentos uma filosofia de fazer negcios que exige uma mudana no
modo como a empresa se focaliza nas relaes com os clientes. Mais importante do que
adquirir novos clientes, conseguir manter os actuais e que sejam simultaneamente lucrativos
para a organizao.

Este captulo, debruar-se- na abordagem de vrios autores influentes sobre esta temtica e
o contributo de cada um para o desenvolvimento do CRM Customer Relationship
Management, e posteriormente apresentar o modelo proposto por Don Peppers e Martha
Rogers para a implementao de uma poltica de gesto de relacionamentos com clientes, com
a complementaridade de diversas opinies .

2.1. O CRM - Customer Relationship Management

Em 1983, Berry refere que o sucesso do marketing numa perspectiva de longo prazo est
muito mais correlacionado com o modo como a empresa capaz de vender e servir os seus
actuais clientes, do que adquirir novos. Segundo este autor, as empresas devem realizar um
esforo maior na maneira como mantm as relaes com a sua carteira de clientes, do que na
forma como so capazes de seduzir potenciais clientes. Porque a concorrncia feroz e a
dificuldade de fidelizar clientes cada vez maior. Para alm disso, o custo de aquisio de um
novo cliente cerca de cinco a dez vezes mais caro do que reter os actuais (Oliveira, 2000).
Zeithaml e Bitner (2000) salientam tambm, que geralmente mais barato empresa manter
os actuais clientes do que atrair novos, s que para isso a organizao deve construir e manter
uma base de clientes envolvidos com a empresa que sejam lucrativos, e para atingir esse
objectivo a organizao deve focalizar-se na obteno, satisfao, reteno e melhoria das
relaes com os clientes. Gronroos (2001) refere ainda que a empresa deve tomar em
considerao os objectivos das partes envolvidas, ou seja, os diversos stakeholders com que
estabelece relaes, pois segundo o autor influenciam fortemente o sucesso nas relaes com
que se estabelece com os clientes. Brito (2000, p.71-72) referem que para a organizao ser

24
capaz de melhorar as relaes que estabelece com os actuais clientes, exige que passe a
encarar cada cliente como um caso especfico, com caractersticas, necessidades e
expectativas prprias que, como tal, dever ser objecto de um tratamento individualizado.
Swift (2001) explica que um relacionamento individualizado exige no somente um
conhecimento do cliente, mas tambm a capacidade de capturar informaes, analis-las e
reagir rapidamente s necessidades dos clientes. Com estas informaes, a empresa tambm
capaz de examinar as melhorias de lucro e tomar decises sobre quais os clientes que a
empresa deve tentar reter. Para Peppers e Rogers (1999), a empresa a partir das informaes
que obteve sobre o cliente mesmo capaz de customizar os seus produtos e/ou servios
medida de cada cliente. Estes autores referem ainda que conhecendo bem os clientes a
empresa pode mesmo aumentar o nmero de vendas cruzadas e reduzir aos custos de
transaco.

O conceito de CRM (Gesto de Relacionamentos com Clientes) o somatrio de todas as


opinies de autores que se acabou de ver, dito de outra maneira e de modo mais simples,
um regresso ao passado, onde o proprietrio da mercearia porta de casa conhecia
pessoalmente os seus clientes, as suas individuais preferncias e era capaz de antecipar as
suas necessidades.

Todavia, com a massificao dos mercados de consumo, a dificuldade das empresas


conhecerem individualmente os seus clientes tornou-se praticamente impossvel. Como tal, as
empresas vm-se obrigadas a recorrer s tecnologias de informao para serem capazes de
conhecer os seus actuais clientes e interagirem de modo individualizado e coerente com eles.
Por outro lado, as tecnologias de informao permitem identificar grupos de potenciais
clientes com perfis de consumo, estilos de vida, e atributos valorizados no produto e/ou
servio relativamente semelhantes. Isto significa, que a tecnologia assume um papel cada vez
mais determinante no modo como as empresas maximizam a sua lucratividade e melhoram a
sua interactividade, atravs do reconhecimento de segmentos de mercado alvo e de micro-
segmentos mais precisos. Ento, o que se exige a existncia de uma ferramenta que seja
permanentemente actualizada cada vez que a empresa estabelece um contacto com o cliente,
permitindo que o mesmo seja reconhecido em tempo real e que conceda informaes
empresa de potenciais apetncias de compra, por visualizao automtica do seu perfil de
necessidades. Como tal, para alm de uma filosofia de fazer negcios como 25
anteriormente se analisou, o CRM A Gesto de Relacionamentos com Clientes est
totalmente dependente de um local centralizado de dados detalhados sobre clientes, seus
comportamentos e preferncias, incluindo detalhes especficos sobre a privacidade de dados:
O data warehouse (Swift, 2001, p.65), que permite estabelecer um relacionamento
individualizado, no s atravs do modo como a empresa comunica, mas tambm na forma
como cria produtos e servios ( Figura 2.1.).

Figura 2.1. Principais diferenas entre o marketing de massas e o marketing individualizado

Marketing de Massas

Caractersticas: - Participao no mercado - Vendas individuais - Segmentao limitada -


Grandes campanhas publicitrias - Caro - Enfoque nas transaces Tecnologia: - Interna -
Arquivos simples - Software com algumas aplicaes

Marketing Individualizado

Caractersticas: - Segmentao interactiva - Comparao em tempo real - Interaco com


clientes - Relacionamentos individualizados Tecnologia: - Integrao com data warehouse -
Integrao com muitos pontos de contacto (internet, TV interactiva, call center, etc...)

Fonte: Adaptado de Swift (2001, p.38)

2.2. A Implementao de uma Poltica de Gesto de Relaes com Clientes

De acordo com Peppers e Rogers (1999), a implementao de uma poltica de gesto de


relaes com clientes, pode dividir-se em trs passos fundamentais: Conhecer, Diferenciar e
Interagir, podendo eventualmente tambm envolver um quarto passo, que tem a ver
essencialmente com o Customizar, como a seguir iremos abordar.

26
2.2.1. Conhecer

A anlise de clientes no s requer qualidade na informao, devendo tambm ser encarada


como o resultado de uma variedade de fontes de dados.

Teklitz e McCarthy (1999) referem que o processo de pesquisa de informao do cliente deve
ser efectuado em todos os pontos de contacto que existam entre a empresa e o cliente. A
informao poder derivar, do ponto de venda, vendedores, internet, automated teller
machines, assistncia tcnica e call-centers. Brown (2001) considera tambm que as
informaes do cliente podem derivar de fora da organizao, nomeadamente, de empresas
de database marketing, fornecedores, parceiros de negcio e de organismos pblicos e oficiais.
Zeithaml e Bitner (2000) salientam que o processo de pesquisa nestas fontes dever ser
acompanhado por outras tcnicas de pesquisa de mercado: Trailer calls, monitorizao de
reclamaes, anlise de clientes perdidos, visitas a clientes e estudo de incidentes crticos.

Esta informao dever posteriormente ser depositada numa base de dados (data
warehouse), que segundo Brito (2000, p.77) devero permitir monitorar o comportamento
individual de cada cliente (consumidor final).

i)

O Data Warehouse Armazenamento de Dados

No data warehouse, so inseridos todos os dados pertencentes a clientes derivados de todos


os pontos de contacto da empresa com o cliente (call-center, internet, TV interactiva, fora de
vendas, pontos de venda, etc...) e armazenados (Swift, 2001). Estes dados permitem
compreender os comportamentos dos clientes e os factores que esto na base de uma
eventual fidelizao (Brito e Ramos, 2000).

E qual o tipo de informao que dever ser recolhida acerca dos clientes? Neste ponto,
fundamental tomar-se em considerao a natureza da relao entre empresa fornecedora e
cliente, isto , se um cliente em causa um consumidor final (Business-to-Consumer) ou uma
empresa (Business-to-Business). Se a relao for ao nvel do Business-to-

27
Consumer, o tipo de informao recolhida deve incidir sobre trs aspectos fundamentais
(Brito, 2000):

Perfil de cada cliente: Caracteriza-se com base em dados do cliente como, indicadores
demogrficos (sexo, idade, tamanho e composio do agregado familiar), geogrficos (regio,
categoria do agregado populacional onde habita) e psicogrficos (jornais que l, hobbies,
etc...)

As transaces que cada cliente realizou com a empresa: Produtos ou servios que o cliente
adquiriu, quando o realizou, canais utilizados, frequncia de compras, reclamaes, forma de
pagamento, entre outros.

As diversas aces de comunicao que o cliente foi exposto e a sua reaco em relao s
mesmas, nomeadamente, as mensagens transmitidas, meios utilizados e a resposta do cliente.

Porm, se o tipo de relao for no domnio do Business-to-Business, as bases de dados devem


ainda ser mais completas e devero tambm incluir informao no que respeita a (Brito,
2000):

Dados pessoais: Contendo a identificao pelo nome dos elementos de contacto da empresa e
a sua posio hierrquica, departamentos onde trabalham e referncias a todos os elementos
influenciadores no processo de deciso de compra.

-
Dados sobre a organizao: Dados relativos ao sector de actividade da organizao, volume de
negcios, nmero de funcionrios, estrutura organizacional, etc...

Todavia, na gesto de uma base de dados de clientes, dever tomar-se em conta alguns
aspectos, nomeadamente, a actualizao da base de dados (que dever ser realizada num
processo contnuo), devendo no s estar disponvel s pessoas do departamento de
marketing, como tambm a outras reas funcionais da empresa em qualquer momento, e

28
dever tambm tomar-se em considerao todas as questes de natureza legal, que dizem
respeito proteco de dados do cliente (Swift, 2001; Firmino e Alves, 2000).

Brown (2001) refere que estes dados armazenados e administrados no data warehouse so
sujeitos uma tcnica de anlise denominada por data mining que permite transformar dados
de clientes em conhecimento.

ii)

O Data Mining A Extraco de Informao

Swift (2001) explica que o data mining pode ser encarado como uma tecnologia de software
que permite transformar informaes em conhecimentos teis e que possam ter um efectivo
valor significativo para a empresa. Para Swift, a partir destes conhecimentos a empresa poder
tomar melhores decises (Figura 2.2.).

Figura 2.2. Transformando dados em conhecimento para a tomada de decises

Fonte: Ronald Swift, (2001, p. 106)

Para Teklitz e McCarthy (1999) com esta informao a empresa pode determinar a
lucratividade de cada cliente, verificar a receptividade relativamente s diferentes

formas de comunicao de marketing, medir o nvel de fidelizao e at aceder aos padres de


utilizao do self-service, nomeadamente, a internet. Swift (2001) salienta mesmo, que esta
informao fornece os meios para se definirem caractersticas, capacidades, requisitos,
inclinaes, comportamentos histricos e oportunidades de compra relativos aos clientes.

29
Pode-se ento concluir, que a partir do conhecimento individualizado dos clientes, a empresa
pode analisar a sua lucratividade individual, identificar as necessidades especificas dos clientes
e identificar novas oportunidades de produto. Porm, a questo que se coloca a seguinte: De
que modo possvel transformar dados conhecimentos sobre as tendncias de
comportamento individual dos clientes? em

Brito e Ramos (2000) referem que tal possvel com recurso a modelos estatsticos,
matemticos ou mesmo de inteligncia artificial. Swift (2001) considera que o processo de
data mining pode ser orientado em duas classes: Orientado para a verificao ou para a
descoberta. Segundo este autor, no data mining orientado para a verificao, o analista
desenvolve uma hiptese e utiliza tcnicas convencionais para explorar e confirmar a hiptese
com certezas, recorrendo para tal a ferramentas de consulta ou OLAP. Por outro lado, a
minerao de dados orientada para a descoberta, envolve a utilizao de software inteligente,
para descobrir novas hipteses (ao contrrio da confirmao das existentes), em que se
podem dividir em duas sub-classes: Descrio e Previso.

Para Swift (2001) a previso envolve a criao de um modelo que ir estimar o valor de uma
varivel dependente, com base nos valores de outras variveis resultantes dos dados
(independentes), sendo salientar neste domnio a tcnica da classificao, que consiste no
desenvolvimento de um conjunto de regras que classificam num conjunto de dados, ou seja,
em padres de comportamento em funo do historial do cliente.

A descrio, que no est envolvida na previso de um resultado em particular com base


noutros valores, mas sim na caracterizao de dados. Aqui podem se encontrar tcnicas
como o agrupamento (tcnica que agrupa sub conjuntos de registos que tenham atributos
ou caractersticas semelhantes), associao (tcnica que descobre regras que correlacionam a
presena de um conjunto de items, noutro conjunto de items, como por exemplo, a presena
conjunta de produtos numa cesta de compras) e a sumarizao (que reduz grandes
quantidades de dados a resumos de fcil entendimento e significantes).

30
2.2.2. Seleccionar / Diferenciar

Peppers e Rogers (1999) consideram que os clientes so diferentes em dois aspectos


fundamentais, isto , representam diferentes nveis de valor e tm diferentes necessidades.

Antes de se explorar a temtica do processo de seleco de clientes, importante entender o


conceito de anlise de valor. Christopher et al. (2002) explicam que o processo de criao de
valor est associado a duas questes que importa reflectir: Primeiro, o valor que a empresa
oferece aos seus clientes, e segundo, o valor que a organizao recebe dos seus clientes.

A) O valor da organizao para o cliente

No que respeita ao valor que a organizao oferece, poder-se-ia afirmar, de modo simplista,
que a relao entre a percepo dos clientes dos benefcios que acreditam que derivam de
uma compra de um produto/servio, em comparao com o preo que tm de pagar pelo
mesmo. Todavia, Monroe (1991, apud Gronroos e Ravald, 1996) define o valor percebido pelo
cliente como um rcio entre os benefcios e os sacrifcios percebidos:

Valor percebido pelo cliente = Benefcios Percebidos/Sacrifcios Percebidos

Este autor considera que os sacrifcios percebidos por parte do cliente, incluem todos os custos
que o comprador encontra quando realiza uma compra, designadamente, preo de compra,
custos de aquisio, transporte, instalao, manuteno, riscos de falhas ou pobre
performance do produto/servio que recebe. Por outro lado, salienta que os benefcios
percebidos resultam da combinao de atributos do produto e do servio, e do apoio tcnico
que lhe disponibilizado.

Contudo, Gronroos e Ravald (1996) explicam que o relacionamento tem um impacto elevado
no valor total recebido pelo cliente, isto , o valor percebido pelo cliente criado e entregue
ao longo do tempo que a relao se desenvolve. Deste modo, sugerem

31
que uma relao de longo prazo entre comprador-vendedor, dever ser analisada como um
somatrio de episdios de valor, como se pode observar na equao seguinte:

V.T.E. = Valor total de episdios

V.T.E. = (Benefcios de Episdios + Benefcios do relacionamento) / (Sacrifcios do episdio +


Sacrifcios do relacionamento)

Gummesson (1999) tambm refere que o valor efectivo entregue ao cliente resultado de um
processo de colaborao mtua entre as partes (comprador-vendedor), como tambm co-
produzido atravs da interaco de outros stakeholders (ver captulo1) que incluem,
fornecedores, concorrentes, parceiros e outros.

B) O valor do cliente para a empresa

De acordo com Barnes e Cumby (1999) e Ryssel, Riter e Gemunden (2000), o valor de um
cliente resulta dos custos e benefcios derivados da relao com o mesmo. Segundo estes
autores, os custos podem ser directos (relativos s despesas directas do trabalho) e de gesto
da relao (treino, indemnizao, motivao, etc...). Os benefcios, podem derivar de funes
de valor directo (resultam da relao em concreto, por aumento do lucro, volume de
transaces e possibilidade de escoar a produo excedente) e de funes de valor indirecto
(resultam do impacto em termos futuros e sobre outras relaes, isto , cooperao no
desenvolvimento de novos produtos e servios, ajuda na atraco de novos clientes por
intermdio de referncias positivas, informao sobre desenvolvimentos futuros no mercado
do cliente e minimizao da dificuldade de acesso a terceiras partes importantes).

Outros autores como Peppers e Rogers (1993,1997), salientam que o valor do cliente
composto pelo somatrio de duas parcelas:

Valor do cliente = Valor Actual + Valor Estratgico

32
B.1.) O Valor Actual ou C.L.V. (Customer Lifetime Value)

No que respeita ao valor do cliente para a empresa, importante analisar priori um conceito
chave denominado por Customer Lifetime Value C.L.V. Segundo este conceito, o cliente
analisado do ponto de vista da contribuio para as receitas e lucratividade da empresa
durante o tempo de vida da relao potencial estimada. Brito e Ramos (2000), argumentam
que o C.L.V. traduz o valor actual estimado do cliente baseado no seu rendimento, isto , o
fluxo de lucros que um cliente pode gerar, devidamente descontados para o momento actual.

A assuno deste conceito produto de vrias evidncias empricas, que tm demonstrado


que diferentes clientes e segmentos de clientes possuem diferente valor. Payne e Holt (2001)
argumentam que existem clientes mais lucrativos do que outros e, at mesmo, clientes no
lucrativos. Estes autores referem que o padro da lucratividade do cliente pode at estar
correlacionado com o estdio do ciclo de vida dos clientes em que o mesmo se encontra.

Na sequncia desta ideia, Gronroos (2001) refere que os clientes que podem no ser lucrativos
num dado momento do tempo, podem tornar-se lucrativos no futuro, como resultado de uma
diferente configurao de um episdio, aumento do rendimento disponvel, ou mudana de
necessidade. Segundo este autor, depreende-se que podem existir clientes cujo Valor Actual
negativo, mas que possuem um Valor Estratgico ou Potencial considervel.

B.2.) O Valor Estratgico ou Potencial do cliente

Traduz o potencial mximo que a empresa pode obter do cliente por desenvolver uma relao
com ele. Reflectindo de algum modo o valor de longo prazo que pode resultar deste, a partir
do modo como atrai clientes da concorrncia, por alterar o seu

comportamento ou ver as suas necessidades aumentadas. Para determinar este valor


estratgico, a empresa tem que desenvolver mecanismos de interaco com o cliente, atravs
dos quais este lhe transmite as especificaes das suas necessidades,

33
designadamente em termos do produto que pretende obter, em que momento e porque
motivo (Brito e Ramos, 2000).

Neste ponto, talvez seja importante reflectir na posio de Ford et al. (1998), no que respeita
aos custos e benefcios resultantes de um relacionamento, como se analisou no captulo
anterior, em relao ao mercado dos fornecedores. Pode-se afirmar que o valor que resulta de
uma relao com o fornecedor, tambm tem impacto do lado do cliente, ou seja, o valor de
uma relao de fornecimento afecta ambas as entidades (comprador e vendedor). Como tal,
far todo o sentido pensar-se que o valor estratgico de um cliente influenciado pelo valor
que resulta de uma relao de fornecimento, seja esta de ndole mais transaccional ou
integrada. No entanto, esta induo vem de certa forma justificar as posies dos autores
Barnes e Cumby (1999) e Ryssel, Riter e Gemunden (2000), relativamente ao valor do cliente
para a empresa.

C) O Processo de Seleco de Clientes

Com o recurso ao data warehouse e auxlio do data mining, possvel segmentar os


clientes e analisar os seus pontos fortes e fracos, particularmente, verificar aqueles que
respondem directamente a programas especficos de marketing, os que so mais lucrativos, ou
a variao da lucratividade do cliente em funo das caractersticas geogrficas ou
demogrficas. Tambm importante salientar, que o data mining permite que a empresa
possa prever as respostas dos clientes e fazer uma prospeco do impacto nos clientes de
futuras aces de marketing, atravs de modelos de previso. Deste modo, capacita a empresa
no sentido de identificar clientes ou potenciais clientes com caractersticas semelhantes e
permite identificar segmentos de clientes com

diferente valor actual e potencial (Teklitz e McCarthy, 1999).

Gordon (1998) apresenta uma matriz que define a opo estratgica que a empresa deve
tomar em funo da lucratividade actual e potencial do cliente. Segundo este autor, a empresa
dever assumir quatro posies estratgicas, conforme apresentado na matriz em baixo: (i)
Compensar e investir, em segmentos de clientes cuja lucratividade actual e potencial
positiva; (ii) Gerir, explorando as actuais segmentos lucrativos com aces de cross-selling e
up-selling; (iii) Disciplinar, reduzindo a custos de relacionamento

34
actuais e educando os clientes de modo a serem rentveis, em segmentos que futuramente
podero ser lucrativos; (iv) Abandonar segmentos de clientes que no so no presente
lucrativos e que no se espera que venham a ser no futuro.

Figura 2.3. - Portflio de segmentos de clientes

CLIENTES ACTUAIS

CLIENTES FUTUROS Fonte: Adaptado de Gordon (1998, p.43)

Em suma, com base nas opinies apresentadas, pode-se afirmar que o processo de seleco ou
diferenciao de clientes o resultado da anlise do seu valor actual ou potencial, que no
traduz exclusivamente um valor econmico (em termos de volume de compras actuais e
potenciais), mas que est inerente um valor estratgico (capacidade de atrair novos clientes,
contribuir para a melhoria da performance do produto e/ou servio fornecido).

2.2.3. Interagir

De acordo com Zeithaml e Bitner (2000), a interaco ocorre no momento da verdade, isto ,
quando o cliente interage com a organizao, e o servio , simultaneamente, produzido e
consumido. Christopher et al. (2002) salientam tambm, que o momento da verdade uma
oportunidade para a empresa demonstrar a sua qualidade de servio e conhecer melhor o
cliente.

35
Gronroos (2001) refere que a interaco se subdivide em interaco entre clientes e
funcionrios, clientes e os vrios recursos fsicos e tecnolgicos da organizao, e entre os
diversos clientes envolvidos tambm num processo de interaco. Todavia, sero apenas
relevantes para a abordagem deste captulo os dois primeiros tipos de interaco em
detrimento do terceiro, dado que este trabalho tem vindo a focar-se nas relaes que se
estabelecem entre o cliente individualmente e a empresa, seja com os seus recursos
prestadores humanos ou recursos prestadores tecnolgicos.

Peppers e Rogers (1999) salientam que todas as interaces tomadas com o cliente devero
ser contextualizadas com todas as anteriores interaces estabelecidas. Isto significa que os
prestadores da empresa devem ser detentores de informao relevante e atempada,
nomeadamente, no que respeita s necessidades e valor do cliente, de modo que possa vir a
ser utilizada no momento da verdade, gerando uma prestao de servio mais eficaz.
Naturalmente, esta informao est dependente da infra-estrutura tecnolgica criada na
empresa e da forma como est acessvel aos seus recursos humanos, bem como aos seus
clientes. Segundo estes autores, a eficincia da interaco entre a empresa e o cliente, passa
necessariamente pela criao de canais mais automatizados, acessveis e actualizados. Gordon
(1998) considera mesmo que a tecnologia deve fornecer o conhecimento que permita
empresa contactar o cliente no momento certo e, simultaneamente, usar o meio de
comunicao que o cliente preferir.

Zeithaml e Bitner (2000) apresentam o conceito denominado por integrated marketing


communications, que tem a ver com o modo como as empresas cuidadosamente integram e
organizam todos os seus canais de comunicao (telefone, Web, e-mail, fax, video, etc...), de
modo que as suas aces de comunicao com os clientes possam ser interactivas e,
simultaneamente, coerentes. Como referem Donalson and OTool (2002, p.156) sempre que
se interage com o cliente nunca se lhe deve pedir que diga duas vezes a mesma coisa. Ora,
isto implica que haja uma integrao de todos os suportes de comunicao, que a informao
seja partilhada por todos os pontos de contacto crticos2 onde possa haver momentos da
verdade, e que todos os elementos humanos da empresa estejam mobilizados para aquilo
que comunicado com o cliente.

Por acrescentarem valor ao cliente, importante que os elementos de interaco com o


cliente disponibilizem a informao mais actualizada e necessria. Evidentemente, estes
elementos podero ser humanos e tecnolgicos.
36
Por outro lado, tem necessariamente de haver coordenao entre o processo de comunicao
interno e externo, de modo que toda a comunicao que circula internamente esteja em
sintonia com as aces de comunicao com o exterior, ou seja, a comunicao que os
funcionrios recebem deve ser completa e consistente com aquilo que os clientes escutam e
vem da organizao (Zeithaml e Bitner, 2000).

Contudo, qual a relevncia da interaco na gesto de relacionamentos com clientes? Como


se analisou no primeiro captulo, o cliente contribui no processo de criao de valor que
recebe. Diga-se que o valor que o cliente recebe da empresa co-criado por ele prprio
(Prahalad, 2004). Isto significa que hoje, cada vez faz menos sentido pensarse que a interaco
entre cliente e empresa se reduz a relaes de prestaes de servios. Com o auxlio das
tecnologias de informao, as empresas conseguem ser cada vez mais capazes de reconhecer
as preferncias, expectativas e especificaes que os clientes pretendem obter do produto
(em termos de design, caractersticas funcionais, tipo de entrega, manuteno e preo) e os
clientes so actores cada vez mais activos, comunicando no s com as empresas, mas com a
comunidade em geral. Como tal, o processo de interaco abrange as diferentes reas de
negcio, ultrapassando as at ento prevalecentes relaes de interaco Business-to-
Business. Service Provider-to-Customer ou de

Assim, pode-se concluir que no domnio dos bens de consumo final, ou seja, no domnio das
marcas de consumo, o cliente vem assumir um papel cada vez mais participativo, no s no
processo de co-criao de valor, como tambm no modo como capaz de influenciar outros
consumidores. Ora, esta realidade vem contribuir

claramente para a assuno de uma nova rea no marketing de relacionamentos, que tem
precisamente a ver com as relaes que se efectuam entre o cliente e a marca. Como tal,
aconselhvel que se dedique alguma ateno a esta temtica.

As teorias do animismo sugerem que existe uma tendncia natural humana de


antropomorfizar, para facilitar as interaces com o mundo no material. Estas teorias servem
hoje de base para a justificao de que uma marca na mente do comprador pode ter vida e ser
susceptvel de se estabelecer uma relao. Fournier (1998) salienta que a marca algo
possudo no esprito do cliente ou potencial cliente, resultante de um 37
passado e que se reveste de qualidades humanas (emocionais e racionais). Contudo, no existe
objectivamente e so os gestores que a administram que a fazem parecer ter vida prpria. Por
outro lado, Lannon (1993) argumenta que o consumidor consegue estabelecer uma relao
emocional e interactiva com a marca.

Fournier (1998) apresenta tambm um modelo (BRQ - Brand Relationship Quality), que
segundo o autor a qualidade do relacionamento com uma marca resulta de trs tipos de
ligaes: Ligaes afectivas e socio-emotivas (amor/paixo e auto-conexo), ligaes
comportamentais (interdependncia e envolvimento) e ligaes cognitivas (intimidade e
parceria com a marca).

Alreck e Settle (1999) sugerem seis estratgias para a construo de um relacionamento entre
o comprador e a marca:

1)

Ligaes da marca a uma necessidade especfica, atravs da associao do nome da marca


simultaneamente e repetidamente. a uma necessidade particular,

2)

Ligaes da marca a estados de espirito e sentimento, atravs da associao do nome da


marca a estados de esprito e sentimentos agradveis ou de prazer, de modo simultneo e
repetido.

3)

Apelo a motivaes do sub-consciente, com recurso a smbolos e palavras sugestivas, que


excitam desejos ou condutas inibidas pelo consciente (sexuais, agressividade).

4)
Condicionamento das preferncias dos compradores atravs de recompensas. Segundo estes
autores, a modificao do

comportamento pode ser utilizada sobretudo em produtos que podem oferecer forte
satisfao sensorial, nomeadamente, contendo

quantidades substanciais de acar, lcool, cafena ou nicotina. 5) Penetrao nas barreiras


cognitivas e perceptveis para criar atitudes favorveis em relao ao produto ou servio,
atravs de mensagens persuasivas, de modo a estabelecer-se uma ligao positiva entre aquilo
que a marca e os valores que defende. Pois o potencial comprador avalia essa marca,
comparando aquilo que acredita que a marca, com o que valoriza numa marca. 38
6)

Fornecimento de modelos atractivos (estilos de vida social valorizados) para a emulao dos
consumidores. O modelo de emulao atractivo e concede segurana ao comprador, quando
o nvel de envolvimento com o produto baixo. Porm, a realidade exige ao consumidor um
processo de escolha relativamente aos

diferentes modelos de emulao, que pode tornar-se complexo, quando existem diversos
influenciadores apresentando diferentes escolhas ou comportamentos para a satisfao de
uma dada necessidade.

2.2.4. Customizar

Hart (1995, p.36) refere que a customizao a habilidade da empresa fornecer aos clientes
qualquer coisa que desejarem lucrativamente, quando desejarem e como desejarem.

Para outros autores a customizao consiste na habilidade de fornecer aos clientes


individualmente produtos a si adaptados. E s se tem tornado possvel, custa da
automatizao programvel e flexibilidade na produo, conjuntamente com os avanos nas
tecnologias de informao, que capacitam os marketers na recolha de informao
personalizada (Kotler, 1989; Pine, 1993). Donaldson e OTool (2002) refere que a informao
recolhida do cliente pela interaco estabelecida no momento da verdade capacita a
empresa no sentido de customizar o seu produto/servio e compensar o cliente por colaborar.

Segundo Peppers e Rogers (1999) a empresa tem que ser capaz de tratar um cliente em
particular de modo diferente, baseado no que aprendeu do mesmo atravs das vendas,
marketing ou outro departamento. Ruddy (2002) considera mesmo que a customizao exige
que as empresas disponibilizem sofisticadas infra-estruturas que ligam juntamente
fornecedores, clientes e a prpria empresa como codevelopers.

Por outro lado, a customizao pode envolver a adaptao simultnea de algum aspecto do
produto, servio e comunicao, ou de algum aspecto do servio e da comunicao,

39
ou apenas a adaptao da comunicao realizada com os clientes (Gordon, 1998). Para este
autor a customizao permite que a empresa seja capaz de satisfazer preferncias individuais
nicas dos seus clientes, com ofertas exclusivas adaptadas e sem agravamento do preo;3
Realizar aces de comunicao de modo individualizado e interactivo, com a sustentao de
um data warehouse e das tecnologias de informao; Mobilizar os canais de distribuio e
fornecedores, para um processo de customizao, atravs da modificao das suas tecnologias
e processos, aumentando o valor gerado para o cliente, sem prejuzo na rentabilidade de toda
a cadeia de valor.

Para concluir esta temtica, Pine II (1993) apresenta um conjunto de diferentes formas de
customizao de produtos e/ou servios possveis:

Customizar o servio em torno de produtos e servios standardizados, isto , quando o


marketing da empresa e o ponto de venda permitem ao cliente escolher ou adicionar atributos
de um servio e/ou produto standardizado, e receber uma ateno individualizada no modo
como recebe o produto e/ou servio. Ex. No caso das companhias areas os clientes podem
escolher entre um voo em classe econmica ou executiva, tal como o tipo de servios
tradicionais que recebem ao longo da viagem, nomeadamente, refeies, comida,
headphones de rdio, filmes, revistas, jornais, internet, jogos, etc..., em que alguns destes
atributos so gratuitos e outros opcionais. Contudo, permitido ao cliente opes de escolha
criativas.

Criando servios e produtos customizados, em que a empresa oferece ao cliente a


possibilidade de receber um produto e/ou servio adequado a si mesmo. Porm, exige-se que
a funo de produtos/servios esteja totalmente desenvolvimento de

orientada para processo de produo est A titulo

adequao, em que de alguma maneira a funo de

standardizada para a customizao de produtos e/ou servios


ilustrativo, veja-se o exemplo da Volvo S40, que permite ao cliente fazer um automvel quase
sua medida, realizando cerca de 14000

O critrio da eficincia est necessariamente subjacente customizao, pela diminuio dos


custos de manuteno de stock e depreciao de produtos obsoletos

40
combinaes de atributos (cores, estofos, jantes, equipamento de bordo, etc...). Oferecendo
customizao no local de entrega. Com esta opo o prestador permite ao cliente comunicar o
que deseja no local onde o servio prestado. Deste modo, o servio customizado em tempo
real pelo funcionrio e ajusta-se s necessidades do cliente. Neste ponto de salientar, a
capacidade de personalizao de produtos de empresas como a Pizza Hut, que permite ao
cliente no momento criar uma pizza com os ingredientes que ele prprio deseja. Fornecer
respostas rpidas atravs da cadeia de valor. Tal pode acontecer quando toda a cadeia reage
de modo integrado ao comprometimento de uma entrega customizada no ponto de venda.
Cada ponto da cadeia de valor deve rapidamente ajustar-se, de modo a tornar possvel reduzir-
se aos cycle times e fornecer aos clientes o que desejam e quando desejam.
Tradicionalmente, o processo de confeco do alfaiate tem-se realizado segundo este
processo. Todavia perante uma lgica de massificao, tudo se torna mais complexo, e nesse
sentido as empresas so obrigadas a ter processos de produo flexveis e com forte apoio de
sistemas de informao. O objectivo conseguir acelerar todos os processos na cadeia de
valor, desde a concepo at ao ponto de venda. Oferecer mdulos standard de
componentes de produto e/ou servio que podem ser configurados numa vasta variedade de
produtos ou servios finais, em funo das necessidades individualizadas dos clientes. Como
exemplo, veja-se a Lego que permite aos seus clientes adquirir componentes individuais, que
posteriormente podem ser combinados com design diferente, e que satisfazem diferentes
necessidades de criatividade da criana.

41
2.3. Concluso

Neste captulo, procurou-se demonstrar a importncia dos relacionamentos

individualizados e das tecnologias de informao para a sustentao dos mesmos, no sentido


das empresas serem capazes de conhecerem, seleccionarem, interagirem e fidelizarem os seus
clientes do modo mais lucrativo para a empresa. Compreendeu-se que exclusivamente por
um conhecimento profundo das caractersticas, expectativas e preferncias do cliente em
particular, com o auxlio da tecnologia, que se torna possvel manter uma relao
individualizada eficiente e ter a percepo do valor dos relacionamentos estabelecidos com o
cliente, de modo a fazer sentido empresa adequar os produtos e/ou servios que vende e at
mesmo manter uma relao orientada para a sua reteno.

No prximo captulo, pretende-se demonstrar os principais factores que podem conduzir a


uma fidelizao do cliente.

42
Captulo 3. A QUALIDADE, SATISFAO E FIDELIZAO DE CLIENTES

Como se considerou no captulo anterior, o objectivo ltimo do marketing de relacionamentos


a fidelizao e a maximizao do valor de vida do cliente. Compreendeu-se de que forma a
empresa pode reconhecer, identificar e explorar o mesmo valor pela interaco que realiza,
mas, no se identificaram os principais factores que conduzem fidelizao.

O objectivo deste captulo ser perceber quais so os principais mecanismos que contribuem
para a fidelizao de clientes, reconhecendo que aparentes fidelizaes podem induzir o
gestor em erro, por no se traduzirem em clientes satisfeitos e por na maior parte das vezes a
qualidade de servio prestada ser deficiente. Ao longo das prximas pginas, iremos abordar
vrios modelos e perspectivas de qualidade de

servio e de satisfao apresentadas por vrios autores, e o modo como estas duas realidades
esto correlacionadas. Posteriormente, compreenderemos a influncia destas realidades, bem
como de outros factores numa fidelizao eficiente de clientes.

3.1. A Gesto da Qualidade e o Marketing

A fundao da teoria da qualidade no marketing de servios, resulta por um lado da


importncia que o impacto da qualidade do servio representa na procura e na fidelizao de
clientes, e por outro, da inadequao dos diversos modelos de anlise de qualidade de
produtos ao nvel dos servios, dada a sua natureza intangvel, heterognea e difcil de avaliar.

Um nmero significativo de acadmicos e investigadores tm contribudo para o estudo do


marketing de servios e no desenvolvimento de conceitos de qualidade de servios e suas
implicaes, para a satisfao do cliente e intenes de compra. Neste ponto, procurar-se-
aprofundar este assunto, apresentando as vises de qualidade de servio desenvolvidas por
autores influentes nesta temtica e seus modelos (Gronroos, 1982, 1984, 1988; Parasuraman,
Zeithaml e Berry, 1985, 1988; Gummesson, 1993; Rust e Oliver, 1994).

43
Para Gronroos (1982), o que acontece nas interaces entre o comprador e o vendedor, tem
obviamente um impacto crtico no servio que percebido pelo comprador. Para este autor, a
qualidade de servio experimentada pode ser perspectivada sob duas dimenses: Tcnica e
Funcional. A primeira, consiste na qualidade associada com aquilo que o cliente recebe, dito de
outro modo, a qualidade do que recebe. A segunda dimenso, resultante do modo como o
cliente recebe o servio, como tal, pode-se afirmar que resulta da interaco que se estabelece
entre o cliente e o prestador. Portanto, a qualidade de servio experimentada provem destas
duas dimenses, qualidade tcnica e funcional, sendo contudo influenciada pela imagem que o
cliente tem priori na sua mente relativamente ao prestador. Neste modelo apresentado,
funciona como um filtro, dado que a imagem que o cliente possui da empresa antes da
experimentao do servio, vai necessariamente influenciar a sua percepo no momento da
prestao do servio (Figura 3.1.). H mesmo autores, como Lehtinen e Lehtinen (1982), que
consideram a imagem da empresa uma dimenso da qualidade de servio. E o prprio
Gronroos (1984), tambm sugere que a imagem pode ser uma dimenso da qualidade que
influncia as expectativas e percepes da qualidade de servio.

Figura 3.1. - Duas dimenses de qualidade de servio

Qualidade Total

Imagem da Empresa

Qualidade Tcnica

O Qu

Qualidade Funcional

Como

Fonte: Gronroos (2001, p.65)

44
Todavia, Gronroos apresentou em 1988, o modelo de qualidade de servio total percebida,
que segundo o autor a qualidade percebida pelo cliente resultado de duas realidades, isto ,
das expectativas do cliente em relao qualidade de servio e da sua prpria experincia de
servio. Neste modelo, a qualidade percebida determinada no pelos nveis de qualidade
tcnica e funcional, mas pelo hiato existente entre a qualidade experimentada (qualidade
funcional e tcnica) e a qualidade esperada conforme apresentado na Figura 3.2. Figura 3.2. -
Modelo da qualidade percebida do servio

Imagem

Qualidade Esperada

Qualidade Percebida

Qualidade Experimentada

Imagem

- Vendas - Comunicao de Marketing - Imagem - Comunicao passapalavra - Relaes


Pblicas - Necessidades e valores dos clientes

Qualidade Tcnica

O Qu

Qualidade Funcional

Como

Fonte: Gronroos (2001, p.67) Em meados dos anos 80, Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985),
estudaram os determinantes da qualidade de servio e o modo como os clientes avaliavam a
qualidade de servio, baseando-se para efectuarem o seu estudo, no modelo de qualidade
percebida de Gronroos. Propuseram nesse mesmo ano, 10 dimenses que caracterizavam a
qualidade de servios: Fiabilidade, Responsabilidade, Competncia, Acesso, Cortesia,
Comunicao, Credibilidade, Segurana, Compreenso dos clientes e Tangibilidade. Mais tarde,
em 1988, estas dimenses foram postas em causa atravs de
45
um conjunto de testes empricos realizados junto de focus group. Deste trabalho identificaram
como sendo apenas 5 as dimenses de qualidade, concluindo que seriam sempre utilizadas
pelos clientes na avaliao da qualidade, em qualquer tipo de servio: (i) Tangibilidade, ligada
aparncia dos elementos fsicos e humanos; (ii) Fiabilidade, isto , a capacidade da empresa
prestar o servio de forma digna e cuidada; (iii) Capacidade de Resposta, que traduz a
disponibilidade para ajudar os clientes e prestar um servio rpido; (iv) Confiana e Segurana,
que do a indicao sobre o conhecimento e cortesia dos empregados e a sua capacidade de
criar confiana e segurana; (v) Empatia, que est relacionada com o cuidado e a ateno
individual dados ao cliente.

Em 1993, Evert Gummesson apresenta o modelo dos 4 Qs da oferta de qualidade, cujo ponto
de partida para o seu desenvolvimento consiste na ideia de que os servios e bens fsicos so
parte integrante do servio oferecido. Este modelo inclui as variveis expectativas e
experincias e, em adio, a varivel imagem/marca. Refere tambm os elementos que esto
na origem da qualidade, ou seja, a qualidade do design, a qualidade de produo e de
distribuio, a qualidade tcnica e a qualidade relacional, como apresentado na Figura 3.3.
(Gronroos, 2001).

Figura 3.3. - Modelo dos 4 Qs da oferta da qualidade

Fonte: Adaptado de Gronroos (2001, p. 71)

46
Neste modelo dos quatro Qs, de relevar o elemento qualidade relacional, pois tem a ver
com o modo como os clientes percebem a qualidade que esto a auferir no momento da
prestao do servio (Pinto, 2003).

A qualidade relacional est fortemente ligada dimenso relacionada com o processo de


servio (dimenso funcional) como anteriormente vimos. Este elemento importante, na
medida em que tem a ver com a interaco que estabelecida entre o cliente e o prestador, e
poder estar na origem no emergir de oportunidades, atravs da co-criao de valor no
servio. Por outras palavras, o prestador e o cliente podem criar um valor nico, atravs do
dilogo, colaborao mtua e contriburem ambos para a melhoria dos benefcios e da
reduo dos custos. (Christopher et al., 2002, p.154).

Para concluir este ponto de referir Rust e Oliver (1994), que apresentaram um modelo
estruturado em 3 componentes : (i) O Produto Servio, que consiste na qualidade tcnica do
servio (que o que resulta do prprio servio); (ii) A Entrega do Servio, que tem a ver com o
conjunto de interaces interpessoais que se realizam durante a prestao de servio, ou seja,
a qualidade funcional; (iii) O Ambiente de Servio, que se caracteriza pelo conjunto de
elementos tangveis, sonoros e percepcionados, que envolvem o momento da prestao do
servio (Figura 3.4.).

Figura 3.4. O Modelo de 3 Componentes de Rust e Oliver Qualidade de servio

Produto Servio

Entrega Servio

Ambiente Servio

Fonte: Adaptado de Brady e Cronin (2001, p.35)

47
3.2. Principais Mtodos para a Avaliao da Qualidade em Servios

Nesta rubrica, apresenta-se as trs principais metodologias desenvolvidas por

Parasuraman et al. (1988), Cronin e Taylor (1992) e Teas (1993) para a medio da qualidade
de servio, respectivamente, o Servqual, Servperf e Avaliao da Performance.

3.2.1. Modelo SERVQUAL

Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988), com recurso s 5 dimenses de qualidade de servio


encontradas, desenvolveram um modelo denominado por SERVQUAL, sendo um instrumento
de medio que se baseia nestas 5 dimenses apresentadas para a avaliao da qualidade.
Segundo o qual, a diferena entre as expectativas dos clientes acerca da performance do
prestador de servios e a performance de servios experimentada, conduzem percepo da
qualidade de servio por parte do cliente. Como tal, existe falta de qualidade de servio
quando a performance do servio percebido inferior s expectativas do cliente. As razes
que esto na origem das deficincias de qualidade podem resultar, segundo estes autores, de
4 hiatos (gaps) de qualidade (Figura 3.5.): Hiato 1: Desconhecimento das efectivas
necessidades e expectativas dos clientes

Hiato 2: Incapacidade de traduzir correctamente as percepes dos gestores na concepo das


especificaes e standards de servio

Hiato 3: Incumprimento dos standards e procedimentos definidos no momento da prestao


de servio

Hiato 4: No satisfao dos clientes no momento da prestao das promessas de servio


realizadas
A Figura 3.5. apresenta o Hiato 5: Diferena entre o servio esperado e percepcionado pelos
clientes, que resultado da existncia de qualquer um dos hiatos anteriores (Zeithaml e
Bitner, 2000).

48
Figura 3.5. O modelo de anlise de hiatos de qualidade

Fonte: Adaptado de Gronroos (2001, p. 101)

Porm, investigaes demonstraram problemas na operacionalizao do conceito de servio


esperado, visto que o modelo tem traduzido no domnio das expectativas do servio apenas os
desejos dos clientes, isto , o que os clientes pensam que idealmente um prestador de servios
deveria oferecer, mais do que na realidade pensam que ofereceria. Deste modo, colocou-se o
problema do servio esperado apresentar ratings claramente irrealistas, pelo menos em
situaes em que os clientes no tm a noo das expectativas bem formada. Como tal,
propem uma alterao ao modelo em 1990, considerando na anlise das expectativas, um
nvel no ideal, mas um nvel que as empresas de excelncia deveriam oferecer (pelo menos
prestado por empresas que num atributo especifico revelem excelncia) .

3.2.2. Modelo SERVPERF

Contudo, Cronin e Taylor (1992) consideram que no necessrio medir as expectativas dos
clientes na investigao da qualidade de servio e salientam que a

49
qualidade de servio pode ser conceptualizada como semelhante a uma atitude. Referindo
que apenas a performance do modelo, ou seja, o servio experimentado, determina a
qualidade de servio. Ento, desenvolveram um modelo de anlise de qualidade de servio
denominado por SERVPERF. Segundo estes autores, este modelo exclui a anlise das
expectativas e a avaliao da qualidade realizada com base nas vrias percepes do cliente
relativamente s 5 dimenses da qualidade de servio. Como tal, a qualidade de servio pode
ser representada do modo seguinte:

Qualidade de Servio = Performance de Servio Percebido

Atendendo que Cronin e Taylor (1992), consideram relevante a ponderao de cada uma das 5
dimenses de qualidade, em sintonia com o trabalho de Parasuraman et al. (1988), a
qualidade de servio para estes autores representa-se finalmente da seguinte forma:

Qualidade de Servio = Importncia da Dimenso * Performance da Dimenso de Servio


Percebido

Este modelo, tal como o SERVQUAL apresenta-se sob a forma de uma escala e como um index
longitudinal, que traduz as percepes nas 5 dimenses de qualidade de servio.

3.2.3. Modelo de Avaliao da Performance

Teas (1993) considera que a qualidade de servio resultado da experincia do servio


recebido pelo cliente, em que as caractersticas/atributos do servio so congruentes com as
caractersticas/atributos do servio idealizado pelo mesmo. Segundo o autor, os atributos
percepcionados deveriam convergir para os idealizados. Como tal, a empresa dever
reconhecer a quantidade ideal de atributos do servio que o cliente deseja receber e verificar a
quantidade de atributos que foram percepcionados pelo cliente, ponderando a importncia
concedida pelo cliente ao atributo para a determinao da qualidade percebida. A este modelo
o autor denominou por Avaliao da Performance (EP-Evaluated performance) que
algebricamente se representa: 50
Qi = -1 [nJ=1 Wj |Aij - Ij|]

onde, Qi = Qualidade individual de servio percebida do objecto i. Multiplicando o lado


direito da equao por (-1), resulta em maiores valores de Qi associados a nveis mais altos de
qualidade percebida. Wj = Importncia do atributo j como um determinante da qualidade
percebida. Aij = Quantidade do atributo j no objecto i Ij = Quantidade ideal do atributo j n =
nmero de atributos

Por outro lado, tomando em considerao as constataes de Parasuraman et al. (1990),


relativamente a eventuais desvios entre a qualidade esperada numa perspectiva ideal
(should) e uma perspectiva de excelncia (would), o autor concebe de modo integrado o
modelo de qualidade normativa (NQ Normative Quality Model), que traduz a diferena entre
os dois cenrios (ideal e excelncia) para a avaliao da performance, representado-se
algebricamente da seguinte forma:

NQi = nJ=1 Wj (Aij - Aej)

Onde, NQi = Index da Qualidade Normativa do objecto i Aej = Quantidade individual do


atributo j possuda num cenrio de excelncia.

Em suma, de referir que embora estes sejam os principais modelos de avaliao de qualidade
de servio, o trabalho desenvolvido por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988), tem vindo
assumir maior expresso no s junto da comunidade cientifica, como tambm no domnio
tcnico e profissional.

3.3. A Satisfao e a Qualidade de Servio

Os conceitos de qualidade de servio e de satisfao tm vindo a ser objecto de inmeras


investigaes. Embora a cincia reconhea que ambos esto interrelacionados, tem revelado
contudo, dificuldades prticas no que respeita sua diferenciao.

51
A explicao mais comum da diferena entre qualidade de servio e satisfao, que a
primeira reconhecida sob uma forma de atitude, sujeita a uma avaliao contnua e
permanente, e a segunda vista como uma medida especfica de transaco (Bitner, 1990;
Bolton e Drew, 1991; Parasuraman, Zeithaml e Berry, 1988). Cronin e Taylor (1992) tambm
afirmam que a qualidade algo que se depreende do longo prazo, enquanto a satisfao o
resultado de uma prestao de servio em particular. Como tal, parece haver um aparente
consenso na distino fundamental entre a satisfao e a qualidade de servio, para os
principais investigadores desta temtica. Onde residem as principais diferenas ?

Parasuraman et al. (1985,1988) e Cronin e Taylor (1992) propem que altos nveis de
qualidade de servio percebido resultam num aumento da satisfao do cliente. Mas,
evidncias mais recentes sugerem que a satisfao um antecedente da qualidade de servio
(Bitner, 1990; Bolton e Drew, 1991). Por outro lado, outros autores so da opinio que a
satisfao tem um impacto maior nas intenes de compra do que a qualidade de servio (cf.
Cronin e Taylor, 1992; Parasuraman, Zeithaml e Berry, 1994) e que a satisfao resulta de uma
funo que envolve: Preo, expectativa e performance, ou seja, que significa por outras
palavras, preo, qualidade de produto percebida e qualidade de servio percebida (cf. Voss,
Parasuraman e Grewal, 1998; Zeithaml e Bitner, 2000). Isto significa, perante a ltima posio
que se verifica, que a satisfao mais abrangente do que a qualidade de servio, envolvendo
outros factores que ultrapassam a questo da qualidade. Ento, o que afinal a satisfao e
quais os factores que na realidade contribuem para a sua formao?

Oliver (1981), sugere que a satisfao um estado psicolgico total associado a uma compra
em particular, e que resulta da comparao do nvel de benefcios e custos recebidos de uma
empresa, com o nvel de benefcios esperados. Segundo o autor, nesta comparao ocorrem
sentimentos positivos ou negativos relativos prpria compra. Contudo, tambm refere que a
satisfao condicionada por um nvel inicial de expectativas criado4 e pela desconfirmao
das mesmas, atravs das percepes da experincia. O mesmo autor, em 1993, considera que
os antecedentes da satisfao do

Cadotte et al. (1987), Expectations and Norms in Models of Consumer Satisfaction , Journal
of Marketing Research, 24 (3), p. 305-314, referem que as expectativas relativamente a uma
determinada marca esto condicionadas pela performance desejada pelos clientes e pela
performance que os clientes acreditam que possvel obter, em funo da performance j
conhecida da marca.

52
cliente esto relacionados com: as expectativas, a desconfirmao das expectativas
(influenciada pela performance da experincia) e por uma componente emocional do prprio
cliente, relacionada com a noo pessoal de justia e de igualdade de tratamento aos clientes,
e com os afectos. Neste ltimo factor, o autor refere que podem ser positivos ou negativos. Os
afectos negativos podem ter origem, em factores externos (resultantes da prpria experincia
de consumo e pela convico de que os problemas so motivados pelo prestador, resultando
normalmente, em irritao ou desgosto), em factores internos, (quando a imputabilidade de
um problema direccionada a si prprio, quando o cliente assume a responsabilidade que
uma m compra ou uma deficiente prestao de servio resultam de si mesmo, gerando
sentimentos como a humilhao) e factores de ndole situacional (quando a origem do
problema exgeno aos interlocutores da compra, e a culpa no imputada a algum,
reflectindo-se nomeadamente, em sentimentos de tristeza). Por outro lado, os afectos
positivos, so condicionados por factores como o interesse ou o prazer.

Zeithaml et Bitner (2000) basearam-se nos trabalhos realizados por Oliver, para a proposio
de um modelo de factores que influenciam a satisfao do cliente. Referem que a satisfao
vista como um conceito mais extenso do que a qualidade de servio. Para estas autoras, a
satisfao para alm de envolver as percepes da qualidade de servio e da qualidade do
produto para a sua formao (resultante das expectativas e da desconfirmao das mesmas,
pela performance da experincia), envolve tambm, o preo, factores pessoais e situacionais,
como se verifica na Figura 3.6. apresentada.

Verifica-se neste modelo que os factores pessoais do cliente, esto no somente relacionados
com a componente emocional do cliente, resultante do prprio momento do service
encounter (nomeadamente o seu estado de esprito ou de sade), como tambm pelas
prprias experincias de consumo, isto , o conjunto de afectos positivos ou negativos
induzidos pela experincia do passado, como refere Oliver (1993). Por outro lado, estas
autoras salientam tambm que a satisfao influenciada por factores situacionais externos e
incontrolveis (no caso particular de uma prestao de servio), nomeadamente, as condies
climticas, o trnsito, um acidente ou uma catstrofe.

53
Figura 3.6. - As percepes de qualidade e a satisfao do cliente

Qualidade de Servio

Factores Pessoais

Qualidade de Produto

SATISFAO

Preo

Factores Situacionais

Fonte: Adaptado de Zeithaml e Bitner (2000)

Para concluir esta rubrica, de considerar um modelo apresentado por Liljander e Strandvik
(1995) que relaciona a qualidade de servio com a satisfao do cliente numa perspectiva no
s relativa a um episdio de servio (service encounter), como tambm numa perspectiva de
sequncias de episdios de servios, que Gronroos (2001) denominou por relacionamento.
Segundo estes autores, a satisfao do cliente pode ser relativa ao episdio ou ao
relacionamento com o vendedor. A satisfao do episdio deriva do valor do episdio e
influencia positiva ou negativamente a fidelizao e o envolvimento do cliente em relao
empresa (futuros procedimentos do cliente). Analogamente, o mesmo acontece em relao
satisfao com o relacionamento. Por outro lado, o valor do episdio surge da sua qualidade
percebida e dos sacrifcios que provm do mesmo (preo, atrasos, perda de oportunidades de
ganho,etc), tal como o valor do relacionamento deriva da qualidade percebida e dos
sacrifcios provenientes do relacionamento (do somatrio de episdios de servios j
realizados). Embora, tanto o valor dos episdios, como o valor dos relacionamentos tm
influncia na imagem/atitude dos clientes em relao empresa. Contudo, esta varivel
(imagem/atitude) influenciada pela fidelizao e envolvimento do cliente relativamente
empresa, assim como, por limitaes de natureza legal, econmica,
54
tecnolgica, geogrfica e temporal, que constituem barreiras ao relacionamento existente
(Figura 3.7.).

Figura 3.7. - O modelo de qualidade de relacionamento de Liljander-Strandvik

Fonte: Adaptado de Gronroos (2000, p.86).

3.4. A Fidelizao de clientes

Embora existam poucos estudos que tm testado a correlao existente entre a qualidade,
satisfao e fidelizao, autores como Dabholkar et al. (2000) e Caruana (2002), sugerem que a
correlao entre a performance de qualidade e a fidelizao mais fraca do que correlao
entre a satisfao e a fidelizao. A satisfao actua, segundo estes autores, como um
mediador de correlaes entre a qualidade e a fidelizao. Bei e Chiao (2001), tambm
consideram que a qualidade de produto e servio percebida determinante na satisfao do
cliente, revelando a consistncia existente no seu estudo com estudos anteriormente
realizados (cf. Athanassopoulos, 2000; Cronin, Brady e Hult, 2000; Parasuraman, Zeithaml e
Berry, 1985;1988). Para

55
alm disso, salientam que o seu estudo vem comprovar anteriores trabalhos (cf. Cronin, Brady
e Hult, 2000; Cronin e Taylor, 1992; Mcdougall e Levesque, 2000) referindo que os clientes
tornam-se mais fieis quando ficam mais satisfeitos. Destes estudos realizados, pode-se concluir
que um dos factores da fidelizao a satisfao por parte do cliente.

Neste ponto, ir procurar-se compreender os factores que contribuem para a lealdade do


cliente e o modo como este deve ser compensado pela forma como leal.

Huete (2002), salienta que existem duas estratgias que conduzem repetio da compra por
parte do cliente. A primeira est relacionada com os custos de mudana de fornecedor e a
segunda assenta na satisfao. De alguma maneira pode-se daqui depreender que os factores
que conduzem reteno do cliente, esto em primeiro lugar relacionados com os custos de
romper-se uma relao (falta de alternativas, complexidade da mudana) e em segundo lugar,
com o valor que o cliente recebe, derivando na sua prpria satisfao (Barnes, 2001). Ora, isto
significa que o cliente pode continuar a comprar e no estar satisfeito com o produto que
compra.

Veja-se o que referem alguns autores no que respeita definio de fidelizao de clientes.
Caruana (2002), salienta que Gremler e Brown (1996) definem a fidelizao dum servio como
o grau em que o cliente exibe procedimentos de compra repetidos e dispe uma posio
atitudinal positiva em relao a um prestador de servio, e apenas recorre a este prestador
quando uma determinada necessidade de servio existe. Huete (2002, p.29), refere que a
empresa fideliza os seus clientes na medida em que capaz de conseguir uma alta taxa de
reteno. Para este autor, a reteno pode ser definida como a repetio de uma compra ou
de um volume mnimo pr-fixado durante um determinado perodo de tempo. Mas, fidelizar
conseguir altas taxas de clientes que so repetentes de bom grado. Neste sentido,
importante focar a posio de Jones e Farquhar (2003), na medida em que referem que existe
uma diferena entre os clientes que esto retidos e aqueles que so fieis. Segundo estes
autores os clientes so fiis quando so pouco sensveis ao preo, pretendem aumentar o
nmero ou a frequncia de compras, podendo tornar-se advogados da organizao,
assumindo um papel

importante como influenciadores. Isto significa que um cliente pode estar retido e no ser fiel
empresa. Barnes (2001), considera que o tempo, a continuidade e a durao da 56
conexo so indicadores de reteno, mas no determinam que o cliente fiel. Datta (2003),
tambm refere que a reteno de clientes pode ocorrer em situaes de monoplio, quando
existem poucas alternativas possveis, ou porque a marca possui o preo mais baixo no
mercado. A titulo de ilustrao da ideia pode-se recorrer aos seguintes exemplos: Se um
comprador assinar um contrato de recebimento de um servio durante um determinado
perodo de tempo, tem necessariamente que receber e pagar esse servio durante o tempo
que acordou com a empresa, independentemente de estar ou no satisfeito, ou
independentemente de ter ou no vontade de renovar o contrato que assinou. O mesmo
acontece se apenas uma empresa fornecedora de um determinado bem ou servio estiver a
operar no mercado, e entretanto, surgir uma nova empresa dividindo a quota de mercado
pelas duas. Os clientes que comeam a comprar nova empresa, embora tenham estado
retidos no processo de compra primeira, no lhe eram fiis, na medida em que com o
surgimento da possibilidade de mudarem de fornecedor, na realidade mudam. Assim, em
conformidade com as diversas opinies de relevar que a fidelizao de clientes um
conceito mais restrito do que a reteno, na medida em que o cliente pode realizar repetidas
compras empresa, e no lhe ser verdadeiramente fiel.

Jacoby e Chestnut (1978) e Oliver (1999), sugerem que a fidelizao de uma marca por parte
do cliente deve ser encarada como resultado de trs dimenses: cognitiva (o cliente acredita
que a performance do produto/servio superior ou de outras marcas da mesma categoria),
afectiva (caracteriza-se pelos clientes desenvolverem um atitude favorvel ou desfavorvel em
relao ao produto/servio) e conativa (que est relacionada com as intenes do cliente de
recomprar o produto/servio). Na sequncia desta opinio Browen e Chen (2001), salientam
que existem 3 abordagens para medir a fidelizao: Medies de procedimentos, que
consistem na verificao de

procedimentos de compra repetidos, embora este tipo de abordagens no toma em


considerao as questes psicolgicas em relao marca; Medies de atitudes, que
reflectem os estados emocionais e psicolgicos do cliente em relao marca; Medies de
composies, que combinam as duas abordagens anteriores, isto , a fidelizao medida
pelas ligaes afectivas marca e pelas frequncias de compra. Caruana

(2002), salienta que at dcada de 70, a fidelizao marca era medida apenas numa
perspectiva comportamentalista da compra (medio de procedimentos), ignorando o que
estava na mente dos clientes e era medida em termos de sequncia de compras, 57
propores de compras realizadas numa dada marca e a probabilidade de comprar. Segundo
este autor, foi Jacoby (1969;1971) que introduziu a conceptualizao da fidelizao marca
que incorpora a componente comportamental e atitudinal.

No seguimento de todas estas ideias, faz sentido abordar a posio de Baloglu (2002) no que
respeita a diferentes caracterizaes da fidelizao (Figura 3.8.). Este autor sugere que os
clientes s so verdadeiramente fiis quando esto fortemente ligados em termos afectivos
marca (de modo positivo) e compram-na com frequncia; Os clientes so fieis de modo
latente, quando esto positivamente ligados (emocionalmente), mas tm baixos nveis de
compra. Segundo o autor, este fenmeno pode dever-se existncia de preos elevados ou
inacessibilidade do produto ou servio; Por outro lado, os clientes cuja fidelizao baixa so
aqueles em que ambos os factores (atitudes/emocionais e repetio de compra) so pouco
positivos; Por fim, existem clientes cuja fidelizao suspeita, na medida em que compram
repetidamente a uma determinada marca, mas a atitude favorvel em relao mesma
baixa. Esta situao pode ser explicada por factores como, incentivos financeiros, a
convenincia, a falta de alternativas e com factores relacionados com a situao individual do
cliente.

Figura 3.8. Tipologia de fidelizao baseada em atitudes e comportamentos

Baixa Alta

ATITUDES

Alta

FIDELIZAO

COMPORTAMENTOS

FIDELIZAO VERDADEIRA

SUSPEITA
FIDELIZAO Baixa BAIXA

FIDELIZAO LATENTE

Fonte: Adaptado de Baloglu (2002, p. 48)

Tomando em considerao as diferentes perspectivas e nveis de fidelizao, faz todo o


sentido reflectir de que modo devero as empresas praticar um marketing de fidelizao. Por
outras palavras, de que modo devero as empresas compensar a fidelizao dos

58
clientes (Brito, 2000), atendendo a esta realidade? Dowling e Uncles (2001), sugerem que para
uma empresa praticar marketing de fidelizao, ou seja, criarem um programa de fidelizao,
devem em primeiro lugar saber quais so os seus clientes fiis. Contudo, o que acontece por
vezes que as empresas em vez de estarem a compensar a fidelizao por parte dos clientes
em relao a um produto ou servio, esto a induzir a fidelizao a um programa de fidelizao
(Rothsild e Gaidis, 1981). Isto significa, que os clientes compram repetidamente no pelo valor
criado em si no produto/servio, mas pelo esquema criado pela empresa no sentido de
fidelizarem os clientes. E qual o problema que poder estar inerente a esta realidade? Como
anteriormente se analisou, os clientes podem estar a realizar repetidas compras, sem contudo
estarem afectivamente ligados (atitude positiva) marca. Ora, perante uma retirada de alguns
dos estmulos de fidelizao, ou ento, perante a oferta de um concorrente de um valor
semelhante no produto/servio, (anexando-lhe um programa de fidelizao semelhante), o
risco de perda de clientes bastante elevado. Baloglu (2002, p.57), refere que os gestores
devero distinguir quem verdadeiramente leal marca de quem leal ao programa de
fidelizao ou parecem ser fiis por falta de alternativas.

Neste sentido, de reflectir na contribuio de Roehm et al. (2002), pois segundo eles um
programa de fidelizao orientado para a compensao da aco de recompra, sem atender a
factores como a atitude do cliente (afectivas) em relao marca, s faz sentido quando as
associaes marca por parte do cliente so positivas. Pois, caso no o seja, e se a empresa
possuir segmentos deste tipo (taxas de recompra positivas e atitude pouco positivas), poder
fazer sentido estruturar um programa com estmulos que possam afectar mais os sentimentos
do cliente em relao marca, nomeadamente, pela concesso de mais informao
relativamente aos

produtos/servios, aces de sampling e demonstraes de produtos/servios. Por outro


lado, j devero atender a estmulos mais tangveis como, ofertas de prmios, produtos e
descontos, quando o objectivo compensar a fidelizao de clientes envolvidos positivamente
com a marca.

Independentemente da orientao que o programa de fidelizao pode levar, atendendo aos


diversos segmentos ou tipos de fidelizao, de relevar contudo o esquema para a reteno
de clientes apresentado por Berry e Parasuraman (1991), que segundo eles as estratgias a
serem desenvolvidas podem ser perspectivadas nas quatro 59
dimenses seguintes: (i) Financeiras, atravs da concesso de compensaes de preo por
aquisies em maior volume e frequentes, criao de bundles, da oferta de preos mais
estveis e, at mesmo, mais competitivos para estes do que para novos clientes; (ii) Sociais,
mantendo relacionamentos contnuos e pessoais com os clientes e entre clientes em
ambientes fora do mbito da actividade da empresa, por exemplo, participar com os clientes
em festas organizadas, praticar modalidades desportivas com os clientes, convidar os clientes
e a famlia para um evento exterior empresa ou um jantar, etc; (iii) Customizao, atravs
de um conhecimento das efectivas necessidades e preferncias dos clientes, a empresa pode
customizar o produto/servio satisfazendo as suas expectativas individuais, e at mesmo
antecipar-se s suas necessidades com novos produtos/servios; (iv) Estruturais, pelo
investimento conjunto ao nvel da integrao de sistemas de informao, partilha de
equipamentos e processos, o nvel de interdependncia entre a empresa e o cliente aumenta
substancialmente, tal como os custos de mudana de fornecedor para o cliente. Todavia,
ambos podem lucrar pela diminuio no tempo e recursos necessrios na prestao do
servio, pela partilha de informao de modo mais acessvel e clere.

3.5. Concluso

No terceiro captulo, procurou-se demonstrar a importncia de variveis chave, como a


qualidade de servio, satisfao de clientes e programas de fidelizao, para um processo de
fidelizao de clientes mais eficiente.

Atravs da anlise das diversas contribuies de autores, pretendeu-se explanar os principais


factores que contribuem para a qualidade de servio, satisfao e para o modo como
reciprocamente se influenciam. Como foi possvel referenciar, a qualidade de servio um dos
factores que mais contribui para a satisfao do cliente e resulta da capacidade da empresa
prestar um servio que v pelo menos de encontro s expectativas do cliente. Por outro lado,
verificou-se que a satisfao do cliente claramente condicionada pela qualidade de produto,
preo, estados emocionais do cliente e de outros factores exgenos (contextuais).
Posteriormente reflectiu-se na influncia da satisfao como factor determinante na
fidelizao, identificando-se os vrios factores que conduzem recompra de produtos e
servios, nomeadamente, a complexidade da mudana e a falta de alternativas. E, por fim,
compreendeu-se que 60
em funo dos factores que conduzem recompra e da atitude do cliente relativamente
marca, que os tipos de programas de fidelizao devem ser ajustados.

61
Parte II

A Metodologia de Estudo de Casos

62
Captulo 4. A METODOLOGIA PEDAGGICA DE ESTUDO DE CASOS

O estudo de casos tem vindo a ser uma metodologia pedaggica cada vez mais utilizada no
ensino do marketing. Para autores como, Dibb et al. (2001, p.795), a popularidade do estudo
de casos est principalmente ligada necessidade de compensar o desvio existente entre a
teorizao do marketing e as suas situaes prticas. Segundo eles, os casos de estudo
permitem aos estudantes aplicar de modo prtico, conceitos que tenham aprendido.

Ao longo deste captulo, procurar-se- demonstrar a origem dos casos de estudo como tcnica
de aprendizagem, de que modo so importantes no ensino do marketing, de que forma so
aplicados na aula, o papel do docente na conduo do estudo e no processo de aprendizagem
a partir dos mesmos. Este captulo, constituir assim, a introduo e a sustentao terica de
um caso de estudo que seguidamente ir apresentar-se.

4.1. O Construtivismo como o paradigma de investigao e aprendizagem

Valles (1997), refere que as metodologias de investigao adoptam um dos dois paradigmas de
investigao: (i) Paradigma prevalente, clssico, racionalista, positivista; (ii) Paradigma
emergente, alternativo, naturalista,

interpretativista. Crabtree e Miller (1992), consideram que os paradigmas se podem dividir


em 3 classificaes: (i) Paradigma de investigao materialista; (ii) Paradigma de investigao
construtivista; (iii) Paradigma de indagao crtica ou ecolgica. E outros autores, como Guba e
Lincoln (1994), refere que possvel identificar a coexistncia de 4 paradigmas: Positivista,
Ps-positivista, Construtivismo. Teoria Crtica e o

Mas, o que um paradigma de investigao? Kuhn (1971, apud Gialdino, 1993, p.25), refere
que Paradigmas so as realizaes cientficas universalmente reconhecidas que, durante um
certo tempo, proporcionam modelos de problemas e solues a uma comunidade cientifica.
Por outras palavras, diga-se que um paradigma de investigao uma realidade comummente
aceite por uma fraco significativa da comunidade

63
cientifica e consiste num sistema de crenas bsicas, princpios e pressupostos (quadro de
referncias na investigao), que colocam o investigador numa posio coerente na sua opo
metodolgica (no modo como adquire conhecimento da realidade), epistemolgica (no modo
de relao entre si e o investigado) e ontolgica (na natureza da realidade investigada) (Silva,
1998).

neste contexto, que faz sentido abordar o Construtivismo como opo paradigmtica
considerada, que ir sustentar no s a metodologia de investigao utilizada (na pesquisa
qualitativa do caso de estudo), como tambm, na metodologia de

aprendizagem de estudo de casos. Este paradigma baseia-se no conhecimento do que nos


ajuda a manter a vida cultural, comunicao e significados simblicos, ou seja, baseia-se no
estudo dos significados dos estados intencionais dos indivduos e dos significados das
construes da prpria realidade. Isto traduz-se numa posio da cincia, cujo tema seja: O
significado dos actos. Com recurso metodologia qualitativa, cujo ponto de partida a
experincia, trata-se de interpretar esta realidade, com os diversos pontos de vista dos
implicados. No se procurando encontrar verdades ltimas, mas relatos, que sejam abertos
inveno, obteno de dados, anlise e interpretao. (Bruner, 1990)

4.2. O estudo de caso como metodologia pedaggica assente no Construtivismo Para os


construtivistas o conhecimento resulta de interpretaes consensuais de quem investiga,
construdas num processo dialctico. Ora, o dilogo activo entre o instrutor e os alunos, dever
conduzir reconstruo dos vrios pontos de vista dos implicados no que est a ser estudado
(Silva, 1998). O aprendiz selecciona e transforma a informao, constri hipteses e toma
decises, contando para isto, com uma estrutura cognitiva. E, a estrutura cognitiva que
fornece significado (atravs da traduo da realidade observada, nos esquemas ou modelo
mentais do indivduo) s experincias e permite ao indivduo ir para alm da informao que
obtm. Isto porque, o mesmo condicionado por uma estrutura cognitiva, formada pela
experincia e pelo passado. (Bruner, 1990). Contudo, so vrias as estratgias de investigao
que se enquadram neste paradigma (Construtivismo), sendo de destacar algumas entre vrias,
nomeadamente, as entrevistas, observaes participantes, histrias de vida, grupos de foco e
estudos de

64
caso. Mas, precisamente esta ltima metodologia que ir ser apresentada e explanada, a
partir desta fase do trabalho.

Easton (1992), salienta que um caso de estudo uma descrio de uma situao real
enfrentada por uma determinada organizao. Contudo, diferente de uma histria, visto que
quem a realiza no tem um propsito pedaggico especifico em mente. O caso de estudo, ,
ou dever ser, um veculo de aprendizagem com objectivos especficos. Este autor tambm
salienta, que no dever ser confundido com um exerccio ou exemplo, visto que o objectivo
do exerccio que os estudantes aprendam a aplicar um conceito ou princpio, contemplando
priori uma nica soluo possvel. J no caso de estudo, existem diversas solues e
caminhos possveis para se atingirem os

objectivos, e utilizado para os estudantes desenvolverem um conjunto de tcnicas de anlise


e outras capacidades. Easton (1992), tambm refere que um caso pode ser morto ou vivo.
Pode considerar-se morto, quando toda a informao do caso est disponvel no incio para
a sua anlise. E, pode considerar-se vivo, quando permite que seja acrescentada informao
adicional, para alm daquela que concedida. Isto exige um esforo por parte do estudante no
sentido de recolher mais informaes, que normalmente tendem a resultar da interaco
directa com a organizao em estudo.

Mas, em que consiste o estudo de casos? O estudo de casos coloca o aluno numa situao de
protagonista como se fizesse parte da histria de gesto que contada. Esta tcnica
pedaggica, obriga-o a assumir o papel de tomada de deciso com base na informao que lhe
fornecida. O caso dever ajudar o aluno a aplicar, sintetizar e integrar o seu conhecimento
terico adquirido a uma situao prtica, com a vantagem de complementar a fundamentao
do seu processo de deciso com o seu background pessoal, resultante da prpria experincia
de vida.

Easton (1992), Blunden e McGuinness (1993) e Corey (1996), sugerem que nos casos de
estudo, os estudantes assumem individualmente e colectivamente a responsabilidade pela sua
prpria aprendizagem, desenvolvendo capacidades de anlise de situaes complexas e
ambguas, de iniciativa, liderana e orientao para a aco em ambientes de incerteza. Por
outro lado, fornecem a possibilidade aos estudantes de trocarem lies resultantes da sua
experincia individual, enriquecendo a aula com contributos multidisciplinares, estimulando o
auto-conhecimento, a capacidade de argumentao 65
persuasiva e simultaneamente de empata, na medida em que o trabalho em equipa
fundamental, bem como a compreenso dos diversos pontos de vista pessoais.

4.3. Pr-requisitos para a implementao de um caso de estudo Erskine (1996) considera que
existem 3 elementos fundamentais que devero priori ser considerados para que seja
possvel implementar-se o estudo de um caso: (i) As evidncias fsicas, na medida em que os
lugares e a sua disposio na sala so importantes como facilitadores da comunicao
estabelecida entre todos os

intervenientes, ou seja, o instrutor e os estudantes; (ii) A identificao dos estudantes, de


modo que todos os participantes se tratem pelo nome. Nesse sentido devero considerar-se
elementos de identificao como, cartes, silhuetas com os nomes e/ou fotografias dos
participantes, e estimular-se a existncia de confraternizaes informais, nomeadamente,
recepes iniciais, encontros e jantares; (iii) Elementos materiais, que podero ser casos de
estudo escritos em livros de casos, revistas da especialidade e cientficas, livros de matria, ou
casos simples, escritos pelo prprio docente. Como podem apresentar-se atravs de outros
suportes. Yin (1994) salienta que podem ser analisados atravs de fotografias ou videotapes.
E, Haaken e Christensen (1999) sugere que as tecnologias de multimdia so um bom meio,
pois permitem a interaco simultnea no s com textos, como tambm com imagens, filmes
e animaes.

4.4. A preparao da aula

Dado que o objectivo do caso de estudo enriquecer a aula, o instrutor dever na preparao
da mesma fazer em primeiro lugar, uma escolha do caso(s) que se adeque(m) realidade em
estudo, ou seja, o problema a ser investigado. Posteriormente, o instrutor dever realizar uma
nota com a estruturao do caso, que o dever acompanhar suplementarmente na aula.
Segundo Erskine (1996), esta nota contem o sumrio do caso, os factores mais relevantes a
analisar, os objectivos da aprendizagem e sugestes de questes de discusso com respostas
hipotticas. Contudo, para Bonoma e Kosnik (1989), na preparao do estudo do caso, o
docente dever tomar em considerao: Os principais aspectos que o caso pretende ilustrar;
De que modo o caso pode contribuir para o enriquecimento da aula; Os tipos de erros de

66
anlise que poder o caso induzir aos alunos e o modo como estes podero extrair daqui
alguma lio; E os tipos de comentrios de concluso no final do estudo do caso.

McQueen (1995), salienta que um bom caso deve estar bem escrito, com 15 a 50 pginas;
Orientado para a deciso, contemplando na descrio pelo menos algumas decises tomadas,
sem revelar os resultados das mesmas; Dever encorajar a

participao, sendo ambguo, sujeito a diferentes perspectivas de anlise, de forma a ser


enriquecido com as interpretaes pessoais dos leitores; E, no dever conter questes de
anlise associadas.5

4.5. Durante a aula

Aps a teorizao sobre uma determinada temtica, o caso cedido aos alunos para leitura e
primeira identificao de factos relevantes. Seguidamente, o docente formula uma questo ou
um conjunto de questes, que iro orientar a anlise e permitir que os alunos cheguem a
alguma concluso acerca do problema e suas causas, em funo da informao clarividente, da
informao ambgua descrita no caso, e ainda da informao oculta, que estimula o aluno a
assumir possveis cenrios e pontos de vista pessoais. O objectivo que no final do estudo, os
alunos desenvolvam estratgias ou recomendaes, em funo da realidade analisada. O papel
do docente ser de conduzir a anlise e fomentar a interaco atravs do debate. Neste ponto
dever procurar ser de certa maneira o advogado do Diabo, estimulando os pontos crticos
de conflito, pelo menos quando os participantes no assumem esse papel. Para alm disso,
importante que conduza a discusso no apenas para um bom diagnstico da realidade, mas
tambm para a aco dos interlocutores. Isto significa, que os participantes devem ser
efectivos protagonistas no caso, revestindo-se do papel de decisores, assumindo
obrigatoriamente tomadas de deciso ou desenvolvendo recomendaes, perante a realidade
que se confrontam (Bonoma e Kosnik, 1989; McQueen, 1995).

Se o objectivo provocar uma analogia com a realidade exterior, ento a falta de informao
chave e a existncia de informao irrelevante e conflituosa, til. Pois importante, que o
estudante seja capaz de realizar uma triagem do que relevante, e simultaneamente
complementar as lacunas de informao importante, com os seus pontos de vista pessoais,
resultantes da prpria experincia, sensibilidade e capacidade de estabelecer relaes e
analogias com outras realidades.
67
No final da aula, o docente ter a responsabilidade de sumariar a discusso, apresentando as
diversas lies retiradas e observaes que derivaram da anlise do problema, referindo e
justificando aos alunos aspectos que eventualmente poderiam falhar, sem contudo impor a
sua posio pessoal (Corey, 1996). Todavia, importante que o docente procure assegurar-se
que a participao de todos os alunos foi maximizada (Herreid, 1994).

Para melhor compreenso da aplicao do estudo de casos na aula, de relevar a posio de


Easton (1992). Este autor, salienta que no estudo de casos possvel aplicarem-se dois
mtodos: (i) O mtodo tradicional da Universidade de Harvard, em que o caso analisado e as
decises so tomadas durante a aula, sendo fomentada a discusso entre todos os elementos
da turma, no havendo um sistema formal de apresentaes, sendo o papel do docente de
provocar o debate e a confrontao de ideias entre os alunos. (ii) O mtodo alternativo, a
apresentao formal, individual ou em grupo, da anlise do caso e respectivas recomendaes.
Neste mtodo, poder posteriormente seguir-se ou no, a discusso entre os alunos. Contudo,
exige a realizao de um relatrio escrito com o contedo da apresentao, que dever ser
entregue a todos os intervenientes.

4.6. O processo de estudo de casos

Bonoma e Kosnik (1989) e Corey (1996), sugerem que os estudantes na preparao de um


estudo de caso, isto , na identificao, anlise do problema e desenvolvimento de uma
soluo consistente para o caso apresentado, normalmente tomam em considerao um
conjunto de passos: (i) Desnatao dos principais pontos do caso, procurando identificar o tipo
de informao que est a ser concedida, quem protagonista e perante que situao se
encontra (problemas que se colocam e sintomas de problemas no caso); (ii) Distino da
informao importante e identificao de omisses, lendo cuidadosamente o caso,
sublinhando os factos que parecem ser chave para a anlise, procurando-se colocar no
prprio lugar de protagonistas ; (iii) Definio do que se acredita serem os principais aspectos
sujeitos a anlise; (iv) Deciso sobre as questes de anlise que podero fornecer a informaro
e que devero ser aplicadas; (v) Resposta a estas questes usando os dados disponveis no
caso, tomando conscincia da existncia da informao necessria que omitida, assumindo
como tal, 68 pseudo-
cenrios que permitam justificar uma anlise integral da situao; (vi) Escolha de um caminho
de aco, explicitando-o com base na anlise realizada e rejeitando alternativas plausveis; (vii)
Desenvolvimento de um plano que permita atingir as aces desejadas (formalizao da
soluo a apresentar) (viii) E, teste do plano antes de ser apresentado na aula turma,
realizado de modo informal atravs da troca de ideias com outros colegas. Contudo, Duncan,
Ginter e Swayne (2000), propem um mtodo de anlise de casos que segundo eles tambm
poder ser usado no desenvolvimento de planos de marketing, que se configura do modo
seguinte: (i) Anlise da situao (anlise do ambiente externo e interno); (ii) Identificao do(s)
problema(s); (iii) Desenvolvimento de aces e solues alternativas para o(s) problema(s)
identificado(s); (iv) Avaliao das vrias alternativas; (v) Tomada de deciso; (iv) Realizao do
report.

4.7. O papel do docente

Em traos gerais, Husock (2000); Herreid (1994); Banoma e Kosnik (1989), sugerem que o
papel do docente dever ser de: (i) Facilitador, na medida em que deve estimular a discusso
entre os alunos, criando uma atmosfera onde haja igualdade de oportunidades na discusso e
maximizando as participaes de cada um dos intervenientes; (ii) Treinador, conduzindo a
discusso num determinado sentido, estando este claramente definido na sua mente (tendo
em considerao os objectivos do estudo do caso), procurando no s desenvolver as tcnicas
de anlise do estudante, como tambm conduzi-lo para a aco, ou seja, para a tomada de
deciso. (iii) Demonstrador, pois dever ter a funo de clarificar os diversos pontos de vista
de todos os participantes, recorrendo a tcnicas como por exemplo, escrever no quadro as
diversas opinies, estruturando-as por cada uma das fases do estudo. Por outro lado, no final
da discusso, dever realizar uma concluso, sumariando de modo organizado as diversas
tomadas de deciso, em funo dos cenrios de anlise criados pelos intervenientes, e at
mesmo conceder mais material de leitura relacionado com o caso.

4.8. Concluso

O estudo de casos uma metodologia de investigao, assente num paradigma no positivista


ou materialista, a que diversos autores lhe denominaram por interpretativista ou
construtivista. Contudo, o estudo de casos no serve apenas os objectivos da 69
investigao cientifica. Esta metodologia, tem vindo a ser cada vez mais encarada como uma
metodologia de aprendizagem, cuja a utilizao se iniciou na Universidade de Harvard, mas
que universalmente se expandiu. Pode ser particularmente til, no ensino de uma
determinada temtica terica abordada na aula, traduzindo-se numa compreenso mais
prtica. Como tambm pode ser perspectivado como um mtodo pedaggico, que permite
que o formando seja capaz de estabelecer relaes com os diversos contedos disciplinares
aprendidos, resultantes no s do sistema erudito proveniente da escola, como tambm da
emprica realidade da sua prpria vida pessoal e profissional.

70
Parte III

Esta parte, correspondendo ao core desta dissertao, divide-se em duas partes: O caso de
estudo e a respectiva nota pedaggica.

O Caso de Estudo

71
Captulo 5. O CASO DE ESTUDO CHIP 7

Naquela manh Miguel Monteiro tinha-se levantado mais tarde do que o habitual. Na vspera
proferira uma conferncia sobre a Chip7(mais uma!, pensava ele quando o convidaram). No
entanto, esta fora diferente do esperado. At porque no lhe saa da cabea aquela pergunta
feita por uma das pessoas que assistiam conferncia: - Eng. Miguel Monteiro (e ele que
detestava que o tratassem por engenheiro), j viu que o vosso sucesso depende no tanto
dos produtos que vendem, do preo que praticam, etc..., etc..., mas fundamentalmente da
forma como se relacionam? E olhe que no me refiro apenas a relaes com clientes. Quer
comentar? Obrigado.

5.1. Breve Historial

A Chip 7 uma empresa de venda a retalho de material e solues informticas que opera em
Portugal desde 1994. Actualmente, uma das maiores empresas nacionais de venda a retalho,
e est integrada num grupo empresarial composto pelas empresas: Chip7, Introduxi e
Seara.com.

A empresa nasceu em 1994 no Centro Comercial Stop na cidade do Porto, numa pequena loja
com cerca de 15 m, denominada por Abacus. Miguel Monteiro foi o seu fundador, e
realizava neste estabelecimento todas as tarefas necessrias para o seu funcionamento, desde
a venda na prpria loja, aquisio de material informtico at montagem de
computadores.

No final do ano de 1994, esta empresa alterou a sua denominao para Chip 7, com o
objectivo de ser mais identificvel e visvel no mercado. Nessa altura, a Chip 7 assume como
reas de negcio a realizar, a venda de computadores com a marca Chip 7 e outras marcas, a
venda de material informtico diverso, computadores e material informtico em segunda mo,
e a prestao de servios, nomeadamente, entregas ao domiclio, consultoria informtica,
aluguer de equipamentos e assistncia tcnica.

72
Em 1995 criada uma nova sociedade, a Introduxi Computadores, Multimdia e Servios,
Lda., cujos scios eram o Miguel Monteiro, e um amigo, Constantino Ferreira, que entre si
repartiam em quotas iguais os mil contos de capital social. A rea de negcio desta empresa
consistia na venda de material informtico, mas direccionado para o segmento da revenda,
constitudo essencialmente por pequenas empresas e empresas em nome individual.

No inicio, a Introduxi funcionou no mesmo espao onde j funcionava a Chip 7, embora uns
meses mais tarde acabasse por possuir as suas prprias instalaes. Dado o crescente volume
de negcios, Miguel Monteiro viu-se na necessidade de expandir o espao onde operava, e
alugou duas lojas contguas ainda no Centro Comercial Stop, criando assim duas reas
distintas: Um front-office com um balco de atendimento e onde o material era exposto, e um
back-office onde era realizada a montagem e a reparao das mquinas.

Figura 5.1. Page views no ano 2002 e 2003

Fonte: Chip 7 6

Em 1997, a Chip 7 lanou no mercado a sua loja on-line www.chip7.pt, em que desde logo se
assumiu como um projecto claramente enquadrado no plano estratgico da empresa, e um
canal de comercializao importante. de salientar, que em 2000 torna6

Dados referentes ao ano de 2002 e 2003

73
se o maior ponto de venda on-line de material informtico do pas e o site comercial mais
visitado. Hoje a internet representa cerca de 20% da facturao de toda a empresa, contando
com mais de 55.000 utilizadores registados, 12.000 dos quais tornaram-se clientes e tiveram
uma boa experincia de compra atravs do site da Chip 7 e com mais de 5.000.000 de page
views mensais (Figura 5.1.). Entretanto, no ano de 1998 a Chip 7 assumiu-se claramente como
uma empresa de projeco nacional e abriu a sua primeira loja em Lisboa, na rea de Benfica.
No Vero de 2001, abriu em Francos na cidade do Porto uma nova loja com maiores e
melhores instalaes, onde colocada a sede desta empresa. Em 2002 abriu mais duas lojas,
uma em Almada e outra em Braga, e em 2003 nas cidades de Coimbra, Aveiro, Setbal, Loures
e em Gondomar (Freguesia de Rio Tinto), colocando assim disposio um total de 10 lojas
para venda directa ao pblico. Contudo, objectivo da Chip 7 disponibilizar at finais de 2006,
pelo menos 50 lojas distribudas por todo o pas (Figura 5.2.).

Um acontecimento relevante aconteceu em Maro de 2000, quando a Chip 7 vendeu ao grupo


Cofina 50% do seu capital com a inteno de impulsionar o crescimento da empresa, melhorar
o seu posicionamento no mercado e aumentar a sua competitividade. Na verdade, a
integrao da empresa neste grupo foi determinante, na medida em que viu entradas de
capital para a abertura de novas unidades, solidificao da sua situao financeira, acesso a
planos de publicidade mais vantajosos e introduo de maior organizao e disciplina de
gesto. Todavia, aps 2 anos integrada no grupo Cofina, a Chip 7 voltou novamente a ser uma
empresa independente, adquirindo os 50% do capital na posse da Cofina pelo dobro do preo
a que foi vendido. Segundo Miguel Monteiro7, foi uma estratgia meramente defensiva, dado
que a Cofina estava a alienar integralmente todas as empresas do grupo e a Chip 7 comeava a
ver a sua autonomia claramente ameaada.

Jornal Vida Econmica, 14 Dez. 2002, pg. 13

74
Figura 5.2. - Projeco da distribuio de lojas para ano 2006

Fonte: Chip7

Actualmente, a Chip 7, S.A. dispe de 10 lojas fsicas de venda ao pblico ( em Almada,


Gondomar, Loures, Braga, Aveiro, Coimbra, Setbal, Lisboa e duas no Porto), 2 virtuais (na
Internet e TV Interactiva), Centros de Assistncia Tcnica em Lisboa e no Porto, e um
departamento dedicado a criar solues especficas para empresas e instituies: a CHIP7
Empresas. Com 17.175.185 euros facturados em 2002 e 22.000.000 previstos para 2003, a Chip
7 tem alcanado elevadas taxas de crescimento mesmo na actual conjuntura de contraco de
mercado: mais de 54% em 2002 e uma mdia anual de mais de 69% nos ltimos 3 anos (Figura
5.3.).

Figura 5.3. Volume de negcios

Fonte: Chip7 75
Segundo as projeces da direco de marketing, a Chip7 vem atingir em 2006 um volume de
negcios superior a 60.000.000 euros (Figura 5.4.).

Relativamente ao capital da empresa, est distribudo pelos scios, Miguel Monteiro, Srgio
Tinoco, Jos Basto, Augusto Monteiro e Adelino Sousa, e est ser constituda uma holding
(holding Avantport) que integrar as empresas Chip 7 e Intoduxi e que posteriormente ir
integrar a empresa Seara.com, em que se espera atravs da qual obter-se economias de escala
e uma mais eficiente utilizao dos recursos. Com esta holding o grupo Chip7 estima atingir um
volume de negcios superior a 125.000.000 euros (Figura 5.5.)

Figura 5.4. Previso do volume de negcios

Fonte: Chip 7

Figura 5.5. Previso do volume de negcios consolidado do grupo

Fonte: Chip 7

76
Contudo, de referir que a maioria dos actuais scios da empresa adquiriram capital atravs
da compra de stock options8, permitindo por um lado conceder maior segurana e
estabilidade profissional aos colaboradores estrategicamente mais

importantes, e por outro, estimul-los no sentido de melhorarem a sua motivao e


desempenho.

Como empresa inovadora desde o momento da sua criao, a Chip 7 tem vindo a introduzir no
mercado um conjunto de inovaes, nomeadamente, o lanamento da loja virtual na
plataforma interactiva da TV cabo, permitindo ao utilizador realizar as suas compras atravs da
televiso. A mesma empresa criou um conjunto de configuradores permitindo ao cliente
atravs da internet criar o computador com os atributos por si efectivamente pretendidos e
entregue em sua casa num espao de tempo de 5 dias teis e adquirir pela internet mais de
9000 memrias para equipamentos como, computadores, impressoras, cmaras fotogrficas,
leitores de MP 3, etc... No ficando por aqui, em Junho de 2002, lanou no mercado o Carto
de Cliente Chip 7,que permitiria oferecer aos seus clientes um conjunto de condies mais
vantajosas, como a obteno de preos especiais, descontos e taxas de juro mais competitivas.
Em Outubro de 2002, criou o site imagem digital, com o objectivo de entrar numa nova rea
de negcio de produtos e acessrios relacionados com a fotografia digital. E, em Novembro de
2003, disponibiliza nas suas lojas e site na internet equipamentos na rea da electrnica de
consumo, nomeadamente, HI-FI, vdeo, DVD e ecrs plasma9.

A prova como a Chip 7 foi desde o seu inicio uma empresa dinmica, e orientada para a melhor
prestao de servio ao cliente, quer pelos canais de distribuio tradicionais, quer pelo
recurso ao comrcio electrnico, o facto da empresa ter recebido em 2000, 2001, 2002, 2003
o Prmio de Melhor Site de Comrcio Electrnico, concedido pela revista PC Guia; Obtido em
2002 o mesmo prmio na Gala dos trofes Jet Net. Em 2001 e 2002 consagrar-se , como a
empresa que presta o melhor servio de assistncia tcnica ps-venda, na Gala BIT/Generali
Os Melhores de Portugal Digital, e em

A empresa possibilita aos seus colaboradores mais directos a aquisio de capital social a
preo inferior ao do preo efectivo de mercado. 9 Ideias & Negcios, Outubro de 2003, p.37

77
2003 pela revista PC Guia; No ficando por aqui, no mesmo ano, lhe concedido o Prmio
Excelncia Melhor Ponto de Venda pela revista Vdi (Figura 5.6.).

Figura 5.6. Prmios Chip7

Fontes: URL: http://www.Chip 7.pt e documentao da Chip 7

5.2. A Estrutura Organizacional

Criatividade, determinao, abertura, confiana e informalidade nas relaes, so valores


consagrados nesta organizao e so a base que sustenta a vontade e o entusiasmo para fazer
sempre mais e melhor. A comunicao inter-departamental flui celeremente de modo
horizontal, contribuindo de alguma maneira para interveno de todos os departamentos no
processo de criao de valor. A prova cabal desta realidade, a realizao anual no mximo de
4 reunies, apenas com o objectivo de analisar a situao em que a empresa se encontra e de
verificar os desvios existentes entre as projeces realizadas no plano de negcios anual e a
situao presente.

78
As pessoas encontram-se orientadas para uma cultura de learning organization, trabalho em
equipa e responsabilizao, tendo contudo autonomia e liberdade de aco no processo de
tomada de deciso. Embora no exista um departamento de recursos humanos na Chip 7,
sendo o director funcional responsvel pelo recrutamento e seleco dos colaboradores para o
seu prprio departamento, de referir que os procedimentos e os objectivos de cada
funcionrio so perfeitamente definidos, e este perfeitamente mobilizado para os objectivos
estratgicos da empresa.

As pessoas so valorizadas e reconhecidas pelo seu desempenho. Como tal, o sistema de


incentivos desta organizao para alm de integrar uma componente salarial fixa, integra
tambm uma componente varivel, que resulta do contributo individual do colaborador para a
consecuo dos objectivos da empresa. Por outro lado, procura-se na Chip 7 estimular as
pessoas quer por uma poltica de promoo interna dos recursos humanos, atravs da
progresso na hierarquia, como tambm por uma poltica de bonificao anual, com a
distribuio de lucros e a possibilidade de aquisio de capital da empresa a preo inferior ao
preo de mercado.

Quanto formao concedida aos colaboradores internamente no existe um plano de


formao formalizado. Esta est integrada num processo espontneo de aculturao na
prpria empresa, embora as pessoas seleccionadas para integrarem na equipa da Chip 7
revelem priori uma enorme aptido e apetncia para trabalhar nesta rea de negcio.

Por fim, de salientar que a actual equipa de gesto responsvel por criar as condies
necessrias para que o plano de negcios anual definido possa ser concretizado, e de
apresentar as solues mais adequadas para os desafios que vo surgindo (Figura 5.7.).

79
Figura 5.7. - Actual equipa de gesto da Chip 7

Fonte: Chip 7 5.3. A Gesto da Cadeia de Valor Com o objectivo de oferecer aos seus clientes o
melhor servio de reparao do equipamento, a Chip 7 criou dois super centros de assistncia
tcnica, um no Porto na zona de Francos e outro em Lisboa na zona de Benfica.

Cada reparao envolve vrios procedimentos como, testes e diagnsticos, verificao de


garantias do material, a reparao propriamente dita e a devoluo ao cliente (Figura 5.8.).
Todavia, existem dois procedimentos que assumem uma particular importncia na Chip 7: A
devoluo do equipamento ao cliente e a verificao das suas garantias. Ora, o problema que
se colocou a esta empresa foi o tempo que os fornecedores demoravam a devolver o material
que era reparado, dado que o seu preo no mercado entretanto depreciava. Pois de
salientar, que a Chip 7 oferecia a garantia vitalcia aos seus clientes e como tal o componente
avariado seria posteriormente revendido. O cliente veria o componente avariado do seu
equipamento ser substitudo por um novo, mas a Chip 7 teria que repar-lo e revend-lo.
Ento, a Chip 7 desenvolveu um conjunto de procedimentos funcionais que envolvia o
trabalho de um tcnico, cuja funo era somente testar o material avariado e realizar um
relatrio acerca da avaria anexando uma cpia da factura da compra ao fornecedor. Contudo,
como forma de evitar a perda de tempo no processo de pesquisa da factura, desenvolveu um
software que permitia aceder imediatamente factura de compra do material avariado em
garantia. O processo 80
consistia em digitalizar a factura sempre que fosse recebida e posteriormente guardada num
arquivo digital pesquisvel.

Figura 5.8. R.M.A.


___________________________________________________________________

RMA (RETURN MERCHANDISE AUTHORIZATION)10

TROCA AO CLIENTE RMA DA CHIP 7

FORNECEDOR

RMA DA CHIP 7

REPOSIO DE STOCK

48 HORAS

PROCEDIMENTO 1

1 A 2 SEMANAS

PROCEDIMENTO 2

1 MS

PROCEDIMENTO 3

2 A 3 DIAS

PROCEDIMENTO 4

PROCEDIMENTO 1: Troca do componente avariado por um novo e entrega ao cliente do


equipamento reparado num perodo mximo de 48 horas. PROCEDIMENTO 2: Pesquisa da
factura, realizao do relatrio com a identificao do problema e envio ao fornecedor.
PROCEDIMENTO 3: Reparao do componente e sua devoluo Chip 7. PROCEDIMENTO 4:
Colocao do componente reparado em stock de produtos usados para revenda num perodo
de tempo de 2 a 3 dias.
____________________________________________________________________ Fonte:
Autor

A informatizao da gesto a montante, permitiu a esta empresa aceder a uma maior


visibilidade sobre as questes relacionadas com a fiabilidade dos materiais comprados, e
celeridade de resposta da assistncia tcnica pelo servio de devolues e reparaes, que se
tornaram factores determinantes no processo de seleco do fornecedor.11

A celeridade do processo foi resultado do aumento da eficincia na entrega do equipamento


ao fornecedor, e na devoluo da parte deste do componente, por utilizao de meios
coactivos como permanentes contactos telefnicos e ameaas de rompimento da relao de
fornecimento. 11 O sistema de informao criado permitia atravs dos dados recebidos dos
sectores de compras, montagens e avarias, realizar cruzamentos de informao e extrair
concluses relativamente performance dos fornecedores.

10

81
Contudo, a Chip7 para alm destes critrios, tambm tomou em considerao os preos
praticados e as marcas disponveis pelo fornecedor. Houve desde o incio uma enorme
preocupao com esta matria, com o objectivo de evitar futuros encargos com perdas de
tempo com garantias e insatisfao do cliente provocada pelo tempo de espera. A realizao
de boas compras foi desde cedo uma necessidade, com os produtos mais recentes no
mercado, melhores preos e melhores condies de pagamento. de referir, a importncia da
empresa Introduxi ao nvel do aproveitamento de muitas sinergias em comum,12 e mais
especificamente ao nvel da aquisio de PCs. Embora, durante o perodo em que a Cofina foi
detentora de Capital Social da Chip 7, se tenha verificado uma clara reduo no nvel de
envolvimento e integrao nas relaes entre as duas empresas. Segundo Adelino Sousa,
director de marketing da Chip7, durante este perodo o peso das aquisies da Chip7
Introduxi chegou a representar apenas cerca de 2% das compras da empresa, sendo desde
logo uma poltica da Cofina definir claramente as fronteiras de actuao com a Introduxi,
considerando que eram empresas independentes e que poderiam ter opes estratgicas
distintas. Contudo, Adelino Sousa reconhece a importncia de uma relao de fornecimento
mais integrada e de parceria com a Introduxi.

Relativamente aos principais fornecedores da Chip7, so empresas a laborar em territrio


nacional, porque tm apresentado as vantagens de oferecerem um custo de transporte,
armazenamento e prazo de entrega das encomendas inferior ao das concorrentes
estrangeiras, devido a uma maior proximidade geogrfica entre as empresas.13 Com o
objectivo de conseguir realizar aquisies mais vantajosas, a Chip7 tem realizado um esforo
no sentido de diluir as suas dependncias de aquisies relativamente aos fornecedores. Como
tal, recorre a uma poltica de aquisies da mesma matria prima a vrios fornecedores de
modo a conseguir obter redues nos custos directos de fornecimento e menores riscos de
descontinuidade de fornecimento por ruptura nas relaes. Embora desconsidere as
implicaes desta poltica na

12

A Introduxi beneficiou a Chip 7 em termos logsticos e de marketing, na medida em que


conseguiu de alguma maneira obter condies de preos mais vantajosas. 13 A Chip7 procura
maximizar o espao que possui para efeitos de aprovisionamento, dado que as dimenses das
suas instalaes no so muito grandes, e evita tempos elevados de paragem de stocks, no s
pelo investimento requerido, como tambm pela rpida desvalorizao dos mesmos no
mercado.

82
aquisio de economias de escala, na maior ateno, transferncia tecnolgica e
conhecimentos que poderia derivar no caso de fazer aquisies a um nico fornecedor.

Por isso, no existe uma orientao estratgica dos fornecedores da Chip7 no sentido de
adaptarem os seus processos internos de forma a que toda a cadeia de valor pudesse
estabelecer uma relao individualizada e orientada para a personalizao e adequao com o
cliente final. Como tal, no se verifica qualquer esforo de integrao dos fornecedores na
empresa em termos de obteno de formao e desenvolvimento dos seus recursos humanos
com o Know-How disponibilizado pela empresa cliente, e investimento em sistemas de
informao por parte do fornecedor, de modo a compreender melhor as efectivas
necessidades da Chip7, transferindo maior valor por concesso de conhecimentos, tecnologias,
e adaptao de produtos e processos. Porm, alguns fornecedores tm oferecido algumas
aces de formao aos funcionrios da Chip7, de modo que possam conhecer melhor os
produtos e processos dos fornecedores.

No que respeita a parcerias com fornecedores, instituies de I&D, universidades e


concorrentes, so na realidade inexistentes. Algumas marcas de computadores que com o
objectivo de colocar no mercado promoes especiais dos seus produtos (com um preo mais
aliciante), negoceiam com a Chip7 , concedendo condies de preos promocionais, de modo
que o beneficirio venha a ser o consumidor final.14 Pode-se afirmar que neste caso, a relao
de parceria apenas se identifica ao nvel do marketing, mas entre o retalhista e a marca
(produtora), no se enquadrando nesta estratgia o distribuidor grossista, fornecedor directo
do retalho (Chip7). Neste ponto, de salientar a actual parceria realizada com a marca
TOSHIBA, na criao do programa e-U, que permite aos jovens universitrios e docentes do
ensino superior adquirir computadores portteis com condies especiais de preos e crdito,
e receberem gratuitamente a mala do computador e uma placa de rede sem fios (wireless)
(Figura 5.9.)

At recentemente as promoes realizadas pelas marcas eram negociadas com os


distribuidores grossistas, beneficiando apenas estes, na medida em que ignoravam os
interesses dos retalhistas e deste modo, no se identificava qualquer impacto no preo final do
produto junto do consumidor.

14

83
Figura 5.9. Publicidade ao programa e-U

Fonte: URL:http://www.Chip7.pt

5.4. O Marketing-Mix

5.4.1. Produto

Tomando em considerao a anlise de produto realizada por Kotler (1999), possvel


identificar na Chip7 os trs nveis de produto: Produto central, isto , aquilo que o produto
em si mesmo, e no caso da Chip7, as caractersticas e modos de funcionamento bsicos dos
computadores e material informtico diverso vendido pela empresa; Produto actual, sendo os
aspectos visveis ou invisveis do produto e formadores de imagens na mente do cliente,
nomeadamente, a marca, design e embalagens Chip7, e a qualidade percebida pelos clientes
relativamente aos atributos dos seus produtos; Produto aumentado, ou o conjunto de factores
que o produto adquire para facilitao da compra em benefcio do cliente, ou para lhe
proporcionar um melhor uso ou consumo. E nesta empresa podemos referir aspectos como,
consultoria informtica, assistncia tcnica, instalao de redes, entregas ao domicilio, crdito,
aluguer de

equipamentos, retomas de artigos usados, garantia vitalcia, carto cliente e servios de E-


commerce pela Internet e T.V. Interactiva.

84
importante referir que em relao poltica de marca, esta empresa para alm de vender
produtos de marca Chip7 (fundamentalmente computadores fixos), vende tambm produtos
de marcas diversas.

Por outro lado, a componente intangvel do produto tem se assumido cada vez mais como
determinante na estratgia de product-mix dos clientes. Aqui h a salientar a relevncia de
elementos como: Carto cliente, que permite ao utilizador usufruir de vantagens exclusivas
(melhores preos, promoes especiais, taxas de juro mais

aliciantes,etc...); Configurador de componentes e memrias, que permite ao cibernauta


adquirir o equipamento e memrias que deseja, personalizando deste modo o computador
sua mediada; Retoma de artigos usados, que possibilita ao cliente realizar o up-grade do
equipamento. Atravs da retoma do componente velho e da troca por um mais recente os
clientes podem mais facilmente evoluir para melhores performances; A garantia vitalcia, que
uma modalidade de garantia que concede ao cliente assistncia gratuita e troca de
componentes avariados por novos componentes sem qualquer custo adicional e por tempo
indeterminado.

5.4.2.

Distribuio

Quanto ao tipo de canais de distribuio da Chip7 podemos identificar dois tipos de canais:
Lojas de retalho, localizadas nas cidades de Lisboa, Almada, Braga, Porto, Coimbra, Gondomar,
Loures, Setbal e Aveiro. Lojas electrnicas, alojadas na Internet em http://www.chip7.pt ou
na TV Interactiva da TV CABO.

Relativamente ao modo de distribuio da Chip7 de salientar que na escolha da localizao


das lojas de retalho a abrir toma em considerao como principais factores:

85
A facilidade de acesso loja, a elevada circulao rodoviria e pedestre dos clientes, o nvel de
investimento necessrio e ainda a proximidade de zonas residenciais.

No que respeita ao transporte efectuado nas compras on-line, este realizado por empresas
transportadoras independentes e a encomenda entregue num perodo mximo de cinco dias
teis.

Neste elemento do marketing-mix, importante considerar a atitude pr-activa da fora de


vendas, orientada para as reais necessidades dos clientes, procurando encontrar a melhor
soluo, mantendo uma relao prxima com ele e de aconselhamento, de modo a fortalecer
relaes de confiana.

tambm de referir, que neste momento encontra-se a desenvolver um projecto que visar
criar um servio online de 24 horas de assistncia ao cliente no website da empresa. Todavia
ainda no avanou porque se encontra em fase de teste da viabilidade da ideia.

5.4.3. Preos A Chip7 tem vindo a ser considerada segundo a revista Market Report15, como o
retalhista de informtica a praticar os preos mais baixos do mercado, sendo de destacar o
ms de Fevereiro de 2001, com uma mdia de preos inferiores em 2,75% e o ms de Junho de
2002 com 1,28% abaixo relativamente mdia geral das outras lojas de informtica.

Contudo, de referir a existncia de promoes como o produto do dia, em que diariamente


lanado um produto com preos mais baixos, e as compras em grupo, que permitem ao
comprador aceder a preos mais vantajosos em funo do nmero de compradores
interessados num determinado produto. ainda de considerar a

15

Press-releases enviados pelo departamento de marketing para a comunicao social.

86
importncia dos leiles e anti-leiles16 em termos de contribuio para o dinamismo dos
preos, por recurso a dois tipos de licitao.

As instituies de financeiras tambm tm contribudo para a constituio de um sortido de


produtos mais estimulantes para o cliente, na medida em que tem concedido elevadas
facilidades de crdito junto deste. A ttulo de exemplo, pode-se referir a recente promoo da
Chip7, em que proporciona aos seus clientes a possibilidade de pagarem as suas aquisies por
crdito, em 10 prestaes e sem juros, em compras cujos montantes sejam superiores a
350,00 (Figura 5.10.)

Uma campanha indita que tem vindo a ser realizada pela Chip7 e que tem conseguido algum
impacto, a do preo mais baixo. Com o objectivo de terem os preos mais baixos do mercado
e dada a dificuldade de ter conhecimento de todos os preos que esto a ser praticados,
solicitam aos seus clientes que os informem na eventualidade de conseguirem obter um preo
mais competitivo do que o da Chip7. E com isto, os seus clientes podero obter o mesmo
produto na Chip7, concedendo ainda a empresa um melhor do que o da empresa concorrente.
Embora duas condies nesta campanha tm que estar reunidas: O cliente tem que comprovar
o preo do concorrente, atravs da entrega de documento comprovativo (folheto, anncio
publicitrio, print da internet, etc...) e o concorrente tem necessariamente que ter em stock
o produto disponvel para entrega imediata (Figura 5.10.).

Figura 5.10. Promoes de preos

Fonte:URL:http://www.chip7.pt

O Anti-leilo da Chip7 consiste na aquisio de produtos pela internet atravs de redues


sucessivas do preo at data de fecho do leilo. Comeando por um preo base superior ao
interesse de potenciais compradores e encerrando no licitador que adquiriu o produto ao
preo mais elevado.

16

87
5.4.4. Promoo

Nesta empresa usual entregar-se tabelas de preos de forma regular (quinzenalmente) aos
clientes que frequentam as lojas e envi-las juntamente com as encomendas processadas. Esta
poltica foi desde o incio praticada e foi um meio eficaz e barato de publicitar a loja e os seus
produtos.

A Internet tem sido outro meio que tem vindo a ser utilizado pela Chip7, e talvez seja mesmo
para Adelino Sousa o meio de comunicao mais poderoso, porque possvel obter
informao de retorno que depois de tratada permite personalizar aces de marketing.
Contudo, salientar que a Chip7 coloca frequentemente banners publicitrios em diversos
sites e portais a custo zero, desde Maro de 2000, atravs de um processo de permutas17 com
empresas. Para alm disso conta com mais de 400 sites afiliados18 ao seu site em Portugal.
habitual enviarem para os clientes que compram electronicamente, e-newsletters com as
ltimas novidades da empresa, embora ainda no tenham em considerao na informao
enviada, o perfil do cliente, sendo esta direccionada para todos os segmentos-alvo (Figura
5.11.). A taxa de retorno das e-newsletters segundo Adelino Sousa de 15%, isto , 15% dos
cibernautas lem a e-newsletter que receberam. Embora, a Chip7 no tenha qualquer noo
do impacto das mesmas em termos de visita do website e na realizao de compras.

A Chip7 tambm tem investido em publicidade em revistas e jornais diversos e da


especialidade, mas fundamentalmente direccionada a pblicos jovens (Figura 5.12.) de
salientar, que a Chip7 no realiza aces de sponsoring e de sponsorship, nem realiza aces
publicitrias em meios de comunicao como, outdoors, rdio e cinema. . Por outro lado, de
relevar que se assiste a uma diminuio nos custos de marketing e publicidade por cliente,
dado o elevado dinamismo e notoriedade do website e da realizao de aces comunicao
mais direccionadas e individualizadas.

Como a Chip7 dos sites comerciais mais visitados do pas, tem conseguido realizar trocas de
publicidade com outros sites, colocando publicidade das outras empresas no seu site como
contrapartida. 18 Afiliao de sites so parcerias entre sites web, que permitem ao navegador
visitar uma determinada loja de e-commerce num site hospedeiro. No caso em anlise, os
clientes poderiam comprar Chip7 sem digitar o domnio www.chip7.pt, porque podem
aceder loja on-line atravs de outro site parceiro da chip7. Ganhando este uma comisso por
cada transaco efectuada no seu site.

17
88
Figura 5.11. E-Newsletter

Fonte: http://chip7.pt

Figura 5.12. Publicidade na imprensa

Fonte: Jornal de Notcias, Sociedade, 27 de Abril 2003, p.9 89


Todavia, a direco de marketing considera que a imprensa tem concedido um elevado
contributo para o sucesso da Chip7, na medida em que tem aumentado a sua notoriedade e
criado junto dos diversos pblicos uma imagem de simpatia e favorvel da empresa. Neste
ponto, de referir o mrito ao nvel da capacidade de mobilizao de Orgos de Comunicao
Social e no modo como a equipa da Chip7 capaz de criar motivos de atraco jornalstica. O
procedimento realizado consiste em enviar um conjunto de press-releases aos diversos
Orgos de Comunicao Social e desencadeando-se rapidamente um conjunto de intenes de
publicar a notcia. Este processo resulta do efeito de imitao jornalitica proveniente do
pioneirismo de um ou dois jornalistas no lanamento da notcia.

Por fim, de salientar a importncia do passa-palavra em termos de obteno de referncias


positivas da empresa junto dos diversos pblicos, no s clientes, como tambm fornecedores,
funcionrios e amigos da empresa. Neste domnio, a Chip 7 como forma de conseguir criar um
clima favorvel e simpatia dos diversos pblicos com que se relaciona, assume a autoria de um
projecto (Projecto Esco7as), que consiste na possibilidade das escolas adquirirem equipamento
informtico, apresentando o seu projecto, atravs de uma candidatura no site da internet da
Chip 7. E, por esta via, as empresas e particulares interessados, doam material informtico que
satisfaz as necessidades das escolas. Segundo Miguel Monteiro, a receptividade das empresas
tem sido muito elevada, na medida em que para alm de obterem reconhecimento social
pelas suas doaes, ganham benefcios fiscais, ao abrigo da Lei do Mecenato.19 Por outro
lado, interessante considerar o recurso a diversos lideres de opinio, nomeadamente, o Figo,
Rui Costa e Paulo Sousa, no processo como a Chip 7 publicitou este projecto (Figura 5.13.).
Figura 5.13. Projecto esco7as

Fonte: URL: http//www.chip7.pt

19

Ideias & Negcios, Outubro de 2003, p.37

90
5.5. A Gesto de Relaes com Clientes

Neste ponto, pretende-se focar o conjunto de estratgias que tm vindo a ser desenvolvidas
pela Chip7, no sentido de fidelizarem os clientes e manterem uma relao mais integrada e
envolvente com os mesmos, quer pelo valor criado no produto servio que presta, quer pela
forma como compensa os seus clientes leais, de modo a serem capazes de rentabilizar o seu
valor de vida, aumentar o volume de negcios, e ainda de criar verdadeiros advocates da
empresa.

5.5.1. O Valor dos Clientes

Embora no haja uma estratgia formalizada e explicitamente delineada pela direco de


marketing da empresa no que respeita forma e tipos de relaes que pretendem ter com os
clientes, em funo da sua lucratividade real e potencial, referncias positivas no mercado, e
capacidade de transferir valor para os produtos, servios e processos, no se pode ignorar o
modo informal, criativo e espontneo das aces da Chip7 para com o cliente e o modo como
este tem contribudo para o seu sucesso. Como vimos no ponto anterior, embora a empresa
no esteja orientada de modo departamental e planeado para o desenvolvimento de
estratgias de CRM20, em termos funcionais e efectivos a empresa vai tendo em considerao
esta realidade, e de modo quase intuitivo vai desenvolvendo aces de cross-selling, up-
selling e de estimulo aos referrals21.

Neste sentido, poderamos destacar um conjunto de polticas e procedimentos que tm vindo


a ser desenvolvidos pela Chip7: A Compra e venda de material usado, que d a possibilidade ao
cibernauta de colocar anncios no website da Chip7, os leiles, os antileiles, as promoes, as
compras em grupo, e concursos no website.. So meios que tm vindo a ser eficazes no que
respeita fidelizao do cliente empresa, na medida em que realiza um esforo de estar a
par das ltimas novidades lanadas. Este tipo de aces podem ser

CRM - Customer Relationship Management Conjunto de clientes, parceiros, fornecedores e


colaboradores, transmissores de informao da empresa. So importantes no modo como a
recomendam e aos seus produtos, e so capazes de influenciar diferentes pblicos atravs de
elogios e de referncias positivas.

21 20

91
particularmente valorizadas por pblicos que procuram estar informados e valorizam onde
possam comprar ao melhor preo. Os fruns de discusso tambm tem tido um elevado nvel
de participao. Aqui os clientes podem colocar as suas dvidas, opinar, dar ideias, informar
outros clientes e at mesmo reclamar. Este servio parece ser particularmente importante, no
sentido dos clientes poderem esclarecer muitas das suas dvidas no domnio da informtica e
estarem de certo modo informados, atravs do conjunto de interaces que estabelecem com
outros clientes. A prestao do servio de retomas e a possibilidade dos clientes fazerem up-
grades ao seu equipamento, permite empresa realizar aces de up-selling e aproveitar
ao mximo o valor de vida do cliente. A criao do site dedicado imagem digital, onde o
cliente poder adquirir todo o tipo de material fotogrfico e a oferta diversificada de
equipamentos de consumo electrnico, no s nas lojas, como tambm na internet, so meio
que permitem aceder a determinados segmentos de mercado, que para alm de comprarem
material relacionado com a fotografia digital ou DVDs, TVs e HI-FI, acabam por acrscimo por
adquirirem material informtico da empresa. Como tambm os actuais clientes podem
comprar no site dedicado imagem digital e de equipamentos de consumo electrnicos. Deste
modo, a empresa amplia o seu leque de produtos por cliente e consegue ampliar o mbito das
suas aces de cross-selling. O configurador de equipamentos e memrias, tm vindo a ser
importantes no modo como a empresa tem sido capaz de chegar a segmentos de clientes mais
exigentes e at mesmo a nichos de mercado, na medida em que a empresa consegue
personalizar os seus equipamentos em funo das efectivas necessidades destes clientes. A
fcil navegao e aquisio no site, a celeridade pela reduzida dimenso dos ficheiros das
pginas e a informao detalhada dos produtos que permitem realizar comparaes com
caractersticas e preos com outros produtos no mercado, so factores fortemente
estimuladores do processo de compra por parte de compradores mais exigentes, informados e
por vezes fortes influenciadores. 92
-

Todos os resultados lquidos obtidos destinam-se a serem reinvestidos na melhoria dos


processos da Chip7 e na abertura de novas unidades, permitindo deste modo estarem mais
fisicamente acessveis aos clientes e prestarem um servio mais personalizado.

Estes so alguns dos procedimentos que tm vindo a ser determinantes no modo como a
Chip7 tem vindo a ser capaz de criar maior valor para o cliente e, simultaneamente, aumentar
a sua lucratividade.

5.5.2. Programas de Fidelizao de Clientes

Por fim, importante referir o conjunto de aces que a empresa Chip 7 tem vindo a
desenvolver de modo a compensar a lealdade dos seus clientes e at mesmo exceder as suas
expectativas.

A oferta do carto de cliente Chip7 aos clientes que tm vindo a realizar um volume de
compras notvel, tambm tem sido uma das ferramentas utilizadas para fidelizar o
segmento dos mais rentveis. Este carto apresenta as vantegens seguintes: o Com o Carto
de Cliente Chip7, o cliente pode efectuar compras a crdito no

seu site, sem necessitar de qualquer tipo de documento ou assinatura, fazendo compras on-
line de forma rpida e simples, introduzir apenas o seu cdigo pessoal.

o Pode utilizar o seu Carto de Cliente Chip7 para compras a partir de 43,00 e,

dependendo do valor da compra, pode optar por suaves prestaes de 3 a 36 meses.


(prestaes de valor igual ou superior a 15 e com ou sem entrada inicial).

o Desde que o cliente tenha o carto, pode sempre comprar qualquer produto a

crdito na Chip7 e sem ter que apresentar qualquer documento. A transaco rpida
podendo levar, assim, de imediato o seu novo Computador Chip7 ou qualquer outro produto
venda na Chip7.
o Os detentores do Carto Cliente Chip7 tm acesso a promoes exclusivas e

com preos especiais.

o Os clientes no tem que mudar de banco para usufruir das vantagens do Carto

de Cliente Chip7.

93
o Ao valor financiado, est sempre associado um seguro que cobrir esse

montante em caso de morte ou invalidez, incapacidade temporria para o trabalho,


desemprego involuntrio, hospitalizao, divrcio, quebra de rendimento, etc...

Envio de postais pela internet em pocas festivas, como no Natal, Pscoa ou aniversrio do
cliente.

Envio de E-newsletters com a informao das ltimas novidades de produtos, com


apresentao de vantagens comparativas relativamente a outros produtos no mercado,
promoes, ofertas, etc...

A existncia de campanhas como a do preo mais baixo, tem sido determinante no sentido em
que a empresa tem um melhor

conhecimento da realidade do mercado, e capaz de possuir produtos mais adequados e


competitivos do que a concorrncia, mobilizando o esforo de ateno por parte do cliente e
sua lealdade, sendo este uma fonte geradora de melhoria de produtos, servios e processos da
Chip7. Por outro lado, o cliente v-se premiado, por conseguir obter um melhor preo do que
em qualquer outra empresa no mercado. Atendimento personalizado no site da internet, aps
a imputao do login, o cliente tratado pelo nome, pode consultar o estado da sua
encomenda, efectuar compras a crdito, e aceder a todas as vantagens por ser portador do
carto de cliente Chip 7.

5.6. As Tecnologias de Informao e Comunicao


Toda esta estratgia de relacionamentos com clientes apoiada em tecnologias de informao
e comunicao, sem as quais seria certamente impossvel desenvolver e gerir relaes com
tantos clientes.

5.6.1. O Contact Center

A Chip7 possu um contact center que integra todas as reas funcionais da empresa e est
sediado no Porto, nas instalaes da Rua Eng. Ferreira Dias. O cliente atravs do

94
mesmo pode ter acesso aos servios da empresa por diferentes meios de contacto,
nomeadamente, telefone22, fax, e-mail ou forms da internet.

Este centro de contacto o resultado da criao de um servio de apoio ao cliente, e


responsvel quer pelo esclarecimento de dvidas (questes genricas sobre encomendas),
quer pelo acompanhamento das encomendas (confirmao da disponibilidade dos produtos,
tratamento de eventuais pedidos de financiamento, etc...). Atravs deste sistema a Chip7 pode
atender automaticamente um cliente em espera, por intermdio de um agente virtual e
reencaminhar qualquer chamada telefnica para o departamento mais apropriado atravs do
ACD (Automatic Call Distribution). O contact center tambm avisa o cliente que existe
congestionamento de trfego na linha e informa-o que algum o atender logo que seja
possvel. Por isso, este sistema gere o tempo e o trfego, de modo que o cliente esteja o
menor tempo em espera.

5.6.2. O Data Warehouse

A Chip7 possu actualmente dois Data Warehouses que se concentram em Francos (Porto) e
em Benfica (Lisboa). Contudo, a empresa est neste momento a trabalhar no sentido de
focalizar toda a informao num nico Data Warehouse23. Esta inteno vem na linha da
implantao de um novo sistema de informao na empresa: A soluo Microsoft Business
Solutions o denominado Navision. Este novo software

totalmente integrado com a informao constante no site da Internet e vai permitir empresa
gerir de modo mais eficaz o processo logstico das encomendas (Figura 5.14.). Com esta
soluo, no s os clientes passaro a obter mais informao, nomeadamente, no que respeita
disponibilidade dos produtos existentes em armazm, data provvel de reposio de stocks
no caso de estarem a zero, como tambm, as encomendas ficaro carregadas
instantaneamente no sistema, podendo despolotar-se automaticamente o envio do produto,
conseguindo desta forma alcanar-se mesmo prazos de entrega de 24 horas. O cliente poder
consultar a sua conta corrente, marcar nos super-centros de assistncia tcnica reparaes e
at mesmo poder acompanhar o estado das suas encomendas.

22 23
A Chip7 possui uma linha azul de atendimento a clientes. uma base de informao histrica
dos clientes, relativa s vendas e contactos realizados, que permite definir caractersticas,
capacidades, inclinaes e oportunidades da empresa relativamente aos clientes.

95
Figura 5.14 O software de CRM e SCM Navision

Fonte: Chip7

tambm de referir, que a Chip7 conta actualmente com mais de 55000 clientes registados e
com mais de 70000 pessoas inscritas em duas mailing lists24, cuja informao est acessvel
em todos os departamentos e colaboradores da empresa. importante tomar em
considerao a relevncia desta informao, na medida em que comea a assumir-se como
determinante ao nvel das aces de marketing realizadas pela empresa (marketing
personalizado).

5.6.3. O Data Mining

Na verdade, sempre que um cliente realiza uma compra ou pretende licitar num leilo, tem
necessariamente que transmitir um conjunto de informaes pessoais atravs de um processo
de preenchimento de campos numa pgina do website http://www.chip7.pt . Desta forma, a
Chip7 consegue ter um conjunto de conhecimentos relevantes do

cliente, no que respeita ao seu perfil pessoal, preferncias de consumo, nvel scioeconmico,
etc... Por exemplo, no ms de Fevereiro de 2003, das 4.205.130 pginas visitadas, 73% dos
visitantes tinham idades compreendidas entre os 21 e 40 anos, mais de 50%
frequentou/concluiu o ensino superior e 94% dos visitantes eram do sexo masculino ( Figuras
5.15. e 5.16.).

24

O objectivo das mailing lists informar clientes particulares e empresariais das ltimas
novidades da empresa atravs de uma e-newsletter remetida para as suas caixas de correio
electrnicas.

96
Figura 5.15. Os clientes por escales etrios Idade

9%

18% At 20 Entre 21 e 40 Maior de 40

73%

Fonte:Chip7

Figura 5.16. Os clientes por formao acadmica Escolaridade

7%

4% 38%

Obrigatria Secundrio Superior Ps Graduao

51%

Fonte: Chip7

Esta informao recolhida tem sido determinante no modo como a empresa desenvolve o
data mining, isto , na forma como capaz de extrair da informao obtida, concluses que
permitem identificar segmentos de clientes, analisar a rentabilidade de cada um deles, criar
produtos e servios direccionados para os segmentos identificados, e aumentar a capacidade
de personalizao dos produtos e servios, quer por

alargamento dos atributos nos produtos e servios, como tambm realizar ajustamentos em
toda a cadeia de valor. Por exemplo, data de lanamento do carto de cliente, a empresa
identificou prioritariamente como alvos da campanha os segmentos de clientes considerados
como mais lucrativos, e para tal recorreu informao dos clientes disponvel na sua base de
dados e considerou critrios como, o volume de compras do cliente, frequncia de compras
realizadas, e o tempo desde que tomou o primeiro contacto com a empresa.

97
5.7. DEFINIO DE UM RUMO ESTRATGICO

neste contexto que Miguel Monteiro pensa na questo que lhe tinha sido formulada na
vspera. Ser que a forma como geria as relaes com clientes era a mais adequada? Alis,
ser que os clientes se sentiam satisfeitos com a Chip7? E, no meio disto tudo, os programas
de fidelizao estariam a servir para alguma coisa? E depois, aquele comentrio final: ...e olhe
que no me refiro apenas a relaes com clientes, o queria dizer?

98
O CASO DE ESTUDO

NOTA PEDAGGICA

99
Captulo 6. NOTA PEDAGGICA DO CASO

6.1. Tema Central No caso de estudo da empresa Chip 7 procura-se compreender o processo
de criao de valor para os clientes bem como a influncia que a gesto de relacionamentos
entre a empresa e os diversos stakeholders tem para o seu sucesso.

6.2. Sumrio do Caso

A Chip 7 uma empresa portuguesa de venda a retalho de material e solues informticas


que, registando um dos maiores crescimentos anuais no sector, se destaca particularmente no
domnio do comrcio electrnico.

O caso de estudo Chip 7 consiste na descrio do modo como a empresa cria valor para os
seus clientes, bem como para o conjunto de stakeholders que a influenciam e que contribuem
num processo de co-criao de valor. Esta empresa de informtica que se tem vindo assumir
desde o ano 2000 como a empresa nacional que realiza o maior volume de negcios pela
Internet, uma prova cabal de que o sucesso empresarial depende claramente do modo como
capaz de gerir a rede de relaes.

Porm, bem patente ao longo do caso a existncia de um conjunto de lacunas no modo de


gerir os relacionamentos. Desta forma, indispensvel uma anlise desta realidade, assim
como o desenvolvimento de um conjunto de estratgias de relacionamento com os diferentes
stakeholders.

100
6.3. Objectivos Pedaggicos

Aps a realizao do caso de estudo, o formando dever estar sensibilizado para os principais
factores a analisar na realizao de um diagnstico aos relacionamentos entre uma dada
empresa e os diferentes stakeholders, de modo a ser capaz de desenvolver uma eficiente
estratgia de marketing de relacionamentos. Especificamente, o caso Chip7 tem dois grandes
objectivos:

O formando dever ser capaz de compreender a importncia actual e estratgica dos


diferentes stakeholders para a empresa, realizando uma descrio correcta da natureza do
relacionamento entre a empresa e os mesmos.

O formando dever ser capaz de desenvolver estratgias de relacionamento, programas de


fidelizao e de avaliao de qualidade de servio a clientes.

6.4. Pr-requisitos

Para desenvolver uma adequada anlise deste caso, o formando dever conhecer o modelo de
seis mercados de Christopher et al. (1991) e as suas dinmicas, bem como possuir algumas
noes de satisfao, qualidade de servio e gesto de relacionamentos com clientes,
particularmente, ao nvel da implementao de uma poltica de gesto de relaes com
clientes e programas de fidelizao.

6.5. Pblicos-alvo

O caso de estudo em questo destina-se sobretudo a: - Alunos de ensino superior (quer de


licenciatura, quer de ps-graduao) de disciplinas de marketing e estratgia. - Quadros de
empresas ligadas ao marketing relacional e comrcio electrnico.
101
6.6. Proposta de Estratgia Pedaggica

FASES INTRODUO Apresentao e resumo do caso de estudo por parte do docente. Criao
de grupos de alunos, constitudos elementos. por 3 a 4

MTODOS EXPOSITIVO

MATERIAIS TEMPO DIDCTICOS 5 min.

Formulao de questes para INTERROGATIVO todos os grupos. DESENVOLVIMENTO Leitura e


identificao de factos relevantes no caso de estudo. Resoluo do caso com debate entre
alunos no grupo, tendo por base as questes de orientao concebidas pelo docente.
Apresentao do caso por cada grupo e discusso na turma. CONCLUSO Apresentao das
concluses pelo docente, com sumarizao das diversas tomadas de deciso. ACTIVO

CASO ESCRITO

50 min.

120 min. ACTIVO

90 min. EXPOSITIVO ACETATOS MULTIMDIA QUADRO BRANCO 30 min.

EXPOSITIVO

6.7. Questes para Discusso 1. Realize um diagnstico natureza do relacionamento entre a


empresa e os seus stakeholders, procurando identificar a importncia de cada grupo na
afectao da posio competitiva da empresa.
2. Explique de que modo a Chip 7 est a implementar uma poltica de gesto de relaes com
clientes, sugerindo eventuais medidas para melhorar a poltica de CRM adoptada pela
empresa.

3.

Tendo em vista a melhoria da qualidade de servio prestada pela Chip 7 e tendo por base os
diversos modelos de anlise de qualidade de servio, se estivesse no

102
lugar do seu director de marketing como poderia avaliar a qualidade de servio ao longo de
uma relao com o cliente?

4. Considerando as diversas aces de fidelizao praticadas pela empresa, sugira formas de


melhorar o programa de fidelizao da Chip 7, de forma a compensar mais eficazmente a
lealdade dos seus clientes.

6.8. Sugestes de Respostas s Questes Formuladas

1. Realize um diagnstico natureza do relacionamento entre a empresa e os seus


stakeholders, procurando identificar a importncia de cada grupo na afectao da posio
competitiva da empresa.

Resposta questo 1)

Segundo Christopher et al. (1991), os diferentes stakeholders que afectam a posio


competitiva da empresa podem agrupar-se em 6 mercados : Influenciadores, Interno,
Referncias, Fornecedores e Alianas, Recrutamento e Clientes. Como tal, um diagnstico
natureza e importncia das relaes entre a empresa e os seus stakeholders, poder ser
realizado tendo por base o modelo destes autores. Para isso, devero ser analisados 6 fluxos
de relaes mercado - empresa:

Mercado Interno: A natureza das relaes entre a Chip 7 e os seus funcionrios, caracterizam-
se por serem de confiana, abertura, celeridade e transversalidade no processo
comunicacional. Esta realidade tem sido importante, na medida em que tem permitido que
todos os departamentos da organizao estejam envolvidos no processo de criao de valor
para o cliente. Neste caso de estudo, visvel que as pessoas sentem-se motivadas, valorizadas
e reconhecidas pelo seu desempenho. Mas as variveis chave que de algum modo tm vindo
a contribuir para esta realidade so: a responsabilizao das pessoas, a autonomia e liberdade
de aco, trabalho em equipa e informalidade nas relaes. Por outro lado, procura-se na
Chip7 estimular os funcionrios, como salientado no caso, quer por uma poltica de
promoo interna, atravs da progresso hierrquica, como tambm por uma poltica de
bonificaes, atravs da distribuio de lucros pelas pessoas, como tambm pela
103
possibilidade de aquisio de capital da empresa a um preo inferior ao preo de mercado. Por
fim, de relevar a orientao por parte dos funcionrios para um processo de aprendizagem e
de criatividade permanente.

Mercado de Influenciadores: O caso de estudo em questo, no que respeita a este mercado,


foca explicitamente a importncia dos Orgos de Comunicao Social, como grupo
influenciador no modo como tem contribudo para aumentar a notoriedade da marca Chip7,
bem como no modo que tem criado junto dos diversos pblicos uma imagem de simpatia e
favorvel da empresa. Por outro lado, de destacar o contributo do conjunto de prmios
concedidos empresa por revistas da especialidade, no s em termos de prestgio, como
tambm em termos de credibilidade da Chip7 junto do mercado de clientes. No que respeita
s relaes com a Comunidade em Geral, de referir a sensibilizao da empresa para a
criao de projectos que permitam criar um clima favorvel e de simpatia com os diversos
pblicos. O caso foca particularmente as escolas, nomeadamente, a criao de um projecto de
ofertas de material informtico, que poder ser doado por empresas e particulares, orientado
para as escolas (Projecto Esco7as)25. No entanto, de salientar que a Chip7 no tem realizado
aces de sponsoring e sponsorship. interessante tambm focar a importncia dos
investidores, particularmente a entrada do grupo Cofina no capital da empresa, no que
respeita solidificao da situao financeira, acesso a sinergias provenientes da integrao no
grupo, e da introduo de maior organizao e disciplina de gesto.

Mercado de Recrutamento: No que respeita s relaes com este mercado, de frisar que no
existe um departamento especializado na empresa (departamento de recursos humanos)
orientado para o recrutamento do pessoal. Na realidade, esta funo realizada pelo director
funcional de cada departamento organizacional. Contudo, a Chip7 tem vindo a ser capaz de
recrutar funcionrios com enorme aptido e apetncia para trabalhar nesta rea de negcio,
bem como mobilizados para os objectivos estratgicos da empresa. Christopher et al. (2002),
argumentam

25
No projecto esco7as, a Chip7 foi capaz de mobilizar diversos lideres de opinio,
nomeadamente, o Figo, Rui Costa e Paulo Sousa, que foram determinantes para a publicitao
e credibilizao deste projecto junto dos pblicos-alvo.

104
que a estratgia de criao de valor para o mercado de recrutamento, passa por um lado, pela
comunicao dos benefcios dessa organizao a potenciais empregados, no s
exclusivamente no processo de recrutamento, como tambm pela criao de um clima
organizacional apropriado. Para alm disso, tambm importante a definio do perfil do
funcionrio a ser recrutado, que seja coerente com a imagem que a empresa pretende que
venha a ser projectada para os seus clientes e potenciais candidatos a funcionrios. Ora, este
caso de estudo no revela claramente informao relativamente coerncia do perfil de
funcionrio a ser recrutado com a imagem que a empresa pretende que venha a ser
projectada, nem que a empresa comunica devidamente os benefcios dessa organizao a
potenciais candidatos, embora saliente que no processo de seleco tomem em considerao
um determinado perfil de candidatos. Contudo, a Chip7 tem revelado que consegue manter
um elevado clima interno em termos de motivao, reconhecimento pelo desempenho dos
funcionrios e mobilizao para os objectivos gerais da empresa. E este ponto, determinante
no sucesso de recrutamento de uma organizao a mdio e longo prazo, mesmo que uma
organizao no realize um esforo explcito no sentido de transmitir esta realidade para o
mercado de recrutamento. Como revela Landrevie et al. (1996), na organizao tudo comunica
e as pessoas so um dos principais meios de comunicao.

Mercado de Referncias: Por referncias entende-se que so o conjunto de clientes ou no


clientes que realizam um esforo pr-activo no sentido de transmitirem uma imagem positiva
da organizao. Neste caso de estudo, faz-se uma particular abordagem importncia dos
clientes, fornecedores, funcionrios e amigos, na concesso de referncias positivas da
empresa Chip7, embora no seja claro o nvel de importncia do passa-palavra no sentido de
se mobilizarem novos clientes para a empresa. No que respeita ao modo como a empresa
capaz de criar valor para as referncias, diga-se que no existe propriamente uma estratgia
delineada no sentido de obteno de um passa-palavra positivo de clientes ou no clientes.
Porm, o caso faz referncia que na realidade existem diversos pblicos que tm transmitido
referncias positivas. E, naturalmente como referem Parasuraman et al. (1985,1988) e Cronin
e Taylor (1992), o elevado valor percebido que conduz a um aumento da satisfao, e como
no se identificam estmulos directos concesso de referncias positivas, leva-se ento a crer
que o passa-palavra positivo obtido pelos diversos 105
pblicos, est intimamente relacionado com a sua satisfao e com a capacidade da empresa
criar valor para estes.

Mercado de Fornecedores e Alianas: O caso de estudo revela que a Chip7 no modo como se
relaciona com os fornecedores tem procurado diluir as suas dependncias de aquisies. Para
isso, recorre a uma poltica de aquisies do mesmo produto a vrios fornecedores, com o
objectivo de reduzir aos custos directos de fornecimento e evitar rupturas nas relaes de
fornecimento. Embora no tome em considerao o impacto desta natureza de relaes, em
termos de obteno de economias de escala, tecnologia e saber-fazer proveniente de
manter uma relao com um nico fornecedor. Por outro lado, no se verifica qualquer
esforo de integrao dos fornecedores na empresa, nem qualquer orientao estratgica dos
fornecedores da Chip7 no estabelecimento de uma relao individualizada e orientada para a
customizao. de salientar tambm, que os principais fornecedores da Chip7 so empresas
portuguesas, por oferecerem um custo de transporte, armazenamento e prazo de
encomendas inferior ao das concorrentes estrangeiras. No que respeita a alianas ou
parcerias, h a referir que so praticamente inexistentes. No entanto, h a salientar que
existem no domnio do marketing, com marcas produtoras (Marca Toshiba no programa e-U)
e particularmente na obteno de sinergias em comum, em termos logsticos e marketing, com
a empresa Introduxi, embora de forma muito tnue. Por isso, referido no caso que o director
de marketing da Chip7 reconhece a importncia de manter uma relao mais integrada com
esta empresa. Por outro lado, tambm de referir que a Chip7 coloca frequentemente
banners publicitrios em diversos sites a custo zero, atravs de permutas com outras
empresas, ou seja, coloca publicidade no seu site como contrapartida.

Mercado de Clientes: O caso de estudo releva que no existe uma estratgia formalizada pela
direco de marketing da Chip7 no que respeita forma e tipo de relaes que pretendem ter
com outros clientes. Diga-se que a questo da lucratividade real ou potencial do cliente no se
tem colocado de modo claro. Embora a Chip7 tenha vindo a desenvolver aces de
compensao de clientes, atravs de um programa de fidelizao orientado sobretudo para os
mais rentveis 106
(carto cliente). Todavia, reconhecido no caso, a existncia de clientes que concedem
referncias positivas da empresa e transferem valor para os produtos, servios e processos,
de modo informal e espontneo, contribuindo deste modo para o sucesso da empresa, atravs
da colocao de dvidas, opinies, ideias ou reclamaes. Neste ponto, de reconhecer a
importncia da internet ao nvel da interactividade com os clientes e na realizao de
marketing research.

2. Explique de que modo a Chip 7 est a implementar uma poltica de gesto de relaes com
clientes, sugerindo eventuais medidas para melhorar a poltica de CRM adoptada pela
empresa. Resposta questo 2) A implementao de uma poltica de gesto de relaes com
clientes, estrutura-se em trs componentes essenciais: Conhecimento, Diferenciao e
Interaco, podendo eventualmente envolver um quarto componente, ou seja, a
Customizao. Para efeitos de anlise desta realidade na empresa Chip7, til recorrer a esta
estrutura apresentada:

Conhecimento: O processo de pesquisa de informao dos clientes por parte da Chip7, pode
ser realizado atravs de diferentes meios de contacto entre a empresa e o cliente. Como
referido no caso, o cliente pode entrar em contacto com a empresa atravs do telefone, fax, e-
mail, forms da internet e ainda via face-to-face nas prprias lojas da Chip7. Porm, o caso
revela apenas que o processo de recolha de dados dos clientes efectuado pela internet, ou
seja, sempre que o cliente interage no sentido de pretender efectuar uma compra ou
participar num leilo. No entanto, com a experincia que possuo como cliente da empresa,
verifico que para alm desta via, o cliente pode registar-se no site sempre que pretender e
solicitar o envio de e-newsletters, depositando deste modo informao no data warehouse da
Chip 7. Segundo o caso, a empresa consegue obter conhecimentos relevantes do cliente, no
que respeita ao seu perfil pessoal, preferncias de consumo, nvel scio-econmico, etc... Esta
informao parece ser importante, na medida em que a Chip7 tem sido capaz de extrair
concluses que permitem identificar segmentos de clientes, analisar

107
a rentabilidade de cada um deles, criar produtos e servios direccionados para os segmentos
identificados e aumentar a capacidade de personalizao de produtos e servios.

Diferenciao: O caso refere que no existe uma estratgia formalizada e explicitamente


delineada, no que respeita ao processo de actuao em funo dos diferentes perfis de
clientes identificados. Todavia, a empresa tem tido alguma preocupao neste domnio,
embora o modo como actua tenha sido concretizada de forma informal, espontneo ou at
mesmo intuitivo. Sendo de referir, que existe alguma noo da forma como os clientes esto a
criar valor para a empresa. A prova cabal desta realidade, que a Chip7 preocupa-se com a
fidelizao de clientes mais rentveis. Por isso mesmo, criou o carto de cliente para o
segmento dos mais rentveis. Contudo, ainda revela algumas incongruncias no processo de
seleco ou diferenciao de clientes. Por exemplo, a informao enviada nas e-newsletters
no est direccionada para segmentos de clientes especficos, orientado-se deste modo para
todos os segementos-alvo.

Interaco: Embora a Chip7 comece a disponibilizar um elevado nmero de estabelecimentos


abertos a pblico em vrios pontos do pas, a internet parece assumir o papel mais importante
como meio de interaco entre a empresa e o cliente e, simultaneamente, no processo de
criao de valor. Na verdade, o cliente consegue facilmente visualizar as diferentes linhas de
produtos, comparando caractersticas e preos com outros produtos no mercado; Colocar
dvidas, opinar, dar ideias e at mesmo reclamar; Ter acesso durante 24 horas a um conjunto
de estmulos de compra pelo preo (leiles, promoes, compras em grupo, etc...); Poder estar
constantemente a par das ltimas novidades da empresa (acendendo ao site da Chip7 ou
recebendo e-newsletters); E, ainda ter a possibilidade de adquirir e aceder a todos estes
produtos e servios, comodamente, em qualquer lugar, bastando ter apenas um computador
conectado internet. No entanto, neste ponto ainda revela algumas lacunas, nomeadamente,
a inexistncia de conhecimento relativamente eficcia das aces de publicidade directa
realizadas pela internet. Pois a direco de marketing da empresa, ainda no tem qualquer
noo do impacto do envio das e-newletters, em termos de visita do website e na realizao
de compras. 108
Customizao: Este factor pode ser perspectivado sob 3 pticas: (i) Customizao da
Comunicao; (ii) Customizao do Servio (iii) Customizao do Produto.

i)

Customizao da Comunicao: No que se refere s aces de comunicao personalizadas,


diga-se que na Chip7 o nvel de sofisticao neste domnio ainda relativamente incipiente. Na
verdade, existe customizao da comunicao quando o departamento comercial responde a
uma dvida, opinio ou reclamao do cliente. Contudo, a aco de comunicao somente
resultado de um estmulo dado pelo cliente, que desencadeia uma resposta pela empresa.
Como tal, no se procede a um esforo de identificao e seleco dos clientes a comunicar
em funo do seu perfil, nem a um trabalho de reconhecimento das necessidades de
comunicao ou preferncias dos clientes.

ii)

Customizao do Servio: Na data em que o caso realizado, possvel adequar-se alguns


servios em torno de servios standardizados criados. Isto significa que a Chip7 concede ao
cliente, a possibilidade de adquirir ou no aquando a aquisio do computador, servios
adicionais tais como: a entrega ao domicilio, crdito, ou garantia vitalcia. Porm, referido
que a empresa est a implementar o software de CRM Navision e que o cliente poder obter
mais informaes pela internet, nomeadamente, no que respeita disponibilidade de
produtos em armazm, consultar a sua conta corrente, marcar reparaes nos centros de
assistncia tcnica, acompanhar o estado das encomendas, como tambm, ainda obter prazos
de entrega das suas encomendas mais celeremente.

iii)

Customizao do Produto: O caso de estudo, salienta que a Chip7 oferece aos seus clientes a
possibilidade de personalizarem os computadores que adquirem, ou seja, d-lhes a
possibilidade de criarem o computador medida das suas necessidades ou preferncias.
Porm, no revela que toda a cadeia de valor a montante, esteja orientada para 109
um processo de customizao dos computadores a clientes finais, ignorando deste modo a
aco do fornecedor poder responder mais celeremente, eficientemente e economicamente
aos pedidos de personalizao.

Tendo em considerao o diagnstico realizado e o modelo IDIP (Identificao, diferenciao,


interaco e personalizao) apresentado aplicado ao caso da Chip7, considero que a empresa
poder melhorar a sua poltica de gesto de relaes com clientes. Desde logo, a Chip7 dever
delinear e formalizar uma estratgia de CRM. Por outro lado, a empresa dever realizar um
esforo no sentido de aproveitar melhor os diferentes pontos de contacto que permitam obter
informao do cliente, como tambm aproveitar mais eficientemente a informao obtida e
contida nos data warehouses, para uma melhor definio dos segmentos de clientes ou
clientes a interagir, e no desenvolvimento de processos de data mining de modo a: Realizar
aces de comunicao mais eficientes, por serem orientadas a clientes especficos, por um
reconhecimento do seu perfil e necessidades especficas em qualquer ponto de contacto;
Compreender a eficcia das aces publicitrias, em termos de mobilizao de clientes para a
aco de compra; Criar produtos e servios mais orientados para segmentos de clientes
especficos identificados.

Isto implicar a implementao efectiva do software de CRM, de modo a empresa ser capaz de
retirar concluses e conhecer mais concretamente os seus clientes em funo da informao
contida nos seus dois data warehouses, a ligao e a centralizao de todos os pontos de
contacto com o cliente num nico data warehouse e a criao de mecanismos que permitam
identificar o cliente noutros pontos de contacto para alm da internet, nomeadamente, na
venda face-to-face nas lojas tradicionais, de modo a serem capazes de interagirem de forma
individualizada com o cliente. Por exemplo, pela criao de um carto de cliente, orientado
para todos os clientes, mesmo para segmentos menos rentveis, independentemente de
manter a existncia do actual carto de fidelizao. Naturalmente, os benefcios do carto
poderiam ser menos vantajosos do

110
que o actual. No entanto, permitiria identificar os clientes e desenvolver com os mesmos uma
relao individualizada em todos os pontos de contacto.

Por fim, no domnio da aquisio de alguns componentes, uma maior integrao com alguns
fornecedores poder ser relevante no sucesso do processo de customizao dos
computadores, na medida em que as respostas do fornecedor aos pedidos de personalizao
poderiam ser mais rpidas e baratas para o cliente final. 3. Tendo em vista a melhoria da
qualidade de servio prestada pela Chip 7 e tendo por base os diversos modelos de anlise de
qualidade de servio, se estivesse no lugar do seu director de marketing como poderia avaliar
a qualidade de servio ao longo de uma relao com o cliente? Resposta questo 3)

Qualquer avaliao de qualidade de servio, exige que a empresa identifique os atributos


valorizados pelo cliente no domnio do servio que lhe prestado. Berry, Parasuraman e
Zeithaml (1988), identificaram um conjunto de atributos comuns nos servios que no total
caracterizavam 5 dimenses de qualidade de servio, que segundo os autores seriam sempre
utilizadas pelos clientes na avaliao da qualidade. Com base nestas 5 dimenses
(Responsabilidade, Tangibilidade, Segurana, Empata e Fiabilidade), desenvolveram um
modelo de medio de qualidade, denominado por SERVQUAL. Para Parasuraman et al.
(1988), possvel compreender as percepes de qualidade de servio por parte do cliente,
identificando a diferena entre as expectativas dos clientes acerca da performance do
prestador de servios e a performance de servios efectivamente experimentada.

Tomando em considerao este modelo, torna-se vivel identificar um primeiro passo, para
um processo de avaliao de qualidade de servio ao longo de uma relao com o cliente.
Todavia, a empresa dever antes de operacionalizar este modelo junto dos seus actuais
clientes, reconhecer os principais atributos valorizados pelos mesmos no que respeita ao
servio que lhes prestado. Para isso, a Chip7 poder realizar um levantamento desta
realidade, recorrendo concretizao de grupos de foco, tendo em

111
vista recolher informao relativa a atributos valorizados no servio e, simultaneamente,
caracterizadores das 5 dimenses utilizadas no SERVQUAL.

Aps a identificao destes atributos no servio, a empresa est em condies de implementar


este modelo de avaliao, reconhecendo as efectivas expectativas dos clientes relativamente a
cada uma das dimenses do servio, num cenrio de excelncia (assumindo a melhor
performance de servio prestada por empresas concorrentes para cada uma das dimenses de
qualidade de servio) e identificando a importncia de cada uma das dimenses para a
satisfao do cliente. Por outro lado, com a aplicao do SERVQUAL, os gestores da empresa
tambm podero compreender a percepo dos seus actuais clientes, relativamente
performance de servio experimentada. Assim, a Chip7 analisando o hiato existente entre o
nvel de expectativas e as percepes da performance de servio por parte dos clientes, para
cada uma das dimenses de servio, ser capaz de identificar as percepes dos clientes
relativamente qualidade de servio prestada.

Com base neste modelo, a empresa poder verificar que os desvios de qualidade existentes
resultaro de duas realidades: (i) O design ou as especificaes e standards de servio no
estaro a traduzir as expectativas dos clientes reconhecidas. (ii) Os prestadores (funcionrios
da empresa) no estaro a cumprir o design ou os standards e procedimentos de servio
definidos pelos gestores da Chip7.

O SERVQUAL til aplicar pelo menos uma vez por ano, porque permite um reconhecimento
no s das efectivas expectativas de servio por parte dos clientes, como tambm averiguar o
nvel de performance da realidade concorrencial da empresa. Contudo, um modelo
relativamente complexo e exaustivo, que em termos de

implementao exige um elevado dispndio de tempo. Como tal, poderia fazer todo o sentido
utilizar-se complementarmente e de modo regular, um outro modelo

desenvolvido por Cronin e Taylor (1992) e denominado por SERVPERF.

Segundo estes autores, o SERVPERF traduz a qualidade de servio nas 5 dimenses


identificadas por Parasuraman et al (1988). Neste modelo, salienta-se que apenas a
performance do servio percebido por parte do cliente determina a qualidade de servio,
excluindo-se a anlise das expectativas para a avaliao da qualidade. Naturalmente, se 112
a empresa realizar uma recolha junto dos clientes (atravs do preenchimento de um
questionrio), do nvel de performance de servio experimentado, logo aps a concretizao
de uma compra ou episdio de servio, e analisar a flutuao dos parmetros que determinam
o valor do servio para o cliente, estar a compreender o nvel de qualidade de servio
percebida pelo mesmo. Porm, se a recolha processar-se posteriormente e num momento
cada vez mais distante do ltimo episdio de servio (enviando por exemplo um questionrio
para casa do cliente), a tendncia ser no sentido de identificar mais uma atitude por parte
do cliente relativamente empresa ou marca Chip7, do que propriamente uma percepo da
qualidade de servio

prestada num dado episdio. No entanto, poder ser interessante atender a esta realidade,
porque mesmo que no se realize um service encounter ou episdio de servio, existem um
conjunto de variveis com maior ou menor ausncia, que contribuem num determinado nvel
para a manuteno de uma relao entre a marca Chip7 e o cliente, nomeadamente, o passa-
palavra, a publicidade, e os programas de fidelizao.

Deste modo, far todo o sentido que a empresa realize aces de prospeco de mercado com
recurso ao SERVPERF, em dois momentos temporais distintos, isto , no momento
imediatamente posterior aos episdios de servio e em momentos relativamente distantes dos
episdios de servio realizados. Pode considerar-se de alguma forma, que o conhecimento da
eficincia da gesto de relaes com os clientes ao longo do tempo, bem como o valor que
criado ao longo dessas relaes, vai sendo resultado das diferenas entre os diferentes nveis
de performance apresentados, nas vrias aplicaes temporais do SERVPERF junto dos
clientes. 4. Considerando as diversas aces de fidelizao praticadas pela empresa, sugira
formas de melhorar o programa de fidelizao da Chip 7, de forma a compensar mais
eficazmente a lealdade dos seus clientes. Resposta questo 4)

A Chip7 uma empresa que revela estar sensibilizada para a compensao da lealdade dos
seus clientes. Por isso mesmo criou programas de fidelizao, sendo de relevar,
particularmente, o carto de cliente para segmentos mais rentveis, o envio de postais

113
em pocas festivas e de e-newsletters com informao dos seus produtos e servios e o
atendimento personalizado pela internet.

Contudo, a Chip7 ainda revela no ter aproveitado devidamente todo o potencial de


informao concedida com recurso ao data mining, para criar programas de fidelizao mais
especficos e orientados para segmentos com necessidades de valor relativamente distintos.
Como tal, poderia fazer todo o sentido para a empresa,

diferenciar os seus clientes em funo das suas atitudes relativamente marca e dos seus
comportamentos de compra, para a estruturao de um programa de fidelizao (Baloglu,
2002).

Como salienta Baloglu (2002), possvel definir uma tipologia de fidelizao dos clientes,
baseada nas suas atitudes e comportamentos. Segundo o autor, os clientes s so
verdadeiramente fiis quando esto fortemente envolvidos em termos afectivos com a marca
(de modo positivo) e realizam repetidas compras. Porm, existem clientes cuja atitude positiva
baixa e o nvel de frequncia de compra elevado. Este fenmeno pode acontecer em
situaes como, a falta de alternativas, a complexidade de mudana de fornecedor, ou como
refere Rothsild e Gaidis (1981), os clientes tornaram-se fiis ao prprio programa de
fidelizao e no ao valor do produto e servio criado pela empresa.

A Chip7 dever deste modo, orientar o seu programa de fidelizao em funo destas duas
realidades: Atitudes Vs Comportamentos. Faz todo o sentido que mantenha um programa de
fidelizao cuja composio seja mais tangvel, nomeadamente, prmios, descontos, crditos,
condies especiais, atravs do carto de cliente, para clientes cuja atitude em relao marca
seja positiva. Pois o esquema de fidelizao, para aqueles cuja frequncia de compra positiva
e a atitude em relao marca pouco favorvel, dever conter elementos que possam
afectar mais os sentimentos do cliente em relao marca, nomeadamente, conceder mais
informao sobre os produtos e servios, e realizar aces de demonstrao e
experimentao. Diga-se que tudo o que est a ser realizado pela Chip7, no domnio dos
programas de fidelizao importante, no

114
entanto, fundamental que haja uma consciencializao para esta fidelizao suspeita.26

realidade: A

Para alm disto, a empresa tambm dever atender a segmentos de clientes cujo nvel de
repetio de compra no muito elevado, mas a atitude em relao empresa positiva. O
cliente compra pouco, mas gosta da marca. Este fenmeno pode acontecer, quando o cliente
tem dificuldades em adquirir a marca ou tambm gosta de marcas concorrentes. Ora,
assumindo que o valor actual do cliente baixo, dado o reduzido nmero de frequncia de
compras, mas que o valor potencial ou estratgico do cliente elevado, far todo o sentido
desenvolver-se um programa de fidelizao especificamente orientado para este segmento,
com um pacote de estmulos mais vocacionados para a aco de compra do que para a
sensibilizao do cliente. Como tal, a Chip7 tambm poderia criar um carto de cliente para
este segmento, que configurasse estmulos tangveis anlogos ao carto j criado.

Surge por ltimo, um segmento que no dever ser descurado, ou seja, o segmento dos
clientes pouco fiis, cuja atitude em relao empresa baixa, mas cujo valor potencial ou
estratgico elevado. E, para com estes a Chip7 tambm dever desenvolver um programa de
fidelizao, embora estruturado em dois momentos temporais. Numa primeira fase, mais
orientado para a afectao de sentimentos dos clientes em relao marca, e numa segunda
fase, apresentar estmulos de compensao de lealdade de tipo mais tangvel e vocacionados
para a aco de re-compra.

Por fim, a Chip7 poder criar programas de fidelizao orientados para necessidades de valor
no domnio da internet. Para alm deste canal de distribuio ser determinante no sucesso da
empresa, existem clientes que tm o papel fundamental de dinamizar e promover o website.
Por exemplo, para quem adere a leiles, promoes, compras em grupo, etc..., a empresa
dever realizar um programa com o objectivo de compensar estes clientes pela participao
nestas actividades (nomeadamente, pela concesso de pontos, que se podem reverter em
prmios, descontos, etc...), na medida em que so importantes, dado o nmero de visitas que
realizam. Por outro lado, tambm devero compensar o tipo de clientes que participam
activamente nos fruns de discusso, pois o

26

Para Baloglu (2002), existe fidelizao suspeita quando o cliente realiza sucessivas compras,
sendo aparentemente fiel marca, mas cuja atitude relativamente mesma pouco
favorvel.
115
seu papel determinante no modo como contribuem no processo de criao de valor da
empresa e influenciam outros clientes, atravs das suas opinies, crticas, reclamaes ou
ideias gratuitas que concedem por intermdio da internet. Todavia, para este

segmento, o programa de fidelizao no dever contemplar apenas estmulos de tipo mais


tangvel, mas tambm o envio de informao sobre os produtos e servios da empresa.
importante que a mesma, apresente vantagens comparativas relativamente s diversas marcas
presentes no mercado, no sentido de informar estes clientes. Atendendo a que estes se
caracterizam por assumirem uma elevada implicao com a oferta em questo e serem
influenciados mais por argumentos de tipo racional do que emotivo.

116
ANEXO

117
ANEXO 1

GUIO DE ENTREVISTAS DIRECO DA CHIP 7

Questes sobre a empresa em geral Existe um departamento de


recursos humanos? Qual a frequncia das reunies na empresa? Como se encontra definida a
empresa em termos de estrutura hierrquica? Onde realizada a assistncia tcnica da
empresa? Qual o tipo de aquisies realizadas introduxi? Tm marcas prprias no
equipamento informtico? Ainda distribuem tabelas de preos aos clientes? Como? Em que
tipo de revistas colocam normalmente os anncios? Em que sites colocam os banners?
Realizam publicidade outdoor? E P.L.V.? O qu? E na TV, rdio e cinema? Aces realizadas no
sentido de mobilizarem os O C S ? Participam em aces de sponsoring? E feiras e exposies?
Quem realiza o transporte nas aces on-line? Como se diferenciam as melhores compras
das promoes? Como constituda a equipa de vendas Indoor e Outdoor ( nmero,
formao concedida, perfil, sistemas de incentivos)?

Questes sobre a gesto de stakeholders Quais as maiores dificuldades que tm


sentido na gesto de aprovisionamentos? Como tm ultrapassado esta questo? O processo
de seleco de fornecedores obedece a algum conjunto de critrios? Qual? Tm realizado
parcerias em termos de actividade de produo, marketing e I&D com os fornecedores?
Realizam investimentos ao nvel da formao e desenvolvimento do fornecedor na vossa
empresa? E so sujeitos a aces de formao e desenvolvimento

118
concedidas pelo fornecedor, no sentido de conhecerem melhor os seus produtos, processos e
servios? Existem parcerias com os fornecedores para a existncia dos
concursos e promoes? Em que medida a criatividade das pessoas estimulada, e em que
medida as ideias das pessoas so aproveitadas? De que modo as pessoas so aculturadas nesta
dinmica da empresa, em termos de partilha de valores, atitudes e posturas? De que modo a
utilizao da intranet determinante no processo de aculturao? De que modo as pessoas
so valorizadas e reconhecidas pelo seu empenho? Como flui o processo de comunicao
inter-departamental dentro da empresas? De que modo considera que a Introduxi tem
contribudo para o sucesso da Chip7 ? Que investimentos ao nvel do sistema de informao
tm vindo a ser realizados no sentido de integrao do fornecedor? De que modo os
fornecedores tm contribudo para inovao dos produtos, processos e servios da Chip 7? De
que modo os clientes tm contribudo para inovao dos produtos, processos e servios da
Chip 7? Tm conseguido obter redues de custos directos de fornecimento (Preo do
produto, custos logsticos e transporte, armazenagem, administrativos, crditos...)? De
que modo gerida a montante a personalizao dos produtos, ao nvel da produo? De que
modo os fornecedores se adaptam aos processos da empresa, em termos de orientao para a
personalizao dos produtos/servios ao cliente? Qual o nvel de dependncias que existe
relativamente aos fornecedores? Considera que os interesses dos scios (accionistas) se
contrapem aos interesses dos clientes? Em que medida? Questes sobre gesto de relaes
com clientes Tm algum chat na net? Como funciona? Onde est sediado o contact
center? Est ligado entre as diversas lojas?

119

Como funciona o processo de resposta de uma encomenda pela internet? Como realizam a
manuteno do site? Que contedos actualizam? Que tipo de informao solicitam aos
clientes no processo de registo (compras, e-newsletters, leiles..)? Como funciona o servio de
newsletters? Que tipo de informao enviam aos clientes paticulares/empresas? O servio de
acompanhamento tcnico gratuito no centro de assistncia? E no local do cliente? Quais os
procedimentos principais no processo de reparao das mquinas? Como realizam a triagem
da informao que chega pelo contact center? A informao que chega disseminada por
toda a empresa? Que tipo de informao solicitam aos clientes pelo processo de interaco de
vendas tradicional? Que aces realizam no sentido de conhecerem os nveis de satisfao do
cliente? Como tratado o data warehouse em termos de actualizao e informao lixo? Que
tipo de informaes recolhem para o data warehouse? Realizam aces de cross-selling? Como
realizam? Criam produtos e servios personalizados? De que modo? Qual o custo para o
cliente? De que modo gerida a montante a personalizao dos produtos, ao nvel da
produo? Como funciona o data mining, isto , o processo de anlise de dados, no sentido de
extrair concluses, de forma a desenvolver-se uma estratgia? De que modo aproveitam a
informao obtida pelos clientes para estabelecerem uma relao personalizada ao nvel da
comunicao, produtos e servios? Que tipo de estratgias utilizam para lidar com extractos
de clientes que contribuem de modo diferente para os resultados, isto , de que modo lidam
com os clientes em funo da sua lucratividade?

Possuem segmentos de clientes que no so lucrativos para uma estratgia de fidelizao?


Como lidam com eles?

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