Workshop

As Ferramentas do
Coaching na Liderança

Lisboa, 21 maio 2013

GESTÃO LIDERANÇA

Gerem-se coisas, lideram-se pessoas

 COACHING

A competição global continua a requerer um crescente esforço

das organizações e dos seus colaboradores.

Vivemos hoje, um novo paradigma na gestão dos Recursos

Humanos – O Paradigma das Competências, em que as pessoas
são o real activo das organizações

Então é fundamental que os lideres, para além do conhecimento

técnico, compreendam a complexidade do comportamento
humano e consigam potenciar as características únicas de cada
individuo.
LÍDER COACH

Cabe ao líder, ajudar a acender a chama e libertar a energia

potencial nas pessoas.

Liderar consiste, em apoiar cada um, a encontrar a forma para

mobilizar as suas habilidades, conhecimentos e características
únicas.

É necessário, considerar as pessoas como sujeitos em

crescimento e criar as condições necessárias para que as
competências de cada um sejam tomadas em conta e
desenvolvidas.
CRIAR UMA RELAÇÃO DE CONFIANÇA

Estabelecer uma relação empática e uma parceria de co-

criação , passa por:

1- Criar uma genuína e autêntica relação one-to-one

2- Conseguir empatia através de um olhar incondicional sobre o
realidade do colaborador

“(…) Estabelecer confiança:

Capacidade de criar um espaço seguro, um ambiente favorável,
que permita progressivamente o respeito mútuo e a confiança”
RAPPORT

ICF – Traduz a habilidade para se criar uma relação

expontânea, utilizando um estilo aberto, flexível e
confiante.
Para favorecer o Rapport:

 Manter o contacto visual

 Postura em sintonia com a postura do outro, com elegância
e subtileza
 Identifique o estado fisiológico, estado fisiológico positivo é
favorável à comunicação
 Tire partido do efeito imitação, efeito espelho
 Ajuste da linguagem, mesmo registo de expressões
 Ajuste do tom de voz, velocidade e pontuação das frases
RAPPORT

O Líder Coach:

 Está presente a mostra- se flexível;

 Utiliza a sua intuição, confiança no seu próprio know-how;
 Esta aberto ao desconhecido e a correr riscos;
 Entre várias, escolhe a forma que considera a mais eficaz
para trabalhar;
 Utiliza o humor de forma inteligente, para criar um
ambiente aberto e enérgico;
 Partilha com confiança perspectivas e experiências;
 Demonstra confiança a lidar com emoções fortes, gerindo
bem as suas próprias emoções;
 SINCRONIZAÇÃO

Técnica que consiste em reproduzir certos comportamentos

verbais e não verbais dos interlocutores, a fim de estabelecer, de
uma maneira rápida e eficaz, a relação entre eles.

A B
Recebe Emite inconscientemente
conscientemente as mensagens
mensagens

Torna-se necessário
reenviar discreta e
subtilmente, os
comportamentos
verbais e não verbais
do outro.
 SINCRONIZAÇÃO

Sincronização Verbal:
 Utilizar o mesmo tipo de palavras, adjectivos, substantivos,
verbos do interlocutor.
 Dizer por outras palavras aquilo que o outro disse
(Reformulação)

Sincronização Não Verbal:

 Características vocais – procurar reproduzir a tonalidade, o
ritmo, o volume, o timbre do interlocutor;
 Gestualidade – procurar ajustar os gestos e a postura de
forma a sincronizar-se com a gestualidade do interlocutor.
 PERGUNTAS PODEROSAS

É um processo de espectro largo, permite desde a

simples obtenção de informação até à efetiva mudança
pessoal

Em regra geral: Iniciam-se normalmente por:

 São breves;  O quê?
 São abertas;  Quando?
 São claras;  Quem?
 Fluem de forma intuitiva.  Onde?
 ESCUTA ATIVA

Através da escuta ativa consegue:

 Compreender as preocupações, objetivos, valores e crenças,
sobre o que pensa que é possível e não é possível;
 Resumir, reformular, reiterar e assumir-se como espelho, para
clarificar a compreensão do que está a ser dito;
 Encorajar, aceitar, explorar e dar reforço positivo, para que
exprima as suas emoções, sentimentos, percepções, crenças..
 Perceber o significado e as diferenças das palavras, tom de voz, e
linguagem não-verbal

Exige atenção, disponibilidade, paciência e gosto pelo

ser humano
REFORMULAÇÃO

É uma técnica e uma competência de

comunicação que permite:
 Mostrar que ouvimos ativamente;
 Verificar que compreendeu bem o que o outro disse;
 Clarificação de ideias (nossas e dos outros);
 Resumir o que o outro disse;
 Relançar o dialogo e aprofundar a comunicação;
 Apaziguar, libertar a tensão.
TRANSF. PROBLEMAS EM OBJETIVOS
A atitude positiva, o autoconhecimento, a abordagem da
Psicologia Positiva , melhoria constante:

 Exposição do problema;
 Reformulação pela positiva;
 O que já fez ou o que já pensou sobre a situação?;
 Imaginar que o problema está resolvido. O que teria
acontecido?;
 Apoiar a reflexão para identificar a solução em que se sente
mais confortável;
 Clarificar a opção convite a formalizar o compromisso para as
ações a tomar, rumo ao objetivo.
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Competências Pessoais
 Autoconsciência
 Auto-regulação
 Motivação
Competências Sociais

 Empatia

 Comunicação

 Análise Social
FEEDBACK EFICAZ

Estar em sincronia e procurar o momento

adequado:
 Ser concreto e objectivo: frases curtas, claras e completas;
 Utilizar uma formulação positiva;
 Não formular juízos de valor;
 Não se desculpabilizar ou auto-justificar;
 Concentrar-se em comportamentos e acontecimentos, i.e.,
em factos;
 Respeitar as opiniões diferentes e não dizer imediatamente
“NÃO” ;
 Certificar-se que as expressões utilizadas são
compreendidas pelo Outro;
 Manter uma postura firme, transparecendo segurança e
abertura.
ESTABLECER OBJETIVOS

Estabelecer objetivos claros promove a auto-

regulação, contribui para a motivação, reforçando
a persistência e a aprendizagem :

S - Specific (especifico)- É mais fácil atingir aquilo em que nos

focamos: O quê? Quem? Onde? Quando? com quê?
M - Mensurável Que valor que quantidade? Como saber que
está cumprido?
A - Atingível – definição de ações a por em prática para o
atingir
R - Realista Desafiadiador e acreditar que que se vai alcançar
e estar decidido a faze-lo
T - Timing definição do prazo para a concretização do objetivo
COACHING MENTOR
O Método MENTOR passa pela interacção permanente
e oportuna do Líder Coach junto do seu colaborador.

M MEDIR a diferença entre os objectivos a atingir e os

resultados da actividade do colaborador.
ESCUTAR o colaborador, identificar a natureza da
E
margem de progresso possível e a percepção que o
colaborador tem.
N NEGOCIAR um “Plano de Progresso”.

T TRABALHAR as competência e a motivação do

colaborador.
O ORGANIZAR o acompanhamento e a evolução.

R RECONHECER o sucesso.

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 NEGOCIAR

Depois de elaborado o Plano de Desenvolvimento é

necessário fazer o seu acompanhamento tendo em conta
as características do colaborador e das situações.

No acompanhamento ter atenção a:

 Não adiar nunca uma sessão de acompanhamento

 Mostrar disponibilidade para ajudar o colaborador
 Escutar as situações apresentadas pelo colaborador
 Promover a reflexão para ultrapassar as dificuldades
 Elogiar os progressos

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 RECONHECER O ÉXITO

...Implica indicar claramente ao colaborador que o

objectivo foi atingido e evidenciar os benefícios de todo o
processo.
Como utilizar o Reconhecimento Condicional Positivo:

 Os Louvores Condicionais sancionam o esforço

particular de uma tarefa, a obtenção dos objectivos,
uma missão delegada e conduzida com êxito;

 O reconhecimento é breve, imediato;

 É sincero, expresso no seu estilo habitual;

 É adaptado, ligado a um esforço particular.

ASSESSMENT INDIVIDUAL

24 forças de caráter da Psicologia Positiva

 Conhecimento
 Coragem
 Humanidade
 Justiça
MBTI Myers-Briggs Type Indicator
 Temperança
 Transcendência 16 tipos de personaliadade Carl Jung
Extroversão ( E ) - ( I ) Introversion

Sensitiva ( S ) - ( N ) Intuição
Pensamento ( T ) - ( F ) Sentimento
Julgamento ( J ) - ( P ) Percepção
 FEEDBACK 360º

LPI – Inventário das Práticas de Liderança

 Instrumento desenhado para obter feedback

de 360º, sobre os comportamentos de liderança

 Consistência e inconsistência, acordo

desacordo sobre pontos fortes e pontos fracos,
para definição de plano de ação de melhoria
LIDERANÇA

A Liderança como um processo constante,

mensurável e observável num conjunto de
comportamentos:

 Um relacionamento
 Uma responsabilidade partilhada
 Autodesenvolvimento
 Aprendida
AS PRÁTICAS DE LIDERANÇA

As práticas de liderança estão significativamente

correlacionadas com a satisfação no trabalho, a
produtividade e o comprometimento
organizacional
AS PRÁTICAS DE LIDERANÇA

1ª Prática – “Modelar o Caminho”

 Encontre a sua voz começando por

clarificar os seus valores pessoais

 Dê o exemplo alinhando as suas ações com

valores partilhados
AS PRÁTICAS DE LIDERANÇA

2ª Prática – “Inspirar uma Visão Partilhada”

 Ter uma visão do futuro imaginando

possibilidades entusiasmantes

 Alistar outros numa visão comum invocando

aspirações comuns
AS PRÁTICAS DE LIDERANÇA

3ª Prática – “Desafiar o Processo”

 Procurar oportunidades analisando formas

inovadoras para mudar, crescer e progredir

 Experimentar e correr riscos originando

constantemente pequenas vitórias e aprendendo
com os erros
AS PRÁTICAS DE LIDERANÇA

4ª Prática – “Dar suporte á ação”

 Promover a colaboração de outros

fomentando objetivos cooperativos e construindo
confiança

 Fortalecer os outros partilhando poder e

discrição
AS PRÁTICAS DE LIDERANÇA

5ª Prática – “Encorajar o coração”

 Reconhecer as contribuições mostrando

apreciação pela excelência individual

 Celebrar os valores e as vitórias criando um

espírito de comunidade
ESTUDOS COMPROVARAM QUE

Os Líderes que adoptam as 5 práticas, são

vistos como indivíduos que:
 São mais eficazes em alcançar resultados

 Criam equipas de elevado desempenho

 Promovem lealdade e o compromisso

 Aumentam os níveis de motivação

 Possuem níveis elevados de credibilidade pessoal

 A RODA DO LIDER
Encorajar Modelar o Caminho
o Coração

LÍDER
Inspirar
uma Visão
Dar Partilhada
Suporte à
Ação

Desafiar o Processo
EXERCÍCIO

 Escolher a fatia a trabalhar

 3 soluções para melhorar

 Enviar e-mail para

DESENV. COMPETÊNCIAS – F.A.S.T:

F (Focus) - Assegurar que a conversa vai estar focalizada no

propósito de desenvolvimento em causa?

A (Ability) - A conversa tem condições para conseguir despoletar

novas habilidades, ou provocar novas ações?

S (Solution) - Esta conversa vai ajudá-lo a descobrir, por si só,

novas soluções, em vez de estar a contar que eu, como líder, lhe
dê a solução?

T (Timing) – Esta conversa vai decorrer no timing e local certo,

de forma a favorecer o desenvolvimento de novas competências?