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i
Agradecimentos
A todos aqueles que desde a primeira hora estiveram presentes neste empreendimento e que
neste momento vm mais prximo a minha possibilidade de alcanar este desafio. Junto
desses expresso o meu reconhecimento e gratido.
De modo muito particular, agradeo ao Prof. Doutor Carlos Melo Brito, por toda a dedicao,
empenhamento, disponibilidade e orientao que me concedeu ao longo deste trabalho.
Aos meus pais e irm, que sempre estiveram presentes em todos os momentos, manifestando
boa disposio e me concedendo foras para continuar.
ii
Resumo
Esta realidade conduziu noo de que a finalidade do marketing tem de ser alterada, no
sentido de criar relacionamentos lucrativos e de longo prazo com clientes seleccionados, visto
que nem todos os clientes possuem o mesmo valor. A sada para as empresas passar ento,
por aumentar a fidelizao e o valor criado e entregue aos clientes, sendo certo que todos os
stakeholders podem contribuir para essa criao de valor.
O objectivo desta dissertao contribuir para um melhor entendimento dos factores que
podem melhorar as relaes com os clientes, por forma a maximizar o seu valor para as
empresas.
iii
Abstract
Until the last decade, the marketing has focused in understanding of the customers
preferences, needs and also in effort of selling products and services of the company, giving
the customers what they want. This led marketing managers to focus on volume, market share
and in transactional trading relationships.
However, since the closing years of the twentieth century, the marketplace is different. The
customers are more sophisticated and less sensible to marketing-mix, perhaps as a result of
the globalization of markets, greater choice of suppliers and new sources of competition.
This reality has led to the notion that the purpose of marketing has to be changed towards to
create profitable and enduring relationships with selected customers, because not all
customers have the same value. So, the way out to the companies is to increase the loyalty,
the value created and delivered to selected customers. Therefore they are recognising and
understanding that all stakeholders can contribute to creating customer value.
The aim of this dissertation is to know what do factors can enhance the relationships with
customers, in other words, how does maximising the lifetime value of a customer?
In practice component of this work, is presented a Portuguese case study (case Chip7) and
proved that its own success depends on more of their relationships than the products and
services that they are selling.
iv
ndice
Introduo ................................................................................................ 1
..........................................................................................
v
Captulo 2. Relacionamentos com Clientes ................................................................. 24
62
..................................................................................... 71
vii
6.2. Sumrio do Caso ................................................................................................. 101 6.3.
Objectivos Pedaggicos ...................................................................................... 101 6.4. Pr-
requisitos ...................................................................................................... 101 6.5. Pblico-
alvo ......................................................................................................... 101 6.6. Proposta de
Estratgia Pedaggica ................................................................... 102 6.7. Questes para
Discusso ................................................................................... 102 6.8. Sugesto de Respostas
s Questes Formuladas ............................................. 103 ANEXO
.................................................................................................................... 117 Anexo 1. Guio
de entrevistas direco da Chip 7 .............................................. 118 Referncias
................................................................................................................. 121
viii
ndice de Figuras
ix
ndice de Tabelas
x
INTRODUO
1
Relativamente primeira parte, o trabalho est estruturado em trs captulos. O primeiro,
debrua-se sobre a gesto de relaes entre a empresa e os seus diferentes stakeholders,
onde apresentado o modelo de Seis Mercados. No segundo captulo, procede-se
apresentao do CRM e implementao de uma poltica de gesto de relaes com clientes.
Por fim, no terceiro captulo, explora-se as temticas da qualidade de servio, satisfao,
avaliao de qualidade e fidelizao de clientes, bem como o modo como elas entre si esto
inter-relacionadas.
Na ltima parte, o trabalho estrutura-se em duas componentes. O caso de estudo Chip7 e uma
nota pedaggica que poder servir de elemento condutor ao papel do docente na abordagem
deste caso numa aula de marketing relacional.
Parte I
O Marketing Relacional
Parte II
Parte III
Captulo 1.
Captulo 5. Captulo 4.
A Metodologia Pedaggica de Estudo de Casos O Caso de Estudo Chip7
Captulo 2.
Captulo 6.
Nota Pedaggica
Captulo 3.
2
Parte I
O Marketing Relacional
3
Captulo 1. O MARKETING E A GESTO DE RELAES
maximizar o valor criado para o cliente e accionista, e gerindo as suas relaes de modo
departamental, no integrado e muitas vezes desordenado (o departamento de marketing
responsvel pela gesto de relaes com clientes, o departamento de compras com os
fornecedores, o departamento financeiro com a comunidade de investidores, etc...).
4
relations. As relaes pblicas tm por objectivo o estabelecimento de relaes de confiana
entre uma empresa e os seus pblicos, baseados num conhecimento e compreenso
recprocas (Lahanque e Solatges, 1991, p.13). No entanto, h quem argumente (cf. Payne e
Holt, 2000) que este modelo no suficientemente rigoroso, falta-lhe nfase relacional, e o
fim ltimo no consiste numa maior gerao de valor para o cliente.
Por outro lado, tem-se assistido numa perspectiva meramente comunicacional, embora
incipiente e sem uma estratgia de manuteno de longo prazo, concretizao de relaes
interactivas no domnio do marketing directo. Como refere Reis (2000), o envio de cartas,
postais, panfletos, catlogos ou cupes, por parte das empresas aos seus potenciais clientes,
com recurso a uma base de dados, por vezes incoerente, so aces de comunicao que
eventualmente induzem a compra. Deste modo, a interactividade conseguida no marketing
directo pressupe necessariamente uma relao entre a empresa e o cliente, mas com uma
orientao transaccional e de curto prazo.
De acordo com Gordon (1998), o valor do produto e/ou servio que o cliente deseja receber
no criado apenas pela aco da organizao, tal como as capacidades da empresa no
processo de criao de valor no dependem apenas do cliente. Por isso, de realar o papel
dos restantes stakeholders no desenvolvimento de competncias no processo de criao de
valor. Assim, o papel dos gestores passa por identificar o contributo de cada categoria de
stakeholders nessa criao de valor.
5
1.2. O Modelo dos 6 Mercados
Em 1991, Christopher, Payne e Ballantyne desenvolveram, numa obra que hoje considerada
um marco na literatura da especialidade, o Modelo dos Seis Mercados. Nesse modelo, os
diferentes stakeholders foram agrupados em seis conjuntos dominantes: Internal, Customer,
Referral, Supplier, Influencer e Recruitment markets, por serem representantes de grupos que
contribuem de modo efectivo para a posio da empresa no mercado. (Figura 1.1.)
Estes seis mercados variam em importncia para a empresa. Como tal, fundamental
compreender as suas dinmicas e identificar os aspectos crticos que no s influenciam a
estratgia da empresa, como tambm afectam a sua posio competitiva.
A partir desta anlise, as empresas sero capazes de visualizar grupos chave existentes
dentro de cada um desses mercados, e desenvolver estratgias de relacionamento que em
termos de resultado final possam aumentar o valor gerado para o cliente.
6
De seguida analisa-se cada um desses mercados com base na obra original de 1991, bem como
em desenvolvimentos posteriores (cf. Payne e Holt, 2001; Christopher et al., 1993, 1995, 2002)
de salientar, que em algumas indstrias poder haver vrios intermedirios, que criam
steps adicionais no canal de distribuio, fazendo-o deste modo alongar. Por outro lado,
muitas organizaes adoptam mltiplos canais para servir o consumidor final, enquanto outras
apenas utilizam um s canal. Portanto, uma empresa pode escolher entre as diversas opes
de distribuio para servir do modo mais eficiente os seus consumidores finais.
7
Os programas de reteno de sucesso, segmentam os clientes de acordo com a sua
lucratividade de vida potencial, e a frequncia da actividade de marketing relevante para cada
segmento no sentido de explorar e aumentar o seu potencial. Neste sentido, de referir a
importncia da escada de fidelizao do marketing de relacionamentos apresentada na
figura 1.3.
Partner: Algum que tem uma relao de parceria com a empresa. Advocate: Algum que
recomenda activamente a empresa a outrem, e que realiza aces de comunicao positivas
pela empresa. Supporter: Algum que simpatiza com a organizao e lhe fiel, mas que
assume uma posio passiva no que respeita a estabelecer aces de recomendao da
empresa. Client: Algum que realiza aquisies com frequncia organizao, mas que pode
ter uma atitude neutra ou at mesmo negativa em relao mesma. Purchaser: Algum que
apenas uma vez realizou negcios com a organizao. Prospect: Algum que a organizao
acredita que pode persuadir no sentido de vir a realizar negcios.
Fonte: Adaptado de Christopher et al. (2002, p.48) Para Christopher et al. (2002), esta escada
de fidelizao identifica os diferentes estdios do desenvolvimento de um relacionamento, e
aplica-se a todos os grupos da cadeia de distribuio da empresa, compradores, intermedirios
e consumidores. Segundo estes autores, no necessariamente desejvel realizar um mesmo
tipo de relacionamentos com todos os clientes. Como tal, os gestores devem considerar o
valor de vida dos clientes existentes e determinar o tipo de envolvimento que se pretende
obter, tendo por base o custo associado e crescente de um maior envolvimento.
Para alm dos trabalhos realizados por Christopher et al. (1991, 1993, 1995, 2002), a gesto de
relaes com clientes tem sido objecto de anlise profunda ao longo das
8
ltimas dcadas. Sem prejuzo da anlise que ser desenvolvida nos captulos seguintes, de
fazer uma sinttica referncia a outros importantes contributos nesta rea e que se aplicam
aos diversos domnios do marketing (Tabela 1.1.).
Tabela 1.1. Contributos para o marketing relacional rea Referncias Dwyer, Schurr e Oh
(1987); Marketing de Consumo Anderson e Narus (1990); Spriggs e Nevin (1992)
Estes
Principais contributos
distribuio,
que revelam
Hakansson (1982); Estes autores revelam de um modo geral, que os Jackson (1985);
Gummesson Marketing Industrial (1987); Anderson e Narus (1991)
Berry e Gresham (1986); Crosby (1989); Crosby, Marketing de Servios Evans e Cowles (1990);
Czepiel (1990); Gronroos (1990,1991,1994)
Das vrias contribuies, de frisar que as relaes de longo prazo so compostas por uma
srie de encontros e de interaces entre clientes e prestadores satisfatrias, que
desenvolvem uma maior confiana, envolvimento e
participao entre os intervenientes, gerando-se ligaes pessoais e econmicas, que
sustentam uma relao extensa e a prpria fidelizao. Para estes investigadores, o marketing
interno
visa mobilizar os funcionrios para uma nova viso de marketing de relacionamentos e motivar
para o desenvolvimento e implementao do
9
Em concluso, de salientar que o marketing de relaes (gesto de relacionamentos com
clientes) foi introduzido por Berry (1983), mas a sua origem como prtica dos negcios muito
anterior. Embora seja no domnio dos servios que o marketing de relacionamentos tenha
obtido uma maior expresso, no de descurar a importncia que tem tido ao nvel do
marketing industrial e de consumo. Porm, a prtica desta nova rea do marketing identifica-
se pela colaborao mtua e interdependncia entre vrios actores que estabelecem relaes
comerciais (clientes finais, produtores, prestadores de servios, intermedirios, etc...), e
representa a mudana de um velho paradigma (relaes de negcios meramente
transaccionais) para um novo, em que o cliente ou o fornecedor encarado como um parceiro
de negcios, a estabelecer relaes de longo prazo, contribuindo ambos para um processo de
criao de valor reciproco, com objectivo de se fornecer um excelente produto/servio, num
ambiente de confiana e de envolvimento numa relao.
Para Christopher et al. (2002), existem dois tipos principais de categorias de mercados de
referncia: referncias de clientes e de no clientes. Dentro da categoria de clientes podem-se
identificar duas sub-categorias: as referncias dos advocates e as
O papel dos diferentes grupos constitudos variam entre empresas em diferentes sectores
industriais, e dentro de diferentes unidades de negcio, divises ou reas de produto/servio
de uma nica empresa.
No caso particular das referncias de clientes advocates, encontramos aqueles que realizam
um esforo pr-activo no sentido de transmitirem uma imagem positiva da organizao, por se
terem criado clientes totalmente satisfeitos com os produtos e servios da empresa. No que
respeita s referncias baseadas no desenvolvimento de clientes, as empresas tomam em
considerao o potencial dos supporters no sentido
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de virem a influenciar outros clientes, criando um programa de incentivos de modo a estes
assumirem uma atitude mais activa.
REFERNCIAS CLIENTES
MERCADOS REFERNCIA
REFERNCIAS NO CLIENTES
REFERNCIAS GENRICAS
REFERNCIAS RECIPROCAS
profissionais, que por serem inter dependentes e estarem submetidas ao mesmo sistema de
referncias ajudam-se mutuamente. Um exemplo, pode ser quando uma empresa de
contabilidade recomenda uma firma de advogados, e vice-versa. 11
-
Referncias resultantes do prprio staff que so uma fonte de referncia num nmero
significante de sectores industriais, embora sejam mais comuns nos servios.
Christopher et al. (2002), consideram que talvez ajude ver as alianas como parceiros
horizontais, no sentido em que o parceiros da aliana assumem um papel de criao de valor
na cadeia de valor da empresa e que podem incluir concorrentes e fornecedores de servios
especficos. Os fornecedores, podem ser vistos como parceiros verticais na medida em que so
a extenso da prpria empresa. Contudo, esto ligados a uma dada organizao, para ajud-la
a conseguir obter efectivas vantagens em termos de custos, tempo e oferta de maior inovao
para os clientes.
i) O Valor do Fornecimento
Ford et al. (1998) referem que no fcil medir ou quantificar o valor de uma relao de
fornecimento. Contudo, salientam que o valor da relao resulta da diferena entre benefcios
e custos da mesma. Estes autores, consideram que os custos podem ser directos (custos
especficos de cada transaco, nomeadamente, preo pago, custos logsticos e de transporte,
custos administrativos, crditos e descontos) ou indirectos (custos resultantes da relao com
um fornecedor, nomeadamente, os custos de adaptao de processos internos da empresa no
fornecedor, custos de formao e treino do fornecedor no processo de compreenso e
conhecimento da realidade da empresa
13
compradora, bem como outros que no podem ser atribudos a uma relao com um
fornecedor especfico, que incluem os custos estruturais de manter o sistema de procurement,
comunicao e administrativos das compras da empresa). Por outro lado, estes autores
salientam que os benefcios da relao de fornecimento podem resultar directamente das
receitas (por uma melhoria da performance da qualidade dos produtos e um consequente
aumento das vendas, pelo fornecimento de componentes mais adaptados s necessidades da
empresa, pela adaptao de processos nas diferentes reas da empresa, bem como pela
transferncia de um saber-fazer resultante do relacionamento com o fornecedor) ou dos
custos (resultantes da actividade de relacionamento, nomeadamente, a diminuio de custos
de produo, I&D, fornecimento e administrativos).
Mediante a concepo que se analisou do valor que poder resultar de uma relao de
fornecimento, coloca-se ento a questo de saber at que ponto far sentido a uma empresa
estabelecer uma relao de longo prazo com um ou vrios fornecedores, e tambm, at que
ponto poder mesmo fazer sentido delegar a produo de um determinado componente a um
dado fornecedor?
Neste domnio, Ford et al. (1998), sugerem que o modo como as empresas se relacionam com
os fornecedores, deve ser encarado sob 3 perspectivas:
14
que se focalize em determinadas reas da cadeia de valor, aumentando deste modo o nvel de
eficincia e eficcia naquilo que realiza.
Estes autores, revelam que relaes com um nvel de proximidade elevada, so relaes com
um elevado nvel de integrao, que para alm de implicarem elevados investimentos,
aumentam o nvel de dependncia. Porm, podem traduzir a obteno de vantagens atravs
da aquisio de conhecimentos e tcnicas do fornecedor, reduo de custos de produo,
melhorando a flexibilidade e introduzindo melhorias nos componentes.
Por outro lado, as relaes com um baixo nvel de proximidade, so as que implicam um baixo
nvel de integrao entre as empresas envolvidas. Caracterizam-se por serem relaes cujo
contedo tende a ser standardizado, em que as exigncias por parte do cliente so estveis e
praticamente no existem adaptaes nos produtos fornecidos. As empresas neste cenrio,
tm custos de manuteno da relao mais baixos e conseguem obter economias de escala
derivadas da standardizao do relacionamento. Contudo, o comprador tem que suportar os
custos da pouca adaptao e flexibilidade do fornecedor ao nvel dos produtos que fabrica e
seus processos.
3)
uma empresa, bem como a natureza das suas relaes com os mesmos. A empresa pode optar
por ter, para fornecimento de um determinado produto, um nico fornecedor (fornecimento
singular) ou vrios fornecedores (fornecimento mltiplo). Relativamente primeira opo,
permite que a empresa consiga diminuir os custos de manuteno de relacionamento, obter
economias de escala e usufruir dos benefcios resultantes da 15
ateno da empresa fornecedora. No que respeita segunda opo, permite diminuir aos
custos directos das compras, evitar a criao de dependncias e limitar o risco de
descontinuidade ou ruptura de stocks.
Hakansson (1982, p.21) argumenta que a atmosfera do relacionamento pode ser descrita em
termos de relaes de dependncia poder que existem entre empresas. Contudo, Buttle
(1996) sugere que os fluxos de informao entre empresas podem alterar dramaticamente a
natureza das relaes de dependncia poder. Refere que o advento desta nova cadeia de
informao, contribui para a criao de relaes de dependncia mtuas, tendo uma forte
influncia ao nvel dos custos de transaco entre empresas. Tal fenmeno, contribui para que
as empresas recorram tendencialmente a uma fonte singular de aquisies de um dado
componente e comece a emergir aquilo a que se pode denominar por integraes verticais
sem propriedade, onde nenhum membro tem um controlo ltimo e o nvel de dependncia
mtua torna-se to elevada, que determinante para a sobrevivncia no longo prazo de
ambas as empresas.
16
iv) Redes de Organizaes Fornecedoras
Christopher et al. (2002) enfatizam a integrao virtual ou rede empresarial, como uma
confederao de organizaes combinando as suas capacidades e competncias numa rede de
empresas integrada, partilhando metas e objectivos. Brito e Ramos (2000, p.86) referem que
uma organizao virtual uma rede de unidades econmicas interligadas por interesses
comuns, pela partilha de recursos e por uma significativa coordenao de actividades.
Segundo estes autores, as redes empresariais visam tornar as entidades nelas envolvidas mais
eficientes na utilizao dos recursos, e mais eficazes no aproveitamento de oportunidades de
mercado, bem como no modo como lidam com as ameaas. Diga-se que obtm as vantagens
das grandes empresas e simultaneamente das pequenas, conseguindo desta forma serem
competitivas no s pelo preo, como tambm pela diferenciao.
Na verdade, cada um destes grupos pode exercer uma influncia relevante no modo como
influenciam a organizao. Como tal, o desenvolvimento de uma estratgia de
17
comunicao coerente e que v de encontro aos objectivos de cada um destes grupos, poder
ser determinante no sucesso do modelo de marketing de relacionamentos desenvolvido pela
empresa.
Christopher et al. (2002) dividem em quatro os grupos de influncia que consideram ser os
mais comuns nas organizaes:
18
1.2.5. Mercado de Recrutamento
Dada a crescente competio empresarial cada vez mais difcil s empresas atrarem
funcionrios treinados, motivados e talentosos. Hoje, uma realidade que os recursos
humanos so o factor de produo que maior valor criam na organizao e dos quais o seu
sucesso cada vez mais depende. Tambm um facto, que tem vindo a competir ao
departamento de recursos humanos esta complexa tarefa de atrair e reter pessoas geradoras
de valor, recorrendo normalmente imprensa, agncias de recrutamento, consultores
especializados, universidades e instituies de ensino superior, internet e at mesmo ao
prprio staff interno.
O postulado de que uma organizao capaz de criar um ambiente de trabalho positivo, onde
as equipas esto motivadas e mobilizadas para os objectivos gerais da empresa, que encontra-
se melhor posicionada para realizar um melhor recrutamento, tambm aceite. Tal como o
principio de que tudo na organizao comunica e as pessoas so um dos principais meios de
comunicao (Lendrevie et al., 1996).
Para Christopher et al. (2002) a estratgia mais eficiente de atrair e recrutar as melhores
pessoas, passa no s pela criao de um clima organizacional apropriado e pela comunicao
dos benefcios dessa organizao a potenciais empregados, como tambm pela definio do
perfil de funcionrio a ser recrutado, que satisfaa a imagem que a empresa pretende que
venha a ser projectada para os seus clientes e potenciais candidatos a funcionrios.
19
desenvolver, motivar e reter os funcionrios qualificados (Berry e Parasuraman, 1992, p.25).
O conceito de marketing interno, tem origem na ideia de que a empresa consegue oferecer um
elevado nvel de performance de servio, se for capaz de tornar os empregos mais atractivos
para os seus funcionrios, de modo que eles possam fazer o mesmo em relao aos seus
clientes (Sasser e Arbeit, 1976; Berry, 1981; Gronroos, 1990; Gummesson, 1990). Para tal o
marketing dever tomar em considerao dois aspectos fundamentais: Primeiro, todas as
pessoas na organizao devero ser vistas como clientes, e receber da organizao elevados
padres de servio, isto , devero ver satisfeitas as suas necessidades individuais. Por outras
palavras, isto significa que os funcionrios so simultaneamente prestadores e receptores de
servios (Schneider e Bowen, 1985). E segundo, todo o staff dever trabalhar junto, de modo
a estarem orientados na misso, objectivos e estratgias da organizao. Como tal,
importante assegurar que os colaboradores da organizao a representam da melhor forma,
seja, pessoalmente, por telefone, correspondncia ou electronicamente (Christopher et al.,
2002).
Gronroos (2001) refere a importncia da comunicao por parte dos funcionrios com a gesto
(acerca das suas necessidades, pontos de vista relativamente ao modo de melhoria do servio
e as suas descobertas acerca daquilo que os clientes pretendem) e descreve o processo de
produo de um servio, como uma rede de sistemas construdos por inter-relaes e
interdependncias entre um nmero de sub processos. Segundo o autor, todas as prestaes
de servios ao cliente, exigem funes internas de suporte, de modo que, quando estas
funes internas so pobres, o servio final prestado ao cliente tende a ser penalizado.
As pesquisas da equipa conduzida por Berry (cf. Parasuraman, Zeithaml e Berry, 1985, 1988,
1990) vm comprovar esta realidade. Estes investigadores revelam a importncia das relaes
entre clientes e fornecedores internos, para o cumprimento das especificaes de servio
descritas. Para eles, a incapacidade ou falta de vontade de
20
prestar um servio no nvel especificado, contribui claramente para a falta de qualidade de
servio, e resulta muito particularmente do modo como o fornecedor interno, satisfaz as
expectativas do cliente interno. de referir neste sentido, os argumentos de Zeithaml e Bitner
(2000), que segunda elas os funcionrios para serem capazes de prestarem um servio de
modo mais eficiente, devem possuir as tcnicas, habilidades, ferramentas, meios e a
motivao para o realizarem. Dito de outro modo, os empregados que esto satisfeitos
contribuem claramente para que os clientes fiquem mais satisfeitos e atraiam mais clientes
empresa.
Reynoso e Moores (1996, p.58) apresentam um conjunto de procedimentos que devero ser
tomados em considerao, na definio de uma estratgia de marketing interno: 1)
Consciencializao do ambiente interno criado 2) Identificao dos clientes e fornecedores
internos 3) Identificao das expectativas dos clientes internos 4) Comunicao dessas
expectativas aos fornecedores internos, no sentido de discutirem as suas prprias capacidades
e obstculos, de modo a satisfazerem as mesmas expectativas 5) Os fornecedores internos
devero trabalhar de modo a fazerem as alteraes necessrias, para serem capazes de
prestarem um nvel de servio conforme o requerido 6) Verificao do nvel de satisfao dos
clientes internos e das melhorias da performance de servio prestada pelos fornecedores
internos.
iii) Diferentes Processos de Interaco entre Categorias de Clientes (Internos com Externos)
Pascale (1993, apud Peck et al., 1999) apologista de que todas as pessoas na
organizao devero demonstrar habilidade para responder ao cliente e vender da forma mais
eficiente.
21
Todavia, Judd (1987) reconhece a existncia de funcionrios na organizao cuja frequncia de
contacto com os clientes maior e o modo como criam valor para os clientes diferente.
Como tal, considera que o staff dever ser categorizado em quatro grupos de indivduos:
22
1.3. Concluso
Ao longo deste captulo pretendeu-se demostrar em que medida o marketing cujas actividades
esto centradas meramente no cliente so redutoras, e no exploram todo o potencial de
criao de valor, que poderia derivar da integrao dos diversos stakeholders (clientes,
fornecedores, influenciadores, referncias, funcionrios) que estabelecem relaes com a
empresa, no processo de constituio de valor para o cliente final. Por outro lado, procurou-se
salientar a importncia do desenvolvimento de relacionamentos mais aprofundados e de
maior confiana no s com fornecedores, funcionrios e clientes, mas tambm com outras
empresas e instituies,
23
Captulo 2. RELACIONAMENTOS COM CLIENTES
O marketing de relacionamentos uma filosofia de fazer negcios que exige uma mudana no
modo como a empresa se focaliza nas relaes com os clientes. Mais importante do que
adquirir novos clientes, conseguir manter os actuais e que sejam simultaneamente lucrativos
para a organizao.
Este captulo, debruar-se- na abordagem de vrios autores influentes sobre esta temtica e
o contributo de cada um para o desenvolvimento do CRM Customer Relationship
Management, e posteriormente apresentar o modelo proposto por Don Peppers e Martha
Rogers para a implementao de uma poltica de gesto de relacionamentos com clientes, com
a complementaridade de diversas opinies .
Em 1983, Berry refere que o sucesso do marketing numa perspectiva de longo prazo est
muito mais correlacionado com o modo como a empresa capaz de vender e servir os seus
actuais clientes, do que adquirir novos. Segundo este autor, as empresas devem realizar um
esforo maior na maneira como mantm as relaes com a sua carteira de clientes, do que na
forma como so capazes de seduzir potenciais clientes. Porque a concorrncia feroz e a
dificuldade de fidelizar clientes cada vez maior. Para alm disso, o custo de aquisio de um
novo cliente cerca de cinco a dez vezes mais caro do que reter os actuais (Oliveira, 2000).
Zeithaml e Bitner (2000) salientam tambm, que geralmente mais barato empresa manter
os actuais clientes do que atrair novos, s que para isso a organizao deve construir e manter
uma base de clientes envolvidos com a empresa que sejam lucrativos, e para atingir esse
objectivo a organizao deve focalizar-se na obteno, satisfao, reteno e melhoria das
relaes com os clientes. Gronroos (2001) refere ainda que a empresa deve tomar em
considerao os objectivos das partes envolvidas, ou seja, os diversos stakeholders com que
estabelece relaes, pois segundo o autor influenciam fortemente o sucesso nas relaes com
que se estabelece com os clientes. Brito (2000, p.71-72) referem que para a organizao ser
24
capaz de melhorar as relaes que estabelece com os actuais clientes, exige que passe a
encarar cada cliente como um caso especfico, com caractersticas, necessidades e
expectativas prprias que, como tal, dever ser objecto de um tratamento individualizado.
Swift (2001) explica que um relacionamento individualizado exige no somente um
conhecimento do cliente, mas tambm a capacidade de capturar informaes, analis-las e
reagir rapidamente s necessidades dos clientes. Com estas informaes, a empresa tambm
capaz de examinar as melhorias de lucro e tomar decises sobre quais os clientes que a
empresa deve tentar reter. Para Peppers e Rogers (1999), a empresa a partir das informaes
que obteve sobre o cliente mesmo capaz de customizar os seus produtos e/ou servios
medida de cada cliente. Estes autores referem ainda que conhecendo bem os clientes a
empresa pode mesmo aumentar o nmero de vendas cruzadas e reduzir aos custos de
transaco.
Marketing de Massas
Marketing Individualizado
26
2.2.1. Conhecer
Teklitz e McCarthy (1999) referem que o processo de pesquisa de informao do cliente deve
ser efectuado em todos os pontos de contacto que existam entre a empresa e o cliente. A
informao poder derivar, do ponto de venda, vendedores, internet, automated teller
machines, assistncia tcnica e call-centers. Brown (2001) considera tambm que as
informaes do cliente podem derivar de fora da organizao, nomeadamente, de empresas
de database marketing, fornecedores, parceiros de negcio e de organismos pblicos e oficiais.
Zeithaml e Bitner (2000) salientam que o processo de pesquisa nestas fontes dever ser
acompanhado por outras tcnicas de pesquisa de mercado: Trailer calls, monitorizao de
reclamaes, anlise de clientes perdidos, visitas a clientes e estudo de incidentes crticos.
Esta informao dever posteriormente ser depositada numa base de dados (data
warehouse), que segundo Brito (2000, p.77) devero permitir monitorar o comportamento
individual de cada cliente (consumidor final).
i)
E qual o tipo de informao que dever ser recolhida acerca dos clientes? Neste ponto,
fundamental tomar-se em considerao a natureza da relao entre empresa fornecedora e
cliente, isto , se um cliente em causa um consumidor final (Business-to-Consumer) ou uma
empresa (Business-to-Business). Se a relao for ao nvel do Business-to-
27
Consumer, o tipo de informao recolhida deve incidir sobre trs aspectos fundamentais
(Brito, 2000):
Perfil de cada cliente: Caracteriza-se com base em dados do cliente como, indicadores
demogrficos (sexo, idade, tamanho e composio do agregado familiar), geogrficos (regio,
categoria do agregado populacional onde habita) e psicogrficos (jornais que l, hobbies,
etc...)
As transaces que cada cliente realizou com a empresa: Produtos ou servios que o cliente
adquiriu, quando o realizou, canais utilizados, frequncia de compras, reclamaes, forma de
pagamento, entre outros.
As diversas aces de comunicao que o cliente foi exposto e a sua reaco em relao s
mesmas, nomeadamente, as mensagens transmitidas, meios utilizados e a resposta do cliente.
Dados pessoais: Contendo a identificao pelo nome dos elementos de contacto da empresa e
a sua posio hierrquica, departamentos onde trabalham e referncias a todos os elementos
influenciadores no processo de deciso de compra.
-
Dados sobre a organizao: Dados relativos ao sector de actividade da organizao, volume de
negcios, nmero de funcionrios, estrutura organizacional, etc...
Todavia, na gesto de uma base de dados de clientes, dever tomar-se em conta alguns
aspectos, nomeadamente, a actualizao da base de dados (que dever ser realizada num
processo contnuo), devendo no s estar disponvel s pessoas do departamento de
marketing, como tambm a outras reas funcionais da empresa em qualquer momento, e
28
dever tambm tomar-se em considerao todas as questes de natureza legal, que dizem
respeito proteco de dados do cliente (Swift, 2001; Firmino e Alves, 2000).
Brown (2001) refere que estes dados armazenados e administrados no data warehouse so
sujeitos uma tcnica de anlise denominada por data mining que permite transformar dados
de clientes em conhecimento.
ii)
Swift (2001) explica que o data mining pode ser encarado como uma tecnologia de software
que permite transformar informaes em conhecimentos teis e que possam ter um efectivo
valor significativo para a empresa. Para Swift, a partir destes conhecimentos a empresa poder
tomar melhores decises (Figura 2.2.).
Para Teklitz e McCarthy (1999) com esta informao a empresa pode determinar a
lucratividade de cada cliente, verificar a receptividade relativamente s diferentes
29
Pode-se ento concluir, que a partir do conhecimento individualizado dos clientes, a empresa
pode analisar a sua lucratividade individual, identificar as necessidades especificas dos clientes
e identificar novas oportunidades de produto. Porm, a questo que se coloca a seguinte: De
que modo possvel transformar dados conhecimentos sobre as tendncias de
comportamento individual dos clientes? em
Brito e Ramos (2000) referem que tal possvel com recurso a modelos estatsticos,
matemticos ou mesmo de inteligncia artificial. Swift (2001) considera que o processo de
data mining pode ser orientado em duas classes: Orientado para a verificao ou para a
descoberta. Segundo este autor, no data mining orientado para a verificao, o analista
desenvolve uma hiptese e utiliza tcnicas convencionais para explorar e confirmar a hiptese
com certezas, recorrendo para tal a ferramentas de consulta ou OLAP. Por outro lado, a
minerao de dados orientada para a descoberta, envolve a utilizao de software inteligente,
para descobrir novas hipteses (ao contrrio da confirmao das existentes), em que se
podem dividir em duas sub-classes: Descrio e Previso.
Para Swift (2001) a previso envolve a criao de um modelo que ir estimar o valor de uma
varivel dependente, com base nos valores de outras variveis resultantes dos dados
(independentes), sendo salientar neste domnio a tcnica da classificao, que consiste no
desenvolvimento de um conjunto de regras que classificam num conjunto de dados, ou seja,
em padres de comportamento em funo do historial do cliente.
30
2.2.2. Seleccionar / Diferenciar
No que respeita ao valor que a organizao oferece, poder-se-ia afirmar, de modo simplista,
que a relao entre a percepo dos clientes dos benefcios que acreditam que derivam de
uma compra de um produto/servio, em comparao com o preo que tm de pagar pelo
mesmo. Todavia, Monroe (1991, apud Gronroos e Ravald, 1996) define o valor percebido pelo
cliente como um rcio entre os benefcios e os sacrifcios percebidos:
Este autor considera que os sacrifcios percebidos por parte do cliente, incluem todos os custos
que o comprador encontra quando realiza uma compra, designadamente, preo de compra,
custos de aquisio, transporte, instalao, manuteno, riscos de falhas ou pobre
performance do produto/servio que recebe. Por outro lado, salienta que os benefcios
percebidos resultam da combinao de atributos do produto e do servio, e do apoio tcnico
que lhe disponibilizado.
Contudo, Gronroos e Ravald (1996) explicam que o relacionamento tem um impacto elevado
no valor total recebido pelo cliente, isto , o valor percebido pelo cliente criado e entregue
ao longo do tempo que a relao se desenvolve. Deste modo, sugerem
31
que uma relao de longo prazo entre comprador-vendedor, dever ser analisada como um
somatrio de episdios de valor, como se pode observar na equao seguinte:
Gummesson (1999) tambm refere que o valor efectivo entregue ao cliente resultado de um
processo de colaborao mtua entre as partes (comprador-vendedor), como tambm co-
produzido atravs da interaco de outros stakeholders (ver captulo1) que incluem,
fornecedores, concorrentes, parceiros e outros.
De acordo com Barnes e Cumby (1999) e Ryssel, Riter e Gemunden (2000), o valor de um
cliente resulta dos custos e benefcios derivados da relao com o mesmo. Segundo estes
autores, os custos podem ser directos (relativos s despesas directas do trabalho) e de gesto
da relao (treino, indemnizao, motivao, etc...). Os benefcios, podem derivar de funes
de valor directo (resultam da relao em concreto, por aumento do lucro, volume de
transaces e possibilidade de escoar a produo excedente) e de funes de valor indirecto
(resultam do impacto em termos futuros e sobre outras relaes, isto , cooperao no
desenvolvimento de novos produtos e servios, ajuda na atraco de novos clientes por
intermdio de referncias positivas, informao sobre desenvolvimentos futuros no mercado
do cliente e minimizao da dificuldade de acesso a terceiras partes importantes).
Outros autores como Peppers e Rogers (1993,1997), salientam que o valor do cliente
composto pelo somatrio de duas parcelas:
32
B.1.) O Valor Actual ou C.L.V. (Customer Lifetime Value)
No que respeita ao valor do cliente para a empresa, importante analisar priori um conceito
chave denominado por Customer Lifetime Value C.L.V. Segundo este conceito, o cliente
analisado do ponto de vista da contribuio para as receitas e lucratividade da empresa
durante o tempo de vida da relao potencial estimada. Brito e Ramos (2000), argumentam
que o C.L.V. traduz o valor actual estimado do cliente baseado no seu rendimento, isto , o
fluxo de lucros que um cliente pode gerar, devidamente descontados para o momento actual.
Na sequncia desta ideia, Gronroos (2001) refere que os clientes que podem no ser lucrativos
num dado momento do tempo, podem tornar-se lucrativos no futuro, como resultado de uma
diferente configurao de um episdio, aumento do rendimento disponvel, ou mudana de
necessidade. Segundo este autor, depreende-se que podem existir clientes cujo Valor Actual
negativo, mas que possuem um Valor Estratgico ou Potencial considervel.
Traduz o potencial mximo que a empresa pode obter do cliente por desenvolver uma relao
com ele. Reflectindo de algum modo o valor de longo prazo que pode resultar deste, a partir
do modo como atrai clientes da concorrncia, por alterar o seu
33
designadamente em termos do produto que pretende obter, em que momento e porque
motivo (Brito e Ramos, 2000).
Neste ponto, talvez seja importante reflectir na posio de Ford et al. (1998), no que respeita
aos custos e benefcios resultantes de um relacionamento, como se analisou no captulo
anterior, em relao ao mercado dos fornecedores. Pode-se afirmar que o valor que resulta de
uma relao com o fornecedor, tambm tem impacto do lado do cliente, ou seja, o valor de
uma relao de fornecimento afecta ambas as entidades (comprador e vendedor). Como tal,
far todo o sentido pensar-se que o valor estratgico de um cliente influenciado pelo valor
que resulta de uma relao de fornecimento, seja esta de ndole mais transaccional ou
integrada. No entanto, esta induo vem de certa forma justificar as posies dos autores
Barnes e Cumby (1999) e Ryssel, Riter e Gemunden (2000), relativamente ao valor do cliente
para a empresa.
Gordon (1998) apresenta uma matriz que define a opo estratgica que a empresa deve
tomar em funo da lucratividade actual e potencial do cliente. Segundo este autor, a empresa
dever assumir quatro posies estratgicas, conforme apresentado na matriz em baixo: (i)
Compensar e investir, em segmentos de clientes cuja lucratividade actual e potencial
positiva; (ii) Gerir, explorando as actuais segmentos lucrativos com aces de cross-selling e
up-selling; (iii) Disciplinar, reduzindo a custos de relacionamento
34
actuais e educando os clientes de modo a serem rentveis, em segmentos que futuramente
podero ser lucrativos; (iv) Abandonar segmentos de clientes que no so no presente
lucrativos e que no se espera que venham a ser no futuro.
CLIENTES ACTUAIS
Em suma, com base nas opinies apresentadas, pode-se afirmar que o processo de seleco ou
diferenciao de clientes o resultado da anlise do seu valor actual ou potencial, que no
traduz exclusivamente um valor econmico (em termos de volume de compras actuais e
potenciais), mas que est inerente um valor estratgico (capacidade de atrair novos clientes,
contribuir para a melhoria da performance do produto e/ou servio fornecido).
2.2.3. Interagir
De acordo com Zeithaml e Bitner (2000), a interaco ocorre no momento da verdade, isto ,
quando o cliente interage com a organizao, e o servio , simultaneamente, produzido e
consumido. Christopher et al. (2002) salientam tambm, que o momento da verdade uma
oportunidade para a empresa demonstrar a sua qualidade de servio e conhecer melhor o
cliente.
35
Gronroos (2001) refere que a interaco se subdivide em interaco entre clientes e
funcionrios, clientes e os vrios recursos fsicos e tecnolgicos da organizao, e entre os
diversos clientes envolvidos tambm num processo de interaco. Todavia, sero apenas
relevantes para a abordagem deste captulo os dois primeiros tipos de interaco em
detrimento do terceiro, dado que este trabalho tem vindo a focar-se nas relaes que se
estabelecem entre o cliente individualmente e a empresa, seja com os seus recursos
prestadores humanos ou recursos prestadores tecnolgicos.
Peppers e Rogers (1999) salientam que todas as interaces tomadas com o cliente devero
ser contextualizadas com todas as anteriores interaces estabelecidas. Isto significa que os
prestadores da empresa devem ser detentores de informao relevante e atempada,
nomeadamente, no que respeita s necessidades e valor do cliente, de modo que possa vir a
ser utilizada no momento da verdade, gerando uma prestao de servio mais eficaz.
Naturalmente, esta informao est dependente da infra-estrutura tecnolgica criada na
empresa e da forma como est acessvel aos seus recursos humanos, bem como aos seus
clientes. Segundo estes autores, a eficincia da interaco entre a empresa e o cliente, passa
necessariamente pela criao de canais mais automatizados, acessveis e actualizados. Gordon
(1998) considera mesmo que a tecnologia deve fornecer o conhecimento que permita
empresa contactar o cliente no momento certo e, simultaneamente, usar o meio de
comunicao que o cliente preferir.
Assim, pode-se concluir que no domnio dos bens de consumo final, ou seja, no domnio das
marcas de consumo, o cliente vem assumir um papel cada vez mais participativo, no s no
processo de co-criao de valor, como tambm no modo como capaz de influenciar outros
consumidores. Ora, esta realidade vem contribuir
claramente para a assuno de uma nova rea no marketing de relacionamentos, que tem
precisamente a ver com as relaes que se efectuam entre o cliente e a marca. Como tal,
aconselhvel que se dedique alguma ateno a esta temtica.
Fournier (1998) apresenta tambm um modelo (BRQ - Brand Relationship Quality), que
segundo o autor a qualidade do relacionamento com uma marca resulta de trs tipos de
ligaes: Ligaes afectivas e socio-emotivas (amor/paixo e auto-conexo), ligaes
comportamentais (interdependncia e envolvimento) e ligaes cognitivas (intimidade e
parceria com a marca).
Alreck e Settle (1999) sugerem seis estratgias para a construo de um relacionamento entre
o comprador e a marca:
1)
2)
3)
4)
Condicionamento das preferncias dos compradores atravs de recompensas. Segundo estes
autores, a modificao do
comportamento pode ser utilizada sobretudo em produtos que podem oferecer forte
satisfao sensorial, nomeadamente, contendo
Fornecimento de modelos atractivos (estilos de vida social valorizados) para a emulao dos
consumidores. O modelo de emulao atractivo e concede segurana ao comprador, quando
o nvel de envolvimento com o produto baixo. Porm, a realidade exige ao consumidor um
processo de escolha relativamente aos
diferentes modelos de emulao, que pode tornar-se complexo, quando existem diversos
influenciadores apresentando diferentes escolhas ou comportamentos para a satisfao de
uma dada necessidade.
2.2.4. Customizar
Hart (1995, p.36) refere que a customizao a habilidade da empresa fornecer aos clientes
qualquer coisa que desejarem lucrativamente, quando desejarem e como desejarem.
Segundo Peppers e Rogers (1999) a empresa tem que ser capaz de tratar um cliente em
particular de modo diferente, baseado no que aprendeu do mesmo atravs das vendas,
marketing ou outro departamento. Ruddy (2002) considera mesmo que a customizao exige
que as empresas disponibilizem sofisticadas infra-estruturas que ligam juntamente
fornecedores, clientes e a prpria empresa como codevelopers.
Por outro lado, a customizao pode envolver a adaptao simultnea de algum aspecto do
produto, servio e comunicao, ou de algum aspecto do servio e da comunicao,
39
ou apenas a adaptao da comunicao realizada com os clientes (Gordon, 1998). Para este
autor a customizao permite que a empresa seja capaz de satisfazer preferncias individuais
nicas dos seus clientes, com ofertas exclusivas adaptadas e sem agravamento do preo;3
Realizar aces de comunicao de modo individualizado e interactivo, com a sustentao de
um data warehouse e das tecnologias de informao; Mobilizar os canais de distribuio e
fornecedores, para um processo de customizao, atravs da modificao das suas tecnologias
e processos, aumentando o valor gerado para o cliente, sem prejuzo na rentabilidade de toda
a cadeia de valor.
Para concluir esta temtica, Pine II (1993) apresenta um conjunto de diferentes formas de
customizao de produtos e/ou servios possveis:
40
combinaes de atributos (cores, estofos, jantes, equipamento de bordo, etc...). Oferecendo
customizao no local de entrega. Com esta opo o prestador permite ao cliente comunicar o
que deseja no local onde o servio prestado. Deste modo, o servio customizado em tempo
real pelo funcionrio e ajusta-se s necessidades do cliente. Neste ponto de salientar, a
capacidade de personalizao de produtos de empresas como a Pizza Hut, que permite ao
cliente no momento criar uma pizza com os ingredientes que ele prprio deseja. Fornecer
respostas rpidas atravs da cadeia de valor. Tal pode acontecer quando toda a cadeia reage
de modo integrado ao comprometimento de uma entrega customizada no ponto de venda.
Cada ponto da cadeia de valor deve rapidamente ajustar-se, de modo a tornar possvel reduzir-
se aos cycle times e fornecer aos clientes o que desejam e quando desejam.
Tradicionalmente, o processo de confeco do alfaiate tem-se realizado segundo este
processo. Todavia perante uma lgica de massificao, tudo se torna mais complexo, e nesse
sentido as empresas so obrigadas a ter processos de produo flexveis e com forte apoio de
sistemas de informao. O objectivo conseguir acelerar todos os processos na cadeia de
valor, desde a concepo at ao ponto de venda. Oferecer mdulos standard de
componentes de produto e/ou servio que podem ser configurados numa vasta variedade de
produtos ou servios finais, em funo das necessidades individualizadas dos clientes. Como
exemplo, veja-se a Lego que permite aos seus clientes adquirir componentes individuais, que
posteriormente podem ser combinados com design diferente, e que satisfazem diferentes
necessidades de criatividade da criana.
41
2.3. Concluso
42
Captulo 3. A QUALIDADE, SATISFAO E FIDELIZAO DE CLIENTES
O objectivo deste captulo ser perceber quais so os principais mecanismos que contribuem
para a fidelizao de clientes, reconhecendo que aparentes fidelizaes podem induzir o
gestor em erro, por no se traduzirem em clientes satisfeitos e por na maior parte das vezes a
qualidade de servio prestada ser deficiente. Ao longo das prximas pginas, iremos abordar
vrios modelos e perspectivas de qualidade de
servio e de satisfao apresentadas por vrios autores, e o modo como estas duas realidades
esto correlacionadas. Posteriormente, compreenderemos a influncia destas realidades, bem
como de outros factores numa fidelizao eficiente de clientes.
43
Para Gronroos (1982), o que acontece nas interaces entre o comprador e o vendedor, tem
obviamente um impacto crtico no servio que percebido pelo comprador. Para este autor, a
qualidade de servio experimentada pode ser perspectivada sob duas dimenses: Tcnica e
Funcional. A primeira, consiste na qualidade associada com aquilo que o cliente recebe, dito de
outro modo, a qualidade do que recebe. A segunda dimenso, resultante do modo como o
cliente recebe o servio, como tal, pode-se afirmar que resulta da interaco que se estabelece
entre o cliente e o prestador. Portanto, a qualidade de servio experimentada provem destas
duas dimenses, qualidade tcnica e funcional, sendo contudo influenciada pela imagem que o
cliente tem priori na sua mente relativamente ao prestador. Neste modelo apresentado,
funciona como um filtro, dado que a imagem que o cliente possui da empresa antes da
experimentao do servio, vai necessariamente influenciar a sua percepo no momento da
prestao do servio (Figura 3.1.). H mesmo autores, como Lehtinen e Lehtinen (1982), que
consideram a imagem da empresa uma dimenso da qualidade de servio. E o prprio
Gronroos (1984), tambm sugere que a imagem pode ser uma dimenso da qualidade que
influncia as expectativas e percepes da qualidade de servio.
Qualidade Total
Imagem da Empresa
Qualidade Tcnica
O Qu
Qualidade Funcional
Como
44
Todavia, Gronroos apresentou em 1988, o modelo de qualidade de servio total percebida,
que segundo o autor a qualidade percebida pelo cliente resultado de duas realidades, isto ,
das expectativas do cliente em relao qualidade de servio e da sua prpria experincia de
servio. Neste modelo, a qualidade percebida determinada no pelos nveis de qualidade
tcnica e funcional, mas pelo hiato existente entre a qualidade experimentada (qualidade
funcional e tcnica) e a qualidade esperada conforme apresentado na Figura 3.2. Figura 3.2. -
Modelo da qualidade percebida do servio
Imagem
Qualidade Esperada
Qualidade Percebida
Qualidade Experimentada
Imagem
Qualidade Tcnica
O Qu
Qualidade Funcional
Como
Fonte: Gronroos (2001, p.67) Em meados dos anos 80, Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985),
estudaram os determinantes da qualidade de servio e o modo como os clientes avaliavam a
qualidade de servio, baseando-se para efectuarem o seu estudo, no modelo de qualidade
percebida de Gronroos. Propuseram nesse mesmo ano, 10 dimenses que caracterizavam a
qualidade de servios: Fiabilidade, Responsabilidade, Competncia, Acesso, Cortesia,
Comunicao, Credibilidade, Segurana, Compreenso dos clientes e Tangibilidade. Mais tarde,
em 1988, estas dimenses foram postas em causa atravs de
45
um conjunto de testes empricos realizados junto de focus group. Deste trabalho identificaram
como sendo apenas 5 as dimenses de qualidade, concluindo que seriam sempre utilizadas
pelos clientes na avaliao da qualidade, em qualquer tipo de servio: (i) Tangibilidade, ligada
aparncia dos elementos fsicos e humanos; (ii) Fiabilidade, isto , a capacidade da empresa
prestar o servio de forma digna e cuidada; (iii) Capacidade de Resposta, que traduz a
disponibilidade para ajudar os clientes e prestar um servio rpido; (iv) Confiana e Segurana,
que do a indicao sobre o conhecimento e cortesia dos empregados e a sua capacidade de
criar confiana e segurana; (v) Empatia, que est relacionada com o cuidado e a ateno
individual dados ao cliente.
Em 1993, Evert Gummesson apresenta o modelo dos 4 Qs da oferta de qualidade, cujo ponto
de partida para o seu desenvolvimento consiste na ideia de que os servios e bens fsicos so
parte integrante do servio oferecido. Este modelo inclui as variveis expectativas e
experincias e, em adio, a varivel imagem/marca. Refere tambm os elementos que esto
na origem da qualidade, ou seja, a qualidade do design, a qualidade de produo e de
distribuio, a qualidade tcnica e a qualidade relacional, como apresentado na Figura 3.3.
(Gronroos, 2001).
46
Neste modelo dos quatro Qs, de relevar o elemento qualidade relacional, pois tem a ver
com o modo como os clientes percebem a qualidade que esto a auferir no momento da
prestao do servio (Pinto, 2003).
Para concluir este ponto de referir Rust e Oliver (1994), que apresentaram um modelo
estruturado em 3 componentes : (i) O Produto Servio, que consiste na qualidade tcnica do
servio (que o que resulta do prprio servio); (ii) A Entrega do Servio, que tem a ver com o
conjunto de interaces interpessoais que se realizam durante a prestao de servio, ou seja,
a qualidade funcional; (iii) O Ambiente de Servio, que se caracteriza pelo conjunto de
elementos tangveis, sonoros e percepcionados, que envolvem o momento da prestao do
servio (Figura 3.4.).
Produto Servio
Entrega Servio
Ambiente Servio
47
3.2. Principais Mtodos para a Avaliao da Qualidade em Servios
Parasuraman et al. (1988), Cronin e Taylor (1992) e Teas (1993) para a medio da qualidade
de servio, respectivamente, o Servqual, Servperf e Avaliao da Performance.
48
Figura 3.5. O modelo de anlise de hiatos de qualidade
Contudo, Cronin e Taylor (1992) consideram que no necessrio medir as expectativas dos
clientes na investigao da qualidade de servio e salientam que a
49
qualidade de servio pode ser conceptualizada como semelhante a uma atitude. Referindo
que apenas a performance do modelo, ou seja, o servio experimentado, determina a
qualidade de servio. Ento, desenvolveram um modelo de anlise de qualidade de servio
denominado por SERVPERF. Segundo estes autores, este modelo exclui a anlise das
expectativas e a avaliao da qualidade realizada com base nas vrias percepes do cliente
relativamente s 5 dimenses da qualidade de servio. Como tal, a qualidade de servio pode
ser representada do modo seguinte:
Atendendo que Cronin e Taylor (1992), consideram relevante a ponderao de cada uma das 5
dimenses de qualidade, em sintonia com o trabalho de Parasuraman et al. (1988), a
qualidade de servio para estes autores representa-se finalmente da seguinte forma:
Este modelo, tal como o SERVQUAL apresenta-se sob a forma de uma escala e como um index
longitudinal, que traduz as percepes nas 5 dimenses de qualidade de servio.
Em suma, de referir que embora estes sejam os principais modelos de avaliao de qualidade
de servio, o trabalho desenvolvido por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988), tem vindo
assumir maior expresso no s junto da comunidade cientifica, como tambm no domnio
tcnico e profissional.
51
A explicao mais comum da diferena entre qualidade de servio e satisfao, que a
primeira reconhecida sob uma forma de atitude, sujeita a uma avaliao contnua e
permanente, e a segunda vista como uma medida especfica de transaco (Bitner, 1990;
Bolton e Drew, 1991; Parasuraman, Zeithaml e Berry, 1988). Cronin e Taylor (1992) tambm
afirmam que a qualidade algo que se depreende do longo prazo, enquanto a satisfao o
resultado de uma prestao de servio em particular. Como tal, parece haver um aparente
consenso na distino fundamental entre a satisfao e a qualidade de servio, para os
principais investigadores desta temtica. Onde residem as principais diferenas ?
Parasuraman et al. (1985,1988) e Cronin e Taylor (1992) propem que altos nveis de
qualidade de servio percebido resultam num aumento da satisfao do cliente. Mas,
evidncias mais recentes sugerem que a satisfao um antecedente da qualidade de servio
(Bitner, 1990; Bolton e Drew, 1991). Por outro lado, outros autores so da opinio que a
satisfao tem um impacto maior nas intenes de compra do que a qualidade de servio (cf.
Cronin e Taylor, 1992; Parasuraman, Zeithaml e Berry, 1994) e que a satisfao resulta de uma
funo que envolve: Preo, expectativa e performance, ou seja, que significa por outras
palavras, preo, qualidade de produto percebida e qualidade de servio percebida (cf. Voss,
Parasuraman e Grewal, 1998; Zeithaml e Bitner, 2000). Isto significa, perante a ltima posio
que se verifica, que a satisfao mais abrangente do que a qualidade de servio, envolvendo
outros factores que ultrapassam a questo da qualidade. Ento, o que afinal a satisfao e
quais os factores que na realidade contribuem para a sua formao?
Oliver (1981), sugere que a satisfao um estado psicolgico total associado a uma compra
em particular, e que resulta da comparao do nvel de benefcios e custos recebidos de uma
empresa, com o nvel de benefcios esperados. Segundo o autor, nesta comparao ocorrem
sentimentos positivos ou negativos relativos prpria compra. Contudo, tambm refere que a
satisfao condicionada por um nvel inicial de expectativas criado4 e pela desconfirmao
das mesmas, atravs das percepes da experincia. O mesmo autor, em 1993, considera que
os antecedentes da satisfao do
Cadotte et al. (1987), Expectations and Norms in Models of Consumer Satisfaction , Journal
of Marketing Research, 24 (3), p. 305-314, referem que as expectativas relativamente a uma
determinada marca esto condicionadas pela performance desejada pelos clientes e pela
performance que os clientes acreditam que possvel obter, em funo da performance j
conhecida da marca.
52
cliente esto relacionados com: as expectativas, a desconfirmao das expectativas
(influenciada pela performance da experincia) e por uma componente emocional do prprio
cliente, relacionada com a noo pessoal de justia e de igualdade de tratamento aos clientes,
e com os afectos. Neste ltimo factor, o autor refere que podem ser positivos ou negativos. Os
afectos negativos podem ter origem, em factores externos (resultantes da prpria experincia
de consumo e pela convico de que os problemas so motivados pelo prestador, resultando
normalmente, em irritao ou desgosto), em factores internos, (quando a imputabilidade de
um problema direccionada a si prprio, quando o cliente assume a responsabilidade que
uma m compra ou uma deficiente prestao de servio resultam de si mesmo, gerando
sentimentos como a humilhao) e factores de ndole situacional (quando a origem do
problema exgeno aos interlocutores da compra, e a culpa no imputada a algum,
reflectindo-se nomeadamente, em sentimentos de tristeza). Por outro lado, os afectos
positivos, so condicionados por factores como o interesse ou o prazer.
Zeithaml et Bitner (2000) basearam-se nos trabalhos realizados por Oliver, para a proposio
de um modelo de factores que influenciam a satisfao do cliente. Referem que a satisfao
vista como um conceito mais extenso do que a qualidade de servio. Para estas autoras, a
satisfao para alm de envolver as percepes da qualidade de servio e da qualidade do
produto para a sua formao (resultante das expectativas e da desconfirmao das mesmas,
pela performance da experincia), envolve tambm, o preo, factores pessoais e situacionais,
como se verifica na Figura 3.6. apresentada.
Verifica-se neste modelo que os factores pessoais do cliente, esto no somente relacionados
com a componente emocional do cliente, resultante do prprio momento do service
encounter (nomeadamente o seu estado de esprito ou de sade), como tambm pelas
prprias experincias de consumo, isto , o conjunto de afectos positivos ou negativos
induzidos pela experincia do passado, como refere Oliver (1993). Por outro lado, estas
autoras salientam tambm que a satisfao influenciada por factores situacionais externos e
incontrolveis (no caso particular de uma prestao de servio), nomeadamente, as condies
climticas, o trnsito, um acidente ou uma catstrofe.
53
Figura 3.6. - As percepes de qualidade e a satisfao do cliente
Qualidade de Servio
Factores Pessoais
Qualidade de Produto
SATISFAO
Preo
Factores Situacionais
Para concluir esta rubrica, de considerar um modelo apresentado por Liljander e Strandvik
(1995) que relaciona a qualidade de servio com a satisfao do cliente numa perspectiva no
s relativa a um episdio de servio (service encounter), como tambm numa perspectiva de
sequncias de episdios de servios, que Gronroos (2001) denominou por relacionamento.
Segundo estes autores, a satisfao do cliente pode ser relativa ao episdio ou ao
relacionamento com o vendedor. A satisfao do episdio deriva do valor do episdio e
influencia positiva ou negativamente a fidelizao e o envolvimento do cliente em relao
empresa (futuros procedimentos do cliente). Analogamente, o mesmo acontece em relao
satisfao com o relacionamento. Por outro lado, o valor do episdio surge da sua qualidade
percebida e dos sacrifcios que provm do mesmo (preo, atrasos, perda de oportunidades de
ganho,etc), tal como o valor do relacionamento deriva da qualidade percebida e dos
sacrifcios provenientes do relacionamento (do somatrio de episdios de servios j
realizados). Embora, tanto o valor dos episdios, como o valor dos relacionamentos tm
influncia na imagem/atitude dos clientes em relao empresa. Contudo, esta varivel
(imagem/atitude) influenciada pela fidelizao e envolvimento do cliente relativamente
empresa, assim como, por limitaes de natureza legal, econmica,
54
tecnolgica, geogrfica e temporal, que constituem barreiras ao relacionamento existente
(Figura 3.7.).
Embora existam poucos estudos que tm testado a correlao existente entre a qualidade,
satisfao e fidelizao, autores como Dabholkar et al. (2000) e Caruana (2002), sugerem que a
correlao entre a performance de qualidade e a fidelizao mais fraca do que correlao
entre a satisfao e a fidelizao. A satisfao actua, segundo estes autores, como um
mediador de correlaes entre a qualidade e a fidelizao. Bei e Chiao (2001), tambm
consideram que a qualidade de produto e servio percebida determinante na satisfao do
cliente, revelando a consistncia existente no seu estudo com estudos anteriormente
realizados (cf. Athanassopoulos, 2000; Cronin, Brady e Hult, 2000; Parasuraman, Zeithaml e
Berry, 1985;1988). Para
55
alm disso, salientam que o seu estudo vem comprovar anteriores trabalhos (cf. Cronin, Brady
e Hult, 2000; Cronin e Taylor, 1992; Mcdougall e Levesque, 2000) referindo que os clientes
tornam-se mais fieis quando ficam mais satisfeitos. Destes estudos realizados, pode-se concluir
que um dos factores da fidelizao a satisfao por parte do cliente.
Huete (2002), salienta que existem duas estratgias que conduzem repetio da compra por
parte do cliente. A primeira est relacionada com os custos de mudana de fornecedor e a
segunda assenta na satisfao. De alguma maneira pode-se daqui depreender que os factores
que conduzem reteno do cliente, esto em primeiro lugar relacionados com os custos de
romper-se uma relao (falta de alternativas, complexidade da mudana) e em segundo lugar,
com o valor que o cliente recebe, derivando na sua prpria satisfao (Barnes, 2001). Ora, isto
significa que o cliente pode continuar a comprar e no estar satisfeito com o produto que
compra.
Veja-se o que referem alguns autores no que respeita definio de fidelizao de clientes.
Caruana (2002), salienta que Gremler e Brown (1996) definem a fidelizao dum servio como
o grau em que o cliente exibe procedimentos de compra repetidos e dispe uma posio
atitudinal positiva em relao a um prestador de servio, e apenas recorre a este prestador
quando uma determinada necessidade de servio existe. Huete (2002, p.29), refere que a
empresa fideliza os seus clientes na medida em que capaz de conseguir uma alta taxa de
reteno. Para este autor, a reteno pode ser definida como a repetio de uma compra ou
de um volume mnimo pr-fixado durante um determinado perodo de tempo. Mas, fidelizar
conseguir altas taxas de clientes que so repetentes de bom grado. Neste sentido,
importante focar a posio de Jones e Farquhar (2003), na medida em que referem que existe
uma diferena entre os clientes que esto retidos e aqueles que so fieis. Segundo estes
autores os clientes so fiis quando so pouco sensveis ao preo, pretendem aumentar o
nmero ou a frequncia de compras, podendo tornar-se advogados da organizao,
assumindo um papel
importante como influenciadores. Isto significa que um cliente pode estar retido e no ser fiel
empresa. Barnes (2001), considera que o tempo, a continuidade e a durao da 56
conexo so indicadores de reteno, mas no determinam que o cliente fiel. Datta (2003),
tambm refere que a reteno de clientes pode ocorrer em situaes de monoplio, quando
existem poucas alternativas possveis, ou porque a marca possui o preo mais baixo no
mercado. A titulo de ilustrao da ideia pode-se recorrer aos seguintes exemplos: Se um
comprador assinar um contrato de recebimento de um servio durante um determinado
perodo de tempo, tem necessariamente que receber e pagar esse servio durante o tempo
que acordou com a empresa, independentemente de estar ou no satisfeito, ou
independentemente de ter ou no vontade de renovar o contrato que assinou. O mesmo
acontece se apenas uma empresa fornecedora de um determinado bem ou servio estiver a
operar no mercado, e entretanto, surgir uma nova empresa dividindo a quota de mercado
pelas duas. Os clientes que comeam a comprar nova empresa, embora tenham estado
retidos no processo de compra primeira, no lhe eram fiis, na medida em que com o
surgimento da possibilidade de mudarem de fornecedor, na realidade mudam. Assim, em
conformidade com as diversas opinies de relevar que a fidelizao de clientes um
conceito mais restrito do que a reteno, na medida em que o cliente pode realizar repetidas
compras empresa, e no lhe ser verdadeiramente fiel.
Jacoby e Chestnut (1978) e Oliver (1999), sugerem que a fidelizao de uma marca por parte
do cliente deve ser encarada como resultado de trs dimenses: cognitiva (o cliente acredita
que a performance do produto/servio superior ou de outras marcas da mesma categoria),
afectiva (caracteriza-se pelos clientes desenvolverem um atitude favorvel ou desfavorvel em
relao ao produto/servio) e conativa (que est relacionada com as intenes do cliente de
recomprar o produto/servio). Na sequncia desta opinio Browen e Chen (2001), salientam
que existem 3 abordagens para medir a fidelizao: Medies de procedimentos, que
consistem na verificao de
(2002), salienta que at dcada de 70, a fidelizao marca era medida apenas numa
perspectiva comportamentalista da compra (medio de procedimentos), ignorando o que
estava na mente dos clientes e era medida em termos de sequncia de compras, 57
propores de compras realizadas numa dada marca e a probabilidade de comprar. Segundo
este autor, foi Jacoby (1969;1971) que introduziu a conceptualizao da fidelizao marca
que incorpora a componente comportamental e atitudinal.
No seguimento de todas estas ideias, faz sentido abordar a posio de Baloglu (2002) no que
respeita a diferentes caracterizaes da fidelizao (Figura 3.8.). Este autor sugere que os
clientes s so verdadeiramente fiis quando esto fortemente ligados em termos afectivos
marca (de modo positivo) e compram-na com frequncia; Os clientes so fieis de modo
latente, quando esto positivamente ligados (emocionalmente), mas tm baixos nveis de
compra. Segundo o autor, este fenmeno pode dever-se existncia de preos elevados ou
inacessibilidade do produto ou servio; Por outro lado, os clientes cuja fidelizao baixa so
aqueles em que ambos os factores (atitudes/emocionais e repetio de compra) so pouco
positivos; Por fim, existem clientes cuja fidelizao suspeita, na medida em que compram
repetidamente a uma determinada marca, mas a atitude favorvel em relao mesma
baixa. Esta situao pode ser explicada por factores como, incentivos financeiros, a
convenincia, a falta de alternativas e com factores relacionados com a situao individual do
cliente.
Baixa Alta
ATITUDES
Alta
FIDELIZAO
COMPORTAMENTOS
FIDELIZAO VERDADEIRA
SUSPEITA
FIDELIZAO Baixa BAIXA
FIDELIZAO LATENTE
58
clientes (Brito, 2000), atendendo a esta realidade? Dowling e Uncles (2001), sugerem que para
uma empresa praticar marketing de fidelizao, ou seja, criarem um programa de fidelizao,
devem em primeiro lugar saber quais so os seus clientes fiis. Contudo, o que acontece por
vezes que as empresas em vez de estarem a compensar a fidelizao por parte dos clientes
em relao a um produto ou servio, esto a induzir a fidelizao a um programa de fidelizao
(Rothsild e Gaidis, 1981). Isto significa, que os clientes compram repetidamente no pelo valor
criado em si no produto/servio, mas pelo esquema criado pela empresa no sentido de
fidelizarem os clientes. E qual o problema que poder estar inerente a esta realidade? Como
anteriormente se analisou, os clientes podem estar a realizar repetidas compras, sem contudo
estarem afectivamente ligados (atitude positiva) marca. Ora, perante uma retirada de alguns
dos estmulos de fidelizao, ou ento, perante a oferta de um concorrente de um valor
semelhante no produto/servio, (anexando-lhe um programa de fidelizao semelhante), o
risco de perda de clientes bastante elevado. Baloglu (2002, p.57), refere que os gestores
devero distinguir quem verdadeiramente leal marca de quem leal ao programa de
fidelizao ou parecem ser fiis por falta de alternativas.
Neste sentido, de reflectir na contribuio de Roehm et al. (2002), pois segundo eles um
programa de fidelizao orientado para a compensao da aco de recompra, sem atender a
factores como a atitude do cliente (afectivas) em relao marca, s faz sentido quando as
associaes marca por parte do cliente so positivas. Pois, caso no o seja, e se a empresa
possuir segmentos deste tipo (taxas de recompra positivas e atitude pouco positivas), poder
fazer sentido estruturar um programa com estmulos que possam afectar mais os sentimentos
do cliente em relao marca, nomeadamente, pela concesso de mais informao
relativamente aos
3.5. Concluso
61
Parte II
62
Captulo 4. A METODOLOGIA PEDAGGICA DE ESTUDO DE CASOS
O estudo de casos tem vindo a ser uma metodologia pedaggica cada vez mais utilizada no
ensino do marketing. Para autores como, Dibb et al. (2001, p.795), a popularidade do estudo
de casos est principalmente ligada necessidade de compensar o desvio existente entre a
teorizao do marketing e as suas situaes prticas. Segundo eles, os casos de estudo
permitem aos estudantes aplicar de modo prtico, conceitos que tenham aprendido.
Ao longo deste captulo, procurar-se- demonstrar a origem dos casos de estudo como tcnica
de aprendizagem, de que modo so importantes no ensino do marketing, de que forma so
aplicados na aula, o papel do docente na conduo do estudo e no processo de aprendizagem
a partir dos mesmos. Este captulo, constituir assim, a introduo e a sustentao terica de
um caso de estudo que seguidamente ir apresentar-se.
Valles (1997), refere que as metodologias de investigao adoptam um dos dois paradigmas de
investigao: (i) Paradigma prevalente, clssico, racionalista, positivista; (ii) Paradigma
emergente, alternativo, naturalista,
Mas, o que um paradigma de investigao? Kuhn (1971, apud Gialdino, 1993, p.25), refere
que Paradigmas so as realizaes cientficas universalmente reconhecidas que, durante um
certo tempo, proporcionam modelos de problemas e solues a uma comunidade cientifica.
Por outras palavras, diga-se que um paradigma de investigao uma realidade comummente
aceite por uma fraco significativa da comunidade
63
cientifica e consiste num sistema de crenas bsicas, princpios e pressupostos (quadro de
referncias na investigao), que colocam o investigador numa posio coerente na sua opo
metodolgica (no modo como adquire conhecimento da realidade), epistemolgica (no modo
de relao entre si e o investigado) e ontolgica (na natureza da realidade investigada) (Silva,
1998).
neste contexto, que faz sentido abordar o Construtivismo como opo paradigmtica
considerada, que ir sustentar no s a metodologia de investigao utilizada (na pesquisa
qualitativa do caso de estudo), como tambm, na metodologia de
64
caso. Mas, precisamente esta ltima metodologia que ir ser apresentada e explanada, a
partir desta fase do trabalho.
Easton (1992), salienta que um caso de estudo uma descrio de uma situao real
enfrentada por uma determinada organizao. Contudo, diferente de uma histria, visto que
quem a realiza no tem um propsito pedaggico especifico em mente. O caso de estudo, ,
ou dever ser, um veculo de aprendizagem com objectivos especficos. Este autor tambm
salienta, que no dever ser confundido com um exerccio ou exemplo, visto que o objectivo
do exerccio que os estudantes aprendam a aplicar um conceito ou princpio, contemplando
priori uma nica soluo possvel. J no caso de estudo, existem diversas solues e
caminhos possveis para se atingirem os
Mas, em que consiste o estudo de casos? O estudo de casos coloca o aluno numa situao de
protagonista como se fizesse parte da histria de gesto que contada. Esta tcnica
pedaggica, obriga-o a assumir o papel de tomada de deciso com base na informao que lhe
fornecida. O caso dever ajudar o aluno a aplicar, sintetizar e integrar o seu conhecimento
terico adquirido a uma situao prtica, com a vantagem de complementar a fundamentao
do seu processo de deciso com o seu background pessoal, resultante da prpria experincia
de vida.
Easton (1992), Blunden e McGuinness (1993) e Corey (1996), sugerem que nos casos de
estudo, os estudantes assumem individualmente e colectivamente a responsabilidade pela sua
prpria aprendizagem, desenvolvendo capacidades de anlise de situaes complexas e
ambguas, de iniciativa, liderana e orientao para a aco em ambientes de incerteza. Por
outro lado, fornecem a possibilidade aos estudantes de trocarem lies resultantes da sua
experincia individual, enriquecendo a aula com contributos multidisciplinares, estimulando o
auto-conhecimento, a capacidade de argumentao 65
persuasiva e simultaneamente de empata, na medida em que o trabalho em equipa
fundamental, bem como a compreenso dos diversos pontos de vista pessoais.
4.3. Pr-requisitos para a implementao de um caso de estudo Erskine (1996) considera que
existem 3 elementos fundamentais que devero priori ser considerados para que seja
possvel implementar-se o estudo de um caso: (i) As evidncias fsicas, na medida em que os
lugares e a sua disposio na sala so importantes como facilitadores da comunicao
estabelecida entre todos os
Dado que o objectivo do caso de estudo enriquecer a aula, o instrutor dever na preparao
da mesma fazer em primeiro lugar, uma escolha do caso(s) que se adeque(m) realidade em
estudo, ou seja, o problema a ser investigado. Posteriormente, o instrutor dever realizar uma
nota com a estruturao do caso, que o dever acompanhar suplementarmente na aula.
Segundo Erskine (1996), esta nota contem o sumrio do caso, os factores mais relevantes a
analisar, os objectivos da aprendizagem e sugestes de questes de discusso com respostas
hipotticas. Contudo, para Bonoma e Kosnik (1989), na preparao do estudo do caso, o
docente dever tomar em considerao: Os principais aspectos que o caso pretende ilustrar;
De que modo o caso pode contribuir para o enriquecimento da aula; Os tipos de erros de
66
anlise que poder o caso induzir aos alunos e o modo como estes podero extrair daqui
alguma lio; E os tipos de comentrios de concluso no final do estudo do caso.
McQueen (1995), salienta que um bom caso deve estar bem escrito, com 15 a 50 pginas;
Orientado para a deciso, contemplando na descrio pelo menos algumas decises tomadas,
sem revelar os resultados das mesmas; Dever encorajar a
Aps a teorizao sobre uma determinada temtica, o caso cedido aos alunos para leitura e
primeira identificao de factos relevantes. Seguidamente, o docente formula uma questo ou
um conjunto de questes, que iro orientar a anlise e permitir que os alunos cheguem a
alguma concluso acerca do problema e suas causas, em funo da informao clarividente, da
informao ambgua descrita no caso, e ainda da informao oculta, que estimula o aluno a
assumir possveis cenrios e pontos de vista pessoais. O objectivo que no final do estudo, os
alunos desenvolvam estratgias ou recomendaes, em funo da realidade analisada. O papel
do docente ser de conduzir a anlise e fomentar a interaco atravs do debate. Neste ponto
dever procurar ser de certa maneira o advogado do Diabo, estimulando os pontos crticos
de conflito, pelo menos quando os participantes no assumem esse papel. Para alm disso,
importante que conduza a discusso no apenas para um bom diagnstico da realidade, mas
tambm para a aco dos interlocutores. Isto significa, que os participantes devem ser
efectivos protagonistas no caso, revestindo-se do papel de decisores, assumindo
obrigatoriamente tomadas de deciso ou desenvolvendo recomendaes, perante a realidade
que se confrontam (Bonoma e Kosnik, 1989; McQueen, 1995).
Se o objectivo provocar uma analogia com a realidade exterior, ento a falta de informao
chave e a existncia de informao irrelevante e conflituosa, til. Pois importante, que o
estudante seja capaz de realizar uma triagem do que relevante, e simultaneamente
complementar as lacunas de informao importante, com os seus pontos de vista pessoais,
resultantes da prpria experincia, sensibilidade e capacidade de estabelecer relaes e
analogias com outras realidades.
67
No final da aula, o docente ter a responsabilidade de sumariar a discusso, apresentando as
diversas lies retiradas e observaes que derivaram da anlise do problema, referindo e
justificando aos alunos aspectos que eventualmente poderiam falhar, sem contudo impor a
sua posio pessoal (Corey, 1996). Todavia, importante que o docente procure assegurar-se
que a participao de todos os alunos foi maximizada (Herreid, 1994).
Em traos gerais, Husock (2000); Herreid (1994); Banoma e Kosnik (1989), sugerem que o
papel do docente dever ser de: (i) Facilitador, na medida em que deve estimular a discusso
entre os alunos, criando uma atmosfera onde haja igualdade de oportunidades na discusso e
maximizando as participaes de cada um dos intervenientes; (ii) Treinador, conduzindo a
discusso num determinado sentido, estando este claramente definido na sua mente (tendo
em considerao os objectivos do estudo do caso), procurando no s desenvolver as tcnicas
de anlise do estudante, como tambm conduzi-lo para a aco, ou seja, para a tomada de
deciso. (iii) Demonstrador, pois dever ter a funo de clarificar os diversos pontos de vista
de todos os participantes, recorrendo a tcnicas como por exemplo, escrever no quadro as
diversas opinies, estruturando-as por cada uma das fases do estudo. Por outro lado, no final
da discusso, dever realizar uma concluso, sumariando de modo organizado as diversas
tomadas de deciso, em funo dos cenrios de anlise criados pelos intervenientes, e at
mesmo conceder mais material de leitura relacionado com o caso.
4.8. Concluso
70
Parte III
Esta parte, correspondendo ao core desta dissertao, divide-se em duas partes: O caso de
estudo e a respectiva nota pedaggica.
O Caso de Estudo
71
Captulo 5. O CASO DE ESTUDO CHIP 7
Naquela manh Miguel Monteiro tinha-se levantado mais tarde do que o habitual. Na vspera
proferira uma conferncia sobre a Chip7(mais uma!, pensava ele quando o convidaram). No
entanto, esta fora diferente do esperado. At porque no lhe saa da cabea aquela pergunta
feita por uma das pessoas que assistiam conferncia: - Eng. Miguel Monteiro (e ele que
detestava que o tratassem por engenheiro), j viu que o vosso sucesso depende no tanto
dos produtos que vendem, do preo que praticam, etc..., etc..., mas fundamentalmente da
forma como se relacionam? E olhe que no me refiro apenas a relaes com clientes. Quer
comentar? Obrigado.
A Chip 7 uma empresa de venda a retalho de material e solues informticas que opera em
Portugal desde 1994. Actualmente, uma das maiores empresas nacionais de venda a retalho,
e est integrada num grupo empresarial composto pelas empresas: Chip7, Introduxi e
Seara.com.
A empresa nasceu em 1994 no Centro Comercial Stop na cidade do Porto, numa pequena loja
com cerca de 15 m, denominada por Abacus. Miguel Monteiro foi o seu fundador, e
realizava neste estabelecimento todas as tarefas necessrias para o seu funcionamento, desde
a venda na prpria loja, aquisio de material informtico at montagem de
computadores.
No final do ano de 1994, esta empresa alterou a sua denominao para Chip 7, com o
objectivo de ser mais identificvel e visvel no mercado. Nessa altura, a Chip 7 assume como
reas de negcio a realizar, a venda de computadores com a marca Chip 7 e outras marcas, a
venda de material informtico diverso, computadores e material informtico em segunda mo,
e a prestao de servios, nomeadamente, entregas ao domiclio, consultoria informtica,
aluguer de equipamentos e assistncia tcnica.
72
Em 1995 criada uma nova sociedade, a Introduxi Computadores, Multimdia e Servios,
Lda., cujos scios eram o Miguel Monteiro, e um amigo, Constantino Ferreira, que entre si
repartiam em quotas iguais os mil contos de capital social. A rea de negcio desta empresa
consistia na venda de material informtico, mas direccionado para o segmento da revenda,
constitudo essencialmente por pequenas empresas e empresas em nome individual.
No inicio, a Introduxi funcionou no mesmo espao onde j funcionava a Chip 7, embora uns
meses mais tarde acabasse por possuir as suas prprias instalaes. Dado o crescente volume
de negcios, Miguel Monteiro viu-se na necessidade de expandir o espao onde operava, e
alugou duas lojas contguas ainda no Centro Comercial Stop, criando assim duas reas
distintas: Um front-office com um balco de atendimento e onde o material era exposto, e um
back-office onde era realizada a montagem e a reparao das mquinas.
Fonte: Chip 7 6
Em 1997, a Chip 7 lanou no mercado a sua loja on-line www.chip7.pt, em que desde logo se
assumiu como um projecto claramente enquadrado no plano estratgico da empresa, e um
canal de comercializao importante. de salientar, que em 2000 torna6
73
se o maior ponto de venda on-line de material informtico do pas e o site comercial mais
visitado. Hoje a internet representa cerca de 20% da facturao de toda a empresa, contando
com mais de 55.000 utilizadores registados, 12.000 dos quais tornaram-se clientes e tiveram
uma boa experincia de compra atravs do site da Chip 7 e com mais de 5.000.000 de page
views mensais (Figura 5.1.). Entretanto, no ano de 1998 a Chip 7 assumiu-se claramente como
uma empresa de projeco nacional e abriu a sua primeira loja em Lisboa, na rea de Benfica.
No Vero de 2001, abriu em Francos na cidade do Porto uma nova loja com maiores e
melhores instalaes, onde colocada a sede desta empresa. Em 2002 abriu mais duas lojas,
uma em Almada e outra em Braga, e em 2003 nas cidades de Coimbra, Aveiro, Setbal, Loures
e em Gondomar (Freguesia de Rio Tinto), colocando assim disposio um total de 10 lojas
para venda directa ao pblico. Contudo, objectivo da Chip 7 disponibilizar at finais de 2006,
pelo menos 50 lojas distribudas por todo o pas (Figura 5.2.).
74
Figura 5.2. - Projeco da distribuio de lojas para ano 2006
Fonte: Chip7
Fonte: Chip7 75
Segundo as projeces da direco de marketing, a Chip7 vem atingir em 2006 um volume de
negcios superior a 60.000.000 euros (Figura 5.4.).
Relativamente ao capital da empresa, est distribudo pelos scios, Miguel Monteiro, Srgio
Tinoco, Jos Basto, Augusto Monteiro e Adelino Sousa, e est ser constituda uma holding
(holding Avantport) que integrar as empresas Chip 7 e Intoduxi e que posteriormente ir
integrar a empresa Seara.com, em que se espera atravs da qual obter-se economias de escala
e uma mais eficiente utilizao dos recursos. Com esta holding o grupo Chip7 estima atingir um
volume de negcios superior a 125.000.000 euros (Figura 5.5.)
Fonte: Chip 7
Fonte: Chip 7
76
Contudo, de referir que a maioria dos actuais scios da empresa adquiriram capital atravs
da compra de stock options8, permitindo por um lado conceder maior segurana e
estabilidade profissional aos colaboradores estrategicamente mais
Como empresa inovadora desde o momento da sua criao, a Chip 7 tem vindo a introduzir no
mercado um conjunto de inovaes, nomeadamente, o lanamento da loja virtual na
plataforma interactiva da TV cabo, permitindo ao utilizador realizar as suas compras atravs da
televiso. A mesma empresa criou um conjunto de configuradores permitindo ao cliente
atravs da internet criar o computador com os atributos por si efectivamente pretendidos e
entregue em sua casa num espao de tempo de 5 dias teis e adquirir pela internet mais de
9000 memrias para equipamentos como, computadores, impressoras, cmaras fotogrficas,
leitores de MP 3, etc... No ficando por aqui, em Junho de 2002, lanou no mercado o Carto
de Cliente Chip 7,que permitiria oferecer aos seus clientes um conjunto de condies mais
vantajosas, como a obteno de preos especiais, descontos e taxas de juro mais competitivas.
Em Outubro de 2002, criou o site imagem digital, com o objectivo de entrar numa nova rea
de negcio de produtos e acessrios relacionados com a fotografia digital. E, em Novembro de
2003, disponibiliza nas suas lojas e site na internet equipamentos na rea da electrnica de
consumo, nomeadamente, HI-FI, vdeo, DVD e ecrs plasma9.
A prova como a Chip 7 foi desde o seu inicio uma empresa dinmica, e orientada para a melhor
prestao de servio ao cliente, quer pelos canais de distribuio tradicionais, quer pelo
recurso ao comrcio electrnico, o facto da empresa ter recebido em 2000, 2001, 2002, 2003
o Prmio de Melhor Site de Comrcio Electrnico, concedido pela revista PC Guia; Obtido em
2002 o mesmo prmio na Gala dos trofes Jet Net. Em 2001 e 2002 consagrar-se , como a
empresa que presta o melhor servio de assistncia tcnica ps-venda, na Gala BIT/Generali
Os Melhores de Portugal Digital, e em
A empresa possibilita aos seus colaboradores mais directos a aquisio de capital social a
preo inferior ao do preo efectivo de mercado. 9 Ideias & Negcios, Outubro de 2003, p.37
77
2003 pela revista PC Guia; No ficando por aqui, no mesmo ano, lhe concedido o Prmio
Excelncia Melhor Ponto de Venda pela revista Vdi (Figura 5.6.).
78
As pessoas encontram-se orientadas para uma cultura de learning organization, trabalho em
equipa e responsabilizao, tendo contudo autonomia e liberdade de aco no processo de
tomada de deciso. Embora no exista um departamento de recursos humanos na Chip 7,
sendo o director funcional responsvel pelo recrutamento e seleco dos colaboradores para o
seu prprio departamento, de referir que os procedimentos e os objectivos de cada
funcionrio so perfeitamente definidos, e este perfeitamente mobilizado para os objectivos
estratgicos da empresa.
Por fim, de salientar que a actual equipa de gesto responsvel por criar as condies
necessrias para que o plano de negcios anual definido possa ser concretizado, e de
apresentar as solues mais adequadas para os desafios que vo surgindo (Figura 5.7.).
79
Figura 5.7. - Actual equipa de gesto da Chip 7
Fonte: Chip 7 5.3. A Gesto da Cadeia de Valor Com o objectivo de oferecer aos seus clientes o
melhor servio de reparao do equipamento, a Chip 7 criou dois super centros de assistncia
tcnica, um no Porto na zona de Francos e outro em Lisboa na zona de Benfica.
FORNECEDOR
RMA DA CHIP 7
REPOSIO DE STOCK
48 HORAS
PROCEDIMENTO 1
1 A 2 SEMANAS
PROCEDIMENTO 2
1 MS
PROCEDIMENTO 3
2 A 3 DIAS
PROCEDIMENTO 4
10
81
Contudo, a Chip7 para alm destes critrios, tambm tomou em considerao os preos
praticados e as marcas disponveis pelo fornecedor. Houve desde o incio uma enorme
preocupao com esta matria, com o objectivo de evitar futuros encargos com perdas de
tempo com garantias e insatisfao do cliente provocada pelo tempo de espera. A realizao
de boas compras foi desde cedo uma necessidade, com os produtos mais recentes no
mercado, melhores preos e melhores condies de pagamento. de referir, a importncia da
empresa Introduxi ao nvel do aproveitamento de muitas sinergias em comum,12 e mais
especificamente ao nvel da aquisio de PCs. Embora, durante o perodo em que a Cofina foi
detentora de Capital Social da Chip 7, se tenha verificado uma clara reduo no nvel de
envolvimento e integrao nas relaes entre as duas empresas. Segundo Adelino Sousa,
director de marketing da Chip7, durante este perodo o peso das aquisies da Chip7
Introduxi chegou a representar apenas cerca de 2% das compras da empresa, sendo desde
logo uma poltica da Cofina definir claramente as fronteiras de actuao com a Introduxi,
considerando que eram empresas independentes e que poderiam ter opes estratgicas
distintas. Contudo, Adelino Sousa reconhece a importncia de uma relao de fornecimento
mais integrada e de parceria com a Introduxi.
12
82
aquisio de economias de escala, na maior ateno, transferncia tecnolgica e
conhecimentos que poderia derivar no caso de fazer aquisies a um nico fornecedor.
Por isso, no existe uma orientao estratgica dos fornecedores da Chip7 no sentido de
adaptarem os seus processos internos de forma a que toda a cadeia de valor pudesse
estabelecer uma relao individualizada e orientada para a personalizao e adequao com o
cliente final. Como tal, no se verifica qualquer esforo de integrao dos fornecedores na
empresa em termos de obteno de formao e desenvolvimento dos seus recursos humanos
com o Know-How disponibilizado pela empresa cliente, e investimento em sistemas de
informao por parte do fornecedor, de modo a compreender melhor as efectivas
necessidades da Chip7, transferindo maior valor por concesso de conhecimentos, tecnologias,
e adaptao de produtos e processos. Porm, alguns fornecedores tm oferecido algumas
aces de formao aos funcionrios da Chip7, de modo que possam conhecer melhor os
produtos e processos dos fornecedores.
14
83
Figura 5.9. Publicidade ao programa e-U
Fonte: URL:http://www.Chip7.pt
5.4. O Marketing-Mix
5.4.1. Produto
84
importante referir que em relao poltica de marca, esta empresa para alm de vender
produtos de marca Chip7 (fundamentalmente computadores fixos), vende tambm produtos
de marcas diversas.
Por outro lado, a componente intangvel do produto tem se assumido cada vez mais como
determinante na estratgia de product-mix dos clientes. Aqui h a salientar a relevncia de
elementos como: Carto cliente, que permite ao utilizador usufruir de vantagens exclusivas
(melhores preos, promoes especiais, taxas de juro mais
5.4.2.
Distribuio
Quanto ao tipo de canais de distribuio da Chip7 podemos identificar dois tipos de canais:
Lojas de retalho, localizadas nas cidades de Lisboa, Almada, Braga, Porto, Coimbra, Gondomar,
Loures, Setbal e Aveiro. Lojas electrnicas, alojadas na Internet em http://www.chip7.pt ou
na TV Interactiva da TV CABO.
85
A facilidade de acesso loja, a elevada circulao rodoviria e pedestre dos clientes, o nvel de
investimento necessrio e ainda a proximidade de zonas residenciais.
No que respeita ao transporte efectuado nas compras on-line, este realizado por empresas
transportadoras independentes e a encomenda entregue num perodo mximo de cinco dias
teis.
tambm de referir, que neste momento encontra-se a desenvolver um projecto que visar
criar um servio online de 24 horas de assistncia ao cliente no website da empresa. Todavia
ainda no avanou porque se encontra em fase de teste da viabilidade da ideia.
5.4.3. Preos A Chip7 tem vindo a ser considerada segundo a revista Market Report15, como o
retalhista de informtica a praticar os preos mais baixos do mercado, sendo de destacar o
ms de Fevereiro de 2001, com uma mdia de preos inferiores em 2,75% e o ms de Junho de
2002 com 1,28% abaixo relativamente mdia geral das outras lojas de informtica.
15
86
importncia dos leiles e anti-leiles16 em termos de contribuio para o dinamismo dos
preos, por recurso a dois tipos de licitao.
Uma campanha indita que tem vindo a ser realizada pela Chip7 e que tem conseguido algum
impacto, a do preo mais baixo. Com o objectivo de terem os preos mais baixos do mercado
e dada a dificuldade de ter conhecimento de todos os preos que esto a ser praticados,
solicitam aos seus clientes que os informem na eventualidade de conseguirem obter um preo
mais competitivo do que o da Chip7. E com isto, os seus clientes podero obter o mesmo
produto na Chip7, concedendo ainda a empresa um melhor do que o da empresa concorrente.
Embora duas condies nesta campanha tm que estar reunidas: O cliente tem que comprovar
o preo do concorrente, atravs da entrega de documento comprovativo (folheto, anncio
publicitrio, print da internet, etc...) e o concorrente tem necessariamente que ter em stock
o produto disponvel para entrega imediata (Figura 5.10.).
Fonte:URL:http://www.chip7.pt
16
87
5.4.4. Promoo
Nesta empresa usual entregar-se tabelas de preos de forma regular (quinzenalmente) aos
clientes que frequentam as lojas e envi-las juntamente com as encomendas processadas. Esta
poltica foi desde o incio praticada e foi um meio eficaz e barato de publicitar a loja e os seus
produtos.
A Internet tem sido outro meio que tem vindo a ser utilizado pela Chip7, e talvez seja mesmo
para Adelino Sousa o meio de comunicao mais poderoso, porque possvel obter
informao de retorno que depois de tratada permite personalizar aces de marketing.
Contudo, salientar que a Chip7 coloca frequentemente banners publicitrios em diversos
sites e portais a custo zero, desde Maro de 2000, atravs de um processo de permutas17 com
empresas. Para alm disso conta com mais de 400 sites afiliados18 ao seu site em Portugal.
habitual enviarem para os clientes que compram electronicamente, e-newsletters com as
ltimas novidades da empresa, embora ainda no tenham em considerao na informao
enviada, o perfil do cliente, sendo esta direccionada para todos os segmentos-alvo (Figura
5.11.). A taxa de retorno das e-newsletters segundo Adelino Sousa de 15%, isto , 15% dos
cibernautas lem a e-newsletter que receberam. Embora, a Chip7 no tenha qualquer noo
do impacto das mesmas em termos de visita do website e na realizao de compras.
Como a Chip7 dos sites comerciais mais visitados do pas, tem conseguido realizar trocas de
publicidade com outros sites, colocando publicidade das outras empresas no seu site como
contrapartida. 18 Afiliao de sites so parcerias entre sites web, que permitem ao navegador
visitar uma determinada loja de e-commerce num site hospedeiro. No caso em anlise, os
clientes poderiam comprar Chip7 sem digitar o domnio www.chip7.pt, porque podem
aceder loja on-line atravs de outro site parceiro da chip7. Ganhando este uma comisso por
cada transaco efectuada no seu site.
17
88
Figura 5.11. E-Newsletter
Fonte: http://chip7.pt
19
90
5.5. A Gesto de Relaes com Clientes
Neste ponto, pretende-se focar o conjunto de estratgias que tm vindo a ser desenvolvidas
pela Chip7, no sentido de fidelizarem os clientes e manterem uma relao mais integrada e
envolvente com os mesmos, quer pelo valor criado no produto servio que presta, quer pela
forma como compensa os seus clientes leais, de modo a serem capazes de rentabilizar o seu
valor de vida, aumentar o volume de negcios, e ainda de criar verdadeiros advocates da
empresa.
21 20
91
particularmente valorizadas por pblicos que procuram estar informados e valorizam onde
possam comprar ao melhor preo. Os fruns de discusso tambm tem tido um elevado nvel
de participao. Aqui os clientes podem colocar as suas dvidas, opinar, dar ideias, informar
outros clientes e at mesmo reclamar. Este servio parece ser particularmente importante, no
sentido dos clientes poderem esclarecer muitas das suas dvidas no domnio da informtica e
estarem de certo modo informados, atravs do conjunto de interaces que estabelecem com
outros clientes. A prestao do servio de retomas e a possibilidade dos clientes fazerem up-
grades ao seu equipamento, permite empresa realizar aces de up-selling e aproveitar
ao mximo o valor de vida do cliente. A criao do site dedicado imagem digital, onde o
cliente poder adquirir todo o tipo de material fotogrfico e a oferta diversificada de
equipamentos de consumo electrnico, no s nas lojas, como tambm na internet, so meio
que permitem aceder a determinados segmentos de mercado, que para alm de comprarem
material relacionado com a fotografia digital ou DVDs, TVs e HI-FI, acabam por acrscimo por
adquirirem material informtico da empresa. Como tambm os actuais clientes podem
comprar no site dedicado imagem digital e de equipamentos de consumo electrnicos. Deste
modo, a empresa amplia o seu leque de produtos por cliente e consegue ampliar o mbito das
suas aces de cross-selling. O configurador de equipamentos e memrias, tm vindo a ser
importantes no modo como a empresa tem sido capaz de chegar a segmentos de clientes mais
exigentes e at mesmo a nichos de mercado, na medida em que a empresa consegue
personalizar os seus equipamentos em funo das efectivas necessidades destes clientes. A
fcil navegao e aquisio no site, a celeridade pela reduzida dimenso dos ficheiros das
pginas e a informao detalhada dos produtos que permitem realizar comparaes com
caractersticas e preos com outros produtos no mercado, so factores fortemente
estimuladores do processo de compra por parte de compradores mais exigentes, informados e
por vezes fortes influenciadores. 92
-
Estes so alguns dos procedimentos que tm vindo a ser determinantes no modo como a
Chip7 tem vindo a ser capaz de criar maior valor para o cliente e, simultaneamente, aumentar
a sua lucratividade.
Por fim, importante referir o conjunto de aces que a empresa Chip 7 tem vindo a
desenvolver de modo a compensar a lealdade dos seus clientes e at mesmo exceder as suas
expectativas.
A oferta do carto de cliente Chip7 aos clientes que tm vindo a realizar um volume de
compras notvel, tambm tem sido uma das ferramentas utilizadas para fidelizar o
segmento dos mais rentveis. Este carto apresenta as vantegens seguintes: o Com o Carto
de Cliente Chip7, o cliente pode efectuar compras a crdito no
seu site, sem necessitar de qualquer tipo de documento ou assinatura, fazendo compras on-
line de forma rpida e simples, introduzir apenas o seu cdigo pessoal.
o Pode utilizar o seu Carto de Cliente Chip7 para compras a partir de 43,00 e,
o Desde que o cliente tenha o carto, pode sempre comprar qualquer produto a
crdito na Chip7 e sem ter que apresentar qualquer documento. A transaco rpida
podendo levar, assim, de imediato o seu novo Computador Chip7 ou qualquer outro produto
venda na Chip7.
o Os detentores do Carto Cliente Chip7 tm acesso a promoes exclusivas e
o Os clientes no tem que mudar de banco para usufruir das vantagens do Carto
de Cliente Chip7.
93
o Ao valor financiado, est sempre associado um seguro que cobrir esse
Envio de postais pela internet em pocas festivas, como no Natal, Pscoa ou aniversrio do
cliente.
A existncia de campanhas como a do preo mais baixo, tem sido determinante no sentido em
que a empresa tem um melhor
A Chip7 possu um contact center que integra todas as reas funcionais da empresa e est
sediado no Porto, nas instalaes da Rua Eng. Ferreira Dias. O cliente atravs do
94
mesmo pode ter acesso aos servios da empresa por diferentes meios de contacto,
nomeadamente, telefone22, fax, e-mail ou forms da internet.
A Chip7 possu actualmente dois Data Warehouses que se concentram em Francos (Porto) e
em Benfica (Lisboa). Contudo, a empresa est neste momento a trabalhar no sentido de
focalizar toda a informao num nico Data Warehouse23. Esta inteno vem na linha da
implantao de um novo sistema de informao na empresa: A soluo Microsoft Business
Solutions o denominado Navision. Este novo software
totalmente integrado com a informao constante no site da Internet e vai permitir empresa
gerir de modo mais eficaz o processo logstico das encomendas (Figura 5.14.). Com esta
soluo, no s os clientes passaro a obter mais informao, nomeadamente, no que respeita
disponibilidade dos produtos existentes em armazm, data provvel de reposio de stocks
no caso de estarem a zero, como tambm, as encomendas ficaro carregadas
instantaneamente no sistema, podendo despolotar-se automaticamente o envio do produto,
conseguindo desta forma alcanar-se mesmo prazos de entrega de 24 horas. O cliente poder
consultar a sua conta corrente, marcar nos super-centros de assistncia tcnica reparaes e
at mesmo poder acompanhar o estado das suas encomendas.
22 23
A Chip7 possui uma linha azul de atendimento a clientes. uma base de informao histrica
dos clientes, relativa s vendas e contactos realizados, que permite definir caractersticas,
capacidades, inclinaes e oportunidades da empresa relativamente aos clientes.
95
Figura 5.14 O software de CRM e SCM Navision
Fonte: Chip7
tambm de referir, que a Chip7 conta actualmente com mais de 55000 clientes registados e
com mais de 70000 pessoas inscritas em duas mailing lists24, cuja informao est acessvel
em todos os departamentos e colaboradores da empresa. importante tomar em
considerao a relevncia desta informao, na medida em que comea a assumir-se como
determinante ao nvel das aces de marketing realizadas pela empresa (marketing
personalizado).
Na verdade, sempre que um cliente realiza uma compra ou pretende licitar num leilo, tem
necessariamente que transmitir um conjunto de informaes pessoais atravs de um processo
de preenchimento de campos numa pgina do website http://www.chip7.pt . Desta forma, a
Chip7 consegue ter um conjunto de conhecimentos relevantes do
cliente, no que respeita ao seu perfil pessoal, preferncias de consumo, nvel scioeconmico,
etc... Por exemplo, no ms de Fevereiro de 2003, das 4.205.130 pginas visitadas, 73% dos
visitantes tinham idades compreendidas entre os 21 e 40 anos, mais de 50%
frequentou/concluiu o ensino superior e 94% dos visitantes eram do sexo masculino ( Figuras
5.15. e 5.16.).
24
O objectivo das mailing lists informar clientes particulares e empresariais das ltimas
novidades da empresa atravs de uma e-newsletter remetida para as suas caixas de correio
electrnicas.
96
Figura 5.15. Os clientes por escales etrios Idade
9%
73%
Fonte:Chip7
7%
4% 38%
51%
Fonte: Chip7
Esta informao recolhida tem sido determinante no modo como a empresa desenvolve o
data mining, isto , na forma como capaz de extrair da informao obtida, concluses que
permitem identificar segmentos de clientes, analisar a rentabilidade de cada um deles, criar
produtos e servios direccionados para os segmentos identificados, e aumentar a capacidade
de personalizao dos produtos e servios, quer por
alargamento dos atributos nos produtos e servios, como tambm realizar ajustamentos em
toda a cadeia de valor. Por exemplo, data de lanamento do carto de cliente, a empresa
identificou prioritariamente como alvos da campanha os segmentos de clientes considerados
como mais lucrativos, e para tal recorreu informao dos clientes disponvel na sua base de
dados e considerou critrios como, o volume de compras do cliente, frequncia de compras
realizadas, e o tempo desde que tomou o primeiro contacto com a empresa.
97
5.7. DEFINIO DE UM RUMO ESTRATGICO
neste contexto que Miguel Monteiro pensa na questo que lhe tinha sido formulada na
vspera. Ser que a forma como geria as relaes com clientes era a mais adequada? Alis,
ser que os clientes se sentiam satisfeitos com a Chip7? E, no meio disto tudo, os programas
de fidelizao estariam a servir para alguma coisa? E depois, aquele comentrio final: ...e olhe
que no me refiro apenas a relaes com clientes, o queria dizer?
98
O CASO DE ESTUDO
NOTA PEDAGGICA
99
Captulo 6. NOTA PEDAGGICA DO CASO
6.1. Tema Central No caso de estudo da empresa Chip 7 procura-se compreender o processo
de criao de valor para os clientes bem como a influncia que a gesto de relacionamentos
entre a empresa e os diversos stakeholders tem para o seu sucesso.
O caso de estudo Chip 7 consiste na descrio do modo como a empresa cria valor para os
seus clientes, bem como para o conjunto de stakeholders que a influenciam e que contribuem
num processo de co-criao de valor. Esta empresa de informtica que se tem vindo assumir
desde o ano 2000 como a empresa nacional que realiza o maior volume de negcios pela
Internet, uma prova cabal de que o sucesso empresarial depende claramente do modo como
capaz de gerir a rede de relaes.
100
6.3. Objectivos Pedaggicos
Aps a realizao do caso de estudo, o formando dever estar sensibilizado para os principais
factores a analisar na realizao de um diagnstico aos relacionamentos entre uma dada
empresa e os diferentes stakeholders, de modo a ser capaz de desenvolver uma eficiente
estratgia de marketing de relacionamentos. Especificamente, o caso Chip7 tem dois grandes
objectivos:
6.4. Pr-requisitos
Para desenvolver uma adequada anlise deste caso, o formando dever conhecer o modelo de
seis mercados de Christopher et al. (1991) e as suas dinmicas, bem como possuir algumas
noes de satisfao, qualidade de servio e gesto de relacionamentos com clientes,
particularmente, ao nvel da implementao de uma poltica de gesto de relaes com
clientes e programas de fidelizao.
6.5. Pblicos-alvo
FASES INTRODUO Apresentao e resumo do caso de estudo por parte do docente. Criao
de grupos de alunos, constitudos elementos. por 3 a 4
MTODOS EXPOSITIVO
CASO ESCRITO
50 min.
EXPOSITIVO
3.
Tendo em vista a melhoria da qualidade de servio prestada pela Chip 7 e tendo por base os
diversos modelos de anlise de qualidade de servio, se estivesse no
102
lugar do seu director de marketing como poderia avaliar a qualidade de servio ao longo de
uma relao com o cliente?
Resposta questo 1)
Mercado Interno: A natureza das relaes entre a Chip 7 e os seus funcionrios, caracterizam-
se por serem de confiana, abertura, celeridade e transversalidade no processo
comunicacional. Esta realidade tem sido importante, na medida em que tem permitido que
todos os departamentos da organizao estejam envolvidos no processo de criao de valor
para o cliente. Neste caso de estudo, visvel que as pessoas sentem-se motivadas, valorizadas
e reconhecidas pelo seu desempenho. Mas as variveis chave que de algum modo tm vindo
a contribuir para esta realidade so: a responsabilizao das pessoas, a autonomia e liberdade
de aco, trabalho em equipa e informalidade nas relaes. Por outro lado, procura-se na
Chip7 estimular os funcionrios, como salientado no caso, quer por uma poltica de
promoo interna, atravs da progresso hierrquica, como tambm por uma poltica de
bonificaes, atravs da distribuio de lucros pelas pessoas, como tambm pela
103
possibilidade de aquisio de capital da empresa a um preo inferior ao preo de mercado. Por
fim, de relevar a orientao por parte dos funcionrios para um processo de aprendizagem e
de criatividade permanente.
Mercado de Recrutamento: No que respeita s relaes com este mercado, de frisar que no
existe um departamento especializado na empresa (departamento de recursos humanos)
orientado para o recrutamento do pessoal. Na realidade, esta funo realizada pelo director
funcional de cada departamento organizacional. Contudo, a Chip7 tem vindo a ser capaz de
recrutar funcionrios com enorme aptido e apetncia para trabalhar nesta rea de negcio,
bem como mobilizados para os objectivos estratgicos da empresa. Christopher et al. (2002),
argumentam
25
No projecto esco7as, a Chip7 foi capaz de mobilizar diversos lideres de opinio,
nomeadamente, o Figo, Rui Costa e Paulo Sousa, que foram determinantes para a publicitao
e credibilizao deste projecto junto dos pblicos-alvo.
104
que a estratgia de criao de valor para o mercado de recrutamento, passa por um lado, pela
comunicao dos benefcios dessa organizao a potenciais empregados, no s
exclusivamente no processo de recrutamento, como tambm pela criao de um clima
organizacional apropriado. Para alm disso, tambm importante a definio do perfil do
funcionrio a ser recrutado, que seja coerente com a imagem que a empresa pretende que
venha a ser projectada para os seus clientes e potenciais candidatos a funcionrios. Ora, este
caso de estudo no revela claramente informao relativamente coerncia do perfil de
funcionrio a ser recrutado com a imagem que a empresa pretende que venha a ser
projectada, nem que a empresa comunica devidamente os benefcios dessa organizao a
potenciais candidatos, embora saliente que no processo de seleco tomem em considerao
um determinado perfil de candidatos. Contudo, a Chip7 tem revelado que consegue manter
um elevado clima interno em termos de motivao, reconhecimento pelo desempenho dos
funcionrios e mobilizao para os objectivos gerais da empresa. E este ponto, determinante
no sucesso de recrutamento de uma organizao a mdio e longo prazo, mesmo que uma
organizao no realize um esforo explcito no sentido de transmitir esta realidade para o
mercado de recrutamento. Como revela Landrevie et al. (1996), na organizao tudo comunica
e as pessoas so um dos principais meios de comunicao.
Mercado de Fornecedores e Alianas: O caso de estudo revela que a Chip7 no modo como se
relaciona com os fornecedores tem procurado diluir as suas dependncias de aquisies. Para
isso, recorre a uma poltica de aquisies do mesmo produto a vrios fornecedores, com o
objectivo de reduzir aos custos directos de fornecimento e evitar rupturas nas relaes de
fornecimento. Embora no tome em considerao o impacto desta natureza de relaes, em
termos de obteno de economias de escala, tecnologia e saber-fazer proveniente de
manter uma relao com um nico fornecedor. Por outro lado, no se verifica qualquer
esforo de integrao dos fornecedores na empresa, nem qualquer orientao estratgica dos
fornecedores da Chip7 no estabelecimento de uma relao individualizada e orientada para a
customizao. de salientar tambm, que os principais fornecedores da Chip7 so empresas
portuguesas, por oferecerem um custo de transporte, armazenamento e prazo de
encomendas inferior ao das concorrentes estrangeiras. No que respeita a alianas ou
parcerias, h a referir que so praticamente inexistentes. No entanto, h a salientar que
existem no domnio do marketing, com marcas produtoras (Marca Toshiba no programa e-U)
e particularmente na obteno de sinergias em comum, em termos logsticos e marketing, com
a empresa Introduxi, embora de forma muito tnue. Por isso, referido no caso que o director
de marketing da Chip7 reconhece a importncia de manter uma relao mais integrada com
esta empresa. Por outro lado, tambm de referir que a Chip7 coloca frequentemente
banners publicitrios em diversos sites a custo zero, atravs de permutas com outras
empresas, ou seja, coloca publicidade no seu site como contrapartida.
Mercado de Clientes: O caso de estudo releva que no existe uma estratgia formalizada pela
direco de marketing da Chip7 no que respeita forma e tipo de relaes que pretendem ter
com outros clientes. Diga-se que a questo da lucratividade real ou potencial do cliente no se
tem colocado de modo claro. Embora a Chip7 tenha vindo a desenvolver aces de
compensao de clientes, atravs de um programa de fidelizao orientado sobretudo para os
mais rentveis 106
(carto cliente). Todavia, reconhecido no caso, a existncia de clientes que concedem
referncias positivas da empresa e transferem valor para os produtos, servios e processos,
de modo informal e espontneo, contribuindo deste modo para o sucesso da empresa, atravs
da colocao de dvidas, opinies, ideias ou reclamaes. Neste ponto, de reconhecer a
importncia da internet ao nvel da interactividade com os clientes e na realizao de
marketing research.
2. Explique de que modo a Chip 7 est a implementar uma poltica de gesto de relaes com
clientes, sugerindo eventuais medidas para melhorar a poltica de CRM adoptada pela
empresa. Resposta questo 2) A implementao de uma poltica de gesto de relaes com
clientes, estrutura-se em trs componentes essenciais: Conhecimento, Diferenciao e
Interaco, podendo eventualmente envolver um quarto componente, ou seja, a
Customizao. Para efeitos de anlise desta realidade na empresa Chip7, til recorrer a esta
estrutura apresentada:
Conhecimento: O processo de pesquisa de informao dos clientes por parte da Chip7, pode
ser realizado atravs de diferentes meios de contacto entre a empresa e o cliente. Como
referido no caso, o cliente pode entrar em contacto com a empresa atravs do telefone, fax, e-
mail, forms da internet e ainda via face-to-face nas prprias lojas da Chip7. Porm, o caso
revela apenas que o processo de recolha de dados dos clientes efectuado pela internet, ou
seja, sempre que o cliente interage no sentido de pretender efectuar uma compra ou
participar num leilo. No entanto, com a experincia que possuo como cliente da empresa,
verifico que para alm desta via, o cliente pode registar-se no site sempre que pretender e
solicitar o envio de e-newsletters, depositando deste modo informao no data warehouse da
Chip 7. Segundo o caso, a empresa consegue obter conhecimentos relevantes do cliente, no
que respeita ao seu perfil pessoal, preferncias de consumo, nvel scio-econmico, etc... Esta
informao parece ser importante, na medida em que a Chip7 tem sido capaz de extrair
concluses que permitem identificar segmentos de clientes, analisar
107
a rentabilidade de cada um deles, criar produtos e servios direccionados para os segmentos
identificados e aumentar a capacidade de personalizao de produtos e servios.
i)
ii)
iii)
Customizao do Produto: O caso de estudo, salienta que a Chip7 oferece aos seus clientes a
possibilidade de personalizarem os computadores que adquirem, ou seja, d-lhes a
possibilidade de criarem o computador medida das suas necessidades ou preferncias.
Porm, no revela que toda a cadeia de valor a montante, esteja orientada para 109
um processo de customizao dos computadores a clientes finais, ignorando deste modo a
aco do fornecedor poder responder mais celeremente, eficientemente e economicamente
aos pedidos de personalizao.
Isto implicar a implementao efectiva do software de CRM, de modo a empresa ser capaz de
retirar concluses e conhecer mais concretamente os seus clientes em funo da informao
contida nos seus dois data warehouses, a ligao e a centralizao de todos os pontos de
contacto com o cliente num nico data warehouse e a criao de mecanismos que permitam
identificar o cliente noutros pontos de contacto para alm da internet, nomeadamente, na
venda face-to-face nas lojas tradicionais, de modo a serem capazes de interagirem de forma
individualizada com o cliente. Por exemplo, pela criao de um carto de cliente, orientado
para todos os clientes, mesmo para segmentos menos rentveis, independentemente de
manter a existncia do actual carto de fidelizao. Naturalmente, os benefcios do carto
poderiam ser menos vantajosos do
110
que o actual. No entanto, permitiria identificar os clientes e desenvolver com os mesmos uma
relao individualizada em todos os pontos de contacto.
Por fim, no domnio da aquisio de alguns componentes, uma maior integrao com alguns
fornecedores poder ser relevante no sucesso do processo de customizao dos
computadores, na medida em que as respostas do fornecedor aos pedidos de personalizao
poderiam ser mais rpidas e baratas para o cliente final. 3. Tendo em vista a melhoria da
qualidade de servio prestada pela Chip 7 e tendo por base os diversos modelos de anlise de
qualidade de servio, se estivesse no lugar do seu director de marketing como poderia avaliar
a qualidade de servio ao longo de uma relao com o cliente? Resposta questo 3)
Tomando em considerao este modelo, torna-se vivel identificar um primeiro passo, para
um processo de avaliao de qualidade de servio ao longo de uma relao com o cliente.
Todavia, a empresa dever antes de operacionalizar este modelo junto dos seus actuais
clientes, reconhecer os principais atributos valorizados pelos mesmos no que respeita ao
servio que lhes prestado. Para isso, a Chip7 poder realizar um levantamento desta
realidade, recorrendo concretizao de grupos de foco, tendo em
111
vista recolher informao relativa a atributos valorizados no servio e, simultaneamente,
caracterizadores das 5 dimenses utilizadas no SERVQUAL.
Com base neste modelo, a empresa poder verificar que os desvios de qualidade existentes
resultaro de duas realidades: (i) O design ou as especificaes e standards de servio no
estaro a traduzir as expectativas dos clientes reconhecidas. (ii) Os prestadores (funcionrios
da empresa) no estaro a cumprir o design ou os standards e procedimentos de servio
definidos pelos gestores da Chip7.
O SERVQUAL til aplicar pelo menos uma vez por ano, porque permite um reconhecimento
no s das efectivas expectativas de servio por parte dos clientes, como tambm averiguar o
nvel de performance da realidade concorrencial da empresa. Contudo, um modelo
relativamente complexo e exaustivo, que em termos de
implementao exige um elevado dispndio de tempo. Como tal, poderia fazer todo o sentido
utilizar-se complementarmente e de modo regular, um outro modelo
prestada num dado episdio. No entanto, poder ser interessante atender a esta realidade,
porque mesmo que no se realize um service encounter ou episdio de servio, existem um
conjunto de variveis com maior ou menor ausncia, que contribuem num determinado nvel
para a manuteno de uma relao entre a marca Chip7 e o cliente, nomeadamente, o passa-
palavra, a publicidade, e os programas de fidelizao.
Deste modo, far todo o sentido que a empresa realize aces de prospeco de mercado com
recurso ao SERVPERF, em dois momentos temporais distintos, isto , no momento
imediatamente posterior aos episdios de servio e em momentos relativamente distantes dos
episdios de servio realizados. Pode considerar-se de alguma forma, que o conhecimento da
eficincia da gesto de relaes com os clientes ao longo do tempo, bem como o valor que
criado ao longo dessas relaes, vai sendo resultado das diferenas entre os diferentes nveis
de performance apresentados, nas vrias aplicaes temporais do SERVPERF junto dos
clientes. 4. Considerando as diversas aces de fidelizao praticadas pela empresa, sugira
formas de melhorar o programa de fidelizao da Chip 7, de forma a compensar mais
eficazmente a lealdade dos seus clientes. Resposta questo 4)
A Chip7 uma empresa que revela estar sensibilizada para a compensao da lealdade dos
seus clientes. Por isso mesmo criou programas de fidelizao, sendo de relevar,
particularmente, o carto de cliente para segmentos mais rentveis, o envio de postais
113
em pocas festivas e de e-newsletters com informao dos seus produtos e servios e o
atendimento personalizado pela internet.
diferenciar os seus clientes em funo das suas atitudes relativamente marca e dos seus
comportamentos de compra, para a estruturao de um programa de fidelizao (Baloglu,
2002).
Como salienta Baloglu (2002), possvel definir uma tipologia de fidelizao dos clientes,
baseada nas suas atitudes e comportamentos. Segundo o autor, os clientes s so
verdadeiramente fiis quando esto fortemente envolvidos em termos afectivos com a marca
(de modo positivo) e realizam repetidas compras. Porm, existem clientes cuja atitude positiva
baixa e o nvel de frequncia de compra elevado. Este fenmeno pode acontecer em
situaes como, a falta de alternativas, a complexidade de mudana de fornecedor, ou como
refere Rothsild e Gaidis (1981), os clientes tornaram-se fiis ao prprio programa de
fidelizao e no ao valor do produto e servio criado pela empresa.
A Chip7 dever deste modo, orientar o seu programa de fidelizao em funo destas duas
realidades: Atitudes Vs Comportamentos. Faz todo o sentido que mantenha um programa de
fidelizao cuja composio seja mais tangvel, nomeadamente, prmios, descontos, crditos,
condies especiais, atravs do carto de cliente, para clientes cuja atitude em relao marca
seja positiva. Pois o esquema de fidelizao, para aqueles cuja frequncia de compra positiva
e a atitude em relao marca pouco favorvel, dever conter elementos que possam
afectar mais os sentimentos do cliente em relao marca, nomeadamente, conceder mais
informao sobre os produtos e servios, e realizar aces de demonstrao e
experimentao. Diga-se que tudo o que est a ser realizado pela Chip7, no domnio dos
programas de fidelizao importante, no
114
entanto, fundamental que haja uma consciencializao para esta fidelizao suspeita.26
realidade: A
Para alm disto, a empresa tambm dever atender a segmentos de clientes cujo nvel de
repetio de compra no muito elevado, mas a atitude em relao empresa positiva. O
cliente compra pouco, mas gosta da marca. Este fenmeno pode acontecer, quando o cliente
tem dificuldades em adquirir a marca ou tambm gosta de marcas concorrentes. Ora,
assumindo que o valor actual do cliente baixo, dado o reduzido nmero de frequncia de
compras, mas que o valor potencial ou estratgico do cliente elevado, far todo o sentido
desenvolver-se um programa de fidelizao especificamente orientado para este segmento,
com um pacote de estmulos mais vocacionados para a aco de compra do que para a
sensibilizao do cliente. Como tal, a Chip7 tambm poderia criar um carto de cliente para
este segmento, que configurasse estmulos tangveis anlogos ao carto j criado.
Surge por ltimo, um segmento que no dever ser descurado, ou seja, o segmento dos
clientes pouco fiis, cuja atitude em relao empresa baixa, mas cujo valor potencial ou
estratgico elevado. E, para com estes a Chip7 tambm dever desenvolver um programa de
fidelizao, embora estruturado em dois momentos temporais. Numa primeira fase, mais
orientado para a afectao de sentimentos dos clientes em relao marca, e numa segunda
fase, apresentar estmulos de compensao de lealdade de tipo mais tangvel e vocacionados
para a aco de re-compra.
Por fim, a Chip7 poder criar programas de fidelizao orientados para necessidades de valor
no domnio da internet. Para alm deste canal de distribuio ser determinante no sucesso da
empresa, existem clientes que tm o papel fundamental de dinamizar e promover o website.
Por exemplo, para quem adere a leiles, promoes, compras em grupo, etc..., a empresa
dever realizar um programa com o objectivo de compensar estes clientes pela participao
nestas actividades (nomeadamente, pela concesso de pontos, que se podem reverter em
prmios, descontos, etc...), na medida em que so importantes, dado o nmero de visitas que
realizam. Por outro lado, tambm devero compensar o tipo de clientes que participam
activamente nos fruns de discusso, pois o
26
Para Baloglu (2002), existe fidelizao suspeita quando o cliente realiza sucessivas compras,
sendo aparentemente fiel marca, mas cuja atitude relativamente mesma pouco
favorvel.
115
seu papel determinante no modo como contribuem no processo de criao de valor da
empresa e influenciam outros clientes, atravs das suas opinies, crticas, reclamaes ou
ideias gratuitas que concedem por intermdio da internet. Todavia, para este
116
ANEXO
117
ANEXO 1
118
concedidas pelo fornecedor, no sentido de conhecerem melhor os seus produtos, processos e
servios? Existem parcerias com os fornecedores para a existncia dos
concursos e promoes? Em que medida a criatividade das pessoas estimulada, e em que
medida as ideias das pessoas so aproveitadas? De que modo as pessoas so aculturadas nesta
dinmica da empresa, em termos de partilha de valores, atitudes e posturas? De que modo a
utilizao da intranet determinante no processo de aculturao? De que modo as pessoas
so valorizadas e reconhecidas pelo seu empenho? Como flui o processo de comunicao
inter-departamental dentro da empresas? De que modo considera que a Introduxi tem
contribudo para o sucesso da Chip7 ? Que investimentos ao nvel do sistema de informao
tm vindo a ser realizados no sentido de integrao do fornecedor? De que modo os
fornecedores tm contribudo para inovao dos produtos, processos e servios da Chip 7? De
que modo os clientes tm contribudo para inovao dos produtos, processos e servios da
Chip 7? Tm conseguido obter redues de custos directos de fornecimento (Preo do
produto, custos logsticos e transporte, armazenagem, administrativos, crditos...)? De
que modo gerida a montante a personalizao dos produtos, ao nvel da produo? De que
modo os fornecedores se adaptam aos processos da empresa, em termos de orientao para a
personalizao dos produtos/servios ao cliente? Qual o nvel de dependncias que existe
relativamente aos fornecedores? Considera que os interesses dos scios (accionistas) se
contrapem aos interesses dos clientes? Em que medida? Questes sobre gesto de relaes
com clientes Tm algum chat na net? Como funciona? Onde est sediado o contact
center? Est ligado entre as diversas lojas?
119
Como funciona o processo de resposta de uma encomenda pela internet? Como realizam a
manuteno do site? Que contedos actualizam? Que tipo de informao solicitam aos
clientes no processo de registo (compras, e-newsletters, leiles..)? Como funciona o servio de
newsletters? Que tipo de informao enviam aos clientes paticulares/empresas? O servio de
acompanhamento tcnico gratuito no centro de assistncia? E no local do cliente? Quais os
procedimentos principais no processo de reparao das mquinas? Como realizam a triagem
da informao que chega pelo contact center? A informao que chega disseminada por
toda a empresa? Que tipo de informao solicitam aos clientes pelo processo de interaco de
vendas tradicional? Que aces realizam no sentido de conhecerem os nveis de satisfao do
cliente? Como tratado o data warehouse em termos de actualizao e informao lixo? Que
tipo de informaes recolhem para o data warehouse? Realizam aces de cross-selling? Como
realizam? Criam produtos e servios personalizados? De que modo? Qual o custo para o
cliente? De que modo gerida a montante a personalizao dos produtos, ao nvel da
produo? Como funciona o data mining, isto , o processo de anlise de dados, no sentido de
extrair concluses, de forma a desenvolver-se uma estratgia? De que modo aproveitam a
informao obtida pelos clientes para estabelecerem uma relao personalizada ao nvel da
comunicao, produtos e servios? Que tipo de estratgias utilizam para lidar com extractos
de clientes que contribuem de modo diferente para os resultados, isto , de que modo lidam
com os clientes em funo da sua lucratividade?
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