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GESTÃO DA QUALIDADE
GESTÃO DA QUALIDADE
1. Era da inspeção
1a etapa (1900)
2 a etapa (1918)
3 a etapa (1937)
4 a etapa (1960)
5 a etapa (1980)
CONTROLE DA QUALIDADE
Fonte:http://www.eps.ufsc.br/disserta96/rossato/cap2/capitulo2.htm
Acesso em 17/03/2008
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O QUE É QUALIDADE
DEFINIÇÃO DA QUALIDADE
Qualidade é hoje uma palavra chave muito difundida nas empresas: fácil de
falar e difícil de fazer. Ao mesmo tempo, existe pouco entendimento do que
vem a ser qualidade.
DIMENSÕES DA QUALIDADE
1. ABORDAGEM TRANSCENDENTAL
"Qualidade não é uma idéia ou uma coisa concreta, mas uma terceira entidade
independente das duas... Embora não se possa definir qualidade, sabe-se o
que ela é " (PIRSIG, 1974:185).
Segundo Teboul (1991:49) " é necessário que exista algo mais ao produto, que
nos fará escolher este ao invés de outro". Esse algo mais será a diferença em
relação a outro produto.
(GARVIN, 1992: 59) identifica ainda oito dimensões com vistas a identificar
seus elementos básicos:
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1. DESEMPENHO
2. CARACTERÍSTICAS
3. CONFIABILIDADE
4. CONFORMIDADE
5. DURABILIDADE
6. ATENDIMENTO
7. ESTÉTICA
8. QUALIDADE PERCEBIDA
Essa lista das oito dimensões juntas envolve vários conceitos da qualidade. A
variedade destes conceitos explica a diferença entre cada abordagem, sendo
que cada uma concentra-se numa diferente dimensão da qualidade, tais como:
Nota-se que cada autor definiu qualidade sob um ponto de vista diferente,
sendo inevitáveis os conflitos entre as diversas abordagens.
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
c- Desenvolver a criatividade
Folha de verificação
Gráfico de Pareto
Diagrama de causa e efeito
Histograma
Brainstorming
5W1H
FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Os dados coletados para este tipo de folha de verificação não podem ser
interrompidos. Este tipo de folha de verificação é aplicado quando queremos
conhecer a variação nas dimensões de um certo tipo de peça. Exemplo:
Espessura da peça após o biscoito prensado no processo cerâmico.
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É usada para localizar defeitos externos, tais como: mancha, sujeira, riscos,
pintas, e outros. Geralmente esse tipo de lista de verificação tem um desenho
do item a ser verificado, na qual é assinalado o local e a forma de ocorrência
dos defeitos. Exemplo: Bolha estourada na superfície do vidrado, nas peças
cerâmica. Esta folha nos mostra o local onde mais aparece o tipo da bolha.
DIAGRAMA DA PARETO
É uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas. Para traçar,
deve ser repetida várias vezes para cada um dos problemas levantados,
tomando os itens prioritários como problemas novos.
Coleta de dados
Folha de verificação
Calcular as freqüências relativa e acumulada na ocorrência de cada
item.
Estratificação, separando o problema em proporções ou família.
Em uma análise dos defeitos: perdas, falhas, desajuste do produto, etc. com o
objetivo de identificá-los e melhorá-los.
HISTOGRAMA
São gráficos de barras que mostram a variação sobre uma faixa específica.
JURAN (1989). O histograma foi desenvolvido por Guerry em 1833 para
descrever sua análise de dados sobre crime. Desde então, os histogramas tem
sido aplicados para descrever os dados nas mais diversas áreas.
Coleta de dados
Calcular os parâmetros: amplitude "R", classe "K", freqüência de cada
classe, média e desvio padrão.
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K=
R=H
Fr = F / n . 100
FLUXOGRAMA
DEFINIÇÃO
3. Fim (saída) - fim do processo, onde não existe mais ações a ser
considerada.
Conhecer o processo.
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
Fluxograma
Disponível em: farm2.static.flickr.com/1272/997116680_3aef4a...
BRAINSTORMING
5W1H
DEFINIÇÃO
Segundo Oliveira (1995: 113) "5W1H deve ser estruturado para permitir uma
rápida identificação dos elementos necessários à implantação do projeto." Os
elementos pode ser descritos como:
WHEN - Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo)
Fonte: mfiles.ae.krakow.pl/mfiles/tqm/foto/deming.jpg
Deming disse que a melhoria da qualidade (que ele definiu como a redução da
variabilidade) era o caminho para a prosperidade, por meio do aumento da
produtividade, da redução de custos, da conquista de mercados e da expansão
do emprego.
Em 1982, como texto de apoio a seus cursos, Deming publicou o livro Quality,
productivity and competitive position, que se transformou em Out of the crisis
(no Brasil, Qualidade: a revolução da administração) em 1986. Nesse livro,
Deming discorre sobre um método para a administração da qualidade. Trata-se
do método Deming, que compreende 14 princípios:
Nas definições extraídas dos seus escritos nota-se a ênfase posta nos métodos
quantitativos, cujos resultados, aplicados aos produtos, resultará em:
São eles:
JURAN
Seqüência de Juran:
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CROSBY
"Zero defeitos" não significa que o produto tenha de ser perfeito. Significa que
todos os indivíduos, na organização, estão comprometidos em satisfazer os
requisitos à primeira. O dia "zero defeitos" permite à gestão de topo reafirmar o
seu compromisso com a qualidade.
Os 4 absolutos:
Os seis C's:
9. Instituir "um dia zero defeitos" para que o conjunto dos funcionários da
organização seja sensibilizado nas novas normas de desempenho.
Armand V. Feigenbaum
Fonte: www.geocities.com/.../Node/8639/Feigenbaum.jpg
155 x 209 pixels - 14k
Feigenbau definiu, nos anos 50, o conceito de controle da qualidade total: "um
sistema eficiente para a integração do desenvolvimento da qualidade, da
manutenção da qualidade e dos esforços de melhoramento da qualidade dos
diversos grupos numa organização, para permitir produtos e serviços mais
econômicos que levem em conta a satisfação total do consumidor".
A Qualidade:
Defende que a qualidade deve ser projetada e embutida nos produtos, não
podendo ser obtida somente a partir da inspeção dos mesmos. Para amparar
esta exigência defende que a empresa estruture um Sistema de Qualidade.
KAORU ISHIKAWA
O fato de o Japão ser um país sem recursos naturais, que deveria sobreviver
com a exportação de produtos, tornou a qualidade uma obsessão nacional.
Engenheiros industriais começaram um intenso programa de mobilização,
pesquisas e visitas a outros países, objetivando identificar quais seriam e de
onde deveria trazer as técnicas que ajudariam o país a recuperar-se por meio
do aprimoramento da qualidade de seus produtos. Foi essa uma das razões
das visitas de Deming e outros especialistas ao Japão.
Análise de Pareto
Diagramas causa-efeito
Histogramas
Folhas de controle
Diagramas de escada
Gráficos de controle
Fluxos de controle
Ihikawa preconiza que uma das bases do TQC (Total Quality Control) é a
gestão funcional cruzada, dado que a garantia efetiva da qualidade não pode
ser obtida somente pelo departamento de qualidade. A forma orgânica vertical
serve somente para definir a hierarquia, não proporcionando a ligação
horizontal das diversas funções. Para operacionalizar a gestão dos processos,
a empresa necessita de um Comité Interfuncional.
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“Muitas máquinas funcionam sozinhas uma vez que estejam ligadas. Mas, as
máquinas de hoje possuem uma tal capacidade de desempenho que pequenas
anormalidades, como a queda de um fragmento qualquer em seu interior pode,
de alguma forma, danificá-la. Quando isso ocorre, dezenas e em seguida
centenas de componentes defeituosos são produzidos e logo se acumulam.
Com uma máquina automatizada deste tipo, a produção em massa de produtos
defeituosos não pode ser evitada” (Taichi Ohno, 1997)
Ainda segundo Taichi Ohno, “1997) “ é por isso que a Toyota dá ênfase à
autonomação – máquinas que podem evitar tais problemas “autonomamente” –
e não a simples automação. A idéia surgiu com a invenção de uma máquina de
tecer auto-ativada por Toyoda Sakichi (1917 – 1930), fundador da Toyota Motor
Company”. Significa a transferência da inteligência humana para uma máquina.
O desenvolvimento desse modelo é uma história que começa nos anos 50,
quando a economia japonesa estava debilitada e a Toyota, uma empresa de
pequeno porte, tinha um programa de produção de 1.000 carros por mês. Se
fabricasse mais, não conseguiria vender.
Nos anos 50 ambos concluíram que o sistema Ford não poderia funcionar na
Toyota, que era sensivelmente menor e precisava de soluções mais eficientes
e menos dispendiosas.
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Eliminação de Desperdícios.
Nos anos 50, a indústria ocidental tinha muito do que para os japoneses
era desperdício de esforços, materiais, espaço e tempo.
O mesmo era verdadeiro no caso dos recursos humanos: muita gente
cuidando de planejamento e controle da produção, compras, controle da
qualidade, manutenção.
A indústria tradicional seguia uma filosofia conhecida como just-in-case,
que significa manter recursos abundantes, particularmente máquinas e
estoques, em estado de prontidão, para assegurar a produção e
enfrentar as flutuações.
O que os ocidentais enxergavam como precaução, os japoneses
enxergavam como desperdício.
O primeiro componente do sistema Toyota de administração é a
eliminação de desperdícios, por meio da aplicação da filosofia do just-in-
time e das técnicas de racionalização do trabalho, criadas pelo
movimento da administração científica.
Just-in-time significa produzir apenas o necessário, no momento certo.
Kaizen é a palavra japonesa que significa aprimoramento contínuo.
Produção Enxuta.
Esse tipo de pensamento pode ser considerado natural nas indústrias de fluxo
contínuo. Henry Ford, o propulsor da produção em massa, aplicou esse
conceito já no início do século XX nas suas fábricas de automóveis (o famoso
Modelo 7) onde as linhas de montagem eram concebidas de tal maneira que de
uma estação de trabalho passava-se à seguinte no exato momento da sua
utilização (princípio seqüencial).
Onde reside então o segredo? Por que nessa época Ford conseguia o que
anos mais tarde a sua própria indústria não mais conseguiria manter?
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A indústria ocidental recebeu este duro golpe, que exigiu verdadeiros malaba-
rismos, com o advento do mercado mais refinado e exigente em termos de
modelos, tipos, padrões de acabamento etc. Isso minou o conceito de
produção em massa, pois os consumidores passaram a exigir lotes menores e
diversificados.
O longo tempo de preparo das máquinas - tempo perdido, pois a máquina não
está produzindo - antes era contornado com a adoção de lotes grandes (menos
trocas). O estabelecimento dos famigerados lotes econômicos era um dos cita-
dos malabarismos para minimizar este tempo de preparo a custa de lotes
maiores. Formavam-se estoques de materiais destinados a um uso futuro. Um
desperdício pela superprodução
Uma análise objetiva da concepção do Just in Time nos dará conta que
havendo uma produção no conceito JIT (lembre-se, os estoque agora são JIT),
e um fornecimento interno ou externo de componentes com defeitos haverá a
parada do processo. O não cumprimento de uma necessidade produzirá
paradas (desperdícios!), exigindo a presença de um sistema de qualidade total.
Portanto, sem TQC não haverá produção JIT.
As metas colocadas pelo JIT são amplas e ambiciosas. Não são alcançadas da
noite para o dia, mas em um movimento contínuo de aperfeiçoamento - Kaizen.
Zero defeitos.
Tempo zero de preparação (set-up).
Estoques zero.
Movimentação zero.
Quebra zero.
Lead time zero.
Lote unitário (uma peça de cada vez).
Uma produção Just in Time caracteriza-se por profundas alterações no
conceito estrutural.
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KANBAN
Kanban
Disponível em: www.kpc-engineering.de/img/content/illu-kanban
"emitidas" pelo próprio usuário, que irá utilizar este determinado material, toda
vez que for necessário. Temos assim o efeito de "puxar", o que na verdade nada
mais é do que o princípio da reposição - "toda vez que a minha disponibilidade
abaixar peço reposição para continuar o processo sem interrupções".
O Kanban, como uma ferramenta do Just in Time, não poderia ter conceitos
divergentes desse. Todos os conceitos do Just in Time, mais os de gestão das
pessoas, bem como o enfoque na qualidade lhe são inerentes.
Uma gestão industrial com Kanban não pode prescindir sob pena de paralisar
ou ao menos comprometer o processo produtivo, de um sistema de qualidade
total que assegure ao "cliente" interno a qualidade dos produtos recebidos.
(Lembre-se, estamos com estoques minimizados! Não há material à mão para
substituir o defeituoso.)
Matérias-primas;
Produto em processo;
Produtos acabados.
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A percepção desses três tipos fez, com a sua análise em termos de real valor,
com que se estabelecesse o estoque em processo como o primeiro a ser
atacado, uma vez que representa a perda maior. Vejamos o raciocínio:
Há uma inversão das coisas, pensa-se do produto final "para trás" onde cada
um "puxa" o que lhe é necessário para cumprir a sua etapa do processo
produtivo.
rotinas de fluxo para sua execução (definir quem é o cliente e quem é o seu
respectivo fornecedor).
Dessa maneira pode-se dizer que cada caixa ou container seja um cartão, um
Kanban, emitido tantos quantos forem necessários, para assegurar o fluxo,
tendo em vista a quantidade necessária face ao consumo e o tempo de
fabricação desses conjuntos.
Toda vez que uma das embalagens for esvaziada será entregue ao fornecedor
(lembre-se do conceito de fornecedor interno) do produto o cartão Kanban, que
constitui uma ordem de serviço para esse fornecedor, autorizando-o a produzir
aquele material na quantidade estabelecida no cartão. Percebe-se que as
grandes quantidades, os lotes, foram eliminadas, e a redução do tempo de
preparação (set-up) é inevitável, pois do contrário o fornecedor terá de efetuar
trocas de ferramentas em profusão.
Definindo quantos Kanbans cada "cor" pode receber, o fornecedor tem a exata
visão da situação de abastecimento de seu cliente.
ISO 9000
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
Conteúdo
Introdução
Histórico
ISO 9000: Revisão 1994
ISO 9000: Revisão 2000
INTRODUÇÃO
As normas ISO 9000 são normas de gestão e garantia da qualidade que dão as
diretrizes para implantação do sistema de qualidade ao especificar todas as
fases da produção ou da prestação de serviços, desde a execução até o pós-
venda. Portanto, a ISO 9000 tem por objetivo organizar por escrito todas as
fases do processo produtivo (procedimentos) e registrar as ações realizadas.
Através dessa documentação pode-se definir todo o processo produtivo e
melhorá-lo.
HISTÓRICO
A origem das normas ISO 9000 está nas normas BS 5750 publicadas em 1979
pelo Instituto Britânico de Padronização (BSI). Estas consistiam em um
conjunto de normas de produção para controle da qualidade, vigentes apenas
no Reino Unido.
- projetos
- desenvolvimento
- produção
- instalação
- assistência técnica.
Dessa forma, ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 são modelos de garantia da
qualidade e referem-se a situações contratuais (servem como base de
contratos entre fornecedores e clientes). Enquanto a ISO 9004 corresponde à
Gestão da Qualidade, sendo interna à organização e não contratual, apenas
orientativa.
1. Responsabilidades da Administração
2. Sistema da Qualidade
5. Controle de Documentos
6. Aquisição
9. Controle de Processo
18. Treinamento
A nova norma terá como embasamento o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action)
que possibilita a prevenção de erros e implementação de ações buscando a
solução para problemas no sistema. Dessa forma se incentiva a melhoria
contínua.
A atual norma ISO 8402 está sendo revisada para que se torne a futura ISO
9000 (SGQ – Conceitos e vocabulário). Já a futura ISO 9001 será composta
pela junção da ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. Será permitida a exclusão de
requisitos da ISO 9001:2000, ou seja, requisitos que não se aplicam a
determinadas organizações poderão ser omitidos, desde que a exclusão seja
explicitada.
1. Alterações de terminologia;
2. Alterações de escopo;
A data de publicação das novas Normas ISO 9000 está prevista para o quarto
trimestre de 2000, mas as empresas devem começar desde já a se adequar às
futuras normas à partir do último Committes Drafts, cujo conteúdo não deverá
sofrer grande alteração em relação à versão definitiva.
1. Escopo
2. Referências Normativas
3. Termos e Definições
4. Requisitos do SGQ
5. Responsabilidade da Administração
Geral
Necessidades e solicitações do Cliente
Política da Qualidade
Objetivos e Planos da Qualidade
Sistema de Gestão da Qualidade
Análise Crítica pela Administração
Gestão de Recursos:
Geral
Recursos Humanos
Designação de Pessoal (seleção) e treinamento, qualificação e
competência.
Outros Recursos
Informação dos produtos / serviços, infra-estrutura para conformidade
dos produtos e instalações adequadas para trabalho.
Gestão de Processos
Geral
Processos relacionados ao Cliente
Projeto e Desenvolvimento
Aquisição
Produção e operações de serviço
Controle de Não-Conformidade
Serviços de Pós-venda
Geral
Mensuração
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arsilva@carpa.ciagri.usp.br
ghizzi@bitweb.com.br
CONTEÚDO
Introdução
Histórico
Vantagens da ISO 14000
Série ISO 14000
Requisitos da Norma ISO 14001
INTRODUÇÃO
HISTÓRICO
O primeiro certificado brasileiro foi em 1996 com a Bahia Sul Celulose S.A.. Em
pouco mais de um ano e meio, 30 empresas brasileiras obtiveram este
certificado, enquanto na Europa, já haviam 3000 empresas que o possuíam.
Em março de 1999, o Brasil completou um total de 88 empresas certificadas
com a ISO 14000.
Para o ano 2000 está prevista a revisão das Normas ISO 14000.
Requisitos Gerais
Política Ambiental
Planejamento
Aspectos ambientais
Objetivos e metas
Implementação e operação
- Estrutura e responsabilidade
- Comunicação
- Controle de documentos
- Controle operacional
- Monitoramento e medição
- Registros
REFERÊNCIAS
Internet: http://www.qsp.com.br
SILVA, A.R. da. ISO 14000. In: Seminário da Associação dos Especialistas em
Qualidade Total do Estado de São Paulo: Piracicaba. Jun.1998.
SILVA, A.R. da. ISO 14000: Normas para Gestão Ambiental. NOTESALQ.
Piracicaba: ESALQ, out/1998.
Kanban
Disponível em: www.kpc-engineering.de/img/content/illu-kanban
Fluxograma
Disponível em: farm2.static.flickr.com/1272/997116680_3aef4a...
DE CICCO, F. Rumo às ISO 9000:2000. Banas Qualidade, v. 8, n. 77, out /98, p.61.
Internet: http://www.qsp.com.br
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5W1H
Disponível em: : br.geocities.com/.../conteudo/solucoes/5w1h.htm
Acesso em 21/03/2008