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28-10-16-Apostila Gestao Da Qualidade - Unesav PDF
28-10-16-Apostila Gestao Da Qualidade - Unesav PDF
CURSO
PS GRADUAO LATO SENSU
GESTO DE PESSOAS
MDULO
GESTO DA QUAADE
PROFESSOR
WILIAN TONELI
2
SUMRIO
4 - Normas ISO.............................................................................................................................. 34
Atividade Avaliativa..................................................................................................................... 47
3
Professor:
Wilian Toneli
Formao Acadmica:
Bacharel Administrao FUNORTE
Ps-Graduao Gesto da Qualidade - GAMA FILHO
Ps-Graduao Educao Distncia - IFNMG
Mestrando em Desenvolvimento Social - UNIMONTES
Experincia Profissional
COCA-COLA NESTL HAVAIANAS REDE PRISMA
CONTATOS
e-mail: wtoneli@yahoo.com.br
Objetivos do Curso
Capacitar profissionais atuantes nas diversas reas das organizaes para o exerccio e
aplicao dos modernos conceitos e ferramentas de gesto de pessoas, bem como aprimorar e
formar profissionais com base cientfica, sociolgica, administrativa e mercadolgica para
ampliarem suas perspectivas, possibilitando um desempenho com competncia.
Pblico Alvo
Graduados em Administrao e demais reas do conhecimento, que pretendam aprimorar sua
performance no mercado de trabalho ou desenvolver atividade docente no ensino superior.
Ementa: Conceitos bsicos do modelo de Gesto baseado na Qualidade Total GQT. Evoluo
do conceito e processo da qualidade. Anlise, padronizao e melhoria de processos. Ciclo
PDCA. Ferramentas clssicas para o gerenciamento de processos. Mtodos da qualidade.
Normas ISO. Prmio nacional da qualidade como estratgia competitiva e modelo sistmico para
implantao da GQT. Estratgia e etapas para implantao da GQT. Resistncia e fatores crticos
de sucesso.
Referncias Bibliogrficas:
PALADINI. Edson Pacheco. Gesto da Qualidade: teoria e prtica. So Paulo: Atlas, 2000.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia,
prticas. 25. ed. So Paulo: Atlas, 2002.
.
1 - Conceitos bsicos do modelo de Gesto baseado na Qualidade Total GQT. 5
Conceito de Qualidade
Existem diversas definies para o termo qualidade, o que torna impossvel ter-se uma
postura em definitivo para a idia do que seja realmente qualidade. O certo que a mesma
chegou para ficar, seja no trabalho, em casa, na produo de bens ou na prestao de servios.
Enfim, em qualquer atividade humana, a qualidade tornou-se consenso. Aqui, a nfase ser
dada no s para a qualidade do produto, mas de forma idntica para a qualidade da prestao
de servio. Segue comentrios do que seja realmente qualidade do produto, posteriormente, a
nfase ser dada para a qualidade da prestao de servio.
Antes, porm, de serem feitas as consideraes anteriores, ser feito um breve
retrospecto das principais etapas do movimento da qualidade, tudo isso dentro da viso de David
Garden. De acordo com esse autor, a qualidade num primeiro momento, era vista
fundamentalmente sob a tica da inspeo, na qual, atravs de instrumentos de medio,
tentava-se alcanar a uniformidade do produto; posteriormente, buscava-se atravs de
instrumentos e tcnicas estatsticas conseguir um controle estatstico da qualidade; a terceira
etapa do movimento da qualidade est mais preocupada com a sua prpria garantia. Para isso,
coordena de forma tal toda o processo produtivo desde o projeto do produto at a sua chegada
ao mercado consumidor; finalmente, a nfase volta-se para o gerenciamento estratgico da
qualidade, no qual a preocupao maior poder concorrer num determinado mercado,
buscando-se no s satisfazer as necessidades do consumidor, mas tambm a do prprio
mercado. A metodologia que vai dar sustentao a essa nova mentalidade baseia-se no
planejamento estratgico, no qual sob a liderana da direo, todos na empresa passam a ter a
oportunidade de serem tambm agentes da qualidade.
Partindo do que dizem Philip Kotler & Gary Armstrong, o nvel de qualidade que se deseja
alcanar num determinado produto necessita estar em consonncia com o mercado- alvo que se
quer atingir. Para os referidos autores, qualidade do produto significa que o mesmo seja capaz
de mostrar um alto desempenho, atravs de alguns critrios, tais como: durabilidade,
confiabilidade, preciso, facilidade de operao e reparos, dentre outros. Afirmam que a
qualidade precisa ser medida do ponto de vista do consumidor, enfatizando que melhoria da
qualidade est alm de uma simples reduo de defeitos: significa, pois, satisfazer os desejos e
necessidades dos clientes melhor que os concorrentes. Expem ainda que de fundamental
importncia que o nvel de qualidade seja percebido pelos consumidores, seja atravs de sua
aparncia ou de outros elementos do mix de marketing.
Falconi sintetiza o conceito de qualidade nos seguintes termos: um produto ou servio de
qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma
segura e no tempo certo s necessidades do cliente. Isso significa para o mesmo: um projeto
6 e
perfeito; sem defeitos; baixo custo; segurana do cliente, entrega no prazo certo, no local certo
na quantidade certa.
Levando-se em considerao o conceito de produto total, visto anteriormente,
imprescindvel que a qualidade seja apreendida tanto de um ponto de vista interno como externo.
Dessa forma, faz-se a seguir uma rpida explanao sobre a qualidade interna e externa.
Qualidade Interna - na obteno da qualidade interna faz-se necessrio cumprir algumas
etapas, quais sejam: determinar, com a maior preciso possvel, quais so as necessidades,
desejos e expectativas dos consumidores; converter essas caractersticas em especificaes do
desenho; adequar os processos de produo para cumprir com preciso essas especificaes e
finalmente estabelecer normas ou parmetros de qualidade que permitam controlar a produo
no sentido de que a mesma se ajuste a essas especificaes e evitem que se comercializem
produtos que no cumpram com essas normas.
Qualidade Externa - pode ser definida como a forma pela qual se realiza a prestao do
servio. Significa identificar as caractersticas que possui o produto quando da entrega ao
cliente.
Essas caractersticas podem ser melhor visualizadas quando leva-se em considerao as
dez dimenses da qualidade externa. So elas: aspectos fsicos (aparncia de instalaes,
pessoal, equipes, disposio dos materiais); confiabilidade (habilidade para realizar o servio
prometido de forma confivel e de acordo com as normas tcnicas do setor); capacidade de
resposta (disposio para ajudar o cliente e oferecer um servio rpido e a tempo);
profissionalidade (posio demonstrada dos conhecimentos e habilidades que permitem realizar
o servio com eficcia); cortesia (respeito, considerao e sentido de simpatia e amizade que se
demonstra aos clientes); credibilidade (confiana, f,honestidade que a empresa projeta no seu
pessoal e nos servios que presta); seguridade (ausncia de danos, riscos, incertezas);
acessibilidade (disponibilidade e facilidade de contato com a empresa e seus diretores);
comunicaes (capacidade para manter os clientes informados em uma linguagem que podem
entender e tenham disposio para lhes escutar); compreenso do usurio (esforos que se
realizam para conhecer, com a maior amplitude possvel, as necessidades, desejos e
expectativas dos usurios.
Enfim, para que uma empresa oferea um produto ou servio de alta qualidade de
fundamental importncia que faa parte de sua filosofia de Marketing a adoo do conceito de
qualidade interna e externa. S, dessa forma, ter xito a longo prazo. Pelo exposto, percebe- se
que o conceito de qualidade, sob essa perspectiva, mostra quo importante entender que a
empresa precisa ter esse enfoque mais amplo, ou seja, viso interna (preocupada com a
qualidade do produto) e viso externa (mais preocupada com a prestao do servio ao cliente),
caso queira inserir-se nas novas tendncias do mercado e, com isso, alcanar sobrevivncia
com o passar do tempo. Uma vez que o setor de servios tem crescido bastante nos ltimos
tempos, representando, pois, uma nova tendncia para o Marketing, faz-se necessrio 7tecer
algumas consideraes sobre as teorias do marketing nas quais se enquadra essa nova
abordagem. De acordo com o livro, Las tres dimensionnes del marketing de servicios, essa
nova postura insere-se em trs dimenses atravs das quais o marketing pode ser expresso,
quais sejam: marketing tradicional, marketing interativo e marketing interno. Dentro da tica
dessa coleo, pretende-se aclarar melhor qual o significado de cada uma delas,
conseqentemente como a empresa pode empreg-las para uma gesto efetiva do mix de
marketing.
Evoluo da Qualidade
A qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais, reis e faras
governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes no cumpriam as
especificaes governamentais.
O movimento da qualidade tem contribudo de forma marcante at os dias atuais na
obteno das vantagens competitivas junto s empresas.
1 etapa (1900) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR - Um trabalhador ou
um grupo pequeno era responsvel pela fabricao do produto por inteiro, permitindo que cada
um controlasse a qualidade de seu servio.
2 etapa (1918) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR - Um
supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da equipe, dirigindo
as aes e executando as tarefas onde fosse necessrio e conveniente em cada caso.
3 etapa (1937) - CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEO - Esta fase surgiu com
a finalidade de verificar se os materiais, peas, componentes, ferramentas e outros esto de
acordo com os padres estabelecidos. Deste modo seu objetivo detectar os problemas nas
organizaes.
4 etapa (1960) - CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE - Esta etapa ocorreu
atravs do reconhecimento da variabilidade na indstria. Numa produo sempre ocorre uma
variao de matria-prima, operrios, equipamentos etc. A questo no era distinguir a variao
e sim como separar as variaes aceitveis daquelas que indicassem problemas. Deste modo
surgiu o Controle Estatstico da Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os problemas.
Surgiram tambm as sete ferramentas bsicas da qualidade na utilizao da produo:
Fluxograma, Folha de Verificao, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito,
Histograma, Diagrama de Disperso e Carta de Controle. Esta etapa permaneceu restrita s
reas de produo e em nvel de cho de fbrica, se desenvolveu de forma lenta e aplicada
nas organizaes at os dias de hoje.
5 etapa (1980) - CONTROLE DA QUALIDADE - A qualidade passou de um mtodo
restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda continuou com seu objetivo principal
de prevenir e atacar os problemas, apesar de os instrumentos se expandirem alm8 da
estatstica, tais como: quantificao dos custos da qualidade, controle da qualidade, engenharia
da confiabilidade e zero defeitos.
Segundo Ferreira (1994), a qualidade passa para outra etapa, a Viso Estratgica Global,
com o objetivo da sobrevivncia da empresa e competitividade em termos mundiais para atender
as grandes transformaes que vm ocorrendo no mercado. Hoje muitas organizaes esto
divulgando a melhoria da qualidade, como a JUSE ( Unio Japonesa de Cientistas e
Engenheiros), a ASQC ( Sociedade Americana para o Controle de Qualidade), a EOQC
(Organizao Europia para o Controle da Qualidade), a IAQ (Academia Internacional para a
Qualidade). Diversas universidades fundaram centros para estudarem a melhoria da qualidade:
Universidade de Miami, de Wisconsin, de Tennessee e a Fordham, e o Centro para Estudo de
Engenharia Avanada do MIT (Ministery of Industry and Trade). Surgiram, assim, muitos
consultores envolvidos em abordagem para a melhoria da qualidade.
O objetivo principal de uma empresa satisfao das necessidades das pessoas:
consumidores (atravs qualidade), empregados (atravs crescimento do ser humano) acionistas
atravs produtividade, e vizinhos (atravs contribuio social)Este pode ser atingido pela prtica
do Controle da Qualidade Total (Total Quality Control TQC).
TQC o controle exercido pr todas as pessoas para a satisfao das necessidades de
todas as pessoas. Conceito do TQC formado de seguintes tpicos:
1. Orientao pelo cliente: Produzir e fornecer servios e produtos que sejam definitivamente
requisitados pelo consumidor.
2. Qualidade em primeiro lugar: Conseguir a sobrevivncia atravs do lucro continuo pelo
domnio da qualidade.
3. Aes orientadas pr prioridades: Identificar o problema mais critico e solucion-lo pela mais
alta prioridade.
4. Ao orientada pr fatos e dados: Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos.
5. Controle de processos: Uma empresa no pode ser controlada pr resultados, mas durante o
processo. O resultado final tardio para se tomar aes corretivas.
6. Controle da disperso: Observar cuidadosamente a disperso dos dados e isolar a causa
fundamental da disperso.
7. Prximo processo seu cliente: O cliente um rei ou uma rainha com quem no se deve
discutir, mas satisfazer os desejos desde que razoveis. No deixe passar produto/servio
defeituoso.
8. Controle de monte: A satisfao do cliente se baseia exclusivamente em funes a montante. As
contribuies a jusante so pequenas. [Identificar as necessidades verdadeiras dos clientes,
assegurar a qualidade em cada estagio, prev falhas, preparar padro tcnico, etc.]
9. Ao de bloqueio: No permita o mesmo engano ou erro. No tropece na mesma pedra. Tome
9
ao preventiva de bloqueio para que o mesmo problema no ocorra outra vez pela mesma
causa. [utilizando FEMA- failure mode and effect analysis, FTA- falt tree analysis, etc]
10. Respeito pelo empregado como ser humano: Respeitar os empregados como seres humanos
independentes. [padronizar tarefa individual; educar e treinar, delegar tarefas, usar sua
criatividade, fornecer programa de desenvolvimento pessoal, etc.]
11. Comprometimento da alta direo: Entender a definio da misso da empresa e a viso e
estratgia da alta direo e executar as diretrizes e metas aravas de todas as chefias. [Publicar
definio da misso da empresa, viso e estratgia de alta direo, diretrizes de longo e mdio
prazos, metais anuais, etc.]
Conceito de processo
Processo um conjunto de causas [maquinas, materiais primas, etc.]que provoca um ou
mais efeitos [produtos].
O processo controlado atravs dos seus efeitos. Os itens de controle de um processo
so ndices numricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua
qualidade total.
Um "problema" o resultado indesejvel de um processo. Portanto, problema um item
de controle com o qual no estamos satisfeitos. Para conduzir um bom gerenciamento, temos
que, numa primeira instancia, aprender a localizar os problemas e ento aprendemos a resolver
estes problemas.
A meta mais imediata de uma empresa a sua sobrevivncia a competio internacional.
A luta pela sobrevivncia de cada pessoa da empresa. cada um deve comparar os seus
itens de controle com os melhores do mundo [Benchmark]. Enquanto houver diferena, haver
problemas!
Conceito de controle
Manter sob controle saber localizar o problema, analisar o processo, padronizar e
estabelecer itens de controle de tal forma que o problema nunca mais ocorra.
As pessoas so inerentemente boas e sentem satisfao pr um bom trabalho realizado.
Quando um problema ocorre, no existe um culpado! Existem causas que devem ser
buscadas pr todas as pessoas da empresa de forma voluntria.
a. meta
b. mtodo
2. Manuteno do nvel de controle 10
a. atuar no resultado [queimo o motor - troca o motor]
b. atuar na causa [queimo o motor - pr que queimo o motor]
2. manter a qualidade
3. melhorar a qualidade
Como j foi dito, na avaliao global do produto um conceito a ser analisado diz respeito a
qualidade de projeto. Este se denomina a analise que se faz do produto em termos da
qualidade a partir da estruturao do seu projeto.
Uma forma simples de avaliar a qualidade do projeto feita ao comparar as diversas
formas de apresentao e as caractersticas funcionais de um mesmo produto ou produtos
similares.
Classificao do defeito
a) defeitos crticos: nesse caso, tem-se os defeitos associados funo essencial do produto;
b) defeitos maiores: so defeitos que no impedem a utilizao dos produtos, mas tendem a curto
ou mdio prazo inviabilizar sua utilizao;
c) irregulares: nessa categoria no afetam o uso do produto, eles no chegam a provocar
alteraes na funo essencial do produto, mas podem ser atribudos a imperfeies de
acabamentos.
Os Mestres da Qualidade
1. DEMING, EDWARDS
Biografia: Nasceu em 14 de Outubro de 1900 em Sioux City, Iowa. Em 1921 licenciou-se em
Fsica, na Universidade do Wyoming e, em 1928, doutorou-se em Matemtica pela Yale
University. Trabalhou no Census Bureau dos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial
e, em 1950, foi convidado para dirigir aes de formao em estatstica e controle de qualidade
no Japo. O impacto das suas idias foi de tal forma elevado que Deming , hoje, considerado
como o pai do milagre industrial japons. Em sua homenagem, a JUSE (Japan Union of
Scientists and Engineers) instituiu o Deming Prize, que premia anualmente as melhores
empresas no campo da qualidade. Deming foi condecorado pelo imperador com o mais elevado
galardo alguma vez atribudo a um estrangeiro: a Medalha de 2. Ordem do Sagrado Tesouro.
Os Estados Unidos s o descobriram na dcada de 80. Em 1986, Reagan atribuiu-lhe a National
Medal of Technology e nesse ano foi lanado o livro Out of Crisis, a obra que consolidou de vez
a sua fama como o grande mestre da qualidade. Durante mais de 40 anos, Deming exerceu uma
intensa atividade como consultor, escritor e formador e professor da Stern School of Business
(Nova Iorque). Em sua homenagem foi criado o Edwards Demings Institute. Morreu em 1993,
com 93 anos.
O essencial da obra: Para Deming, a qualidade defenida consoante as exigncias e as
necessidades do consumidor. Como elas esto em permanente mudana as especificaes de
qualidade devem ser alteradas constantemente. S que Deming considera no ser suficiente
cumprir as especificaes. preciso utilizar os instrumentos de controle estatstico de qualidade,
em vez da mera inspeo de produtos. Esta no melhora a qualidade, no a garante e at aceita
um certo nmero de defeitos. Ele recomenda igualmente uma seleo criteriosa dos
fornecedores com que a empresa trabalha.
Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por no apostar na participao
dos trabalhadores no processo de deciso. Ele argumenta que os gestores so responsveis
por 94% dos problemas de qualidade. O seu principal papel remover as barreiras na
empresa que impedem a realizao de um bom trabalho. Os executivos devem fazer os
outros trabalhar melhor, e no apenas mais, uma das suas frases famosas. Os 14
pontos de Deming para a melhoria da qualidade (veja caixaOs 14 passos recomendados por
Deming), as sete doenas mortais da qualidade e os 12 grandes obstculos tornaram-se uma
referncia universal no ensino e na prtica da qualidade. A vida e a obra de Deming foram
objecto de quatro livros biogrficos que se tornaram best-sellers da gesto. Bibliografia:
18
Japonese Methods for Productivity and Quality (George Washington University, 1981); Quality,
Productivity and Competitive Position (MIT Press, 1982); e Out of the Crisis (MIT Press, 1986).
6 Promova a aprendizagem no terreno (training on the job). 7 Encare a liderana como algo que
todos podem aprender.
8 No lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritrio de gesto.
2. JURAN, JOSEPH
Biografia: Joseph Juran nasceu em 1904, na Romnia e emigrou para os Estados Unidos em
1912. Licenciado em Engenharia e Direito, comeou a sua atividade como gestor de qualidade
na Western Electric Company. Foi professor de Engenharia na New York University at decidir
iniciar a carreira de consultor em 1950. Juran considerado o outro pai da revoluo da
qualidade do Japo (a par de Deming), pas onde lecionou e dirigiu aes de formao e
consultoria. Modestamente, ele atribui o mrito do milagre industrial nipnico ao elevado nvel
dos gestores de produo e especialistas em qualidade do pas. Mas os japoneses consideram
Juran e Deming os grandes obreiros desse milagre. Em 1979 fundou o Juran Institute, a
instituio que maior actividade de promoo da qualidade tem desenvolvido em todo o mundo.
Juran recebeu 40 prmios internacionais de 12 pases. O seu ltimo livro intitula-se A History for
Managing for Quality
19
O essencial da obra: Joseph Juran considerado o primeiro guru que aplicou a qualidade
estratgia empresarial, em vez de a ligar meramente estatstica ou aos mtodos de controle
total da qualidade.
Na sua opinio, a qualidade pode ser definida segundo dois contextos. Segundo uma
ptica de resultados a qualidade consiste nas caractersticas do produto que satisfazem as
necessidades do cliente e geram lucros. Logo, alta qualidade implica, geralmente, maiores
custos. De acordo com uma ptica de custos, a qualidade a ausncia de defeitos ou erros de
fabrico. Logo, alta qualidade custa, em regra, menos dinheiro para as empresas. Juran
defende que a gesto da qualidade se divide em trs pontos fundamentais (Veja caixa A
famosa trilogia de Juran: planejamento; melhoria; e controle de qualidade. No livro Managerial
Breakthrough, Juran pe a melhoria da qualidade no topo das prioridades do gestor. Ele acredita
que os processos de negcio so a maior e a mais negligenciada oportunidade de melhoria. Os
estudos indicam que 85% dos problemas de qualidade so causados por processos de
gesto. Juran considera o planejamento a segunda prioridade, um esforo que deve ter a
participao das pessoas que o vo implementar. Na sua opinio, a separao entre o
planejamento e a execuo uma noo obsoleta que remonta aos tempos de Taylor. Em
ltimo lugar, deve fazer-se o controle de qualidade. Juran aconselha a sua delegao para os
nveis operacionais da empresa. Devido crescente qualificao dos trabalhadores, ele acredita
profundamente nas equipas autogeridas (self management teams). Segundo Juran a
superioridade japonesa na gesto de qualidade deve-se aos seguintes fatores: o
empenhamento da gesto de topo; formao em qualidade para todos os trabalhadores; a sua
participao nas decises; e a adoo de objetivos de qualidade. Bibliografia: Managerial
Breaktrough (McGraw-Hill, 1964); Quality Planning and Analysis (McGraw-Hill, 1980) com Frank
Gryna; Juran on Quality Improvement Workbook (Juran Enterprises, 1981); Quality Control
Handbook (McGraw-Hill, 1988); Juran on Planning for
Quality (Free Press, 1988); Managerial Breakthrough (McGraw-Hill, 1995); e A History of
Managing Quality (ASQC Quality Press, 1995)
Melhoria da qualidade
1 Reconhea as necessidades de melhoria.
2 Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores.
3 Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria e as equipas de projeto e de
facilitadores.
4 Promova a formao em qualidade.
5 Avalie a progresso dos projetos. 20
6 Premie as equipes vencedoras.
7 Faa publicidade dos seus resultados.
8 Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nvel de melhorias.
9 Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negcio da empresa.
Planejamento da qualidade
1 Identifique os consumidores.
2 Determine as suas necessidades.
3 Crie caractersticas de produto que satisfaam essas necessidades.
4 Crie os processos capazes de satisfazer essas caractersticas.
5 Transfira a liderana desses processos para o nvel operacional.
Controle da qualidade
1 Avalie o nvel de desempenho atual.
2 Compare-o com os objetivos fixados.
3 Tome medidas para reduzir a diferena entre o desempenho atual e o previsto.
ISHIKAWA, KAORU
Biografia: Kaoru Ishikawa nasceu em 1915. Em 1939, licenciou-se em Qumica Aplicada pela
Universidade de Tquio. Depois da Segunda Guerra Mundial foi um dos impulsionadores da
Japonese Union of Scientits and Engineers (JUSE), promotora da qualidade no Japo, e foi
presidente do Musashi Institute of Tecnology. Ishikawa a figura nipnica mais representativa do
movimento da qualidade. Recebeu diversos galardes das mais diversas instituies entre os
quais se destaca a Medalha de 2. Ordem do Sagrado Tesouro, atribuda pelo imperador
japons. Nos anos 50 e 60 lecionou cursos para executivos sobre controlo de qualidade. Como
membro do jri do Deming Prize, criou um rigoroso mtodo de auditoria de qualidade para
escolher a vencedora. Esteve envolvido nas normas japonesas e internacionais de certificao.
Faleceu em 1968. Em sua homenagem, a ASQC atribui anualmente a Ishikawa Medal aos
indivduos ou grupos de trabalho que mais se salientaram nos aspectos humanos da qualidade.
3. TAGUCHI, GENICHI
Biografia: Genichi Taguchi ganhou quatro vezes o Prmio Deming, do Japo. Ele recebeu o
primeiro destes prmios de excelncia pela sua contribuio para o desenvolvimento da
estatstica aplicada qualidade. Mas Taguchi tornou-se especialista mundial no processo de
desenvolvimento e design de novos produtos (foi o criador do movimento Robust Design). Ele
comeou a ser conhecido no incio dos anos 50, quando trabalhou na Nippon Telegraph and
Telephone. Em 1982, os seus ensinamentos chegaram aos Estados Unidos e muitas foram as
empresas que usaram as suas idias com sucesso caso da ITT. Em 1990 recebeu do imperador
japons a Blue Ribbon Award pela sua contribuio para o desenvolvimento da indstria
japonesa. Taguchi director executivo do American Supplier Institute, sediado em Michigan. O
filho, Shin Taguchi, apontado como o seu sucessor na liderana do instituto.
O essencial da obra: A filosofia de Taguchi relativa a todo o ciclo de produo desde o design
at transformao em produto acabado. Ele define a qualidade em termos das perdas geradas
por esse produto para a sociedade. Essas perdas podem ser estimadas em funo do tempo
que compreende a fase de expedio de um produto at ao final da sua vida til. So medidas
em dlares de forma a permitir que os engenheiros comuniquem com os no especialistas
atravs de uma linguagem comum.
Para Genichi Taguchi a chave para reduzir as perdas no est na conformidade com as
especificaes, mas na reduo da varincia estatstica em relao aos objetivos fixados. A ITT
considera ter poupado cerca de 60 milhes de dlares, em apenas 18 meses, com a
metodologia de Taguchi. Na sua opinio, a qualidade e o custo de um produto so determinados
em grande medida pelo seu design e pelo seu processo de fabrico. Bibliografia: Introduction to
22
Quality Engineering (American Supplier Institute, 1986); System of Experimental Design
(American Supplier Institute, 1987); e Introduction to Off-line Quality Control Systems (Central
Quality Control Association, 1980).
4. FEIGENBAUM, ARMAND
Biografia: Armand Vallin Feigebaum nasceu em 1922. Passados 24 anos era tido como o perito
em qualidade da General Electric (GE), em Nova Iorque. Em 1951 conclui o doutoramento em
Cincias pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT). Nesse ano lanou o best-seller Total
Quality Control, a obra que lhe conferiu notoriedade mundial. Em 1958 foi nomeado director
mundial de produo da GE e vice-presidente da American Society for Quality Control (ASQC).
Trs anos depois foi eleito presidente desta instituio. Em 1968 fundou a General Systems, da
qual presidente. Em 1986 passou a membro honorrio da ASQC, um justo prmio para os
seus 35 anos de atividade profissional ligada qualidade.
6. CROSBY, PHILIP
Biografia: Nasceu em 1962 em Wheeling, West Virginia. Em 1952 trabalhou como engenheiro
na Crosley Corporation e, em 1957, passou a gestor da qualidade da Martin- Marietta. Foi nesta
empresa que desenvolveu o conceito de zero defeitos. Em 1965 foi eleito vice-presidente da ITT,
onde trabalhou 14 anos. Em 1979 fundou a Philip Crosby Associates e lanou a obra Quality is
Free, um clssico do movimento da qualidade que vendeu mais de 2,5 milhes de cpias e foi
traduzido para 15 lnguas. Em 1991 criou a empresa de formao Career IV, Inc. Vive em Winter
Park, Florida. Em 1996 lanou um novo livro intitulado Quality Is Still Free
O essencial da obra: Philip Crosby est associado aos conceitos de zero defeitos (lanada em
1961) e de fazer bem primeira vez. Na sua opinio, a qualidade significa conformidade com
especificaes, que variam consoante as empresas de acordo com as necessidades dos seus
clientes. O objetivo ter zero defeitos e no produzir suficientemente bem. Essa meta
ambiciosa ir encorajar as pessoas a melhorarem continuamente. Crosby acredita que23
zero
defeitos no s um slogan. um standart de desempenho da gesto. Ele justifica esta idia
com a interrogao: Se os erros no so tolerados na gesto financeira por que no se faz o
mesmo na rea industrial? Crosby defende que os responsveis pela falta de qualidade so os
gestores, e no os trabalhadores. As iniciativas de qualidade devem vir de cima para baixo,
lideradas atravs do exemplo. Isso exige o empenhamento da gesto de topo e a formao
tcnica dos empregados em instrumentos de melhoria da qualidade. Crosby defende a criao
de um grupo estratgico de especialistas da qualidade nas empresas.
Crosby considera a preveno como a principal causadora de qualidade. Logo, as
tcnicas no preventivas como a inspeo, o teste e o controlo so pouco eficazes. Em
alternativa, prescreve uma vacina preventiva que contm trs ingredientes: determinao;
formao; e liderana. Nos seus famosos 14 pontos para a melhoria da qualidade Crosby encara
este esforo como um processo, no um programa. Logo, a melhoria da qualidade deve ser
perseguida de modo permanente.
Bibliografia: Cutting the Cost of Quality (Industrial Education Institute, 1967); Quality is Free
(McGraw-Hill, 1979); The Art of Getting Your Own Sweet Way (McGraw-Hill, 1981);Quality
Without Tears (McGraw-Hill 1984); Running Things (McGraw-Hill, 1986); The Eternally
Successful Organization (McGraw-Hill, 1988); Lets Talk Quality (McGraw-Hill, 1989); Cutting the
Cost of Quality (The Quality College Bookstore, 1990); Quality for the 21st Century (Dutton,
1992); Reflections on Quality (McGraw-Hill, 1995); e Quality is Still Free (McGraw-Hill, 1995).
Desta forma, considera o PDCA, como mtodo de melhoria contnua, no esgota sua
aplicabilidade com uma nica utilizao no processo, visto que implementa, na organizao, uma
cultura de melhoria que permeia todos os processos. Ele compreendido como um ciclo que
identifica novos problemas ou avanos a cada movimento, com vistas melhoria contnua.
No Brasil, o ciclo PDCA foi adaptado pelo especialista Vicente Falconi Campos, para
MASP (Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas). Essa metodologia permite identificar e
estabelecer parmetros para a anlise de problemas at a obteno da soluo. O MASP deve
ser utilizado de modo sistmico nas organizaes, uma vez que sua adequada aplicao conduz
soluo de problemas e a sistematizao dos resultados, traduzindo em um diferencial
competitivo de mercado, para Mello (2011). O MASP formado por alguns passos que podem
ajudar a organizar de forma produtiva, as ferramentas, a fim de otimizar a anlise e a soluo de
problemas. Seguem as etapas a serem seguidas na aplicao:
Ambos os mtodos, PDCA e MASP, podem ser utilizados e aplicados em qualquer rea da
organizao para criar alternativas, solucionar problemas, ajudar a tomada de deciso dos
gestores, e melhorar os processos e o padro existentes.
Brainstorming
Tambm conhecida como "tempestade de idias", consiste numa ferramenta bastante til
na elaborao de Diagramas de Causa&Efeito. Isto porque permite gerar rapidamente um
grande nmero de idias acerca dos principais problemas (efeitos) e suas causas associados
m qualidade do servio logstico.
Diagrama de Causa&Efeito
Bancos de dados corporativos: empresas que so integradas por sistemas corporativos como
SAP, BPCS e Oracle normalmente possuem em seus registros os horrios de incio e trmino
de cada atividade.
Auditorias internas: visam mapear e detalhar as atividades do ciclo de distribuio fsica,
sendo acompanhadas de cronometragem.
Mensurados os vrios tempos referentes s atividades do ciclo de distribuio fsica,
so aplicadas ferramentas de anlise estatstica no sentido de quantificar a variabilidade e
caracteriz-la se est sob controle ou no.
Histogramas
O histograma um grfico obtido com base na distribuio de freqncias de um dado
evento. Assim, por exemplo, se o evento considerado for o tempo total de atendimento ao
cliente, o histograma nos diz quantas vezes na amostra coletada este tempo esteve entre 0 a 24
horas, 24 a 48 horas, e assim sucessivamente. Com isto possvel avaliar como o nmero de
ocorrncias de um determinado evento varia com a intensidade do mesmo. A figura 6
exemplifica um histograma, referente ao tempo de permanncia para carregamento de veculos
em uma fbrica.
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Esta anlise tem como ponto de partida as causas levantadas no Brainstorming, alm de
possuir processo de construo e elaborao semelhante aos dos histogramas. A diferena
que ao invs de avaliar a distribuio de freqncias do efeito principal, a anlise ABC permite
identificar como se distribuem as causas que contribuem para este efeito principal.
o grande nmero de causas responsvel pelo menor nmero de vezes que o problema
ocorre (muitas, mas triviais)
A ISO tem como objetivo criar normas que facilitem o comrcio e promovam boas prticas
de gesto e o avano tecnolgico, alm de disseminar conhecimentos.
Suas normas mais conhecidas so a ISO 9000, para gesto da qualidade, e a ISO 14000,
para gesto do meio ambiente.
Estas normas certificam produtos e servios em vrias organizaes no mundo todo. Essa
normalizao est baseada num documento de normas que oferece um modelo padro para a
implantao do Sistema de Gesto da Qualidade.
No Brasil, estas normas so compostas pela sigla NBR e so criadas e gerenciadas pela
Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT).
As normas ISO 9000 e 9001, so uma das principais normas relacionadas ao modelo de
gesto da qualidade. Essas normas so utilizadas por empresas que desejam utilizar sistemas de
gesto e serem certificadas por meio desse organismo internacional.
35 de
Ela foi criada a partir de uma reunio internacional para a definio do conjunto
melhores prticas de qualidade a serem adotadas para atender os clientes.
A empresa que escolhe seguir estas normas dever estipular as metas a serem atingidas
para conseguirem a certificao e tambm passar por um projeto com vrias etapas para
implantar a gesto de qualidade e obter o certificado ISO.
Algumas Normas:
36 da
As normas ISO so formadas por normas gerais e especficas de acordo com a rea
atividade ou de acordo com o sistema de gesto.
Na gesto de qualidade, a ISO 9000 um conjunto composto pelas normas ISO 9000,
9001, 9004 e 19011. Elas podem ser aplicadas em diversos tipos de organizao: indstrias,
empresas, instituies e afins e se referem apenas a qualidade dos processos da organizao e
no dos produtos ou servios. Esse grupo de normas descreve regras relacionadas a
implantao, desenvolvimento, avaliao e continuidade do Sistema de Gesto da Qualidade.
Elas se tornaram oficiais a partir do ano de 1987, baseada em normas britnicas e desde ento
vem sofrendo revises.
Empresas que aplicam as normas ISO 9000 tem uma vantagem adicional, ao contrrio das
outras, pois tem maior credibilidade frente aos seus clientes e concorrentes.
O sistema ISO fornece uma infinidade de tcnicas para a otimizao dos processos
internos de uma indstria, empresa ou instituio. A aplicao dessas profcua para a empresa,
uma vez que so posturas flexveis, todas estudadas e fundamentadas para a melhor satisfao
do cliente. A padronizao fornecida pelo sistema ISO aconselhvel para qualquer instituio
que quiser lucrar, beneficiando ambos os lados: oferta e demanda.
ISO 9001 - orientaes sobre a qualidade dos projetos, bem como o seu desenvolvimento,
produo, instalao e manuteno. uma das normas mais especficas e mostra como
deve ser cada processo da empresa. Ela envolve as normas 9002 e 9003.
ISO 9004 - estabelece as diretrizes para o sucesso sustentado - orientaes bsicas para
a implantao do sistema de gesto da qualidade.
ISO 19011 - possui as diretrizes para auditorias de sistema de gesto.
Quando uma empresa utiliza as normas ISO 9000 ela apresenta uma certificao, isso
garante solidez, responsabilidade, credibilidade e facilidade nas relaes comerciais. Alm disso,
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os usurios dos produtos ou servios dessa empresa podem ter maior segurana ao consumirem
ou utilizarem. A empresa se torna tambm sustentvel, pois ela toma medidas que no agridem o
meio ambiente. Outro ponto que os custos reduzem e consequentemente h uma melhora nos
processos produtivos e tambm os empregados comeam a se integrar com os processos e
contribuir para o desenvolvimento da empresa.
Para implantar as normas ISO 9000 numa empresa, necessrio contratar uma empresa
de consultoria especializada no assunto ou mesmo organizar um grupo de funcionrios para
realizar o servio.
O ISO 9000 tem vrias verses. Essas, que expem os fundamentos de sistema de gesto
de qualidade. No Brasil, est associada Associao Brasileira de Normas e Tcnicas (ABNT) e
forma as sigla ABNT NBR ISO 9000. O conjunto de normas e tcnicas de aplicao em
instituies que buscam a gesto de qualidade; confiana nos fornecedores, qualidade do
produto, satisfao do cliente, etc.
5 - PNQ (Programa Nacional da Qualidade 38
- Grandes empresas
- Mdias empresas
- Pequenas e microempresas
Importante dizer que qualquer programa de gesto tem sido implementado por intermdio
de normas ou critrios. Eles so o conjunto de regras e procedimentos bsicos para que a
organizao atinja a sua finalidade, orientando a maneira de fazer, do ponto de vista operacional,
o que, por si s no garante o sucesso pela busca da Qualidade. Sempre existiro fatores
internos ou externos que afetam a organizao e que podem retardar o processo ou torn-lo
inoperante.
Todos os profissionais da qualidade sonham com o dia em que 100% das empresas
divulgaro os ganhos espetaculares de produtividade e de mercado advindos da adoo de
Sistemas de Gesto da Qualidade SGQ.
A realidade tem mostrado surpresas. Cada vez mais empresas que fornecem para pessoas
buscam os Sistemas de Gesto da Qualidade ISO 9001. Marketing? Ferramenta para aumento
da competitividade?
Pesquisa recente do Comit Brasileiro da Qualidade ABNT CB25 identificou que metade
das empresas certificadas segundo a NBR ISO 9001 tiveram como motivao a exigncia dos
clientes e a busca da melhoria da qualidade.
Em no poucos casos empresas gastam recursos de todo tipo para terem seus Sistemas
de Gesto da Qualidade certificados e, por falta de viso, perdem a oportunidade de colher os
resultados em ganho de produtividade, fidelizao de clientes, etc. que a gesto dos processos
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pode trazer. Essas empresas equivocadamente reclamam da burocracia necessria para obterem
a certificao de seus Sistemas de Gesto da Qualidade antes mesmo de perceberem seus
benefcios.
Relacionamos, a seguir, alguns fatores crticos para o sucesso da gesto dos processos
nas organizaes:
Outras empresas criam indicadores apenas para ter o que mostrar aos auditores do
Organismo de Certificao, perdendo a oportunidade de usarem estes indicadores na melhoria do
negcio da empresa.
Como previsto pela ISO 9001, a percepo que o cliente tem da qualidade dos produtos
um dos principais indicadores de desempenho, numa demonstrao da importncia da qualidade
percebida no sucesso da organizao. A este devem ser somados os indicadores referentes
poltica e objetivos da qualidade e os indicadores do desempenho dos processos do negcio.
O terceiro o uso desses indicadores para monitorar o desempenho dos processos. 45
O quarto fator crtico do sucesso da gesto de processos est nos planos de ao para a
implementao de aes corretivas ou preventivas.
A peridica reviso das metas, com negociao e alocao dos recursos para que se atinja
novas metas mais rigorosas que as anteriores, concretiza a melhoria contnua do desempenho
dos processos da organizao.
Por mais redundante que possa parecer esta afirmao, os benefcios esto ligados a um
mnimo de transpirao. Esse sexto fator crtico de sucesso consolida a mudana cultural
necessria para o sucesso permanente da gesto de processos.
ATIVIDADES AVALIATIVAS
Segue abaixo as orientaes para a realizao das Atividades Avaliativas, que devero ser
realizadas Individualmente. As atividades devero ser encaminhadas por e-mail, de uma s vez,
at o dia 16/01/2015.
ANEXOS
A qualidade a nossa melhor garantia da fidelidade do cliente, a nossa mais forte defesa
contra a competio estrangeira e o nico caminho para o crescimento e para os lucros. Jack
Welch.
Por ser um assunto complexo e controverso, alm de fundamental para as organizaes
modernas, a gesto da qualidade ser tratada fora das reas funcionais da empresa. Geralmente
se fala de qualidade dentro da rea de produo como afirma Garvin (2002, p. 45): Em sua
verso original, a qualidade era responsabilidade do departamento de produo; hoje saiu da
fbrica e entrou na sala de alta gerncia., Garvin (2002) complementa dizendo que essa
mudana foi fundamental para o entendimento da qualidade. Por isso ser realizado um estudo
especfico sobre a qualidade percebendo que esse um tpico que deve ser compreendido a
partir de uma viso sistmica e total do negcio, e no a partir de uma rea funcional da empresa.
Sobre a evoluo histrica dos estudos da qualidade, Garvin (2002) destaca quatro etapas:
Inspeo; Controle Estatstico da Qualidade; Garantia da Qualidade; e Gerenciamento
Estratgico da Qualidade. As duas primeiras etapas tratam de mtodos e ferramentas para
certificar a qualidade do produto e da produo, seja atravs de inspeo ou controle estatstico.
A terceira etapa traz uma inovao ao buscar a garantia da qualidade de uma forma total, atravs
da qualidade em todos os processos, desde a concepo e desenvolvimento at a entrega ao
cliente atravs de bons servios. J a ltima etapa trata de utilizar a qualidade como um fator
estratgico e competitivo, relacionando qualidade lucratividade.
Conceituar a qualidade pode ser muito arriscado por se tratar de uma palavra to comum e
popular, o que gera uma diversidade grande de significados, por isso sero utilizadas duas
classificaes que interagem entre si.
A primeira classificao de Garvin (2002) que diz que a qualidade pode ser definida
dentro de cinco abordagens principais, so elas:
1- Transcendente: Qualidade vai alm das definies racionais e cientficas, qualidade uma
percepo intuitiva, no se sabe porque algo possui qualidade, mas se sente e se sabe que esse
algo de qualidade;
2- Baseada no produto: A qualidade baseada em uma srie de especificaes mensurveis que
a garantem e certificam;
3- Baseada no usurio: A qualidade parte da percepo do cliente, o que ele acha bom o satisfaz
de qualidade;
49 foi
4- Baseada na produo: A qualidade a eficincia em se produzir exatamente o que
projetado, de forma otimizada e sem perdas;
5- Baseada no valor: a definio que passa pelo custo e preo, quanto maior o desempenho
com o menor preo ou custo, mais qualificado ser o produto.
Segundo Garvin (2002) dessas cinco abordagens pode-se identificar oito dimenses ou
categorias da qualidade. Dentro da abordagem baseada no produto tem-se as dimenses de
desempenho, caractersticas e durabilidade. Na abordagem baseada no usurio pode ser
identificadas as dimenses de atendimento, esttica e qualidade percebida. Na abordagem
baseada na produo tem-se as dimenses de conformidade e confiabilidade.
Dessa forma construdo uma conceituao de qualidade ampla, baseada em cinco
abordagens e oito dimenses. A segunda classificao de Paladini (2000)que conceitua a
qualidade baseado em dois elementos: Espacial; e Temporal. Para Paladini (2000):
1. a qualidade envolve muitos aspectos simultaneamente, ou seja, uma multiplicidade de itens.
Essa seria a componente espacial do conceito;
2. a qualidade sofre alteraes conceituais ao longo do tempo, isto , trata-se de um processo
evolutivo. Essa seria a componente temporal do conceito. (Paladini, 2000, p. 24)
Paladini (2000) diz que se deve acertar o conceito primeiro, o que seria a parte espacial,
para se direcionar o processo da qualidade total posteriormente, o que seria a parte temporal.
Embora a qualidade seja difcil de se conceituar, fundamental busc-la incessantemente
como uma maneira de se obter vantagem competitiva e diferencial estratgico.
Empresas que no investem em qualidade, desde os pequenos detalhes aos maiores
planejamentos estratgicos integrados, esto perdendo espao para outras que investem e
colhem o retorno, seja ele atravs da fidelidade do cliente e da alta rentabilidade deste cliente
satisfeito, ou evitando os desperdcios produtivos atravs de uma otimizao das operaes
tornando-as mais eficientes.
O investimento na qualidade to importante ou at mais que os investimentos nas reas
funcionais da empresa.
Referncias:
GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a viso estratgica e competitiva. Rio de Janeiro:
Qualitymark Ed., 2002.
PALADINI, Edson Pacheco. Gesto da qualidade: teoria e prtica. So Paulo: Atlas, 2000.