DELEGAO: UMA AUTO-ANLISE

Delegao um conceito aparentemente claro, mas que, na prtica, poucas pessoas aplicam. O
desejo manifesto de delegar normalmente no corresponde a uma efetiva ocorrncia de delegao,
especialmente em tempos de crise, quando a centralizao decisria tende a predominar. Dentro
dessa linha, cremos que vale a pena examinar algumas das motivaes positivas e/ou negativas da
delegao. Elas funcionam como elementos facilitadores ou obstculos ao processo.

MOTIVAES:

POSITIVAS: Treinar subordinados; motivar subordinados; obter tempo para tarefas mais nobres; aumentar
a iniciativa dos subordinados; desenvolver a criatividade.

NEGATIVAS: No gostar de tarefa; transferir tarefas com resultados que demoram a acontecer; delegar
funo de apreo pessoal pelo subordinado, no levando tambm em conta a competncia; delegar por
no conseguir executar a tarefa em tempo hbil.

sempre bom lembrar que a tese por trs da delegao a de transferir tarefas mais programveis,
picotadas, repetitivas, rotineiras, para liberar o Executivo/Gerente para atividades criativas, no-
programveis, que demandem maior concentrao de tempo e profundidade de anlise.

Outra questo envolvida com o ato de delegar e que vem causando grandes problemas delegao de
responsabilidade desacompanhada de autoridade.
Tudo pode ser feito pelo delegado, mas nada decidido por ele. Quando isto ocorre, comum
aparecerem problemas como expectativas no realistas de parte a parte, interrupes freqentes, conflitos
interpessoais, e, conseqentemente, maior perda de tempo.

NVEIS DE DELEGAO

H seis nveis para delegao de autoridade. Cada um deles possui diferentes implicaes para o tempo
do Executivo.
Convidamos o leitor a analisar suas delegaes, procurando enquadr-las em cada um dos estgios ou
graus de autoridade a seguir exemplificados:

1. "V em frente: nenhum contato comigo necessrio".

2. "V em frente: 'me informe' o que voc fez"
3. "Vamos ver isso juntos: mantenha-me informado do que voc pretende fazer; v fazendo tudo, a menos
que eu diga no"
4. "Vamos ver isso juntos: mantenha-me informado do que voc pretende fazer; no faa nada at que eu
aprove"
5. "Vamos ver isso juntos: traga-me alternativas de ao, argumentos favorveis, recomende a melhor
alternativa para minha aprovao";
6. "Vamos ver isso juntos: fornea-me todos os fatos; eu decidirei o que fazer".
A delegao eficiente sempre tender para o primeiro estgio. O sexto estgio praticamente representa a
negao da idia de delegao. O processo pode tambm sofrer uma involuo, determinando uma
diminuio do grau de autoridade j concedida, embora isto sempre deva acontecer em carter
temporrio.

TESTE: VOC SABE DELEGAR?

Deixando de lado as consideraes referentes a graus de autoridade no processo de delegao, segue

um rpido teste para que o leitor possa situar-se em termos de sua posio atual de delegante. Procure
responder as questes de acordo com sua realidade e no pensando no que ideal. Se tiver dvidas
sobre a resposta adequada, solicite a opinio de um subordinado.
Use as seguintes alternativas de resposta:
"SIM" (S),
"NO" (N),
"MAIS OU MENOS" (M).

1. Voc tem um substituto eventual (M)

formalmente designado?
(S) 8. Voc sempre ou quase sempre aceita
(N) dividir com seus subordinados o "nus" das
(M) decises?
(S)
2. Quando voc tira frias ou se ausenta do (N)
trabalho, a produtividade cai (M)
significativamente?
(S) 9. Voc se considera um perfeccionista?
(N) (S)
(M) (N)
(M)
3. Voc possui tendncia para "assumir"
tarefas que no lhe competem (especialmente 10. Voc considera mais agradvel executar
aquelas que voc executava como tcnico diretamente as tarefas, em oposio a
antes de sua promoo a gerente)? conseguir resultados atravs de terceiros?
(S) (S)
(N) (N)
(M) (M)

4. Seu critrio usual para delegao o de 11. Quando delega, voc tende a conceder
transferir para os subordinados as tarefas mais responsabilidades (atribuies) do que
que gosta de executar? autoridade (mais coisas para fazer do que o
(S) poder de deciso sobre elas)?
(N) (S)
(M) (N)
(M)
5. Ao delegar comum voc usar a frase:
"isto agora com voc, no quero mais ver 12. Logo depois que voc delega uma tarefa,
este problema"? comum se impacientar quando procurado
(S) para esclarecer eventuais dvidas?
(N) (S)
(M) (N)
(M)
6. Voc tem sempre a convico de que
executa as tarefas melhor e mais depressa 13. Voc costuma definir a forma de controle
que seus subordinados? da delegao no momento em que ela
(S) efetuada?
(N) (S)
(M) (N)
(M)
7. Seus subordinados, mesmo depois de
receberem qualquer delegao, tendem 14. Alm de delegar "o que fazer" voc
sempre a voltar a voc para "dividir" a costuma definir com seus subordinados
deciso? exatamente qual deva ser o caminho a ser
(S) seguido por eles (o "como fazer")?
(N) (S)
(N) 16. No incio do processo de delegao voc
(M) sempre ou quase sempre procura deixar claro
para seu subordinado sua disponibilidade
15. Quando delega, voc usualmente define para dirimir dvidas eventuais (voc tem
prazos e limites da delegao, procurando conscincia de que quem delega, a curto
faz-lo de comum acordo seu grau de prazo, deve reservar tempo adicional para
comprometimento? treinamento do subordinado)?
(S) (S)
(N) (N)
(M) (M)

INTERPRETAO DOS RESULTADOS:

. Atribua 1 ponto se respondeu SIM nas questes 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12 e 14;

. Atribua tambm 1 ponto se respondeu NO nas questes 1, 13, 15 e 16;
. Atribua meio ponto s respostas M (mais ou menos).

Eis a chave de interpretao para suas respostas, bem como algumas sugestes para melhorar
sua competncia para a delegao:

Entre 16 e 12 pontos: Voc tem problemas srios com seu esquema de delegao. Reveja suas
prioridades, discuta com seus subordinados sugestes para delegar mais. Registre um dia todo de
trabalho e analise as oportunidades de delegao.

Entre 11 e 18 pontos: O problema existe. No to srio, mas a situao pode piorar.

Entre sete e 4 pontos: Voc utiliza bem o instrumento delegao, mas sempre possvel melhorar.

Entre trs e 0 pontos: Voc um Executivo perfeito no que tange delegao. Nossos parabns.
meio caminho andado para a Presidncia da Companhia.

LEMBRETES:
Qualquer que seja sua posio no teste lembre-se de que a delegao sempre pressupe:

Conhecimento exato de como voc gasta seu dia de trabalho para poder relacionar o que ou no
delegvel (a delegao exige uma comparao; tenha sua mo o conjunto de atividades dirias, a
comparao ficar mais fcil).

Que voc no perde poder delegando; pelo contrrio, quanto maior o "poder de fogo" de seus
subordinados, maior poder como Executivo voc ter (voc "avaliado" pelos resultados de sua equipe e
no apenas pelo que voc faz).

Que o erro inerente ao processo de aprendizagem (e de delegao); admita erros dos subordinados,
procure usar esses erros como instrumentos e oportunidades para treinamento.

Que outras pessoas podem fazer seu trabalho to bem, ou melhor, do que voc. Experimente conceder a
elas uma oportunidade.

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